Metoder til menneskelig ressourcestyring i en organisation.

Menneskelig ressourcestyring Menneskelige ressourcer (HR) er et sæt af forskellige kvaliteter hos mennesker, der bestemmer deres evne til at arbejde for at producere materielle og åndelige goder, og er en generel indikator for udviklingen af social produktion. Human resource management er det menneskelige aspekt af virksomhedsledelse og de relationer, som arbejdere har med deres virksomheder.

Ledelsesmetoder STYRINGSMETODE er en indflydelsesmetode, en måde at bruge kontroller på. STYRINGSMETODER repræsenterer metoder og teknikker til målrettet indflydelse af kontrolsystemet på det administrerede system for at etablere den mest effektive procedure for at bruge arbejdskraft, materielle, økonomiske og andre ressourcer til at udføre de tildelte opgaver.

Administrative ledelsesmetoder Dette er måder at implementere ledelsespåvirkninger på det administrerede system på, baseret på magt og disciplin. System af retsakter System af normative og metodiske dokumenter Operationelt ledelsessystem INKL

Former for administrativ indflydelse Organisatorisk indflydelse – sikrer samspillet mellem alle elementer i ledelsessystemet og er rettet mod løbende forbedringer organisationsstruktur og ledelsesstrukturer Regulatorisk indflydelse - regulering og eliminering af interferenser og afvigelser, der opstår under produktionen Organisatorisk regulering - påvirkning, der instruerer udøveren til at handle på en bestemt måde. Organisatorisk regulering (produktionsstandarder, optimale størrelser på hold og bedrifter, standard deadlines, standardomkostninger osv.) Ordre Ordreløsning Planlægningsmøde, møde Mundtlige instruktioner

Økonomiske ledelsesmetoder Dette er et sæt måder at påvirke ledelsesobjektets økonomiske interesser på, baseret på udøvendes og lederes materielle og økonomiske interesse for konsekvenserne af truffet handlinger og trufne beslutninger.

De vigtigste kendetegn ved økonomiske styringsmetoder De er grundlaget for motivationssystemet De skaber betingelser for, at ledelsesobjektet kan opfylde det økonomiske interesser Tilskynd det kontrollerede objekt til at handle i den retning, som ledelsesorganet kræver, uden at dets indgriben er stort. Giv det kontrollerede objekt mulighed for at vælge midler og metoder til at udføre tildelte opgaver.

Sociopsykologiske ledelsesmetoder Dette er måder at implementere ledelsespåvirkninger på, baseret på brugen af psykologiens og sociologiens love. Med hensyn til skala og påvirkningsmetoder Sociologiske metoder - rettet mod en gruppe mennesker og deres interaktioner i processen med fælles aktiviteter Psykologiske metoder - rettet mod en bestemt persons personlighed

Sociologiske ledelsesmetoder giver dig mulighed for at etablere medarbejdernes formål og plads i teamet, identificere ledere og yde deres støtte, forbinde motivationen af mennesker med de endelige resultater af produktionen, sikre effektiv kommunikation, sikre løsning af konflikter i teamet.

Det er nemt at indsende dit gode arbejde til videnbasen. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Udgivet den http://www.allbest.ru/

Federal State Budgetary Education Institution

videregående faglig uddannelse

"Petersburg State Transport University"

(FSBEI VPO PGUPS)

Institut for Ledelse og Marketing

Kursusarbejde

om emnet: Metoder til forvaltning af menneskelige ressourcer ved hjælp af eksemplet med Phoenix LLC

Udført af elev

ESU fakultet

MNB-208 gruppe

Kudinova S.A.

Lærer

Krikun V.P.

St. Petersborg, 2013

Indledning

Kapitel 1. Metoder til styring af menneskelige ressourcer i en organisation

Kapitel 2. Undersøgelse af menneskelige ressourcestyringsmetoder ved at bruge eksemplet med Phoenix LLC.

Konklusion

Indledning

Ledere har altid været opmærksomme på, at motivationsaspekter bliver stadig vigtigere i moderne ledelse. Personalemotivation er det vigtigste middel til at sikre optimal udnyttelse af ressourcer og mobilisering af eksisterende menneskelige ressourcer. Hovedmålet med motivationsprocessen er at opnå det maksimale udbytte fra brugen af tilgængelige arbejdsressourcer, hvilket gør det muligt at øge virksomhedens samlede effektivitet og rentabilitet.

Et træk ved personaleledelse under overgangen til et marked er den stigende rolle, som medarbejderens personlighed spiller. Følgelig ændres forholdet mellem motiver og behov, som motivationssystemet kan stole på. For at motivere medarbejderne bruger virksomheder i dag både økonomiske og ikke-finansielle belønningsmetoder.

Relevansen af det undersøgte problem skyldes, at overgangen til et socialt orienteret marked forudsætter behovet for at skabe en tilstrækkelig mekanisme til at motivere arbejdet. Uden dette er det umuligt i praksis at overveje de objektive forudsætninger for at øge produktionseffektiviteten - grundlaget for væksten i realindkomsterne og befolkningens levestandard. økonomisk styring psykologisk personale

Problemet med personalets motivation er ret bredt overvejet i dag i videnskabelige og journalistisk litteratur. Forsøg på at tilpasse klassiske teorier om motivation til moderne tid er dog stort set usystematiserede, hvilket komplicerer den praktiske brug af teknologier og metoder til motivation. Kompleksiteten af den praktiske organisering af personalemotivationssystemet bestemmes også af det dårlige kendskab til egenskaberne ved motivationen af arbejdere, der er ansat i visse sektorer af økonomien og produktionstyper.

Formålet med dette arbejde er at studere teoretiske grundlag metoder til forvaltning af menneskelige ressourcer og overvej deres anvendelse ved at bruge eksemplet med Phoenix LLC-virksomheden, samt give praktiske anbefalinger til forbedring af menneskelige ressourcestyringsmetoder i Phoenix LLC-virksomheden.

Denne kursus arbejde består af en introduktion, en hoveddel, en konklusion, en liste over anvendte ressourcer og et bilag.

Kapitel 1. Metoder til styring af menneskelige ressourcer i en organisation

1.1 Økonomiske metoder til personaleledelse

Økonomiske ledelsesmetoder er et sæt af metoder til indflydelse ved at skabe økonomiske forhold, der tilskynder virksomhedens ansatte til at handle i den rigtige retning og opnå løsninger på de opgaver, de er tildelt.

1. Planlagt økonomisk styring er hovedloven for driften af enhver virksomhed (organisation), der har klart udviklede mål og en strategi for at nå dem. En økonomisk udviklingsplan er hovedformen til at sikre balance mellem markedets efterspørgsel efter et produkt, de nødvendige ressourcer og produktionen af varer og tjenesteydelser. Statsordren omdannes til virksomhedens ordreportefølje under hensyntagen til udbud og efterspørgsel. For at nå de fastsatte mål er det nødvendigt klart at definere effektivitetskriteriet og de endelige resultater af produktionen i form af et sæt indikatorer fastsat i den økonomiske udviklingsplan. Den planlagte økonomiske styrings rolle er således at sammenkæde ovenstående kategorier og mobilisere arbejdsstyrken for at opnå det endelige resultat.

2. Økonomisk regnskab er en metode til økonomisk styring baseret på sammenligning af en virksomheds produktionsomkostninger med resultaterne af økonomiske aktiviteter (salgsmængde, omsætning), fuld refusion af produktionsomkostninger fra modtaget indkomst, sikring af rentabiliteten af produktionen, økonomisk brug af ressourcer og arbejdernes materielle interesse i resultatet af arbejdet.

Det giver dig mulighed for at kombinere virksomhedens interesser med afdelingernes og individuelle medarbejderes interesser. Økonomisk regnskab er baseret på uafhængighed, når virksomheder (organisationer) er juridiske enheder og agere på markedet som frie råvareproducenter af produkter, værker og tjenesteydelser.

3. Vederlag. Løn (medarbejdervederlag) - vederlag for arbejde afhængig af medarbejderens kvalifikationer, kompleksitet, kvantitet, kvalitet og vilkår for det udførte arbejde, samt kompensationsudbetalinger (merbetalinger og godtgørelser af kompenserende karakter, herunder for arbejde under afvigende forhold). fra normalt arbejde under særlige klimatiske forhold og i områder udsat for radioaktiv forurening, og andre kompensationsbetalinger) og incitamentsbetalinger (yderligere betalinger og incitamentsydelser, bonusser og andre incitamentsbetalinger).

Der etableres aflønningssystemer, herunder tarifsatser, løn (tjenestemandsløn), tillægsbetalinger og godtgørelser af kompenserende karakter, herunder for arbejde under forhold, der afviger fra normale vilkår, etableres systemer for tillægsbetalinger og incitamentstillæg og bonussystemer kollektive overenskomster, overenskomster, lokale regler i overensstemmelse med arbejdslovgivning og andre regler retsakter indeholdende arbejdsretlige normer.

Den Russiske Føderations arbejdskodeks regulerer direkte proceduren for kun at anvende takstsystemer for aflønning (artikel 143 i Den Russiske Føderations arbejdskodeks). Denne artikel fastlægger følgende definitioner:

· takstsystemer for aflønning - aflønningssystemer baseret på takstsystemet for differentiering af arbejdstagernes lønninger forskellige kategorier;

· tarifsystemet for løndifferentiering for arbejdstagere af forskellige kategorier omfatter: takstsatser, lønninger ( officielle lønninger), takstplan og tarifkoefficienter;

· takstplan- et sæt takstkategorier af arbejde (fag, stillinger), bestemt afhængigt af arbejdets kompleksitet og krav til arbejdstagernes kvalifikationer ved hjælp af tarifkoefficienter;

· takstkategori - en værdi, der afspejler arbejdets kompleksitet og medarbejderens kvalifikationsniveau;

· kvalifikationskategori - en værdi, der afspejler en medarbejders faglige uddannelsesniveau;

· Tarifering af arbejde - tildeling af arbejdstyper til takstkategorier eller kvalifikationskategorier afhængigt af arbejdets kompleksitet.

Kompleksiteten af det udførte arbejde bestemmes ud fra deres prissætning.

Takstsystemer lønnen er fastsat ved kollektive overenskomster, overenskomster, lokale bestemmelser i overensstemmelse med arbejdslovgivningen og andre regler, der indeholder arbejdsretlige normer. Takstsystemer for vederlag etableres under hensyntagen til en enkelt takst kvalifikationsfortegnelse arbejdernes job og erhverv, en samlet kvalifikationsopslagsbog for stillinger som ledere, specialister og medarbejdere, samt hensyntagen til statsgarantier for løn.

System med aflønning og incitamenter til arbejdskraft, herunder øget løn for arbejde om natten, weekender og arbejdsfrie timer helligdage, overarbejde og i andre tilfælde etableres af arbejdsgiveren under hensyntagen til udtalelsen fra denne organisations valgte fagforeningsorgan. Under alle omstændigheder kan de specificerede tillæg ikke være lavere end dem, der er fastsat i de relevante artikler i Den Russiske Føderations arbejdskodeks.

Således giver arbejdslovgivningen organisationer, der opererer på forskellige områder iværksætteraktivitet, retten til selvstændigt at vælge og etablere aflønningsformer og -systemer for deres ansatte.

I øjeblikket er typerne af former og aflønningssystemer ikke defineret i Den Russiske Føderations arbejdskodeks. Den nuværende version af Den Russiske Føderations arbejdskodeks nævner ikke det ikke-toldmæssige lønsystem. Tidligere var der et system med former og aflønningssystemer, som blev brugt ret effektivt under hensyntagen til industrien og andre detaljer i forretningsenheders aktiviteter. Da art. 135 i Den Russiske Føderations arbejdskodeks angiver specifikt, at en organisation kan bruge alle former og aflønningssystemer, med undtagelse af dem, der er forbudt ved lov, og allerede eksisterende former og systemer er ikke forbudt at bruge den tilrådes at give praktiske anbefalinger om brugen af individuelle aflønningsformer og -systemer, som har vist sig ret godt i de seneste år (også i perioden før markedsforhold).

4. Skattesystemet udgør en vigtig økonomisk mekanisme til at genopfylde statskassen ved at indsamle penge fra virksomheder og borgere. Det er fastsat af staten, eksisterer uden for virksomheden, har en direkte indvirkning på personalet, men efterlader altid et manøvrerum for lederen, selv under betingelserne i skattesystemet.

1.2 Administrative metoder til personaleledelse

Administrativ-juridiske metoder er måder at implementere ledelsespåvirkninger på personalet, baseret på magtforhold, disciplin og et system af administrativ-juridiske sanktioner. Der er fem hovedmetoder til administrativ og juridisk indflydelse: organisatorisk og administrativ indflydelse, disciplinært ansvar og sanktioner, økonomisk ansvar og sanktioner, administrativt ansvar og sanktioner.

Organisatorisk påvirkning er rettet mod at organisere produktions- og ledelsesprocessen og omfatter:

1. Organisatorisk regulering. Organisatorisk regulering bestemmer, hvad en ledelsesmedarbejder skal gøre og er repræsenteret af regler om strukturelle opdelinger, der fastlægger opgaver, funktioner, rettigheder, pligter og ansvar for afdelingerne og tjenesterne i organisationen og deres ledere. Med udgangspunkt i bestemmelserne udarbejdes personaleplanen for denne enhed, og dens daglige aktiviteter tilrettelægges. Anvendelsen af bestemmelserne gør det muligt at evaluere resultaterne af aktiviteterne i en strukturel enhed og træffe beslutninger om moralske og materielle incitamenter for dens ansatte.

2. Organisatorisk regulering. Organisatorisk standardisering i organisationer involverer stort antal standarder, herunder:

· kvalitets- og tekniske standarder ( tekniske specifikationer, organisationsstandarder osv.);

· drifts- og reparationsstandarder (af planlagt og forebyggende karakter);

· arbejdsstandarder (karakterer, satser, bonusskalaer);

· finansiel og kredit (beløbet af egen driftskapital, tilbagebetaling af banklån);

· standarder for rentabilitet og forhold til budgettet (fradrag til budgettet);

· materialeforsyning og transportstandarder;

· organisations- og ledelsesstandarder (interne arbejdsmarkedsbestemmelser, procedurer for registrering af ansættelse, afskedigelse, overdragelse, forretningsrejser).

3. Organisatoriske og metodiske instruktioner.

Organisatorisk og metodisk instruktion udføres i form af forskellige instrukser og retningslinjer, der er gældende i organisationen. I handlingerne med organisatorisk og metodisk instruktion gives der anbefalinger til brugen af visse moderne ledelsesværktøjer, og ledelsespersonalets værdifulde erfaring tages i betragtning.

Handlinger af organisatorisk og metodisk instruktion omfatter:

· jobbeskrivelser, etablering af rettigheder og funktionelle ansvar ledelsespersonale;

· metodologiske instruktioner, der bestemmer rækkefølgen, metoderne og arbejdsformerne til løsning af et særskilt teknisk og økonomisk problem;

· arbejdsinstruktioner, der definerer rækkefølgen af handlinger, der udgør ledelsesprocessen.

Handlinger om organisatorisk regulering, standardisering og organisatorisk og metodisk instruktion er normative. De offentliggøres af organisationens leder og i tilfælde, der er fastsat i gældende lovgivning - i fællesskab eller efter aftale med de relevante offentlige organisationer og er obligatoriske for afdelinger, tjenester, embedsmænd og de medarbejdere, de henvender sig til.

Den administrative indflydelse kommer til udtryk i form af en kendelse, anvisning eller anvisning, som er retshandlinger af ikke-normativ karakter. De udstedes for at sikre overholdelse, implementering og anvendelse af gældende lovgivning og andre regler samt for at give retskraft til ledelsesbeslutninger. Ordrer udstedes af organisationens linjeleder. Ordrer og instruktioner udstedes af lederen af en produktionsenhed, afdeling, organisationens service eller lederen af en funktionel enhed.

1.3 Sociale og psykologiske metoder til personaleledelse

Socialpsykologiske metoder er måder at implementere ledelsesmæssige påvirkninger på personalet, baseret på brugen af sociologiens og psykologiens love. Disse metoder henvender sig både til grupper af medarbejdere og enkeltpersoner. I henhold til skalaen og påvirkningsmetoderne kan de opdeles i: sociologiske, rettet mod grupper af medarbejdere i processen med deres produktionsinteraktion, og psykologiske, målrettet at påvirke den indre verden specifikt.

1. Sociologiske metoder. De spiller en vigtig rolle i personaleledelsen, gør det muligt at etablere medarbejdernes formål og plads i teamet, identificere ledere og yde deres støtte, forbinder motivationen af mennesker med de endelige resultater af produktionen, sikrer effektiv kommunikation og konfliktløsning. Sociologiske metoder udgør videnskabelige værktøjer i arbejdet med personale, de giver de nødvendige data til udvælgelse, vurdering, placering og uddannelse af personale og giver dig mulighed for at træffe informerede personalebeslutninger.

2.Psykologiske metoder. Psykologiske metoder spiller en vigtig rolle i arbejdet med personale, da de er rettet mod en specifik personlighed hos en arbejder eller medarbejder og som regel er strengt personaliserede og individuelle. Deres hovedtræk er deres appel til indre verden en person, hans personlighed, intelligens, image og adfærd for at lede en persons interne potentiale til at løse specifikke problemer i organisationen.

Brugen af en eller anden metode til personaleledelse afhænger af arbejdsstyrkens etablerede normer og værdier, såvel som af målene og filosofien for den virksomhed, der udføres, og forårsager forskellige reaktioner blandt individer. I denne henseende skelnes der mellem følgende typer af medarbejders arbejdsadfærd i organisationen:

· første type - en person accepterer og deler fuldt ud normerne og principperne for adfærd i organisationen;

· anden type - en person accepterer ikke organisationens værdier, men forsøger fuldt ud at følge de normer og former, der er vedtaget i organisationen;

· tredje type - en person accepterer organisationens værdier, men accepterer ikke de adfærdsnormer, der findes i den.

Arbejdsadfærden hos en organisations medarbejder er påvirket af en række regulatorer: ordrer, instruktioner, regler, regler, traditioner, skikke, statens love, sociale adfærdsregler, familietraditioner.

Således kan vi konkludere:

Økonomiske metoder er indirekte påvirkning til kontrolobjektet (personel). Deres essens er, at de udøvende får mål, begrænsninger og en generel adfærdslinje. Rettidigheden og kvaliteten af at udføre opgaver fremmes af materielle belønninger på grund af de resulterende besparelser eller ekstra fortjeneste. Mængden af belønninger bør direkte afhænge af de opnåede resultater.

Disse metoder har deres ulemper. For eksempel er de ineffektive for personer i intellektuelle erhverv i tilfælde, hvor det tager for lang tid at opnå resultater, i tilfælde af at udføre strategiske aktiviteter.

Administrative metoder er styring og regulering af personaleaktiviteter på baggrund af ordrer, instruktioner og specifikke opgaver til udførende. Samtidig får sidstnævnte minimal uafhængighed i processen med at udføre det tildelte arbejde. Disse metoder kan være ledsaget af belønninger og sanktioner for vellykket eller mislykket præstation.

Det grundlæggende træk ved disse metoder er subjektivitet. De belønner præstation frem for initiativ. Deres effektivitet afhænger i høj grad af lederne og næsten ikke afhængig af de udøvende.

Sociopsykologiske metoder involverer at opmuntre medarbejdere til at præstere effektivt gennem psykologisk, moralsk og social indflydelse. De er rettet mod at skabe et gunstigt moralsk og psykologisk klima i teamet og udvikle gunstige relationer mellem medarbejderne. På den anden side er de nødvendige for at frigøre den enkelte medarbejders personlige potentiale. Hovedmålet med denne gruppe af metoder er selvrealisering af alle medlemmer af virksomhedens team.

Hver af disse metoder kan være optimale i specifikke situationer. Derfor bruges de i varierende grad i overensstemmelse med udviklingssituationen. Desuden skal det understreges, at i personaleledelse særlig opmærksomhed det er nødvendigt at være opmærksom på sociopsykologiske ledelsesmetoder. Dette er bestemt af det faktum, at konvergensen af formelle og uformelle ledelsesstrukturer i høj grad er medieret af denne metode.

For at opsummere skal det siges, at hver af disse metoder vil være mere effektive, hvis de bruges sammen med yderligere to metoder.

Kapitel 2. Undersøgelse af menneskelige ressourcestyringsmetoder ved at bruge eksemplet med Phoenix LLC.

2.1 Generelle karakteristika for Phoenix LLC

PHOENIX LLC er en succesfuldt udviklende virksomhed på markedet for salg og indkøb af byggeprojekter og -organisationer i St. Petersborg, Nordvest og andre regioner i Rusland siden 2009.

De vigtigste aktiviteter er:

· Engros-, mindre engros- og detailhandel med sanitetsprodukter.

· Indkøb af materialer til byggeprojekter.

Professionelt team, minimumspriser, konstant tilgængelighed af en bred vifte af produkter, hurtighed og servicekvalitet.

Dette firma tilbyder den seneste generation af VVS-armaturer, både økonomiklasse og dyre luksus VVS-armaturer, engros- og detailhandel. Lad os overveje de økonomiske indikatorer for virksomhedens aktiviteter, nemlig dynamikken i de vigtigste økonomiske indikatorer over de seneste tre år.

Arbejdskapital er en integreret del af enhver virksomheds aktiver. Deres absolut værdi og andel i aktivstrukturen påvirker virksomhedens driftseffektivitet og finansielle stabilitet. For at analysere en virksomheds finansielle aktiviteter er det derfor nødvendigt at overveje strukturen af balancen.

Tendensen med gradvis vækst i overskuddet og omkostningsreduktion. Hvis overskuddet i 2012 udgjorde 1,5 millioner rubler, steg overskuddet i 2013 med 700.000 tusind rubler. Disse ændringer var drevet af hurtigere, løbende prisstigninger og bedre kundeservice.

Denne virksomhed er forholdsvis ny på markedet, og derfor har denne virksomhed ikke nået sin eksistens modenhed, så virksomheden øger gradvist medarbejderstaben.

Virksomhedens personalesammensætning er stigende, virksomhedens omsætning vokser, og virksomheden kræver nye arbejdskraftressourcer. Ledelsen fandt det nødvendigt at ansætte nye medarbejdere såsom: leder af salgsafdelingen, leder af salgsafdelingen, leder af leveringsafdelingen og speditør.

Konklusion: Virksomheden tager fart hvert år på grund af stigende priser og salgsmængder. Phoenix LLC tiltrækker nye arbejdskraftressourcer for at udvide virksomheden. På i øjeblikket Virksomheden beskæftiger 17 medarbejdere. En stigning i antallet af medarbejdere, der er direkte involveret i salg, kan føre til en stigning i medarbejdernes interesse for virksomhedens anliggender og i de opnåede resultater. Virksomheden er på udviklingsstadiet, virksomhedens mål er at udvide sit salg ikke kun i den europæiske del af Rusland, men også i udlandet.

2.2 Analyse af menneskelige ressourcestyringsmetoder hos Phoenix LLC

Hovedformålet med personaleudvælgelsessystemet hos Phoenix LLC, som omfatter søgning, udvælgelse, vurdering og tilpasning af nye medarbejdere, er at ansætte højt kvalificeret personale. Sammen med høje kvalifikationer har virksomhedens medarbejdere et stort udviklingspotentiale, da virksomhedens personalepolitik primært er fokuseret på ”vækst indefra” – gennem personalereserven. I den forbindelse introducerer virksomheden avancerede teknologier til personalevurdering og udvikling. Dette vil give virksomheden mulighed for mere effektivt at uddanne og udvikle virksomhedens personale.

Ledernes indsats er rettet mod den konstante udvikling af medarbejderens kreative og faglige potentiale og sikrer, at en interesseret indstilling til arbejdet er den daglige norm. Dette er nødvendigt for at sikre, at hver medarbejder føler sig involveret i virksomhedens aktiviteter, deler dens værdier og bidrager til opnåelsen af fælles mål.

Lederstil kan defineres som en kombination af autoritære og liberale stilarter. Dette giver dig mulighed for at drage fuld fordel af disse stilarter. Tilstedeværelsen af en autoritær stil er angivet med sådanne tegn som: for en leder er det vigtigste produktionsresultater; kontrollen er streng og konstant; Relationer til underordnede er officielle, afstand bevares. Dette sikrer streng orden, kvalitet af arbejdet og produktivitet. Tegn liberal stil er, at lederen stiller opgaven, giver betingelserne for dens gennemførelse, underordnede får fuld frihed til at træffe beslutninger og vælge måder at udføre opgaver på, de kontrollerer selvstændigt kvaliteten af arbejdet. Som følge heraf sikres et højt ansvar og uafhængighed hos underordnede, initiativ og medarbejderinteresse øges.

De vigtigste egenskaber, der bidrager til medarbejdernes karrierevækst: faglighed, kompetence, kreativitet, kreativ tilgang og fornuftigt initiativ. Enhver medarbejder, der besidder disse egenskaber, har mulighed for at gennemgå alle niveauer af karrierestigen op til lederstillinger.

Ledelsen forsøger at give medarbejderne ikke kun gode forhold til arbejde, men bestræber sig også på at give medarbejderne fritid, samt lære dem nye salgsteknikker.

Phoenix LLC bruger et tidsbaseret system til aflønning, og dets tidsbaserede bonusversion bruges. Efter aftale mellem parterne, for arbejdere, specialister og ansatte iflg ansættelseskontrakter(kontrakter) etableret passende aflønningssystemer, tarifsatser og lønninger, bonusser og andre incitamentsbetalinger. Grundlønssatsen afhænger af medarbejderens position i virksomhedens hierarkiske struktur.

Lønkassen består af alle materielle betalinger for arbejde til lønmodtagere, hvoraf hovedsageligt er betalinger af konstant og variabel karakter. Den faste del af lønnen for organisationens medarbejdere består af:

Betalingsfond baseret på tarifsatser (løn).

Yderligere betalingsfond.

Den gennemsnitlige løn i St. Petersborg er 36.375 tusind rubler. Dermed får virksomhedens medarbejdere gennemsnitslønnen i byen.

Generelt er Phoenix LLC's kontantbetalingssystem designet til at give de fleste ansatte det ønskede indkomstniveau under forudsætning af en samvittighedsfuld holdning til arbejde og opfyldelse af deres pligter.

Forudsætningerne for en vellykket funktion af bonussystemet hos Phoenix LLC kan overvejes:

Det korrekte valg af et system af indikatorer baseret på de specifikke opgaver, som organisationen står over for;

Differentiering af indikatorer afhængigt af enhedernes rolle og karakter, positionsniveau;

Orientering af bonusindikatorer til bidraget til de endelige resultater, effektivitet og kvalitet af arbejdet, under hensyntagen til virksomhedens resultater;

Specificitet og klarhed af kriterier for vurdering af resultater.

Med hensyn til størrelsen af den bonus, der gives til medarbejderen, påvirkes størrelsen af det samlede overskud modtaget af virksomheden, denne bonus udbetales en gang om året og kaldes den 13. løn, det er medarbejderens månedlige løn. Bonus baseret på præstationer og bonusser for at opnå individuelle resultater bruges kun, når aflønning af salgschefer afhænger direkte af, hvor godt de opfylder salgsplanen.

Andre metoder til motivation hos Phoenix LLC omfatter indirekte økonomisk motivation - motivation fritid. Dens former er: forkortet arbejdstid, øgede ferier, glidende eller fleksible arbejdsplaner og tilrådighedsstillelse af fri.

For at studere Phoenix LLC's økonomiske motivationssystem og identificere problemer i dets ledelsessystem, blev der gennemført en undersøgelse af virksomhedens personale. I alt blev 25 personer med forskellige specialer interviewet. Gennemsnitsalderen for de adspurgte er 30 år. Mænd og kvinder deltog i undersøgelsen.

Som undersøgelsen viste, er størstedelen af respondenterne ikke helt tilfredse med det eksisterende personalebonussystem i virksomheden, og hvordan det fungerer. På spørgsmålet om, hvorvidt der ofte udbetales bonus på virksomheden, svarede 30 % af de adspurgte, at der er bonus på virksomheden, men de udbetales ret sjældent, oftest sidst på året, og deres størrelse er ret lille.

På spørgsmålet om lønniveauet var svaret, at alle ikke-kategorier af arbejdere i denne virksomhed er tilfredse med det eksisterende lønniveau.

Undersøgelsen viste således, at virksomhedens personale som helhed utilfredsstillende vurderer bonussystemet som en del af motivationssystemet i virksomheden og noterer sig behovet for revision og forbedring.

Efter at have analyseret virksomheden indefra kan der drages flere konklusioner:

1) virksomheden forsøger at forbedre sine personaleledelsesteknikker;

2) der er flere problemer i denne virksomhed, såsom at ikke alle medarbejdere er tilfredse med deres løn, og der er ringe opmærksomhed på den administrative og juridiske metode;

3) organisationen opererer med succes på markedet, takket være samarbejdet med dets personale, der stimulerer det økonomiske metoder(mest).

2.3 Praktiske anbefalinger til forbedring af menneskelige ressourcestyringsmetoder hos Phoenix LLC

Efter at have lavet en konklusion om dette firmas problemer, kan vi tilbyde følgende anbefalinger.

Forbedring af aflønningssystemet:

1. Takst- og lønsystemet er håbløst forældet og opfylder ikke realiteterne i dag, det skal opdateres.

2. Retningen af incitamentssystemet skal svare til taktikken og strategien for ledelse af virksomheden, dens divisioner og personale. Prioritering mellem forskellige opgaver bør ikke foregå ad administrative metoder, men have en objektiv økonomisk karakter.

3. Incitamentsbetalinger bør være tæt knyttet til individuelle og kollektive resultater.

4. Størrelsen af incitamentsbetalinger skal være betydelig og meningsfuld for medarbejderen.

5. Væksten i lønningerne i forhold til væksten i arbejdsproduktiviteten (salgspræstationer) skal reguleres i overensstemmelse med planlægningsmålene.

De vigtigste opgaver i teamet:

1. Sikring af en stigning i arbejdskraftens produktivitet, kvalifikationer og faglige færdigheder hos arbejdere,

2. bedre udnyttelse af arbejdstiden, styrkelse af arbejdsdisciplinen, indførelse af avancerede former for arbejdsorganisation;

Arbejdet med at organisere konkurrencen omfatter:

1. Formidling af månedlige produktionsmål til hele teamet af medarbejdere;

2. Formidling af bedste praksis fra vinderne af konkurrencen og erfaringerne fra dens organisation;

3. Organisering af regnskab og rapportering af konkurrencen og kommunikation af dens resultater til hver medarbejder i holdet, moralsk og materiel opmuntring til vinderne.

Vinderne af konkurrencen udvælges ud fra et sæt indikatorer. For produktionsafdelinger er for eksempel følgende indikatorer defineret:

1) opfyldelse af planen for salg af kommercielle produkter i et givet område;

2) implementering af planen til kostpris (omkostningsestimat);

3) niveauet af pædagogisk arbejde i teamet (fravær af overtrædelser af arbejdsdisciplin, fravær osv.).

Udbetaling af bonusser til vinderne sker kvartalsvis i beløbet: for førstepladsen - med 20%, til lederen af afdelingen - med 40%, for andenpladsen - med 10%, til lederen - med 20%.

De fornemmeste får en værdifuld gave og er optaget på ærestavlen, som opdateres en gang årligt.

For generelle resultater arbejde i slutningen af året, med forbehold af opfyldelsen af planen for salg af produkter og overskud, kan medarbejdere opmuntres med yderligere vederlag. Vederlagets størrelse bestemmes afhængigt af medarbejderens arbejdsaktivitet, størrelsen af den gennemsnitlige løn, han modtog pr. år og varigheden tjenestetid hos virksomheden.

Et vigtigt element i personaleledelsen er arbejdet med unge. Unge arbejdere er mere tilbøjelige til at tænke ukonventionelt, udvise initiativ og have større effektivitet. Blandt dem kan fremtidige chefer og ledere af virksomheden vokse op. Samtidig har de unge en unik værdiskala og deres egne sociale retningslinjer, uudviklede, til tider let foranderlige livssyn, lidt arbejds- og livserfaring. Derfor valgte man i arbejdet med unge medarbejdere efter anbefaling vejen til intensiv støtte til positive personlighedstræk, som bidrager til at øge produktionseffektiviteten.

Konklusion

En nødvendig og vigtigste betingelse for en medarbejders effektive arbejde, produktiv præstation trufne beslutninger og det planlagte arbejde i organisationen er dens motivation - processen med at opmuntre hver enkelt medarbejder og alle teammedlemmer til aktivt at arbejde for at tilfredsstille deres behov og nå organisationens mål.

I naturvidenskaben er der baseret på empirisk forskning udviklet flere teorier, der beskriver faktorer, der påvirker motivation og indholdet af motivationsprocessen. Såkaldte indholdsteorier fokuserer på, hvordan forskellige behovsgrupper påvirker menneskelig adfærd. Udbredt anerkendte begreber i denne gruppe er Maslows behovshierarki, Herzbergs tofaktorteori og McClellands teori om erhvervede behov. Motivationsprocessen afsløres i teorier, der forsøger at forklare, hvorfor folk er villige til at udføre bestemte handlinger, hvor de bruger mere eller mindre indsats. Forventningsteori, lighedsteori, kompleks procesteori om motivation, der forklarer, hvordan mennesker skal påvirkes for at tilskynde dem til at arbejde effektivt, giver ledere nøglen til at opbygge et effektivt system til at motivere mennesker.

Problemer med at motivere medarbejdere i en virksomhed, som er en af de vigtigste i virksomhedens arbejde, kræver utrættelig opmærksomhed fra ledere, chefer for divisioner, afdelinger og tjenester. Det er nødvendigt at overvåge effektiviteten af de former og metoder til motivation, der findes i virksomheden, og korrigere dem under hensyntagen til moderne krav og tilgange.

Lederen af en virksomhed skal være bekendt med moderne metoder og former for motivering af medarbejdere og have en god forståelse for de teoretiske og praktiske problemer i denne aktivitet.

Den primære motivationsfaktor for virksomhedens ansatte er lønniveauet.

Som analysen af aflønningssystemet for Phoenix LLC, udført i dette arbejde, viser, i denne virksomhed er hovedformen for direkte økonomisk motivation i Phoenix LLC lønninger for at udføre hovedarbejdet, hvoraf den variable del betales i form af af en bonus. Grundlaget for bonusser hos Phoenix LLC er hovedsageligt indikatorer for salgsvolumen og leverede tjenester. Præstationsbonusser og bonusser for at opnå individuelle resultater anvendes kun ved aflønning af salgschefer.

Bonussystemet baseret på teamets (arbejdsgruppens) præstationer anvendes ikke på den undersøgte virksomhed.

Undersøgelsens resultater viser, at medarbejderne i Phoenix LLC ikke alle er tilfredse med lønnen. Nogle anser den for uretfærdig løn, hvilket ikke svarer til deres idé om deres løn, manglen på dens forbindelse med resultaterne af deres arbejde. De mener, at et nyt veludviklet aflønningssystem skal afhjælpe deres utilfredshed.

De problemer, der blev identificeret under analysen af betalingssystemet, gør det muligt at konkludere, at det største ledelsesproblem i Phoenix LLCs bonussystem i øjeblikket er behovet for at skabe et fleksibelt aflønningssystem, der består af to komponenter: en basissats og yderligere incitamentsbetalinger afhængig af individuelle resultater og/eller afdelings-/virksomhedspræstationer.

Dette aflønningssystem indebærer dannelse af et nyt bonussystem og udvikling af nye regler om bonusser.

Liste over anvendte ressourcer

1. Apish F.N. Grundlæggende i moderne teorier om motivation. - Maykop: Ajax LLC, 2011. - 150 s.

2. Verkhoglazenko, V. Personalemotivationssystem / V. Verkhoglazenko // Director’s consultant. - 2010. - Nr. 4. - s. 23-34

3. Ashirov D.A. Personaleledelse. -- M.: Videregående uddannelse og videnskab, 2012. -- 336 s.

4. Geraseva, N.B. Opbygning af et system for medarbejdermotivation. - 2007. - Nr. 1. S.40-48.

5. Genkin B.M. Motivering. - M.: Norma-Infa, 2008. - 346 s.

6. Gerchikov V.I. Motivation, incitamenter og aflønning af personale. Tutorial. - State University- Højere Handelsskole, 2006. - 110 s.

7. Volgin A.P. Modin A.A. Matirkina V.P. Personaleledelse i en markedsøkonomi. - M.: Delo, 2011. - 331 s.

8. Rachkova S.B. Evaluering af resultaterne af motivationsforskning. Valg af et motivationssystem, der er tilstrækkeligt til virksomhedens strategi, hvordan man implementerer ændringer i motivationssystemet.//Pharmaceutical Review.- M.: Unico Inform, april 2006. - 64 s.

9. Krikun V.P. Metodiske anbefalinger til studiet af disciplinen. - St. Petersborg; PGUPS, 2004-43 s.

10. Egorshin A.P. Personaleledelse. - M.: Unity, 2011. - 499 s.

11. Den Russiske Føderations arbejdskodeks af 30. december 2001 blev vedtaget af statsdumaen for Den Russiske Føderations føderale forsamling den 21. december 2001 (som ændret den 25. november 2009) (som ændret den 1. januar 2013 ).

12. Gerchikov, V.I. Personaleledelse / V.I. Gerchikov. - M.: Infra-M, 2012. - 136 s.

13. Drucker Peter F. Ledelsespraksis. : Per. fra engelsk: Lærebog. godtgørelse. - M.: Williams, 2008. - 398 s.

14. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Personaleledelse. - M.: PRIOR, 2011.-520 s.

15. Zaitsev G.G., Cherkasskaya G.V. Ledelse af erhvervskarriere. Studievejledning. - St. Petersburg, St. Petersburg State University, 2004 - 288 s.

16. Vichev V.P. Moral og social psyke. - M.: Infra, 2011. - 341 s.

17. Emelyanov E.N., Povarnitsyna S.E. Personale i organisationen. - M.: Infra, 2006. - 246 s.

18. Dubrovina I.V. Psykologi af personaleledelse. - M.: Infra, 2008. - 331 s.

19. Gezman A. Ya Psykologi af følelsesmæssige relationer. - M.: Infra, 2007. - 379 s.

20. Ershov A.A. Personlighed og team. - Skt. Petersborg: Peter, 2010. - 231 s.

Udgivet på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

Koncept og karakteristika for klassificeringen af menneskelige ressourcestyringsmetoder. Karakteristika og mekanismer til brug af administrative, sociopsykologiske, økonomiske, kvantitative styringsmetoder. Metoder til psykologisk påvirkning.

test, tilføjet 12/12/2016

Overvejelse af essensen af ledelsesmæssige påvirkninger på personalet. Generelle karakteristika for "Oktoberjernbanen". Analyse af virksomhedens forsyning af menneskelige ressourcer. Praktiske anbefalinger til forbedring af menneskelige ressourcestyringsmetoder.

kursusarbejde, tilføjet 13.01.2016

Vigtigheden af forskningsmetoder for personaleledelse i virksomheder. Årlig formaliseret vurdering af medarbejdernes præstationer. Forskning i effektiviteten af praktiske metoder til forvaltning af menneskelige ressourcer i russiske virksomheder.

test, tilføjet 12/03/2011

Opgaver inden for personaleledelse under markedsforhold. Principper for menneskelige ressourcestyringskonceptet for RAO UES i Rusland. Organisation og strukturering af personaletjenesten: personaletjenestens funktioner og struktur.

abstrakt, tilføjet 27/08/2009

Human Resource Management (HRM) koncept. Karakteristika for HRM-systemer. Stadier af CR-ledelse. Generelle karakteristika for virksomheden "World of Books" LLC. Analyse af virksomhedens strategiske planlægningssystem og menneskelige ressourcestyringssystem.

kursusarbejde, tilføjet 20/04/2017

Ændring af begrebet personaleledelse. Organisationens personalestruktur. Personalepotentiale. Problemer med forvaltning af menneskelige ressourcer. Kvaliteten af menneskelige ressourcer. Model personalepolitik. Human Resource Management Service.

test, tilføjet 19/12/2008

Grundlæggende principper for udvikling af en human ressource management strategi i en organisation. Forskellen mellem personaleledelse og personaleledelse. Analyse af strategisk ledelse hos Ecocourier Int. Niveauer for udtryk for lederkompetence.

afhandling, tilføjet 27.10.2015

Moderne tilgange til løsning af problemer inden for menneskelig ressourcestyring. Funktioner af menneskelig ressourcestyring i Rusland. Undersøgelse af problemet med motivation i Parmalat MK LLC. Muligheder for at forbedre motivationssystemet.

kursusarbejde, tilføjet 11/02/2014

System for uddannelse og omskoling af medarbejdere i personaleledelsescentre. Prioriterede arbejdsområder for personaleledelsesydelser. Analyse af personalebemanding hos den transnationale virksomhed Raiffeisen International.

test, tilføjet 28/01/2016

Essensen og karakteristika ved menneskelige ressourcer. Analyse af den nuværende tilstand af menneskelig ressourcestyring i russiske organisationer. Funktioner ved dannelsen af en intern styringsmekanisme, udvikling af anbefalinger til forbedring af den.

Forbundsstatsundervisning

oprettelse af det Højere erhvervsuddannelse

Novosibirsk statslandboer

Universitet

Prøve

disciplin: Udenlandsk ledelseserfaring

emne: Metoder til styring af virksomheders menneskelige ressourcer

Færdiggjort af: Kustysheva Galina Sergeevna

Speciale: State Medical University

Gruppe: 60721

Kode: 07820

Novosibirsk 2010

Indledning

Vigtigheden af forskningsmetoder for personaleledelse i virksomheder

Metoder til forvaltning af menneskelige ressourcer

Undersøgelse af effektiviteten af praktiske metoder til forvaltning af menneskelige ressourcer i russiske virksomheder

Konklusion

Litteratur

Indledning

Begrebet "menneskelige ressourcer" blev først brugt i amerikansk ledelse i begyndelsen af 1970'erne. De begyndte at bevæge sig fra personaleledelse til personaleledelse. Dette var ikke en simpel begrebsændring, men var en udvidelse af personaleservices funktioner. At henvende sig til personalet som en ressource betyder:

for det første dens personalisering og individuelle tilgang til alle medarbejdere inden for rammerne af at kombinere virksomhedens og medarbejderens interesser. I tilfælde af divergens i interesser sætter virksomheden (virksomheden) stimulerende og motiverende indflydelse på personen i gang, så han forbinder sine aktiviteter med organisationens interesser;

for det andet anerkender en sådan overgang bevidstheden om problemet med mangel på kvalificeret og højt kvalificeret personale, som fører til konkurrence om viden, færdigheder og evner på arbejdsmarkedet;

for det tredje betyder overgangen til menneskelig ressourcestyring en afvigelse fra ideen om personale som "begavet kapital", hvis udvikling ikke kræver økonomiske, arbejdskraft, organisatoriske, tid eller andre omkostninger fra arbejdsgiverens side.

Begrebet "menneskelige ressourcer" anerkender behovet for investering i dannelse, brug og udvikling af menneskelige ressourcer baseret på deres økonomiske gennemførlighed, for at tiltrække en mere professionelt kvalificeret medarbejder, uddanne ham og holde ham i en høj arbejdstilstand, og skabe betingelser for den kreative og faglige udvikling af hver enkelt medarbejder. Denne tilgang indebærer behovet for en mere fuldstændig brug af arbejdernes viden, færdigheder og evner. Derfor lægges vægten på arbejdet med personaleændringer, især indsatsen for at udvikle og identificere medarbejderens skjulte kompetencer.

I begrebet "personaleledelse" blev disse spørgsmål ikke taget i betragtning i et sådant omfang, da de gik ud over rammerne for virksomhedsintern ledelse, og personaleledelsen gik ikke ud over virksomheden.

I rent praktisk Implementeringen af personalekonceptet var præget af følgende nye aspekter i personalearbejdet:

implementering af efterspørgselsprognoser for visse kategorier af personale;

overgang til aktive metoder rekruttering og udvælgelse af personale;

betydelig udvidelse af brugen af intern personaleuddannelse;

brug af årlig formaliseret vurdering af medarbejdernes præstationer og potentiale mv.

Human resource managements rolle er blevet defineret ved at "assistere" linjeledelsen med at styre forandringer, udvikle og effektivt bruge medarbejdernes kompetencer i overensstemmelse med organisationens mål.

Hovedforskellen mellem begrebet menneskelige ressourcer og begrebet personaleledelse er anerkendelsen af den økonomiske gennemførlighed af kapitalinvesteringer forbundet med at tiltrække den bedste kvalitet arbejdsstyrke, dets kontinuerlige træning, vedligeholde det i funktionsdygtig stand og endda skabe betingelser for fuld identifikation af de evner og evner, der er iboende hos individet, med deres efterfølgende udvikling.

1. Forskningsmetodernes betydning for personaleledelse i virksomheder

Store undersøgelser af menneskelig ressourcestyringspraksis i Rusland er sjældne, og derfor er spredning af information om dem meget efterspurgt på markedet. Forfatteren giver kort information om den russiske del af undersøgelsen af HR-metodernes indvirkning på virksomhedernes præstationer, som blev udført af Stockholm School of Economics i fire lande: Rusland, USA, Kina og Finland.

Forskningshypotesen inkluderede en antagelse om virkningen af sådanne universelle metoder til personaleledelse, som er bevist i Vesten, som høje lønninger, variable betalinger, overdragelse af medarbejdere med ejendomsrettigheder, karrierefremgang for medarbejdere, personaleuddannelse, præstationsevaluering og andre. Ved gennemførelsen af undersøgelsen blev praksis med at bruge hver af de anførte metoder undersøgt ved hjælp af eksemplet fra hundredvis af virksomheder, og deres effektivitet blev analyseret. Forskningsværktøjet var et spørgeskema, hvis struktur er præsenteret i artiklen, og hvis spørgsmål blev bedt om at blive besvaret af ledere og en række medarbejdere i virksomheden.

Det var vigtigt at indsamle den maksimale mængde af omfattende information om ledelsen i hver specifik virksomhed, for at identificere tendenser, der er karakteristiske for det russiske marked, med et ord, at udføre benchmarking for at kunne give disse oplysninger til virksomhedernes personaletjenester.

Undersøgelsen viste, at de mest effektive metoder til at påvirke medarbejderes evner, motivere dem og forbedre præstationer i Rusland er træning og kompetenceudvikling samt vurdering af præstationer og evner.

For at motivere medarbejderne bruges følgende: karrierefremgang for personalet i virksomheden, aflønning, kommunikation.

Undersøgelsens praktiske betydning for russiske virksomheder ligger i evnen til at bruge dens resultater i to retninger: når de underbygger praktiske anbefalinger til personaletjenesterne i de undersøgte virksomheder, samt når de udfører konsulentprojekter inden for menneskelig ressourcestyring i fremtiden.

Stockholm School of Economics gennemførte med økonomisk støtte fra det svenske forskningsråd en undersøgelse af virkningen af brugen af praktiske metoder til menneskelig ressourcestyring i russiske virksomheder på resultaterne af deres aktiviteter. Den udførte forskning er en del internationalt projekt, der afholdes samtidigt i USA, Kina, Finland og Rusland.

Præsenteret her russisk del forskning, som var baseret på en analyse af arbejdet i 101 virksomheder. Den empiriske undersøgelse blev udført ved hjælp af en relativt ny, men dynamisk udviklende multivariat metode til strukturel analyse, som normalt viser gode resultater under forhold, hvor stikprøvestørrelsen er lille, og det er umuligt at komme med forslag på forhånd om fordelingsloven for de tilgængelige værdier.

Menneskelige ressourcestyringsmetoder

Teorien og praksis for menneskelig ressourcestyring af succesfulde udenlandske og russiske virksomheder giver os mulighed for at tale om de vigtigste ledelsesmetoder fra deres arsenal. Lad os overveje disse metoder i detaljer.

Typisk tiltrækker høje lønninger flere ansøgere, hvilket gør det muligt for organisationen at være mere selektiv og give fortrinsret til de kandidater, der er i højere grad tilbøjelige til at lære. Hvis lønningerne er højere end markedet tilsiger, kan medarbejderne desuden opfatte den ekstra indkomst som en gave fra virksomheden, hvilket normalt motiverer dem til at opnå de højeste præstationsresultater.

Der er en opfattelse af, at en uundværlig betingelse for at opnå konkurrencemæssig succes er lave lønomkostninger. Men i praksis er dette slet ikke tilfældet, da lønomkostningerne for de fleste virksomheder kun udgør en lille del af de samlede omkostninger. Desuden, selvom de er høje, kompenseres de ofte af en stigning i den samlede produktivitet.

I de fleste tilfælde har ledere en tendens til at overvurdere den motiverende værdi af penge og forsøger at løse de fleste organisatoriske problemer med deres hjælp. At give medarbejdere ejerskabsrettigheder har to hovedfordele. For det første neutraliserer medarbejdere, der bliver medejere af virksomheden, den klassiske konflikt mellem arbejde og kapital i det omfang, de selv repræsenterer både kapitalens og arbejdskraftens interesser. For det andet sætter medarbejdernes ejerskab virksomhedens aktier i hænderne på virksomhedens medarbejdere, som er oprigtigt bekymrede over langsigtede planer virksomheden, dens strategi, investeringspolitik og er mindre tilbøjelige til at støtte forskellige finansielle manøvrer. Hvis medarbejderne har bidraget til at forbedre virksomhedens præstationer, så har de ret til at ville have del i de materielle fordele ved disse resultater. Offentlig anerkendelse, langsigtet jobsikkerhed og fair konfliktløsning kan motivere medarbejderne lige så meget som penge.

Lad os overveje et grænsetilfælde: Hvis alt overskuddet fra arbejdsstyrkens indsats går til topledere eller virksomhedsejere, vil uretfærdigheden i situationen med tiden blive indlysende og vil begynde for alvor at demotivere medarbejderne. Mange organisationer bruger variable incitamentsbetalinger, hvilket efterlader en del af lønvariablen - hvilket gør den afhængig af output, kvalitet, innovation og samarbejde. En sådan bred vurdering af resultater afbøder talrige negative konsekvenser brug af forenklede økonomiske incitamentssystemer.

Selvfølgelig, hvis vi tror på behovet for markedets absolutte magt, på det faktum, at det er markedet, der skal disciplinere kapitalen, så reducerer det selvfølgelig, at ansatte med ejendomsret er vigtigheden af markedsmekanismen og dermed markedets effektivitet. . Den nuværende praksis tyder dog på, at fordelene opvejer ulemperne.

Den endelige effekt af optjening af medarbejderejerskab afhænger i høj grad af, hvordan denne procedure præcist vil blive anvendt i hver enkelt virksomhed. Erfaring viser, at styrkelse af medarbejdere har en positiv indvirkning på virksomhedens præstationer.

Typisk er virksomhedsledelsen meget omhyggelig med at dele information med hovedparten af medarbejderne og forklarer, at oplysningerne kan lække til konkurrenterne. Men hvis vi erkender, at mennesker skal blive kilden konkurrencefordel, så skal de simpelthen modtage den information, der er nødvendig for at gøre, hvad der kræves af dem. Informationsdeling kan således også være et effektivt HR-ledelsesværktøj.

Karrierefremme af medarbejdere i virksomheden. Denne metode er en værdifuld tilføjelse til mange andre ledelsesmetoder. Tilgængelighed af muligheder karrierevækst binder fast medarbejder og arbejdsgiver. Fremmer decentralisering af ledelse og uddelegering af myndighed, da det udvikler en atmosfære af tillid mellem hierarkiske niveauer i organisationen. Derudover kender medarbejdere, der besætter lederstillinger, forretningen udmærket indefra: den teknologi og de processer, de styrer.

Muligheden for karrierevækst i en organisation er et vigtigt incitament til at præstere godt på arbejdet. Og selvom en sådan karrierefremgang er forbundet med monetære incitamenter (normalt medfører en lønstigning), har den også en ikke-monetær komponent - øget jobstatus, tillid til ens egen relevans på arbejdsmarkedet og en følelse af selvopfyldelse.

Den vigtigste fordel ved forfremmelse er, at det skaber en følelse af retfærdighed og objektivitet blandt medarbejdere i organisationen.

En integreret del af evt moderne system ledelse er at træne medarbejderne og udvikle deres kompetencer. Det er ikke overraskende, at effekten af træning under sådanne forhold ikke er så indlysende, selvom medarbejderne efter at have afsluttet den vender tilbage til deres arbejdspladser ikke kun med nye færdigheder, men også fast besluttet på at opnå fremragende arbejdsresultater. Enhver træning giver kun positive resultater, når medarbejderen har mulighed for at anvende den erhvervede viden i arbejdet. En almindelig fejl, som de fleste organisationer begår, er, at de konstant udvikler kompetencerne hos både ledere og deres underordnede, men ikke ændrer på arbejdsstrukturen og dermed forhindrer folk i at gøre noget nyt.

Ved at vurdere ydeevne og evner kan vi bedømme, hvor vellykket en organisation når sine mål. For det andet vil de fleste medarbejdere forsøge at demonstrere deres bedste kvaliteter, når de evaluerer deres præstationer, selvom dette ikke umiddelbart fører til konkrete resultater. De er interesserede i at udvikle deres kompetencer til gavn for organisationen, når de ved, at organisationen virkelig er interesseret i det.

Den anførte ledelsespraksis er international. De bruges med succes af virksomheder over hele verden, i modsætning til metoder, der kun kan anvendes i visse tilfælde geografiske forhold, dvs. metoder relateret til for eksempel amerikanske eller japanske ledelsesmodeller.

Denne liste er dog ikke udtømmende. Human resource management er kompleks social proces, og betragter det i lyset individuelle komponenter- ovenstående praksis er kun en måde at opnå, som en første tilnærmelse, nogle karakteristika ved personaleledelsesprocessen. Det kan dog antages, at de nævnte grundlæggende metoder også er til stede i effektive menneskelige ressourcestyringssystemer i Rusland.

Undersøgelse af effektiviteten af praktiske metoder til forvaltning af menneskelige ressourcer i russiske virksomheder

Efter at have identificeret de vigtigste metoder til forvaltning af menneskelige ressourcer, der er karakteristiske for virksomheder i flere lande i verden, var det nødvendigt at teste effektiviteten af at bruge de vigtigste metoder til forvaltning af menneskelige ressourcer under russiske forhold.

På baggrund af erfaringerne fra tidligere undersøgelser blev der udviklet et spørgeskema med mere end 100 spørgsmål på Stockholm School of Economics i St. Petersborg.

De kan opdeles i fire blokke:

generel information om virksomheden - dens alder, antal ansatte, aktivitetsområde, antal ansatte i personaleafdelingen;

information om virksomhedens menneskelige ressourcestyringssystem (tilstedeværelsen af en strategi for karrierefremme for medarbejdere i virksomheden, programmer til udvikling af medarbejdernes færdigheder, belønningssystemer for forskellige kategorier af medarbejdere i virksomheden osv.);

Ikke finansielle indikatorer virksomhedens præstationsresultater (niveau af medarbejdermotivation, personaleomsætning, mellemniveau kompetencer separate grupper);

finansielle indikatorer for virksomhedens resultater.

Virksomheder, der er udvalgt efter kriterierne alder (mindst 3 års drift) og størrelse (antallet af ansatte skal overstige 15 personer) fik tilsendt spørgeskemaer i 2009. Den endelige prøve omfattede 101 russiske virksomheder. Svarprocenten på spørgeskemaet var 28 %, hvilket er en god indikator for russiske forhold. Den gennemsnitlige varighed af virksomhedens drift var 8 år.

Spørgeskemaerne blev udfyldt af chefer for personaleafdelinger eller virksomhedsledere, hvis virksomheden ikke havde en chef for personaleafdelingen.

Ud over undersøgelsen gennemførte enkelte virksomheder dybdegående interviews med flere ledere og medarbejdere.

Empirisk analyse af menneskelige ressourcestyringsproblemer involverer altid to tekniske vanskeligheder. For det første skal en sådan undersøgelse være tilstrækkelig omfattende, dvs. dække hele området for personaleledelse. For eksempel er korrelationskoefficienten mellem medarbejdernes lønninger og virksomhedens produktivitet ikke særlig interessant, da den ikke tager højde for andre kritiske indikatorer, der påvirker løn-produktivitetsforholdet. I løbet af undersøgelsen er det således nødvendigt ikke kun at udvælge og nøjagtigt måle alle faktorer, der påvirker virksomhedens præstationer, men også at tage højde for den komplekse struktur gensidige relationer mellem dem.

For det andet kan praksis for menneskelig ressourceforvaltning næppe måles direkte ved hjælp af kvantitative indikatorer. I praksis, for at identificere selv relative værdier, der karakteriserer intensiteten af sådanne socialt komplekse variabler, bruges vægtede summer af nogle enklere karakteristika. Samtidig står forskeren over for behovet for at begrunde det korrekte valg af sådanne skalaer. For eksempel sådan en svær indikator at måle som social status medarbejder, kan vurderes som en vægtet sum af flere flere kvantitative værdier: niveau for generel indkomst, bopæl, uddannelsesniveau.

Som resultaterne af testning af forskningshypoteserne viste, har brugen af menneskelige ressourcestyringsmetoder en positiv effekt på motivationsniveauet og evnerne hos virksomhedens medarbejdere. Til gengæld har medarbejdernes motivations- og evner en positiv effekt på virksomhedens præstation.

Undersøgelsen afslørede en synergistisk effekt mellem motivation og medarbejdernes evner: Effekten af deres samtidige påvirkning overstiger summen af de individuelle effekter på virksomhedens præstationer, hvilket virkelig er meget vigtigt for praksis - selv en professionel på højeste niveau vil ikke demonstrere gode resultater på arbejde, hvis han ikke er motiveret til at gøre det. På den anden side, selv med høj motivation, vil en medarbejder ikke være i stand til at opnå høj ydeevne, hvis han ikke har Fig. En konceptuel model for indvirkningen af praksisser for menneskelig ressourcestyring på virksomheders præstationer og de kompetencer, der kræves til et givent job.

De opnåede resultater er af videnskabelig interesse, da indflydelsen af menneskelige ressourcestyringsmetoder på virksomheders aktiviteter for første gang er blevet empirisk testet baseret på russiske data. Resultaterne af undersøgelsen demonstrerede overbevisende eksistensen af et positivt forhold mellem menneskelig ressourcestyringspraksis og russiske virksomheders præstationer.

Disse resultater er stort set i overensstemmelse med resultater fra arbejde udført i andre geografiske sammenhænge af førende forskere på området. Samtidig gjorde de det muligt at identificere specifikke træk, der manifesterer sig specifikt under russiske forhold.

For eksempel øger den høje heterogenitet på arbejdsmarkedet i Rusland sammenlignet med andre lande relevansen af arbejdet med udvælgelsesproceduren for medarbejdere ved ansættelse. Derudover har russiske medarbejdere normalt et højt uddannelsesniveau, men ikke inden for det felt, de arbejder inden for, hvilket gør trænings- og udviklingsprogrammer for specifikke færdigheder mest effektive.

ledelse af menneskelige ressourcer

Undersøgelsens praktiske betydning ligger i muligheden for at bruge resultaterne for russiske virksomheder, når de gennemfører konsulentprojekter inden for personaleledelse. Konkurrent-benchmarking-teknologi, der sigter mod at finde den bedste praksis (eller kort sagt benchmarking), giver de opnåede resultater nødvendigt værktøj i et konkurrencepræget miljø.

Konklusion

Mange udenlandske virksomheder indser, at en af nøgleopgaverne for succesfuldt at operere i Rusland er at finde passende menneskelige ressourcestyringsmodeller. Førende virksomheder bruger mest effektive værktøjer forvaltning af menneskelige ressourcer, tilpasse dem til russiske forhold.

De fleste russiske medarbejdere værdsætter træning og forstår fordelene ved at bruge det som et motivationsværktøj. Der er ingen diskussion om vigtigheden af en høj konkurrencedygtig løn, men bonusser og ikke-kontante belønninger i kompensationspakker er lige vigtige.

En konkurrencedygtig løn er vigtig for medarbejderfastholdelse. Samtidig er en yderst vigtig faktor medarbejderens tro på sit behov for virksomheden og tillid til eksistensen af det næste niveau for forfremmelse.

Russiske medarbejdere er kendetegnet ved et langsigtet fokus på udvikling. På kort sigt nødvendiggør et stærkt ønske om vækst en fleksibel organisationsstruktur for virksomheden.

Generelt er evnen til at frigøre menneskeligt potentiale en afgørende faktor for succesen for udenlandske virksomheder i Rusland.

Litteratur

1. Bagrinovsky K.A., Bendikov M.A., Isaeva M.K., Khrustalev E.Yu. Virksomhedskultur i den moderne russiske økonomi//ledelse i Rusland og i udlandet. - 2004. Nr. 2. - s. 59-64.

2. Belyatsky N.P. Personaleledelse. - Mn.: Interpressservice, Ecoperspective, 2003. - 352 s.

3. Vershigora E.E. Ledelse: Lærebog. - 2. udg., revideret. og yderligere - M.: INFRA-M, 2008.-283 s.

4. Glukhov V.V. Ledelse. - St. Petersburg: Lan Publishing House, 2007. - 528 s.

Grebtsova V.E. Ledelse. Serien "Lærebøger, læremidler". - Rostov n/d.: Phoenix, 200 1. - 288 s.

Karpov A.V. Ledelsespsykologi: Lærebog. - M.: Gardariki, 2007. - 584 s.

Ledelse/Red. prof. Maksimtsova M.M., Komarova M.A. - M.: UNITY-DANA, Unity, 2009. - 359 s.

Smolkin A.M. Ledelse: grundlæggende organisering: Lærebog. - M.: INFRA-M, 2008. - 248 s.

Organisatorisk personaleledelse./Red. A.Ja. Kibanova-M.: INFRA-M, 2007. - 296 s.

10. Personaleledelse./Red. Ph.D. prof. O.I. Marchenko. - M.: Os-89, 2008. - 224 s.

11. Organisationsledelse./Red. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2009. - 669 s.

12. Personaleledelse. / Ed. S.I. Samygina. - Rostov n/a: Phoenix, 2001.-512 s.

13. Tsypkin Yu.A. Personaleledelse. - M.: Unity-Dana, 2001. - 446 s.

Forbundsstatsundervisning

institution for videregående erhvervsuddannelse

Novosibirsk statslandboer

Universitet

Prøve

disciplin: Udenlandsk ledelseserfaring

emne: Metoder til styring af virksomheders menneskelige ressourcer

Færdiggjort af: Kustysheva Galina Sergeevna

Speciale: State Medical University

Gruppe: 60721

Novosibirsk 2010

Indledning

Vigtigheden af forskningsmetoder for personaleledelse i virksomheder

Konklusion

Litteratur

Indledning

Rent praktisk var implementeringen af personalekonceptet præget af følgende nye aspekter i personalearbejdet:

implementering af efterspørgselsprognoser for visse kategorier af personale;

overgang til aktive metoder til rekruttering og udvælgelse af personale;

betydelig udvidelse af brugen af intern personaleuddannelse;

brug af årlig formaliseret vurdering af medarbejdernes præstationer og potentiale mv.

Den største forskel mellem begrebet menneskelige ressourcer og begrebet personaleledelse er anerkendelsen af den økonomiske gennemførlighed af investeringer, der er forbundet med at tiltrække den bedste kvalitetsarbejdsstyrke, dens løbende uddannelse, opretholde den i arbejdstilstand og endda skabe betingelser for fuld identifikation af de evner og evner, der ligger i individet, med deres efterfølgende udvikling.

1. Forskningsmetodernes betydning for personaleledelse i virksomheder

For at motivere medarbejderne bruges følgende: karrierefremgang for personalet i virksomheden, aflønning, kommunikation.

Stockholm School of Economics gennemførte med økonomisk støtte fra det svenske forskningsråd en undersøgelse af virkningen af brugen af praktiske metoder til menneskelig ressourcestyring i russiske virksomheder på resultaterne af deres aktiviteter. Forskningen er en del af et internationalt projekt, der gennemføres samtidigt i USA, Kina, Finland og Rusland.

Her er den russiske del af undersøgelsen, som var baseret på en analyse af 101 firmaers arbejde. Den empiriske undersøgelse blev udført ved hjælp af en relativt ny, men dynamisk udviklende multivariat metode til strukturel analyse, som normalt viser gode resultater under forhold, hvor stikprøvestørrelsen er lille, og det er umuligt at komme med forslag på forhånd om fordelingsloven for de tilgængelige værdier.

Metoder til forvaltning af menneskelige ressourcer

Høje lønninger tiltrækker normalt mere ansøgere, hvilket gør det muligt for organisationen at være mere selektiv, hvilket giver præference til de kandidater, der er mere tilbøjelige til at lære. Hvis lønningerne er højere end markedet tilsiger, kan medarbejderne desuden opfatte den ekstra indkomst som en gave fra virksomheden, hvilket normalt motiverer dem til at opnå de højeste præstationsresultater.

Der er en opfattelse af, at en uundværlig betingelse for at opnå konkurrencemæssig succes er lave lønomkostninger. I praksis er dette dog slet ikke tilfældet, da arbejdsomkostningerne for de fleste virksomheder kun udgør en lille del af de samlede omkostninger. Desuden, selvom de er høje, kompenseres de ofte af en stigning i den samlede produktivitet.

I de fleste tilfælde har ledere en tendens til at overvurdere den motiverende værdi af penge og forsøger at løse de fleste organisatoriske problemer med deres hjælp. At give medarbejdere ejerskabsrettigheder har to hovedfordele. For det første neutraliserer medarbejdere, der bliver medejere af virksomheden, den klassiske konflikt mellem arbejde og kapital i det omfang, de selv repræsenterer både kapitalens og arbejdskraftens interesser. For det andet overfører medarbejdernes ejerskab virksomhedens aktier i hænderne på virksomhedens medarbejdere, som er oprigtigt bekymrede over virksomhedens langsigtede planer, strategi, investeringspolitik og er mindre villige til at støtte forskellige økonomiske manøvrer. Hvis medarbejderne har bidraget til at forbedre virksomhedens præstationer, så har de ret til at ville have del i de materielle fordele ved disse resultater. Offentlig anerkendelse, langsigtet jobsikkerhed og fair konfliktløsning kan motivere medarbejdere lige så meget som penge.

Lad os overveje et grænsetilfælde: Hvis alt overskuddet fra arbejdsstyrkens indsats går til topledere eller virksomhedsejere, vil uretfærdigheden i situationen med tiden blive indlysende og vil begynde for alvor at demotivere medarbejderne. Mange organisationer bruger variable incitamentsbetalinger, hvilket efterlader en del af lønvariablen - hvilket gør den afhængig af output, kvalitet, innovation og samarbejde. En så bred vurdering af resultater afbøder de mange negative konsekvenser af at bruge forenklede incitamentssystemer.

Typisk er virksomhedsledelsen meget omhyggelig med at dele information med hovedparten af medarbejderne og forklarer, at oplysningerne kan lække til konkurrenterne. Men hvis vi erkender, at mennesker skal være kilden til konkurrencefordele, så skal de simpelthen indhente den nødvendige information for at gøre, hvad der kræves af dem. Informationsdeling kan således også være et effektivt HR-ledelsesværktøj.

Karrierefremme af medarbejdere i virksomheden. Denne metode er en værdifuld tilføjelse til mange andre ledelsesmetoder. Tilgængeligheden af karrierevækstmuligheder binder medarbejderen og arbejdsgiveren stærkt. Fremmer decentralisering af ledelse og uddelegering af myndighed, da det udvikler en atmosfære af tillid mellem hierarkiske niveauer i organisationen. Derudover kender medarbejdere, der besætter lederstillinger, forretningen udmærket indefra: den teknologi og de processer, de styrer.

Den vigtigste fordel ved forfremmelse er, at det skaber en følelse af retfærdighed og objektivitet blandt medarbejdere i organisationen.

En integreret del af ethvert moderne ledelsessystem er medarbejdertræning og udvikling af deres færdigheder. Det er ikke overraskende, at effekten af træning under sådanne forhold ikke er så indlysende, selvom medarbejderne efter at have afsluttet den vender tilbage til deres arbejdspladser ikke kun med nye færdigheder, men også fast besluttet på at opnå fremragende arbejdsresultater. Enhver træning giver kun positive resultater, når medarbejderen har mulighed for at anvende den erhvervede viden i arbejdet. En almindelig fejl, som de fleste organisationer begår, er, at de konstant udvikler kompetencerne hos både ledere og deres underordnede, men ikke ændrer på arbejdsstrukturen og dermed forhindrer folk i at gøre noget nyt.

Den anførte ledelsespraksis er international. De bruges med succes af virksomheder over hele verden, i modsætning til metoder, der kun kan anvendes under visse geografiske forhold, det vil sige metoder relateret til for eksempel amerikanske eller japanske ledelsesmodeller.

Denne liste er dog ikke udtømmende. Ledelse af menneskelige ressourcer er en kompleks social proces, og at betragte den i lyset af individuelle komponenter - ovenstående praksis - er kun en måde at opnå, som en første tilnærmelse, nogle karakteristika ved personaleledelsesprocessen. Det kan dog antages, at de nævnte grundlæggende metoder også er til stede i effektive menneskelige ressourcestyringssystemer i Rusland.

Undersøgelse af effektiviteten af praktiske metoder til forvaltning af menneskelige ressourcer i russiske virksomheder

På baggrund af erfaringerne fra tidligere undersøgelser blev der udviklet et spørgeskema med mere end 100 spørgsmål på Stockholm School of Economics i St. Petersborg.

De kan opdeles i fire blokke:

generel information om virksomheden - dens alder, antal ansatte, aktivitetsområde, antal ansatte i personaleafdelingen;

ikke-finansielle indikatorer for virksomhedens præstation (niveau af medarbejdermotivation, personaleomsætning, gennemsnitlige kompetenceniveau for individuelle grupper);

finansielle indikatorer for virksomhedens resultater.

Spørgeskemaerne blev udfyldt af chefer for personaleafdelinger eller virksomhedsledere, hvis virksomheden ikke havde en chef for personaleafdelingen.

Ud over undersøgelsen er der gennemført dybdegående interviews med flere ledere og medarbejdere i den enkelte virksomhed.

Det endelige mål med projektet var at empirisk teste de sammenhænge, der er vist i figuren.

Empirisk analyse af menneskelige ressourcestyringsproblemer involverer altid to tekniske vanskeligheder. For det første skal en sådan undersøgelse være tilstrækkelig omfattende, dvs. dække hele området for personaleledelse. For eksempel er korrelationskoefficienten mellem medarbejdernes lønninger og virksomhedens produktivitet ikke særlig interessant, da den ikke tager højde for andre kritiske indikatorer, der påvirker løn-produktivitetsforholdet. I løbet af undersøgelsen er det således nødvendigt ikke kun at vælge og nøjagtigt måle alle de faktorer, der påvirker virksomhedens præstationer, men også at tage højde for den komplekse struktur af gensidige relationer mellem dem.

For det andet kan praksis for menneskelig ressourceforvaltning næppe måles direkte ved hjælp af kvantitative indikatorer. I praksis, for at identificere selv relative værdier, der karakteriserer intensiteten af sådanne socialt komplekse variabler, bruges vægtede summer af nogle enklere karakteristika. Samtidig står forskeren over for behovet for at begrunde det korrekte valg af sådanne skalaer. For eksempel kan en så vanskelig indikator at måle som en medarbejders sociale status vurderes som en vægtet sum af flere flere kvantitative værdier: niveauet for den samlede indkomst, bopæl, uddannelsesniveau.

ledelse af menneskelige ressourcer

Undersøgelsens praktiske betydning ligger i muligheden for at bruge resultaterne for russiske virksomheder, når de gennemfører konsulentprojekter inden for personaleledelse. Teknologien til komparativ analyse af konkurrenter, rettet mod at finde den bedste praksis (eller kort sagt benchmarking), gør resultaterne til et nødvendigt værktøj i et konkurrencepræget miljø.

Konklusion

Mange udenlandske virksomheder indser, at en af nøgleopgaverne for succesfuldt at operere i Rusland er at finde passende menneskelige ressourcestyringsmodeller. Førende virksomheder bruger de mest effektive værktøjer til håndtering af menneskelige ressourcer og tilpasser dem til russiske forhold.

Russiske medarbejdere er kendetegnet ved et langsigtet fokus på udvikling. På kort sigt nødvendiggør et stærkt ønske om vækst en fleksibel organisationsstruktur for virksomheden.

Generelt er evnen til at frigøre menneskeligt potentiale en afgørende faktor for succesen for udenlandske virksomheder i Rusland.

Litteratur

1.Bagrinovsky K.A., Bendikov M.A., Isaeva M.K., Khrustalev E.Yu. Virksomhedskultur i den moderne russiske økonomi//ledelse i Rusland og i udlandet. - 2004. Nr. 2. - s. 59-64.

2.Belyatsky N.P. Personaleledelse. - Mn.: Interpressservice, Ecoperspective, 2003. - 352 s.

3.Vershigora E.E. Ledelse: Lærebog. - 2. udg., revideret. og yderligere - M.: INFRA-M, 2008.-283 s.

4.Glukhov V.V. Ledelse. - St. Petersburg: Lan Publishing House, 2007. - 528 s.

.Grebtsova V.E. Ledelse. Serien "Lærebøger, læremidler". - Rostov n/d.: Phoenix, 200 1. - 288 s.

.Karpov A.V. Ledelsespsykologi: Lærebog. - M.: Gardariki, 2007. - 584 s.

.Ledelse/Red. prof. Maksimtsova M.M., Komarova M.A. - M.: UNITY-DANA, Unity, 2009. - 359 s.

.Smolkin A.M. Ledelse: grundlæggende organisering: Lærebog. - M.: INFRA-M, 2008. - 248 s.

.Organisatorisk personaleledelse./Red. A.Ja. Kibanova-M.: INFRA-M, 2007. - 296 s.

10.Personaleledelse/Red. Ph.D. prof. O.I. Marchenko. - M.: Os-89, 2008. - 224 s.

11.Organisationsledelse./Red. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2009. - 669 s.

12.Personaleledelse. / Ed. S.I. Samygina. - Rostov n/a: Phoenix, 2001.-512 s.

13.Tsypkin Yu.A. Personaleledelse. - M.: Unity-Dana, 2001. - 446 s.

Vejledning

Har du brug for hjælp til at studere et emne?

Vores specialister rådgiver eller yder vejledningstjenester om emner, der interesserer dig.
Send din ansøgning med angivelse af emnet lige nu for at finde ud af om muligheden for at få en konsultation.

Udgivet på http://www.allbest.ru/

Føderale Agentur for Jernbanetransport

Statens budgetmæssige uddannelsesinstitution for videregående faglig uddannelse

Irkutsk State Transport University

Institut for Kvalitetsledelse

Human resource management: principper, funktioner og metoder Kursusarbejde

Ved disciplin: " Personaleledelse»

Mulighed #1

Udført af: studerende

gruppe UK-09-1

Portyana L.V.

Tjekket af: senior

lærer på afdelingen

"Kvalitetsstyring"

Irkutsk 2011

Indledning

Human Resource Management

Human Resource Management koncept
Principper for personaleledelse
Personaleledelsesmetoder
HR funktioner

Analyse af brugen af virksomhedens arbejdskraftressourcer

Social struktur af virksomhedens arbejdskraftressourcer
Personalebevægelsesanalyse

Konklusion

Liste over brugt litteratur

Indledning

Kursusarbejdets relevans er, at det moderne koncept for personaleledelse er baseret både på principper og metoder for administrativ ledelse, og på teorien om menneskelige relationer, principper om motivation og omfattende personlig udvikling. Personaleledelse er en strategisk funktion og involverer: udvikling af en personalestrategi, rekruttering af personale baseret på virksomhedens filosofi, tilskyndelse til kollektiv indsats rettet mod at udvikle virksomheden, incitamenter baseret på kvaliteten af individuelle aktiviteter, minimering af arbejdskonflikter og skabelse af et positivt samfundsliv -psykologisk klima på arbejdspladsen.

Formålet med kursusarbejdet er at studere principper, metoder og funktioner i personaleledelse og analysere brugen af virksomhedens arbejdskraft. For at nå disse mål er det nødvendigt at løse følgende opgaver:

1) Overvej essensen af principperne, metoderne og funktionerne i forvaltning af menneskelige ressourcer;

2) Analyser strukturen og dynamikken i personaleansættelse, social struktur, samt analyser personalebevægelser.

Formålet med undersøgelsen er menneskelig ressourceledelse, emnet er ledelsens principper, metoder og funktioner

1 Personaleledelse

1.1 Begrebet menneskelig ressourcestyring

Personale (fra latin personalis - "personlig") er personalet i organisationer, herunder alle lejede arbejdere, såvel som arbejdende ejere og medejere.

Det er nødvendigt at præsentere følgende karakteristika for personale: eksistensen af et ansættelsesforhold med arbejdsgiveren, som skal være juridisk (lovligt) formaliseret; besiddelse af visse kvalitative egenskaber (erhverv, speciale, kompetence, kvalifikationer osv.); målorientering af personaleaktiviteter, det vil sige at sikre opnåelse af organisationens mål.

Virksomhedens personale er mindre mobile end teknologi, viden, kapital og råmaterialer, som kan blive tilgængelige næsten øjeblikkeligt. Men i modsætning til fast kapital og driftskapital, som bliver slidt i brugsprocessen, opnår menneskelig kapital erfaring, færdigheder og bliver bedre med alderen inden for sin livscyklus.

Personaleledelse i en virksomhed er defineret som processen med at påvirke potentielle og faktiske medarbejdere ved hjælp af et sæt specielle metoder til hurtigt og effektivt at nå organisationens mål. I de nye økonomiske forhold bør personaleledelsesprocessen i en organisation gå forud for udviklingen af et personaleledelseskoncept, der indeholder generaliserede ideer om essensen, mål, målsætninger, principper, metodologi, struktur af personaleledelsessystemet og personaleledelse. teknologi. En virksomheds menneskelige ressourcestyringssystem er et sæt af indbyrdes forbundne elementer, der implementerer processen med at administrere organisationens personale. Det centrale led i personaleledelsessystemet er personaleledelsestjenesten - en afdeling af organisationen med speciale i implementering af personaleledelsesfunktioner i organisationen. Moderne personaleledelsestjenester adskiller sig væsentligt fra traditionelle personaleafdelinger i deres funktionalitet, metodologi, principper, driftsteknologi osv. Den menneskelige ressourceafdeling, der er karakteristisk for sovjettiden, udførte hovedsageligt regnskabs- eller personalearbejde. I moderne personaleledelsestjenester er regnskabsaktiviteterne således overvejende domineret af ledelsesaktiviteter: styring af motivation, konflikter, stress, medarbejderudvikling, innovation osv. Det nuværende udviklingstrin for videnskaben om personaleledelse er karakteriseret ved inklusion af medarbejdere ledelse i organisationens overordnede strategi. Essensen af den moderne fase af personaleledelse er: tildelingen af den menneskelige ressourcestyringsfunktion til det højeste niveau af ledelse i organisationen; involvering af personaleledelse i fastlæggelsen af virksomhedens strategi og organisationsstruktur; deltagelse af alle ledere på forskellige niveauer i implementeringen af en samlet personalepolitik; integration af personaleofficerers og lederes aktiviteter, førstnævntes konstante deltagelse som rådgivere for ledere i løsningen af problemer relateret til personale i alle divisioner og på alle niveauer i virksomheden; en systematisk, omfattende løsning på spørgsmål om menneskelig kapitalstyring baseret på et samlet personalekoncept for virksomheden.

De mange forskellige tilgange til personaleledelse følger logisk af de historiske og socioøkonomiske forudsætninger, der ligger i forskellige lande. I dag, i udviklingen af økonomien i de fleste lande, er de væsentligste problemer anerkendt inden for arbejdsområdet med personale. I en markedsøkonomi i vores land særlig betydning erhverve spørgsmål om praktisk anvendelse af moderne former for personaleledelse, hvilket gør det muligt at øge den socioøkonomiske effektivitet i enhver organisation.

I de seneste årtier er personaleledelse blevet en form for professionel aktivitet, og ledelsespersonale er blevet en af de mest massive komponenter i arbejdsstyrken. De vigtigste faktorer for organisationens konkurrenceevne var: levering af kvalificeret arbejdskraft, graden af dens motivation, organisatoriske strukturer og arbejdsformer, der bestemmer effektiviteten af brugen af personale.

I det tyvende århundrede skete der en ændring i de tre hovedbegreber inden for personaleledelse, på grund af ændringer i samfundets økonomiske, sociale og tekniske udvikling.

I begyndelsen af århundredet udviklede man begrebet personaleledelse, hvor man i stedet for en person som individ betragter hans arbejdsfunktion. Med andre ord, kategorien "personale" karakteriserer ikke kvaliteten af et enkelt individ, men helheden af arbejdere, der er forenet for at nå fastsatte organisatoriske mål. Personaleydelser udførte hovedsageligt regnskabs-, kontrol- og administrative funktioner.

Efter Anden Verdenskrig nødvendiggjorde videnskabelige og teknologiske fremskridt, som forårsagede komplikationen af produktionsprocessen, indførelsen af nye mekanismer til at motivere arbejdere, forbedre deres færdigheder, regulere arbejdsforhold på grundlag af partnerskab og samarbejde, aktivt involvere personale i ledelsen og deltage i overskud. Det var fra 50-60'erne, hvor den teknokratiske tilgang til ledelse tabte terræn, at begrebet personaleledelse blev erstattet af begrebet personaleledelse. I det nye koncept, hvor medarbejderen ikke længere kun betragtes som et individ, men også som et emne for arbejdsrelationer, ændrer personaleservices rolle og plads i den organisatoriske struktur af virksomhedsledelse. Personalestyringssystemet dækker allerede en bred vifte af ledelsesproblemer: planlægning af personalebehov, udvælgelse og faglig tilpasning af nye medarbejdere, udvikling af kompensationsprogrammer, virksomhedsoplæring af medarbejdere osv. Men indtil videre udfører personaleledelsestjenester som regel en servicerolle, at være funktionelle afdelinger og personale betragtes som omkostninger, der skal optimeres.

Siden 80'erne. Med udviklingen af socioøkonomiske aspekter inden for ledelse, stigende intellektualisering og computerisering af forretninger, accelererende innovative processer, dannes begrebet menneskelig ressourcestyring, idet man betragter menneskers viden, evner og færdigheder som en nøgleressource og immaterielle aktiver i organisationen, hvilket sikrer deres effektivitet og konkurrenceevne.

Tabel 1. - Udvikling af begrebet personaleledelse i en organisation

Human resource management er en strategisk og holistisk tilgang til styring af en organisations mest værdifulde aktiver, nemlig de mennesker, der bidrager til at nå virksomhedens mål.

Intensivering af ledelsen og forbedring af kvaliteten af personalearbejdet er kun mulig som følge af anvendelsen af fundamentalt nye tilgange til at arbejde med personale, og især med medarbejdere, der er engageret i ledelsesarbejde. Nye tilgange til at arbejde med mennesker ligger i dens integrerede karakter, bredere brug af planlægningselementer og brugen af individuelle arbejdsformer. I moderne teori og praksis med personaleledelse er domineret af to hovedtilgange til indholdet og tilrettelæggelsen af dette arbejde: amerikansk og japansk. Med den "amerikanske" eller "markeds" tilgang fokuserer personaleledelsesværktøjer hovedsageligt på det eksterne arbejdsmarked, økonomiens tilstand, efterspørgsel efter et specifikt produkt osv. Hovedprincipperne er: medarbejdernes overholdelse af arbejdspladsens krav, funktioner, opgaver, jobansvar, arbejdsforhold, krav til arbejdstagernes adfærd (orientering til aktuelle opgaver). Japansk ledelse er primært baseret på at tage hensyn til den menneskelige faktor, dens hovedprincipper er: fokus på kvaliteten af uddannelse og medarbejderens personlige potentiale (langsigtet fokus).

Essensen af menneskelig ressourcestyring er, at mennesker betragtes som en virksomheds konkurrencemæssige aktiv, som skal implementeres, motiveres og udvikles sammen med andre ressourcer for at nå de strategiske mål for organisationen. Personaleledelse (personaleledelse) er forbundet med dynamikken i alle aspekter af organisationens eksterne miljø og kræver en integreret tilgang. Den øverste ledelse bør være direkte involveret i ressourcestyringsprocessen.

Human resource management dækker alt ledelsesbeslutninger indflydelse på forholdet mellem en organisation og dens medarbejdere, og betyder, at HR-praksis i stigende grad er knyttet til forretningsstrategi. Derfor er personaleledelse proaktiv af natur og har det ultimative mål at forbedre organisationens præstationer og tilfredsstille medarbejdernes behov. Af alle de karakteristika ved menneskelig ressourcestyring, der adskiller den fra traditionel "people management", er ingen mere fundamental end dens integration med forretningsstrategien.

De grundlæggende principper for menneskelig ressourcestyringskonceptet er følgende:

1) Mennesker er en afgørende faktor for en organisations effektivitet og konkurrenceevne, hovedkilden til merværdi;

2) Fokus på en strategisk tilgang til forvaltning af menneskelige ressourcer;

3) Anerkendelse af den økonomiske gennemførlighed af investeringer i dannelse og udvikling af menneskelige ressourcer;

4) Socialt partnerskab og demokratisering af regeringsførelse;

5) Berigelse af arbejdet og forbedring af arbejdslivets kvalitet;

6) Kontinuerlig uddannelse og udvikling af menneskelige ressourcer;

7) Professionalisering af personaleledelse.

Den vigtigste trend i udviklingen af ledelse i de seneste årtier er blevet systemtilgangen, der betragtes som en moderne måde at ledelsestænkning på, der gør det muligt at præsentere en holistisk og omfattende ledelse af en organisation og dens delsystemer i et komplekst markedsmiljø. .

Anvendelsen af en systemtilgang gør det muligt at afsløre den interne struktur af personaleledelsessystemet som et integreret system bestående af tre indbyrdes afhængige undersystemer til styring af dannelse, brug og udvikling af menneskelige ressourcer i organisationen.

Hovedmålet med det menneskelige ressourcestyringssystem er at sikre høj kvalitet og rationel dannelse, udvikling og udvikling af menneskelige ressourcer for at opnå økonomisk effektivitet og konkurrenceevne i organisationen.

Menneskelig ressourcestyring i moderne organisationer udføres i processen med at udføre visse målrettede handlinger (ledelsesfunktioner), som er indbyrdes forbundne og danner strukturen af personaletjenesten som en uafhængig funktionel enhed i virksomheden.