Nel processo delle attività economiche e finanziarie delle organizzazioni, si verificano costantemente situazioni in cui è necessario sceglierne uno tra tanti possibili opzioni Azioni. Come risultato di tale scelta, appare una certa soluzione.

Per determinare correttamente l'efficacia decisioni gestionali, è necessario effettuare una contabilità separata delle entrate e delle uscite organizzazione commerciale nel contesto dei singoli gruppi di prodotti. Tuttavia, in pratica, mantenere tali registri è molto difficile. Di conseguenza, è consigliabile utilizzare nell'analisi i cosiddetti indicatori di qualità specifici, ovvero l'utile per 1 milione di rubli di fatturato, nonché i costi di distribuzione per 1 milione di rubli di inventario.

L'efficacia delle decisioni gestionali in un'organizzazione commerciale si manifesta in modo generalizzato in forma quantitativa come un aumento del volume del fatturato commerciale, un'accelerazione del fatturato delle merci e una diminuzione della quantità di inventario.

Il risultato finanziario ed economico finale dell'esecuzione delle decisioni di gestione si manifesta in un aumento delle entrate di un'organizzazione commerciale e in una riduzione delle sue spese.

Efficienza economica

Definizione efficienza economica le decisioni di gestione, a seguito delle quali l'esecuzione è aumentata, e, quindi, aumentata, possono essere effettuate utilizzando la seguente formula:

Eph = P*T = P * (Tf - Tpl),

• Ef— efficienza economica (in migliaia di rubli);
• P— profitto per 1 milione di rubli di fatturato commerciale (in migliaia di rubli);
• T— aumento del fatturato commerciale (in milioni di rubli);
• TF- fatturato commerciale effettivo che avviene dopo l'attuazione di questa decisione di gestione;
• Tpl— fatturato previsto (o fatturato per un periodo comparabile prima dell'attuazione della presente decisione di gestione).

Nell'esempio in esame, l'efficienza economica nel prendere ed eseguire una decisione gestionale si esprime in una riduzione dell'importo (spese di vendita, o spese commerciali) attribuibile al saldo delle merci. Ciò porta ad un aumento dell’importo del profitto ricevuto. Questa efficienza può essere determinata dalla seguente formula:

Ef =IO*Z = IO*(Z2 - Z1),

• Ef— efficienza economica di questa attività di gestione (in migliaia di rubli);
• E A PROPOSITO DI— l'importo dei costi di distribuzione per 1 milione di rubli di inventario (in migliaia di rubli);
• 3 — importo della variazione (diminuzione) delle scorte (milioni, rubli);
• 3 1 — l'importo delle scorte prima dell'attuazione di una decisione di gestione (evento) (milioni di rubli);
• 3 2 — la quantità di inventario delle merci dopo l'attuazione di questa decisione di gestione.

Inoltre, l'efficienza economica della decisione gestionale attuata ha influito sull'accelerazione del turnover delle materie prime. Questa influenza può essere determinata dalla seguente formula:

Ef = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

• Ef— efficienza economica delle decisioni gestionali (migliaia di rubli);
• E a proposito di— valore simultaneo dei costi di distribuzione (migliaia di rubli);
• Di— accelerazione della rotazione delle merci (in giorni);
• A proposito di pl— fatturato delle merci prima dell'attuazione di una decisione di gestione (in giorni).
• Circa f— fatturato delle merci dopo l'attuazione di una decisione di gestione (in giorni).

Metodi di analisi delle decisioni gestionali

Consideriamo la procedura per applicare i metodi e le tecniche di analisi di base nel valutare l'efficacia della presa e dell'esecuzione delle decisioni di gestione.

Metodo di confronto consente di valutare le attività dell'organizzazione, identificare le deviazioni dei valori effettivi degli indicatori dai valori di base, stabilire le ragioni di tali deviazioni e trovare riserve per un ulteriore miglioramento delle attività dell'organizzazione.

Metodo dell'indice utilizzato nell'analisi di fenomeni complessi, i cui singoli elementi non possono essere misurati. Come indicatori relativi, sono necessari per valutare il grado di adempimento dei compiti pianificati, nonché per determinare vari fenomeni e processi.

Questo metodo consente di scomporre l'indicatore generale in fattori di deviazione.

Metodo del bilancio consiste nel confrontare indicatori interconnessi delle prestazioni di un'organizzazione per identificare l'influenza dei singoli fattori, nonché per trovare riserve per migliorare le prestazioni dell'organizzazione. In questo caso, la relazione tra i singoli indicatori è espressa sotto forma di uguaglianza dei risultati ottenuti a seguito di determinati confronti.

Metodo di eliminazione, che è una generalizzazione dell'indice, del saldo e sostituzioni di catena, consente di isolare l'influenza di un singolo fattore su un indicatore generale delle prestazioni di un'organizzazione, partendo dal presupposto che altri fattori hanno agito in altre condizioni pari condizioni, cioè. proprio come pianificato.

Metodo graficoè un modo per illustrare visivamente le attività di un'organizzazione, nonché un modo per determinare una serie di indicatori e un modo per presentare i risultati dell'analisi.

Analisi funzionale e dei costi(FSA) è un metodo di ricerca sistematico utilizzato in conformità con lo scopo dell'oggetto studiato (processi, prodotti) al fine di migliorare effetti benefici, ovvero i rendimenti per unità di costi totali per il ciclo di vita di un oggetto.

La caratteristica più importante dell'analisi dei costi funzionali è stabilire la fattibilità di un elenco di funzioni che l'oggetto progettato deve svolgere in determinate condizioni specifiche o verificare la necessità delle funzioni di un oggetto esistente.

Metodi di analisi economici e matematici sono utilizzati per selezionare opzioni ottimali che determinano le decisioni gestionali nelle condizioni economiche esistenti o pianificate.

Utilizzando metodi di analisi economici e matematici, è possibile risolvere i seguenti problemi:

• valutazione del piano di produzione elaborato utilizzando metodi economici e matematici;
• ottimizzazione del programma di produzione, sua distribuzione tra officine e singoli tipi di attrezzature;
• ottimizzazione della distribuzione delle risorse produttive disponibili, taglio dei materiali, nonché ottimizzazione delle norme e degli standard per le riserve e il consumo di tali risorse;
• ottimizzazione del livello di unificazione delle singole parti componenti del prodotto, nonché delle apparecchiature tecnologiche;
• definizione dimensioni ottimali l'organizzazione nel suo complesso, nonché i singoli laboratori e aree produttive;
• stabilire la gamma ottimale di prodotti;
• determinazione dei percorsi più razionali per il trasporto in stabilimento;
• determinazione dei periodi più razionali per il funzionamento dell'attrezzatura e la sua riparazione;
• analisi comparativa dell'efficienza economica dell'utilizzo di un'unità di un tipo di risorsa dal punto di vista della decisione di gestione ottimale;
• determinazione di possibili perdite intra-produttive in relazione all'adozione e all'attuazione della decisione ottimale.

Riassumiamo questo capitolo. L'efficacia del funzionamento di un'organizzazione dipende in larga misura dalla qualità delle decisioni gestionali. Ciò rende importante che tutti i dipendenti responsabili dell'apparato gestionale, e soprattutto i capi delle organizzazioni, acquisiscano conoscenze teoriche e abilità pratiche nello sviluppo e nell'attuazione di decisioni gestionali ottimali.

Sviluppo e adozione di decisioni gestionali- Di solito si tratta di una scelta tra diverse opzioni opzioni alternative. La necessità di prendere decisioni gestionali è determinata dalla natura consapevole e propositiva di attività umana. Questa esigenza emerge in tutte le fasi del processo di gestione e fa parte di qualsiasi funzione di gestione.

La natura delle decisioni gestionali prese è fortemente influenzata dalla completezza e dall'affidabilità delle informazioni disponibili su una determinata situazione. Sulla base di ciò, le decisioni gestionali possono essere prese sia in condizioni di certezza (decisioni deterministiche) sia in condizioni di rischio o incertezza (decisioni probabilistiche).

Processo decisionale gestionaleè una sequenza ciclica di azioni di un soggetto gestionale volta a risolvere i problemi di una determinata organizzazione e consistente nell'analizzare la situazione, generare opzioni alternative e selezionare la migliore tra queste migliore opzione, e quindi - l'attuazione della decisione di gestione scelta.

La pratica di preparare ed eseguire decisioni di gestione dà numerosi esempi errori a tutti i livelli della gestione economica. Ciò è una conseguenza di molte ragioni, poiché lo sviluppo economico consiste in grande quantità varie situazioni richiedendo il tuo permesso.

Il posto più importante tra le ragioni per l'adozione e l'attuazione di decisioni gestionali inefficaci è l'ignoranza o il mancato rispetto della tecnologia per il loro sviluppo e l'organizzazione della loro attuazione.

Un ruolo importante è svolto dall'approccio cibernetico allo sviluppo delle decisioni gestionali, che è diventato noto come teoria del processo decisionale. Si basa sull'uso diffuso di apparati matematici e della moderna tecnologia informatica.

Il problema di un manager che sceglie un'alternativa è uno dei più importanti in scienza moderna gestione, ma è altrettanto importante prendere una decisione efficace. Affinché una decisione gestionale sia efficace è necessario prendere in considerazione una serie di fattori (Fig. 1).

Riso. 1. Fattori di efficacia delle decisioni gestionali

1. Gerarchia nel processo decisionale: delega dell'autorità decisionale più vicina al livello in cui ce n'è di più informazione necessaria e chi è direttamente coinvolto nell'attuazione della decisione. In questo caso, gli esecutori della decisione sono dipendenti di livelli adiacenti. Non sono consentiti contatti con subordinati situati più di un livello gerarchico inferiore (superiore).

2. Utilizzo di task force interfunzionali in cui i membri vengono selezionati da vari dipartimenti e livelli dell'organizzazione.

3. Utilizzo di connessioni orizzontali immediate (dirette) quando si prendono decisioni. In questo caso (soprattutto nella fase iniziale del processo decisionale), la raccolta e il trattamento delle informazioni vengono effettuati senza ricorrere al vertice aziendale. Questo approccio facilita il processo decisionale in modo più rapido poco tempo, aumentando la responsabilità per l'attuazione delle decisioni prese.

4. Centralizzazione della gestione nel processo decisionale. Il processo decisionale dovrebbe essere nelle mani di un leader (generale). In questo caso, si forma una gerarchia nel processo decisionale, ad es. ogni manager inferiore risolve i suoi problemi (prende decisioni) con il suo management immediato e non con il management superiore, scavalcando il suo diretto superiore.

Come già osservato, la scelta della soluzione migliore viene effettuata valutando sequenzialmente ciascuna delle alternative proposte. Viene determinato in che misura ciascuna opzione di soluzione garantisce il raggiungimento dell’obiettivo finale dell’organizzazione. Questo è ciò che ne determina l'efficacia. Quelli. una soluzione è considerata efficace se soddisfa i requisiti derivanti dalla situazione da risolvere e gli obiettivi dell'organizzazione (Fig. 2).

Riso. 2. Requisiti per le decisioni gestionali.

1. In primo luogo, la soluzione deve essere efficace, vale a dire garantire nel modo più completo il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

2. In secondo luogo, la soluzione deve essere economica, vale a dire garantire il raggiungimento dell’obiettivo prefissato al minor costo.

3. In terzo luogo, la tempestività della decisione. Riguarda sulla tempestività non solo nel prendere decisioni, ma anche nel raggiungere gli obiettivi. Dopotutto, quando un problema viene risolto, gli eventi si sviluppano. Può succedere che una grande idea (alternativa) diventi obsoleta e perda il suo significato in futuro. Era brava in passato.

4. In quarto luogo, la validità della decisione. Gli artisti devono essere convinti che la decisione è giustificata. A questo proposito, non bisogna confondere la validità fattuale e la sua percezione da parte degli artisti, la loro comprensione degli argomenti che spingono il manager a prendere proprio tale decisione.

5. In quinto luogo, la soluzione deve essere realisticamente fattibile, vale a dire Non puoi prendere decisioni irrealistiche e astratte. Tali soluzioni causano frustrazione e divisione tra gli artisti e sono intrinsecamente inefficaci. La decisione presa deve essere efficace e corrispondere alle forze e ai mezzi del team che la attua.

Nel raggiungimento dell'efficacia delle decisioni, un ruolo speciale è svolto dai metodi di comunicazione delle decisioni prese agli esecutori. Portare le decisioni agli esecutori di solito inizia con la divisione dell'alternativa in compiti di gruppo e individuali e con la selezione degli esecutori.

La componente più importante dello sviluppo ottimale delle strutture socio-economiche e socio-politiche è l'elevata efficienza delle attività di gestione.

Effetto (dal lat. effetto- esecuzione, azione) - 1) risultato, conseguenza di eventuali cause, azioni; 2) l'impressione fatta su qualcuno; 3) un mezzo, una tecnica per creare una certa impressione, l'illusione di qualcosa; 4) fenomeno fisico. L’efficienza in senso lato indica la misura del raggiungimento di un determinato obiettivo.

Esiste una differenza significativa tra i concetti di “effetto” ed “efficienza”. Qualsiasi interazione tra soggetto e oggetto di gestione può avere effetto, indipendentemente dalle caratteristiche dell'interazione stessa, inclusa l'ottimalità dell'attività di gestione stessa. L'efficienza non caratterizza alcuna interazione, ma solo quella controllata, non tutti i processi, ma solo quelli mirati. Questo aspetto del contenuto del concetto di efficienza gestionale è di fondamentale importanza, poiché solo esso consente di considerarlo come un rapporto tra l'effetto (risultato) e gli obiettivi prefissati. È questo tipo di efficacia che viene chiamata target (funzionale).

IN vista generale Una decisione gestionale (individuale o di gruppo) è un atto creativo di un soggetto gestionale che determina il programma delle attività del team per risolvere efficacemente il problema esistente, basato sulla conoscenza delle leggi oggettive del funzionamento del sistema gestito e sull'analisi delle informazioni su il suo stato. Le decisioni manageriali (organizzative) differiscono da tutte le altre decisioni nei loro obiettivi; conseguenze; divisione del lavoro; professionalità.

Decisione gestionale- è la scelta di un'alternativa effettuata dal decisore (DM) nell'ambito della sua poteri ufficiali e competenze finalizzate al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.

Le operazioni di gestione svolte dal soggetto di gestione sono finalizzate a prendere decisioni. Una volta presa la decisione, tutte le fasi successive del ciclo di gestione sono soggette all’implementazione di una soluzione che possa eliminare il problema.

Un problema è una situazione problematica specificatamente formulata. Soluzione: determinare un'opzione da superare situazione problematica. Una situazione problematica è una situazione in cui l’idea del soggetto gestionale sullo stato desiderato del sistema che gestisce non corrisponde a quanto previsto e osservato, ed è necessaria una decisione per eliminare questa discrepanza. Si presume che soluzione corretta consente di rimuovere il problema, ovvero di trasferire il sistema in un nuovo stato in cui non esiste alcuna situazione problematica e che corrisponde agli indicatori target.

Economico L'essenza di una decisione di gestione si manifesta nel fatto che lo sviluppo e l'attuazione di una qualsiasi di esse richiede costi finanziari, materiali e di altro tipo. Pertanto, ogni decisione ha un costo reale. L'attuazione di una decisione gestionale efficace dovrebbe portare entrate dirette o indirette all'organizzazione.

Organizzativo il contenuto della decisione consente di creare nell'organizzazione un sistema chiaramente definito e fisso di diritti, doveri, poteri e responsabilità dei dipendenti e dei singoli servizi per l'attuazione delle singole operazioni, lavori, fasi di sviluppo e attuazione delle decisioni.

Legale l'essenza delle decisioni risiede nel rigoroso rispetto degli atti legislativi, della carta e di altri documenti dell'organizzazione stessa.

Tecnologico l'essenza delle soluzioni si manifesta nella capacità di fornire al personale gli strumenti tecnici, informativi e le risorse necessari per lo sviluppo e l'implementazione delle soluzioni.

Sociale L'essenza delle decisioni di gestione risiede nel meccanismo di gestione del personale, che include leve di influenza su una persona per coordinare le sue attività nel team. Il contenuto sociale di una decisione varia in modo significativo a seconda della forma (metodo) del processo decisionale.

Esistono forme di processo decisionale individuali, di gruppo, organizzative e interorganizzative.

Nel processo di gestione delle organizzazioni, vengono prese un numero enorme di decisioni molto diverse caratteristiche diverse. Tuttavia, ce ne sono alcuni segnali generali, consentendo questo set In un certo modo classificare.

Esistono tre approcci al processo decisionale:

– intuitivo;

– basato sul giudizio;

– razionale.

Soluzione intuitiva -è una scelta fatta solo sulla base della sensazione che sia giusta. Il decisore non valuta consapevolmente i pro e i contro di ciascuna alternativa e non ha nemmeno bisogno di comprendere la situazione. Da un punto di vista statistico, le probabilità di giusta scelta quando si utilizza un approccio puramente intuitivo sono bassi.

Decisioni basate sul giudizio a volte sembrano intuitivi perché la loro logica non è ovvia. Tale decisione è una scelta basata sulla conoscenza o sull'esperienza accumulata. Il manager utilizza la conoscenza di ciò che è accaduto in situazioni simili per prevedere l’esito di scelte alternative nella situazione attuale. Usando il buon senso, sceglie un'alternativa che in passato ha portato successo.

Una decisione basata sul giudizio ha il vantaggio significativo di essere rapida ed economica da prendere. I suoi svantaggi includono il fatto che questo approccio non consente di prendere una decisione in una situazione veramente nuova, poiché il manager non ha esperienza sulla base della quale giustificare una scelta logica. Poiché il giudizio è sempre basato sull’esperienza, un’eccessiva enfasi sull’esperienza distorce le decisioni in direzioni familiari ai manager dalle loro azioni precedenti. A causa di questo pregiudizio, un manager potrebbe perdere una nuova alternativa che dovrebbe essere più efficace delle scelte familiari.

In molti casi, un manager è in grado di aumentare significativamente la probabilità di fare la scelta giusta affrontando la decisione in modo razionale. La differenza principale tra decisione razionale e una decisione basata sul giudizio è che il primo è indipendente dall'esperienza passata. Una decisione razionale è giustificata attraverso un processo analitico oggettivo.

Qualità delle decisioni gestionali- questo è il grado di conformità delle decisioni di gestione con i requisiti interni dell'organizzazione. La proprietà chiave di una soluzione di alta qualità dovrebbe essere considerata la presenza obbligatoria di alternative che garantiscano l'opportunità e la consapevolezza della loro libera scelta.

L'organizzazione dello sviluppo delle decisioni di gestione è fattore importante garantirne la qualità determina in gran parte il tempo e il denaro spesi per sviluppare una soluzione.

La qualità e l’efficacia delle decisioni gestionali possono essere influenzate dai seguenti fattori:

– la struttura del problema sul quale si vuole sviluppare e prendere una decisione;

– tempo a disposizione del decisore;

– fonti di informazione a disposizione del decisore;

– grado di incertezza e formalizzazione delle informazioni;

– risorse, tecnologie, mezzi tecnici che possono essere utilizzati nello sviluppo e nell’implementazione della soluzione;

– le conseguenze che la decisione può comportare;

– il numero e la tipologia degli oggetti che rientrano nell'ambito del processo decisionale;

– cultura organizzativa dell'organizzazione e procedura adottata per concordare una decisione nel processo di preparazione;

– qualifiche e addestramento speciale sviluppatori di soluzioni gestionali e altro ancora.

Le condizioni necessarie per preparare una decisione di alta qualità includono necessariamente quanto segue: il processo di preparazione di una decisione deve essere sistematico; anche un oggetto e i processi in esso contenuti sono un sistema.

La qualità di una decisione gestionale deve essere valutata nella fase della sua adozione. Qualsiasi soluzione di qualità deve soddisfare le seguenti caratteristiche.

1. Validità scientifica, che è garantita tenendo conto dei requisiti di leggi e modelli economici oggettivi; conoscenza e utilizzo dei trend di sviluppo dell'oggetto gestionale; disponibilità di informazioni complete e affidabili; disponibilità di conoscenze, istruzione e qualifiche del decisore.

2. Tempestività.

3. Coerenza.

4. Adattabilità.

5. Realtà.

Inoltre, una soluzione di alta qualità deve soddisfare i suoi sviluppatori e consentire un’implementazione efficace.

Efficienza delle decisioni gestionali- Questo:

1) una serie di indicatori che indicano il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione e il raggiungimento di determinati risultati nelle sue attività;

2) il risultato principale delle attività dei manager per trasformare il sistema di gestione e i processi che si verificano nell'organizzazione.

I principali requisiti per valutare soluzioni efficaci sono i seguenti:

– la decisione deve essere motivata;

– la soluzione deve essere reale, cioè realizzabile;

– la decisione deve essere tempestiva, cioè presa nel momento in cui la sua attuazione è particolarmente opportuna;

– la decisione deve essere flessibile, data dalla possibilità di modificare l’algoritmo per la sua adozione quando interna e condizioni esterne;

– la soluzione deve portare il massimo beneficio.

Valutare l'efficacia delle attività di gestione è l'attuazione di uno dei funzioni essenziali qualsiasi controllo - controllo. Oltre a valutare la qualità della gestione stessa, il controllo è progettato per ridurre al minimo l'impatto sui risultati delle attività di gestione dell'incertezza, che si riferisce alle realtà inamovibili della vita e che non può essere completamente prevista con alcun mezzo, anche il più sofisticato.

Va notato che in termini teorici e metodologici le questioni relative alla valutazione dell'efficacia delle decisioni gestionali non sono state ancora sufficientemente sviluppate. Pertanto, l'efficienza viene spesso valutata a livello qualitativo ed espressa dalla dinamica degli indicatori quantitativi. L’efficacia delle decisioni gestionali è determinata da tre gruppi principali di indicatori di prestazione organizzativa:

1) Indicatori di efficienza economica:

- profitto;

- ricavi delle vendite;

– redditività;

- costo;

– redditività;

– liquidità;

– costi di gestione.

2) Indicatori di qualità e produttività del lavoro:

– qualità dei prodotti o dei servizi;

– produttività del lavoro;

– il rapporto tra i tassi di crescita della produttività del lavoro e dei salari;

– cassa salari;

- stipendio medio;

– perdita di orario di lavoro per dipendente;

– qualità del lavoro del personale (punti o percentuali).

3) Indicatori di efficienza sociale:

– turnover del personale (rapporto tra il numero di lavoratori licenziati e il numero totale del personale);

– livello di disciplina del lavoro (il rapporto tra il numero di casi di violazione della disciplina del lavoro e delle prestazioni rispetto al numero totale del personale);

– rapporto tra dirigenti, operai e impiegati;

– uniformità del carico del personale;

– coefficiente di partecipazione al lavoro (KTU) o di contribuzione (KTV);

– clima socio-psicologico nella squadra.

In economia, produzione materiale e altre aree della pratica sociale, dove gli indicatori utilizzati hanno dimensioni numeriche di misurazione, l’efficienza è espressa quantitativamente come il rapporto tra l’effetto ottenuto e i costi per ottenerlo. In questo caso, la misurazione degli indicatori può essere effettuata in termini monetari o fisici.

La valutazione quantitativa dell'efficacia delle decisioni gestionali è in gran parte difficile a causa delle caratteristiche specifiche del lavoro manageriale. Sono i seguenti:

– lavoro manageriale, compreso lo sviluppo e il processo decisionale, principalmente creativo, difficile da standardizzare e prendere in considerazione a causa delle diverse capacità psicofisiologiche delle persone;

– i risultati effettivi, nonché i costi di implementazione di una soluzione specifica, non possono sempre essere presi in considerazione quantitativamente a causa della mancanza di documentazione adeguata;

– l’attuazione delle decisioni è associata a determinati risultati socio-psicologici, la cui espressione quantitativa è ancora più difficile di quella economica;

– i risultati dell’attuazione delle decisioni si manifestano indirettamente attraverso le attività del team dell’organizzazione nel suo insieme, in cui è possibile identificare la quota del costo del lavoro manageriale;

– a causa delle difficoltà esistenti, spesso non esiste un controllo continuo sull’attuazione delle decisioni, di conseguenza le attività vengono valutate periodo passato, si stabilisce un orientamento verso il futuro, tenendo conto dei fattori che hanno influenzato il passato, anche se potrebbero non manifestarsi in futuro;

– il fattore tempo rende inoltre difficile valutare l’efficacia delle soluzioni, poiché la loro attuazione può essere sia operativa che dispiegata nel tempo. Il dinamismo della vita economica può introdurre sfumature che insieme distorcono l’efficacia attesa delle decisioni.

La cosa principale quando si valuta l'efficienza è l'effetto finale, cioè il risultato attraverso il quale è possibile determinare il grado di raggiungimento dell'obiettivo finale del sistema (organizzazione, azienda) nel suo complesso. Tuttavia, le valutazioni private delle prestazioni sono spesso utili. Si tratta di valutazioni delle attività dei singoli componenti del sistema o di valutazioni intermedie che consentono di monitorare le dinamiche di attuazione dell'obiettivo generale del sistema. Con questo approccio (di scomposizione), l’efficienza può essere determinata ed espressa in modo più accurato.

In ogni caso, per determinare l'efficienza (generale o privata), è necessario conoscere tre parametri: l'obiettivo (del sistema o di una sua parte), i costi (generali o privati) e il risultato.

L'efficacia di una decisione può essere valutata da tre aspetti, corrispondenti alle fasi del processo decisionale: 1) sviluppo, 2) adozione e 3) attuazione.

Nonostante tutte le difficoltà nel valutare l'efficacia del lavoro manageriale, teorico, metodologico e tecniche metodologiche valutare l’efficacia delle singole attività piuttosto che la gestione nel suo complesso.

Una decisione gestionale attuata sotto forma di informazione non è direttamente espressa in forma materiale, pertanto vengono utilizzati diversi metodi indiretti per misurare (valutare) l'efficienza economica.

1. Il metodo indiretto prevede l'analisi del valore di mercato di una decisione di gestione e dei suoi costi analizzando le opzioni per una decisione di gestione per lo stesso tipo di oggetto, sviluppata e implementata approssimativamente nelle stesse condizioni.

2. Il metodo per determinare i risultati finali si basa sul calcolo dell'efficienza della produzione nel suo insieme e sull'assegnazione di una parte fissa.

3. Il metodo per determinare l'efficienza economica sulla base dei risultati diretti dell'attività si basa sulla valutazione dell'effetto diretto di una decisione gestionale nel raggiungimento degli obiettivi, nell'attuazione delle funzioni e dei metodi.

Condizioni necessarie per l’efficacia delle attività di gestione sono:

– coordinamento degli obiettivi (generali e specifici, legati a in diverse direzioni, fasi e tipologie di attività);

– giustificazione approfondita delle priorità target (cosa deve essere raggiunto e cosa può essere trascurato);

– interconnessione delle scadenze per il raggiungimento dei risultati individuali (fattore tempo nelle strutture gestione sociale spesso si rivela decisivo, e talvolta funge da gol).

I metodi utilizzati per prendere decisioni efficaci sono equilibrio, normativo e morfologico.

Il metodo normativo prevede l'uso di norme e standard nel prendere decisioni gestionali. Sulla base di indicatori di riferimento appositamente sviluppati, viene determinato il livello di massima sufficienza nella fornitura di risorse delle varie sezioni del programma in corso di attuazione, commisurato alle esigenze professionali dei membri del gruppo di lavoro, nonché alle capacità a disposizione del soggetto in raggiungimento dei suoi scopi e obiettivi.

Tenendo conto degli standard, vengono formati i budget di tutti i livelli, vengono determinati gli importi delle sovvenzioni e dei trasferimenti e vengono calcolati gli importi dei finanziamenti sottoposti all'esame delle commissioni di concorrenza di progetti e programmi.

Dal punto di vista del metodo di espressione si possono distinguere norme quantitative e qualitative. Le norme quantitative (standard) assumono solitamente la forma di restrizioni sui valori minimo, medio e massimo. Le norme qualitative sono espresse sotto forma di regolamenti e atti legislativi che definiscono modelli di comportamento autorizzati all'interno di una determinata situazione.

L'uso del metodo normativo consente di restringere la gamma di tutte le possibili alternative, restringendo la loro lista al rispetto degli standard accettati.

L'utilizzo del metodo del saldo consente di determinare il rapporto ottimale tra le voci di entrata e di spesa del budget del programma. Stabilire equilibri nel consumo delle risorse materiali consente di mantenere le proporzioni nella distribuzione dei finanziamenti tra le diverse sezioni del programma.

Quando si utilizza il metodo del bilancio, viene presa in considerazione l'uguaglianza dei risultati ottenuti a seguito di vari confronti.

In questo modo è possibile formulare una struttura di budget ottimale basata sulla valutazione della struttura degli investimenti del software, del grado di rischio dell'investimento e della proporzionalità delle iniezioni di budget durante un dato periodo.

Come metodo di progettazione, analisi morfologica focalizzato sull'identificazione di soluzioni ottimali basate su molte combinazioni di proprietà dell'oggetto di design. L'utilizzo della previsione morfologica è possibile in un ampio campo, dall'analisi di ristretti problemi tecnici al territorio ricerca sociale, dove il problema della scelta è più acuto. Ciò rende l'uso del metodo morfologico molto rilevante per l'analisi dei problemi moderni.

Il metodo si basa sulla premessa che qualsiasi problema tecnico può essere scomposto sotto forma di una cosiddetta scatola morfologica, composta da una catena di elementi logicamente connessi.

Grazie all'utilizzo del metodo morfologico è garantita la preparazione di una soluzione ottimale ad una situazione problematica. Una delle seguenti circostanze consente di garantire una scelta efficace:

– selezione di un criterio che escluda tutte le opzioni risolutive tranne una;

– applicazione coerente diversi criteri che gradualmente escludono altre opzioni;

– scomposizione di un problema in sottoproblemi e applicazione sequenziale di diversi criteri per selezionare una soluzione per ciascuno dei sottoproblemi, che insieme costituiscono la soluzione desiderata.

ISTITUZIONE EDUCATIVA PRIVATA NON GOVERNATIVA

FORMAZIONE PROFESSIONALE SUPERIORE

ISTITUTO DI TRASFORMAZIONI ECONOMICHE DI ROSTOV

Ponko Nikolaj Vladimirovich

gruppo n. 16

"Efficienza delle decisioni gestionali"

TEST

per disciplina: Sviluppo di una soluzione gestionale

specialità 080504 – “Gestione statale e comunale”

Controllato/i_______________

__________________________

introduzione

Il processo di sviluppo delle decisioni gestionali è uno dei processi gestionali più importanti. Il successo di tutto ciò che viene intrapreso dal manager dipende in gran parte dalla garanzia della sua efficacia.

Quando si prendono molte decisioni gestionali, è possibile che si verifichi l'imprevedibilità, la natura probabilistica del risultato, che è influenzata da molti vari fattori: sia interni che esterni. Minore è il livello di professionalità del manager, maggiore è l'imprevedibilità dei risultati (conoscenza insufficiente nel campo della gestione organizzativa, gestione del personale, competenze insufficienti nell'utilizzo di metodi di influenza socio-psicologica, tecnologie per lo sviluppo e l'assunzione di decisioni gestionali).

Solo un manager che conosce le tecnologie per sviluppare, prendere e implementare decisioni gestionali è in grado di gestire efficacemente un'organizzazione in un ambiente economico complesso e in continua evoluzione.

1. Decisione gestionale, essenza e obiettivi

Nella gestione, una decisione collega tutti gli aspetti dell'attività di un manager: dalla formulazione di un obiettivo, alla descrizione di una situazione, alla caratterizzazione di un problema, allo sviluppo di modi per superare un problema e raggiungere un obiettivo. Una decisione gestionale, compresa la valutazione della situazione, l'identificazione delle alternative, la selezione della migliore, la formulazione del compito e il lavoro organizzativo e pratico per la sua attuazione, determina in ultima analisi l'efficacia dell'intero sistema e dei processi di gestione.

Una decisione gestionale è il risultato di analisi, previsione, ottimizzazione, giustificazione economica e selezione di un’alternativa tra una varietà di opzioni per raggiungere scopo specifico sistemi di gestione.

L'impulso di una decisione gestionale è la necessità di eliminare, ridurre la rilevanza o risolvere un problema, cioè avvicinare i parametri effettivi dell'oggetto (fenomeno) a quelli desiderati e previsti in futuro.

Per risolvere il problema è necessario rispondere alle seguenti domande:

Cosa fare (quali nuovi bisogni dei consumatori devono essere soddisfatti o a quale livello di qualità i vecchi bisogni devono essere soddisfatti);

Come farlo (utilizzando quale tecnologia);

Quali sono i costi di produzione da affrontare;

In quale quantità?

In quale arco di tempo;

Quale posto, sala di produzione, personale);

A chi fornire e a quale prezzo;

Cosa porterà questo agli investitori e alla società nel suo insieme?

I problemi complessi dovrebbero essere formalizzati, cioè la differenza tra lo stato reale e quello desiderato di un oggetto dovrebbe essere quantificata in base ai suoi parametri, così come il problema dovrebbe essere strutturato costruendo un albero di obiettivi per risolverlo.

Poiché le risorse per risolvere il problema sono limitate, è necessario classificare (determinare l'importanza, il peso, il grado) il problema in base alla sua rilevanza, scala e grado di rischio.

Fase del ciclo di vita del prodotto (marketing, ricerca e sviluppo, sviluppo industriale, ecc.);

Sottosistema del sistema di gestione (target, funzionale, ecc.);

Ambito di azione (soluzioni tecniche, economiche e di altro tipo);

Scopo (soluzioni commerciali e non commerciali);

Grado dirigenziale (alto, medio, basso);

Scala (soluzioni complesse e private);

Organizzazione dello sviluppo (decisioni collettive e personali);

Durata dell'azione (decisioni strategiche, tattiche, operative);

Oggetto di influenza (esterno e interno);

Metodi di formalizzazione (testuale, grafica, matematica);

Forme di riflessione (piano, programma, ordine, istruzione, istruzione, richiesta);

Complessità (standard e non standard);

Modalità di trasmissione (verbale, scritta, elettronica).

I principali fattori che influenzano la qualità di una decisione di gestione sono: l'applicazione di approcci e principi scientifici al sistema di gestione, metodi di modellazione, automazione della gestione, motivazione per una decisione di qualità, ecc.

2. Classificazione delle decisioni gestionali.

Tipicamente, nel prendere qualsiasi decisione, tre elementi sono presenti a vari livelli: intuizione, giudizio e razionalità.

Quando prendono una decisione puramente intuitiva, le persone fanno affidamento sulla propria sensazione che la loro scelta sia corretta. C'è qui un "sesto senso", una sorta di intuizione visitata, di regola, dai rappresentanti scaglione più alto autorità. I quadri intermedi si affidano maggiormente alle informazioni e all'assistenza del computer. Nonostante l'intuizione diventi più acuta insieme all'acquisizione di esperienza, il cui mantenimento è proprio una posizione elevata, un manager che si concentra solo su di essa diventa ostaggio del caso e, da un punto di vista statistico, delle sue possibilità di fare la cosa giusta la scelta non è molto alta.

Le decisioni basate sul giudizio sono per molti versi simili a quelle intuitive, probabilmente perché a prima vista la loro logica è poco visibile. Tuttavia, si basano comunque sulla conoscenza e sull'esperienza significativa, a differenza del caso precedente, del passato. Usarli e affidarsi al buon senso, adattato ad oggi, è l'opzione che ha portato più grande successo in una situazione simile in passato. Tuttavia, il buon senso è raro tra le persone, quindi questo metodo anche il processo decisionale non è molto affidabile, sebbene accattivanti per la sua velocità ed economicità.

Un altro punto debole è che la sentenza non può essere collegata a una situazione che non si è verificata in precedenza, e quindi semplicemente non esiste esperienza per risolverla. Inoltre, con questo approccio, il manager si sforza di agire principalmente in quelle direzioni che gli sono familiari, per cui rischia di perdere buoni risultati in un'altra area, rifiutando consciamente o inconsciamente di invaderla.

Poiché le decisioni vengono prese dalle persone, il loro carattere porta in gran parte l'impronta della personalità del manager coinvolto nella loro nascita. A questo proposito, è consuetudine distinguere tra decisioni equilibrate, impulsive, inerti, rischiose e caute.

Le decisioni equilibrate vengono prese da manager attenti e critici nei confronti delle proprie azioni, che avanzano ipotesi e le verificano. Di solito hanno un'idea iniziale formulata prima di prendere una decisione.

Decisioni impulsive, i cui autori generano facilmente un'ampia varietà di idee in quantità illimitate, ma non sono in grado di testarle, chiarirle o valutarle adeguatamente. Pertanto, le decisioni risultano insufficientemente comprovate e affidabili: vengono prese “subito”, “a scatti”.

Le soluzioni inerti diventano il risultato di un'attenta ricerca. In essi, al contrario, le azioni di controllo e di chiarimento prevalgono sulla generazione delle idee, per cui è difficile rilevare l'originalità, la genialità e l'innovazione in tali decisioni.

Le decisioni rischiose differiscono da quelle impulsive in quanto i loro autori non hanno bisogno di motivare attentamente le loro ipotesi e, se hanno fiducia in se stessi, potrebbero non aver paura di alcun pericolo.

Le decisioni caute sono caratterizzate da una valutazione approfondita di tutte le opzioni da parte del manager e da un approccio ipercritico al business. Si distinguono ancora meno per novità e originalità rispetto a quelli inerti.

Per la gestione strategica e tattica di qualsiasi sottosistema del sistema di gestione, vengono prese decisioni razionali basate su metodi di analisi economica, giustificazione e ottimizzazione.

3. Fasi della decisione gestionale

La tecnologia di gestione considera una decisione gestionale come un processo costituito da tre fasi: preparazione di una decisione, processo decisionale, attuazione di una decisione.

Nella fase di preparazione di una decisione di gestione, viene effettuata un'analisi economica della situazione sulla micro e macrostruttura, compresa la ricerca, la raccolta e l'elaborazione delle informazioni, e vengono identificati e formulati i problemi che richiedono soluzioni.

Nella fase decisionale, lo sviluppo e la valutazione di soluzioni alternative e linee d'azione vengono effettuati sulla base di calcoli multivariati, selezione di criteri per la scelta della soluzione ottimale; scegliere e prendere la decisione migliore.

Nella fase di attuazione della decisione vengono adottate misure per concretizzare la decisione e portarla a conoscenza degli esecutori; si monitora lo stato di avanzamento della sua attuazione, si apportano gli adeguamenti necessari e si valuta il risultato ottenuto dall'attuazione della decisione. Ogni decisione di gestione ha il suo risultato specifico, pertanto l'obiettivo dell'attività di gestione è trovare forme, metodi, mezzi e strumenti che possano aiutare a raggiungere il risultato ottimale in condizioni e circostanze specifiche.

Le decisioni gestionali possono essere giustificate, prese sulla base di analisi economiche e calcoli multivariati, e intuitive, che, sebbene facciano risparmiare tempo, contengono la possibilità di errori e incertezze.

Le decisioni prese devono basarsi su informazioni affidabili, attuali e prevedibili, sull'analisi di tutti i fattori che influenzano le decisioni, tenendo conto dell'anticipazione delle sue possibili conseguenze.

I manager sono obbligati a studiare costantemente e in modo completo le informazioni in arrivo al fine di preparare e prendere decisioni gestionali basate su di esse, che devono essere coordinate a tutti i livelli della piramide gestionale gerarchica intraaziendale.

La quantità di informazioni che devono essere elaborate per sviluppare decisioni gestionali efficaci è così grande da superare da tempo le capacità umane. Sono state le difficoltà di gestire la moderna produzione su larga scala che hanno portato all'uso diffuso della tecnologia informatica elettronica, allo sviluppo sistemi automatizzati gestione, che richiedeva la creazione di un nuovo apparato matematico e di metodi economici e matematici.

Le modalità decisionali finalizzate al raggiungimento degli obiettivi prefissati possono essere diverse:

un metodo basato sull'intuizione del manager, che è determinato dalla sua esperienza precedentemente accumulata e dalla quantità di conoscenze in uno specifico campo di attività, che aiuta a scegliere e prendere la decisione giusta;

un metodo basato sul concetto di “buon senso”, quando il manager, quando prende decisioni, le giustifica con prove coerenti, il cui contenuto si basa sulla sua esperienza pratica accumulata;

un metodo basato su un approccio scientifico-critico, che prevede la selezione di soluzioni ottimali in base all'elaborazione grandi quantità informazioni che aiutano a giustificare le decisioni prese. Questo metodo richiede l'uso di mezzi tecnici moderni e, soprattutto, della tecnologia informatica elettronica. Il problema della scelta di una soluzione da parte di un manager è uno dei più importanti nella moderna scienza gestionale. Presuppone la necessità di una valutazione globale da parte del leader stesso della situazione specifica e della sua indipendenza nel prendere una delle tante possibili decisioni.

Poiché il manager ha la possibilità di scegliere le decisioni, è responsabile della loro attuazione. Le decisioni assunte vengono trasmesse agli organi esecutivi e sono soggette al controllo sulla loro attuazione. Pertanto, la gestione deve essere intenzionale, lo scopo della gestione deve essere conosciuto. In un sistema di gestione deve essere rispettato il principio di selezione della decisione da prendere da uno specifico insieme di decisioni. Maggiore è la scelta, maggiore è la gestione più efficiente. Quando si sceglie una decisione gestionale, le vengono imposti i seguenti requisiti: validità della decisione; scelta ottimale; legalità della decisione; brevità e chiarezza; specificità nel tempo; targeting per artisti; efficienza di esecuzione.

4. Condizioni di efficacia delle decisioni gestionali.

Il problema della scelta di un'alternativa da parte di un manager è uno dei più importanti nella moderna scienza gestionale, ma non è meno importante prendere una decisione efficace. Affinché una decisione gestionale sia efficace, è necessario prendere in considerazione una serie di fattori.

Gerarchia nel processo decisionale: delega dell'autorità decisionale più vicina al livello in cui sono presenti più informazioni necessarie e che è direttamente coinvolto nell'attuazione della decisione presa. In questo caso, gli esecutori della decisione sono dipendenti di livelli adiacenti. Non sono consentiti contatti con subordinati situati più di un livello gerarchico inferiore (superiore).

L’uso di task force interfunzionali, in cui i membri vengono selezionati da vari dipartimenti e livelli dell’organizzazione.

L'uso di connessioni orizzontali immediate (dirette) quando si prendono decisioni. In questo caso (soprattutto nella fase iniziale del processo decisionale), la raccolta e il trattamento delle informazioni vengono effettuati senza ricorrere al vertice aziendale. Questo approccio facilita il processo decisionale in un arco di tempo più breve e aumenta la responsabilità per l’attuazione delle decisioni prese.

Centralizzazione della leadership nel prendere decisioni. Il processo decisionale dovrebbe essere nelle mani di un leader (generale). In questo caso, si forma una gerarchia nel processo decisionale, ad es. ogni manager inferiore risolve i suoi problemi (prende decisioni) con il suo management immediato e non con il management superiore, scavalcando il suo diretto superiore.

Come già osservato, la scelta della soluzione migliore viene effettuata valutando sequenzialmente ciascuna delle alternative proposte. Viene determinato in che misura ciascuna opzione di soluzione garantisce il raggiungimento dell’obiettivo finale dell’organizzazione e ciò ne determina l’efficacia. Quelli. una soluzione è considerata efficace se soddisfa i requisiti derivanti dalla situazione da risolvere e gli obiettivi dell'organizzazione.

In primo luogo, la soluzione deve essere efficace, vale a dire dovrebbe garantire nel modo più completo il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

In secondo luogo, la soluzione deve essere economica, vale a dire garantire il raggiungimento dell’obiettivo prefissato al minor costo.

In terzo luogo, la tempestività della decisione. Non si tratta solo della tempestività del processo decisionale, ma anche della tempestività nel raggiungimento degli obiettivi. Dopotutto, quando un problema viene risolto, gli eventi si sviluppano. Può succedere che una grande idea (alternativa) diventi obsoleta e perda il suo significato in futuro. Era brava in passato.

In quarto luogo, la validità della decisione. Gli artisti devono essere convinti che la decisione è giustificata. A questo proposito, non bisogna confondere la validità fattuale e la sua percezione da parte degli artisti, la loro comprensione degli argomenti che spingono il manager a prendere proprio tale decisione.

In quinto luogo, la soluzione deve essere realisticamente fattibile, vale a dire Non puoi prendere decisioni irrealistiche e astratte. Tali soluzioni causano frustrazione e divisione tra gli artisti e sono fondamentalmente inefficaci. La decisione presa deve essere efficace e corrispondere alle forze e ai mezzi del team che la attua.

CONCLUSIONE

Una decisione è una scelta di un’alternativa. La necessità del processo decisionale è spiegata dalla natura consapevole e intenzionale dell'attività umana, emerge in tutte le fasi del processo di gestione e fa parte di qualsiasi funzione di gestione.

Il processo decisionale (manageriale) nelle organizzazioni presenta una serie di differenze rispetto alla scelta di un individuo, poiché non è un processo individuale, ma di gruppo.

L'efficacia e la qualità di una decisione gestionale è determinata, innanzitutto, dalla validità della metodologia di problem solving, ovvero. Approcci, principi, metodi. Senza una buona teoria, la pratica è cieca. Tuttavia, attualmente alla gestione vengono applicati solo alcuni approcci e principi scientifici. Ciò può essere spiegato dalla "ristrettezza" del concetto di "gestione", dall'assenza in esso dell'obiettivo del sottosistema di gestione (team, individui) - garantire la competitività dell'oggetto in un mercato specifico. Se siamo guidati dal concetto “ampio” di “gestione”, allora si aggiungono automaticamente gli approcci complessi, funzionali, dinamici e di integrazione attualmente utilizzati nella gestione della qualità e dell’efficienza dei prodotti.

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Una delle caratteristiche più importanti di una decisione gestionale è la sua efficacia.

Sotto efficacia delle decisioni gestionali comprendere la relazione tra il grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati e la totalità del tempo, delle risorse umane, monetarie e di altro tipo spese per prendere e attuare decisioni di gestione.

L'efficacia di una decisione gestionale aumenta se aumenta il grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati e diminuiscono i costi delle risorse.

Una decisione gestionale efficace deve soddisfare i requisiti derivanti dalla situazione da risolvere e dagli obiettivi dell'impresa. Per essere efficace, ad es. raggiungere gli obiettivi prefissati, la decisione gestionale deve soddisfare quanto segue Requisiti generali:

· Sii reale;

· essere resistente a possibili errori nei dati di origine;

· Sii flessibile;

· essere esenti da conflitti all'interno dell'impresa;

· accettato e implementato in tempo reale.

Oltre a questi requisiti, esistono una serie di altri parametri, il cui adempimento è obbligatorio per caratterizzare come efficace una particolare decisione gestionale.

Tra questi parametri vale la pena evidenziare tempestività soluzioni. Non stiamo parlando solo della tempestività nel prendere decisioni di gestione, ma anche del raggiungimento dell'obiettivo. Va tenuto presente che mentre un problema specifico viene risolto, gli eventi continuano a svilupparsi. A volte capita che un'idea (alternativa) molto corretta proposta possa rapidamente diventare obsoleta e perdere il suo significato in futuro.

Un altro parametro è validità decisione gestionale. Coloro che eseguono direttamente la decisione devono essere convinti che sia giustificata. A questo proposito, non bisogna confondere l'effettiva validità della decisione con la sua percezione da parte degli artisti, la loro comprensione degli argomenti che hanno spinto il manager a prendere proprio tale decisione.

La decisione gestionale presa deve essere realisticamente fattibile, cioè. Non puoi prendere una decisione irrealistica e astratta. Gli scopi e gli obiettivi fissati in questo decisione specifica, deve essere reale, correlato con le risorse disponibili e la loro tipologia per svolgere determinati compiti, nonché con i metodi, i metodi, le tecnologie che si suppone siano utilizzati.

Dovresti sapere che decisioni gestionali non realistiche causano frustrazione e irritazione per i diretti coinvolti. La stragrande maggioranza di tali soluzioni sono inefficaci.

La soluzione gestionale sviluppata deve corrispondere ai punti di forza e ai mezzi del team specifico a cui è destinata. L'efficacia delle decisioni gestionali sviluppate e poi implementate è direttamente correlata a una chiara diagnosi dei problemi che si presentano in una determinata impresa.

Esistono due modi per identificare i problemi. Secondo uno, un problema è una situazione in cui gli obiettivi prefissati non vengono raggiunti. In questo caso il manager si accorge del problema perché qualcosa che sarebbe dovuto accadere non avviene. Quindi, quando si prendono le decisioni appropriate, le deviazioni dalla norma vengono attenuate. Con questa formulazione della domanda, molto spesso i manager considerano problemi solo le situazioni in cui qualcosa sarebbe dovuto accadere, ma non è accaduto.

Spesso è piuttosto difficile determinare completamente il problema, poiché tutte le parti dell'impresa sono interconnesse.

In una grande azienda possono esistere dozzine o addirittura centinaia di interdipendenze di questo tipo. In questi casi, può essere piuttosto difficile determinare correttamente e tempestivamente il vero problema.

La prima fase nella diagnosi di un problema complesso è la consapevolezza e l'identificazione dei sintomi delle difficoltà o delle opportunità disponibili.

Identificare i sintomi aiuta a definire il problema in termini generali. Ciò aiuta anche a ridurre il numero di fatti che devono essere considerati per migliorare realmente l’efficienza.

Tuttavia, il sintomo generale (come la bassa redditività) è dovuto a molti fattori. Pertanto, in genere è consigliabile evitare di intraprendere azioni immediate per eliminare un sintomo, come tendono a fare alcuni manager. In tali casi, il manager dovrebbe comprendere a fondo l'essenza del problema per scoprire le ragioni dell'attività inefficace dei singoli dipartimenti o dell'impresa nel suo complesso.

Per fare ciò, il manager deve raccogliere e analizzare attentamente le informazioni interne ed esterne richieste (relative all'impresa).

Tali informazioni possono essere raccolte sulla base di metodi formali, utilizzando, ad esempio, analisi di mercato esterne e analisi informatiche interne dei rendiconti finanziari, interviste con consulenti di gestione o sondaggi tra dipendenti che hanno familiarità con determinati aspetti dell'impresa. attività produttive. Inoltre, le informazioni possono essere raccolte anche in modo informale parlando della situazione attuale e facendo osservazioni personali.

Va tenuto presente che un aumento della quantità di informazioni non sempre migliora la qualità di una decisione gestionale e la sua efficacia. Molto spesso i manager soffrono addirittura di un eccesso di informazioni irrilevanti. Pertanto, durante le osservazioni e quando si inizia ad analizzare la situazione, è importante per un manager vedere le differenze tra informazioni rilevanti e non necessarie ed essere in grado di separare le une dalle altre.

Sotto pertinente per informazione si intendono i dati relativi solo ad uno specifico problema, persona, luogo o periodo di tempo.

Poiché le informazioni pertinenti sono la base soluzione efficace, quindi è necessario raggiungere la massima precisione e conformità al problema.

Per aumentare l'efficienza delle decisioni prese da un manager, è importante l'approccio al problema esistente in una determinata impresa. Quando un manager diagnostica un problema per prendere una decisione, deve essere consapevole di cosa si può fare esattamente al riguardo. Molti possibili soluzioni i problemi dell'impresa non saranno realistici, poiché né il manager né l'impresa dispongono di risorse sufficienti per attuare le decisioni prese. In alcuni casi, la causa del problema può essere costituita da fattori esterni all'impresa (leggi, regolamenti che il manager non può modificare, ecc.).

Un ostacolo significativo all'assunzione di decisioni gestionali efficaci sono varie restrizioni. Quando lavora su una decisione gestionale, il manager deve determinarne l'essenza in modo imparziale restrizioni esistenti e solo successivamente delineare le possibili alternative. Se ciò non viene fatto, si perderà almeno molto tempo. È ancora peggio se si sceglie la linea d'azione sbagliata. Tali decisioni aggraveranno, anziché risolvere, i problemi esistenti nell’impresa.

Esistono restrizioni generali per prendere decisioni di gestione efficaci:

· leggi, regolamenti, regolamenti esistenti;

· standard etici e regole;

· intensa concorrenza nel mercato dei beni e dei servizi;

· incapacità di acquistare risorse a prezzi ragionevoli;

· la necessità di tecnologie nuove e molto costose;

· numero insufficiente di dipendenti con le qualifiche richieste e l'esperienza pertinente.

Alcune restrizioni variano a seconda della situazione specifica e delle qualità personali dei manager. Una limitazione significativa su molte decisioni gestionali, anche se a volte facilmente rimovibile, è la restrizione dei poteri di tutti i membri del team determinata dal top management. In altre parole, un manager può prendere o attuare decisioni gestionali solo se alta direzione gli ha conferito tali diritti.

Per migliorare l’efficienza delle decisioni gestionali, è essenziale il rispetto della gerarchia ottimale nel processo decisionale. A questo proposito, è auspicabile delegare i poteri gestionali per prendere decisioni gestionali più vicine al livello in cui sono disponibili maggiori informazioni necessarie e che è direttamente coinvolto nell'attuazione della decisione.

In questo caso gli interpreti sono dipendenti dei livelli adiacenti. Non sono consentiti contatti con subordinati situati più di un livello gerarchico inferiore.

Quando si prendono decisioni di gestione, dovrebbero essere utilizzate connessioni orizzontali (dirette). In questo caso (soprattutto nella fase iniziale del processo decisionale), la raccolta e il trattamento delle informazioni vengono effettuati senza ricorrere al management superiore.

Questo approccio facilita il processo decisionale gestionale in un periodo di tempo più breve e aumenta la responsabilità per l'attuazione delle decisioni prese. Insieme a questi, è consigliabile centralizzare la gestione quando si prendono decisioni gestionali.

Il processo decisionale dovrebbe essere nelle mani di un leader (generale). In questo caso, si forma una gerarchia nel processo decisionale, ad es. Ogni leader inferiore risolve i suoi problemi (prende decisioni) con i suoi superiori immediati e non con un leader superiore, aggirando il suo superiore immediato.

Nel raggiungimento dell'efficacia delle decisioni gestionali, un ruolo speciale è svolto dai metodi di comunicazione delle decisioni prese agli esecutori.

Portare le decisioni agli esecutori di solito inizia con la divisione dell'alternativa in compiti di gruppo e individuali e con la selezione degli esecutori. Di conseguenza, ogni dipendente riceve un compito specifico, che dipende direttamente dalle sue responsabilità lavorative e da una serie di altri fattori oggettivi e soggettivi. Si ritiene che la capacità di delegare compiti agli artisti esecutori sia la condizione principale per l'efficacia della decisione presa.

Le principali ragioni della mancata attuazione delle decisioni gestionali:

1) formulazione non sufficientemente chiara della decisione da parte del manager;

2) comprensione errata dell'essenza della decisione da parte dell'esecutore testamentario;

3) assenza condizioni necessarie e mezzi per attuare le decisioni di gestione;

4) mancato accordo dell'esecutore con la decisione presa.

Va sempre ricordato che l'efficacia delle decisioni gestionali dipende non solo dalla loro ottimalità, ma anche dalla forma di comunicazione agli esecutori (formulazione delle decisioni e qualità personali di manager ed esecutori).

Organizzare l'esecuzione delle decisioni prese come attività specifica di un manager presuppone che egli tenga sotto controllo le decisioni, corregga tempestivamente le decisioni di gestione e raggiunga la loro elevata efficienza.