"Standard" assistent til projektledelse

Den 1. september 2012 trådte nationale standarder for projekt-, program- og projektporteføljestyring i kraft i Rusland. Frigivelsen af ​​disse dokumenter har været forventet i fire år, og nu har virksomheder på dette område klare regulerings- og lovgivningsmæssige rammer, hvilket betyder et enkelt sprog for mere effektiv ledelse projekter.

1. september 2012 En væsentlig begivenhed fandt sted inden for russisk projektledelse. Fra denne dato træder nationale standarder for projekt-, program- og projektporteføljestyring i kraft i Rusland. Disse dokumenter viser de grundlæggende krav til styring af et projekt og et program fra påbegyndelse til afslutning, samt en portefølje af projekter i stadierne af dannelse og kontrol af implementering. Du kan se dokumenterne ved at følge følgende links:

· GOST R 54869—2011 “Projektledelse. Krav til projektledelse" ,

· GOST R 54870—2011 “Projektledelse. Krav til projektporteføljestyring" ,

· GOST R 54871—2011 “Projektledelse. Krav til programledelse"

Lad os straks bemærke, at nationale standarder ikke er obligatoriske, men selve kendsgerningen om lanceringen af ​​disse krav er svær at overvurdere, for nu vil russiske specialister, som indtil nu ikke havde universelle krav til projektstyring ved hånden, have en klar lovgivningsmæssige og lovgivningsmæssige rammer, der tager højde for nationale karakteristika og projektledelseserfaring.

Behovet for at indføre Ruslands egne GOST-standarder for projektledelse har været under opsejling i lang tid. Deres repræsentanter har gentagne gange udtalt, at både offentlige og private virksomheder er nødt til at indføre et samlet konceptuelt felt inden for projektledelse, ensrette krav til projekt-, program- og porteføljestyringsprocesser og klart definere deltagernes roller i disse processer.

Hvad er de nyligt vedtagne nationale standarder? Hvem har lavet disse dokumenter og hvorfor? Hvilke virksomheder og organisationer vil de drage fordel af?

Hvorfor og hvem har brug for standarder?

Ifølge ham har de standarder, der er trådt i kraft, absorberet al den bedste viden fra eksperter. De, der bruger standarder, er foran dem, der udelukkende stoler på deres egen erfaring. I denne henseende kan betydningen af ​​frigivelsen af ​​disse standarder ikke overvurderes. Disse tre standarder skal danne grundlag for et system af komplementære standarder. I løbet af deres arbejde tog GOST-udviklerne højde for globale standardiseringstendenser, som omfatter sammenkoblingen af ​​ledelsesprocesser, både på niveau med individuelle projekter og på niveau med programmer og projektporteføljer, samt adskillelse af grundlæggende krav til projektstyringsprocesser og mulige (anbefalede) processer, metoder og værktøjer.

"Med hensyn til russiske detaljer, har vi helt fra begyndelsen sat opgaven med at skabe standarder gældende for de fleste projekter og organisationer, der opererer i Rusland," bemærker Alexey Polkovnikov. - Vi var klar over, at niveauet af modenhed af ledelsessystemerne i mange russiske organisationer kan vurderes som initialt. Derfor er projekt-, program- og porteføljestyringskravene beskrevet i de nye standarder bevidst begrænset til kun de mest basale processer og dokumenter. Men selv deres brug kan have en betydelig effekt ved implementering af projekter."

Indførelsen af ​​nationale standarder inden for projektledelse er et vigtigt skridt for russisk virksomhed. Hvad kan disse standarder opnå? Først og fremmest fastlægger de en fælles forståelse af både den generelle rækkefølge af projektstyringsprocesser og kravene til individuelle processer. "På grundlag af standarderne kan yderligere virksomhedsstandarder udvikles, kompetencekriterier kan defineres og så videre," bemærker Polkovnikov. Forestil dig, at du skal bygge et hus. Selvfølgelig, hvis objektet er lille og nemt at implementere, så kan det bygges uden at bruge en standardbase. Hvad hvis vi taler om en kompleks bygning, der kræver effektiv kommunikation og koordinering af høj kvalitet af alle dens deltagere? Det er her, standarder kommer til nytte. Takket være dem vil alle russiske virksomheder kunne tale det samme sprog,” bemærker eksperten.

En anden vigtig opgave i standardiseringsprocessen er udviklingen af ​​projektledelsesdisciplinen, fordi standarderne opsummerer den bedste projektledelsespraksis.

Hvordan blev standarderne skabt?

Et underudvalg om standardisering inden for projektledelse blev oprettet under Rosstandart for fire år siden, bemærker Alexey Polkovnikov. Omtrent samtidig lancerede ISO et internationalt projekt for at udvikle den internationale standard ISO 21500. I denne tid blev der arbejdet stort arbejde og i 2012 blev flere nye standarder udgivet på én gang. Ifølge eksperten er russiske standarder på dette område af rammekarakter. ”De er meget korte og definerer de grundlæggende krav, men dette er kun det første skridt. Det er vigtigt, at dette system af standarder fastlægger fælles tilgange og grundlaget for udviklingen af ​​en hel række standarder,” bemærker Alexey Polkovnikov.

Alexander Kutuzov, bestyrelsesformand for ANO Project Management Standardization Center og generaldirektør for PM Expert, fortalte journalister om forudsætningerne og fremskridtene i udviklingen af ​​nationale standarder. Ifølge ham, til de to vigtigste russiske problemer - fjols og veje - kan vi roligt tilføje en tredje - inkompetente projektledere. I denne henseende står vores land over for et ret dystert billede. De største problemer, der opstår i virksomheder, er relateret til manglen på et komplet "billede", en samlet vision om, hvad de laver blandt deltagerne i projektaktiviteter. Tit vi taler om om væsentlige forsinkelser i projektfrister og irrationel anvendelse af tildelte midler. Derudover når antallet af certificerede projektledelsesspecialister i modsætning til USA og europæiske lande kun et par tusinde, hvilket naturligvis ikke er nok.

"Indtil for nylig var der ingen generelt accepterede regler eller anbefalinger i Rusland, der mindst indeholdt minimumskrav til implementering. Derfor brugte russiske specialister udenlandske metodologiske dokumenter i deres arbejde. Der er imidlertid ikke skabt nogen universelle krav til konsistensen og processerne for projektledelse, der tager højde for russiske realiteter i vores land. I 2008 begyndte udviklingen af ​​nationale standarder inden for projektledelse, som satte opgaven med at udfylde dette hul,” bemærker Alexander Kutuzov.

Initiativtagerne var førende virksomheder, der tilbyder professionelle projektledelsestjenester. For at udføre arbejdet blev den autonome non-profit organisation "Center for Standardisering af Projektledelse" etableret. For at optimere dets aktiviteter blev der dannet tre ekspertgrupper, som hver arbejdede på en af ​​de tre standarder.

Samtidig gennemgik alle udkast til nationale standarder udviklingsproceduren, offentlig diskussion, justeringer og overførsel af de endelige versioner af projekterne til Federal Agency for Technical Regulation and Metroology (Rosstandart).

En række nationale standarder blev godkendt i december 2011 Føderale agentur om teknisk forskrift og metrologi. Standarderne blev offentliggjort i juli 2012.

Hvad er funktionerne i de nye standarder?

Stedfortræderen talte om, hvilke aspekter der er reguleret af de nye standarder generaldirektør PMExpert firma Dmitry Mayev. Ifølge ham inkluderer de vigtigste funktioner i standarderne følgende:

1. Dette er de første russiske standarder, der indeholder krav til projekt-, program- og projektporteføljestyring;

2. De indebærer en integreret "projekt-program-portefølje"-tilgang;

3. Standarderne indeholder minimumskrav til projekt-, program- og porteføljestyring;

4. Standarder lægger vægt på de krævede resultater (output) af projekt-, program- og porteføljestyringsprocesser;

5. Standarder giver mulighed for hurtigt at organisere projektaktiviteter;

6. Standarder giver frihed til at vælge metoder og midler til at implementere krav;

7. Standarderne kræver opbygning af projektledelsesprocesser i overensstemmelse med projektets livscyklus;

8. Standarderne tager højde for den bedste indenlandske ledelsespraksis;

9. Standarderne tager også hensyn til internationale erfaringer;

10. Standarderne er karakteriseret ved universel anvendelse i forhold til industrien og aktivitetens omfang;

11. Standarder har en samlet struktur;

12. Udkastet til standarder har tidligere gennemgået en omfattende diskussion.

Dmitry Mayev er overbevist om, at de nye standarder vil blive positivt modtaget i Rusland. De vil ikke kun kunne bruges af offentlige og kommercielle virksomheder, men også af organisationer, der lige er begyndt at implementere projektledelse.

"De praktiske fordele ved at bruge de nye GOST'er er indlysende," siger Dmitry Mayev, "kortheden af ​​standarderne gør det muligt at bruge dem hurtigt. Alle deltagere i processen vil nu tale det samme sprog, bruge den samme terminologi og tydeligt se deres rolle. En anden utvivlsom fordel er, at både kommercielle og statsejede virksomheder vil kunne bruge de nye standarder, og de er ikke i modstrid med internationale standarder.”

Hvordan ser det ud i praksis?

Dette aspekt blev fremhævet over for journalister af den administrerende partner i Project Practice Group, konsulentdirektør Mikhail Kozodaev. Specialister fra Project Practice Group of Companies deltog aktivt i at skabe standarder for projektledelse. "Vi har implementeret projektstyringssystemer for forskellige russiske kunder i 20 år og føler stærkt behovet for sådanne standarder," bemærker Mikhail Kozodaev. ”Vores opgave som konsulenter er at tage højde for de specifikke projekter og ledelsessystemer i hver organisation og tilbyde de mest hensigtsmæssige og effektive metoder til projektledelse og opbygge et system. Tilstedeværelsen af ​​russiske standarder på dette område vil forenkle processen med at implementereer. Hvis organisationen, der implementerer projektledelse, er bekendt med standarderne, vil det være lettere for os at kommunikere. Helt fra begyndelsen vil vi operere med fælles koncepter,” siger Kozodaev.

Ifølge ham er der en interessant tendens - i stigende grad stiller kunder og investorer krav til entreprenørens og/eller den finansierede organisations projektstyringssystem. Opfyldelse af sådanne krav er en betingelse for muligheden for fælles arbejde - en betingelse for indgåelse af kontrakt og udstedelse af lån. De frigivne nationale standarder vil gøre det muligt at forene lignende krav til projektstyringssystemer for virksomheder, der opererer på det russiske marked. Dette kan igen sætte gang i udviklingen af ​​projektledelse på hele det russiske marked.

Arbejdet med nationale standarder bør fortsætte. Især skal følgende trin tages:

1. Aktivt promovere og popularisere disse GOST-standarder i russiske virksomheder;

2. Fremme anvendelsen af ​​standarder i statslige organer;

3. Gennemføre uddannelse og certificering af specialister inden for projektledelse;

4. Udvikle retningslinjer for at opfylde kravene i nye GOST'er.

Derudover er der i Rusland, i modsætning til en række andre lande, endnu ingen officiel profession som "projektleder". Denne udeladelse er en anden vigtigt punkt, der kræver analyse og forbedring.

I den anden artikel i en række publikationer om Project Management-systemet vil vi overveje de vigtigste egenskaber og funktioner i nationale og internationale standarder og deres anvendelse i udviklingen af ​​virksomhedens projektledelsesmetodologi.

Generelt accepterede metoder og tilgange til projektledelse er beskrevet i internationale og nationale standarder professionelle organisationer, der forener projektledelsesspecialister fra hele verden. Der er flere dusin standarder, der definerer visse aspekter af projektledelse, men de fleste russiske og udenlandske virksomheder, når de vælger et grundlag for at skabe enlogi, vælger følgende standarder:

• RMBOK ® (ANSI PMI RMBOK® Guide) (Project Management Body Of Knowledge). Udvikler - PMI, USA;
• ICB (International Competence Baseline) /NCB (National Competence Baseline). Udvikler - IPMA, Schweiz;
• Prince2 (Projekter i kontrollerede miljøer). Udvikler - CCTA, UK;
• P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation). Udvikler - PMAJ, Japan.
• International Standardization Organization (ISO) standarder.

PMI Project Management Institute Standards (USA)

PMI udvikler standarder inden for forskellige områder af projektledelse og promoverer dem i hele verden ved at implementere en letforståelig, yderst effektiv projektledelsesprocesmetodik. Nøgle PMI-standarder er grupperet i tre kategorier:

1. grundlæggende standarder;
2. praksis og rammestandarder;
3. udvidelser til PMI-standarder.

I overensstemmelse med denne gruppering er PMI-standarder præsenteret i tabel. 1. PMBoK- er PMI-kernestandarden for projektledelse og er anerkendt af American National Standards Institute (ANSI) som en national standard i USA. I den fjerde udgave af denne standard beskrives projektledelse ud fra procestilgangen og -modellen livscyklus projekt. . Standarden beskriver 5 procesgrupper og 9 vidensområder præsenteret i tabel. 2

Tabel 1. PMI-standarder

Tabel 2. PMBoK - processer og vidensområder

PMBoK definerer begrebet et projekt på denne måde: det er en midlertidig aktivitet, der har til formål at skabe unikke produkter, tjenester eller resultater;

PMBoK - fordele:

• integreret tilgang til projektledelse;
• procesorienteret;
• en beskrivelse af den viden, der kræves for at styre projektets livscyklus gennem processer;
• definere alle ressourcer, værktøjer og resultater for processen.

PMBoK - ulemper:

• vanskeligheden ved at styre små projekter;
• tilpasning til anvendelsesområdet er påkrævet;
• Der er ingen metodiske anbefalinger.

Baseret på etablerede tendenser i udviklingen af ​​projektledelsespraksis har PMI siden begyndelsen af ​​2000'erne skabt systemer af standarder, der dækker projektledelse ikke kun på niveau med individuelle projekter, men også på niveau med programmer og projektporteføljer, herunder sådanne områder af projektledelse som risikostyring, tidsplan, konfiguration, samt WBS og EVM metoder.

OPM3- en standard udgivet af PMI (American Project Management Institute) i 2003, hjælper med at vurdere og udvikle en organisations modenhed inden for projekt-, program- og projektporteføljestyring.

Hovedformålet med OPM3:

1. Levere en standard for virksomhedsprojektledelse, der definerer hovedelementerne i et på alle ledelsesniveauer fra et individuelt projekt til en portefølje af projekter;
2. At levere et værktøj, der gør det muligt for en virksomhed at bestemme sin egen modenhed i projektledelse og udvikle en retning for udviklingen af ​​et.

OPM3-standarden består af en mængde viden, database og værktøjer præsenteret i i elektronisk format. Brugeradgang til databasen og værktøjerne gives via internettet. Den instrumentelle komponent af standarden består af tre indbyrdes forbundne elementer:

• VIDEN repræsenterer en base af bedste praksis for projektledelse (ca. 600 praksis relateret til forskellige ledelsesobjekter: projektportefølje, program og projekt, og varierende grader procesbeskrivelse modenhed);
• VURDERING er et værktøj, der hjælper brugere, ved at besvare et spørgeskema (mere end 150 spørgsmål), selvstændigt at vurdere den aktuelle modenhed af projektledelse i en organisation, bestemme hovedområderne for kompetencer og eksisterende praksis;
• FORBEDRING hjælper virksomheder med at vælge en strategi og bestemme rækkefølgen af ​​udviklingen af ​​projektledelsessystemet, forudsat at organisationen beslutter at udvikle projektledelsespraksis og flytte til nye, højere niveauer af modenhed.

Fejl:

• Der er ingen oversættelse til russisk.
• Personaleuddannelse er påkrævet.
• Der kræves certificerede "vurderingsmænd".

PRINCE2 standard

Den britiske standard PRINCE2 (Projects in Controlled Environment) blev oprettet i 1989 for at styre britiske regeringsprojekter inden for informationsteknologi. Denne standard er nu blevet internationalt anerkendt.

PRINCE2 er placeret som en standard med en procestilgang, der er let skalerbar til at styre enhver type projekt.

Der er seks hovedsekventielle diskrete processer (se fig. 1), svarende til dele af projektets livscyklus, og to processer, der understøtter disse seks hovedprocesser - planlægning og ledelse. Sidstnævnte er af tværgående karakter og fortsætter gennem hele projektet.
Standarden beskriver tre metoder:

• produkt-baseret planlægning;
• kvalitetsanmeldelser;
• forandringsledelse.

I 2009 blev den femte udgave af PRINCE2 opdelt i to bøger: "Managing vellykkede projekter baseret på PRINCE2 og "Managing succesfulde projekter baseret på PRINCE2." Den første bog er rettet til ledere af projektudvalg og projektsponsorer (under hensyntagen til kravene til sponsorens kvalifikationer), og den anden - til ledere, der direkte leder projekter.

Fig.1. PRINCE2 procesgruppe

Specifikationerne for PRINCE2 er:

• anvendelsesfleksibilitet afhængig af projektets kompleksitet.
• produktorienteret tilgang til projektplanlægning;
• organisatorisk struktur af projektledelsesteamet;
• begrundelse af projektet fra et forretningsmæssigt synspunkt;
• opdeling af projektet i faser (styret og kontrolleret);

PRINCE2 bemærker, at projektet er beskrevet af en række karakteristika:

• et projekt er en aktivitet for at skabe et værdifuldt slutprodukt for at opfylde en bestemt virksomheds mission;
• efter vellykket afslutning af projektet dannes en innovation i et eksisterende produkt eller et nyt produkt eller service;
• projektet er karakteriseret ved en midlertidig karakter med specifikke start- og slutdatoer;
• projektet er påvirket af usikkerheder.

PRINCE2 - fordele

• en struktureret tilgang til projektledelse, inden for klare rammer.
• opdeling af processer i overskuelige faser gør det muligt effektivt at styre ressourcer.
• processer, deres interaktion, metoder er beskrevet meget detaljeret, hvilket giver dig mulighed for at finde næsten alt, hvad der er nødvendigt for at skabe en specifik virksomhedsstandard.
• Nemt skalerbar til at styre enhver type projekt.

PRINCE2 - ulemper - mangel på nogen regulering fra metoden til tilgange til processer uden for standardens anvendelsesområde: styring af leveringskontrakter, projektdeltagere og andre.

PRINCE2 er dog meget brugt, ikke kun af regeringen, men også af private virksomheder. Distributionsgeografi: Storbritannien, Belgien, Australien, New Zealand, Sydafrika, Holland, Hong Kong, Singapore, Polen, Kroatien Et certificeringssystem for professionelle specialister i henhold til denne standard eksisterer og er under udvikling.

ICB (IPMA) og NTK (SOVNET) standarder

Den vigtigste IPMA-standard for projektledelse er ICB - IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Denne standard beskriver kravene til en projektleders kompetencer samt medlemmer af projektteams inden for rammerne af projekt-, program- og projektporteføljestyring. For at vurdere kompetencer bruges et fire-niveau IPMA certificeringssystem:

• Niveau A - Certificeret projektdirektør;
• Niveau B - Certificeret seniorprojektleder;
• Niveau C – Certificeret projektleder;
• Niveau D - Certificeret projektledelsesspecialist.

De nationale standarder i følgende lande blev brugt som grundlag for udviklingen af ​​standarden:

• Kendskab til APM (Storbritannien, Irland);
• Criteresd'analyse, AFITER (Frankrig).
• Beurteilungsstuktur, VZPM (Schweiz);
• PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Tyskland).

Den tredje udgave af ICB 3.0-standarden fra 2006 identificerede 46 kompetenceelementer til projekt-, program- og projektporteføljestyring, som alle var opdelt i tre grupper:

• teknisk - 20 elementer relateret til indholdet af projektledelsesaktiviteter:
• adfærdsmæssige - 15 elementer relateret til forholdet mellem individuelle emner og grupper af personer i processen med projektledelse;
• kontekstuel - 10 elementer, der bestemmer samspillet mellem projektledelse, såvel som det organisatoriske, forretningsmæssige, politiske og sociale miljø i projektet.

Foreninger, der er medlem af IPMA, er ansvarlige for at udvikle deres egne nationale krav til specialisters kompetencer, som efterfølgende godkendes af IPMA. I Rusland er der også udviklet en tilsvarende standard for certificering af russiske specialister - "Grundlæggende faglig viden og nationale krav til kompetencen hos projektledelsesspecialister."

ICB PM-standarden bemærker, at en nøglekompetence til at opnå projektsucces i en organisation er effektiv styring af programmer og projektporteføljer.

Et karakteristisk træk ved ICB-modellen er dens ret høje åbenhed over for eksterne organisationer, hvilket tillader nationale foreninger introducere dine egne specifikke elementer i det.

P2M standard (PMAJ)

P2M-standarden er udviklet af professor Sh Ohara og har siden 2005 status som en standard for den japanske projektledelsesforening. Hovedideen med standarden er at overveje innovative projekter og programmer i sammenhæng med det organisatoriske miljø inden for den moderorganisation, hvor disse projekter og programmer udføres.

Strukturen af ​​projekt(program)styringsprocesser adskiller sig fra den, der er vedtaget i amerikanske standarder og indeholder for eksempel processer som styring af projektstrategi, projektværdi, projektorganisation, IT-projekt. Konceptet med en projektportefølje bruges i forbindelse med projektstrategistyring Resultaterne af en sammenlignende analyse af projektporteføljestyringsstandarder er vist i tabel 4.

Begrebet projektporteføljestyring kræver den obligatoriske overvejelse af mindst tre hovedelementer: begrebet en projektportefølje og dens ledelse, porteføljestyringskontoret og organisationens modenhed inden for projektporteføljestyring.

Projekt i P2M

P2M-standarden betragter et projekt ud fra et synspunkt om at skabe ny værdi, som det vil tilføre sin kunde. Et projekt i P2M er en leders forpligtelse til at skabe værdi som produkt i overensstemmelse med virksomhedens strategiske mål.

P2M - fordele - standardens største fordel i forhold til andre er, at P2M lægger vægt på udvikling af innovation som en tilgang til ledelse, både selve programmet og i styring af interessenternes forventninger.

ISO 21 500 standard

Processen til oprettelse af ISO 21 500 (Project Management Guidelines) blev initieret af British Standards Institution (BSI), som repræsenterer Storbritannien i ISO, og udviklet af ISO/PC 236 Project Management-projektudvalget.

ISO 21 500 er den første International Organization for Standardization-standard for projektledelse. Standardens grundmodel er PMBoK-standarden. Det er beregnet til at være i overensstemmelse med relaterede internationale standarder, såsom ISO 10006-003 kvalitetsstyringssystemer. Retningslinjer for kvalitetsstyring i projekter”, ISO 10 007-2003 “Kvalitetsstyringssystemer. Konfigurationsstyringsvejledning", ISO 31 000-2009 "Risikostyring. Principles and Guidance”, samt med specialiserede industristandarder (luftfart, IT). Tabel 3 viser navnene og formålene med ISO-standarder

Tabel 3. Formål med ISO-standarder

Projekt i henhold til ISO 21 500

Et ISO-projekt er et unikt sæt af processer, der gennemføres for at nå et mål, bestående af koordinerede og kontrollerede opgaver med start- og slutdatoer. At nå et projektmål kræver at levere resultater, der opfylder forudbestemte krav, herunder tids-, ressource- og budgetbegrænsninger for projektet.

ISO 21 500 og PMBoK

Sammenlignet med PMBoK har ISO 21 500-standarden en grundlæggende forskel- tilstedeværelsen af ​​en særskilt proces "Stakeholders and change", der blev foretaget i forbindelse hermed.

Der er 39 processer i ISO 21 500, og 42 i PMBoK 31 processer fra ISO 21500 har en direkte analog i PMBoK.

Tre processer fra PMBOK er ikke inkluderet i ISO 21 500:

• kontrollere grænser;
• oprette en plan for menneskelige ressourcer;
• planlægge risikostyring.

Der er 4 nye processer i ISO 21500:

• generalisering af erfaringer opnået som følge af arbejdet med projektet;
• afklare organisationen af ​​projektet;
• kontrol ressourcer;
• relationsledelse.

Alle ovenstående standarder er opsummeret i samlet system standard ORMZ (Organizational Project Management Maturity Model), udviklet af PMI, som, som nævnt ovenfor, giver dig mulighed for at bestemme og optimere modenheden af ​​en organisation inden for projektledelse. Resultaterne af en komparativ analyse af eksisterende standarder inden for projektledelse er givet i tabel 5,6,7.

Tabel 4. Komparativ analyse af projektledelsesstandarder

Tabel 5. Komparativ analyse af standarder for kompetencer inden for projektledelse

Tabel 6. Komparativ analyse af programstyringsstandarder

Virksomhedsprojektledelsesmetoder

For størstedelen af ​​russiske projektorienterede virksomheder er den vigtigste opgave at udvikle enlogi, der definerer de grundlæggende begreber, principper, mekanismer og processer i virksomhedens ledelsessystem. Virker et af de tre nøgleelementer i virksomhedens ledelsessystem:

• PM-metodologi (standarder, forskrifter, metoder, værktøjer);
• UE's organisationsstruktur (projektkomité, projektkontor, projekthold);
• UE-infrastruktur (informations- og kommunikationssystemer, kataloger og klassifikatorer).

Når man udvikler grundlæggende løsninger til virksomhedsledelsesmetodologi, bør man naturligvis stole på eksisterende erfaring, koncentreret i professionelle projektledelsesstandarder udviklet af det internationale samfund af videnskabsmænd og praktikere.

De vigtigste sammenlignende kriterier, der påvirker valget af standard som grundlag for projektledelsesmetodologi, er normalt:

• Fremgangsmåde brugt i ledelse
• Sammensætning af fagområder for ledelse
• Tilgængelighed af ledelsesdokumentskabeloner
• Tilgængelighed af oversættelse til russisk
• Geografisk dækning
• Speciale i distributionsindustrien.

Når man danner et metodisk grundlag og vælger en projektledelsestilgang, er det også nødvendigt at tage hensyn til virksomhedens eksisterende projektledelsesmetodologi, karakteriseret ved sådanne parametre som:

• andel af projekter i erhvervslivet,
• arten af ​​de projekter, der gennemføres,
• modenhedsniveau eksisterende system projektledelse
• uddannelsesniveau og mentalitet hos virksomhedens ansatte
• tilgængelighed og niveau af informationsteknologi.

En analyse af eksisterende standarder har vist, at hver af de præsenterede standarder på den ene side har en række ubestridelige fordele og kan tages som udgangspunkt, når der dannes et. På den anden side kan ingen af ​​de præsenterede og individuelle standarder fuldt ud opfylde kravene.

I forbindelse med ovenstående, som grundlag for udvikling af en metodik til et, er det nødvendigt at anvende kombineret tilgang ved at bruge de vigtigste fordele ved eksisterende standarder i forhold til virksomhedens forretning. Følgende standarder vælges normalt som drivere, når der dannes enlogi:

• PMBoK - som uddannelsesstandard, med det formål at danne de grundlæggende principper for ledelse på projektniveau, uddanne personale og danne en fælles terminologi i virksomheden.
• P2M - som en standard, der giver en systematisk tilgang til ledelsen af ​​virksomhedens ingeniørprojekter under hensyntagen til dets strategiske mål og værdi retningslinjer projekt.
• PRINCE2 - som en standard, der giver ledelse og kontrol på virksomhedens højeste niveau.

Som regel er det metodiske grundlag for et fastlagt i et grundlæggende dokument - Corporate Project Management Policy. Dette dokument er en beskrivelse af generelle, tilstrækkelige og obligatoriske principper, regler og terminologi inden for projektledelse af virksomheden. Typisk specificerer dette dokument:

Projekternes rolle og plads i koncernens aktiviteter, nemlig:

1. beskrivelse af koncernens projekter som en form for organisering af visse typer aktiviteter i koncernen;
2. principper for projektklassificering;
3. principper for projektdannelse.

Organisatorisk grundlag for projektledelse, nemlig:

1. projektdeltageres rollefunktioner;
2. projektets organisatoriske strukturer;
3. organer og afdelinger i gruppen af ​​virksomheder, der yder støtte til projektimplementering.

Økonomiske grundlæggende principper for projektledelse, nemlig:

1. principper for projektbudgetdannelse;
2. principper for projektmotivation.

Designprocedurer, især:

1. projektledelsesprocesser;
2. livscyklus af forskellige typer projekter;
3. Projektledelsesprocesser, herunder procedurer for dokumentation af projektet og mekanismer til overvågning af implementering af projektplan og budget.

Afslutningsvis vil jeg endnu en gang bemærke, at de standarder og metoder for projektledelse, der eksisterer i dag, bestemt afspejler global erfaring inden for projektledelse, akkumuleret gennem årtiers praktisk aktivitet. Men blindt at skalere disse standarder "som en kopi" til en eksisterende virksomhed er ikke altid en "formel for succes" for en virksomhed. For at forstå, hvad der skal ændres i virksomheden, i hvilket omfang at "forbedre", hvilke opgaver der prioriteres, og hvad præcist alt dette vil føre til, er det nødvendigt at vurdere virksomhedens nuværende niveau af projektmodenhed. Den næste artikel i denne serie vil blive afsat til at vurdere niveauet af projektledelsesmodenhed og værdiorienteret projektledelse.

Bibliografi:

• Morris P.W.G., Cleland D.I., Lundin R.A., et al., Project Management. redigeret af Pinto J.K. - St. Petersborg: Peter, 2004
• Ilyina O. N. Projektledelsesmetodologi: dannelse, nuværende tilstand og udvikling. - M, INFRA-M: Universitetets lærebog, 2011.
• Anshin V.M., Ilyina O.N. Studie af vurderingsmetodik og analyse af modenheden af ​​projektporteføljestyring i russiske virksomheder Moskva: INFRA-M, 2010.
• Aleshin A. V., Vasilyeva S. S., Ilyin N. I., Polkovnikov A. V., Popova E. V. Projektledelse: et grundlæggende kursus / Generel redaktør: O. N. Ilyina, V. M. .Anshin. M.: Publishing House of the National Research University Higher School of Economics, 2013.
• Sooljatte A. Yu Projektledelse i en virksomhed: metodologi, teknologi, praksis, M.:, MFPU "Synergy", 2012.

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Udgivet på http://www.allbest.ru/

Ministeriet for Uddannelse og Videnskab i Den Russiske Føderation

Statens budgetmæssige uddannelsesinstitution for videregående faglig uddannelse

"Chelyabinsk State University"

TILursovayaJob

" Projektledelsesstandarder"

• Introduktion
• 1. Generelle overvejelser for at skabe en standard. Specialisering og detaljer
• 2. Klassificering af projekter som den første fase af skabelsen af ​​en standard
• 2.1 Hvad skal indgå i projektledelsesplanen
• 2.2 Projektledelsesplan og rammestandarder
• 3. Designafvigelser. Risici, problemer, ændringer
• 3.1 Risikostyring
• 3.2 Problemhåndtering
• 3.3 Forandringsledelse
• 4. Organisatoriske strukturer i projekter
• 5. Taktik og strategi for implementering af en projektledelsesstandard
• 6. Yderligere fordele ved at implementere standarden
• Konklusion
• Bibliografi

Introduktion

Ved første øjekast kan begreberne projekt og standard virke svære at forene. Faktisk indeholder selv definitionen af ​​et projekt ofte ord om det unikke, ikke-gentageligheden af ​​mål, implementeringsbetingelser og projektresultater. Da dette faktisk er tilfældet, hvad kan så standardiseres i projektledelse? Og hvis det er muligt, er det så nødvendigt? Vil det ikke bare komme i vejen, tøjle initiativ, påtvinge suboptimale eller endda simpelthen forkerte beslutninger? Mens vestlige ledere prioriterer de psykologiske aspekter af ledelse og kunsten at opbygge interpersonelle relationer i et projekt, foretrækker deres hjemlige kolleger en proceduremæssig tilgang. Dette er sandt sandt (i det mindste i forhold til russiske ledere) og betyder, at arbejdet inden for visse restriktioner og standarder ikke kun er velkendt for vores ledere (lad os huske de sovjetiske GOST'er), men også ganske behageligt. Hvad kan vi så sige om virksomhedens ledelse, for hvem tilstedeværelsen og implementeringen af ​​sådanne standarder betyder et garanteret kvalitetsniveau i projektgennemførelsen?

Lad os også referere til resultaterne af de all-russiske konferencer "Standards in Projects of Modern Information Systems", hvor emnet for projektledelsesstandarder blev præsenteret ret bredt og vakte stor interesse og diskussioner, både i mødelokalet og på sidelinjen . Konferencens beslutninger omfattede "anerkendelse af standardernes rolle i tilrettelæggelsen af ​​gennemførelsen af ​​individuelle projekter og i organiseringen af ​​designarbejde generelt på virksomheder." Og lad os endelig nævne, at praksis med at skabe deres egne metoder og guides til projektledelse er udbredt i de største vestlige virksomheder, såsom Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens osv. Alle disse overvejelser tillad os at foreslå, at emnet for projektledelsesstandarden bør være af interesse.

1. Generelle overvejelser for at skabe en standard. Specialisering og detaljer

Standarder for virksomhedsprojektledelse med hensyn til metode har normalt et grundlag, der er defineret af dokumenter af ret generel karakter (nogle gange kaldes disse dokumenter "rammer"). Sådanne dokumenter omfatter Project Management Body of Knowledge (PMBoK) fra American Project Management Institute (PMI), som af mange anerkendes som en de facto international standard, og ISO 10006:1997-standarden, som giver en række af de vigtigste bestemmelser i PMBok status af en de jure standard. Betydningen og indholdet af overgangen fra rammestandarder (som er PMBoK, og i endnu højere grad ISO 10006) til en virksomhedsstandard ligger i deres specialisering og detaljering.

Specialisering betyder, at en virksomheds standard medtages af de og kun de bestemmelser, der er relevante for projektaktiviteter specifikt på denne virksomhed og i forhold til denne virksomheds realitet. Først og fremmest følger det, at sådanne realiteter skal defineres klart. Nå, realiteter skal defineres i klart definerede begreber, målbare indikatorer osv. I den forbindelse skal virksomhedsstandarden uundgåeligt indeholde en beskrivelse og klassificering af virksomhedens projekter.

Virksomhedens projekter kan vedrøre forskellige faglige aktivitetsområder (juridiske, økonomiske, IT, byggeri, markedsføring mv.), have varierende kompleksitet i forhold til de opgaver, der løses, forskellig skala i forhold til de involverede ressourcer og det forventede resultat. Der kan være nogle kategorier af projekter, der er specifikke ud fra specifikke branchers synspunkt. F.eks. blev internationale (oversøiske) projekter særskilt anset for at have særlige krav mht. lovgivningsmæssige rammer, til personale, udstyr, økonomisk infrastruktur, logistik mv.

Organisatoriske strukturer og projektpersonale er også et emne for specialisering. Virksomhedsstandarden kan ikke kun fastsætte standardprojektroller (projektleder, administrator, kvalitetschef osv.), men også bestemme strukturen og principperne for at danne projektledelsesorganer. Et eksempel på en sådan specialisering er en to-niveau ledelsesstruktur i projekter til implementering af ERP-systemer.

For alle faste (bestemt af personalestrukturen) afdelinger, der på den ene eller anden måde er relateret til gennemførelsen af ​​projekter, skal principperne for deres deltagelse i projekter fastlægges - typerne af udført arbejde, proceduren for tildeling og tilbagekaldelse af personale, formerne og størrelsen af ​​det modtagne vederlag.

For ledelsen af ​​disse enheder skal deres rettigheder og ansvar i forhold til projektets organisatoriske strukturer defineres. For medarbejdere involveret i projektet skal der defineres regler for deres arbejde i projektet, herunder regler for spørgsmål om dobbelt underordning og materielle incitamenter.

Emnet for specialisering er naturligvis projektledelsesprocesser. Lad os repræsentere det samlede sæt af mulige processer i form af et tredimensionelt rum vist i fig. Koordinatakserne repræsenterer de dimensioner, der er nævnt i rammestandarderne. Andre kan også foreslås, for eksempel ledelsesniveauer, kalenderperioder. Hvert punkt i dette rum repræsenterer en elementær kontrolproces. For eksempel "risikoplanlægning på systemimplementeringsstadiet."

De udvalgte elementære processer danner projektledelsesprocedurer, der kan bygges efter det "aksiale" princip (her mener vi abscisse, ordinat og applikat, angivet i fig. 1).

Selve beskrivelsen af ​​disse procedurer udgør hovedparten af ​​standarden. For at være mere præcis mener vi med virksomhedsstandard et sæt dokumenter, der forklarer eller foreskriver, hvordan, i hvilken rækkefølge, inden for hvilken tidsramme og ved hjælp af hvilke skabeloner, bestemte handlinger skal udføres i projektledelsesprocessen. Antallet af disse dokumenter afhænger af standardens detaljeringsgrad og kan være ret stort (fra snesevis til hundredvis af dokumenter). I fig. 2 præsenteres de i form af en trinformet pyramide (cylindrisk ziggurat), som normalt er bygget fra top til bund, efterhånden som appetitten hos dem, der organiserer og regulerer arbejdet i virksomheden, vågner, og den tilsvarende udvikling af standarden.

Genstanden for beskrivelse i standarden kan også være typiske situationer, der er typiske for virksomhedsprojekter, og anbefalinger til ledere om, hvordan de skal reagere på disse situationer. Det vil sige en slags løsningstabeller, noget i retning af en liste over mulige fejl og anbefalinger til at fjerne dem (tjekliste). Selvfølgelig vil beslutningen stadig blive truffet af lederen, men han vil have den generaliserede oplevelse ("sønnen af ​​vanskelige fejl") fra tidligere generationer for øjnene.

Ris. 1. Rum af ledelsesprocesser

Ris. 2. Struktur af projektledelsesstandarden

2. Klassificering af projekter som den første fase af skabelsen af ​​en standard

Nøglepunktet i at skabe en projektledelsesstandard er at forstå, hvilke projekter der udføres i virksomheden, hvad deres forskelle er, og hvad de har til fælles. Disse spørgsmål er relateret til projektledelsespraksis og afspejles i virksomhedsstandarden.

Der er en udbredt overbevisning blandt vestlige kolleger om, at en professionel projektleder med succes kan gennemføre ethvert projekt, uanset hvilket område det tilhører – lige fra opførelsen af ​​et atomkraftværk til softwareudvikling. I princippet er denne tese sand, men djævelen er som bekendt i detaljerne! Hvor meget tid er der brug for, og er der en sådan reserve? Hvor mange konsulenter er der brug for og hvilke kvalifikationer? Hvor meget ville sådan en projektleder koste os alene, og hvor meget ville meromkostningerne være?

Dette er især vigtigt for virksomheder, der gennemfører komplekse projekter, der dækker forskellige fagområder. Et typisk eksempel, hvor behovet for at tiltrække en "universel" projektleder og måder at reducere omkostningerne ved dens "vedligeholdelse" er lige så indlysende, er projektet med at oprette en bankfilial. Et sådant projekt omfatter en række indbyrdes forbundne og på samme tid relativt selvstændige delprojekter: juridiske, byggeri, teknologiske, IT, rekruttering, marketing osv. I store banker oprettes filialer i snesevis. Efter et eller to sådanne projekter kan erfaringen med deres implementering være tilstrækkelig til for hver type projekt (delprojekt) at formulere standardmål og -resultater, standardkalender- og ressourceplaner og budget, identificere kendte risici og effektive strategier for at arbejde med dem mv. .

Men det er netop denne information, der udgør essensen af ​​hoveddokumentet, som ethvert projekt skal begynde med - Projektledelsesplanen (i forskellige kilder kan du finde andre navne for et lignende dokument - Projektcharter, Projektdefinition). Der kan således udarbejdes specialiserede Project Management Plan-skabeloner, der fanger meget specifikke projektledelsesmetoder, der anbefales på en given virksomhed for en given type projekt. Og efter dem er der andre standardskabeloner.

2.1 Hvad skal indgå i projektledelsesplanen

Projektets indhold og grænser er projektets mål og formål, hovedresultaterne, kriterier for vurdering af, om arbejdet eller en del af det er afsluttet.

Projektmilepæle er projektets milepæle og en plan for at nå dem, eventuelt ved brug af en work breakdown structure (WBS).

Planlagt projektbudget

Forudsætninger og begrænsninger - de præmisser, på grundlag af hvilke der blev foretaget skøn over gennemførelsestiden, arbejdsintensiteten af ​​projektarbejdet og omkostningerne, herunder en beskrivelse af de indledende risici.

Krav og standarder - en liste over normative og regulatoriske dokumenter eller deres individuelle bestemmelser, der skal overholdes under gennemførelsen af ​​projektet.

Tilgange til projektimplementering - konceptet for den foreslåede løsning (flere alternative muligheder er mulige), udviklingsmetoder og grundlæggende informationsteknologier.

Organisationsstruktur - ansvar og rækkefølge af interaktion mellem deltagere, navne og ansvar nøgletal projekt

Styring projektdokumentation- struktur, lagermiljø og procedure for oprettelse og vedligeholdelse af et arkiv af projektdokumenter, en liste over dokumentskabeloner.

Afvigelseshåndtering - procedurer for at arbejde med risici, med opståede problemer og ændringer, former for relevante projektdokumenter.

Kvalitetssikring - en liste og regler for udførelse af aktiviteter, der har til formål at sikre kvaliteten af ​​både resultaterne af projektet (produktet) og processerne for projektledelse og arbejdsudførelse.

Kontrol og rapportering - regler for udførelse af aktiviteter for at analysere projektets status, passende rapporteringsformer.

Fordelene ved standardskabeloner er indlysende - besparelser på konsulenter, ensretning af tilgange, reduktion af tid til udarbejdelse af projektdokumentation. Der er også ulemper, vi vil kun bemærke to her. At skabe sådanne skabeloner er ret arbejdskrævende, og om de vil blive brugt eller ej, er ukendt på forhånd. Det afhænger af virksomhedens ledelses vilje og vedholdenhed. For det andet er der frygt for, at tilstedeværelsen af ​​sådanne skabeloner vil hindre projektlederens initiativ og uafhængighed, og han vil ikke være i stand til at reagere tilstrækkeligt på nødsituationer. Det forekommer os, at disse vanskeligheder ikke vil være så kritiske, hvis skabelonerne er praktiske, og deres specialisering og detaljer er optimale for en given virksomhed og dens projekter. Og dette er et spørgsmål om kvaliteten af ​​arbejdet hos konsulenter og analytikere, der skaber standarden.

Hvor mange forskellige Project Management Plan-skabeloner er passende at have i standarden? For at besvare dette spørgsmål er det nødvendigt at konstruere en klassificering af projekter udført på virksomheden. Desuden er det indlysende, at for hver virksomhed vil dette være en unik klassificering. Faktisk bør oprettelsen af ​​en standard begynde med konstruktionen af ​​en sådan klassifikation.

Først og fremmest bemærker vi, at det næppe er muligt at konstruere en enkelt trælignende klassifikation af virksomhedsprojekter. Mest sandsynligt vil der være flere klassifikationer på forskellige grunde relateret til visse sektioner af planen. Lad os se på nogle af dem.

Klassificering efter emneområder og efter produkter inden for disse områder giver dig mulighed for at specialisere sektionerne Indhold og grænser, Nøglemilepæle, Krav og Standarder. Denne klassifikation kan bygges på et hierarkisk princip. For eksempel "informationsteknologi" - "systemintegrationsprojekter" - "oprettelse af integrerede projektstyringssystemer".

Klassificering i henhold til projektets omfang giver dig mulighed for at specialisere sektionerne Organisationsstruktur, Afvigelsesstyring, Kvalitetssikring. For at konstruere denne klassifikation kan forskellige grunde bruges - territorial spredning, som det er sædvanligt i Enron Corp., eller omkostningerne ved projektet (IBM), måske nogle andre grunde og deres kombinationer.

Klassificering i henhold til betalingsform og derfor bogføring af arbejde giver os mulighed for at specialisere os i kontrol og rapportering, styring af projektdokumentation baseret på sådanne former for kontrakter som "Tid og materialer" og "Fast pris".

Således kan vi for eksempel tale om skabelonen "Projektledelsesplan for at skabe et koncept (produkt) af et informationssystem (fagområde) til en værdi af over $ 100 tusinde (skala) med en kontrakt i form af "tid og materialer " (betalingsform og bogføring af arbejde )", som en makroskabelon opnået ved en simpel samling af flere mindre (mikro) skabeloner af individuelle sektioner af Planen. Derudover bør makroskabelonen indeholde nogle ekstra sektioner, som ikke kan bestemmes på mikroniveau (såsom f.eks. "Tidslinjer for arbejde efter trin"). Mikroskabeloner kan være dybt specialiserede - så vidt den tilsvarende klassifikation og erfaringen opsamlet i virksomheden tillader det.

Eksemplerne på projektklassifikationer diskuteret ovenfor er specielt udvalgt af os for at illustrere muligheden for at sammensætte en skabelon ud fra relativt uafhængige standardfragmenter. Men i det virkelige liv er der andre situationer. For eksempel har IBM vedtaget en klassificering af projekter efter kompleksitet (kompleksitet). Ifølge denne klassifikation er projekter opdelt i almindelige forretninger (Business as Usual - BaU), standard systemintegrationsprojekter og komplekse systemintegrationsprojekter. Desuden er det denne klassifikation, der er afgørende for strukturen og indholdet af Projektledelsesplanen. Samtidig bevarer andre klassifikationer deres betydning for dannelsen af ​​individuelle afsnit af Planen.

2.2 Projektledelsesplan og rammestandarder

Nogle vil måske mene, at det er ret simpelt at skabe en projektledelsesplanskabelon, du skal bare have "ramme"-standarder ved hånden, såsom PMBok og ISO 10006, og forstå fagområdet. Faktisk er dette slet ikke sandt. I de fleste tilfælde giver rammestandarden kun et begrebsapparat og generelle metodiske principper. Desuden kompliceres sagen yderligere af, at den nødvendige information i selve rammestandarderne er "spredt" på tværs af forskellige sektioner og ikke er så let at "samle, arrangere og bringe til en fællesnævner."

Lad os illustrere dette ved at bruge eksemplet med en ikke så kompliceret del af planen, "Projektets Organisatoriske struktur." I PMBoK er den nødvendige information spredt over flere afsnit (2.2.; 2.3.; 2; 4.; 4.1.3.; 9), og i ISO 10006:1997(E) - afsnit 5.8. Men i begge tilfælde er denne information ikke nok til at skabe en specialiseret skabelon!

Der bør således på baggrund af ”ramme”-metodikken skabes en ”virksomheds”-metodologi, hvor hovedbestemmelser, krav, principper og praksis for projektledelse specificeres og systematiseres i forhold til projektledelse i en given virksomhed med udgangspunkt i en analyse af de specifikke detaljer i de projekter, som virksomheden har gennemført.

Denne virksomhedsmetodologi og specialiserede dokumentskabeloner udgør essensen af ​​virksomhedens projektstyringsstandard. Og processen med at skabe en standard ligner en spiral, ved hver ny tur, hvor teknikkerne bliver mere og mere specialiserede, og skabelonerne bliver mere og mere detaljerede.

3. Designafvigelser. Risici, problemer, ændringer

Først og fremmest, lad os præcisere udtrykket "afvigelser" dette er nødvendigt, da det i litteraturen om projektledelse er fortolket tvetydigt. I det foregående afsnit talte vi om Project Management Plan - et grundlæggende dokument, der indeholder et dokumenteret syn på projektet, som alle deltagere er enige om. Projektledelsesplanen er med andre ord ”omdrejningspunktet” eller det indledende grundlag for al efterfølgende udvikling af projektet.

Men når vi allerede planlægger et projekt, går vi ud fra, at ikke alt vil forløbe helt som planlagt. Og den faktiske gennemførelse af projektet bekræfter som regel denne frygt. De uoverensstemmelser, der opstår mellem den oprindelige aftalte og registrerede idé om projektet (projektets basislinje) og det, der faktisk sker, kaldes normalt afvigelser. Forstået på denne måde svarer udtrykket "afvigelser" til udtrykket "afvigelser", der bruges i engelsk litteratur.

Samtidig er et andet udtryk blevet vedtaget i engelsksproget litteratur - "undtagelser", som i russiske publikationer også oversættes som afvigelser. Dette udtryk betegner ikke kun uoverensstemmelsen mellem faktiske og planlagte resultater, men også årsagerne til disse uoverensstemmelser, samt metoder og teknologier (undtagelsesstyring), der gør det muligt at klare sådanne situationer i et projekt med minimale tab. Det er denne bredere fortolkning, vi fremover vil huske på, når vi taler om afvigelser.

Traditionelle projektstyringsområder, der beskæftiger sig med afvigelser, omfatter risici, problemer og ændringer. Og selvom ikke alle standarder kombinerer disse begreber med det generelle begreb om afvigelse, er eksistensen af ​​relationer mellem dem indlysende. Forståelse af disse sammenhænge og tilstrækkelig afspejling af dem i projektledelsesstandarden vil hjælpe ikke kun med at opbygge de proceduremæssige og dokumentariske dele af standarden korrekt, men vil også, endnu vigtigere, give mulighed for systematisk at overvåge og analysere afvigelser, både i et individuelt projekt og på tværs af virksomheden som helhed.

Bemærk, at overvejelserne præsenteret i dette afsnit ikke er en form for abstrakt ræsonnement og er baseret på materialerne i den nuværende IBS projektledelsesstandard. Vi er taknemmelige over for virksomheden for muligheden for at bruge disse materialer, og til udviklingsteamet (Ilya Vinogradov, Maria Chukova) for muligheden for at bruge disse materialer.

Håndtering af afvigelser handler grundlæggende om at håndtere problemer, som generelt kan omfatte tre faser:

Håndtering af risici. Der er endnu ikke kommet problemer, men der er mulighed for uønskede og uplanlagte hændelser, der kan føre til, at projektets mål (et eller flere) ikke bliver nået. Målet med denne fase er at forhindre problemer, før de opstår, eller i det mindste møde dem direkte.

Problemhåndtering. Der er opstået problemer, og det er nødvendigt at finde ud af deres oprindelse, graden af ​​indflydelse på projektet og måder at overvinde det på. Formålet med denne fase er at sikre, at projektet kan forløbe som planlagt. standard projektspecialisering

Forandringsledelse. Problemerne viste sig at være ret alvorlige, og det var ikke muligt at klare dem uden at ødelægge projektet. Formålet med denne fase er, hvad finansfolk kalder "fastsættelse af tab" - ændring af tidligere aftalte produkter og tjenester, deadlines og omkostninger til arbejde, ledelse og teknologiske processer mv.

3.1 Risikostyring

Det enkleste og samtidig nødvendige, der bør afspejles i standarden, er den formelle side af risikostyring, nemlig:

Procedurer, der regulerer hovedfaserne i arbejdet med risici - risikoidentifikation, overvågning og analyse af risici, udvikling, planlægning og implementering af tiltag til imødegåelse af risici.

Skabeloner til dokumenter, der afspejler processen med at arbejde med risici - risikokort, projektrisikolog mv.

Blandt de mange forskellige risikostyringsmetoder til standarden bør de, der er passende til de projekter, hvor de vil blive brugt, vælges. Her mener vi først og fremmest omkostningerne ved at implementere forvaltningsprocedurer.

Når man analyserer risici, kan det således være muligt bevidst at skrue op for estimaterne for nogle specifikke kategorier af projekter, for eksempel for projekter med lave omkostninger eller kompleksitet.

3.2 Problemhåndtering

Lad os først og fremmest forklare, hvad vi kalder problemer, og hvorfor problemer kan (og bør) håndteres. I løbet af det virkelige arbejde med at skabe og implementere en projektledelsesstandard i en virksomhed, måtte forfatterne se i øjnene, at udtrykket "problem management" forårsager forvirring blandt kolleger, der ikke havde erfaring med engelsksprogede projektledelsesstandarder . For mange virker udtrykkene "løsning" eller "problemløsning", der er forankret i russisksproget litteratur, mere velkendte, hvilket svarer til definitionerne af "problemløsning" eller "problemløsning", der er vedtaget i de såkaldte "ramme"-standarder nævnt ovenfor.

Forfatterne i denne sag foretrækker at følge ånden og bogstaven i sådanne projektledelsesstandarder som IBM's MITP/PMM/WISDDM, hvor denne proces kaldes "problems/issues management", som i russisk oversættelse bedst af alt efter vores mening, ligner præcis "ledelsesproblemer".

Et projektproblem er ethvert funktionelt, teknisk eller forretningsrelateret problem, der opstår under projektet og kræver et svar – undersøgelse og løsning – for at projektet kan forløbe som planlagt. Med andre ord er et problem en usædvanlig omstændighed, der skal være under kontrol (det vil sige håndterbar) fra det øjeblik, det opstår.

Typisk opdeles problemer i to kategorier - problemer, der kan løses på udgangspunktet, det vil sige på projektledelsesniveau - problemer og eskalerede problemer - problemer, som for at løse dem skal tages op til den øverste ledelse. niveauer, herunder eksterne relationer til projektet.

Standarden skal afspejle den formelle side af problemhåndtering:

Procedurer, der regulerer hovedstadierne i arbejdet med problemer - identifikation af problemet, overvågning og analyse af problemet, træffer en beslutning og dens gennemførelse, lukning af problemet.

Skabeloner til dokumenter, der afspejler processen med at arbejde med problemer - problemkort, projektproblemlog osv.

Særlige beslutningstabeller kan udvikles til at analysere problemer. For eksempel at bestemme sådan den vigtigste egenskab problem, som prioritet for dets løsning, kan en prioritetsmatrix bruges.

3.3 Forandringsledelse

Ved at give eksempler, der illustrerer arbejdet med risici og problemer, stolede vi på traditionelle projektledelsesværdier - ressourcer, deadlines, produktets kvalitetsegenskaber. Det er klart, at kontrolhandlinger relateret til at imødegå risici eller løse problemer er begrænset af den samme ramme.

En ændring i et projekt er en ændring af tidligere aftalte produkter og tjenester, deadlines og omkostninger til arbejde, ledelse og teknologiske processer mv.

Traditionelle tiltag til at ændre de ressourcer, der bruges i projektet, omfatter for eksempel at øge intensiteten af ​​arbejdet, materielle incitamenter, udskifte eller tiltrække yderligere kunstnere og underleverandører. Hvis det er muligt at manøvrere deadlines, så kan vi tale om at ændre tidsfristerne for færdiggørelse af individuelle arbejder, flytte milepæle i projektet eller endda øge den overordnede deadline for færdiggørelse af projektet. Endelig er det i nogle tilfælde nødvendigt at ty til de mindst ønskværdige foranstaltninger i forbindelse med at reducere kravene til kvalitetsegenskaber, udskifte og endda eliminere produktet.

Med hensyn til alvorligheden af ​​konsekvenserne kan ændringer for eksempel klassificeres som følger:

Planlagte tab (der tages højde for i projektstyringsplanen).

Tilladelige tab (mindre uplanlagte omkostninger).

Uønskede tab (betydelige uplanlagte omkostninger).

Uacceptable tab (uplanlagte omkostninger, der er uacceptable for en eller flere projektdeltagere).

For hvert projekt kan graden af ​​indflydelse af visse ændringer på størrelsen af ​​sandsynlige tab, der opstår under implementeringen af ​​disse ændringer, indledningsvis (omend tilnærmelsesvis) bestemmes. I fig. 5 er denne information præsenteret i form af et diagram, hvor ændringer er knyttet til tabsområder. Naturligvis er typerne af mulige ændringer og deres placering efter område en egenskab af specifikke projekter, eller rettere, typer af projekter. Derfor kan sådanne diagrammer indgå i virksomhedsstandarden som en karakteristik af de projekttyper, der er defineret i projektklassifikationen.

Restriktioner på ændringer i ressourcer, tid og produkter kan være strenge i forskellig grad, og afhængigt af dette opstår der helt typiske situationer i projekter, som også kan beskrives på forhånd. Lad os se på nogle af disse situationer.

Ofte er forandringsstrategien bestemt af det faktum, at ændringer i det mindste på en af ​​akserne ikke bør føre til en exit fra området med planlagte tab. Og det betyder behovet for forskydning i en eller to andre dimensioner på én gang. Så hvis det vides, at kunden primært er fokuseret på at opretholde det planlagte niveau af produktkvalitet, skal der gives muligheder for ændringer i forbindelse med manipulation af ressourcer og/eller deadlines (strategien "Stædig kunde"). projektleder virksomhedsledelse

I andre tilfælde kan andre strategier være påkrævet, for eksempel "Stramme deadlines" eller "Begrænset budget", når ændringer i vilkår og ressourcer skal registreres inden for henholdsvis planlagte tab.

Diagrammet kan vise både de ønskede og mulige alternative målestrategier (se figur 6). Nu for at kunne sammenligne alternative muligheder ikke kun kvalitativt, men også kvantitativt er der kun tilbage at udvikle metrikker for hver af akserne. Og så kan strategien vurderes, for eksempel ved arealet af den tilsvarende trekant.

Vi bemærker også, at arbejdet med ændringer på det strategiske niveau nødvendigvis skal understøttes af formelle procedurer, der beskriver de grundlæggende processer i forandringsledelse - eksekvering og registrering af ønsker om ændringer, behandling og godkendelse af ansøgninger, implementering af ændringer. Derudover bør forandringsledelsesprocesser overvåges for at sikre kontrol over deres implementering.

Ris. 5. Tabsområder

Ris. 6. Projektændringsstrategier

4. Organisatoriske strukturer i projekter

I dag er det ret sjældent tilfælde, hvor et projekts organisatoriske struktur falder sammen med virksomhedens eller en del af dens organisatoriske struktur. Meget oftere medarbejdere, iflg personalebord, er fordelt på virksomhedens funktionelle afdelinger, og for at udføre projektet dannes særlige midlertidige organisatoriske strukturer, kaldet projektteams, herunder repræsentanter for forskellige afdelinger.

For at skabe og drive et projektteam bruges visse opskrifter, der sikrer effektiviteten af ​​disse processer. Disse opskrifter er ikke universelle og skal tage højde for virksomhedens specifikationer - fra dens organisationsstruktur til det producerede produkt.

Blandt de første problemer, der opstår ved dannelse af de organisatoriske strukturer i et projekt, og som skal løses på niveau med projektledelsesstandarden, bemærker vi problemerne forbundet med skæringspunktet mellem funktionerne administrativ ledelse og projektledelse.

Projektet implementeres i en organisation, hvis struktur i høj grad har indflydelse på projektets succes. Der skelnes mellem følgende grundlæggende organisationsformer:

· funktionel struktur, som involverer brug af den eksisterende funktionelle hierarkiske struktur i organisationen. Projektlederen udfører kun generel koordinering af arbejdet;

· divisionsform for ledelsesorganisation (en type funktionel struktur dannet i henhold til regionale, produkt- eller teknologiske karakteristika;

· projektstruktur. Denne tilgang forudsætter, at projektarbejdspakken udvikles uafhængigt af organisationens hierarkiske struktur;

· matrixstruktur. En mellemform, der kombinerer fordelene ved projekt- og funktionelle ledelsesstrukturer. Der kan skelnes mellem tre typer matrixstruktur i en organisation: en svag matrix, når projektkoordinatoren er ansvarlig for at koordinere projektopgaver, men har begrænset magt over ressourcer; en afbalanceret matrix, når projektlederen koordinerer alt arbejde og deler ansvaret for at nå målet med lederne af funktionelle afdelinger; en rigid matrix, hvor projektlederen har maksimal autoritet, men også har det fulde ansvar for gennemførelsen af ​​projektopgaver.

Andre organisatoriske former for projektledelse, bestemt af betingelserne for projektgennemførelse.

5. Taktik og strategi for implementering af en projektledelsesstandard

Omkostninger er ikke kun forbundet med udviklingen af ​​standardens indhold, men i langt højere grad med de transformationer i virksomhedens ledelsessystem, der skal følge med implementeringen af ​​standarden.

Lad os overveje nogle vigtige omstændigheder, under hensyntagen til, hvilke til en vis grad vil optimere taktikken og strategien for udvikling og implementering af standarden. De vigtigste stadier i at skabe en projektledelsesstandard. Processen med at skabe og implementere en standard er ret langvarig, arbejdskrævende og ofte meget smertefuld for både individuelle medarbejdere og hele afdelinger. Derfor er det tilrådeligt at sørge for en vis faseinddeling, der gør det muligt at udføre ændringer gradvist, konstant vurdere de opnåede resultater og foretage de nødvendige justeringer.

Forfatterne arbejder inden for rådgivning og er godt klar over den irritation, som ordene "koncept" og "metode" kan forårsage blandt en bestemt kategori af respekterede kolleger. Og ikke desto mindre vil vi vove at sige, at den foretrukne måde at skabe en standard på er vejen til sekventiel detaljering, herunder blandt andet stadierne til udvikling af konceptet og metodikken for virksomhedsprojektledelse

Projektledelseskonceptet er det grundlæggende dokument i en virksomheds projektledelsessystem (PMS), der underbygger virksomhedens behov for at skabe et PMS (inklusive den økonomiske effektivitet af implementering), definerer dets vigtigste parametre og resultater, implementerings- og udviklingsstrategien, omfanget af automatisering og de anvendte informationsteknologier.

Konceptet bør indeholde et analytisk afsnit, hvor komponenterne i projektledelsesstandarden er beskrevet på et overordnet niveau (principper for klassificering af virksomhedsprojekter, definering af ansvarsområder og principper for dannelse af projektteams, en liste over projektledelsesprocedurer, graden af detaljer og formalisering).

I virksomhedens metodologi er projektledelsesprocesser beskrevet i formatet af procedurer, der bestemmer rækkefølgen af ​​implementeringen af ​​projektets hovedfaser, de anvendte teknologier og metoder samt anbefalede ledelsesdokumenter.

Og endelig udvikler og detaljerer den operationelle standard projektledelsesprocedurer, supplerer dem med detaljerede instruktioner til udførelse af procedurer og skabeloner til ledelsesdokumenter.

Projektledelsesstandarden påvirker en række aspekter af en virksomheds funktion. Derfor skal dets udvikling og implementering udføres under hensyntagen til den generelle kontekst af virksomhedsledelse, som består af komponenter som kvalitetssystemet, organisationsstrukturen, økonomisystemet og andre (se fig. 11).

Ris. 11. Projektledelsesstandard i virksomhedens ledelsessystem

Projektledelsesstandarden er uløseligt forbundet med kvalitetssystemet og skal harmoniseres med de kvalitetsstandarder, der anvendes i virksomheden. Optimalt set bør der oprettes en projektledelsesstandard som komponent virksomhedens kvalitetssystem og kan blive grundlaget for at forberede virksomheden, dens afdelinger og medarbejdere til certificering i henhold til ISO 9000-standarden og projektledelse.

Indførelsen af ​​projektledelsesmetoder påvirker organisationen af ​​en virksomheds virksomhed væsentligt og fører som regel til visse ændringer i virksomhedens organisatoriske struktur, i dokumentflow og i nogle forretningsprocesser. Projektledelsesstandarden er den mest hensigtsmæssige måde at registrere disse ændringer de jure på, hvilket naturligvis ikke er muligt uden interesseret deltagelse af virksomhedens øverste ledelse.

Et særskilt og meget vigtigt emne er den økonomiske styring af en virksomhed, der gennemfører sine aktiviteter i projektform. Her skal forholdet mellem tre typer budgetter defineres - projektbudgettet, afdelingsbudgettet og virksomhedens budget som helhed.

Disse og andre lignende spørgsmål ligger ikke så meget i projektledelsesspecialisters kompetence, men hos konsulenter inden for relevante områder (kvalitet, økonomi, organisationsstrukturer, forretningsprocesser osv.), som bør involveres i udførelsen af ​​disse arbejder.

6. Yderligere fordele ved at implementere standarden

Projektledelsesstandard og menneskelige ressourcer.

Uanset hvor detaljeret standarden er, er det umuligt at inkorporere hele mængden af ​​viden, der er nødvendig for projektlederen. Ja, standarden er ikke beregnet til dette. Standarden bestemmer, hvad der skal gøres og hvornår, i hvilken form og for hvem resultatet skal præsenteres. Men hvordan man gør det, er ikke længere et spørgsmål om standard, men om lederens faglige kompetence. Svaret på spørgsmålet om, hvordan man leder efter, er i lærebøger og opslagsbøger (der er ikke mange af dem på russisk, men de findes).

Standarden vil ikke erstatte denne litteratur, men dens rolle i målrettet uddannelse af virksomhedens personale kan være meget vigtig. Her vil efter vores mening følgende parallel være passende. Med hensyn til projektstyringsprocesser specialiserer virksomhedsstandarden og detaljerer kravene til rammestandarder (såsom ISO 10006 eller PMBOK PMI). På samme måde, med hensyn til kvalifikationer for ledelsespersonale, specialiserer virksomhedsstandarden og detaljerer kravene regulatoriske dokumenter rammer på dette område (såsom ICB eller STC).

Virksomhedsstandarden omfatter sektioner, der først og fremmest vedrører de mest kritiske områder af projektledelse for en given virksomhed. Det er de emner, der bør være genstand for et personaleuddannelsesprogram. Desuden kan et detaljeret uddannelsesprogram i form af en liste over kvalifikationskrav inkluderes direkte i teksten til de relevante afsnit af standarden. De samme krav kan indgå i jobbeskrivelserne for projektledere.

Og selvfølgelig er beherskelse af virksomhedens projektledelsesstandard det vigtigste skridt for en specialist, der håber på at modtage et internationalt anerkendt certifikat inden for projektledelse.

Projektledelsesstandard og modenhedsniveau for ledelsesprocesser.

Selve det faktum at bruge en projektledelsesstandard indikerer, at virksomheden har nået et vist niveau af modenhed af ledelsesprocesser. For at måle dette niveau og fastlægge retninger for videre udvikling kan forskellige metoder anvendes. En populær tilgang er brugen af ​​modenhedsmodeller Capability Maturity Model (CMM) er almindeligt kendt og bruges til at vurdere modenheden af ​​softwareudviklingsorganisationer.

Lignende modeller findes inden for projektledelse. Faktisk blev en sådan model, selvom den var ret forenklet, foreslået af os i en af ​​de foregående noter, da vi diskuterede strategien og taktikken for at skabe en standard. Denne model forudsætter brugen af ​​tre modenhedsniveauer, som svarer til projektledelsens koncept, metodologi og operationelle standard.

Som et andet eksempel, lad os tage en fem-niveau model (PM) - Project Management Process Maturity Model.

Det første (indledende) modenhedsniveau svarer til en situation, hvor organisationen ikke har formelt vedtagne projektledelsesprocedurer, projekter ikke er planlagt, og projektets arbejde er dårligt defineret med hensyn til indhold, omfang og omkostninger. Projektledelsesprocesser er fuldstændig uforudsigelige og dårligt kontrollerede. Seniorledelsen forstår ofte ikke nøglespørgsmålene i projektledelse, så projekternes succes afhænger mere af den enkeltes indsats end af organiseringen af ​​projektledelsesprocesser. Virksomheder på dette niveau kan karakteriseres som spontant at forsøge at mestre de grundlæggende processer i projektledelse.

Det andet niveau af modenhed (niveauet for individuel projektplanlægning) svarer til brugen af ​​individuelle uformelle og ufuldstændige projektstyringsprocedurer i organisationen. Projektledelsesprocesser er delvist anerkendt og kontrolleret af projektledere. Men i hvert enkelt projekt afhænger planlægning og ledelse af lederens individuelle tilgang.

Det tredje modenhedsniveau (ledelsesniveau) involverer delvis formalisering af projektledelsesprocesser og brug af et grundlæggende system til planlægning og projektledelse i organisationen. Virksomheder, der har opnået dette niveau, har en systematisk og struktureret tilgang til projektplanlægning og kontrol. Projektpersonale er uddannet til at forstå og anvende projektledelsesmetoder og værktøjer.

Det fjerde modenhedsniveau (integrationsniveau) er kendetegnet ved fuldstændig formalisering med officiel godkendelse af alle projektledelsesprocesser og dokumentation af al relevant information. Virksomheder, der har nået dette niveau, er i stand til effektivt at planlægge, styre og kontrollere de mange projekter, de udfører. Projektledelsesprocesser er veldefinerede, kvantificerede, forstået af personalet og implementeret. Data relateret til projektledelsesprocesser standardiseres, indsamles og lagres i en database for at muliggøre effektiv og objektiv analyse og kvantificering af processer. De indsamlede data bruges også til at forudsige uønskede tendenser og forhindre mulige ugunstige situationer, der truer med at forringe produktivitet og kvalitet. Dette giver virksomheden mulighed for at skabe et grundlag for objektiv beslutningstagning.

Og endelig, på det højeste, femte modenhedsniveau (forbedringsniveau), forbedres virksomhedens projektledelsesprocesser konstant. Giver automatisk indsamling af projektledelsesdata for at identificere svage punkter i processer. Disse data er omhyggeligt analyseret og kvantificeret for at identificere muligheder for yderligere forbedringer af projektledelsesprocesser. Dette niveau forudsætter tilgængelighed og brug af værktøjer til løbende forbedring af projektstyringsprocesser. Sådanne værktøjer kan for eksempel omfatte organisatoriske strukturer, procedurer og informationsteknologier, der giver mulighed for revision, overvågning og undersøgelse af projekter.

Efter vores mening, uanset hvilken model for projektledelsesprocesmodenhed, der vedtages, bør projektledelsesstandarden spille en nøglerolle i den. Så opnå den tredje eller mere høje niveauer modenhedsmodel (PM) er simpelthen utænkelig uden en projektledelsesstandard. Og det er standarden, der er en formel afspejling af det opnåede modenhedsniveau af projektledelsesprocesser.

Konklusion

En vier først og fremmest et sæt dokumenter, der forklarer eller foreskriver, hvordan, i hvilken rækkefølge, inden for hvilken tidsramme og ved hjælp af hvilke skabeloner, bestemte handlinger skal udføres i projektledelsesprocessen. Disse dokumenter tilhører ikke et enkelt projekt og udgør den regulatoriske og metodiske støtte til projektstyringssystemet som helhed, og deres antal kan være ret stort.

På grund af dette er en af ​​de lovende tilgange at organisere standarden som en videnbase, der leverer alle de nødvendige tjenester til opdatering og søgning i dokumenter, organisering af relationer mellem dokumenter, krydshenvisninger osv. Selvom der er eksempler på en anden tilgang, når der skabes et specialiseret informationsmiljø for at opretholde standarden

Projektledelsesstandarden er et internt virksomhedsdokument. Men som enhver præstation inden for kvalitet har tilstedeværelsen af ​​denne standard en betydelig markedsføringseffekt og styrker virksomhedens position på markedet.

Meget ofte, for at modtage en lukrativ kontrakt, skal en virksomhed vise, at den forstår at styre projekter og er i stand til at gøre det. Faktisk indeholder næsten ethvert større udbud til udvikling af informationssystemer nødvendigvis krav til projektledelse. Nogle gange er disse krav specifikke, for eksempel "Hvordan vil projektteamet blive organiseret for at imødekomme de mange involverede parter i projektet? Hvordan vil relationerne til forskellige partnere blive vedligeholdt?" Oftere er de formuleret i den mest generelle form: "Giv oplysninger om din virksomheds ledelsesprocesser, der giver dig mulighed for at spore og kontrollere alle aspekter relateret til projektet, inklusive ...".

Lad os først og fremmest bemærke, at svarene på langt de fleste af disse spørgsmål er (bør) være indeholdt i en færdiggjort form i projektstyringsstandarden, hvilket i sig selv væsentligt forenkler og reducerer omkostningerne ved udarbejdelse af udbudsforslag. Og derudover ser svar med links til din egen standard meget mere attraktive ud i kundens øjne end variationer over PMBOK-temaet, da de viser, at din virksomhed har projektledelseserfaring (a) tilgængelig, (b) systematiseret og (b) c) replikeres, det vil sige, at den bruges massivt.

I betragtning af at bidraget givet til samlet vurdering udbudsforslag med projektledelseskrav når nogle gange halvtreds procent, bliver effektiviteten af ​​projektledelsesstandarden ret indlysende.

Bibliografi

1. Mikheev V.N., Tovb A.S. "Internationale og nationale standarder for projektledelse, projektledelse og faglig kompetence hos projektledere." M., 2002. - s.33-37.

2. Tovb A.S. Tsipes G.L. "Standarder i projekter af moderne informationssystemer", M., 2002. - s. 42-47.

3. Tovb A.S. Tsipes G.L. Enterprise projektledelse standard. "Direktor for Informationstjenesten" nr. 1-6, 2001 og nr. 1-6, 2002.

4. Bazhenov R.A. "Standarder og regler for designtænkning" (online ressource)

5. Projektledelse. Håndbog for professionelle. Ed. I.I. Mazura og V.D. Shapiro, 2001.

6. "Direktor for informationstjenesten" nr. 5, 2001.

Udgivet på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

Specialisering og detaljer ved oprettelse af projekter. Projektledelsesplan og standardramme. Designafvigelser: håndtering af risici, problemer og ændringer. Organisatoriske strukturer i projekter. Taktik og strategi for implementering af en ledelsesstandard.

kursusarbejde, tilføjet 01/12/2015


Internationale standarder ISO 9000-serien som en syntese af global erfaring inden for kvalitetsstyring. Principperne bag udvikling og implementering af et effektivt kvalitetsstyringssystem. Anbefalinger til beslutningstagning.

abstract, tilføjet 19/05/2014


Begrebet projektledelse som en vigtig del af enhver virksomheds funktion. Implementering af informationssystemer. Projektledelsesstandarder. Projektintegration og content management. Funktioner i tids- og omkostningsstyring.

praktisk arbejde, tilføjet 04/07/2015


Essensen og funktionerne i virksomhedens projektstyringssystem (CPMS), dets elementer og kravene til det. Grundlæggende projektledelsesmetoder og processer. Karakteristika for hovedrollerne i forbindelse med CMMS, stadier af dets udvikling og implementering.

test, tilføjet 06/13/2013


Koncept og funktioner for kvalitetsstyring. Internationale standarder i ISO 9000:2000-familien. Udvikling og processer af et kvalitetsstyringssystem, kontrol af dets ydeevne. Økonomi og juridisk kvalitetssikring. Nogle kvalitetssikringsmetoder.

tutorial, tilføjet 28.11.2009


Konceptet og strukturen af ​​et. Grundlæggende metoder til diagnosticering af modenhedsniveauet for projektledelse. Igangsættelse og planlægning, finansiering af projekter. Styring af programmer, risici, kommunikation og virksomhedsportefølje.

afhandling, tilføjet 20/08/2017


Risikostyringssystem som en integreret komponent i virksomhedens virksomhedsledelse. Internationale standarder for enterprise risk management og konceptet med COSO ERM standarden. Analyse af tilstanden af ​​risikostyringssystemer i kasakhstanske virksomheder.

abstrakt, tilføjet 21/12/2011


Begrebet produktkvalitet i Den Russiske Føderation. Standarder i ISO 9000-serien Metode til udvikling og opbygning af et kvalitetsstyringssystem. Krav til terminologi, symboler, emballage, markeringer eller etiketter. Russiske versioner af ISO-standarder.

præsentation, tilføjet 12/08/2013


Typer og struktur af virksomhedens investeringsprojekter. Teoretisk grundlag for projektledelse. Analyse og research af virksomheden VISTrade LLC. Fastlæggelse af investeringsmuligheder for en given virksomhed. Stadier af projektledelse i præ-investeringsfasen.

afhandling, tilføjet 26/06/2009


Koncept, sammensætning og typer af projekter. Stadier af projektledelse i en virksomhed. Organisatoriske og økonomiske karakteristika ved Kazzinctech LLP. Analyse af virksomhedens økonomiske indikatorer. De vigtigste problemer i projektledelse og måder at løse dem på.

Hvis opgaven med at optimere aktiviteten opstår, opstår spørgsmålet om overholdelse af standarder af sig selv. Det er de direkte behov for en virksomhed, der aktivt bruger projektledelsesmetoder. Projektlederen er ikke mindre interesseret end andre i at bekræfte sin faglige erfaring over for kolleger og arbejdsgivere. Han ønsker at bevise sin viden og evner som PM-professionel og få betalt for dem. I denne henseende er projektledelsesstandarder meget vigtige. Ud fra dem kan du trods alt udføre dine arbejdsaktiviteter og bevise din egen professionalisme.

Standarder

Standarder anses for at være normer og prøver af objekter, der kan sammenlignes med andre sådanne fænomener. En standard kan også kaldes et dokument, der specificerer fastlagte regler, normer og krav, der gør det muligt at vurdere overholdelse af dem i arbejdsaktivitet. Der er kun en vigtig forskel mellem den første og anden definition. Det første svarer til idealet, mens det andet kun indeholder anbefalinger til, hvordan man kommer tættere på det.

Forskellige designmetoder er blevet udført rundt om i verden i mere end et halvt århundrede. Derfor er millioner af procedurer af denne art blevet udført, inklusive dem, hvor der blev brugt unikke løsninger på forskellige problemer. I forbindelse hermed opstod behovet for at systematisere denne proces, dens generalisering og ensretning. Derfor blev det med tiden en særskilt ledelsesgren, hvor forskellige projektledelsesmetoder og -standarder opstod.

Først var det nødvendigt at definere generel terminologi og begreber, så det senere ville være muligt at indhente og generalisere kravene til arbejdet og dets kvalitet. Forskellige projektstyringsteknologier blev udviklet. Ud fra dette er det logisk, at der var behov for at bestemme præcist, hvilke kvaliteter og færdigheder en person, der skal involveres i projektledelse, har brug for, og hvilke skridt han skal tage for at blive en succesfuld leder.

Typer af standarder

Der var således behov for at oprette institutter, der studerede ledelse på dette område. Først blev alt gennemført på nationalt plan, og så gik det internationalt. Disse institutioner indsamlede, akkumulerede og strukturerede erfaringer for at forstå præcis, hvordan man styrer et projekt, så det producerer et specifikt resultat. For at definere projektledelsesstandarder blev bedste praksis analyseret og syntetiseret. For at opnå dette blev to ledelseskomponenter brugt: objektiv og subjektiv. Det vil sige, at enkelte projekter og hele virksomheder blev betragtet sammen med projektledernes kvalifikationskrav. Der opstod således metodiske løsninger, der tillod:

1. Definition og forståelse af terminologi, aktivitetsemnet for dette område og alle projektdeltageres rolle.
2. Sikring af udvikling af specialister og ledelse, der praktiserer aktiviteter og øger resultaterne og effektiviteten af ​​følgende projekter.
3. Under certificeringen vurderes og bekræftes først og fremmest fagfolks kvalifikationer, og for det andet vurderes den praksis, som disse medarbejdere anvender.

Standarder kan opdeles i fire typer: International, national, industri og corporate.

PMI Institute og dets standarder

Udviklingen af ​​projektledelsesteknologi begyndte i Amerika i tresserne. Dette var påvirket af mange faktorer, hvoraf de vigtigste var fremkomsten af ​​atomalderen, konkurrence med USSR om udforskning af rummet og skabelsen af ​​nye forsvarsstrategier. Det var en tid med store forandringer, og behovet for at etablere projektledelse og skabe en universel model for dette var simpelthen ubestrideligt. Derfor blev den første non-profit organisation Project Management Institute oprettet i USA i 1969, som var ved at udvikle standarder. Projektledelse baseret på PMI-standarden udføres over hele verden og beskæftiger mere end tre millioner fagfolk inden for dette felt.

Således blev der skabt en grundlæggende standard baseret på ledelsesmetoder som et system med generaliseret erfaring med alle succesfuldt gennemførte projekter, som regelmæssigt blev undersøgt af instituttets personale. og er blevet den nationale standard inden for projektledelse i Amerika. Produktiviteten og succesen med denne standard har taget den fra national til internationalt niveau. Således på dette øjeblik Projektledelse baseret på PMI PMBOK-standarden bruges af virksomheder over hele verden. Desuden udvikles der konstant nye versioner af denne standard, baseret på den regelmæssige syntese af bedste praksis og teoretisk viden.

Model for interaktion mellem projektledelsesprocesser

Projektledelsesteori danner grundlag for PMBOK-vejledningen. Den er bygget på nøgleaspekter af procesmodellen og tager derudover højde for alle funktionelle vidensområder vedrørende forvaltningszoner og deres interaktion med forskningsobjekter. En vigtig plads i standarden er optaget af forvaltningsplanen. Inden den første udgave udkom, brugte instituttet tyve år på at indsamle nødvendige oplysninger og information. Og allerede i 1986 udgav PMI den første guide baseret på sin forskning, som konstant opdateres under hensyntagen til moderne tendenser. I øjeblikket er der allerede fem forskellige publikationer, der med succes hjælper forretningsudvikling og repræsenterer amerikanske nationale projektledelsesstandarder.

ISO standard

Naturligvis er der mange standarder i verden, der har nået det globale niveau. Og hver af dem er involveret i hård konkurrence om at blive førende inden for projektstyringsteknologier. Der sker en konstant udvikling af markedet for certificerings- og konsulentydelser. Dette indikerer udsigterne for denne retning. Og den største del af dette marked kan optages af selskabet, der vil få autoritet på alle niveauer - fra professionelt til globalt. Det er hende, der skal uddanne og certificere fagfolk og i sidste ende udvikle sig på deres bekostning.

Det er den ældste og mest magtfulde internationale organisation, der er involveret i standardisering af næsten alle områder af forretning og teknologi. Da det er førende inden for standardisering på globalt plan, har det ret til at indføre alle nye standarder i det overordnede system, hvilket faktisk er dets største forskel fra andre virksomheder. Det er i stand til at give sig selv upåklagelige reklamekanaler, da det samarbejder med den bureaukratiske side af næsten alle stater. Faktum er, at projektledelsesstandarden ISO 21500:2012 udstedt af denne virksomhed har alle muligheder for lederskab. Dette er den primære guide til projektledelse i de fleste lande rundt om i verden.

Forskellen mellem ISO 21500:2012 og PMBOK

ISO skabte den første ledelsesstandard tilbage i 2003. Den indeholdt de grundlæggende vejledende principper, der kunne sikre kvaliteten af ​​projektet. På trods af virksomhedens planer om massedistribution af dokumentet blev de ikke til noget. Derfor har ISO i 2012 udviklet et nyt dokument i samarbejde med PMI. Projektledelsesstandarden er nu blevet lig konkurrenten i mange henseender. Dette kommer hovedsageligt til udtryk i bevarelsen af ​​produktets konsistens og fuldstændighed.

De vigtigste funktioner i denne standard er som følger:

• tildeling optimale måder gennemførelse af projektet uanset dets specifikationer;
• at tegne et samlet billede, der er forståeligt for alle projektdeltagere, og som viser effektive principper og styringsmekanismer;
• tilvejebringe en ramme for at forbedre designpraksis;
• udgøre et grundlag, der forener standarder på alle niveauer inden for projektledelse.

Det viser sig, at disse to standarder er yderst ens i indholdet. Den mest komplette analyse af forskellene mellem projekter blev udarbejdet af den polske videnskabsmand Stanislav Hasik, der fremhæver alle forskellene i standardiseringen af ​​projektledelse.

Standardiseringsretning ICB IPMA

International Project Management Association IPMA blev grundlagt i Schweiz i 1965. Hovedformålet med hendes uddannelse var at udveksle erfaringer mellem projektledere fra forskellige lande. Og i 1998 etablerede de konceptet med professionelle projektmedarbejdere. Det vil sige, at dette system skulle have modtaget en standard, på grundlag af hvilken certificering af specialisters kompetence ville blive udført. Således blev ICB-standarden udviklet, baseret på akkumuleret erfaring og under hensyntagen til de nationale kompetencekrav i de fleste europæiske lande. Samtidig blev en fire-niveau certificeringsmodel godkendt.

I modsætning til den allerede beskrevne internationale og projektledelse tog ICB IPMA udgangspunkt i struktureringen af ​​lederes erfaring, viden og dygtighed inden for projektledelse. Dens hovedformål er at etablere internationalt generelt accepterede krav til PM-specialisters kompetence. I øjeblikket er der allerede en tredje udgave, hvor der er 46 elementer samlet i tre grupper: teknisk, adfærdsmæssig og konsensuel kompetence. Sidstnævnte kommer til udtryk i lederens evne til at opbygge effektive strategier med deltagelse af alle interessenter.

Et skematisk symbol formet som et øje blev også udviklet. Alle grupper er opført der. Manualen indeholder ikke specifikke beskrivelser af metoder, processer eller værktøjer til ledelsesaktiviteter. Men metoden er angivet for, hvordan man korrekt griber viden, færdigheder og kommunikation an. Men med dens hjælp kan du bestemme, hvor klar ansøgeren til rollen som PM-chef er til at påbegynde sine opgaver, og på hvilke områder han stadig mangler at udvikle sig.

Heraf viser det sig, at der er tale om diametralt forskellige standarder, og derfor er tilgangene til certificering forskellige. PMI-certificering giver dig mulighed for at opnå PMP-titlen, og internationale projektledelsesstandarder er de samme i dette tilfælde. Du kan få et certifikat i vores land i hovedstaden og St. Petersborg. Der er tre trin, der skal gennemføres, nemlig en samtale, en eksamen og prækvalifikation.

Hvis vi tager systemets responsive funktion som grundlag, evt Amerikansk metode orientering er mod et enkelt kompleks af viden og begreber. Men IPMA vurderer ansøgerens forretningsmæssige og personlige egenskaber.

PRINCE 2 standard

En anden national projektledelsesstandard, PRINCE 2, blev udviklet i Storbritannien og bruges i øjeblikket over hele verden. Men den er ikke i stand til at konkurrere med den amerikanske ledelse, da den repræsenterer en privat metode for visse typer projekter. Den er baseret på klare instruktioner, hvis gennemførelse sikrer pålideligheden af ​​den effektive gennemførelse af projektet. På trods af det begrænsede omfang af standarden udviklet i England, anvendes den stadig ret bredt. Det bruges i it-design, i udvikling og lancering af nye produkter, i boligsektoren, i teknik og i den offentlige sektor.

Metodikken omfatter blandt andet sektorerne fundament, planer, organisation, kvalitet og risici. Ved anvendelse af denne kvalitetsstandard for projektledelse er det nødvendigt konstant nøje at overvåge visse sæt af emner og følge teknologien, som er beskrevet meget detaljeret og dybdegående i metodikken. Der er konstant tilpasning til projektmiljøet, generering af ledelsesprodukter og understøttelse af deres dokumentation. Der anvendes i alt syv principper, temaer og processer. Dette giver os mulighed for at opnå visse kvalitetsstandarder for projekter. Men der er også en ulempe - der er ingen uddybning vedrørende styring af kontaktforsyninger, interessenter og en række andre processer, der er beskrevet i den amerikanske internationale projektledelsesstandard.

Øvelse af udvælgelse og fælles anvendelse af standarder

Der er også russiske nationale standarder, der dækker projektledelse. Faktum er, at mange virksomheder foretrækker at bruge udenlandske standarder til certificering og styring af deres projekter. Men samtidig er der udviklet forskellige GOST'er både til individuelle virksomheder og internationale standarder.

Hvad angår kombinationen af ​​standarder, er det i mange tilfælde simpelthen umuligt at undvære det. For eksempel har virksomheder, der bruger engelske standarder, brug for en yderligere metode svarende til PMBOK. Til gengæld fører kun brug af den amerikanske standard til mangel på lokaliserede metoder. Men ISO eller dens analog - projektledelsesstandarden GOST R ISO 21500-2014 - er i stand til at etablere lakoniske krav uden at blive tilpasset specifikke virksomhedskrav. Generelt kræver anvendelsen af ​​enhver metode tilpasning til ledelseskulturen i den givne organisation, hvor den bruges.

Konklusion

Efter at have analyseret næsten alle de vigtigste internationale projektstyringsstandarder, kan vi roligt sige, at indenlandske standarder ikke er anvendelige i praksis uden udenlandske tilføjelser. Til gengæld kræver verdensstandarder optimering og tilpasning til mentaliteten og ledelsessystemet i vores land. Det eneste, vi kan regne med, er således, at vi snart vil have mere raffinerede hjemlige standarder, der kan imødekomme behovene for forretnings- og projektledelse. Men indtil dette sker, er det nødvendigt at kombinere forskellige standarder inden for projektledelse for at opnå effektive resultater fra PM-professionelles arbejde.