I metodi di gestione sono modi per implementare le influenze della gestione sul personale per raggiungere gli obiettivi di gestione della produzione. Esistono metodi amministrativi, economici, socio-psicologici, che differiscono nel modo in cui influenzano le persone.

I metodi amministrativi si basano sul potere, sulla disciplina e sulle sanzioni, essendo un modo per implementare le influenze manageriali sul personale.

I metodi economici sono un modo per implementare azioni di controllo sul personale attraverso l'uso di leggi e categorie economiche.

La retribuzione è il motivo principale dell'attività lavorativa e una misura monetaria del costo del lavoro. Fornisce una connessione tra i risultati del lavoro e il suo processo e riflette la quantità e la complessità del lavoro di lavoratori di varie qualifiche. Fissando gli stipendi ufficiali per i dipendenti e le tariffe tariffarie per i lavoratori, la direzione determina il costo standard del lavoro, tenendo conto del costo medio del lavoro per la sua durata normale. La remunerazione determina il contributo individuale dei lavoratori ai risultati finali della produzione in periodi di tempo specifici. Il bonus collega direttamente i risultati lavorativi di ciascun dipartimento e dipendente con il principale criterio economico dell'impresa: il profitto.

I metodi socio-psicologici sono modi per implementare le influenze manageriali sul personale, basati sull'uso delle leggi della sociologia e della psicologia. Gli oggetti di influenza di questi metodi sono gruppi di persone e individui.

I metodi di gestione sociologica svolgono un ruolo importante nella gestione delle risorse umane, poiché consentono di stabilire il significato e il posto dei dipendenti nel team, identificare i leader e fornire il loro supporto, collegare la motivazione delle persone con i risultati finali della produzione, garantire comunicazioni efficaci e risoluzione dei conflitti nel team.

I metodi psicologici svolgono un ruolo molto importante nel lavoro con il personale, poiché sono mirati a un indirizzo individuale specifico mondo interiore umano, intelletto, sentimenti, immagini e comportamento, al fine di indirizzare il potenziale interno di una persona per risolvere problemi specifici dell'organizzazione. La base per l'uso dei metodi psicologici è la pianificazione psicologica come una nuova direzione nel lavorare con il personale per formare uno stato psicologico efficace del personale dell'organizzazione. Nasce dalla necessità del concetto sviluppo globale personalità umana, eliminando le tendenze negative nel degrado della parte arretrata della forza lavoro. La pianificazione psicologica implica la definizione di obiettivi di sviluppo e criteri di prestazione, lo sviluppo di standard psicologici, metodi per pianificare il clima psicologico e ottenere risultati finali.

§ 72 Sistema di metodi di gestione del personale nell'impresa, loro classificazione, aree di applicazione

Il metodo è un metodo, un insieme di tecniche per eseguire il lavoro, influenzare un oggetto.

I metodi di gestione del personale possono essere suddivisi in due gruppi:

• metodi per la ricerca sul sistema di gestione del personale e lo sviluppo di soluzioni per il personale;
• modalità di attuazione delle decisioni relative al personale.

I metodi di analisi (ricerca) del sistema di gestione del personale includono metodi logici analisi economica(confronti, raggruppamenti), metodi di analisi fattoriale (varianza, correlazione-regressione), analisi dei costi funzionali, metodo parametrico, metodo normativo, metodo del bilancio, metodo dell'albero degli obiettivi, metodo della valutazione degli esperti, altri metodi sociologici (questionari, interviste), analisi morfologica , metodi di modellazione economica e matematica, calcolo

metodo costruttivo.

L'analisi economica ci consente di identificare la statica e la dinamica dei processi nella sfera del personale delle organizzazioni, di identificare i punti di forza e di debolezza della gestione del personale nelle singole aree e in generale.

I metodi di analisi fattoriale sono progettati per determinare la natura e il grado di influenza delle caratteristiche dei fattori su quella risultante. Tuttavia, in un contesto in evoluzione (soprattutto esterno), l’uso di metodi di analisi fattoriale (anche nella pianificazione del personale) è problematico. Tuttavia, rimane un campo noto di applicazione di questi metodi. Pertanto, l'analisi di correlazione-regressione può essere utilizzata per studiare la dipendenza del tasso di avanzamento di manager e specialisti dalla loro età, livello di istruzione, esperienza (generale, nell'impresa, in un determinato campo, in posizioni manageriali).

L'analisi dei costi funzionali ci consente di determinare la fattibilità dei costi di gestione del personale, tenendo conto della necessità e dell'utilità di svolgere singole funzioni e procedure di base e ausiliarie.

Lo scopo del metodo parametrico è stabilire (in forma qualitativa) le dipendenze funzionali tra i parametri del sottosistema funzionale dell'organizzazione (ad esempio, la produzione) e il sistema di gestione del personale per identificare il grado di conformità.

Il metodo normativo prevede l'uso di un sistema di norme e standard che determinano i risultati normali (accettabili) dell'attività lavorativa, il numero di dipendenti per funzione, il tipo e le caratteristiche della struttura di gestione organizzativa.

Il metodo del bilancio consente di effettuare confronti e collegamenti patrimoniali, ad esempio è possibile stabilire una corrispondenza tra il fondo orario di lavoro e le direzioni del suo utilizzo;

Il metodo dell'albero degli obiettivi (strutturazione degli obiettivi) fornisce una giustificazione quantitativa e qualitativa per gli obiettivi dell'organizzazione nel suo insieme e gli obiettivi del sistema di gestione del personale. In questo caso è necessario garantire la strutturazione, l'interconnessione, la completezza e la comparabilità degli obiettivi dei diversi livelli di gestione del personale.

Il metodo delle valutazioni degli esperti si basa sul coinvolgimento di specialisti altamente qualificati nella gestione del personale e del personale dirigente dell'organizzazione. Per utilizzare efficacemente questo metodo, è necessario valutare la competenza degli esperti, il lavoro organizzativo preliminare (selezione degli esperti, loro istruzione) e la determinazione del grado di coerenza delle valutazioni degli esperti.

L'interrogatorio prevede l'utilizzo di questionari autocompilati dagli intervistati secondo le regole in esso specificate. Un colloquio è una conversazione mirata, il cui scopo è ottenere risposte alle domande previste dal programma. Vantaggi di un'intervista rispetto a un sondaggio con questionario: la capacità di tenere conto del livello di preparazione e cultura dell'intervistato, del suo atteggiamento nei confronti dell'argomento dell'indagine, modificare in modo flessibile la formulazione delle domande tenendo conto della personalità dell'intervistato e del contenuto delle domande risposte alle risposte precedenti e porre ulteriori domande chiarificatrici.

L'analisi morfologica è un mezzo per studiare tutte le possibili combinazioni di soluzioni del personale proposte per l'implementazione delle singole funzioni di gestione del personale. Se annotiamo tutte le funzioni in una colonna, e poi accanto a ciascuna funzione indichiamo, riga per riga, tutte le possibili opzioni per la sua implementazione, otterremo una matrice morfologica. Diventa possibile selezionare la combinazione preferita di metodi per eseguire le funzioni di gestione del personale.

I principali modelli economici e matematici utilizzati per giustificare le decisioni del personale includono modelli probabilistici (ad esempio catene di Markov), modelli di simulazione (studio del lavoro dei singoli dipartimenti dell'organizzazione utilizzando l'effetto della "compressione temporale"), analisi dei cluster, analisi statistiche reti neurali, programmazione lineare ad uno e multicriterio.

L'obiettivo dell'analisi dei cluster è la formazione di gruppi di oggetti simili, solitamente chiamati cluster. In questo caso, le differenze tra oggetti dello stesso gruppo risultano essere molto minori rispetto a quelle tra oggetti di gruppi diversi. Nella gestione del personale, l'analisi dei cluster può essere utilizzata per raggruppare posizioni e qualità dei dipendenti.

Le reti neurali consentono di trovare le dipendenze tra le variabili di input e di output durante il processo di apprendimento (sono noti studi che utilizzano le reti neurali per determinare il grado di impegno di un dipendente verso un'organizzazione).

La programmazione lineare consente di enumerare le opzioni in base a una determinata funzione obiettivo e a un sistema di vincoli.

Il problema principale dell’utilizzo di metodi economici e matematici nella gestione del personale è la loro mancanza di apertura e adattabilità. L’uso di sistemi di supporto alle decisioni e di sistemi esperti (intelligenza artificiale) è promettente.

Va notato la necessità di combinare metodi formalizzati e informali per lo studio dei sistemi di gestione delle risorse umane. Ad esempio, è possibile utilizzare metodi di valutazione di esperti per ottenere informazioni iniziali al fine di determinare l'efficienza economica dei progetti (proposte di miglioramento) del sistema di gestione delle risorse umane, dei suoi singoli sottosistemi ed elementi.

Le ragioni dei limiti dell'utilizzo dell'analisi di correlazione e regressione nella gestione delle risorse umane delle moderne organizzazioni russe sono:

• disequilibrio, instabilità dell’economia moderna, limitate opportunità di crescita e grado di utilizzo del potenziale di lavoro delle moderne imprese e organizzazioni russe (vedi § 74);
• la presenza di un metodo simile più semplice di ricerca, previsione e pianificazione - estrapolazione (trasferimento delle tendenze passate al futuro) (vedere § 75).
• § 73 Modalità di attuazione delle decisioni relative al personale

I metodi per attuare le decisioni sul personale coincidono con i metodi di gestione dell'economia nel suo complesso. Questi includono metodi economici, organizzativi, amministrativi, socio-psicologici.

Al gruppo metodi economici includere la previsione e la pianificazione del lavoro con il personale, il calcolo dell'equilibrio dei posti di lavoro, la determinazione dei fabbisogni di personale di base e aggiuntivi, gli incentivi materiali per la crescita delle qualifiche e la crescita della carriera dei dipendenti, il calcolo dell'efficienza economica delle decisioni del personale e dei sistemi di gestione delle risorse umane , giustificazione dei costi correnti e una tantum per l'attuazione delle attività del personale .

Non è corretto includere il calcolo commerciale, i prezzi di mercato, i titoli e il sistema fiscale nei metodi economici di gestione del personale. Questi metodi creano le condizioni per un'influenza effettiva sulla formazione, sull'uso e sullo sviluppo del potenziale lavorativo del personale, garantendo la conformità del comportamento lavorativo dei dipendenti con gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione.

Il controllo amministrativo viene effettuato attraverso comandi e istruzioni, ordini, istruzioni. Esempi di utilizzo di metodi amministrativi sono le decisioni sulla promozione o retrocessione, il rimprovero, l'inserimento nella riserva di promozione.

I metodi organizzativi si basano sull'uso di rapporti organizzativi consolidati, disposizioni legali e norme (ad esempio, regole regolamenti interni, norme sulla divisione, descrizione del lavoro, regolamenti sulla certificazione di dirigenti e specialisti, regolamenti sulla procedura di rilascio dei dipendenti, ecc.).

I metodi socio-psicologici sono modi per influenzare le emozioni e i sentimenti dei singoli dipendenti e le relazioni interpersonali in una squadra (metodi psicologici), il livello di sviluppo sociale dell'organizzazione e il grado di tensione sociale (metodi sociologici). La tensione sociale differisce dalla tensione psicologica non solo per la sua portata (copre l'intera organizzazione), ma anche per le sue ragioni di fondo (ad esempio, differenziazione ingiustificata del reddito tra gruppi di dipendenti, ritardi salariali, ecc.).

I metodi psicologici includono suggestione, persuasione, imitazione, richiesta, lode, condanna, richiesta, censura, “placebo”. Questi includono anche i metodi contabili caratteristiche psicologiche e reazioni psicologiche dei dipendenti (compresi quelli potenziali) nel processo di collaborazione con il personale (ad esempio, quando si valutano i dipendenti e quando si pianifica una carriera aziendale). I metodi sociologici includono la pianificazione dello sviluppo sociale della squadra, la partecipazione dei dipendenti alle decisioni sul personale (ad esempio l'elezione di un manager).

I metodi amministrativi e organizzativi differiscono nella natura diretta del loro impatto. Sono obbligatori, non consentono la libertà di scelta dei dipendenti e impongono sanzioni in caso di mancato rispetto degli ordini. I metodi economici e socio-psicologici sono caratterizzati dalla natura indiretta dell'influenza, dall'assenza di un tempo chiaramente definito e dalla natura obbligatoria di questa influenza. Consentono, entro certi limiti, la libertà di scelta e di comportamento individuale e dipendono in gran parte da essa caratteristiche individuali lavoratori.

I metodi economici occupano un posto di primo piano nella gestione delle risorse umane. Ciò è dovuto alla priorità degli interessi economici (materiali) sia per i proprietari che per i dipendenti. Allo stesso tempo, tutti i metodi di gestione delle risorse umane sono correlati e devono essere utilizzati in combinazione. Altrimenti, verranno alla ribalta le carenze dell'uno o dell'altro gruppo di metodi. L'uso di metodi economici da solo non crea una motivazione sostenibile a lavorare in una determinata organizzazione e un alto grado di tensione in situazioni critiche e può contribuire all'alienazione dei dipendenti dagli obiettivi a lungo termine dell'organizzazione. La prevalenza dei metodi amministrativi porta al volontarismo e i metodi organizzativi portano alla burocratizzazione della gestione. L'utilizzo solo di metodi psicologici di gestione delle risorse umane spinge i manager a manipolare i subordinati. Scegliere solo metodi sociologici non risolverà i problemi sociali dell'organizzazione a causa della mancanza di interesse materiale e di responsabilità dei portatori delle funzioni di gestione delle risorse umane, così come ignorando le fonti finanziarie dello sviluppo sociale.

Hai risposto correttamente.

Risposta sbagliata. L'estrapolazione può essere implementata nella ricerca e nella pratica gestionale utilizzando la semplice estrapolazione non corretta, il metodo della media mobile, il metodo di livellamento esponenziale e l'analisi di correlazione e regressione (metodo dei minimi quadrati). Il metodo della media mobile consente di allineare una serie storica in base alle sue caratteristiche medie. Quando si estrapola utilizzando il livello medio di una serie, viene utilizzato il principio in base al quale il livello previsto è considerato pari al valore medio dei livelli della serie nel passato. Questo metodo fornisce una stima puntuale predittiva ed è utilizzato in modo più efficace per le previsioni a breve termine. Il vantaggio di questo metodo è che è facile da usare e non richiede un'ampia base di informazioni.

Il metodo del livellamento esponenziale permette di identificare il trend che si era sviluppato al momento dell'ultima osservazione e permette di stimare i parametri del modello che descrivono il trend che si è formato alla fine del periodo base. Questo metodo si adatta alle mutevoli condizioni nel tempo, anziché semplicemente estrapolare le relazioni esistenti nel futuro.

Il metodo di livellamento esponenziale è più efficace quando si sviluppano previsioni a breve e medio termine. I suoi principali vantaggi sono la facilità di calcolo e la presa in considerazione del peso delle informazioni iniziali, ad es. nuovi dati o dati di periodi recenti hanno più peso rispetto ai dati di periodi più distanti.

Utilizzando questo metodo di previsione si presentano le seguenti difficoltà: a) scelta del valore del parametro di smoothing; b) determinare il valore iniziale della media esponenzialmente ponderata.

Il metodo dei minimi quadrati si basa sull'identificazione dei parametri del modello che riducono al minimo la somma delle deviazioni quadrate tra i valori osservati e calcolati. Il modello che descrive la tendenza viene selezionato caso per caso in base a una serie di criteri statistici. In pratica, le funzioni più utilizzate sono lineare, quadratica, esponenziale, potenza ed esponenziale.

I vantaggi del metodo dei minimi quadrati sono che consente generalizzazioni statistiche ed è implementato su un computer. Gli svantaggi del metodo includono la fissazione rigorosa della tendenza da parte del modello, un breve tempo di consegna e la difficoltà di selezionare un'equazione di regressione, che viene eseguita utilizzando programmi informatici standard, ad esempio Excel. L'analisi di correlazione e regressione richiede un database sufficiente.

Se confrontiamo la semplice estrapolazione e l'analisi di correlazione-regressione (CRA), la prima è estremamente facile da usare (sebbene la CRA non causi difficoltà quando si utilizzano i computer). La differenza sta nella pretesa della KRA di identificare una dipendenza che può essere utilizzata per molto tempo. Ma sia la forma della relazione individuata tra le caratteristiche effettive e quelle dei fattori, sia i coefficienti di regressione potrebbero diventare obsoleti. Tra gli altri metodi di estrapolazione va data preferenza alla media mobile. Sembra difficile garantire l’affidabilità delle previsioni (soprattutto per il medio termine) quando si utilizza lo smoothing esponenziale. Non importa come si aumenta il peso dei “dati freschi”, non è possibile eliminare l’influenza di una serie significativa di valori dei periodi passati. Dal punto di vista della pianificazione strategica, anche l’utilizzo del metodo delle medie mobili perde di rilevanza. Nessuno dei metodi statistici è in grado di “vedere” i cosiddetti “punti di svolta” quando si verifica un brusco cambiamento nel trend di sviluppo. È necessaria una corretta combinazione di metodi formalizzati e informali. Significato speciale una combinazione di metodi formalizzati e informali è utile in situazioni in cui una tendenza sta appena emergendo. Ritorna al § 72.

Perché è impossibile limitare la pratica della gestione delle risorse umane all'uso di metodi di gestione economica?

• I metodi economici creano i presupposti per una manipolazione consapevole del personale, ad es. influenzare qualcuno con lo scopo di suscitare in lui intenzioni che non coincidono con i suoi interessi effettivamente esistenti e con i suoi scopi significativi (vedi § 78).
• I metodi economici non creano una motivazione sostenibile per lavorare in una determinata organizzazione e un alto grado di tensione in situazioni critiche possono contribuire all'alienazione dei dipendenti dagli obiettivi a lungo termine dell'organizzazione; Utilizzando esclusivamente metodi economici, è difficile risolvere completamente il problema dei diversi benefici del lavoro, dei prodotti e dei servizi (vedi § 77).
• § 76 Principali tendenze nello sviluppo dei metodi di gestione delle risorse umane

Le principali tendenze nello sviluppo dei metodi di gestione del personale nelle condizioni di mercato sono le seguenti:

• applicazione sistematica di metodi di gestione del personale con particolare attenzione al raggiungimento dei risultati finali delle attività dell’organizzazione, garantendo l’equilibrio tra economico e efficienza sociale formazione, utilizzo e sviluppo del personale basato sulla sintesi di metodi quantitativi e qualitativi (formalizzati e informali);
• sintesi di metodi normativi e modalità che incoraggino e sviluppino l'iniziativa e la creatività del personale;
• l'uso di metodi che aumentano la competitività dei dipendenti nei mercati del lavoro esterni ed interni e metodi che aumentano la coesione del gruppo e formano gruppi di lavoro e di gestione;
• penetrazione della metodologia e delle tecniche per prendere decisioni gestionali in ciascuna funzione di gestione del personale, il loro utilizzo nel processo di formazione e sviluppo dei dipendenti.

Questi trend sono pienamente coerenti con l’approccio risorsa-target, che consente una connessione flessibile tra le caratteristiche degli obiettivi e le caratteristiche del capitale umano dell’organizzazione.

Hai risposto correttamente.

La tua risposta è fondamentalmente sbagliata. La manipolazione viene effettuata utilizzando metodi psicologici. Corrisponde alla natura dell'impatto psicologico sui dipendenti. Anche la distorsione delle informazioni economiche e calcoli economici deliberatamente errati possono fuorviare il personale. Tuttavia, tali cose dovrebbero essere interpretate come un uso scorretto dei metodi economici di gestione delle risorse umane insieme alla mancanza di un sistema di indicatori target, al “congelamento dei salari”, ecc. Ritorno al § 73.

PROVE DI CONTROLLO

• 1. Nelle condizioni moderne, la pratica della gestione delle risorse umane dovrebbe applicarsi:
  • -solo metodi di ricerca formalizzati (vedi § 75);
  • -solo metodi di ricerca informali (vedi § 75);
  • - corretta combinazione di metodi di ricerca formalizzati e informali (vedi § 75).
• 2. Nelle condizioni moderne, l'analisi di correlazione e regressione ha

vantaggi rispetto alla semplice estrapolazione:

• -sì (vedi § 75);
• - no (vedi § 75).
• 3. Metodi economici di gestione delle risorse umane in vigore

della loro natura oggettiva suggeriscono la manipolazione dei dipendenti:

• -sì (vedi § 78);
• - no (vedi § 77).

Educativo dello Stato federale

istituzione del Superiore allenamento Vocale

Agrario statale di Novosibirsk

Università

Test

disciplina: Esperienza di gestione estera

tema: Metodi di gestione delle risorse umane delle aziende

Completato da: Kustysheva Galina Sergeevna

Specialità: Università medica statale

Gruppo: 60721

Novosibirsk 2010

introduzione

L'importanza dei metodi di ricerca per la gestione delle risorse umane nelle imprese

Conclusione

Letteratura

introduzione

Il concetto di “risorse umane” fu utilizzato per la prima volta nel management americano all’inizio degli anni ’70. Hanno iniziato a passare dalla gestione del personale alla gestione delle risorse umane. Non si è trattato di un semplice cambiamento di concetti, ma di un ampliamento delle funzioni dei servizi del personale. Avvicinarsi al personale come risorsa significa:

in primo luogo, la personalizzazione e l'approccio individuale nei confronti di tutti i dipendenti entro i limiti della combinazione degli interessi dell'azienda e del dipendente. In caso di divergenza di interessi, l'impresa (società) mette in atto leve di influenza stimolanti e motivanti sulla persona affinché colleghi le sue attività con gli interessi dell'organizzazione;

in secondo luogo, tale transizione riconosce la consapevolezza del problema della carenza di personale qualificato e altamente qualificato, che porta alla concorrenza per conoscenze, competenze e capacità nel mercato del lavoro;

in terzo luogo, il passaggio alla gestione delle risorse umane significa un allontanamento dall'idea del personale come “capitale donato”, il cui sviluppo non richiede costi finanziari, di lavoro, organizzativi, di tempo o di altro tipo da parte del datore di lavoro.

Il concetto di “risorse umane” riconosce la necessità di investire nella formazione, utilizzo e sviluppo delle risorse umane in base alla loro fattibilità economica, al fine di attrarre un dipendente più qualificato professionalmente, formarlo e mantenerlo in un’elevata condizione lavorativa, creare condizioni per lo sviluppo creativo e professionale di ciascun dipendente. Questo approccio comporta la necessità di un utilizzo più completo delle conoscenze, delle competenze e delle capacità dei lavoratori. Da qui l'enfasi del lavoro con i cambiamenti del personale, in particolare, vengono compiuti sforzi per sviluppare e identificare le capacità nascoste del dipendente.

Nel concetto di "gestione del personale" questi problemi non sono stati considerati in tale misura, poiché andavano oltre l'ambito della gestione intraaziendale e la gestione del personale non andava oltre l'impresa.

In termini pratici, l’attuazione del concetto di risorse umane è stata contrassegnata dai seguenti aspetti nuovi nel lavoro del personale:

attuazione delle previsioni della domanda per alcune categorie di personale;

passaggio a metodi attivi di reclutamento e selezione del personale;

significativo ampliamento del ricorso alla formazione del personale interno;

utilizzo di valutazioni annuali formalizzate delle prestazioni e del potenziale dei dipendenti, ecc.

Il ruolo della gestione delle risorse umane è stato definito “assistendo” il management di linea nella gestione del cambiamento, nello sviluppo e nell’utilizzo efficace delle competenze dei dipendenti in conformità con gli obiettivi dell’organizzazione.

La principale differenza tra il concetto di risorse umane e il concetto di gestione del personale è il riconoscimento della fattibilità economica degli investimenti associati all'attrazione della forza lavoro di migliore qualità, alla sua formazione continua, al mantenimento in condizioni di lavoro e persino alla creazione delle condizioni per la piena identificazione delle capacità e abilità inerenti all’individuo, con il loro successivo sviluppo.

1. L'importanza dei metodi di ricerca per la gestione delle risorse umane nelle imprese

Gli studi approfonditi sulle pratiche di gestione delle risorse umane in Russia sono rari e quindi la diffusione di informazioni su di esse è ampiamente richiesta sul mercato. L'autore offre brevi informazioni sulla parte russa dello studio sull'impatto dei metodi HR sulla performance aziendale, condotto dalla Stockholm School of Economics in quattro paesi: Russia, Stati Uniti, Cina e Finlandia.

L'ipotesi di ricerca includeva un'ipotesi sull'impatto di metodi universali di gestione del personale, provati in Occidente, come salari elevati, pagamenti variabili, attribuzione dei diritti di proprietà ai dipendenti, avanzamento di carriera dei dipendenti, formazione del personale, valutazione delle prestazioni e altri. Durante lo studio, la pratica di utilizzo di ciascuno dei metodi elencati è stata esaminata utilizzando l'esempio di centinaia di aziende e ne è stata analizzata l'efficacia. Lo strumento di ricerca è stato un questionario, la cui struttura è presentata nell'articolo e alle cui domande è stato chiesto di rispondere ai dirigenti e ad alcuni dipendenti dell'azienda.

Era importante raccogliere la massima quantità di informazioni complete sulla gestione di ciascuna specifica azienda, identificare le tendenze caratteristiche del mercato russo, in una parola, condurre un benchmarking per poter fornire queste informazioni ai servizi del personale delle aziende.

Lo studio ha dimostrato che i metodi più efficaci per influenzare le capacità dei dipendenti, motivarli e migliorare le prestazioni in Russia sono la formazione e lo sviluppo delle competenze, nonché la valutazione delle prestazioni e delle capacità.

Per motivare i dipendenti si utilizzano: avanzamenti di carriera del personale all'interno dell'azienda, retribuzione, comunicazioni.

Significato pratico La ricerca per le aziende russe offre l'opportunità di utilizzare i suoi risultati in due direzioni: quando si confermano raccomandazioni pratiche per i servizi del personale delle aziende studiate, nonché quando si conducono futuri progetti di consulenza nel campo della gestione delle risorse umane.

La Stockholm School of Economics, con il sostegno finanziario del Consiglio svedese della ricerca, ha condotto uno studio sull'impatto dell'uso di metodi pratici di gestione delle risorse umane nelle aziende russe sui risultati delle loro attività. Lo studio fa parte di un progetto internazionale condotto contemporaneamente negli Stati Uniti, Cina, Finlandia e Russia.

Ecco la parte russa dello studio, basata sull'analisi del lavoro di 101 aziende. Lo studio empirico è stato condotto utilizzando un metodo di analisi strutturale multivariato relativamente nuovo ma con sviluppo dinamico, che di solito mostra buoni risultati in condizioni in cui la dimensione del campione è piccola ed è impossibile fare proposte a priori sulla legge di distribuzione dei valori disponibili.

Metodi di gestione delle risorse umane

La teoria e la pratica della gestione delle risorse umane di aziende straniere e russe di successo ci consentono di parlare dei metodi di gestione più importanti del loro arsenale. Consideriamo questi metodi in dettaglio.

In genere, gli stipendi più alti attirano più candidati, il che consente all’organizzazione di essere più selettiva, favorendo quei candidati che sono più propensi ad apprendere. Inoltre, se gli stipendi sono più alti di quanto impone il mercato, i dipendenti possono percepire il reddito aggiuntivo come un regalo da parte dell'azienda, che di solito li motiva a raggiungere i risultati di performance più elevati.

Si ritiene che una condizione indispensabile per raggiungere il successo competitivo sia il basso costo del lavoro. Nella pratica però non è affatto così, poiché per la maggior parte delle aziende il costo del lavoro rappresenta solo una piccola percentuale dei costi totali. Inoltre, anche se elevati, sono spesso compensati da un aumento del livello di produttività complessiva.

Nella maggior parte dei casi, i manager tendono a sopravvalutare il valore motivante del denaro, cercando di risolvere la maggior parte dei problemi organizzativi con il suo aiuto. Concedere diritti di proprietà ai dipendenti presenta due vantaggi principali. In primo luogo, i dipendenti che diventano comproprietari dell’azienda neutralizzano il classico conflitto tra lavoro e capitale nella misura in cui essi stessi rappresentano gli interessi sia del capitale che del lavoro. In secondo luogo, l’azionariato dei dipendenti trasferisce le azioni della società nelle mani dei dipendenti dell’azienda che sono sinceramente preoccupati per i piani, la strategia e le politiche di investimento a lungo termine dell’azienda e sono meno disposti a sostenere varie manovre finanziarie. Se i dipendenti hanno contribuito a migliorare la performance aziendale, allora hanno il diritto di voler condividere i benefici materiali di tali risultati. Il riconoscimento pubblico, la sicurezza del lavoro a lungo termine e la risoluzione equa dei conflitti possono motivare i dipendenti tanto quanto il denaro.

Consideriamo un caso limite: se tutti i profitti derivanti dagli sforzi della forza lavoro vanno ai top manager o agli imprenditori, col tempo l'ingiustizia della situazione diventerà evidente e inizierà a demotivare seriamente i dipendenti. Molte organizzazioni utilizzano pagamenti di incentivi variabili, lasciando variabile una parte dello stipendio, rendendolo dipendente dalla produzione, dalla qualità, dall'innovazione e dalla cooperazione. Una valutazione così ampia dei risultati mitiga le numerose conseguenze negative derivanti dall’utilizzo di sistemi di incentivi semplificati.

Naturalmente, se crediamo nella necessità del potere assoluto del mercato, nel fatto che è il mercato che deve disciplinare il capitale, allora conferire proprietà ai dipendenti riduce l’importanza del meccanismo di mercato, e quindi l’efficienza del mercato. . Tuttavia, la pratica attuale suggerisce che i benefici superano gli svantaggi.

L’effetto finale dell’acquisizione della proprietà dei dipendenti dipende in gran parte da come questa procedura verrà applicata esattamente in ciascuna specifica azienda. L’esperienza dimostra che responsabilizzare i dipendenti ha un impatto positivo sulla performance aziendale.

In genere, la direzione aziendale è molto attenta nel condividere le informazioni con la maggior parte dei dipendenti, spiegando che le informazioni potrebbero arrivare ai concorrenti. Ma se riconosciamo che le persone devono essere la fonte del vantaggio competitivo, allora devono semplicemente ottenere le informazioni necessarie per fare ciò che viene loro richiesto. Pertanto, la condivisione delle informazioni può essere anche un efficace strumento di gestione delle risorse umane.

Avanzamento di carriera dei dipendenti all'interno dell'azienda. Questo metodo rappresenta una preziosa aggiunta a molti altri metodi di gestione. La presenza di opportunità di crescita professionale lega fortemente il dipendente e il datore di lavoro. Promuove il decentramento della gestione e la delega dell'autorità, poiché sviluppa un'atmosfera di fiducia tra i livelli gerarchici dell'organizzazione. Inoltre, i dipendenti che occupano posizioni dirigenziali conoscono molto bene l'azienda dall'interno: la tecnologia e i processi che gestiscono.

L'opportunità di crescita professionale all'interno di un'organizzazione è un incentivo importante per ottenere buoni risultati sul lavoro. E sebbene tale avanzamento di carriera sia associato a incentivi monetari (di solito comportano un aumento di stipendio), ha anche una componente non monetaria: aumento dello status lavorativo, fiducia nella propria rilevanza nel mercato del lavoro e senso di autorealizzazione.

Il vantaggio più importante della promozione è che crea un senso di equità e obiettività tra i dipendenti dell'organizzazione.

Parte integrante di qualsiasi sistema di gestione moderno è la formazione dei dipendenti e lo sviluppo delle loro competenze. Non sorprende che in tali condizioni l'effetto della formazione non sia così evidente, anche se dopo averla completata i dipendenti tornano sul posto di lavoro non solo con nuove competenze, ma anche determinati a ottenere ottimi risultati lavorativi. Qualsiasi formazione dà risultati positivi solo quando il dipendente ha l'opportunità di applicare le conoscenze acquisite sul lavoro. Un errore comune commesso dalla maggior parte delle organizzazioni è quello di sviluppare costantemente le competenze sia dei manager che dei loro subordinati, senza però modificare la struttura del lavoro, impedendo così alle persone di fare qualcosa di nuovo.

Valutare le prestazioni e le capacità ci consente di giudicare con quale successo un’organizzazione raggiunge i suoi obiettivi. In secondo luogo, la maggior parte dei dipendenti cercherà di dimostrare le proprie migliori qualità nel valutare la propria prestazione, anche se ciò non porterà immediatamente a risultati concreti. Sono interessati a sviluppare le proprie competenze a beneficio dell'organizzazione quando sanno che l'organizzazione è veramente interessata ad esso.

Le pratiche di gestione elencate sono internazionali. Vengono utilizzati con successo dalle aziende di tutto il mondo, a differenza dei metodi che possono essere applicati solo in determinate condizioni geografiche, ovvero metodi legati, ad esempio, ai modelli di gestione americani o giapponesi.

Tuttavia, questo elenco non è esaustivo. La gestione delle risorse umane è un processo sociale complesso e dovrebbe essere considerato alla luce di singoli componenti- le pratiche sopra elencate costituiscono solo un modo per ottenere, in prima approssimazione, alcune caratteristiche del processo di gestione del personale. Si può tuttavia presumere che i metodi di base menzionati siano presenti anche in efficaci sistemi di gestione delle risorse umane in Russia.

Studio dell'efficacia dei metodi pratici di gestione delle risorse umane nelle aziende russe

Dopo aver identificato i principali metodi di gestione delle risorse umane caratteristici delle aziende in diversi paesi del mondo, è stato necessario testare l'efficacia dell'utilizzo dei principali metodi di gestione delle risorse umane nelle condizioni russe.

Sulla base dell'esperienza acquisita con studi precedenti, presso la Stockholm School of Economics di San Pietroburgo è stato sviluppato un questionario contenente più di 100 domande.

Possono essere suddivisi in quattro blocchi:

informazioni generali sull'azienda: età, numero di dipendenti, campo di attività, numero di dipendenti nel dipartimento di gestione delle risorse umane;

informazioni sul sistema di gestione delle risorse umane dell'azienda (presenza di una strategia per l'avanzamento di carriera dei dipendenti all'interno dell'azienda, programmi per lo sviluppo delle competenze dei dipendenti, sistemi di ricompensa per le diverse categorie di dipendenti dell'azienda, ecc.);

Non indicatori finanziari i risultati di performance dell'azienda (livello di motivazione dei dipendenti, turnover del personale, livello medio di competenza dei singoli gruppi);

indicatori finanziari della performance aziendale.

Nel 2009 sono stati inviati questionari alle aziende selezionate in base a criteri di età (durata di almeno 3 anni) e dimensione (il numero di dipendenti deve essere superiore a 15 persone). Il campione finale comprendeva 101 aziende russe. Il tasso di risposta al questionario è stato del 28%, un buon indicatore della situazione in Russia. La durata media di attività dell'impresa è stata di 8 anni.

I questionari sono stati compilati dai responsabili del dipartimento di gestione delle risorse umane o dai dirigenti dell'azienda se l'azienda non aveva un responsabile del dipartimento di gestione delle risorse umane.

Oltre al sondaggio, le singole aziende hanno condotto interviste approfondite con diversi dirigenti e dipendenti.

L'obiettivo finale del progetto era testare empiricamente le relazioni presentate nella figura.

L'analisi empirica dei problemi di gestione delle risorse umane comporta sempre due difficoltà tecniche. In primo luogo, tale studio deve essere sufficientemente completo, vale a dire coprire l’intero campo della gestione delle risorse umane. Ad esempio, il coefficiente di correlazione tra livelli salariali dei dipendenti e produttività dell’impresa non è molto interessante, poiché non tiene conto di altri fattori critici indicatori importanti che influenzano il rapporto salari-produttività. Pertanto, durante lo studio è necessario non solo selezionare correttamente e misurare accuratamente tutti i fattori che influenzano le prestazioni dell'azienda, ma anche tenere conto della complessa struttura delle reciproche relazioni tra loro.

In secondo luogo, le pratiche di gestione delle risorse umane difficilmente possono essere misurate direttamente utilizzando indicatori quantitativi. In pratica, per individuare anche valori relativi che caratterizzano l’intensità di tali variabili socialmente complesse, si utilizzano somme ponderate di alcune caratteristiche più semplici. Allo stesso tempo, il ricercatore si trova di fronte alla necessità di giustificare la scelta corretta di tali scale. Ad esempio, un indicatore così difficile da misurare come lo status sociale di un dipendente può essere valutato come una somma ponderata di numerosi altri valori quantitativi: il livello del reddito totale, il luogo di residenza, il livello di istruzione.

Come hanno dimostrato i risultati della verifica delle ipotesi di ricerca, l'uso di metodi di gestione delle risorse umane ha un effetto positivo sul livello di motivazione e capacità dei dipendenti dell'azienda. A sua volta, il livello di motivazione e capacità dei dipendenti ha un effetto positivo sulle prestazioni dell'azienda.

Lo studio ha rivelato un effetto sinergico tra motivazione e capacità dei dipendenti: l'effetto del loro impatto simultaneo supera la somma degli effetti individuali sulle prestazioni dell'azienda, il che è davvero molto importante per la pratica - anche un professionista di altissimo livello non dimostrerà buoni risultati al lavoro se non è motivato a farlo. D’altra parte, anche con un’elevata motivazione, un dipendente non sarà in grado di raggiungere prestazioni elevate se non ha Fig. Un modello concettuale dell'impatto delle pratiche di gestione delle risorse umane sulle prestazioni delle aziende e sulle competenze richieste per un determinato lavoro.

I risultati ottenuti sono di interesse scientifico, poiché per la prima volta l'influenza dei metodi di gestione delle risorse umane sulle attività delle imprese è stata testata empiricamente sulla base di dati russi. I risultati dello studio hanno dimostrato in modo convincente l’esistenza di una relazione positiva tra le pratiche di gestione delle risorse umane e le prestazioni delle aziende russe.

Questi risultati sono in gran parte coerenti con i risultati del lavoro condotto in altri contesti geografici da importanti ricercatori del settore. Allo stesso tempo, hanno permesso di identificare caratteristiche specifiche che si manifestano specificamente nelle condizioni russe.

Ad esempio, l'elevata eterogeneità del mercato del lavoro in Russia rispetto ad altri paesi aumenta la rilevanza del lavoro sulla procedura di selezione dei dipendenti al momento dell'assunzione. Inoltre, i dipendenti russi hanno solitamente un livello di istruzione elevato, ma non nel campo in cui lavorano, il che rende i programmi di formazione e sviluppo per competenze specifiche più efficaci.

gestione aziendale delle risorse umane

Il significato pratico dello studio risiede nella possibilità di utilizzare i risultati per le aziende russe nella realizzazione di progetti di consulenza nel campo della gestione delle risorse umane. La tecnologia dell'analisi comparativa dei concorrenti, finalizzata alla ricerca delle migliori pratiche (o, in una parola, benchmarking), rende i risultati uno strumento necessario in un ambiente competitivo.

Conclusione

Molte aziende straniere si rendono conto che uno dei compiti chiave per operare con successo in Russia è trovare modelli adeguati di gestione delle risorse umane. Le aziende leader utilizzano gli strumenti più efficaci di gestione delle risorse umane, adattandoli alle condizioni russe.

La maggior parte dei dipendenti russi apprezza la formazione e comprende i vantaggi derivanti dal suo utilizzo come strumento di motivazione. Non vi è alcun dubbio sull’importanza di uno stipendio elevato e competitivo, ma i bonus e le ricompense non monetarie nei pacchetti retributivi sono altrettanto importanti.

Uno stipendio competitivo è importante per la fidelizzazione dei dipendenti. Allo stesso tempo, un fattore estremamente importante è la convinzione del dipendente nei suoi bisogni per l'azienda e la fiducia nell'esistenza del livello successivo di promozione.

I dipendenti russi sono caratterizzati da un focus a lungo termine sullo sviluppo. A breve termine, un forte desiderio di crescita richiede una struttura organizzativa flessibile per l’azienda.

In generale, la capacità di liberare il potenziale umano è un fattore decisivo per il successo delle aziende straniere in Russia.

Letteratura

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Le risorse umane, o HR in breve, sono generalmente definite come l'insieme delle qualità delle persone che determinano la loro capacità di lavorare. Le risorse umane sono un indicatore generale dello sviluppo della produzione sociale e sono determinate dal numero e dalle caratteristiche qualitative delle persone. Allo stesso tempo, si distinguono le risorse umane di un'organizzazione, regione, industria, paese e livelli della loro gestione. Le risorse umane sono altrimenti chiamate potenziale delle risorse umane e rappresentano la totalità delle conoscenze, esperienze, competenze, abilità, contatti e saggezza delle persone che lavorano in un'organizzazione. Vengono individuati i seguenti aspetti principali dello studio:

Psicologico individuale (livello di personalità); -socio-psicologico (livello di squadra); -sociologico o socioeconomico (livello della società e delle sue sottostrutture).

La gestione delle risorse umane, o HRM in breve, è l'aspetto umano della gestione aziendale e dei rapporti che i lavoratori intrattengono con i loro datori di lavoro. Lo scopo della gestione delle risorse umane è garantire l'utilizzo dei dipendenti dell'azienda, ad es. le proprie risorse umane in modo da soddisfare al meglio le esigenze sia del datore di lavoro che del dipendente. Per il datore di lavoro, ciò significa ottenere il massimo beneficio dalle competenze dei dipendenti e, per il dipendente, la massima soddisfazione materiale e psicologica possibile dal proprio lavoro. La gestione delle risorse umane si basa sulle conquiste della psicologia del lavoro e utilizza tecnologie e procedure collettivamente chiamate “gestione del personale”, vale a dire relative al personale di un’impresa, all’identificazione e alla soddisfazione dei bisogni dei dipendenti e alle regole e procedure pratiche che regolano il rapporto tra l’organizzazione e i suoi dipendenti.

Un manager a qualsiasi livello è associato alla gestione delle risorse umane. Il manager semplicemente non può evitare di svolgere questa funzione e delegarla a qualcun altro. Le risorse umane sono molto più difficili da gestire rispetto alle risorse materiali. In primo luogo, a causa del conflitto di interessi tra dipendente e datore di lavoro e, in secondo luogo, perché i dipendenti cercano sempre più di partecipare al processo decisionale relativo al proprio lavoro. La gestione delle risorse umane è la progettazione dei sistemi formali di un'organizzazione che forniscono uso efficiente conoscenze, abilità, esperienze e talenti umani per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.

Le origini della gestione delle risorse umane risalgono alla seconda metà del XIX secolo e sono legate allo sviluppo della gestione del personale. Lo sviluppo di queste discipline è stato facilitato dalle attività del movimento per migliorare le condizioni di lavoro dei lavoratori dell'industria. Nel periodo relativamente lungo di esistenza della gestione delle risorse umane, sono stati formati i metodi più efficaci che vengono utilizzati con successo nelle organizzazioni straniere e russe.

I metodi di gestione delle risorse umane sono divisi in 3 gruppi principali:

Amministrativo

Economico

Socio-psicologico

Consideriamo questi gruppi separatamente.

L'insieme delle modalità di gestione amministrativa è caratterizzato da un impatto centralizzato sul personale. Questi metodi implicano motivazioni comportamentali: responsabilità, disciplina, senso del dovere, desiderio di seguire la cultura aziendale e lealtà verso l'azienda. Le modalità di gestione amministrativa, a loro volta, si dividono in 3 tipologie:

metodi di influenza organizzativa regolati dalla documentazione normativa all'interno di una determinata impresa: raccomandazioni, istruzioni, norme sul lavoro, ecc.;

metodi organizzativi e stabilizzanti: includono leggi federali e altri regolamenti con status statale, compresi gli standard;

metodi disciplinari - l'effetto deterrente degli incentivi negativi: sanzioni, sanzioni, minacce di licenziamento; modalità amministrative regolate da documenti di gestione operativa: istruzioni, ordini.

I metodi amministrativi includono l'avanzamento di carriera dei dipendenti all'interno dell'azienda. L’opportunità di crescita professionale lega saldamente il dipendente e il datore di lavoro. L'azienda offre ai dipendenti le condizioni per lo sviluppo e il raggiungimento dei risultati. Il dipendente viene motivato a lavorare in modo più efficiente, responsabile, a svilupparsi costantemente e a sottoporsi a formazione. Grazie all’introduzione di pratiche di sviluppo della carriera all’interno dell’azienda, entrambe le parti ne traggono vantaggio: sia il datore di lavoro che il dipendente. Motivando un dipendente dal fatto che un buon lavoro viene premiato non solo con bonus, ma anche con promozioni, il dipendente cercherà di agire con maggiore rispetto delle norme e dei regolamenti. Ciò è, ovviamente, molto positivo per il datore di lavoro, che, a sua volta, risponde al dipendente dandogli la promozione che merita. Pertanto, l'azienda mantiene una gerarchia di livelli, pur mantenendo personale prezioso. Questo metodo sviluppa perfettamente relazioni di fiducia tra i livelli gerarchici dell'organizzazione e, inoltre, le persone che occupano una posizione di leadership conoscono bene l'organizzazione dall'interno, grazie alla quale possono risolvere più facilmente problemi di produzione, trasmettere correttamente le innovazioni gestionali ai dipendenti, motivare altre persone con il loro esempio e in generale aumentare il livello di soddisfazione dei dipendenti nei confronti dell'azienda.

La prospettiva di crescita professionale fin dall'inizio del lavoro in azienda motiva il dipendente a lavorare secondo le regole stabilite dall'azienda, ad essere più esigente nei confronti del proprio lavoro e a mostrare il suo lato migliore.

L'importanza di questo metodo si riflette nei risultati di uno studio condotto da CareerBuilder (nel 2014 su 3mila persone), uno dei motivi del licenziamento dei dipendenti è la mancanza di crescita professionale. Il 45% degli intervistati ha risposto in questo modo.

I metodi economici di gestione del personale includono tutte le opzioni per incentivi materiali per i dipendenti. Questi metodi sono divisi in 2 gruppi:

operanti all’interno dell’impresa. Questo è un sistema di incentivi materiali per il lavoro, la partecipazione dei dipendenti al profitto e al capitale dell'organizzazione, un sistema di punizioni e premi per la qualità del lavoro e l'efficienza del lavoro.

nazionale.

I metodi economici, ovviamente, includono la fissazione di un salario dignitoso. Molti manager riconoscono questo metodo molto importante, a volte quasi l'unico decisivo, tuttavia, nonostante la sua elevata efficienza, il ruolo del denaro nella motivazione dei dipendenti non deve essere sopravvalutato. Non tutti i problemi relativi al personale possono essere risolti aumentando i salari. Diamo un'occhiata a questo metodo.

Penso che sia difficile sostenere che l’alto livello di guadagno promesso dal datore di lavoro attiri un numero maggiore di candidati. Grazie a grande flusso candidati, l'azienda, anche nella fase di selezione dei dipendenti, può selezionare per sé i candidati più validi, con un'ottima conoscenza della teoria della professione, una buona esperienza lavorativa, in possesso delle competenze e capacità necessarie o che soddisfano altri requisiti importanti per il azienda. Inoltre, un alto livello salariale consente di trattenere personale prezioso in azienda, il che è sicuramente molto importante. Molte aziende hanno perso i loro preziosi dipendenti quando a questi ultimi sono stati offerti salari più alti in un'altra organizzazione. Lo sviluppo dei dipendenti attraverso l'acquisizione di esperienza pratica, la formazione teorica nella loro specialità e altri metodi è solitamente accompagnato da un aumento dell'autostima del dipendente e, di conseguenza, da un aumento dell'importo dei guadagni desiderati. Pertanto, fissando un livello di guadagno decente, l'azienda ha l'opportunità di avere il miglior personale nei 3 processi principali di cui si occupa la gestione delle risorse umane: formazione, utilizzo, sviluppo.

Parlando di salari elevati, va precisato il seguente punto: non è importante solo l'importo della retribuzione, ma anche il metodo di calcolo, anch'esso molto importante, sia per il dipendente che per il datore di lavoro. L'azienda non vuole pagare più del dovuto i fannulloni che sprecano il loro tempo al lavoro, e il dipendente vuole essere pagato abbastanza per soddisfare le sue esigenze in base alla quantità di lavoro svolto. È sempre spiacevole scoprire che qualcuno ha ricevuto un compenso più alto per un volume e una qualità del lavoro eseguiti inferiori. Il modo efficace per calcolare la busta paga varia da azienda a azienda. Ad esempio, nelle vendite, la soluzione più efficace sarebbe fissare un salario minimo e stabilire percentuali o bonus sulle vendite effettuate. Nel settore dei servizi, il metodo di maggior successo è considerato il seguente: calcolo di uno stipendio pari a circa il 50% dello stipendio medio del settore, un bonus del secondo 50% per l'adempimento del piano, per gli indicatori di qualità, l'assenza di reclami e addebitare bonus per il superamento del piano. Altri settori avranno diversi metodi di motivazione del libro paga. Dovresti sempre tenere conto del maggior numero possibile di fattori che influenzano la motivazione dei dipendenti attraverso i salari.

Argomento di studio

La nuova direttrice delle risorse umane di Paritet JSC ha studiato attentamente i rendiconti finanziari della sua azienda negli ultimi anni. Nel periodo 2008-2010, la società ha ricevuto ricavi dalla vendita di prodotti per un importo di 45 milioni di rubli in più rispetto al 2007, con un aumento dell'utile netto di 15,7 milioni di rubli - 2 volte. Si è deciso di ampliare l'organico di 15 persone, ma la produttività del lavoro è diminuita solo del 2,1%. L'organizzazione gestisce un sistema di remunerazione standard, attraverso stipendi fissi regolari. Secondo lo studio è emerso che solo il 20% dei dipendenti può essere motivato da un simile sistema di pagamento. Pertanto, è stato necessario passare a un altro sistema di pagamento: stipendio insieme a un bonus. È stato formato un sistema di punti per valutare il lavoro dei dipendenti ed è stata stabilita una relazione tra i punti ricevuti e l'entità del bonus ricevuto. Sulla base dei risultati dell'anno è stato possibile confermare un aumento della produttività del personale di ulteriori 3 milioni di rubli.

Pertanto, con l'aiuto di una decisione gestionale competente, il sistema di remunerazione è stato rivisto, con conseguente aumento della produttività del lavoro. Trovare soluzioni competenti in quest'area di gestione è compito della gestione delle risorse umane.

Questo gruppo di metodi include anche la concessione dei diritti di proprietà ai dipendenti. Diventando comproprietari dell'azienda, i dipendenti neutralizzano il principale conflitto tra datore di lavoro e dipendente. Inoltre, conferire diritti di proprietà ai dipendenti dell'azienda significa coinvolgere intrinsecamente nella gestione dell'azienda persone interessate principalmente allo sviluppo e al successo dell'azienda. Se i dipendenti hanno contribuito a migliorare la performance aziendale, allora hanno il diritto di voler condividere i benefici materiali di tali risultati.

Nel processo di formazione delle risorse umane, questo metodo è in grado di legare una persona all'azienda fin dai primi giorni di permanenza. Il nuovo dipendente sarà motivato ad adattarsi all'azienda il prima possibile. Nel processo di utilizzo delle risorse umane, questo metodo è in grado di trattenere i dipendenti in azienda. Inoltre, questo metodo motiva sicuramente le persone allo sviluppo personale e professionale. La ragione principale di questo desiderio di imparare, ovviamente, sarà il desiderio di aiutare l’azienda a fare soldi più soldi– dopo tutto, il guadagno della persona ora dipende da questo.

Oggi, molti imprenditori, quando pensano a quale formato espandersi oltre la città in cui l'azienda è stata originariamente aperta: aprire filiali o franchising. Le filiali saranno responsabili al massimo nei confronti della sede centrale, una libertà minima nel processo decisionale ridurrà al minimo l'arbitrarietà e la perdita di marchio. Ma, d'altra parte, i direttori delle filiali avranno poca voglia di lavorare a beneficio dell'azienda e di svilupparla. Dopotutto, la loro retribuzione dipenderà dalle decisioni della sede centrale. E se aprissi un franchising? In questo caso, gli affiliati avranno maggiore libertà d'azione quando lavorano sotto il marchio, ovviamente dovranno rispettare il marchio stesso, ma in questo caso sarà abbastanza difficile ottenere la somiglianza delle filiali in diverse città;

Ad esempio, uno dei fondatori della catena di caffè da asporto Coffee Like, Ayaz Shabutdinov, ha scritto nel suo blog come ha preso la decisione di espandere l'attività e quale percorso scegliere. Gli è diventato ovvio che vendere un franchising è più produttivo: gli affiliati avranno il desiderio e il desiderio di sviluppare, sostenere la propria attività e realizzare un profitto. E grazie a ciò, lo stesso Ayaz ha potuto ricevere maggiori benefici dal suo franchise.

I metodi socio-psicologici comprendono tutti i metodi che hanno un impatto psicologico e morale sul dipendente, nonché quelli relativi alle relazioni sociali nei team. Questi includono: la capacità del manager di fornire un impatto motivazionale, gestire efficacemente il personale e dare l’esempio personale nel lavoro; formazione di gruppi e squadre di lavoro, tenendo conto degli psicotipi e dei caratteri dei dipendenti per creare un'atmosfera creativa e un clima psicologico ottimale; coinvolgimento dei dipendenti nello sviluppo di soluzioni e partecipazione alla gestione; linee guida motivanti e stimolanti: compiti e obiettivi dell'azienda, senso di appartenenza; offrire opportunità di soddisfacimento dei bisogni spirituali e culturali, organizzare il tempo libero dei lavoratori; sostegno alle norme sociali ed etiche generalmente accettate; garantire la protezione sociale dei dipendenti: bonus, benefici, pacchetti sociali, cibo gratuito e assistenza medica estesa, compensi per comunicazioni mobili e viaggi; creando un sistema di ricompense e sanzioni morali che combini incentivi sia negativi che positivi.

Questo gruppo di metodi include la formazione dei dipendenti. A chiunque, anche al dipendente più competente dell'azienda, può essere insegnato qualcosa di nuovo e le sue competenze e abilità possono essere sviluppate. Un dipendente che ritorna dalla formazione sente che l'azienda si prende cura di lui e arriva non solo con nuove conoscenze e competenze, ma anche motivato per nuovi traguardi. Durante il processo di apprendimento ci si rende sempre conto di quanto sia ampia la gamma di cose che vale la pena studiare, ciò porta nuovo interesse nella vita, motivando così il dipendente a nuovi traguardi. Tuttavia, i manager che utilizzano questo metodo non dovrebbero dimenticare che porta risultati positivi solo quando il dipendente può utilizzare nella pratica le conoscenze teoriche acquisite.

Recentemente, la rivista CEO ha pubblicato un articolo intitolato “Segreti gestionali di Procter & Gamble”. L'azienda ha sicuramente molto successo nel suo mercato e avvalersi della loro esperienza è molto utile per qualsiasi azienda. L'articolo elencava 6 cosiddetti segreti dell'azienda, grazie ai quali occupa e mantiene da molti anni una posizione di leadership nella produzione di beni di consumo in tutto il mondo. Tra gli altri, sono stati indicati i seguenti punti: formare continuamente i dipendenti e condividere gli utili con il personale.

Formazione presso Procter&Gamble. Ogni giorno i dipendenti P&G trascorrono il 10% del loro tempo lavorativo studiando. L'azienda pubblica annualmente un catalogo di corsi e seminari obbligatori per i dipartimenti. E dal 1992 opera un college aziendale, dove vengono formati fino a 400mila dipendenti alla volta. Docenti: direttore e top management dell'azienda.

Dare diritti di proprietà ai dipendenti. Le azioni della società sono possedute per il 25% da dipendenti attuali e in pensione. Ogni dipendente ha il diritto di acquistare 100 azioni della società al tasso di cambio attuale una volta ogni 10 anni. Questo è un incentivo per i dipendenti a preoccuparsi del benessere dell’azienda. La direzione introdusse la politica di condivisione dei profitti con i dipendenti già negli anni Ottanta dell'Ottocento, quando in linea di principio tale pratica non esisteva.

Naturalmente, un'azienda che ha a cuore lo sviluppo dei propri dipendenti e offre loro garanzie di stabilità e benessere è destinata al successo, o almeno alla lealtà dei propri dipendenti.

M metodi, problemi e prospettive per migliorare la gestione delle risorse umane

L'emergere delle relazioni di mercato in Russia ha posto una serie di nuove sfide per la gestione nazionale in generale e per il settore dei resort in particolare. A questo proposito, le questioni relative alla ristrutturazione del lavoro del personale sono diventate particolarmente acute oggi. I problemi legati all'aumento dell'efficienza del lavoro e al migliore utilizzo delle risorse umane costose e scarse sono una priorità; hanno acquisito per loro un'importanza fondamentale per la sopravvivenza e l'adattamento delle imprese alla nuova situazione economica.

I principali fattori di cambiamento sono stati il ​​progresso scientifico e tecnologico, la concentrazione del potenziale scientifico e produttivo, l'elevata concorrenza dei servizi resort sia a livello globale che in Russia. Nelle condizioni della Russia odierna si sta formando un nuovo paradigma di gestione dell'attività imprenditoriale, che soddisfa al meglio gli interessi della gestione nazionale.

L'attuale attuazione di riforme nelle forme e nei metodi di gestione, nelle strutture organizzative volte a stimolare l'imprenditorialità e a sviluppare relazioni di mercato con diverse forme di proprietà spesso non è sufficientemente efficace e non raggiunge i suoi obiettivi. Uno dei motivi principali di ciò è la scarsa offerta di personale necessario in grado di risolvere in modo non convenzionale, ad alto livello professionale, problemi complessi di gestione del personale nelle moderne condizioni economiche.

La distruzione dei centri di ricerca industriale che si occupano di problemi di sociologia pratica e di psicologia nelle loro imprese ha ulteriormente aggravato lo stato già deplorevole della scienza e della pratica moderne nel campo della gestione del personale.

Il problema chiave per i manager moderni è determinare stili e metodi adeguati di gestione del personale, creare sistemi efficaci di motivazione del lavoro, tenendo conto di fattori specifici dell'ambiente esterno ed interno dell'impresa, mentre sono necessari manager che abbiano una profonda comprensione del nozioni di base della politica del personale, capaci di tenere conto delle caratteristiche delle persone, dei loro bisogni, capacità, abitudini. E qui non possono esserci ricette unificate. Ogni manager deve selezionare in modo indipendente le tecniche e i metodi di gestione ottimali.

Allo stesso tempo, abbiamo recentemente osservato tendenze positive nel management russo. Le attività delle organizzazioni si stanno trasformando in relazione ai cambiamenti nell'ambiente esterno: una risposta adeguata ai cambiamenti delle condizioni di mercato sta diventando sempre più caratteristica, si stanno padroneggiando nuove direzioni e strumenti aziendali, lo stile e le tecniche di gestione stanno migliorando - molte imprese russe oggi utilizzano approcci qualitativamente nuovi alla gestione e vengono introdotti metodi di lavoro più avanzati con il personale, il livello di lavoro del personale nel suo complesso aumenta. Sta arrivando una nuova generazione di manager. Queste sono persone giovani, energiche e propositive che cercano di raggiungere il successo negli affari e nella vita.

Le riforme nell’economia russa stanno cambiando gli stereotipi dell’organizzazione gestionale, dei metodi e degli approcci nell’attuazione delle riforme. Oggi un manager non è solo un responsabile delle risorse umane, un amministratore e un finanziatore, ma anche un imprenditore, responsabile dell'attività della sua impresa.

Attualmente, in Russia è emersa un'intera generazione di manager professionisti, che si distinguono per la loro attenzione alla gestione in quanto tale, alla gestione come specialità.

È importante che oggi molte organizzazioni offrano alle persone l'opportunità di contribuire al raggiungimento dei propri obiettivi. Pertanto, la struttura organizzativa non dovrebbe essere eccessivamente rigida, altrimenti non si potrà evitare la tensione nel team.

Pertanto, l'arte della gestione è una delle principali leve del business nelle moderne condizioni economiche.

I problemi di cui sopra sono predeterminati bersaglio ricerca di diploma, che consiste nello studiare approcci alla gestione del personale nelle moderne condizioni economiche, identificando problemi e prospettive per la strategia di gestione delle risorse umane.

IN compiti la tesi comprende:

1. Rivedere i principali approcci scientifici nella scienza del management.

2. Mostrare le caratteristiche della gestione del personale nelle moderne condizioni economiche.

3. Analizzare stili e metodi di gestione del personale; determinare le caratteristiche della strategia e della tattica della gestione delle risorse umane e il ruolo del manager come soggetto di gestione in un'organizzazione moderna.

4. Identificare i problemi della gestione delle risorse umane nelle condizioni moderne.

6. Valutare l'efficacia della gestione del personale, determinare le prospettive di miglioramento della strategia di gestione presso l'impresa di sanatorio Svetlana » .

Un oggetto ricerca - attività finanziarie ed economiche del sanatorio “Svetlana” » .

Articolo ricerca– Gestione delle risorse umane: approcci scientifici, stato attuale e problemi della gestione russa, principali direzioni nel campo della motivazione del lavoro nelle imprese.

Base teorica dello studio erano basati sulle opere di famosi scienziati stranieri e nazionali. Tra questi ci sono le opere di M. Weber, G. Dessler, T. Peters, F.W. Taylor, A. Fayol, A.K. Gasteva, I.N. Gerchikova, A.L. Zhuravleva, A.B. Krutik, T.S. Kabachenko, I.V. Romanenko, O.S. Vikhansky, A.I. Naumova, V.P. Pugachev e altri.

Base pratica del lavoro servivano come materiale amministrativo attività economica sanatorio "Svetlana" » .

1. Analisi dei principali approcci all'organizzazione della gestione del personale nelle organizzazioni moderne

1.1 Concetto e principi di gestione: revisione degli approcci scientifici

Il termine inglese “management” deriva dall’espressione to handle, che ha diversi significati: gestire, gestire, condurre, poter maneggiare, poter possedere, organizzare, gestire, far fronte. Allo stesso tempo, gestire non è puramente inglese, ma deriva dal latino manus - mano.

La parola "gestione" non è tradotta letteralmente in russo. Di solito viene tradotto come "gestione" e la parola "manager" - come "leader".

La gestione come fenomeno è nata molto tempo fa. Nel 600 a.C. Il re Nabucodonosor riconobbe la necessità di controllare la produzione e stimolare il lavoro attraverso i salari. Nel 500 a.C. Mencio proclamò la necessità di standard e sistemi; Allo stesso tempo, i cinesi hanno riconosciuto la necessità di specializzazione.

Nel 400, Socrate espresse l'idea dell'universalità della gestione, e l'antico scrittore e storico greco Senofonte (la sua opera principale “ Storia greca"in 7 volumi) definiva la gestione come una speciale forma d'arte. Allo stesso tempo, sotto la direzione del re persiano Ciro, furono condotti studi sulla motivazione.

I Greci iniziarono per la prima volta a studiare i metodi scientifici del lavoro e del ritmo di lavoro nel 350 a.C. Nel 900, Alfarabi, che era rispettosamente chiamato il Secondo (il Primo è Aristotele), formulò i requisiti per un leader, e il filosofo persiano Ghazali nel 1100 formulò i requisiti per un manager.

Il passo successivo nello sviluppo della gestione fu compiuto dai Veneziani nel 1436. Da quel momento in poi si iniziarono ad utilizzare assegni per il controllo, si assegnarono numeri di inventario e si controllarono le scorte e i costi.

Nel 1525 N. Machiavelli definì le qualità di un condottiero. Allo stesso tempo, è stata riconosciuta la necessità di uno scopo nell’organizzazione.

L'emergere della gestione scientifica risale al 1900 ed è associato ai nomi degli americani J. Wharton e F. Taylor. Dozef Warton sviluppò il suo primo corso sistematico per l'insegnamento al college. Ma il management ricevette un ampio riconoscimento solo nel 1911 in connessione con la pubblicazione del libro “Principles of Scientific Management” di Frederick Taylor (1856-1915) e l’organizzazione di H.

Sebbene sia stato grazie agli sforzi di F. Taylor che il management ha ricevuto un riconoscimento universale, il padre del management è ancora considerato non da F. Taylor, ma da Henry (Henri) Fayol, che ha creato la prima teoria olistica del management e l'ha formulata principi fondamentali e funzioni. Fu lui a sollevare nel 1916 la questione dell'insegnamento dei corsi di gestione nelle istituzioni educative.

V.I. può anche essere considerato un teorico del management. Lenin. Nella sua opera "I compiti immediati del potere sovietico", propone i principi fondamentali della gestione: unità di comando, disciplina, potere e responsabilità, subordinazione degli interessi privati ​​a quelli generali, centralizzazione, interesse per il lavoro (motivazione). A differenza di A. Fayol (e le sue opere coincisero nel tempo con le opere di V. Lenin) e della maggior parte degli altri teorici del management, anche moderni, V.I. Lenin enfatizzò in particolare il compito di aumentare la produttività del lavoro (e non di aumentare i profitti) come la componente più importante per aumentare il benessere delle persone.

Uno degli ultimi passi nella teoria del management è stato compiuto nel 1985 da T. Peters. Il suo merito è quello di aver proposto di considerare il personale dell’organizzazione come una risorsa importante per lo sviluppo del business.

La generalizzazione delle principali disposizioni del management come scienza iniziò solo a metà del XX secolo. Nella gestione sono state sviluppate idee tratte dalla teoria del management, dalla psicologia, dalla sociologia, dall'economia, ecc.

Gli scienziati identificano sei principali scuole di management:

1. Scuola di management classica (tradizionale). o razionalista, il cui fondatore fu F. Taylor.

Per mantenere una costante aspettativa di ricompensa tra i lavoratori, Taylor propose un sistema salariale progressivo.

Il taylorismo si basava su principi come: paga la persona, non il posto; fissare i prezzi sulla base di conoscenze accurate piuttosto che di congetture; uniformità dei prezzi. Grazie a ciò, la produttività del lavoro è aumentata, i beni sono diventati più economici, i lavoratori hanno ricevuto salari più alti, si sono interessati al lavoro intensivo, alla cooperazione con gli imprenditori, ecc.

Taylor considerava i lavoratori non come persone, non come individui, ma come il mezzo più efficace per svolgere i compiti assegnati. Utilizzando osservazioni, misurazioni e analisi, ha suddiviso il lavoro nei compiti specifici più semplici, ha selezionato i compiti fattibili per i lavoratori in base alle loro capacità e ha organizzato il programma e la sequenza delle operazioni nel modo più efficiente possibile.

I rappresentanti di questa scuola erano scienziati famosi come H. Emerson, G. Gant, G. Ford, J. Mooney, E. Brach, M. Weber, R. Shelton e altri.

2. Scuola amministrativo-funzionale. G. Fayol è considerato il creatore della scuola classica. A differenza di F. Taylor, che proveniva dal “basso”, Fayol ha trascorso 30 anni alla guida di una compagnia mineraria, che al momento del suo insediamento era sull’orlo del collasso e alla fine della sua carriera aveva acquisito un’importanza mondiale. Qui sono stati esaminati i principi di base della gestione, le funzioni di gestione, l'approccio per processi alla gestione, la costruzione di organizzazioni, la centralizzazione e decentralizzazione del potere, la motivazione del lavoro e la stabilità del personale, la divisione del lavoro, il potere e la responsabilità, l'equità dei pagamenti e il lavoro sono stati esplorati i controlli.

Tra i rappresentanti di questa scuola si possono citare anche L. Gyulik e R. Urwick, G. Kunts, C. Bernard.

Tuttavia, studiando le questioni relative all'efficienza del lavoro e alla costruzione di organizzazioni produttive, alcuni ricercatori hanno ritenuto che le riserve per questo dovrebbero essere cercate non solo nelle metodologie e tecnologie di gestione, ma anche nella persona stessa. A poco a poco cominciò a formarsi una “scuola”. relazioni umane" Alla fine degli anni '50. alcuni rappresentanti della “scuola delle relazioni umane” si sono separati nella scuola delle “scienze comportamentali” (comportamentista scuola) che studia non i metodi per stabilire relazioni interpersonali, ma la persona stessa.

3. Scuola delle “relazioni umane”: Storicamente questa era la terza scuola e le sue origini furono G. Münsterberg, M. Follett, E. Mayo. I seguaci di questa scuola (A. Rice, G. Simon, D. McGregor, A. Maslow, R. Likert, R. Ackoff, ecc.) partivano dal fatto che i motivi immediati delle attività umane sono solo parzialmente i bisogni soddisfatti con l'aiuto del denaro. Con un clima morale e psicologico favorevole, le persone sono molto reattive alle cure del management, soddisfatte della loro posizione e, se vengono create le condizioni adeguate per loro, lavoreranno automaticamente in modo più produttivo.

Ad esempio, un rappresentante della scuola delle relazioni umane D. McGregor ha proposto due approcci all'organizzazione della gestione: il primo si basa sull'uso della coercizione e dell'incoraggiamento ("bastone e carota"), il secondo è sulla creazione di condizioni per stimolare i dipendenti 'iniziativa, ingegnosità e indipendenza nel raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

4. Scuola dei sistemi sociali.È nato sotto l'influenza dei concetti di analisi strutturale-funzionale sviluppati da T. Parson, R. Merton, nonché della teoria generale dei sistemi di L. Bertalanffy e A. Rappoport.

5. Scuola empirica di management. Comprendeva R. Davis, L. Eppley, E. Petersen, E. Plowman, A. Cowell, A. Swenson, T. Levitt, P. Drucker e altri.

6. Nuova scuola di management. I suoi fondatori sono L. Bertalanffy, S. Beer, E. Arnof, V. Leontiev e altri.

Tutti gli insegnamenti sulla gestione possono essere divisi in due grandi gruppi: unidimensionale e sintetico.

Gli insegnamenti unidimensionali esaminano separatamente: lavoro (compiti), persone, amministrazione, ecc.

Gli insegnamenti sintetici esplorano la gestione come un fenomeno sfaccettato e complesso associato all'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione. Un esempio di dottrina sintetica è la teoria di ZY. Ouchi, sviluppato come alternativa ai concetti X e Y di McGregor.

Esistono quattro principali approcci scientifici alla gestione delle imprese:

- tradizionale;

- processi;

– sistemico;

- situazionale.

In base all'oggetto si distinguono la gestione generale e quella funzionale.

La gestione generale o generale consiste nella gestione delle attività dell'organizzazione nel suo insieme o delle sue unità economiche indipendenti (centri di profitto).

La gestione funzionale o speciale consiste nella gestione di determinate aree di attività di un'organizzazione o delle sue unità, ad esempio la gestione attività di innovazione, personale, marketing, finanza, ecc.

Gestione innovativa – innovazioni nel campo dell’ingegneria, della tecnologia, dell’organizzazione e della gestione del lavoro, basate sull’uso dei risultati scientifici e delle migliori pratiche, nonché sull’uso di queste innovazioni in una varietà di campi e campi di attività.

In base al contenuto si distingue la gestione normativa, strategica e operativa.

La gestione normativa comporta lo sviluppo e l'attuazione della filosofia dell'organizzazione, della sua politica imprenditoriale, la determinazione della posizione dell'organizzazione nella nicchia di mercato competitiva e la formazione di intenzioni strategiche generali.

La gestione strategica prevede lo sviluppo di una serie di strategie, la loro distribuzione nel tempo, la formazione del potenziale di successo dell'organizzazione e la fornitura di un controllo strategico sulla loro attuazione.

La gestione operativa prevede lo sviluppo di misure tattiche e operative volte all'attuazione pratica delle strategie di sviluppo adottate dall'organizzazione.

La teoria e i modelli di gestione devono essere adattati al quadro culturale, economico e ideologico della società in cui vengono implementati.

I capi dell'organizzazione, ma anche i dirigenti senior, sono solitamente chiamati direttori;

Responsabili di unità strutturali;

Organizzatori di alcuni tipi di lavoro (amministratori).

Una caratteristica del management moderno è la sua attenzione alla gestione efficiente dell’economia in condizioni di risorse scarse, una graduale riduzione della regolamentazione della produzione mediante metodi amministrativi e l’intensificazione della produzione. La gestione moderna dovrebbe contribuire allo sviluppo del mercato, alle relazioni merce-denaro nel commercio all'ingrosso dei mezzi di produzione, alla convertibilità della moneta e alla stabilizzazione dei prezzi di mercato.

La gestione delle attività congiunte delle persone consiste nel rapporto, da un lato, di unità di comando e, dall'altro, di autogoverno del gruppo. Tutte le funzioni amministrative, organizzative ed esecutive possono essere concentrate nelle mani di un senior manager o delegate ai livelli inferiori della gerarchia gestionale, dei servizi funzionali e delle unità di supporto. Gestire le attività congiunte delle persone è l'essenza della gestione, un tipo speciale di attività economica.

Il leader raggiunge l'obiettivo dell'attività congiunta moltiplicando le sue forze fisiche e intellettuali a scapito delle forze collettive dei suoi subordinati e utilizzandole intenzionalmente. Questo è il compito di un leader a qualsiasi livello gestionale.

La scelta dei metodi per influenzare i subordinati è la base della gestione. Un manager è un funzionario che, utilizzando un metodo di influenza efficace in determinate condizioni, dirige i subordinati al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Questa influenza si ottiene definendo le norme di comportamento dei subordinati, soddisfacendo i loro bisogni al meglio delle loro capacità e proteggendo i loro interessi davanti al massimo livello di gestione.

Per selezionare un metodo di influenza efficace, il manager riceve, trasforma, analizza e utilizza diversi tipi informazione. Fattori economici, organizzativi, amministrativi, morali e molti altri fattori determinano le relazioni interpersonali nel gruppo di lavoro, che consentono di influenzarlo in modo mirato.

Di conseguenza, l'oggetto del lavoro di un manager, oltre alle informazioni, sono le relazioni nel team. Le attività volte ad instaurare tali rapporti sono di natura professionale. Ciò determina la necessità di formazione professionale e selezione dei lavoratori per il sistema di gestione, conoscenza dei principi teorici e studio delle pratiche di gestione.

Pertanto, la direzione agisce come un tipo indipendente attività professionale. Un professionista in questo campo è impiegato come manager. Produzione moderna basata sull'utilizzo delle più moderne tecnologie abbinate ad un elevato livello di professionalità dei lavoratori. Essendo uno specialista di alto livello, il manager garantisce la connessione e l'unità dell'intero processo produttivo e influenza l'efficienza della produzione. Pertanto, il lavoro di un manager è un lavoro produttivo. Il management riunisce sotto la sua guida il lavoro di numerosi specialisti: economisti, statistici, ingegneri, psicologi, avvocati, contabili, ecc.

Uno dei compiti principali del management è determinare gli obiettivi dell’organizzazione. Gli obiettivi in ​​un’organizzazione sono stati finali specifici o risultati desiderati che il team vuole ottenere lavorando insieme”. Le organizzazioni formali definiscono gli obiettivi attraverso il processo di pianificazione.

La gestione degli obiettivi è un processo in quattro fasi:

1) sviluppo di una dichiarazione di intenti chiara e concisa;

2) sviluppo di piani realistici per raggiungerli;

3) monitoraggio e misurazione sistematici della qualità del lavoro e dei risultati;

4) adottare misure correttive per raggiungere i risultati pianificati.

L'attività lavorativa umana è diventata oggetto di ricerca scientifica sistematica relativamente di recente, dalla seconda metà del XIX secolo. Lo scopo di tale ricerca era inizialmente quello di cercare metodi per eseguire razionalmente le operazioni di produzione.

La formazione delle scienze del lavoro e del personale è avvenuta sia sulla base di dati empirici sia come risultato dell'utilizzo delle conquiste della teoria economica, matematica, statistica, fisiologia e psicologia umana, sociologia, diritto, tecnologia e organizzazione della produzione.

F. Taylor considerava il management una vera scienza, il cui fondamento è formato da leggi, regole e principi precisi. Ha sottolineato il punto importante che il lavoro di gestione è una specialità e che l’organizzazione nel suo complesso trae vantaggio se ciascun gruppo di lavoratori si concentra su ciò che sa fare meglio.

Taylor formulò anche quattro principi scientifici, o “leggi di controllo”, la cui essenza è la seguente:

1. Creazione di una fondazione scientifica che sostituisca i vecchi metodi pratici di lavoro, Ricerca scientifica ogni singolo tipo di azione lavorativa.

2. Selezione dei lavoratori e dei dirigenti secondo criteri scientifici, loro formazione ed istruzione.

3. Cooperazione tra amministrazione e lavoratori.

4. Equa ed equa distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra lavoratori e dirigenti.

Weber notava che l’azione di una persona assume carattere di azione sociale se contiene due aspetti:

a) motivazione soggettiva dell'individuo;

b) l’orientamento dell’individuo verso un altro (gli altri).

In generale, il nucleo della sociologia della “comprensione” di Weber è l’idea di razionalità, che ha trovato la sua espressione coerente nella società contemporanea con la sua gestione razionale.

Secondo Henri Fayol (1841-1925), “gestire significa prevedere, comandare, coordinare e controllare. Nel suo libro "Gestione generale e industriale" (1916), A. Fayol considerava i seguenti principi alla base dell'efficace funzionamento del meccanismo di gestione:

Questa divisione è in una certa misura arbitraria: quando studiavano l'efficienza dell'uso delle risorse lavorative, sia Fayol che Taylor, così come Emerson, utilizzavano metodi di ricerca scientifica, mentre tutti e tre erano inclusi nella coorte dei classici della gestione scientifica.

Il controllo è un sistema di influenze mirate su un oggetto controllato al fine di trasformare il suo stato iniziale nello stato finale desiderato.

Nel processo di gestione c'è interazione tra due parti: l'oggetto della gestione (colui che viene gestito) e il soggetto della gestione (colui che gestisce).

Un'azione di controllo (positiva o negativa) può essere riconosciuta come avvenuta solo quando viene accettata dall'oggetto di controllo, altrimenti l'azione di controllo dovrebbe essere considerata fallita.

Queste influenze vengono effettuate sotto forma di decisioni sul personale, che è una delle caratteristiche più importanti della gestione. Le decisioni gestionali riguardanti il ​​personale sono finalizzate a:

1) formazione della base informativa necessaria (ad esempio, ottenere informazioni sui cambiamenti nell'efficienza del funzionamento di determinate categorie di personale nel tempo);

2) ottimizzazione della composizione;

Le decisioni di gestione relative al personale provocano una risposta dall'oggetto gestito. Ovviamente l'efficacia di tale interazione dipende dalla completezza, accuratezza e qualità della decisione presa, sulla base della quale si forma la risposta.

Lo sviluppo di soluzioni efficaci è un prerequisito fondamentale per garantire la competitività dei prodotti e delle aziende sul mercato, la formazione di strutture organizzative razionali, l'attuazione di corrette politiche del personale e del lavoro, la regolamentazione delle relazioni socio-psicologiche nell'impresa, la creazione di un'immagine positiva, ecc.

A seconda del contributo creativo dei manager allo sviluppo di soluzioni, si distinguono quattro livelli di decisione: di routine (adottato secondo un meccanismo collaudato), selettivo (l'iniziativa e la libertà di azione si manifestano entro limiti limitati), adattivo (calcolato per ulteriori, difficoltà impreviste) e innovativi (legati alla complessità e all'imprevedibilità degli eventi, che comportano la necessità di prendere decisioni straordinarie contenenti innovazioni).

Secondo Mooney e Reilly, il principio più importante dell'organizzazione è, in particolare, il coordinamento, da cui derivano logicamente e correttamente altri due principi: il principio scalare e quello funzionale. Quello scalare stabilisce un ordine gerarchico, e quello funzionale, attraverso la prescrizione della cerchia di responsabilità di ciascuna persona, determina il posto e la funzione dell’individuo nella piramide gerarchica.

Urvik e Gulik hanno ampliato il numero di funzioni e principi. Ad esempio, Urwick ha identificato 29 principi di gestione.

La scuola classica fu la prima a proporre il principio della dipartimentalizzazione, ancora oggi efficacemente utilizzato nella pratica. Secondo questo principio, si dovrebbe costruire l'organizzazione dal basso verso l'alto, analizzando in ogni fase la necessità di creare nuove divisioni.

Gli scienziati sovietici lavorarono anche per chiarire e dettagliare la geometria classica del lavoro. Tra questi c'era, ad esempio, A.K. Gastev, che ha creato l'Istituto di ricerca per l'organizzazione scientifica del lavoro (NOT) nell'URSS.

Sulla base dell'analisi degli approcci scientifici all'organizzazione della gestione, i compiti più importanti della gestione del personale in un'organizzazione includono quanto segue:

– diagnostica socio-psicologica, analisi e regolazione delle relazioni di gruppo e personali;

– gestione dei conflitti e dello stress industriale e sociale;

– Supporto informativo sistemi di gestione del personale;

– valutazione e selezione dei candidati per i posti vacanti; analisi delle risorse umane e dei fabbisogni di personale; marketing del personale;

– pianificazione e controllo della carriera aziendale; adattamento professionale e socio-psicologico dei lavoratori;

– gestione della motivazione lavorativa; psicofisiologia, ergonomia ed estetica del lavoro.

Questo ha spiegazione logica: Fino a poco tempo fa, il concetto stesso di “gestione del personale” era assente nella pratica manageriale russa. Ma il processo di creazione di servizi speciali di ricerca e servizi presso le imprese nazionali è già iniziato. Sulla base dei servizi tradizionali del dipartimento del personale, del dipartimento dell'organizzazione del lavoro e delle retribuzioni, del dipartimento della tutela e sicurezza del lavoro, ecc., vengono creati nuovi servizi di gestione del personale, progettati per affrontare la politica del personale dell'impresa e coordinare le attività di gestione delle risorse lavorative.

Il principale percorso strategico delle aziende oggi dovrebbe mirare a un elevato livello di istruzione, qualificazione ed etica dei dipendenti, miglioramento continuo delle competenze professionali, utilizzo di diversi sistemi di motivazione e sviluppo della cultura organizzativa.

Le decisioni sul personale sono finalizzate a:

1) formazione della base informativa necessaria;

2) ottimizzazione della composizione;

3) regolamentazione delle attività (interazione intra-aziendale);

4) sviluppo e miglioramento dei sistemi di motivazione, ecc.

L'impatto sul personale come oggetto di gestione viene effettuato utilizzando vari metodi. Questi includono:

1. Modalità di influenza amministrativa.

2. Modalità del provvedimento disciplinare.

3. Metodi economici.

4. Metodi legali.

5. Metodi sociali e psicologici.

L'efficacia dell'attuazione di questi metodi di gestione dipende direttamente dal rispetto di una serie di principi:

1) minimizzare l'impatto;

2) complessità dell'impatto;

3) impatto sistematico;

4) coerenza interna dell'impatto.

La natura dell'influenza manageriale sul personale dell'organizzazione mostra principalmente quale manager gestisce la squadra, quali sono i suoi orientamenti di valore, il livello di professionalità, ecc. Tuttavia, anche un manager altamente professionale può avere un atteggiamento negativo nei confronti della delega di autorità (tipica dei manager russi) o del processo decisionale collettivo, quando la squadra agisce come soggetto di gestione.

L'esperienza del management straniero mostra che la delega razionale dell'autorità è una condizione indispensabile per il normale funzionamento delle organizzazioni. È la delega di autorità che consente di espandere il raggio di controllo del manager e concentrarsi sulla risoluzione dei problemi a lungo termine. È la delega che libera le capacità del manager per uno sviluppo approfondito del cosiddetto fattore strategico. Inoltre, la delega non è solo utile per il manager, ma anche necessaria per i dipendenti, poiché crea i prerequisiti per un utilizzo più completo del potenziale degli artisti, crea ulteriore motivazione e aumenta il coinvolgimento nell'attuazione delle decisioni prese.

Il processo decisionale collettivo si è diffuso anche nella pratica gestionale straniera. Ciò si spiega, da un lato, con lo sviluppo di processi di democratizzazione del management e, dall'altro, con la complessità dei compiti da risolvere.

Pertanto, da un punto di vista scientifico, la gestione del personale consiste nell'implementazione di influenze mirate sulle categorie corrispondenti o sui singoli dipendenti al fine di risolvere con successo i problemi che l'impresa deve affrontare. Queste influenze vengono effettuate sotto forma di decisioni sul personale, che è una delle caratteristiche più importanti della gestione dei sistemi sociotecnici.

Da quanto sopra ne consegue che la gestione è un concetto molto capiente ed è caratterizzata nelle condizioni economiche moderne come un tipo speciale di attività di gestione sociale, la capacità di raggiungere obiettivi utilizzando il lavoro, l'intelligenza e le motivazioni del comportamento di altre persone.

1.2 Caratteristiche della gestione moderna condizioni economiche

Il moderno sistema di opinioni sulla gestione si è formato sotto l'influenza di cambiamenti oggettivi nello sviluppo sociale.

I principali fattori di cambiamento sono stati il ​​progresso scientifico e tecnologico, la concentrazione del potenziale scientifico e produttivo. Nelle condizioni della Russia odierna si sta formando un nuovo paradigma di gestione dell'attività imprenditoriale, che soddisfa al meglio gli interessi del microambiente domestico.

La gestione moderna può essere vista sotto tre aspetti:

Come una combinazione di scienza e arte del management.

Come tipo di attività e processo di presa di decisioni gestionali.

Come apparato per la gestione delle attività dell'organizzazione.

La gestione moderna si basa sui seguenti assiomi:

Il management è l’area più complessa dell’attività umana, che dovrebbe essere studiata per tutta la vita;

In qualsiasi organizzazione, un dipendente è, prima di tutto, un individuo con le sue esigenze diverse e contraddittorie e, solo in ultimo, uno strumento per garantire o realizzare un profitto.

L'oggetto gestito si trova in un ambiente esterno estremamente mutevole e mobile, caratterizzato da diversità e integrazione.

Indubbiamente, il processo di formazione di un modello di gestione nazionale è fortemente influenzato dall’esperienza straniera. L'aspetto positivo in questo senso è che l'attenzione principale è sempre più rivolta alla persona come aspetto sociale della gestione: la gestione è rivolta alla persona, individuando le sue potenzialità, rendendo le persone capaci di azione comune, rendendo più efficaci i loro sforzi.

In generale, sono stati sviluppati approcci di base alla gestione, focalizzati sul raggiungimento dei risultati prestazionali più efficaci attivando le capacità creative dei dipendenti, organizzazione razionale lavoro, attento studio del mercato, ecc. Nella pratica delle aziende russe, vengono utilizzate attivamente le ultime tecnologie nel campo della gestione.

La formazione delle relazioni di mercato in Russia ha posto una serie di nuovi compiti, la cui soluzione è impossibile sulla base di vecchie idee, approcci e metodi di gestione aziendale e del personale. A questo proposito, le questioni relative alla ristrutturazione del lavoro del personale sono diventate particolarmente acute oggi. I problemi legati all'aumento dell'efficienza del lavoro e al migliore utilizzo delle risorse umane costose e scarse sono una priorità; hanno acquisito per loro un'importanza fondamentale per la sopravvivenza e l'adattamento delle imprese alla nuova situazione economica.

Recentemente, molte imprese hanno utilizzato nella loro pratica quotidiana sistemi di sostituzione competitiva di posizioni manageriali e di elezione di manager, utilizzando i servizi di agenzie di reclutamento specializzate, collaborando attivamente con centri di consulenza su questo tema, aumentando i costi per la formazione del personale, ecc. Si stanno adottando misure per migliorare il sistema di gestione del personale in tutto il Paese.

L’obiettivo più importante della gestione del personale è l’utilizzo del potenziale personale di ciascun dipendente, che è una caratteristica complessiva della capacità del dipendente di agire come soggetto attivo dell’attività.

Il principio dell’uso efficace del potenziale personale di una persona, che è alla base della gestione del personale palcoscenico moderno, si attua secondo tre direttrici principali:

1. Creazione condizioni necessarie per lo sviluppo integrale del potenziale personale della persona.

2. Fornire le condizioni per la più completa mobilitazione del potenziale dei dipendenti dell'organizzazione per raggiungere i compiti che devono affrontare.

3. Sviluppo costante e sistematico delle qualità professionali dei lavoratori in conformità con gli obiettivi a lungo termine dello sviluppo dell'organizzazione.

Secondo I.V. Romanenko, la base per un'efficace gestione del personale è il seguente insieme di principi.

1) Umanesimo. Questo principio significa che la gestione del personale dovrebbe basarsi sulle norme dell'etica aziendale, nonché sulle norme morali ed etiche accettate nella società.

2) Democrazia. Nella Federazione Russa tutti i dipendenti, secondo la legislazione, hanno il diritto di partecipare alla gestione delle imprese, delle istituzioni e delle organizzazioni. Attuano questa regola attraverso assemblee generali (conferenze) del collettivo di lavoro, consigli collettivi di lavoro, sindacati e altri organismi autorizzati dal collettivo a presentare proposte sul miglioramento del lavoro dell'impresa, istituzione, organizzazione, nonché su questioni di carattere socio-economico. -servizi culturali e al consumo.

3) La differenziazione è la divisione di problemi grandi in problemi più piccoli:

a) per blocchi (operativi, strategici, innovativi);

b) aree di sviluppo (tecnica, tecnologia, qualità, competitività dei prodotti, ecc.);

c) divisioni (principali officine produttive, direzione degli stabilimenti, ecc.);

d) tipologie di lavoro (divisione del lavoro), ecc.

4) Unità di comando. Questo principio significa che le attività produttive ed economiche di un'impresa (la sua divisione), nonché le attività dell'uno o dell'altro dipendente, sono gestite da un solo dirigente autorizzato. Le conseguenze del principio di unità di comando sono i seguenti principi:

5) unità di diritti, doveri e responsabilità;

6) gerarchia;

7) unità di leadership.

8) La disciplina esecutiva è l'obbligo dei subordinati di seguire le istruzioni dei loro superiori.

9) Complessità – considerazione dei problemi nella loro interrelazione e influenza reciproca. In attuazione di tale principio, l’oggetto della gestione:

– garantisce il coordinamento reciproco dei compiti da risolvere;

– coordinamento dell'interazione tra i vari reparti all'interno dell'impresa.

10) Scientificità: la necessità di fondatezza scientifica di tutti gli aspetti delle attività di gestione: struttura di gestione organizzativa, principi di controllo e marketing del personale, ecc.

11) Feedback. Viene stabilito un meccanismo di feedback tra il soggetto e l'oggetto di controllo, per il quale utilizzano: dispacciamento, contabilità e controllo.

12) Professionalità. Questo principio presuppone, in primo luogo, una leadership competente e, in secondo luogo, un'attuazione competente delle decisioni prese.

13) Regolamento: l'istituzione di regole che determinano l'ordine di attività di un'impresa (organizzazione, istituzione), nonché le sue singole divisioni strutturali, dirigenti, specialisti, dipendenti, lavoratori. I principali documenti che regolano le attività del personale aziendale sono: legislazione sul lavoro; documenti costitutivi; regole dell'ordine interno; norme per l'interazione intra-aziendale; disposizioni; descrizione del lavoro.

14) Adattamento socioeconomico. Il sistema gestito si trova in condizioni di costanti cambiamenti sociali ed economici (esterni ed interni), e pertanto deve rispondere tempestivamente a tali cambiamenti, adattandosi attivamente ad essi. L'efficacia del sistema di adattamento socioeconomico dipende in gran parte dallo sviluppo dell'iniziativa creativa e dal coinvolgimento del maggior numero possibile di lavoratori nella gestione.

15) Subordinazione. Il principio di subordinazione implica lo sviluppo di regole di disciplina del servizio e l'istituzione, sulla base di esse, di un sistema di subordinazione del servizio dei junior ai senior.

16) Definizione degli obiettivi: conoscenza degli obiettivi dell'impresa e di quelli corrispondenti:

– compiti di gestione;

– aree prioritarie di sviluppo;

– tendenze di sviluppo di tutte le tipologie di politiche aziendali (del personale, tecniche, finanziarie, ecc.).

17) Efficienza. Questo principio copre una vasta gamma di problemi: dall'efficienza economica della gestione alla ricerca di stili di leadership efficaci, motivazione adeguata, miglioramento della struttura organizzativa, ottimizzazione dei processi decisionali, ecc.

Tuttavia, la moderna scienza gestionale non è giunta immediatamente a tali conclusioni.

Va aggiunto che la gestione nelle organizzazioni è un fenomeno molto complesso in cui esistono tre elementi indispensabili.

Il modello di gestione in un’organizzazione moderna è presentato in Fig. 1, dove:

In primo luogo, l'oggetto della ricerca come una certa realtà;

In secondo luogo, il ricercatore (o l'osservatore) stesso è il soggetto che effettua la ricerca;

In terzo luogo, si tratta di un problema che appare come una discrepanza tra ciò che realmente esiste e ciò che il ricercatore vuole ottenere.

UN OGGETTO			OSSERVATORE
						PROBLEMA

Riso. 1 Modello di gestione nelle organizzazioni

La qualità del personale è determinata da: attitudine al cambiamento, Qualifiche professionali e abilità, capacità di risolvere problemi organizzativi, concetto di motivazione, capacità di superare la resistenza ed è oggi il compito strategico più importante delle organizzazioni russe che soffrono di una grave carenza di personale qualificato.

Le riforme nell’economia russa hanno invariabilmente cambiato gli stereotipi dell’organizzazione gestionale, dei metodi e degli approcci nell’attuazione delle riforme. Oggi un manager non è solo un responsabile delle risorse umane, un amministratore e un finanziatore, ma anche un imprenditore, responsabile dell'attività della sua impresa. E poiché gli affari sono sempre associati al rischio, l'obiettivo principale di un manager, soprattutto per le condizioni della Russia di oggi, è garantire che nella peggiore delle ipotesi si possa parlare solo di una leggera diminuzione dei profitti, ma in nessun caso lo è c'è qualche dubbio sulla possibilità di fallimento dell'impresa. L'esperienza non solo delle aziende russe, ma anche di quelle occidentali ci convince che i fallimenti sono quasi sempre associati a grossolani errori di calcolo nella gestione.

Pertanto, nella pratica russa, il rischio aziendale è caratterizzato da una valutazione soggettiva del valore atteso del reddito (perdita) massimo e minimo derivante dall'investimento di capitale. E la gestione è un sistema per gestire non solo i rischi e le relazioni economiche (finanziarie) negli affari che sorgono nel processo di organizzazione delle azioni di gestione, ma un sistema per gestire le risorse umane, sulla base del quale il manager prende decisioni rischiose e modi per selezionare un'opzione di soluzione.

I compiti principali di un manager sono ben noti: individuare un'area di maggior rischio, valutarne l'entità, sviluppare e adottare misure tempestive e, se il danno si è già verificato, le modalità per compensare il danno. Il riconoscimento, la valutazione e il controllo delle situazioni di rischio consentono di evitare molte perdite.

Il rischio negli affari funge da essenza stessa dell'imprenditorialità negli affari e dalle specificità della gestione. Nessun manager è in grado di eliminare completamente il rischio, ma identificando le aree di maggior pericolo, misurandolo accuratamente, valutando il livello di rischio accettabile e implementando le procedure di controllo necessarie, un buon manager come leader è sempre in grado di controllare la situazione.

Il management moderno fondamentalmente non è tanto la scienza e la pratica del management quanto l'arte di gestire le persone. Le qualità professionali di un manager dipendono direttamente dalle sue qualità e caratteristiche personali. Per quanto riguarda i “desiderabili”, tra loro si possono distinguere i seguenti.

1. Esposizione.

2. Cortesia.

3. Tatto.

4. Modestia.

5. Intransigenza verso l'adulazione.

6. Sensibilità.

7. Autocritica.

8. Autodisciplina.

9. Esigenza.

10. Parità di trattamento per tutti.

È molto importante che il manager sia il proprietario della sua azienda o che sia un dipendente. I manager proprietari hanno il peso meno significativo della professionalità manageriale, ma hanno un'elevata capacità di lavorare in diversi ambiti e di farsi carico di tutto ciò che l'azienda promette.

I manager con una partecipazione nell’azienda sono più focalizzati sulla professionalità, adattabilità, autorità e fiducia.

La conclusione più importante degli esperti è la seguente: gli imprenditori di maggior successo in Russia sono, per la loro tipologia, industriali piuttosto di successo e versatili nel senso ampio del termine, capaci di organizzare fabbriche, impianti, forniture, produzione e vendita, finanziare e del personale e, in ultima analisi, l'organizzazione della produzione dei prodotti richiesti.

Va aggiunto che oggi riveste particolare importanza la capacità del manager di creare e garantire il funzionamento di strutture elastiche e autoregolanti, che comunemente vengono chiamate team. La capacità di mettere insieme una squadra è apprezzata nella costruzione, nella finanza e nella produzione. Una squadra è una squadra attentamente formata, ben gestita e auto-organizzata che risponde in modo rapido ed efficace a qualsiasi cambiamento nella situazione del mercato, risolvendo tutti i problemi nel loro insieme.

L'arte di un manager presuppone una buona conoscenza della psicologia individuale e di gruppo, quindi ogni dipendente è un individuo con le proprie esperienze ed esigenze, la cui negligenza può mettere a repentaglio il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il fattore umano è centrale in qualsiasi modello di gestione.

La gestione moderna è la gestione professionale di un'impresa in condizioni economiche moderne in qualsiasi sfera sociale di attività economica, mirata a realizzare un profitto, utilizzando uno stile di lavoro basato sulla continua ricerca di modi per attrarre e utilizzare razionalmente le risorse necessarie e aumentare l’efficienza produttiva.

1.3 Evoluzione e specificità del management russo principali direzioni per il suo miglioramento

L'origine del management russo, come scuola di management nazionale, può essere considerata negli anni '20 del XX secolo, con il nome di Alexei Kapitonovich Gastev, di cui abbiamo già parlato sopra, che creò il Labor Research Institute (CIT) e approcci metodologici all’organizzazione scientifica del lavoro in condizioni domestiche.

Per Gastev dirigere il gruppo di ricerca CIT è stato un periodo di vita impegnativo e, come lui stesso ha ammesso, “un periodo eccezionale”.

A. Gastev e i suoi collaboratori erano sicuri che la cosa principale fosse padroneggiare la logica della moderna organizzazione della produzione, e questo era controllo, contabilità, regolamentazione, standardizzazione, coordinamento.

A. Gastev e i suoi collaboratori dovettero combattere il “gruppo di comunisti” che studiavano attivamente l’organizzazione scientifica del lavoro. Gli oppositori operavano con metodi antiquati di propaganda rivoluzionaria che non avevano nulla in comune con la scienza. La metodologia di Gastev era chiaramente vantaggiosa e moderna. Ha chiesto di prendere in prestito metodi di lavoro e di organizzazione del lavoro dall’Occidente. L'Istituto ha seguito tutti gli avvenimenti più o meno degni di nota nel campo dell'informatica e ha analizzato tecniche e innovazioni avanzate. Scienziati e personaggi pubblici come N. Bogdanov, N. Bakhrakh, L. Braginsky, P. Golubkov, M. Zhuravlev, S. Kogan, D. Khlebnikov e altri hanno collaborato alla rivista Cyto "Organizzazione del lavoro". Il team di autori comprendeva ingegneri e scienziati provenienti da Stati Uniti, Germania e Svizzera. A. Gastev era il redattore esecutivo della rivista.

Va notato che i colleghi stranieri di Gastev spesso capivano le sue idee meglio dei loro connazionali.

Secondo A.I. Kravchenko, Gastev possedeva una rara democrazia, la capacità di ascoltare gli altri, discutere altruisticamente e convincere appassionatamente gli avversari.

Negli anni '60 apparvero nel Paese i primi servizi sociologici, soprattutto nelle grandi imprese avanzate e ricche. Hanno avvertito più acutamente le perdite derivanti dalla sottoutilizzazione del fattore umano. Tuttavia, questo approccio non ha ricevuto uno sviluppo diffuso.

La Russia potrebbe diventare molto più forte, la sua economia molto più stabile, il suo sistema di governo più saggio e la sua cultura lavoro professionale più alto se si fosse sviluppato in modo diverso, non stalinista.

Analizzando i risultati scientifici e l'esperienza pratica di gestione degli anni '20, possiamo evidenziare i seguenti principi di gestione domestica:

Tenendo conto di questi principi, è stata sviluppata la teoria delle funzioni, delle strutture e dei processi gestionali nelle imprese e negli enti governativi. La caratteristica più importante del management russo, che ha ancora molto in comune con il sistema di gestione amministrativo-comandante, è il desiderio di controllare l'intero ciclo della propria attività. Quanto più completa è l'integrazione verticale, tanto più completo è l'insieme delle produzioni correlate, tanto più fiducioso si sente il manager dell'azienda centrale, perché tutto è controllato.

Alla fine degli anni ’80, l’etica del lavoro in Russia cambiò nuovamente radicalmente dopo un altro cambiamento fondamentale nell’ideologia e nel sistema sociale. Negli anni '90 sono stati apportati anche alcuni aggiustamenti, che si sono riflessi in numerosi studi sulla moderna gestione russa. Se in precedenza il personale non partecipava alla gestione aziendale, oggi molte imprese utilizzano forme di partecipazione del personale alla gestione della produzione come metodi per motivare il coinvolgimento dei dipendenti aziendali nel lavoro.

Gli aspetti più importanti della gestione del rischio nel mercato russo si basano sull'esperienza accumulata nella gestione nazionale, sulle condizioni specifiche e sulla mentalità della Russia.

L'esperienza di gestione domestica nel ventesimo secolo fu al centro dell'attenzione di ricercatori come S.N. Bulgakov, O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, B.M. Genkin, I.N. Gerchikova, F.B. Mikhailov, A.A. Rumyantsev e altri.

Il modello di mercato nelle moderne condizioni economiche prevede che il comportamento delle imprese e delle organizzazioni risponda in modo rapido e adeguato alle autorità di regolamentazione del mercato. La scommessa si fa sulle proprie forze (non tanto sulle proprie risorse, ma sulla capacità di prevedere autonomamente la situazione). Tali imprese sono attive sotto tutti gli aspetti. Stabiliscono nuove connessioni economiche, concentrandosi tradizionalmente sui mercati tradizionali, cercano di espandere la geografia delle vendite e di entrare nei mercati esteri, ricostruire la produzione, cercare intenzionalmente investimenti e adattare la struttura produttiva alle esigenze del mercato.

Molte imprese moderne hanno un approccio integrato alla motivazione del lavoro, che include:

Cultura d'impresa: un sistema comune a tutto il personale

Le imprese apprezzano gli orientamenti e le norme;

Sistema di partecipazione: sviluppo dei rapporti di partenariato;

Principi di leadership: istruzioni e regolamenti per regolare il rapporto tra manager e subordinati nel quadro del concetto di gestione operante all'interno dell'organizzazione;

Coinvolgimento nelle decisioni particolarmente significative per l'impresa: determinazione di forme di responsabilità, partecipazione volontaria ai processi decisionali;

Politica del personale: pianificazione e selezione delle attività di formazione avanzata e mobilità intra-produttiva, tenendo conto delle esigenze, dei desideri e delle capacità professionali dei dipendenti;

Regolazione dell'orario di lavoro: adattamento flessibile dell'orario di lavoro alle esigenze del dipendente e dell'impresa;

Informazioni per i dipendenti: fornire ai dipendenti le informazioni necessarie sugli affari dell'impresa;

Sistema di valutazione del personale secondo alcuni criteri prestabiliti;

Il programma aziendale "Enterprise Image" è un programma speciale per migliorare l'immagine dell'impresa.

Una ricerca condotta da esperti in 14 dei maggiori centri industriali russi ha dimostrato che la risorsa più significativa per una gestione efficace in Russia può essere considerata: professionalità (35%); la fiducia e l'autorità tra pari di status sono valutate all'incirca allo stesso livello della capacità di creare una squadra (24% e 26%); universalismo (15%).

Pertanto, un'efficace gestione russa è caratterizzata da un'enfasi sulla professionalità e sulla capacità di interagire con l'ambiente. Ciò suggerisce che nel nostro Paese la comunicazione aziendale gioca un ruolo dominante nella percezione delle qualità di un top manager. Allo stesso tempo, l'universalismo, la capacità di lavorare in diverse aree di attività, è ora valutato nella comunità imprenditoriale come la risorsa più significativa di un manager efficace (Tabella 1).

Tabella 1. Pesi delle risorse per l'efficacia della gestione

Al sanatorio Svetlana » L’influenza reciproca tra governo e imprese è chiaramente espressa. Tuttavia, in tutta la Russia, l’interazione tra imprese e governo è considerata naturale.

Gli obiettivi economici e sociali della gestione del personale sono strettamente correlati, poiché l'attenzione allo sviluppo delle capacità dei dipendenti e alla creazione di un'atmosfera psicologica favorevole è la condizione più importante per l'attività creativa che garantisce il progresso tecnico nell'impresa.

Se un'impresa cerca di migliorare l'efficienza delle proprie attività, la prima fase di preparazione alla trasformazione dovrebbe consistere nella creazione di un nuovo sistema di valori, ideologia, cultura organizzativa, cambiamento degli stili di gestione e principi di motivazione del lavoro.

Le fasi principali della preparazione delle trasformazioni nel campo della gestione del personale possono essere rappresentate schematicamente sotto forma di diagramma (Fig. 2).

Riso. 2 Le fasi principali della preparazione delle trasformazioni del sistema di gestione del personale

Pertanto, riassumendo quanto sopra e sviluppando concetti di gestione per le imprese russe, è consigliabile concentrarsi su due categorie generali: 1) disciplina (ordine); 2) creatività.

In Russia, per una serie di ragioni, i problemi di disciplina e ordine nelle imprese rimangono irrisolti da decenni. Tuttavia, per molto tempo, uno di questi motivi è stata la carenza di lavoratori, in cui un lavoratore poteva violare la disciplina senza timore di gravi conseguenze. Ora la mentalità dei lavoratori sta cambiando. Come dimostra l'esperienza delle imprese che operano in modo efficiente, la preoccupazione costante per il mantenimento della disciplina e dell'ordine è la base di tutti i sistemi organizzativi. In una forma o nell'altra, i requisiti disciplinari devono far parte del sistema di valori (codice aziendale) di ciascuna impresa.

2. Analisi della strategia di gestione delle risorse umane (usando l'esempio della pensione "Svetlana")

2.1 Breve descrizione dell'impresa

Le principali attività del sanatorio Svetlana sono le seguenti.

Fornire i seguenti tipi di servizi :

– certificato di conformità n. POCCRU AYA U0060 per il servizio “alimentare” n. 0657080 rilasciato da ANO “Certification Center”, Sochi. Valido dal 22/05/2003 al 21/05/2006;

– certificato di conformità n. POCCRU.GO013.04UI00.14 per il servizio “alloggio in sanatori” n. 0000526 rilasciato da ANO “Centro di certificazione”, Sochi. Valido dal 21/05/2003 al 21/05/2006;

– licenza K 038945* Numero di registrazione 2240/176 del 27 marzo 2002 per l'esercizio di attività medica. Valido dal 27/03/2002 al 27/03/2007.

Prestazione di servizi di autotrasporto a persone giuridiche e persone fisiche:

– certificato di conformità per i servizi di manutenzione e riparazione di camion e autobus POCCRU AYA U00610 n. 0657087 rilasciato da ANO “Certification Center”, Sochi. Valido dal 26/05/2003 al 26/05/2006;

Vendita di beni tramite bar.

– certificato di conformità n. POCCRU.U164.U00610 per i servizi dell’istituzione municipale n. 0602286 rilasciato dal “Centro di competenza indipendente” di Sochi. Valido dal 31/03/2003 al 30/03/2006;

Fornire servizi a pagamento ai vacanzieri ;

Secondo la carta, lo scopo del sanatorio Svetlana è realizzare un profitto.

Le attività principali sono:

– attività di sanatori e resort legate alla cura, alla prevenzione e alle attività ricreative sulla base di istituzioni mediche;

– garantire le condizioni di soggiorno negli istituti di sanatorio-resort;

– fornitura di servizi medici, sanitari, riabilitativi e diagnostici;

– fornitura di servizi medici nel quadro di programmi di assicurazione sanitaria volontaria e obbligatoria;

– attività farmaceutiche, produzione e vendita di medicinali;

– acquisizione e vendita di materie prime medicinali, compreso Erbe medicinali, materiali e attrezzature mediche;

– organizzazione del lavoro di ristoranti, bar, caffetterie, mense e altri esercizi di ristorazione pubblica;

– esercizio del commercio all'ingrosso e al dettaglio dei prodotti fabbricati e acquistati;

– fornitura di servizi turistici, organizzazione e gestione della gestione alberghiera;

– spedizionieri, servizi, intermediari, noleggio e altri servizi;

– trasporto passeggeri su strada;

– realizzare eventi spettacolari, pop, culturali;

– proiezione pubblica di film e video;

– organizzazione di convegni, seminari, riunioni di lavoro, viaggi d'affari, crociere;

– funzionamento di reti di ingegneria e comunicazioni, caldaie, navi, condotte operanti sotto pressione; impianti gas, utilizzo del sottosuolo e delle acque superficiali (marine) per l'approvvigionamento di acqua sanitaria, potabile e tecnica;

– fornitura di energia, riscaldamento e acqua calda;

– esercizio delle reti elettriche e di riscaldamento;

– operazioni immobiliari, locazione, sublocazione, uso gratuito, locazione di beni mobili ed immobili;

– progettazione, costruzione, riparazione e gestione di edifici, locali, strutture residenziali e non residenziali;

– altri tipi di attività non vietate dalla legislazione attuale della Federazione Russa.

Il sanatorio si trova nel quartiere Khostinsky di Sochi, di fronte alla zona residenziale del mare, su un'area di 5,3 ettari. Il sanatorio dispone di una propria spiaggia con aerarium per la climatoterapia dosata.

Il sanatorio "Svetlana" è stato fondato nel 1964. Comprende un edificio di nove piani con una capacità totale di 500 persone, una sala da pranzo con 500 posti a sedere, un complesso da ballo e da gioco realizzato secondo un progetto individuale, un edificio amministrativo con un'unità medica ospitata al suo interno.

In conformità con i requisiti della norma statale, il sanatorio dispone di comode strade di accesso, un'area circostante paesaggistica e illuminata, un'area pavimentata per il parcheggio e la manovra dei veicoli, un cartello con il nome, ecc.

Gli elementi architettonici, progettuali e costruttivi del sanatorio, le attrezzature tecniche utilizzate sono conformi a SN e P 2.08.02. – 89, SanPiN 2.1.3.1375–03 “Requisiti igienici per l’ubicazione, la progettazione, l’attrezzatura e il funzionamento di ospedali, maternità e altri ospedali medici”. Il sanatorio è conforme agli standard sanitari e igienici e alle regole stabilite dalle autorità di supervisione sanitaria ed epidemiologica nei sanatori, sono rispettati gli standard di funzionamento e il regime sanitario ed epidemiologico delle apparecchiature idrauliche, lo smaltimento dei rifiuti e la protezione da insetti e roditori.

Tutte le apparecchiature elettriche, del gas, dell'acqua e delle fognature sono installate in conformità con le "Regole operazione tecnica edifici e le loro attrezzature."

Il sistema di alimentazione ha due circuiti isolati: dalla fonte principale e un circuito di backup (emergenza).

Il mantenimento dell'attrezzatura tecnica in condizioni di funzionamento si ottiene monitorando l'uso dell'attrezzatura. Il sanatorio è dotato di sistemi antincendio, sistemi di allarme e attrezzature antincendio.

Il sanatorio dispone di una rete informatica locale e di Internet, che consente di prenotare camere e prenotare biglietti.

Il sanatorio è dotato di sistemi e attrezzature ingegneristici che forniscono:

– fornitura di acqua calda e fredda 24 ore su 24

– fognatura

– riscaldamento che mantenga la temperatura nei locali residenziali ad almeno 18°C.

– ventilazione (naturale e forzata)

- TV

– comunicazione telefonica

– l’illuminazione interna è naturale e artificiale,

- Alimentazione elettrica

- sistema di aria condizionata.

Nel 2007 sono state organizzate più di 120 escursioni e viaggi per i vacanzieri del sanatorio Svetlana con visite ad attrazioni e zone della costa del Mar Nero, tra cui:

La stanza dei bambini nella pensione Svetlana è dotata di una varietà di giocattoli, giochi, set di costruzione e biciclette. Il parco giochi, dotato di moderne attrezzature, dispone di una zona soggiorno con piccoli animali.

Per gli amanti riposo attivo Le competizioni sportive si svolgono regolarmente:

– campionato individuale di freccette;

– campionato individuale di ping pong;

– campionato individuale di biliardo;

– campionato sanatorio di pallavolo;

– campionato individuale di bocce;

– campionato di streetball del sanatorio;

– partecipazione al campionato di pallavolo tra i sanatori situati a Mamaika;

– escursioni in montagna, ecc.

In conformità con l'accordo sulla sicurezza e la salute sul lavoro del 2007:

– letteratura di riferimento acquistata per un importo di 15mila rubli .;

– 1 è stato speso per fornire ai lavoratori associati a condizioni di lavoro pericolose indumenti speciali, calzature di sicurezza e dispositivi di protezione individuale 86,1 mila rubli;

– 12 sono stati spesi per la formazione e l'aggiornamento di operai e impiegati 5,5 mila rubli.

Il sanatorio conduce regolarmente tutti i tipi di formazione e test di conoscenza delle norme e delle istruzioni sulla sicurezza del lavoro.

Insieme alla clinica cittadina e al SES di Sochi, sono state effettuate visite mediche periodiche di tutte le categorie di operatori del sanatorio secondo il programma.

I luoghi di lavoro di tutti i servizi del sanatorio Svetlana sono dotati di kit di pronto soccorso. Le decisioni sulle questioni operative sono prese esclusivamente dal direttore.

Il numero dei dipendenti viene stabilito tenendo conto della capacità produttiva dell'impianto analizzato in termini di superficie, capacità delle attrezzature, numero possibile di posti di lavoro, domanda di tipi specifici di servizi, lavori e prodotti, nonché della loro qualità.

La composizione delle qualifiche del personale dell'impresa è presentata nella tabella 2.

Tabella 2. Composizione delle qualifiche del personale aziendale

NO.	Titolo di lavoro	Qtà	Qualifica effettiva	Qualificazione necessario	Età
	Direttore Manager Capo contabile Capi dipartimento		Speciale secondario
AUP totale:	7
	Dipendenti Autisti		Superiore – 2 Speciale nella media – 2 Media – 1 N/media, media	media specialista.
Totale:	42

Il numero dei dipendenti dell'impresa nel 2007 è aumentato rispetto al 2006 (da 33 a 42 persone), a causa dei seguenti motivi:

Ampliamento delle strutture di servizio dove l'utilizzo di strumenti di automazione è ancora praticamente impossibile;

La necessità di introdurre unità aggiuntive di addetti alla contabilità, che è associata alla complicazione del sistema contabile;

Come è noto, la valutazione del lavoro e del luogo di lavoro serve a studiare le diverse funzioni lavorative di un'impresa al fine di scoprire la loro relazione reciproca nel contenuto o in termini di requisiti loro imposti. Le valutazioni del lavoro e del luogo di lavoro vengono utilizzate per determinare i salari e anche per quantificare la gravità del lavoro, che è importante per la selezione del personale.

C'è anche una valutazione analitica del lavoro. Con questa valutazione del lavoro non viene valutato il carico di lavoro nel suo complesso, ma il grado di carico di lavoro per ciascun tipo di esigenza. Il carico totale viene calcolato in base a giudizi di valore individuali (Tabella 3)

Tabella 3. Dinamica del carico basata su giudizi di valore individuali

La valutazione del personale presso l'impresa viene effettuata regolarmente, in modo che i dipendenti vedano i risultati del loro lavoro, valutati equamente dalla commissione, e che i manager, sulla base dei risultati della valutazione, possano gestire meglio i propri subordinati.

La valutazione personale serve a determinare l'importo della retribuzione, lo sviluppo del personale, il chiarimento degli obiettivi di ulteriore formazione, l'uso razionale del dipendente, il trasferimento, la promozione, la motivazione al lavoro, perché è un impulso volto ad aumentare i risultati, migliorare l'organizzazione del lavoro del personale, ecc.

Gli obiettivi principali della valutazione personale possono essere così riassunti:

Oggettivazione di un dipendente;

Migliorare la qualità della gestione del personale;

Unità d'azione nella gestione;

Utilizzo più efficiente del potenziale dei dipendenti.

Il sistema generale di remunerazione e incentivazione dei dipendenti è il seguente:

2. Pagamenti aggiuntivi per le condizioni di lavoro:

– turno (modalità) di lavoro.

– grado di occupazione durante il turno.

3. Indennità:

– per produttività superiore alla norma (lavoro a cottimo, pagamento per lavoro con un numero inferiore alla norma).

– per il contributo personale all’aumento dell’efficienza e della redditività.

– per prodotti di alta qualità, adempimento di compiti urgenti e responsabili.

4. Premi:

– per l’esecuzione tempestiva e di alta qualità dei contratti e delle fasi di lavoro;

– sulla base dei risultati del lavoro dell'anno;

– premi per la partecipazione attiva allo sviluppo di nuove proposte tecniche e organizzative;

I pagamenti ai dirigenti e ai dipendenti vengono pagati secondo due sistemi principali: semplice (secondo il contratto) e bonus.

Per effettuare la valutazione reciproca è stato sviluppato un apposito modulo che ciascun dipendente deve compilare (Tabella 4).

Il compito del dipendente è quello di cerchiare il punteggio (per ciascun criterio) che, a suo avviso, merita ogni dipendente, compreso il capo dipartimento. Nonostante l'apparente semplicità del modulo, si è rivelato piuttosto informativo.

Pertanto, oltre alla regolare valutazione della certificazione, l'impresa cerca di ottenere una quantità sufficientemente ampia di informazioni non solo su ciascun dipendente, ma anche sul dipartimento nel suo insieme.

L'analisi costantemente effettuata ci consente di identificare le tendenze emergenti nel campo della motivazione e della stimolazione del lavoro e di valutarle - ciò contribuisce all'adozione di decisioni gestionali più informate.

Di grande interesse sono i sondaggi e le valutazioni del personale sui cambiamenti nelle condizioni di lavoro, sui salari, sullo status sociale nella squadra, sul grado di soddisfazione sul lavoro, sui tempi di adattamento a una nuova squadra, sulla padronanza degli standard di lavoro, ecc.

2.3 Proposte per migliorare il sistema motivazionale
E stimolazione del travaglio

Al fine di aumentare l'efficienza del sistema di motivazione del personale nell'impresa, si possono fare le seguenti considerazioni.

La motivazione del personale di un'impresa dovrebbe diventare uno dei fattori chiave per il successo dell'impresa. Ci sono tutti i prerequisiti per questo.

Il principale "tecnologo" per la costruzione di un sistema di motivazione in un'impresa è il servizio di gestione del personale, poiché la funzione di motivazione è una delle funzioni implementate nel sistema di gestione del personale. L'impresa effettua valutazioni aziendali del personale e un costante monitoraggio del mercato del lavoro.

L'implementazione della funzione di valutazione aziendale del personale garantisce lo sviluppo delle informazioni necessarie (valutazione delle qualità professionali, imprenditoriali e personali dei dipendenti, grado di rispetto delle posizioni ricoperte, nonché dei risultati del loro lavoro) e delle decisioni nel sistema di incentivi materiali e immateriali del personale.

Allo stato attuale, l'approccio di investimento per costruire un sistema di gestione del personale può essere considerato il più promettente. Nell’approccio agli investimenti, i costi del personale sono considerati investimenti nelle risorse umane. In altre parole, i costi del personale vengono trasferiti dalla categoria dei costi fissi alla categoria degli investimenti. In questo caso diventa possibile valutare l’efficacia di questi investimenti.

L’efficienza delle prestazioni aziendali (EDP) può essere rappresentata dalla formula:

EDP=((D-I)/INV)×100%, Dove:

D – reddito d'impresa

E - costi

INV – capitale investito.

Seguendo questa logica, l’efficacia degli investimenti nelle risorse umane (HRI) può essere rappresentata dalla formula:

EHR=((D-I/HDI)×100%, Dove:

D – reddito d'impresa

E – costi (esclusi i costi del personale)

HDI – investimenti nelle risorse umane (costi del personale).

In questo caso l’efficacia degli investimenti nelle risorse umane non è altro che l’efficacia del sistema di gestione del personale. L'efficacia del sistema di gestione del personale, così monitorata nel tempo, consente di orientare l'operato del servizio di gestione del personale al risultato economico dell'impresa.

Con questo approccio, ovviamente, il servizio di gestione del personale cessa di essere una “cosa in sé” e aumenta il suo status di servizio che gestisce effettivamente una parte significativa delle risorse finanziarie dell'impresa e, in modo comprensibile al management, influenza; i risultati dell’impresa nel suo complesso.

Per ottenere questo risultato, è necessario garantire una contabilità e un’analisi di alta qualità di tutti i costi del personale, vale a dire:

Organizzazione dei luoghi di lavoro;

Assumere;

Stipendio, bonus, benefici sociali, pacchetti retributivi;

Incentivi non materiali;

Sviluppo professionale del personale

In questo caso, i fattori significativi che determinano il livello di efficacia del sistema motivazionale saranno:

La presenza di una politica del personale e di una strategia di gestione del personale chiaramente definite, focalizzata sulla strategia e sugli obiettivi aziendali dell'impresa;

La presenza di una struttura organizzativa che garantisca un'efficace interazione tra dipartimenti e funzionari, rispondendo in modo flessibile e tempestivo a tutti i cambiamenti significativi delle condizioni esterne e ambiente interno imprese;

La presenza di meccanismi organizzativi chiave nel sistema di gestione aziendale:

Il meccanismo per impostare e aggiustare il sistema degli obiettivi,

Un meccanismo per identificare, analizzare e risolvere i problemi di sviluppo,

Meccanismo di sviluppo della struttura organizzativa.

I membri del team di gestione possiedono competenze gestionali chiave (conoscenze, capacità, competenze ed esperienza in attività di gestione efficaci);

Lavoro di sviluppo organizzativo svolto regolarmente presso l'impresa.

Parametri per determinare l'importo dei pagamenti materiali e dei pacchetti retributivi per il personale amministrativo e dirigente.

Parametri approssimativi per determinare gli stipendi base e i pacchetti retributivi:

1. Il livello e il grado di importanza delle decisioni prese per l'impresa.

2. Il grado di libertà nelle decisioni prese.

3. La complessità delle funzioni svolte.

4. Livello di conoscenze specifiche e qualifiche richieste.

5. Livello di comunicazione.

6. Gestione delle persone.

Parametri approssimativi per la determinazione dei bonus:

1. Concentrarsi sugli interessi aziendali dell'impresa.

2. Livello di qualificazione e grado di idoneità alla posizione ricoperta.

3. Il desiderio di migliorare il livello professionale.

4. Risultati del raggiungimento degli obiettivi, dell'adempimento dei compiti target e delle funzioni assegnate.

5. Livello di disciplina del lavoro.

6. Esperienza lavorativa presso l'impresa.

In generale, la motivazione del personale in un'impresa ha le caratteristiche principali di un sistema di motivazione e incentivazione, tuttavia richiede un miglioramento significativo, poiché nessuno dei manager aziendali può caratterizzare il profilo del proprio personale nel suo complesso e ciascun dipendente individualmente. Di conseguenza, questa organizzazione dovrebbe fornire motivatori dell'attività lavorativa per il personale. Per attuare l'approccio di investimento sopra descritto per organizzare un sistema di motivazione del personale, il servizio del personale deve sviluppare un regolamento appropriato sulla motivazione del lavoro e approvarlo in una riunione della forza lavoro.

3. Migliorare la gestione delle risorse umane: metodi, problemi e prospettive

3.1 Stili, metodi, strategie e tattiche di gestione del personale

La tradizione di studiare gli elementi strutturali dello stile di gestione ha origine nelle opere di K. Levin, che ha identificato gli stili di gestione autoritari, democratici e liberali sulla base di due variabili (il contenuto delle decisioni e le modalità di attuazione delle decisioni). AL. Zhuravlev, utilizzando le variabili descritte da Levin: “direttività, collettività e non interferenza”, ha identificato sette stili, che, a loro volta, possono essere presentati in tre opzioni (espresso: operativo e inespresso: varianti di stili specifici). Attualmente, i modelli multidimensionali vengono solitamente utilizzati per descrivere le caratteristiche del contenuto e la struttura generale dello stile. AA. Rusalinova, ad esempio, utilizza un modello a sette fattori, che può essere sostanzialmente orientato sia agli interessi della produzione sia alle relazioni interpersonali.

Evidenziamo i principali tipi di orientamento professionale che determinano i seguenti stili di attività di gestione.

1. Uno stile che è massimamente orientato al compito e minimamente orientato alle persone. Un leader che implementa questo stile vede le persone come strumenti di produzione. Impegnandosi per la migliore esecuzione del suo compito, ha poco interesse per i pensieri e i sentimenti dei suoi subordinati. Questo stile incarna il significato soggettivo predominante di tutto ciò che corrisponde ai sottosistemi istituzionali dell'organizzazione, compresi i mezzi per raggiungere gli obiettivi.

2. Uno stile che sia al massimo orientato alle persone e minimamente orientato al compito, che riduca al minimo l'esercizio del potere. Questo stile indica in gran parte il significato soggettivo del sottosistema informale dell'organizzazione. È nell'ambito di questo sistema che vengono soddisfatte le esigenze di status di uno specialista. Va inoltre notato che i mezzi utilizzati in questo caso corrispondono anche al sottosistema informale delle relazioni.

3. Uno stile minimamente concentrato sia sulle persone che sul compito. Un leader che implementa questo stile fa il minimo possibile per mantenere lo status nella struttura formale, ma in modo tale da non agire come un piantagrane nei confronti degli altri membri della squadra. In questo contesto, lo status in un'organizzazione formale funge da mezzo per raggiungere obiettivi che non riflettono gli obiettivi dell'organizzazione. Il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione non è rilevante per l’individuo. Con questo orientamento, il suono di un sistema di relazioni informale è molto spesso rilevante, ma viene anche utilizzato come mezzo per raggiungere, ancora una volta, obiettivi puramente individuali, vale a dire mantenere lo status in un'organizzazione formale.

4. Uno stile che riflette un moderato grado di interesse per le persone e il compito. L’attività è finalizzata alla ricerca di approcci di compromesso. Un leader di questo tipo si concentra sul processo decisionale collegiale, utilizzando l’opinione della maggioranza come criterio per la scelta delle alternative. Questo stile indica un orientamento approssimativamente uguale verso gli obiettivi dei sottosistemi istituzionali e informali, con priorità data ai mezzi della sottostruttura informale.

5. Uno stile che caratterizza il massimo interesse per le persone, con la massima attenzione al compito, che corrisponde alla priorità dell'orientamento sia formale che informale.

6. Opportunismo, personificato da una mutevole combinazione di stili volti a soddisfare bisogni puramente egocentrici.

7. Paternalismo, dove le motivazioni principali sono mantenere e acquisire uno status elevato nella sottostruttura informale.

Sulla base del modello bidimensionale sopra riportato si possono denominare i seguenti stili di gestione:

Democratico-consultivo;

Basato sulla partecipazione.

Tuttavia, in pratica i seguenti stili di leadership unidimensionali sono più comuni:

1. Direttiva (autocratica). Quando questo stile di leadership viene applicato rigorosamente, il leader costruisce il proprio comportamento secondo i principi della struttura formale. Un tale leader mantiene le distanze dalla squadra e cerca di evitare contatti informali. Si assume pieno potere e responsabilità per ciò che sta accadendo nell'organizzazione, cerca di controllare personalmente l'intera portata delle relazioni nell'organizzazione, prestando attenzione non solo al risultato, ma anche al processo. Le decisioni vengono prese solo da lui, i dipendenti ricevono solo le informazioni più necessarie per completare il proprio lavoro. Un leader di questo tipo è, di regola, potente, esigente e concentrato solo sulla funzione target.

2. Democratico (collegiale). Questo tipo di leader combina nel suo lavoro un orientamento verso la struttura sia formale che informale delle relazioni con i subordinati, mantiene rapporti informali con loro, senza consentire la familiarità. Nel tentativo di dividere il potere tra se stesso e i suoi subordinati, quando prende decisioni tiene conto dell'opinione della squadra, si sforza di controllare solo il risultato finale, senza entrare nei dettagli del processo. I dipendenti di un tale manager ricevono abbastanza informazioni complete sul loro posto nel compito generale, sulle prospettive della loro squadra.

3. Lo stile di leadership passivo (permissivo) è focalizzato al massimo sul mantenimento di relazioni informali con i dipendenti, delegando loro autorità e responsabilità. Il manager dà ai suoi subordinati completa libertà, essi organizzano le loro attività in modo indipendente e le decisioni vengono prese collettivamente. Il manager è coinvolto nel processo produttivo solo se necessario, esercita il controllo e stimola il lavoro.

In linea con questo approccio sono state descritte le teorie X, Y, Z, dove X corrisponde al tipo di gestione autoritaria, Y al tipo democratico e Z al tipo collettivista più sviluppato.

Tra gli stili di gestione unidimensionali si distinguono anche quelli meno comuni: burocratico e patriarcale.

Non meno complessi sono i modelli che descrivono lo stile dell’attività gestionale in base alle diverse caratteristiche dell’individualità integrale della persona.

La prima cosa che attira l'attenzione letteratura specializzata, si tratta di una varietà di modelli utilizzati per evidenziare stili di attività di gestione. Di norma, i ricercatori distinguono tre approcci per identificare lo stile di gestione:

1. Un approccio personale che stabilisce una connessione tra il successo delle attività e le caratteristiche individuali del leader;

2. Comportamentista, o comportamentale, che spiega un certo livello di efficacia di un leader in base alle caratteristiche del suo comportamento;

3. Approccio sistemico o situazionale, che collega variabili come le caratteristiche del leader, dei subordinati (squadra) e la situazione dell'attività (compiti).

A questa qualifica si possono aggiungere anche i cosiddetti approcci multidimensionali-funzionali e di ruolo di programma.

L’utilizzo di un particolare stile di leadership, così come i suoi risultati, dipendono da molti fattori. Si tratta, prima di tutto, della completa padronanza di uno degli stili di leadership, della predisposizione della squadra ad accettare lo stile di gestione a volte imposto dall'alto.

L'analisi delle attività dei manager di varie imprese ha consentito agli specialisti di identificare gli errori più comuni commessi dai manager. I dieci principali errori nella gestione del personale possono essere formulati come segue:

1. Il desiderio di fare tutto da solo.

2. La tendenza a lasciare che le cose seguano il loro corso.

3. Pregiudizi nei confronti di alcuni dipendenti.

4. Atteggiamenti fissi, schematici o dottrinari.

5. Eccessiva sensibilità ad altre opinioni, comprese quelle critiche.

6. Autocompiacimento o arroganza.

7. Non risponde ai suggerimenti dei dipendenti.

8. Evidente mancanza di rispetto per la personalità del dipendente.

9. Chiara sfiducia nei confronti dei dipendenti.

10. Mancanza di coerenza nelle azioni.

Al contrario, l’esperienza delle imprese di successo ha dimostrato che i manager di queste imprese in misura molto maggiore:

Apprezzano la conoscenza della questione;

Trattare le persone da pari a pari;

Ricompensa equamente;

Rilevare oggettivamente gli errori;

Affidabile e leale;

Ascoltare opinioni che differiscono dalle proprie;

Avere la capacità di innovare;

Libero da pregiudizi;

Tollerare le critiche;

Più capaci di cambiamento dei capi di imprese infruttuose.

Pertanto, da quanto sopra è chiaro che attualmente la gestione del personale è considerata sia dai teorici che dai professionisti come un'unità di scienza e arte. Nonostante la varietà di approcci per descrivere gli stili individuali di attività gestionale, si possono distinguere tre principali: autoritario, democratico e liberale, che, di regola, non esistono in una forma “pura”, sono piuttosto variabili.

Gli stili di attività manageriale dipendono da fattori ambientali: l'ambiente di una persona, la natura della sua attività professionale, nonché le caratteristiche personali del leader. Questi fattori insieme influenzano la formazione di uno stile individuale di gestione del personale.

Le aziende moderne o le agenzie governative, quando selezionano un candidato per una posizione manageriale, utilizzano vari metodi valutazione delle qualità professionali del richiedente. Eccone solo alcuni: esame, valutazioni di esperti, test psicologici e così via.

I metodi e le tecniche con cui si ottiene la soluzione dei problemi di controllo sono chiamati metodi di controllo.

Esistono cinque gruppi di metodi di gestione:

1. Modalità amministrative. Sono associati alla natura autoritaria del governo.

2. Modalità organizzative. Questi metodi di gestione si basano sulle relazioni organizzative tra i membri delle organizzazioni.

3. Metodi di regolamentazione giuridica. Sono utilizzati dallo Stato come mezzo di regolamentazione legale dei rapporti tra le persone.

4. Metodi economici. Con il loro aiuto, le relazioni economiche vengono influenzate.

5. Metodi psicologici. Sono progettati per influenzare i modelli psicologici delle attività delle persone e delle relazioni socio-psicologiche.

Secondo un'altra classificazione, invece dei metodi amministrativi e organizzativi, si distinguono metodi di influenza amministrativa e metodi di influenza disciplinare.

I metodi di influenza amministrativa vengono utilizzati, in particolare, per risolvere problemi attuali non previsti dall'influenza stabilizzante a livello organizzativo. Consentono di compensare gli aspetti non contabilizzati dell'organizzazione, di adattare l'organizzazione esistente in base a nuovi compiti o condizioni di lavoro. I metodi di questo gruppo sono attuati sotto forma di ordinanza, direttiva, istruzione, istruzione, risoluzione, prescrizione, ecc.

I metodi di azione disciplinare mirano a mantenere i fondamenti organizzativi delle attività, l'attuazione chiara e tempestiva dei compiti stabiliti, per eliminare le deviazioni emergenti nel sistema dell'organizzazione. Sono implementati sotto forma di sanzioni e requisiti.

Esiste una relazione organica tra tutti i metodi. Quando si utilizzano tutti i metodi di gestione, è necessario tenere conto del contesto psicologico, poiché ci sono casi in cui l'uso dell'una o dell'altra influenza, che è del tutto adeguata dal punto di vista legale o amministrativo, non esclude la sua ambiguità psicologica.

Ciò pone il manager di fronte al compito aggiuntivo di creare condizioni che garantiscano un'adeguata percezione degli incentivi rilevanti sia a livello del singolo esecutore che del team nel suo complesso.

Nell'ambito della metodologia di gestione del personale, interessano principalmente i metodi organizzativi, economici e socio-psicologici.

Metodi organizzativi.

I ricercatori stranieri e nazionali hanno prestato grande attenzione alla considerazione di questi metodi. Di conseguenza, abbiamo formulato in modo abbastanza chiaro principi e regole per la costruzione di strutture organizzative.

Principalmente le modalità organizzative di gestione del personale sono finalizzate a:

1. Formazione dell'apparato dell'organizzazione (iniziazione).

2. Determinazione della composizione specifica degli esecutori.

3. Gestione attuale delle attività, che comporta la creazione delle basi per gli ordini, la determinazione del contenuto degli ordini e la garanzia dell'esecuzione degli ordini.

La formazione del personale è un complesso delle seguenti procedure di base:

Determinazione delle esigenze di personale dell'impresa;

Confronto tra il personale effettivo e quello richiesto;

Sviluppo di proposte di formazione, riqualificazione, ricollocazione e riduzione del personale esistente;

Sviluppo di una politica di reclutamento, nonché la sua attuazione - dall'annuncio del reclutamento (o dalla conclusione di accordi con istituti di istruzione) alla selezione dei candidati per le posizioni vacanti;

Arredamento rapporti di lavoro, compresa la conclusione di accordi (contratti).

Metodi economici.

I metodi economici sono legati al processo di produzione attraverso regolatori come salario, profitto, dividendi, ecc.

L'importo dei salari è il fattore principale che influenza l'efficienza del lavoro di un dipendente dell'impresa. Lo stipendio di un dipendente comprende:

1) parte tariffaria - pagamento in base alle tariffe tariffarie e agli stipendi;

2) pagamenti e compensi aggiuntivi;

3) indennità;

4) bonus.

Le tariffe tariffarie e gli stipendi determinano l'importo della remunerazione in base alla sua complessità e responsabilità.

Lo scopo dei pagamenti aggiuntivi è rimborsare i costi aggiuntivi del lavoro dovuti a differenze oggettive nelle condizioni di lavoro e nella gravità del lavoro. La compensazione tiene conto di fattori che esulano dal controllo dell'impresa, compresi gli aumenti di prezzo.

Vengono introdotti indennità e bonus per stimolare un atteggiamento coscienzioso verso il lavoro, migliorare la qualità del prodotto e l'efficienza produttiva. La differenza tra indennità e bonus è che le indennità vengono pagate nello stesso importo ogni mese per un determinato periodo, mentre i bonus possono essere irregolari e il loro valore varia in modo significativo a seconda dei risultati raggiunti.

La tipica struttura del reddito di un dipendente aziendale può essere presentata come segue:

1. Pagamento in base alle tariffe tariffarie e agli stipendi.

2. Pagamenti aggiuntivi per le condizioni di lavoro:

Caratteristiche dell'ambiente produttivo.

Turno (modalità) di lavoro.

Grado di occupazione durante il turno.

3. Indennità:

Per produttività superiore alla norma (guadagno a cottimo, pagamento per lavoro con un numero inferiore alla norma).

Per il contributo personale al miglioramento dell'efficienza e della redditività.

Per prodotti di alta qualità, adempimento di compiti urgenti e responsabili.

4. Premi:

Per un'attuazione tempestiva e di alta qualità dei contratti e delle fasi di lavoro.

Sulla base dei risultati del lavoro per l'anno.

Dal fondo del capo dipartimento.

Premi per la partecipazione attiva allo sviluppo di nuove proposte tecniche e organizzative.

L'analisi della struttura salariale mostra una tendenza ad aumentare la quota della parte tariffaria. Pertanto, la quota delle tariffe sui salari dei lavoratori dell’industria negli Stati Uniti raggiunge l’80-85%, in Giappone l’85%, nel Regno Unito il 75-80%.

In pratica, viene utilizzata tutta una serie di metodi: da quelli tradizionali (salario basato sul tempo con un compito standardizzato, un sistema di bonus di lezione, varie forme di bonus) a quello più avanzato (pagamento per unità di qualifica, salari e prezzi flessibili). .

Economisti e sociologi associano il futuro dei sistemi di incentivi al ricorso a incentivi di ordine superiore, alla creazione di condizioni per l’autorealizzazione individuale e all’arricchimento del lavoro.

La flessibilità del sistema retributivo è data dalla certificazione periodica dei dipendenti, sulla base della quale viene stabilito il livello di remunerazione del loro lavoro per il periodo successivo.

Nei moderni sistemi salariali, viene prestata particolare attenzione all'aumento dell'interesse di ciascun dipendente nell'aumento dell'efficienza delle risorse produttive. La crescita salariale dovrebbe essere subordinata alla riduzione degli standard relativi ai costi della manodopera e dei materiali, al miglioramento della qualità dei prodotti e all’aumento dei volumi di vendita.

Oggi è sempre più utilizzato il sistema contrattuale di remunerazione. La durata del contratto è solitamente di 3-5 anni. Le sue sezioni principali sono:

1) caratteristiche generali del contratto;

2) condizioni di lavoro;

3) salari;

4) previdenza sociale;

5) la procedura per la risoluzione del contratto;

6) risolvere questioni controverse;

7) condizioni speciali.

La remunerazione degli amministratori delle imprese, dei loro sostituti e dei capi di divisioni relativamente indipendenti può essere calcolata in percentuale dell'utile dell'impresa.

Lo stipendio è una delle forme di motivazione estrinseca. Esiste anche una forma amministrativa di motivazione, che significa eseguire il lavoro su comando, ordine, ad es. mediante coercizione diretta.

La motivazione economica è, per ovvi motivi, più efficace. La retribuzione incentivante può essere applicata sia a livello di singolo dipendente che a livello di gruppo.

Nonostante il ruolo guida dei metodi economici nel processo di motivazione dei dipendenti, non meno importante è l'uso diffuso di metodi socio-psicologici. Consideriamo il loro contenuto.

Metodi socio-psicologici.

Un'analisi della realtà della gestione domestica indica che molti problemi associati all'uso di metodi di gestione socio-psicologica sono una conseguenza di una comprensione insufficiente della natura di questi metodi.

La mancanza teorica di sviluppo di questo problema si è manifestata molto chiaramente nei tentativi di classificare questi metodi. Diamo un'occhiata a questo in modo più dettagliato.

Se guardiamo i libri di riferimento sulla gestione, possiamo vedere che i metodi di gestione socio-psicologici sono i seguenti:

1. Formazione di collettivi di lavoro, tenendo conto delle caratteristiche socio-psicologiche delle persone: abilità, temperamento, tratti caratteriali, che creano condizioni favorevoli per il lavoro di squadra e lo sviluppo sociale della squadra;

2. Stabilimento e sviluppo di norme sociali di comportamento, anche mantenendo le buone tradizioni;

3. Introduzione di un sistema di regolamentazione sociale, che implica un'attenta considerazione della reale interazione degli interessi sociali. La regolamentazione sociale comprende l'uso di contratti, obblighi, stabilendo l'ordine di distribuzione di eventuali benefici, l'ordine di ricezione;

4. Stimolazione sociale: creazione di un ambiente di interesse socio-psicologico nello svolgimento di alcuni lavori importanti o nel raggiungimento di qualsiasi obiettivo. Di particolare importanza è stimolare l'incremento del livello educativo generale, la crescita culturale, lo sviluppo morale ed estetico; soddisfare i bisogni culturali e sociali;

5. Lavoro educativo;

6. Creazione e mantenimento di un'atmosfera socio-psicologica favorevole: un'atmosfera di determinazione, attività, esigenza, intolleranza alle violazioni della disciplina.

Rivelando l'essenza dei metodi per la gestione dei processi e dei fenomeni di gruppo, si distinguono le seguenti sottoclassi:

a) Modalità di attivazione. Questi includono l'iniziativa e l'innovazione, lo scambio di esperienze, la concorrenza, la stimolazione morale, la critica e l'autocritica, la promessa, l'informazione sui risultati positivi del piano.

b) Metodi di regolazione sociale. Questi metodi mirano a semplificare e armonizzare le relazioni sociali introducendo norme che governano il comportamento di individui, gruppi sociali e gruppi in varie situazioni. Questi includono tradizioni, rituali, uso di attributi di tradizioni memorabili, regali, album fotografici. Ciò include anche metodi di prevenzione sociale: osservazione pubblica dei membri del team con tendenze socialmente pericolose, avvertimento, garanzia.

I metodi di regolamentazione sociale includono anche metodi di assistenza disciplinare, inclusa la discussione delle azioni in un'assemblea generale e in organizzazioni pubbliche, rimprovero pubblico, imposizione di sanzioni pubbliche sull'ordine di ricevimento di benefici materiali e di previdenza sociale.

c) Modalità di cambiamento di ruolo, basate sulla modifica del prestigio del ruolo, attraverso l'introduzione di uniformi, insegne, e anche modificando il contenuto del ruolo.

d) Metodi di propaganda e agitazione.

I metodi di gestione psicologica includono:

1. Metodi sociali e psicologici.

2. Metodi psicologici di motivazione.

3. Metodi psicologici di umanizzazione del lavoro.

4. Metodi psicologici di selezione e formazione professionale.

I metodi sociali e psicologici includono il miglioramento della comunicazione e dell’informazione su questioni rilevanti per il team.

L'aumento dell'efficacia dell'applicazione dei metodi di gestione socio-psicologica dovrebbe basarsi sulla formazione dei manager sia a livello della loro padronanza dei mezzi di influenza che di tecniche, metodi e tecnologie specifiche. Non devono solo avere un'idea degli obiettivi che si raggiungono con il loro aiuto, ma anche effettuare una scomposizione dei compiti psicologici che ne garantiscono il raggiungimento, conoscere la varietà di metodi per risolverli ed essere in grado di valutarli dal punto di vista etico.

Considerando l'aspetto socio-psicologico del problema della gestione del personale, una menzione speciale merita la categoria “partenariato sociale”. Questa è una sorta di ideologia, forme e metodi di coordinamento dei partner dei gruppi sociali per garantire la loro interazione costruttiva. La stabilità del sistema sociale e l’efficacia dell’economia di mercato dipendono in larga misura dalla natura del rapporto tra imprenditori e dipendenti.

La base economica del partenariato sociale è la valutazione del contributo dei vari gruppi sociali alla creazione del reddito d'impresa e del reddito nazionale del paese. IN paesi sviluppati Si nota una tendenza verso un aumento dello scambio equo dei risultati del lavoro dei vari gruppi sociali, che è un prerequisito importante per il partenariato sociale. L’organizzazione di salari equi è uno dei fattori per aumentare l’efficienza produttiva.

3.2 Organizzazione dei singoli processi e modalità di soddisfacimento bisogni dei dipendenti come condizione per la formazione della motivazione al lavoro

La natura del coinvolgimento del personale nella risoluzione dei problemi dell'organizzazione è determinata da un intero complesso di fattori. Prima di tutto bisogna crearlo l'intero sistema prerequisiti economici e psicologici per le attività del personale. In ogni caso specifico, l’ottimizzazione del coinvolgimento delle persone nello svolgimento delle proprie mansioni è rappresentata da un algoritmo specifico e unico. Ma questo algoritmo include una gamma molto specifica di compiti:

Impatto sulle fonti di attività;

Fattori che svolgono una funzione regolatoria;

Stati psicologici che fungono da sfondo per l'attuazione di qualsiasi forma di attività.

Il processo motivazionale in generale e il modello più semplice di comportamento motivato sono presentati in Fig. 1 e fig. 2.

Feedback

Riso. 2 Modello di comportamento motivato

I metodi per soddisfare le esigenze dei dipendenti al fine di formare un'efficace motivazione lavorativa nelle condizioni russe includono:

1. Creare uno spirito di squadra sul posto di lavoro.

2. Conduzione di riunioni periodiche con i subordinati.

3. Preservazione dei gruppi informali se non causano danni reali all'organizzazione.

4. Fornire ai subordinati un lavoro più significativo.

5. Fornire loro un feedback positivo sui risultati raggiunti.

6. Elevata valutazione e incoraggiamento dei risultati raggiunti dai subordinati.

7. Coinvolgere i subordinati nella formulazione degli obiettivi e nel prendere decisioni.

8. Delega di diritti e poteri ai sottoposti.

9. Promozione dei subordinati.

10. Fornire formazione e riqualificazione.

11. Incoraggiamento delle capacità creative dei subordinati.

12. Fornire ai subordinati un lavoro complesso e responsabile.

L'abilità di un manager-leader è quella di combinare razionalmente i mezzi dei sottosistemi formali e informali. Ma, cosa più importante, il manager deve sforzarsi di incoraggiare i dipendenti a interagire all'interno del gruppo e a collaborare, se ciò è necessario per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Negli ultimi anni sono stati condotti studi per confrontare le prestazioni dei leader organizzativi di successo e di quelli senza successo. Secondo una ricerca condotta dall'azienda" Consulenza Hagberg" I manager di successo, rispetto a quelli che non hanno successo, dedicano meno tempo al monitoraggio dell'esecuzione (25% contro 53%), sono maggiormente coinvolti nello sviluppo del team e nel coordinamento del lavoro (34% contro 18%) e concentrano il massimo sforzo sulla formazione della strategia (41% contro il 29%).

Questi dati fanno eco ai risultati di altri sondaggi. Ad esempio, i dirigenti senior di 150 organizzazioni statunitensi hanno identificato le aree di competenza che ritengono più importanti da sviluppare tra i manager delle loro organizzazioni.

Alcuni esperti nazionali prestano attenzione all'aspetto strategico della motivazione. Il metodo di pagamento di per sé non risolve i problemi di trattenere il personale e incoraggiarlo a svolgere lavori altamente produttivi, se non viene considerato nel contesto della strategia aziendale. L'orizzonte di pianificazione strategica della maggior parte delle piccole imprese nazionali, di norma, non supera i due anni. Allo stesso tempo, secondo gli esperti, la strategia influisce direttamente sul sistema di motivazione. I costi del personale, le politiche di sviluppo e motivazione del personale sono previsti tenendo conto delle tendenze di sviluppo economico, dei possibili cambiamenti nel mercato del lavoro, ecc. I membri di un'organizzazione che ha una chiara politica del personale si sentono più sicuri perché hanno un'idea delle regole con cui si costruiscono le relazioni al suo interno. Qui c’è più giustizia, più stabilità. Di notevole importanza motivazionale è la conoscenza da parte del dipendente degli obiettivi dell’azienda e la comprensione del proprio ruolo negli sforzi consolidati del team.

Questo lato “non ovvio” della motivazione ha diversi utili risultati “collaterali”:

In primo luogo, durante lo sviluppo di una strategia, i manager dell'azienda si uniscono, poiché l'attività creativa congiunta genera un effetto di team building.

In secondo luogo, tutti i leader perseguono obiettivi comuni, che porta allo sviluppo di una posizione unitaria e al raggiungimento della coerenza nelle azioni di gestione.

In terzo luogo, il team di gestione, volontariamente o inconsapevolmente, li trasmette "giù" - ai subordinati; gli obiettivi dell'organizzazione cessano di essere una “cosa in sé”, diventando vicini ai dipendenti.

In quarto luogo, la costruzione di un “albero degli obiettivi” che combini obiettivi strategici con obiettivi specifici dei dipendenti è un fattore importante nella formazione della cultura aziendale.

In quinto luogo, su questa base è possibile costruire un sistema di gestione per obiettivi (MBO) e altri meccanismi di gestione e motivazione.

Il sistema di motivazione strategica ha una struttura “a strati”. La motivazione a lungo termine comprende forme di motivazione abbastanza tradizionali che derivano direttamente dagli obiettivi strategici e costituiscono la base della politica del personale:

Pagamenti legati alla performance strategica della società;

Pagamenti legati alle prestazioni a lungo termine del dipendente;

Bonus con pagamento differito, opzioni, ecc.;

Pagamenti aggiuntivi per l'anzianità di servizio;

Forme immateriali - assegnazione di un titolo, riconoscimento di risultati strategicamente significativi, posizione speciale nel sistema gerarchico, pianificazione della carriera.

La motivazione a medio termine è progettata per un periodo massimo di un anno e comprende meccanismi abbastanza tradizionali: bonus trimestrali e annuali. Se la motivazione a lungo termine è finalizzata a trattenere i dipendenti in azienda, solo alcune forme di motivazione a medio termine hanno questa proprietà: ad esempio, il rifiuto di pagare un bonus annuale se un dipendente lascia a metà anno, o la decisione del dipendente diritto alle prestazioni se ha lavorato anno pieno, eccetera.

Relativamente efficaci sono le forme di motivazione cumulativa e differita: ad esempio, il cosiddetto tipo token, quando un dipendente sa per cosa e quanto ha guadagnato, ma riceve l'intero importo in contanti o in natura non prima di un anno dopo.

La motivazione a breve termine è uno stipendio mensile e un bonus mensile. Le forme di motivazione non materiali non sono così efficaci qui. La motivazione a breve termine, più di altri tipi di motivazione, ha lo scopo di incoraggiare lavoro efficace, ed è qui che dovrebbero funzionare le formule di competenza. Ma è qui che sorgono difficoltà perché le formule non funzionano.

Secondo un altro ricercatore sui problemi della motivazione del lavoro, E. Abramova, ogni organizzazione è unica e lo sviluppo di un sistema di motivazione implica innanzitutto l'identificazione e l'analisi delle caratteristiche della cultura aziendale (norme e valori supportati dal team membri), stile di gestione, atmosfera emotiva nel team, livello di motivazione dei dipendenti e una serie di altri parametri. I dati ottenuti durante una valutazione esperta della situazione consentono a un consulente esperto di identificare fattori che riducono il desiderio dei dipendenti di lavorare e problemi che richiedono una risoluzione immediata, nonché di identificare le risorse inutilizzate dell'organizzazione.

Ci vuole del tempo per preparare e condurre la diagnostica della situazione in azienda. Nel frattempo, gli eventi a volte richiedono una risposta rapida a ciò che sta accadendo: ad esempio, uno dopo l'altro, buoni specialisti si trasferiscono a lavorare in altre organizzazioni. In questo caso, ci sono una serie di misure facilmente implementabili. E. Abramova suggerisce le seguenti misure.

Preparazione delle informazioni e processo decisionale gestionale. Accumulando informazioni e analizzando ciò che sta accadendo in azienda, è utile tenere un incontro con la partecipazione di manager a diversi livelli, durante il quale conoscere le opinioni dei dipendenti riguardo alle azioni necessarie nella situazione attuale dell'organizzazione.

Organizzazione dell'esecuzione della decisione presa. Secondo la "regola d'oro" del management, la capacità più importante di un manager è produrre risultati attraverso i suoi dipendenti. La delega dei poteri ai dipendenti presuppone psicologicamente l'unità di fiducia e di rigore. Fidandosi, offri al dipendente l'opportunità di avvicinarsi in modo creativo alla soluzione del compito che deve affrontare, per sfruttare al meglio la sua esperienza, conoscenza e capacità. Esigendo, aumenti la sua responsabilità per il risultato.

Quando si delega l'autorità nella fase di organizzazione dell'esecuzione di una decisione, è necessario formulare compiti in modo che ciascun dipendente comprenda chiaramente quale compito deve completare ed entro quale termine; immaginava di cosa fosse responsabile; disponeva di autorità e mezzi sufficienti per completare con successo il lavoro.

Monitoraggio dell'attuazione della decisione. Spesso un manager non segue la “regola d'oro” per paura di perdere il controllo della situazione. Tuttavia, un eccellente effetto unificante e motivante è fornito dallo schema di controllo reciproco delle divisioni, quando i risultati del lavoro di un altro dipendono dalla qualità del lavoro di un dipartimento.

Valutazione dei risultati finali. Nel valutare i risultati finali, ottenere informazioni sui risultati del lavoro dell'azienda e sull'importanza del suo contributo personale al risultato consente a ciascun dipendente di sentirsi un membro essenziale del team, correlare i suoi risultati con quelli dell'azienda, collegare il suo futuro con il futuro dell'organizzazione, comprendere che il riconoscimento della competenza, la crescita della carriera, la remunerazione materiale è tutta una conseguenza logica del lavoro adeguatamente organizzato di un team affiatato di professionisti.

Un sistema di motivazione ben congegnato consente di gestire in modo efficace il comportamento aziendale del personale, garantendo la prosperità dell'organizzazione.

Di grande interesse pratico è il modello proposto da Yu.K. Balashov e A.G. Koval in un articolo pubblicato nel 2006 sulla rivista “Enterprise Personnel”.

Motivazione – questa è una proprietà interna di una persona, parte integrante del suo carattere, associata ai suoi interessi e che determina il suo comportamento nell'organizzazione.

Stimolo- questa è una certa influenza su una persona, il cui scopo è dirigere le sue attività e correggere il comportamento nell'organizzazione.

1 classe motivazione evitante(motivazione evitante: una persona cerca di evitare le conseguenze indesiderabili del suo comportamento);

2) classe motivazione al raggiungimento(motivazione al raggiungimento: una persona si comporta in modo tale da raggiungere determinati traguardi a cui aspira).

Puoi immaginare il seguente diagramma che mostra l'influenza di uno stimolo (impatto) su una persona con motivazione proveniente da una particolare classe.

Riso. 3 L'influenza della stimolazione sul comportamento umano con diversi tipi e gradi di motivazione

Analizziamo quello mostrato in Fig. 3 programma. Sull'asse orizzontale i punti corrispondono al grado di motivazione. Quanto maggiore è il risultato desiderabile per una persona con motivazione al raggiungimento, tanto più a destra è il punto che descrive il grado di motivazione (nella metà destra del grafico). Di conseguenza, quanto più indesiderato è l'impatto durante la motivazione evitante, tanto più a sinistra si trova il punto corrispondente sull'asse (nella metà sinistra).

Una persona ha un effetto stimolante. Può essere adeguato o inadeguato.

Nel caso di uno stimolo estremamente adeguato, il comportamento di una persona è estremamente attivo (costruttivo) - il punto corrispondente si trova sulla curva nella metà superiore del grafico. Quanto più lo stimolo si discosta da quello estremamente adeguato, tanto più in basso si trova il punto che descrive il comportamento della persona sul segmento verticale che passa per il punto che descrive il grado di motivazione della persona. Con qualche tipo di influenza, una persona smette di rispondere allo stimolo e il suo comportamento non è in alcun modo correlato ad esso. Ciò corrisponde al punto zero (verticale) del segmento, il punto della sua intersezione con l'asse orizzontale.

Se l’effetto stimolante è inadeguato, il comportamento della persona diventa passivo o distruttivo. Ciò si riflette nei punti che si trovano sotto l'asse orizzontale. Con un sistema di incentivi estremamente inadeguato il comportamento diventa estremamente distruttivo; il punto corrispondente si trova sulla curva nella parte inferiore della figura.

Nel quadrante in alto a destra del grafico la curva è satura: il passaggio a un livello di motivazione più elevato con un incentivo estremamente efficace porta a un cambiamento di comportamento sproporzionatamente minore. Ciò è dovuto ai limiti naturali creati dalla tecnologia e dai processi aziendali in un'organizzazione. Quando questi limiti vengono raggiunti, anche il comportamento più efficace non porta ad un aumento dell'efficienza dell'organizzazione, poiché ci troviamo di fronte a limiti di efficienza a livello di tecnologia e processi aziendali. La situazione è simile con il quadrante in basso a destra. Il comportamento distruttivo è limitato dalla “forza” della tecnologia e dei processi aziendali.

Sul lato sinistro della figura, le curve hanno lo stesso carattere, ma il livello di saturazione è significativamente inferiore rispetto alla motivazione al raggiungimento. Ciò è spiegato da:

– in primo luogo, dal punto di vista psicologico l’aumento della paura è limitato e raggiunge rapidamente una soglia;

– in secondo luogo, nell’arsenale dell’organizzazione, le possibilità di punizione sono piuttosto limitate (la pena massima è il licenziamento, che nella scala dei valori umani occupa un posto lontano dalla paura per la vita, ecc.);

- in terzo luogo, c'è una caratteristica importante: quindi quello applicare la punizione(sanzione), è necessario dimostrare deviazione del comportamento umano da quanto richiesto e le possibilità di prova sono limitate.

Ora le idee sui tipi motivazionali sono dettagliate.

Ogni persona è una combinazione di tutti o alcuni tipi motivazionali in una certa proporzione. Pertanto, ogni persona viene descritta da un profilo motivazionale, che mostra in che misura ciascun tipo motivazionale è presente in lui. Convenzionalmente, la quota di un tipo motivazionale è descritta da un numero da 0 (la natura corrispondente della motivazione è completamente assente) a 100 (una persona è descritta come un tipo motivazionale “puro”), e la somma di tutti i numeri è 100.

Si distinguono le seguenti tipologie “pure” di motivazione:

Lumpenizzato (classe evitante);

Strumentale (classe di conseguimento);

Professionale (classe di conseguimento);

Patriottico (classe di rendimento);

Master (classe di conseguimento).

Designiamo ogni tipo di motivazione con un codice (utilizzando le prime due lettere):

1. LU – tipo Lump;

2. IN – tipo strumentale;

3. PR – tipologia professionale;

4. PA – tipo patriottico;

5. XO – tipo principale.

Figura 4. L'uomo come combinazione di tipi motivazionali puri

Ogni persona, dal punto di vista della sua motivazione, è una combinazione in alcune proporzioni di cinque tipi motivazionali puri (Fig. 4).

Tipo lumpenizzato. Appartiene alla classe di motivazione evitante. Caratteristica:

Non importa che tipo di lavoro fare, non c’è preferenza;

Accetta una paga bassa, a condizione che gli altri non ricevano di più;

Qualifiche basse;

Non si sforza di migliorare le qualifiche, resiste a questo;

Bassa attività e opposizione all'attività degli altri;

Scarsa responsabilità, desiderio di trasferirla sugli altri;

Il desiderio di ridurre al minimo lo sforzo.

Tipo strumentale.

L'interesse è il prezzo del lavoro, non il suo contenuto (cioè il lavoro è uno strumento per soddisfare altri bisogni, da qui il nome di questo tipo di motivazione);

La giustificazione del prezzo è importante, non vuole “elemosine”;

La capacità di provvedere alla propria vita in modo indipendente è importante.

Tipo professionale. Appartiene alla classe di raggiungimento della motivazione. Caratteristica:

Interessato al contenuto del lavoro;

Non accetta un lavoro che non gli interessa, non importa quanto lo paghino.

Interessato a compiti difficili: l'opportunità di auto-espressione;

ritiene importante la libertà nelle azioni operative;

Il riconoscimento professionale come il migliore nella professione è importante.

Tipo patriottico. Appartiene alla classe di raggiungimento della motivazione. Caratteristica:

È necessaria un'idea che lo commuova;

Il riconoscimento pubblico della partecipazione al successo è importante;

La ricompensa principale è il riconoscimento universale dell'insostituibilità all'interno dell'azienda.

Tipo maestro. Appartiene alla classe di raggiungimento della motivazione. Caratteristica:

Accetta volontariamente la responsabilità;

Caratterizzato da una maggiore richiesta di libertà di azione;

1. Negativo – dispiacere, punizione, minaccia di perdita del lavoro.

2. Contanti – salari, compresi tutti i tipi di bonus e indennità.

3. Naturale: acquistare o affittare una casa, fornire un'auto, ecc.

4. Morale: diplomi, distintivi d'onore, nomination per premi, comitati d'onore, ecc. Le forme morali sono le più numerose. Attualmente, le forme di incentivi morali non vengono praticamente utilizzate in Russia con il pretesto inverosimile di formare relazioni di mercato, sebbene in Occidente, come abbiamo già notato, siano utilizzate molto attivamente.

5. Paternalismo (cura del dipendente) - assicurazione sociale e medica aggiuntiva, creazione di condizioni per la ricreazione, ecc.

6. Organizzativa – condizioni di lavoro, contenuto e organizzazione.

7. Partecipazione alla comproprietà e partecipazione alla gestione.

Quindi, una persona descritta da un profilo motivazionale, al fine di modificare il suo comportamento nell'organizzazione, viene influenzata sotto forma di qualche incentivo. Dopo aver ricevuto uno stimolo, una persona reagisce secondo il suo profilo motivazionale. Questa reazione può essere: positiva e la persona cambierà il suo comportamento come previsto; neutro; negativo quando il comportamento indesiderato non fa che intensificarsi.

Il modello concettuale “Motivazione-incentivo” stabilisce una connessione tra i tipi motivazionali puri e le forme di stimolazione per loro accettabili. Questo rapporto è mostrato nella Tabella 5.

Tabella 5. Corrispondenza tra tipologie motivazionali e forme di stimolazione

Forme di incentivi	Tipo motivazionale
	Strumentale	Professionale	Patriottico	Maestro	Lumpenizzato
Negativo	Neutro	Vietato	Applicabile	Vietato	Di base
Contanti	Di base	Applicabile	Neutro	Applicabile	Neutro
Naturale	Applicabile	Neutro	Applicabile	Neutro	Di base
Morale	Vietato	Applicabile	Di base	Neutro	Neutro
Paternalismo	Vietato	Vietato	Applicabile	Vietato	Di base
Organizzativo	Neutro	Di base	Neutro	Applicabile	Vietato
Partecipazione alla gestione	Neutro	Applicabile	Applicabile	Di base	Vietato

Il modello “motivazione-incentivazione” descritto può essere utilizzato nello sviluppo di politiche di incentivazione del personale.

La chiave per lavorare con successo nelle organizzazioni moderne è la formazione che consente di sviluppare un insieme di qualità che negli ultimi anni sono state definite “ intelletto emotivo“- la capacità di comunicare, parlare con le persone, comprendere l'umore e gli interessi dei presenti, motivare - tutte queste qualità hanno un'apparente semplicità e allo stesso tempo non sono così evidenti come conoscenze e abilità tecniche specifiche e chiaramente definite.

Gli argomenti della formazione possono essere adattati all'area di attività dell'impresa. Facciamo un esempio di corsi di formazione comuni nel campo dello sviluppo gestionale. Raggruppiamoli condizionatamente in due aree (Tabella 6).

Tabella 6. Argomenti formativi

Con lo stesso argomento formativo, il suo livello può essere individuale a seconda delle caratteristiche dell'organizzazione. Per alcune aziende, la formazione sul servizio clienti può essere subordinata al compito di costruire linee guida strategiche generali, passando dall'orientamento al prodotto all'orientamento al cliente e al servizio.

e i risultati delle attività produttive dell’impresa

Come è noto, l'evoluzione delle attività gestionali nel management estero tende a sviluppare forme di sviluppo decisionale di gruppo, che non sono tipiche della pratica russa. In alcuni Paesi sono molto diffusi, in altri sono fondamentali, ad esempio in Giappone. La nota direzione paternalistica nello sviluppo della gestione è anche associata a varie forme di coinvolgimento dei lavoratori nella procedura per prendere decisioni gestionali. A volte ciò avviene sotto gli slogan del movimento per l’autogoverno e assume vari nomi: “democrazia economica”, “autogoverno industriale”, “democrazia sul posto di lavoro”, ecc.

A mio avviso, forme specifiche di partecipazione dei dipendenti alla gestione comprendono tre gradi:

1) consultazione congiunta, vale a dire l'amministrazione conosce il parere dei dipendenti, sebbene quest'ultimo non sia vincolante;

2) la codeterminazione, una forma di partecipazione dei lavoratori al processo decisionale con diritti pari a quelli dell'amministrazione;

3) “controllo operaio” nei casi in cui i lavoratori hanno diritti decisivi.

In alcuni paesi, la partecipazione dei lavoratori alla gestione è diminuita Basi legali. In Germania (ex Repubblica Federale Tedesca) la “Legge sulla co-determinazione” è stata adottata nel 1951, in Svezia nel 1976 la “Legge sulla co-regolamentazione della vita lavorativa”; in Norvegia la “Legge sulla rappresentanza”. nella gestione della produzione”.

Oggi gli scienziati riconoscono che il capitalismo sviluppato si sta evolvendo verso la socializzazione dei principi operativi utilizzati.

Per democrazia, i giapponesi, ad esempio, intendono la possibilità di un lavoro armonioso attraverso il consenso di tutti, comprese le sfere inferiori dell'organizzazione. Tutte le decisioni sono decisioni di gruppo. La decisione collettiva è definitiva e vincola tutti i soggetti coinvolti nello sviluppo. Nessuno può annullarlo, non importa quanto potere abbia.

Il processo decisionale nelle aziende giapponesi presenta una serie di vantaggi: non è imposto “dall’alto”, privando gli esecutori dell’entusiasmo per il proprio lavoro; promuove la coesione e la solidarietà del gruppo; la competenza del gruppo supera la competenza individuale. Il processo decisionale di gruppo è una caratteristica unica del management giapponese.

Naturalmente, la necessità di introdurre l'esperienza manageriale giapponese nelle imprese russe è controversa. Tuttavia, sembra ovvio che in Russia la partecipazione dei lavoratori alla gestione è ad un livello molto basso e questa situazione dovrebbe cambiare verso un’espansione delle opportunità per gli artisti di realizzare più pienamente i propri diritti. potenziale creativo. Tali opportunità possono essere fornite ai dipendenti dai cosiddetti nuovi manager. Per questo è necessario creare alcuni prerequisiti e questo, prima di tutto, è un'attività stabile nel contesto economico previsto.

Notiamo che lo stile di gestione russo oggi è un classico esempio di capitalismo di stato. Per avere successo negli affari, un manager russo deve, prima di tutto, imparare come interagire adeguatamente con le autorità a livello locale, regionale e federale. La partecipazione dei lavoratori alla gestione delle imprese è la fase successiva nello sviluppo dei sistemi economici, per il quale sono già stati creati tutti i presupposti necessari.

Innanzitutto, notiamo che nelle fasi iniziali dello sviluppo di qualsiasi organizzazione, l'attività congiunta nel pieno senso di questo concetto è impossibile, poiché non esiste una percezione differenziata nel gruppo. In altre parole, i membri del gruppo non si conoscono abbastanza bene per interagire strettamente. Nelle fasi successive dello sviluppo, i processi di percezione interpersonale e intergruppo iniziano a regolare la formazione e lo sviluppo di un soggetto collettivo di attività.

La natura dell'interazione è fortemente influenzata dalla posizione dei soggetti nella struttura dell'organizzazione. Per un manager, un subordinato responsabile è associato a diligenza e disciplina, e per i colleghi immediati, un collaboratore responsabile è una persona affidabile che non tenta di trasferire le proprie responsabilità agli altri. Ecco perché il manager a volte non immagina attività congiunte con i subordinati “a parità di condizioni”; vede i membri del team esclusivamente nel ruolo dei suoi subordinati e niente di più. Questo atteggiamento costituisce un ostacolo allo sviluppo di adeguati “scenari” di interazione.

Ci sono molti esempi di ciò nella pratica manageriale russa.

Ad esempio, secondo il capo della compagnia petrolifera Yukos, M. Khodorkovsky, c'è sempre una persona responsabile. Lo ha detto testualmente: “…Una delle regole fondamentali di un’azienda efficiente è questa: la società deve essere di dimensioni tali da poter essere gestita efficacemente da una persona”. D'altra parte, Khodorkovsky ammette che una grande azienda è gestita da migliaia di manager, ma decisioni strategiche Solo una persona accetta. In Russia, infatti, i manager ai vertici del management cercano, per quanto possibile, di approfondire tutti gli affari più o meno significativi dell’azienda, altrimenti non si sentono “in controllo della situazione”.

Dirigere in Russia significa, prima di tutto, disponibilità ad assumersi la responsabilità di tutti gli affari dell'azienda. L'unico consenso rimasto è una bella parola, che viene utilizzato di tanto in tanto quando si parla della gestione russa. Ma praticamente nelle attività delle aziende è assente per tanti motivi. Uno di questi è la mancanza di consapevolezza da parte del team sull'effettivo stato delle cose dell'impresa, sulla natura confidenziale delle grandi transazioni, ecc. In condizioni domestiche, è difficile immaginare che il capo di un'azienda dedichi il suo team al complesso problemi che l'impresa deve affrontare, soprattutto perché questi problemi devono essere risolti oggi e non domani durante l'assemblea generale del collettivo di lavoro. Un ambiente economico duro e instabile impone ai manager le proprie regole per fare affari, in cui non c'è ancora spazio per democratizzare lo sviluppo di soluzioni.

Un altro esempio. B. Kuzyk è il direttore della società “Nuovi programmi e concetti” (NPK). Non elabora i dettagli dell'attuale gestione; la sua squadra è impegnata in questo. La prerogativa del regista è vedere l'obiettivo, proporre una strategia, ma allo stesso tempo conoscere i dettagli. Ancora una volta c'è il desiderio di approfondire i dettagli.

Lo stesso quadro si riscontra nel settore bancario. V. Savelyev, direttore della banca MENATEP a San Pietroburgo, afferma apertamente che il principale difetto del management in Russia è l'incapacità di delegare autorità e responsabilità. Fare tutto da soli non è realistico. Tuttavia, un problema comune a qualsiasi società di rete è il desiderio dei manager regionali di “fare i propri affari”. Uno dei modi per risolvere questo problema è una corretta motivazione, insegnando a mostrare prospettive di crescita professionale. La formazione continua e la formazione avanzata sono considerate estremamente importanti.

Quasi tutti i top manager più famosi in Russia concordano su una cosa: è impossibile gestire un'azienda senza autorità.

Pertanto, i manager russi non ritengono necessario delegare i propri poteri ai dipendenti. Ciò è probabilmente giustificato in questa fase, poiché la storia del mercato della nostra economia è relativamente breve e l'istituzione di attività congiunte tra l'amministrazione e il personale non è sviluppata. Lo sviluppo di questa istituzione avverrà molto probabilmente in modo naturale, quando i top manager semplicemente non saranno in grado di gestire da soli la gestione complessa sistemi economici. Questo non è un futuro così lontano.

Conclusione

L'analisi teorica e pratica dei problemi di gestione delle risorse umane ha dimostrato che oggi esistono nuovi approcci alla gestione delle risorse umane politica del personale. Ciò è dovuto a una serie di ragioni.

in primo luogo, i vecchi si sono completamente esauriti, moduli amministrativi gestione del personale, e questo costringe molti manager a cercare nuove tecniche e metodi per lavorare con le persone.

In secondo luogo, Il passaggio al mercato ci ha costretto a cercare nuove riserve e risorse. In queste condizioni, molti hanno attirato l'attenzione sull'uso efficace non solo delle risorse materiali, ma anche delle “risorse umane” come fattore più importante per aumentare il livello di produzione e di servizi.

Terzo, Il mercato del lavoro si sta formando nel paese. È emersa la possibilità di selezione, la necessità di reperire personale qualificato, la sua valutazione e altri elementi di un approccio di mercato alla gestione del personale.

In quarto luogo, La base scientifica e metodologica per lavorare con il personale è notevolmente migliorata. Sono stati pubblicati molti lavori scientifici che consentono di aumentare l'efficienza del lavoro con il personale a un livello qualitativamente nuovo.

Oggi, molte organizzazioni russe stanno sperimentando cambiamenti positivi nel campo della gestione interna, vengono introdotti metodi più avanzati di lavoro con il personale e viene migliorata la selezione dei candidati per posizioni di leadership.

I principali stili di attività di gestione sono:

Autocratico;

Democratico;

Liberale.

Metodi di base della gestione del personale:

Organizzativo;

Economico;

Socio-psicologico.

Un manager oggi deve svolgere la sua attività in stretta collaborazione con la squadra. L'insieme delle sue attività dovrà essere caratterizzato da:

Professionalità;

Affidabilità e responsabilità;

Concentrarsi sul potenziale creativo dei dipendenti.

Il meccanismo principale che determina la strategia di gestione in un'organizzazione sono i processi di definizione degli obiettivi del manager. In altre parole, il manager è impegnato in attività congiunte con i subordinati o preferisce decidere tutto da solo.

È anche importante notare l'importanza della conoscenza della motivazione nelle attività gestionali della direzione di un'organizzazione interessata ad aumentare la produttività dei propri dipendenti e il loro pieno contributo all'impresa. Comprendere e mettere in pratica il sistema di motivazione dei propri dipendenti porterà non solo ad un aumento complessivo dell'efficienza dell'organizzazione, ma anche alla soddisfazione lavorativa dei dipendenti stessi, ad un miglioramento del clima psicologico e dell'umore generale dei dipendenti . E di conseguenza, ancora una volta, un aumento della produttività dell'organizzazione stessa. Un manager competente deve sapere chiaramente che non tutti i dipendenti sono motivati ​​nella misura in cui ciò contribuisce ad aumentare l’efficienza del lavoro e a raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Pertanto, deve riconoscere accuratamente le reali motivazioni di ciascuno dei suoi dipendenti e cercare, per quanto possibile, di soddisfare le esigenze di ciascuno.

Il lavoro dimostra che il modello di motivazione per il nostro oggetto di ricerca - il sanatorio Svetlana, nel caso di applicazione dell'approccio di investimento, può essere costruito sui seguenti principi fondamentali.

Il sistema di incentivazione deve corrispondere alla strategia di sviluppo aziendale e organizzativo, nonché alla politica di incentivazione adottata.

Le forme di incentivazione prescelte devono essere adeguate al profilo motivazionale dell'azienda.

L’applicazione del sistema di incentivi deve essere equa, vale a dire nel caso in cui si crei una base per l'incentivazione, dovranno essere utilizzate solo quelle forme che saranno indicate nel Regolamento in materia di incentivi del personale come corrispondenti a tale base. Nessun incentivo dovrebbe essere utilizzato senza un’adeguata giustificazione.

L'uso di un sistema di incentivi dovrebbe essere inevitabile. La stimolazione dovrebbe essere effettuata ogniqualvolta emergano ragioni adeguate per la stimolazione.

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