Gestione strategica del personale. Strategia delle risorse umane

Principi di gestione del personale:

1. Rispetto dei principi di gestione economica (riproduzione del sistema di supporto vitale, validità scientifica del sistema di gestione, conservazione delle proprie materie prime, ecc.);

2. Soddisfazione dei requisiti di qualificazione per un manager-supervisore (formazione generale, formazione economica e giuridica, capacità di comunicazione, esperienza, competenze, ecc.);

3. Una combinazione razionale di metodi di gestione (coercizione, induzione, persuasione; 4:4:2);

4. Costruzione di un sistema di gestione delle strutture socio-economiche e produttive (ambiente esterno ed interno);

5. Priorità delle questioni strategiche rispetto a quelle tattiche;

6. Applicazione di approcci scientifici alla gestione (normativa, sistemica, di marketing, ecc.);

7. Costruzione e studio di un ritratto psicologico di una persona;

8. Rispetto per la persona;

9. Stimolare il lavoro dei subordinati;

10. Unità di comando (un dirigente per ogni esecutore);

11.Spirito aziendale;

12. Organizzazione scientifica del lavoro sul posto di lavoro (essere attivi, lavorare secondo un programma, risparmiare tempo, avere un obiettivo chiaro, avere senso dell'umorismo, ecc.);

13. Determinare la priorità dell'esecuzione dei compiti di gestione in base alla loro importanza;

14. Studio della filosofia dell'assicurazione della qualità (14 principi di Deming);

15. Garantire un clima morale e psicologico normale nella squadra;

16. Coordinamento del lavoro su qualità, costi e scadenze;

17. Rispetto degli orari di lavoro e di riposo;

18. Gestione dei conflitti e dello stress.

Sulla base della valutazione delle proprietà di una persona, è possibile creare un ritratto psicologico della persona, che comprende i seguenti componenti:

1) temperamento (caratteristiche dinamiche della psiche umana: sanguigno – tipo forte sistema nervoso("Fidati ma controlla); collerico – un tipo di sistema nervoso squilibrato (“Non un minuto di pace”); flemmatico – con un sistema nervoso forte, equilibrato, ma inerte (“Non avere fretta”); malinconico – con un sistema nervoso debole e sbilanciato (“Non nuocere”));

2) carattere – un insieme di caratteristiche individuali stabili di una persona;

3) abilità – proprietà speciali di un sistema funzionale psicologico, espresso in un livello certo della sua produttività;

5) emotività;

6) intellettualità - un sistema di processi mentali che garantiscono l'implementazione della capacità di una persona di valutare una situazione, prendere una decisione e regolare il proprio comportamento in conformità con essa;

7) qualità volitive;

8) autostima;

9) capacità di comunicare;

10) livello di autocontrollo;

11) capacità di interazione di gruppo.

Modalità di gestione del personale:

1) Il metodo della coercizione è la sostanza del controllo. La bassa qualità della sostanza (legislazione e regolamenti) porta a una bassa qualità dei successivi componenti del sistema.

2) Metodo di incentivazione - finalizzato al risparmio di risorse, al miglioramento della qualità e della competitività di beni e servizi, delle infrastrutture e della qualità della vita della popolazione. La sostanza del metodo di incentivazione è l'ottimizzazione delle decisioni gestionali e la motivazione del personale ad attuarlo.

3) Metodo di persuasione - basato sullo studio del ritratto psicologico dell'individuo, sulla motivazione dei suoi bisogni, che costituiscono bisogni fisiologici, spirituali e sociali.

Il rapporto razionale di questi metodi è 4:4:2.

I requisiti per migliorare l’organizzazione del lavoro sono strettamente correlati ai principi del lavoro del manager. Se un leader, utilizzando metodi di coercizione, induzione e persuasione, non sa o non vuole attuare i principi di una leadership efficace, la squadra e il sistema nel suo insieme non saranno mai competitivi.

Una strategia di gestione del personale è una direzione d'azione prioritaria e qualitativamente definita sviluppata dalla direzione dell'organizzazione necessaria per raggiungere gli obiettivi a lungo termine di creare un team altamente professionale, responsabile e coeso e tenendo conto degli obiettivi strategici dell'organizzazione e delle sue risorse capacità.

La strategia ci consente di collegare numerosi aspetti della gestione del personale al fine di ottimizzare il loro impatto sui dipendenti, principalmente sulla loro motivazione al lavoro e sulle qualifiche.

Principale caratteristiche Le strategie delle risorse umane sono:

La sua natura a lungo termine, che si spiega con la sua attenzione allo sviluppo e al cambiamento degli atteggiamenti psicologici, della motivazione, della struttura del personale, dell'intero sistema di gestione del personale o dei suoi singoli elementi, e tali cambiamenti, di regola, richiedono molto tempo;

Collegamento con la strategia dell'organizzazione nel suo insieme, tenendo conto di numerosi elementi esterni e ambiente interno, poiché il loro cambiamento comporta un cambiamento o un adeguamento della strategia dell'organizzazione e richiede cambiamenti tempestivi nella struttura e nel numero del personale, nelle sue competenze e qualifiche, nello stile e nelle modalità di gestione.

La maggior parte dei dirigenti afferma che la strategia delle risorse umane lo è parte integrale strategia complessiva dell’organizzazione. Tuttavia, in pratica esistono diverse opzioni per la loro interazione.

1. Il più comune è idea di strategia gestione personale come derivato dipendente della strategia dell’organizzazione nel suo insieme. In una situazione del genere, le lavoratrici delle risorse umane devono adattarsi; azioni dei leader dell'organizzazione, subordinate agli interessi della strategia complessiva.

2. Strategia generale dell'organizzazione e la strategia delle risorse umane sono sviluppate e sviluppate nel loro insieme, il che significa il coinvolgimento di specialisti delle risorse umane nella risoluzione dei problemi strategici a livello aziendale. Ciò è facilitato dalla loro elevata competenza, e quindi dalla capacità di risolvere autonomamente i problemi relativi al personale, dal punto di vista dello sviluppo dell'intera organizzazione.

Rapporto tra strategia l'organizzazione e la scelta della strategia di gestione del personale possono essere mostrate di seguito esempio.

Strategia organizzativa, produrre prodotti in un determinato mercato del prodotto e cercare di aumentare la propria quota in questo mercato, significa ridurre i costi di produzione e, di conseguenza, ridurre il prezzo dei prodotti. Allo stesso tempo, nel campo della gestione del personale, esistono diverse opzioni per ottenere possibili risparmi. Uno di questi è un'analisi approfondita delle aree potenziali che salva la scelta, ad esempio, quanto segue: razionalizzazione del processo lavorativo, identificazione e riduzione di operazioni lavorative non necessarie, non necessarie e ripetitive. Questa sarà la strategia del personale. Inoltre, l’attuazione di questa strategia può essere effettuata anche secondo diverse opzioni.

Da un lato, l'analisi e l'identificazione di operazioni non necessarie possono essere effettuate da specialisti nel campo dell'organizzazione e dell'economia del lavoro, che lavorano presso l'impresa o attratti dall'esterno, e d'altra parte, cosa preferibile oggi - tale analisi può essere effettuata da stessi dipendenti interessati, riuniti in gruppi di progetto o circoli di qualità e che sono essenzialmente esperti delle questioni relative al proprio posto di lavoro. La soluzione a tali compiti strategici specifici dovrebbe riflettersi piano strategico.

La strategia di gestione delle risorse umane come strategia funzionale può essere sviluppata a due livelli:

Per l'organizzazione nel suo insieme, in conformità con la sua strategia generale - come strategia funzionale a livello aziendale, a livello di organizzazione;

Per alcune aree di attività (business) di un'azienda multiprofilo e diversificata - come funzionale; strategia per ciascuno aree aziendali, corrispondente agli obiettivi di questa] area (ad esempio, se una grande azienda elettrica! è impegnata nella produzione di motori aeronautici, elettronica militare, apparecchiature elettriche, plastica, dispositivi di illuminazione, viene sviluppata una strategia di gestione del personale per ciascuna area di produzione, poiché presentano differenze nella struttura del personale, nei requisiti di qualificazione e allenamento Vocale, metodi di insegnamento e altre questioni).

Nel contesto della gestione strategica Ci sono cambiamenti qualitativi nel campo del lavoro con il personale. Risiedono nel fatto che nell'ambito delle tradizionali aree di lavoro del personale, gli aspetti strategici stanno diventando sempre più importanti. Combinando con tecnologie strategiche, aree specifiche di lavoro con il personale come la pianificazione dei fabbisogni del personale, la selezione, la valutazione aziendale, la formazione e altre agiscono come componenti della strategia di gestione del personale, acquisiscono una nuova qualità e un unico orientamento all'obiettivo, consonanza con gli obiettivi e strategie obiettivi dell'organizzazione.

Le componenti della strategia di gestione del personale sono:

Condizioni e sicurezza del lavoro, sicurezza del personale;

Forme e modalità di regolazione dei rapporti di lavoro;

Metodi per la risoluzione dei conflitti industriali e sociali;

Stabilire norme e principi di relazioni etiche in una squadra, sviluppando codice di etica aziendale ;

Politica occupazionale nell'organizzazione, compresa l'analisi del mercato del lavoro, il sistema di assunzione e utilizzo del personale, la definizione degli orari di lavoro e di riposo;

Orientamento professionale e adattamento del personale;

Misure per incrementare le risorse umane e utilizzarle meglio;

Miglioramento dei metodi per prevedere e pianificare i fabbisogni di personale basati sullo studio di nuovi fabbisogni per dipendenti e posti di lavoro;

Sviluppo di nuovi requisiti di qualificazione professionale per il personale basati sull'analisi sistematica e sulla progettazione del lavoro svolto in varie posizioni e luoghi di lavoro;

Nuovi metodi e forme di selezione, valutazione aziendale e certificazione del personale;

Riso. 4.6. Schema della struttura organizzativa del sistema di gestione strategica del personale basato sul servizio di gestione del personale dell'organizzazione

Sviluppo di un concetto per lo sviluppo del personale, comprese nuove forme e metodi di formazione, pianificazione della carriera aziendale, avanzamento professionale, formazione di una riserva di personale al fine di svolgere queste attività in anticipo rispetto alla tempistica della loro necessità;

Migliorare il meccanismo per gestire la motivazione del lavoro del personale;

Sviluppo di nuovi sistemi e forme di remunerazione, incentivi materiali e immateriali per i lavoratori;

Misure per migliorare la risoluzione delle questioni giuridiche dei rapporti di lavoro e delle attività economiche;

Sviluppo di nuove misure e utilizzo di quelle esistenti sviluppo sociale organizzazioni;

Migliorare il supporto informativo nel lavoro del personale nel quadro della strategia scelta;

Misure per migliorare l’intero sistema di gestione del personale o i suoi singoli sottosistemi ed elementi (struttura organizzativa, funzioni, processo di gestione, ecc.), ecc.

In ogni caso specifico una strategia di gestione del personale potrebbe non coprire tutto, ma solo i suoi singoli componenti, e l'insieme di questi componenti sarà diverso a seconda degli obiettivi e della strategia dell'organizzazione, degli obiettivi e della strategia di gestione del personale.

Esempio. Un'impresa industriale ha sviluppato la seguente strategia del personale: assumere ingegneri qualificati per un lungo periodo di tempo e assegnarli al lavoro Ricerca e sviluppo. Per fare ciò, non è sufficiente adottare misure adeguate solo per attrarre personale e cercare sul mercato del lavoro esterno gli specialisti necessari di un determinato gruppo di qualificazione professionale. È importante assegnare a questi specialisti una serie di compiti che corrispondano al loro livello potenziale e richiedano un approccio indipendente per risolverli; offrire agli ingegneri l'opportunità di mantenere e migliorare il proprio livello di qualifica: partecipare a seminari, riunioni, avere a disposizione letteratura professionale e acquisire ulteriore esperienza attraverso la rotazione all'interno dell'impresa. Non meno importante è il sistema di incentivi, che dovrebbe essere così attraente che gli specialisti non se ne vadano alla prima occasione per un'altra azienda.

Da questo esempio è chiaro che è necessario combinare varie componenti per attuare una strategia di gestione del personale (si tratta della selezione e attrazione del personale, della distribuzione dei compiti e del lavoro, delle attività di sviluppo e promozione); creare un’unica combinazione di strumenti di gestione del personale che corrisponda ad una strategia specifica. Se uno di questi strumenti (ad esempio il sistema di reclutamento o di retribuzione) fallisce, l’attuazione della strategia nel suo insieme potrebbe essere a rischio.

Esempio. Se la strategia di gestione del personale dell’organizzazione è quella di aumentare il potenziale di qualificazione del team, ad es. il grado di padronanza delle professioni e il rispetto dei requisiti di posizioni e posti di lavoro, quindi la sua attuazione richiede l'interazione delle seguenti componenti della politica occupazionale nell'organizzazione: assunzione di lavoratori tenendo conto del loro potenziale di qualificazione; offrire forme di rapporti di lavoro finalizzate all'occupazione a lungo termine per l'utilizzo duraturo delle qualifiche acquisite esistenti e future; gestione amministrativa del personale: coinvolgimento dei dipendenti nell'individuazione e risoluzione delle problematiche emergenti; Condurre regolarmente conversazioni sullo sviluppo con i dipendenti al fine di raggiungere feedback; organizzazione del lavoro: cambiamento regolare dei compiti per acquisirne di più vasta gamma competenze; distribuzione tra i dipendenti di tipologie di attività che richiedono un costante miglioramento delle loro qualifiche; formazione e sviluppo del personale: coinvolgere sistematicamente i dipendenti in attività di formazione e sviluppo professionale nelle varie fasi della loro carriera; incentivi: premi per la formazione di successo e la formazione avanzata.

Un altro esempio. L'azienda ha adottato una strategia aziendale focalizzata su prezzi bassi e produzione ad alto volume per ridurre i costi di produzione. La strategia nel campo del lavoro e del personale è stata scelta per aumentare la produttività del lavoro del 10%. I componenti della strategia sono (reclutamento: il reclutamento è finalizzato a migliorare la qualità della sperimentazione dei candidati per individuare tra loro i più motivati e qualificati); Supporto informativo(il sistema di scambio di informazioni tra i dipendenti dell'impresa deve essere migliorato al fine di aumentare la produttività del loro lavoro); motivazione del personale(nel determinare la remunerazione e i bonus, tenere conto dell’intensità del lavoro e dei risultati finali delle attività di ciascun dipendente).

Già affermato che una strategia di gestione del personale può essere subordinata alla strategia dell'organizzazione nel suo insieme, oppure combinata con essa, rappresentando un tutt'uno. Ma in entrambi i casi, la strategia HR si concentra su un tipo specifico di strategia aziendale o aziendale (strategia aziendale). La relazione tra la strategia dell'organizzazione e la strategia di gestione del personale (con le sue componenti) è mostrata nella tabella. 4.4.

Tabella 4.4

Il rapporto tra strategia organizzativa e strategia di gestione del personale

Tipo di strategia organizzativa	Strategia delle risorse umane

Strategia imprenditoriale Accettare progetti con un alto grado di rischio finanziario e un numero minimo di azioni. Soddisfazione delle risorse di tutte le esigenze del cliente. L’accento è posto sulla rapida attuazione di misure immediate, anche senza un’adeguata elaborazione	Cercare e attrarre lavoratori innovativi, proattivi, cooperativi, orientati al lungo termine, disposti a correre rischi e non spaventati dalla responsabilità. È importante che i dipendenti chiave non cambino	Selezione e collocamento del personale: trovare persone che possano assumersi dei rischi e portare a termine le cose Retribuzione: competitiva, imparziale, il più possibile in linea con i gusti del dipendente Valutazione: basata sulle prestazioni, non troppo rigida Sviluppo personale: informale, orientato al mentore Pianificazione del trasferimento: al centro c’è l’interesse dei dipendenti. Selezione di un luogo di lavoro adatto agli interessi del dipendente
Strategia di crescita dinamica Meno rischi. Confrontare costantemente gli obiettivi attuali e costruire le basi per il futuro. Le politiche e le procedure dell'organizzazione sono registrate per iscritto, poiché qui sono necessarie sia per un controllo più rigoroso sia come base per l'ulteriore sviluppo dell'organizzazione	I dipendenti devono essere integrati a livello organizzativo, flessibili nei cambiamenti degli ambienti, orientati ai problemi e collaborativi con gli altri.	Selezione e collocamento: ricerca di persone flessibili, leali e in grado di assumersi rischi Retribuzione: equa e imparziale Valutazione: sulla base di criteri chiaramente definiti Sviluppo personale: enfasi sulla crescita qualitativa nel livello e nel campo di attività Pianificazione del trasferimento: tiene conto della realtà odierna opportunità e varie forme di promozione della carriera
Strategia di redditività L'obiettivo è mantenere i livelli di profitto esistenti. L'impegno finanziario richiesto è modesto ed è possibile anche la cessazione del rapporto di lavoro. Il sistema di gestione è ben sviluppato, esiste un ampio sistema di vari tipi di regole procedurali	Si concentra su criteri di quantità ed efficienza nell'area del personale; termini - risultati - con un livello di rischio relativamente basso e un livello minimo di impegno organizzativo dei dipendenti	Selezione e collocamento del personale: estremamente rigorosi Retribuzione: basata sul servizio, sull'anzianità e sulla percezione interna di equità Valutazione: ristretta, orientata ai risultati, attentamente ponderata Sviluppo personale: enfasi sulla competenza nel campo dei compiti assegnati, esperti in un campo ristretto "

Continuazione della tabella. 4.4.


Strategia di liquidazione Vendita di beni, eliminazione della possibilità di perdite, riduzione futura del personale - per quanto possibile. Si presta poca o nessuna attenzione agli sforzi per salvare l’azienda poiché si prevede che i profitti diminuiranno ulteriormente	Si concentra sulla necessità di dipendenti a breve termine con grande impegno per l'organizzazione	Reclutamento - improbabile a causa del ridimensionamento Retribuzione: basata sul merito, a crescita lenta, senza incentivi aggiuntivi Valutazione: rigorosa, formale, basata su criteri gestionali Sviluppo, formazione: limitata, basata sulle necessità Promozioni: coloro che hanno le competenze richieste hanno l'opportunità di promuovere
Strategia di circolazione (ciclica) L'importante è salvare l'impresa. Le misure per ridurre i costi e il personale vengono attuate con l'obiettivo di sopravvivere a breve termine e raggiungere stabilità a lungo termine. Il morale del personale è piuttosto basso	I dipendenti devono essere flessibili condizioni di cambiamento, concentrarsi su grandi obiettivi	Sono richiesti dipendenti con competenze diverse Retribuzione: sistema di incentivi e test di merito Formazione: grandi opportunità, ma attenta selezione dei candidati Promozione: varie forme

Compilato da: Ivantsevich J., Lobanov A.A. Gestione delle risorse umane. - M., 1993. P. 33.

Il processo di sviluppo e attuazione di una strategiaè continuo, il che si riflette nella stretta relazione tra la risoluzione dei problemi strategici sia a lungo termine che a medio e breve termine, vale a dire le loro soluzioni nelle condizioni di gestione strategica, tattica e operativa. Tale specificazione della strategia di gestione del personale e il suo raggiungimento degli obiettivi strategici e delle azioni individuali è incorporata piano strategico— un documento contenente compiti e misure specifici per attuare la strategia, i tempi della loro attuazione e gli esecutori responsabili di ciascun compito, la quantità di risorse necessarie (finanziarie, materiali, informazioni, ecc.).

I compiti di alcuni componenti della strategia di gestione del personale nelle condizioni di gestione strategica, tattica e operativa sono presentati nella tabella. 4.5.

Strategia delle risorse umane dovere contribuire: rafforzare le capacità dell'organizzazione (nell'area del personale) per resistere ai concorrenti nel mercato rilevante, per utilizzare efficacemente i propri punti di forza nell'ambiente esterno; espansione vantaggi competitivi organizzazioni creando le condizioni per lo sviluppo e l'uso efficace del potenziale lavorativo, la formazione di personale qualificato e competente; piena divulgazione delle capacità del personale per lo sviluppo creativo e innovativo, per raggiungere sia gli obiettivi dell'organizzazione che gli obiettivi personali dei dipendenti.

Tabella 4.5

Obiettivi delle componenti principali della strategia di gestione del personale nelle condizioni di gestione strategica, tattica e operativa

Periodo e tipologia di gestione	Componenti della strategia HR
Selezione e collocamento del personale	Retribuzione (stipendio e bonus)	Valutazione del personale	Crescita professionale del personale	Pianificazione dell'avanzamento di carriera
Strategico (a lungo termine)	Determinare le caratteristiche dei lavoratori richieste dall'organizzazione a lungo termine. Prevedere i cambiamenti nelle condizioni interne ed esterne	Determina come verrai pagato forza lavoro durante il periodo in esame, tenendo conto delle previsioni condizioni esterne. Collega queste decisioni alle opportunità della tua strategia aziendale a lungo termine	Determinare cosa deve essere valutato esattamente a lungo termine. Utilizzare vari mezzi per valutare il futuro. Dai una valutazione preliminare del tuo potenziale e delle sue dinamiche	Valutare la capacità del personale esistente di sottoporsi alla necessaria ristrutturazione e di lavorare in nuove condizioni in futuro. Creare un sistema per prevedere i cambiamenti nell'organizzazione	Costruire un sistema a lungo termine che fornisca la necessaria combinazione di flessibilità e stabilità. Collegalo alla tua strategia aziendale complessiva
Tattico (medio termine)	Seleziona i criteri di selezione del personale. Sviluppare un piano d’azione per il mercato del lavoro	Sviluppare un piano quinquennale per lo sviluppo del sistema di remunerazione dei dipendenti. Lavorare sulle questioni relative alla creazione di un sistema di benefici e bonus	Creare un sistema ragionevole per valutare le condizioni attuali e il loro sviluppo futuro	Sviluppare un programma generale di gestione dello sviluppo del personale. Sviluppare misure per incoraggiare lo sviluppo personale dei dipendenti. Lavorare su questioni di sviluppo organizzativo	Determinare le fasi della promozione dei dipendenti. Collegare le aspirazioni individuali dei dipendenti con gli obiettivi dell'organizzazione
Operativo (breve termine)	Sviluppare un programma del personale. Sviluppare un piano di reclutamento. Sviluppare un piano di movimento dei lavoratori	Sviluppare un sistema di remunerazione. Sviluppare un sistema di bonus	Creare un sistema di valutazione annuale dei dipendenti. Creare un sistema di controllo quotidiano	Sviluppare un sistema di formazione avanzata e formazione per i dipendenti	Garantire la selezione di dipendenti idonei per i singoli lavori. Pianifica i prossimi spostamenti del personale

Sviluppo di una strategia di gestione del personale effettuata sulla base di una profonda sistematica analisi dei fattori ambientali esterni ed interni, in questo modo è possibile presentare un concetto olistico per lo sviluppo del personale e dell'organizzazione nel suo insieme in conformità con la sua strategia. L'ambiente esterno comprende il macroambiente e l'ambiente immediato dell'organizzazione, che hanno un impatto diretto e contatti con il sistema di gestione del personale. I fattori in base ai quali viene analizzato l'ambiente esterno ed interno per sviluppare una strategia di gestione del personale sono presentati nella tabella. 4.6.

Come risultato dell'analisi dell'ambiente esterno ed interno utilizzando il metodo SWOT(CBOT) identifica i punti di forza e di debolezza di un'organizzazione nel campo della gestione delle risorse umane, nonché le opportunità che ha e le minacce che dovrebbero essere evitate.

Rivelando punti di forza e di debolezza riflette l’autostima dell’organizzazione e le consente di confrontarsi con i suoi principali concorrenti nel mercato del lavoro ed, eventualmente, nel mercato delle vendite. La valutazione può essere effettuata sulla base di singoli indicatori e funzioni di gestione del personale utilizzando il cosiddetto profilo competitivo (Tabella 4.7). Grado indicatori individuali effettuato con il metodo dell'analisi comparativa e delle funzioni di gestione - con il metodo esperto.

I punti di forza e di debolezza dell'organizzazione nell'area del personale sono altrettanto minacce e opportunità, determinare le condizioni per l’esistenza di successo di un’organizzazione. Pertanto, nell'ambito della gestione strategica del personale, quando si analizza l'ambiente interno, è importante identificare i punti di forza e di debolezza delle singole aree di gestione del personale e del sistema di gestione del personale nel suo complesso.

Per risolvere questo problema vengono utilizzati metodi e tecniche noti nella gestione strategica, come il metodo SWOT, le matrici di opportunità, minacce, profilazione ambientale, ecc.

Dopo aver compilato un elenco specifico dei punti deboli e dei punti di forza delle risorse umane dell'organizzazione, nonché delle minacce e delle opportunità, dovresti la fase in cui si stabiliscono connessioni tra loro. Per stabilire queste connessioni viene compilata una matrice SWOT, proposta da Thompson e Strickland(Fig. 4.7). A sinistra risaltano due blocchi: punti di forza e di debolezza, in cui rientrano tutti quelli individuati durante analisi preliminare aspetti della gestione del personale dell’organizzazione. Nella parte superiore della matrice sono inoltre evidenziati due blocchi che contengono opportunità e minacce importanti per una particolare organizzazione nel campo della gestione del personale.

All'intersezione di questi blocchi si formano quattro campi:

Campo I: punti di forza e minacce;

Ambito II – punti di forza e opportunità;

Ambito III – punti deboli e opportunità;

Campo IV – punti deboli e minacce.

Tabella 4.6

Fattori ambientali esterni ed interni che influenzano lo sviluppo di una strategia di gestione del personale

Mercoledì	Fattori
Ambiente esterno: macroambiente	Fattori carattere internazionale(tensione militare, attività scientifica, ecc.). Fattori politici (stabilità politica, attività dei movimenti sociali e sindacali, situazione criminale del Paese). Fattori economici (tendenza dei cambiamenti nelle relazioni economiche, tassi di inflazione medi annuali, struttura della distribuzione del reddito della popolazione, indicatori fiscali). Fattori socio-demografici (aspettativa di vita della popolazione, tenore di vita, fertilità e mortalità, mortalità infantile come percentuale del tasso di natalità, struttura della popolazione per indicatori, migrazione, ecc.). Legale (regolamentazione del lavoro e previdenza sociale). Ecologico. Naturali e climatici. Scientifico e tecnico. Culturale
ambiente immediato	Il mercato del lavoro locale: sua struttura e dinamiche. Politiche del personale dei concorrenti. Infrastruttura di mercato (il grado in cui vengono soddisfatte le esigenze di risorse dell'organizzazione e lo stato delle strutture di mercato). Monitoraggio ambiente(qualità dell’ambiente esterno). Sanità (rapporto capitale-lavoro, qualifiche, ecc.). Scienza e istruzione (livello di istruzione della popolazione, novità degli sviluppi scientifici, ecc.). Cultura (il grado in cui vengono soddisfatti i bisogni della popolazione di beni culturali e di altro tipo). Commercio. Ristorazione. Trasporti e comunicazioni. Suburbana e agricoltura. Edilizia, alloggi e servizi comunali. Forniture per la casa
Ambiente interno	Principi, metodi, stile di gestione. Potenziale delle risorse umane dell'organizzazione. Struttura del personale. Turnover del personale e assenteismo. Livello di rotazione del personale. Struttura delle conoscenze e delle competenze del personale. Carico di lavoro dei lavoratori. Produttività del lavoro. Misure di protezione sociale. Finanze dell'organizzazione. Livello di organizzazione della produzione e del lavoro. Prospettive per lo sviluppo della tecnologia e della tecnologia nell'organizzazione. Cultura organizzativa. Livello di sviluppo del sistema di gestione del personale, ecc.

Tabella 4.7

Confronto del profilo competitivo (basato su punti di forza e di debolezza) per la gestione strategica delle risorse umane

Il compito dello specialista delle risorse umane è utilizzare questi campi per considerare tutte le possibili combinazioni a coppie ed evidenziare quelle che dovrebbero essere prese in considerazione quando si sviluppa una strategia delle risorse umane.

In particolare, per le coppie selezionate dal Campo II, dovrebbe essere sviluppata una strategia per sfruttare i punti di forza delle risorse umane dell'organizzazione al fine di sfruttare le opportunità esistenti nell'ambiente esterno. Per le coppie del Campo I, la strategia dovrebbe comportare l'utilizzo dei punti di forza dell'organizzazione nell'area del personale per eliminare le minacce dall'ambiente esterno. Per quelle coppie che si trovano nel campo III, la strategia del personale dovrebbe essere strutturata in modo tale che, a causa delle opportunità emergenti nell'ambiente esterno, si tenti di superare le debolezze esistenti nel campo del personale. E per le coppie nel settore IV, la strategia di gestione del personale dovrebbe essere tale da consentire all'organizzazione di eliminare i punti deboli nell'area del personale e cercare di prevenire la minaccia che incombe su di essa proveniente dall'ambiente esterno.

Opportunità e minacce Punti di forza e di debolezza	Caratteristiche 1. Disponibilità migliore strategia nel campo del personale e della politica del personale rispetto ai concorrenti. 2. Posizione favorevole dell'organizzazione. 3. Opportunità di attrarre Di più candidati per i posti vacanti. 4. Alto livello di produttività del lavoro rispetto ai concorrenti. 5. Alta qualità prodotti (servizi) attraverso manodopera qualificata. 6. Un'immagine favorevole dell'organizzazione tra gli acquirenti. 7. Dipendenti piacevoli e amichevoli, ecc.	Minacce 1. Politica socioeconomica sfavorevole nel paese. 2. Cambiamenti demografici sfavorevoli. 3. Deterioramento del sistema di sicurezza sociale nella città o nella regione. 4. Posizioni deboli nel campo della politica del personale rispetto ai concorrenti. 5. Rilascio di posti di lavoro a causa della riduzione del volume di produzione di prodotti, servizi, ecc.
Punti di forza 1. Sistema di gestione del personale sviluppato. 2. Alto livello di competenza dei manager. 3. Alto livello di qualificazione degli specialisti. 4. Disponibilità di potenziale innovativo tra il personale. 5. Sufficienti risorse finanziarie stanziate per il servizio di gestione del personale. 6. Elevato livello di soddisfazione lavorativa tra i dipendenti. 7. Sistema sviluppato per motivare il personale a attività lavorativa. 8. Disponibilità di un sistema di protezione sociale. 9. Buone condizioni di lavoro. 10. Vantaggi nel livello di remunerazione rispetto ai concorrenti, ecc.	campo 11	campo!

Continuazione della matrice

Riso. 4.7. Matrice Thompson-Strickland utilizzata per analizzare i punti di forza, i punti deboli, le opportunità e le minacce del personale

Pertanto, se il personale dell'organizzazione si distingue per un elevato livello di qualificazione e presenza di potenziale innovativo e, allo stesso tempo, su scala distrettuale o cittadina, il sistema di sicurezza sociale si sta deteriorando (campo I), la strategia di gestione del personale dovrebbe essere mirato a trovare ulteriori fonti finanziarie e di altro tipo e ad adottare misure per preservare e sviluppare l'infrastruttura sociale di questa organizzazione, rafforzando ed espandendo i tipi di assistenza sociale e sostegno per i suoi dipendenti al fine di mantenere il loro numero e potenziale ed evitare il deflusso di specialisti in altre aree e regioni.

Oppure, ad esempio, se l'organizzazione non ha attività sufficientemente finanziate nel campo della gestione del personale finalizzate allo sviluppo e alla formazione dei propri dipendenti, ma l'organizzazione ha una posizione favorevole, e quindi la capacità di attrarre un numero maggiore di candidati per posizioni vacanti e, di conseguenza, selezionare i migliori tra loro (campo III), quindi, quando sviluppano una strategia di gestione del personale, i manager dell'organizzazione devono prevedere ulteriori stanziamenti di fondi, in particolare per la formazione e altre misure per lo sviluppo del personale al fine di attrarre e trattenere i dipendenti dipendenti più qualificati tra i candidati per le posizioni vacanti nell'organizzazione.

Le caratteristiche di punti di forza, debolezza, opportunità e minacce nell'area del personale saranno individuali per ciascuna organizzazione a seconda della situazione specifica in cui si trova. Pertanto, quando si sceglie una strategia di gestione del personale, è necessario considerare tutte le possibili combinazioni di coppie utilizzando la matrice SWOT ed evidenziare quelli che saranno i più favorevoli e che dovranno essere presi in considerazione quando si sviluppa una strategia.

Così, una strategia di gestione del personale può coprire vari aspetti della gestione del personale di un'organizzazione: miglioramento della struttura del personale (per età, categorie, professione, qualifiche, ecc.); ottimizzazione del numero del personale, tenendo conto della sua dinamica; aumentare l'efficienza dei costi del personale, compresi salari, benefici, costi di formazione e altre spese in contanti; sviluppo del personale (adattamento-formazione, avanzamento di carriera); misure di protezione sociale, garanzie, previdenza sociale (pensione, assistenza medica, assicurazione sociale, compensazione sociale, sostegno socio-culturale e assistenziale, ecc.); sviluppo cultura organizzativa(norme, tradizioni, regole di comportamento in una squadra, ecc.); miglioramento del sistema di gestione del personale dell’organizzazione (composizione e contenuto delle funzioni, struttura organizzativa, personale, supporto informativo, ecc.), ecc.

Quando si sviluppa una strategia di gestione del personale, si dovrebbe tenere conto del livello raggiunto ed esistente in tutte queste aree e, tenendo conto dell'analisi dell'ambiente esterno ed interno dell'organizzazione e dei fattori che influenzano il loro cambiamento, nonché tenendo conto tenere conto della strategia dell'organizzazione nel suo insieme, il cui livello consentirà l'attuazione della strategia dell'organizzazione.

Allo stesso tempo, il compito di sviluppare La strategia di gestione delle risorse umane richiesta può essere così complessa a causa della mancanza di risorse finanziarie, materiali, intellettuali e del livello di professionalità di manager e specialisti che sarà necessario stabilire priorità per la selezione delle aree e dei componenti necessari della strategia delle risorse umane. . Pertanto, i criteri per la scelta di una strategia possono essere il volume delle risorse stanziate per la sua attuazione, i limiti di tempo, la disponibilità di sufficienti qualifiche professionali del personale e alcuni altri. In generale, la scelta della strategia si basa su punti di forza e sviluppare attività che migliorino le capacità dell'organizzazione in un ambiente competitivo attraverso vantaggi per il personale.

Si tratta di un approccio alla gestione del personale che mira a sviluppare il potenziale competitivo umano (lavoro) di un'organizzazione, tenendo conto dei cambiamenti attuali e futuri nel suo ambiente esterno ed interno, consentendo all'organizzazione di sopravvivere, svilupparsi e raggiungere i propri obiettivi nel lungo termine.

Gestione strategica delle risorse umaneè la gestione della formazione del potenziale umano (lavoro) competitivo di un'organizzazione, tenendo conto dei cambiamenti in corso e imminenti nel suo ambiente esterno ed interno, consentendo all'organizzazione di sopravvivere, svilupparsi e raggiungere i propri obiettivi a lungo termine.

L'elemento principale della gestione strategica del personale è la strategia di gestione del personale

è una direzione d'azione qualitativamente definita sviluppata dalla direzione dell'organizzazione, necessaria per raggiungere obiettivi a lungo termine creando un team altamente professionale, responsabile e coeso e tenendo conto degli obiettivi strategici dell'organizzazione e delle sue capacità di risorse.

Strategia delle risorse umane- questa è una direzione prioritaria per la formazione di una forza lavoro competitiva, altamente professionale, responsabile e coesa che contribuisce al raggiungimento degli obiettivi a lungo termine e all'attuazione della strategia generale dell'organizzazione. Questo è un mezzo, un modo per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione e del sistema di gestione del personale attraverso la formazione e lo sviluppo di vantaggi competitivi nel campo del personale.

Lo scopo della strategia del personale è trasformare la strategia generale dell'impresa e svolgere azioni indipendenti nel campo del personale per espandere, mantenere e utilizzare le risorse umane. Il valore obiettivo della strategia del personale deriva dalla duplice natura delle risorse umane: da un lato, queste sono opportunità, ma allo stesso tempo sono limiti per la strategia esistente dell'impresa e i suoi cambiamenti futuri

La presenza di una strategia di gestione del personale in un’organizzazione significa che:

– l’attrazione dei dipendenti, il loro utilizzo e il loro sviluppo non vengono effettuati spontaneamente, ma intenzionalmente e con attenzione, in conformità con la missione e gli obiettivi di sviluppo a lungo termine dell’organizzazione;

– responsabilità per lo sviluppo, l’implementazione e la valutazione degli obiettivi di gestione a lungo termine dalle risorse umane assunto dai dirigenti senior dell'organizzazione;

– esiste una relazione tra gli obiettivi a lungo termine della gestione delle risorse umane e la strategia di sviluppo dell’organizzazione nel suo complesso e delle sue singole componenti.

Caratteristiche principali della strategia HR:

la sua natura a lungo termine, che si spiega con l'attenzione allo sviluppo e al cambiamento degli atteggiamenti psicologici, della motivazione, della struttura del personale, dell'intero sistema di gestione del personale o dei suoi singoli elementi, e tali cambiamenti, di regola, richiedono molto tempo;

connessione con la strategia dell'organizzazione nel suo insieme, tenendo conto di numerosi fattori dell'ambiente esterno ed interno, poiché il loro cambiamento comporta un cambiamento o un adeguamento della strategia dell'organizzazione e richiede cambiamenti tempestivi nella struttura e nel numero del personale, delle loro competenze e qualifiche, stile e metodi di gestione.

Si possono distinguere le seguenti opzioni di interazione tra strategia di gestione delle risorse umane e strategia organizzativa:

Opzione 1. La più comune è l’idea della strategia di gestione delle risorse umane come derivato dipendente della strategia dell’organizzazione nel suo complesso. In una situazione del genere, i dipendenti della gestione del personale devono adattarsi alle azioni dei leader dell'organizzazione, subordinati agli interessi della strategia generale.

Opzione 2. La strategia generale dell'organizzazione e la strategia delle risorse umane sono sviluppate e sviluppate come un tutt'uno, il che significa il coinvolgimento di specialisti delle risorse umane nella risoluzione dei problemi strategici a livello aziendale. Ciò è facilitato dalla loro elevata competenza, e quindi dalla capacità di risolvere autonomamente i problemi relativi al personale, dal punto di vista della prospettiva di sviluppo dell'intera organizzazione.

Oggetto della gestione strategica del personale Agiscono il servizio di gestione del personale dell'organizzazione e i dirigenti senior di linea e funzionali coinvolti nelle loro attività.

Oggetto della gestione strategica del personaleè il potenziale umano (lavoro) totale dell'organizzazione, le dinamiche del suo sviluppo, le strutture e le relazioni target, le politiche del personale, nonché le tecnologie e i metodi di gestione basati sui principi di gestione strategica, gestione del personale e gestione strategica del personale.

La strategia del personale dovrebbe contribuire a: rafforzare le capacità dell’organizzazione (nel campo del personale) di resistere ai concorrenti nel mercato rilevante, per utilizzare efficacemente i propri punti di forza nell’ambiente esterno; espandere i vantaggi competitivi dell'organizzazione creando le condizioni per lo sviluppo e l'uso efficace del potenziale lavorativo, la formazione di personale qualificato e competente; piena divulgazione delle capacità del personale per lo sviluppo creativo e innovativo per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione e gli obiettivi personali dei dipendenti

In ciascun caso specifico, la strategia di gestione del personale potrebbe non coprire tutto, ma solo i suoi singoli componenti, e l'insieme di questi componenti sarà diverso a seconda degli obiettivi e della strategia dell'organizzazione, degli obiettivi e della strategia di gestione del personale.

Le componenti principali della strategia di gestione del personale:

1. Reclutamento del personale

2. Selezione e collocamento del personale

3. Valutazione del personale

4. Sviluppo del personale

5. Ricompensa

6. Struttura organizzativa e progettazione del lavoro

7. Servizio e promozione professionale

La strategia di gestione delle risorse umane è sviluppata manualmentela gestione dell'organizzazione è una priorità, qualitativamente determinatagestione delle azioni necessarie per raggiungere obiettivi a lungo termineobiettivi per creare una struttura altamente professionale, responsabile e coesasquadra e tenendo conto degli obiettivi strategici dell’organizzazionenizzazione e le sue capacità in termini di risorse.

Le principali caratteristiche della strategia HR Sono:

connessione con la strategia dell'organizzazione nel suo complesso, tenendo conto di numerosi fattori dell'ambiente esterno ed interno, poiché il loro cambiamento comporta un cambiamento o un adeguamento della strategia dell'organizzazione e richiede cambiamenti tempestivi nella struttura e nel numero del personale, delle loro competenze e qualifiche, stile e metodi di gestione.

La strategia di gestione delle risorse umane come strategia funzionale può essere sviluppata a due livelli:

per l'organizzazione nel suo insieme in conformità con la sua strategia globale - come strategia funzionale a livello aziendale, a livello di organizzazione;

per singole aree di attività (business) di un'azienda multi-profilo e diversificata - come strategia funzionale per ciascuna area di attività, corrispondente agli obiettivi di quest'area (ad esempio, se una grande azienda elettrica è impegnata nella produzione di motori aeronautici, elettronica militare, apparecchiature elettriche, plastica, dispositivi di illuminazione, quindi viene sviluppata una strategia di gestione del personale per ciascuna area di produzione, poiché presentano differenze nella struttura del personale, nei requisiti di qualificazione e formazione professionale, metodi di formazione e altre questioni) .

Nel contesto della gestione strategica, si stanno verificando cambiamenti qualitativi nel campo del lavoro con il personale. Risiedono nel fatto che nell'ambito delle tradizionali aree di lavoro del personale, gli aspetti strategici stanno diventando sempre più importanti.

Componenti di una strategia di gestione del personale Sono:::

condizioni di lavoro e protezione, precauzioni per la sicurezza del personale;

forme e modalità di regolamentazione dei rapporti di lavoro;

metodi per risolvere i conflitti industriali e sociali;

stabilire norme e principi di relazioni etiche nel team, sviluppare un codice di etica aziendale;

politica occupazionale nell'organizzazione, compresa l'analisi del mercato del lavoro, il sistema di reclutamento e utilizzo del personale, la definizione degli orari di lavoro e di riposo;

orientamento professionale e adattamento del personale;

misure volte ad aumentare la capacità delle risorse umane e a farne un uso migliore;

migliorare i metodi di previsione e pianificazione dei fabbisogni di personale basati sullo studio di nuovi fabbisogni per dipendenti e posti di lavoro;

sviluppo di nuovi requisiti di qualificazione professionale del personale basati sull'analisi sistematica e sulla progettazione del lavoro svolto in varie posizioni e luoghi di lavoro;

nuove modalità e forme di selezione, valutazione aziendale e certificazione del personale;

sviluppo di un concetto per lo sviluppo del personale, comprese nuove forme e metodi di formazione, pianificazione della carriera aziendale e avanzamento professionale, formazione di una riserva di personale al fine di svolgere queste attività in anticipo rispetto alla tempistica della loro necessità;

migliorare il meccanismo di gestione della motivazione del lavoro del personale;

sviluppo di nuovi sistemi e forme di remunerazione e incentivi materiali e immateriali per i lavoratori;

misure per migliorare la risoluzione delle questioni giuridiche relative ai rapporti di lavoro e alle attività economiche;

sviluppo di nuove misure e utilizzo di quelle esistenti per lo sviluppo sociale dell'organizzazione;

migliorare il supporto informativo per tutto il personale che lavora nel quadro della strategia scelta;

misure di miglioramento dell’intero sistema di gestione del personale o dei suoi singoli sottosistemi ed elementi (struttura organizzativa, funzioni, processo di gestione, ecc.), ecc.

Una strategia di gestione del personale può essere subordinata alla strategia dell'organizzazione nel suo insieme o combinata con essa, rappresentando un unico insieme. Ma in entrambi i casi, la strategia HR si concentra su un tipo specifico di strategia aziendale o aziendale (strategia aziendale). La relazione tra la strategia dell'organizzazione e la strategia di gestione del personale (con le sue componenti) è mostrata nella tabella.

Il rapporto tra strategia organizzativa e strategia di gestione del personale

Tipo di strategia organizzativa

Strategia delle risorse umane

Componenti della strategia HR

Strategia imprenditoriale

Accettano progetti con un alto grado di rischio finanziario e un numero minimo di azioni. Soddisfazione delle risorse di tutte le esigenze del cliente. L’accento è posto sulla rapida attuazione di misure immediate, anche senza un’adeguata elaborazione

Cercare e attrarre lavoratori innovativi, proattivi, cooperativi, orientati al lungo termine, disposti a correre rischi e non spaventati dalla responsabilità. È importante che i dipendenti chiave non cambino.

Selezione e collocamento del personale: trovare persone che possano assumersi dei rischi e portare a termine le cose

Retribuzione: su base competitiva, imparziale, per quanto possibile, soddisfacendo i gusti del dipendente.

Valutazione: basata sui risultati, non troppo dura.

Sviluppo personale: informale, orientato al mentore.

pianificazione del movimento: l’interesse dei dipendenti è al centro.

Selezione di un luogo di lavoro adatto agli interessi del dipendente

Strategia di crescita dinamica

Il grado di rischio è inferiore. Confrontare costantemente gli obiettivi attuali e costruire le basi per il futuro. Le politiche e le procedure dell'organizzazione sono registrate per iscritto, poiché qui sono necessarie sia per un controllo più rigoroso sia come base per l'ulteriore sviluppo dell'organizzazione

I dipendenti devono essere integrati a livello organizzativo, flessibili nei cambiamenti degli ambienti, orientati ai problemi e lavorare a stretto contatto con gli altri.

Selezione e inserimento del personale: ricerca di persone flessibili, leali e capaci di rischiare

Ricompense: giuste e imparziali.

Valutazione: basata su criteri chiaramente definiti.

Sviluppo personale: enfasi sulla crescita qualitativa nel livello e nel campo di attività.

Pianificazione del trasferimento: tiene conto delle reali opportunità odierne e delle diverse forme di avanzamento di carriera.

Strategia di redditività

L’obiettivo è mantenere i livelli di profitto esistenti. L'impegno finanziario richiesto è modesto ed è possibile anche la cessazione del rapporto di lavoro. Il sistema di gestione è ben sviluppato ed esiste un ampio sistema di vari tipi di norme procedurali.

Si concentra su criteri di quantità ed efficienza nell'area del personale; termini – a breve termine; risultati – con un livello di rischio relativamente basso e un livello minimo di impegno organizzativo dei dipendenti.

Selezione e collocamento del personale: estremamente severi

Premi: basati sul merito, sull'anzianità e sulla percezione interna di equità

Valutazione: ristretta, orientata ai risultati, attentamente ponderata

Sviluppo personale: enfasi sulla competenza nel campo dei compiti assegnati, esperti in un campo ristretto.

Strategia di liquidazione

Vendere beni, eliminare la possibilità di perdite, licenziare i dipendenti in futuro, per quanto possibile. Si presta poca o nessuna attenzione al tentativo di salvare l’azienda poiché si prevede che i profitti diminuiranno ulteriormente.

Focalizzato sulla necessità di lavoratori per un breve periodo, con orientamento ristretto, senza grande impegno verso l'organizzazione

L'assunzione è improbabile a causa della riduzione del personale

Retribuzione: basata sul merito, in lento aumento, senza incentivi aggiuntivi.

Valutazione: rigorosa, formale, basata su criteri gestionali.

Sviluppo, formazione: limitata, in base alle esigenze aziendali.

Promozioni: Coloro che hanno le competenze richieste hanno anche la possibilità di avanzare.

Strategia di circolazione (ciclica)

La cosa principale è salvare l'impresa. Le misure per ridurre i costi e il personale vengono attuate con l'obiettivo di sopravvivere a breve termine e raggiungere stabilità a lungo termine. Il morale del personale è abbastanza deprimente.

I dipendenti devono essere flessibili di fronte al cambiamento, concentrarsi su grandi obiettivi e prospettive a lungo termine.

Sono richiesti dipendenti diversamente sviluppati.

Pagamento: sistema di incentivi e test di merito.

Valutazione: in base ai risultati.

Formazione: grandi opportunità, ma attenta selezione dei candidati.

Promozione: varie forme.

Il processo di sviluppo e attuazione di una strategia è continuo, il che si riflette nella stretta relazione tra la risoluzione dei problemi strategici sia a lungo termine che a medio e breve termine, vale a dire le loro soluzioni nelle condizioni di gestione strategica, tattica e operativa. Tale specificazione della strategia di gestione del personale e il suo raggiungimento degli obiettivi strategici e delle azioni individuali è incorporata piano strategico- un documento contenente compiti e misure specifici per attuare la strategia, i tempi della loro attuazione e gli esecutori responsabili di ciascun compito, la quantità di risorse necessarie (finanziarie, materiali, informazioni, ecc.).

I compiti di alcuni componenti della strategia di gestione del personale nelle condizioni di gestione strategica, tattica e operativa sono presentati nella tabella.

Obiettivi delle componenti principali della strategia di gestione del personale nelle condizioni di gestione strategica, tattica e operativa

Periodo e tipologia di gestione	Componenti della strategia HR
Periodo e tipologia di gestione	Selezione e collocamento del personale	Retribuzione (stipendio e bonus)	Valutazione del personale	Crescita professionale del personale	Pianificazione dell'avanzamento di carriera
Strategico (a lungo termine)	Determinare le caratteristiche dei lavoratori richieste dall'organizzazione a lungo termine. Prevedere i cambiamenti nelle condizioni interne ed esterne	Determinare come verrà retribuito il lavoro durante il periodo in esame, tenendo conto delle condizioni esterne previste. Collega queste decisioni alle opportunità strategiche a lungo termine della tua azienda.	Determinare cosa deve essere valutato esattamente a lungo termine. Utilizzare vari mezzi per valutare il futuro. Dai una valutazione preliminare del tuo potenziale e delle sue dinamiche.	Valutare la capacità del personale esistente di sottoporsi alla necessaria ristrutturazione e di lavorare in nuove condizioni in futuro. Creare un sistema per prevedere i cambiamenti nell'organizzazione.	Costruire un sistema a lungo termine che offra la combinazione di flessibilità e stabilità necessaria. Collegalo alla tua strategia aziendale complessiva.
Tattico (medio termine)	Seleziona i criteri di selezione del personale. Sviluppare un piano d'azione sul mercato del lavoro.	Sviluppare un piano quinquennale per lo sviluppo del sistema di remunerazione dei dipendenti. Lavorare sulle questioni relative alla creazione di un sistema di benefici e bonus.	Creare un sistema ragionevole per valutare le condizioni attuali e il loro sviluppo futuro.	Sviluppare un programma generale di gestione dello sviluppo del personale. Sviluppare misure per incoraggiare lo sviluppo personale dei dipendenti. Lavorare su questioni di sviluppo organizzativo	Determinare le fasi della promozione dei dipendenti. Collegare le aspirazioni individuali dei dipendenti con gli obiettivi dell’organizzazione.
Operativo (breve termine)	Crea un programma del personale. Sviluppare un piano di reclutamento. Sviluppare uno schema per la circolazione dei lavoratori.	Sviluppare un sistema di remunerazione. Sviluppare un sistema di bonus.	Creare un sistema di valutazione annuale dei dipendenti. Creare un sistema di controllo quotidiano.	Sviluppare un sistema di formazione avanzata e formazione per i dipendenti.	Garantire la selezione di dipendenti idonei per i singoli lavori. Pianifica i prossimi spostamenti del personale.

La strategia del personale dovrebbe aiutare a rafforzare le capacità dell'organizzazione (nel campo del personale) di resistere ai concorrenti nel mercato rilevante, di utilizzare efficacemente i propri punti di forza nell'ambiente esterno; espandere i vantaggi competitivi dell'organizzazione creando le condizioni per lo sviluppo e l'uso efficace del potenziale lavorativo, la formazione di personale qualificato e competente; piena divulgazione delle capacità del personale per lo sviluppo creativo e innovativo, per raggiungere sia gli obiettivi dell'organizzazione che gli obiettivi personali dei dipendenti.

Lo sviluppo di una strategia di gestione del personale viene effettuato sulla base di una profonda sistematica analisi dei fattori esterniesso e l’ambiente interno, in questo modo è possibile presentare un concetto olistico per lo sviluppo del personale e dell'organizzazione nel suo insieme in conformità con la sua strategia. L'ambiente esterno comprende il macroambiente e l'ambiente immediato dell'organizzazione, che hanno un impatto diretto e contatti con il sistema di gestione del personale. I fattori in base ai quali viene analizzato l'ambiente esterno ed interno per sviluppare una strategia di gestione del personale sono presentati nella tabella.

Fattori ambientali esterni ed interni che influenzano lo sviluppo di una strategia di gestione del personale


Ambiente esterno: macro ambiente	Fattori internazionali (tensione militare, attività scientifica, ecc.). Fattori politici (stabilità politica, attività dei movimenti sociali e sindacali, situazione criminale del Paese). Fattori economici (tendenza dei cambiamenti nelle relazioni economiche, tassi di inflazione medi annuali, struttura della distribuzione del reddito della popolazione, indicatori fiscali). Fattori socio-demografici (aspettativa di vita della popolazione, tenore di vita, fertilità e mortalità, mortalità infantile come percentuale del tasso di natalità, struttura della popolazione per indicatori, migrazione, ecc.). Legale (regolamentazione in materia di lavoro e previdenza sociale). Ecologico. Naturali e climatici. Scientifico e tecnico. Culturale
ambiente immediato	Il mercato del lavoro locale, la sua struttura e dinamiche, Politiche del personale dei concorrenti. Infrastruttura di mercato (il grado in cui vengono soddisfatte le esigenze di risorse dell'organizzazione e lo stato delle strutture di mercato). Monitoraggio ambientale (qualità ambientale esterna). Sanità (rapporto capitale-lavoro, qualifiche, ecc.) Scienza e istruzione (livello di istruzione della popolazione, novità degli sviluppi scientifici, ecc.). Cultura (il grado in cui vengono soddisfatti i bisogni della popolazione di beni culturali e simili). Commercio. Ristorazione. Trasporti e comunicazioni. Suburbana e agricoltura. Edilizia, alloggi e servizi comunali. Forniture per la casa
Ambiente interno	Principi, metodi, stile di gestione. Potenziale delle risorse umane dell'organizzazione. Struttura del personale. Turnover del personale e assenteismo. Livello di rotazione del personale. Struttura delle conoscenze e delle competenze del personale. Carico di lavoro dei lavoratori. Produttività del lavoro. Misure di protezione sociale. Finanze dell'organizzazione. Livello di organizzazione della produzione e del lavoro. Prospettive per lo sviluppo della tecnologia e della tecnologia nell'organizzazione. Cultura organizzativa. Livello di sviluppo del sistema di gestione del personale, ecc.

Come risultato dell'analisi dell'ambiente esterno ed interno utilizzando il metodo SWOT(CBOT) Vengono identificati i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione nel campo della gestione del personale, nonché le opportunità che presenta e le minacce che dovrebbero essere evitate.

Rivelando punti di forza e di debolezza riflette l’autostima dell’organizzazione e le consente di confrontarsi con i suoi principali concorrenti nel mercato del lavoro ed, eventualmente, nel mercato delle vendite. La valutazione può essere effettuata su singoli indicatori e funzioni di gestione del personale utilizzando il cosiddetto profilo competitivo. La valutazione dei singoli indicatori viene effettuata con il metodo dell'analisi comparativa e delle funzioni di gestione con il metodo esperto.

Pertanto, una strategia di gestione del personale può coprire vari aspetti della gestione del personale di un’organizzazione: miglioramento della struttura del personale (per età, categorie, professione, qualifiche, ecc.); ottimizzazione del numero del personale, tenendo conto della sua dinamica; aumentare l'efficienza dei costi del personale, compresi salari, benefici, costi di formazione e altre spese in contanti; sviluppo del personale (adattamento, formazione, avanzamento di carriera); misure di protezione sociale, garanzie, previdenza sociale (pensione, assistenza medica, assicurazione sociale, compensazione sociale, sostegno socio-culturale e assistenziale, ecc.); sviluppo della cultura organizzativa (norme, tradizioni, regole di comportamento in una squadra, ecc.); miglioramento del sistema di gestione del personale dell’organizzazione (composizione e contenuto delle funzioni, struttura organizzativa, personale, supporto informativo, ecc.), ecc.

Allo stesso tempo, il compito di sviluppare la necessaria strategia di gestione del personale può essere così difficile a causa della mancanza di risorse finanziarie, materiali, intellettuali e del livello di professionalità di manager e specialisti che sarà necessario stabilire le priorità per la selezione le aree e le componenti necessarie della strategia di gestione del personale. Pertanto, i criteri per la scelta di una strategia possono essere il volume delle risorse stanziate per la sua attuazione, i limiti di tempo, la disponibilità di sufficienti qualifiche professionali del personale e alcuni altri. In generale, la scelta della strategia si basa sui punti di forza e sullo sviluppo di attività che migliorano le capacità dell'organizzazione in un ambiente competitivo attraverso vantaggi per il personale.

La strategia di gestione delle risorse umane è direttamente correlata a quelle decisioni sul personale che determinano un effetto significativo e a lungo termine sull'occupazione e sullo sviluppo dei dipendenti per raggiungere gli obiettivi strategici dell'organizzazione. Lo scopo della strategia del personale è trasformare la strategia generale dell'impresa e implementare azioni indipendenti nel campo del personale per espandere, mantenere e utilizzare le risorse umane. Pertanto, il valore target della strategia del personale deriva dalla duplice natura delle risorse umane: da un lato, queste sono opportunità, ma allo stesso tempo sono limiti per la strategia esistente dell'impresa e i suoi cambiamenti futuri. La presenza di una strategia di gestione del personale in un'organizzazione significa che: – l'attrazione dei dipendenti, il loro utilizzo e sviluppo non vengono effettuati spontaneamente, ma intenzionalmente e con attenzione, in conformità con la missione e gli obiettivi di sviluppo a lungo termine dell'organizzazione; – la responsabilità per lo sviluppo, l’attuazione e la valutazione degli obiettivi a lungo termine nel campo della gestione delle risorse umane è assunta dai dirigenti senior dell’organizzazione; – esiste una relazione tra gli obiettivi a lungo termine della gestione delle risorse umane e la strategia di sviluppo dell’organizzazione nel suo complesso e delle sue singole componenti. Bersaglio gestione strategica del personale – garantendo uno stato coordinato e adeguato dell’ambiente esterno ed interno, formando il potenziale lavorativo dell’organizzazione per il prossimo lungo periodo. La gestione strategica del personale è la gestione della formazione del potenziale lavorativo competitivo di un'organizzazione, tenendo conto dei cambiamenti attuali e futuri nel suo ambiente esterno ed interno, consentendo all'organizzazione di sopravvivere, svilupparsi e raggiungere i propri obiettivi a lungo termine. La gestione strategica del personale consente di risolvere i seguenti compiti: – fornire all'organizzazione il potenziale lavorativo necessario in conformità con la sua strategia; – formazione dell’ambiente interno dell’organizzazione in modo tale che la cultura aziendale interna, gli orientamenti di valore, le priorità nei bisogni creino le condizioni e stimolino la riproduzione e l’implementazione del potenziale lavorativo e della gestione strategica stessa; – risolvere le contraddizioni in materia di centralizzazione-decentralizzazione della gestione del personale. Uno dei fondamenti della gestione strategica è la delimitazione dei poteri e dei compiti sia in termini di natura strategica che di livello gerarchico di esecuzione.

Esistono diverse opzioni di interazione tra la strategia di gestione del personale e la strategia organizzativa di cui è parte. In base a ciò vengono definiti tre approcci principali per spiegare la strategia di gestione del personale, che differiscono nel grado di connessione con la strategia aziendale: – opzione 1. Gestione strategica del personale (strategia del personale come strategia funzionale indipendente); – opzione 2. Gestione del personale orientata alla strategia (strategia del personale “ramificata”); – opzione 3. Gestione del personale orientata strategicamente (strategia del personale orientata alle risorse). La gestione strategica del personale si riferisce al monitoraggio, all'analisi e alla pianificazione futuribili della composizione quantitativa e qualitativa del personale, effettuati nell'ambito della pianificazione strategica o a lungo termine del personale. Ciò molto spesso significa una pianificazione orientata al lungo termine, che non differisce in modo significativo dalla definizione “normale” o tradizionale delle esigenze di personale a lungo termine dell’organizzazione. Secondo la posizione di R. Bünner, il lavoro con il personale è determinato dal ruolo protettivo della direzione del personale, che può solo rispondere alle decisioni organizzative, ma non prende parte al loro sviluppo. Si accontenta della percezione dei compiti amministrativi associati al calcolo salari e reddito, tariffa e diritto sociale. Ciò significa che l'attività del personale è intesa in questo caso principalmente come una sfera di interessi sociali e umani, che, a loro volta, tengono poco conto del principio di efficienza economica. In questo ruolo, il servizio del personale funziona indipendentemente dall'attività commerciale dell'impresa. Gestione del personale orientata alla strategia. La strategia di gestione delle risorse umane è un derivato dipendente della strategia dell’organizzazione nel suo complesso. Ciò significa che la gestione del personale orientata alla strategia (SBHR) utilizza solo attività derivate per implementare una strategia già sviluppata. I dipendenti del servizio di gestione del personale (come soggetto) si adattano alle azioni della direzione, subordinate agli interessi della strategia generale. Le caratteristiche dei MEA sono definite nei concetti di Michigan e Harvard di gestione strategica delle risorse umane. Secondo il concetto Michigan di gestione strategica delle risorse umane, la strategia del personale (in questo senso) deriva dalla strategia organizzativa e, come strategia funzionale, è limitata solo a fasi parziali della gestione strategica. Il concetto sostenuto da molti autori contiene una versione della connessione integrativa tra strategia aziendale, struttura organizzativa e gestione delle risorse umane (3). In questo caso, alla strategia aziendale vengono assegnate priorità di tempo e di contenuto. Il ruolo della struttura organizzativa e della strategia del personale è quello di fornire input alla sua attuazione.

3. Il concetto del Michigan di gestione strategica delle risorse umane

Le funzioni del personale (gestione del personale) come oggetto nel quadro dell'analisi e delle previsioni strategiche, come criterio decisionale e come determinante per la formulazione di una strategia non sono incluse nell'area tematica del concetto. Di conseguenza, l’applicazione del Michigan Concept è limitata. Nella tabella 3.4 mostra la subordinazione delle aree della strategia del personale e del lavoro operativo con il personale al comportamento organizzativo strategico.

Tabella 3.4

Orientamento del personale nelle varie strategie

Nel concetto di gestione delle risorse umane di Harvard, a differenza del concetto di Michigan, il lavoro con il personale è presentato in modo speciale come un compito specifico, ma ancor più una conseguenza che un punto di partenza per il pensiero strategico. Secondo il concetto, quando si sviluppa una strategia del personale, è necessario tenere conto delle seguenti 4 variabili. Si dovrebbe presumere che "insieme alla strategia organizzativa, ulteriori gruppi di pretese, nonché fattori situazionali della gestione del personale, hanno un voto decisivo".

4. Il concetto di Harvard della gestione delle risorse umane

Alla strategia del personale sviluppata nell'ambito del MEOS viene data grande importanza come funzione trasversale che permea l'impresa nel suo complesso. L'adempimento di questa funzione - fornire all'impresa un potenziale di lavoro adeguato in termini qualitativi, quantitativi e temporali - è un prerequisito per l'attuazione delle sue altre strategie funzionali. La strategia del personale si forma sulla base di una strategia imprenditoriale, tenendo conto delle condizioni competitive, del livello di sviluppo della società e può essere focalizzata su (1) investimenti e (2) valori. Una strategia del personale orientata agli investimenti è necessaria per supportare le decisioni identificate nel processo di pianificazione aziendale per l’area di investimento. La strategia d'investimento precedentemente sviluppata, focalizzata principalmente sugli aspetti finanziari e tecnici, è completata da un aspetto relativo al personale. Il personale stesso diventa oggetto di investimento. Attraverso un'analisi tempestiva delle risorse umane necessarie per attuare la strategia di investimento, il campo di gioco si apre in un modo nuovo, che aiuta, in primo luogo, a ridurre la resistenza del personale ai compiti da risolvere, in secondo luogo, consente di pianificare e realizzare tempestivamente attività del personale e, in terzo luogo, aiuta a ridurre i costi di avviamento e i costi di formazione quando si introducono nuove tecnologie. Anche il personale “modernizzato” coinvolto nel campo del personale diventa un nuovo vantaggio: si avverte la loro maggiore ricettività (sensibilità) ai problemi di formazione della strategia aziendale. Il legame relativamente stretto tra la strategia del personale e la strategia complessiva dell'impresa consente un lavoro coerente e lungimirante con il personale. Grazie a ciò, la capacità dell'azienda di rispondere ai cambiamenti del mercato e della società aumenta notevolmente. Una strategia HR basata sul valore si basa sulla presa in considerazione degli interessi dei dipendenti per ottenere un utilizzo ottimale del loro potenziale. Lo scopo di questa strategia HR è quello di essere più sensibili alle esigenze dei dipendenti e alle loro percezioni dei valori sociali. Il contenuto della strategia, secondo gli esperti, è determinato dal desiderio osservato dei dipendenti di avere più democrazia, indipendenza e individualità. Una strategia incentrata sui valori dei dipendenti presenta sia vantaggi (un aumento di un fattore di produzione come il personale) che svantaggi (il pericolo nascosto di un orientamento unilaterale nei confronti dei dipendenti, a seguito del quale gli aspetti strategici della concorrenza possono essere sottovalutato). Inoltre, in questo caso, il dipartimento del personale non partecipa allo sviluppo della strategia complessiva dell'impresa. Pertanto, attività coerenti con gli obiettivi non possono essere garantite incondizionatamente. La gestione del personale orientata strategicamente (strategia del personale orientata alle risorse) implica “l’inclusione esplicita e fondamentalmente interattiva del personale come risorsa economica uguale alle altre”, come problema indipendente nella gestione strategica di un’impresa. La designazione del concetto come “orientato alla strategia”, secondo gli autori, sottolinea la sua differenza significativa da “orientato alla strategia”. È opportuno che la gestione del personale sia realmente inclusa nella strategia aziendale come parte integrante.

Esempio
BMW
Strategia HR basata sul valore è stato sviluppato per la casa automobilistica della Germania occidentale BMW da Woller e Bill. L'essenza del concetto era la seguente: quando si forma una strategia del personale, si tiene conto innanzitutto dei valori sociali e dei loro cambiamenti, la loro considerazione è stata effettuata in modo coerente nell'attuazione di tutti i principi relativi alle attività del personale. Il punto di partenza del concetto è l’idea che “l’attenzione ai dipendenti nella politica del personale contribuisce ad aumentare l’efficienza dell’impresa”. Sulla base di ciò, gli obiettivi fissati della strategia del personale della BMW sono stati ridotti all'aumento della produttività sul lavoro, alla disponibilità e alla capacità dei dipendenti di svolgerlo in modo efficace. L'importanza prioritaria dell'identificazione dei valori dominanti e dei loro cambiamenti è stata confermata nell'azienda dallo spettro identificato di 16 componenti. Ciò significa che la base per lo sviluppo della strategia del personale includeva i valori che i dipendenti dell'azienda chiamavano chiave: il desiderio di giustizia, il desiderio di possedere proprietà, il rispetto del principio di reciprocità nell'adempimento degli obblighi (dipendente e datore di lavoro in relazione reciproca), indipendenza e individualità, autorealizzazione sul posto di lavoro e al di fuori di esso, desiderio di contatti sociali, consapevolezza e comunicazione, sicurezza (desiderio di garantire fiducia nel futuro), partecipazione (diritto di voto) alle decisioni prese , ecc. La fase successiva della formazione della strategia è stata lo sviluppo di scale di valore. I valori sono stati classificati secondo le seguenti cinque posizioni: 1) tradizionale (T), 2) “nuovo” (N), 3) attuale, caratteristico della situazione presso BMW (I), 4) moderno, ma già fisso, ovvero l'attuale posizione strategica delle risorse umane (S1), (5) prevista in futuro, ovvero la futura posizione strategica delle risorse umane (S2). Ciascuno dei valori è stato valutato su una scala di sei gradi, dove “1” indicava l’importanza più bassa e “6” l’importanza (peso) più alta. Ad esempio, in pratica si è scoperto che un valore come "informazione e comunicazione" ha un'importanza crescente (lo si può vedere dalla differenza tra valori tradizionalmente stabiliti e nuovi), rispetto all'attuale posizione strategica nel campo del personale , classificato come C1, il bisogno dell'impresa è chiaramente definito nelle azioni. Portare il livello attuale al livello pianificato è in questo caso l'obiettivo e richiede misure specifiche. La categoria di valore “risultato e ricompensa”: la differenza tra valori tradizionalmente stabiliti e nuovi mostra una notevole diminuzione della loro importanza nell’ambiente sociale. L’attuale livello di pianificazione e i dati reali mostrano che, come in passato, anche in futuro questi valori avranno maggiore importanza in BMW. Ciò significa che “non bisogna seguire la tendenza al cambiamento dei valori, ma invece, in futuro, sostenere lealmente il principio dell’adempimento reciproco degli obblighi, cioè applicarlo in modo ancora più coerente di prima”.

Tabella 3.5

Scala di valori (frammento)

L'espressione “orientato alla strategia” significa, in primo luogo, che le considerazioni strategiche devono essere effettuate tenendo conto delle azioni operative e, in secondo luogo, che le attività operative di gestione del personale devono essere pianificate e attuate tenendo conto anche degli aspetti strategici. Le capacità di gestione del personale nell'ambito della gestione strategica, pertanto, derivano dal fatto che lo spazio di gioco nella formulazione e attuazione della strategia, da un lato, dipende dalla qualità del lavoro diretto del personale e, dall'altro, sui dipendenti e sul loro potenziale di qualificazione. Le qualifiche possono essere un vincolo e un punto di partenza per lo sviluppo e/o l’attuazione di una strategia specifica. Ciò nasconde tra l’altro “l’aspetto di originalità” del settore del personale: nell’ambito della formulazione della strategia, l’“inserimento” delle qualifiche particolarmente richieste (come potenziale di successo), che attualmente sono limitate nell’organizzazione , avviene (dall'inglese strategia segue qualificazione - dietro la qualificazione - strategia). Un'idea della posizione del sistema del personale nel quadro della gestione strategica - coinvolgimento procedurale a due livelli (diretto o indiretto) - è riportata nella tabella. 3.6.

Tabella 3.6

Gestione del personale e processo decisionale strategico (gestione strategica dell'organizzazione)

Una definizione sinonimo di gestione del personale orientata strategicamente è “strategia del personale orientata alle risorse”. Caratteristica distintiva La strategia è l’approccio opposto (“invertito”) alla definizione degli obiettivi e alla ricerca dei mezzi. Le risorse umane disponibili sono essenzialmente coinvolte nella determinazione del contenuto della strategia aziendale dell'impresa. Il servizio del personale (dipartimento) partecipa attivamente alla formazione e all'attuazione della strategia dell'impresa. Al management dell'impresa devono essere fornite le informazioni in base alle quali si determina quale strategia aziendale, tenuto conto dell'orizzonte di pianificazione e delle risorse umane disponibili, può essere concretamente attuata. Le questioni relative al personale dovrebbero essere prese in considerazione "già quando si formulano i principi della principale strategia aziendale, e non quando, durante la sua attuazione, si scopre improvvisamente che il personale rappresenta un collo di bottiglia". La domanda dominante nella costruzione delle strategie precedenti era di quale tipo di personale l’impresa avesse bisogno per attuare la strategia aziendale. Nella versione trasformata, che riflette la nuova appartenenza alla strategia aziendale, cambia il contenuto della domanda: “Quali mercati possono essere conquistati tenendo conto delle qualifiche attuali e potenziali dei nostri dipendenti?” Lo sviluppo del nostro personale diventa quindi un prerequisito per rispondere in modo rapido e flessibile ai cambiamenti futuri delle condizioni esterne e delle esigenze dei clienti.

Esempio
Compagnia elettrica generale
General Electric Company (GE) ha fatto il massimo utilizzo possibile delle competenze e potenziale creativo i loro dipendenti. Storicamente, GE ha avuto un forte orientamento al controllo. Il personale ha svolto un ruolo subordinato nella strategia aziendale. “Il desiderio di gestire, controllare e guidare... è rafforzato dalla tradizione centenaria di GE di misurare il proprio valore in base al numero di persone che lavorano per una persona e al fatto che il proprio titolo contenga o meno la parola 'manager'. Qualche anno fa, i manager di GE non conoscevano miglior complimento che sentirsi dire che avevano il pugno di ferro su tutto”. In altre parole, i compiti del manager erano determinare le attività necessarie per lavorare con il personale e, sulla base di una determinata strategia aziendale, implementarle. L'idea principale dell'odierna strategia GE orientata al lavoro e alle risorse umane è descritta come segue: “Per noi esiste solo un modo per ottenere più risultati con meno costi; per crescere e vincere dobbiamo coinvolgere ogni singolo dipendente nell’attività, motivare, ispirare e premiare tutti… Mettiamo tutto sui nostri dipendenti: diamo loro gli strumenti di cui hanno bisogno e lasciamo loro la massima libertà di azione.” Pertanto, la strategia aziendale si basa sul fatto che il successo delle sue attività dipende dalla disponibilità al lavoro e dal potenziale creativo dei dipendenti. Un importante strumento di gestione per identificare le capacità dei dipendenti è la cosiddetta definizione degli obiettivi massimi. “La definizione massima degli obiettivi... significa che gli obiettivi sono fissati in modo esorbitante, nessuno sa come raggiungerli. E se noi sappiamo, come raggiungerlo, allora l'obiettivo non è fissato abbastanza in alto. Tali obiettivi apparentemente irraggiungibili rappresentano la vera sfida quando la nostra squadra può mostrare il meglio di sé. Il servizio Pizza at Home prospera quando i nostri dipendenti celebrano ogni passo vittorioso verso il loro obiettivo. Il successo dovrebbe essere celebrato e ci aspettiamo che il nostro team continui a festeggiare”.

A causa di un legame così stretto tra la strategia del personale e la strategia dell'impresa nel suo insieme, diventa necessario effettuare calcoli appropriati utilizzando metodi uniformi. Va tenuto presente che il potenziale umano non può essere adattato facilmente e rapidamente alle esigenze dell'impresa. Lo stretto collegamento della strategia del personale con la strategia aziendale aumenta le probabilità di successo nella sua attuazione e crea i presupposti per perseguire in futuro strategie più impegnative, anche nel senso di acquisire e trattenere risorse umane. Seguire una strategia del personale orientata alle risorse richiede la presenza di personale dirigente, adeguato alle dimensioni odierne e responsabile dello sviluppo a lungo termine dell'impresa. Il top management deve comprendere che la gestione degli obiettivi e quella finanziaria non contraddicono la strategia del personale basata sulle risorse, ma la integrano. Ciò significa, ad esempio, che una strategia di disinvestimento economicamente necessaria è coerente con una determinata strategia del personale. La riduzione degli investimenti di capitale e la connessa riduzione del personale non escludono l'elevato livello di qualificazione dei restanti dipendenti (anche nel campo della garanzia della qualità dei prodotti). Inoltre, una strategia orientata alle risorse crea i presupposti per lo sviluppo di nuovi tipi di attività commerciali.

Una strategia di gestione del personale è una linea d'azione qualitativamente definita sviluppata dalla direzione di un'organizzazione necessaria per raggiungere obiettivi a lungo termine creando un team altamente professionale, responsabile e coeso e tenendo conto degli obiettivi strategici dell'organizzazione e delle sue risorse capacità. Le componenti della strategia di gestione del personale sono riportate nella tabella. 3.7.

Tabella 3.7

Componenti della strategia HR

La formazione di una strategia di gestione del personale dipende da una serie di fattori (Tabella 3.8).

Tabella 3.8

I principali fattori che determinano la strategia di gestione del personale dell'organizzazione

Le specifiche dell'implementazione delle principali funzioni di gestione del personale in conformità con le fasi del ciclo di vita dell'organizzazione sono mostrate nella tabella. 3.9.

Tabella 3.9

Ciclo di vita organizzativo e gestione delle risorse umane

Il processo di formazione di una strategia del personale è costituito da diverse fasi (fasi). Molto spesso non viene svolto in forma “pura”, ma presenta numerose deviazioni, soprattutto se viene eseguito secondo un modello basato sulle risorse.

5. Fasi di formazione di una strategia del personale

SU primo stadio viene effettuata un'analisi situazionale che persegue due obiettivi principali: 1) determinare di quali risorse umane dispone l'impresa (analisi aziendale); 2) identificare le proprie opportunità e rischi in relazione al personale rispetto ai concorrenti (analisi ambientale). La domanda centrale a cui è necessario rispondere come risultato dell’analisi situazionale è: “Quale posizione occupa attualmente l’impresa con le risorse umane disponibili? L'analisi dell'impresa, il cui risultato dovrebbe essere l'attuazione del primo obiettivo della fase iniziale di sviluppo di una strategia del personale, è essenzialmente un'analisi del personale in essa impiegato. Si propone di studiare “le risorse umane di un'impresa dal punto di vista della loro disponibilità nell'organizzazione e dell'idoneità alla realizzazione decisioni strategiche" Uno strumento per tale ricerca può essere lo sviluppo di un “portafoglio di risorse umane”: i dipendenti di un'impresa sono divisi in quattro categorie, per ciascuna delle quali è assegnato un riquadro corrispondente nella matrice (6).

6. “Portafoglio delle risorse umane”

Le “Stelle” rappresentano la risorsa più preziosa del capitale umano dell’impresa: in primo luogo, perché il livello di produttività del loro lavoro è già elevato e, in secondo luogo, perché dimostrano anche il potenziale nel loro ulteriori sviluppi. Le capacità e le capacità dei "lavoratori di routine" nel raggiungimento di risultati significativi (massimi) sono limitate da determinati limiti, che devono essere presi in considerazione quando si stabiliscono obiettivi e si formulano compiti e, di conseguenza, nelle aspettative organizzative del dipendente. I “dipendenti problematici” possono essere sia dirigenti che dipendenti ordinari. La loro differenza rispetto ad altre categorie di personale è l'assoluta insufficienza registrata dei risultati lavorativi e allo stesso tempo un potenziale di sviluppo personale limitato. Quando si implementa la strategia in un'organizzazione, tali dipendenti rappresentano un pericolo. Punti interrogativi- si tratta di un gruppo di lavoratori accomunati, da un lato, dall'elevato potenziale di rendimento sul lavoro e, dall'altro, dai risultati dimostrati, che sono qualificati come "al di sotto delle capacità esistenti". Lavorare con questo personale deve includere un'analisi situazionale approfondita del compito da svolgere e una motivazione ponderata per consentire loro di dimostrare le proprie capacità di raggiungere gli obiettivi organizzativi. La distribuzione dei dipendenti per categoria e l'analisi degli indicatori quantitativi delle quote ricevute evidenziano opportunità di sviluppo e miglioramento delle performance del personale. La divisione dei dipendenti in categorie di prestazione dovrebbe essere effettuata e analizzata in ciascuno dei gruppi formati.

Esempio
Metodo del portafoglio
Il metodo del portafoglio per la valutazione del personale dirigente è stato introdotto dalla società americana General Electric Company (GE). L'obiettivo principale era scoprire in che misura i manager, implementando il loro comportamento manageriale, sono pronti ad attuare una strategia del personale orientata alle risorse. I componenti della valutazione erano valori organizzativi come l'inclusione (coinvolgimento) dei dipendenti; comunicazioni dirette e personali, simili ai contatti nelle piccole imprese; la cosiddetta gestione senza frontiere, ovvero comunicazione e cooperazione, indipendentemente dai livelli gerarchici o dai confini delle aree di attività. Questo obiettivo è stato determinato a causa dell'attuale situazione dell'azienda, caratterizzata dal fatto che "... alcuni manager non erano disposti o non erano in grado di allontanarsi dalle abitudini di leadership autocratica e dal ruolo di "grandi balene" e abbracciare il valori che stavano cercando di sviluppare in azienda”. Come risultato del lavoro, sono state identificate quattro tipologie di manager, subordinati ad altri manager, a seconda che contribuiscano o ostacolino l'attuazione dei valori organizzativi. Il primo tipo comprende manager che coinvolgono i propri dipendenti nel processo decisionale e condividono i valori dell’azienda. Questo tipo di comportamento è progressivo: il team di gestione che lo utilizza rappresenta l'essenza del top management organizzativo a lungo termine. Il secondo tipo di manager non accetta suggerimenti dai suoi subordinati e non condivide i valori dell’azienda, quindi non resta in azienda. I manager del terzo tipo, da un lato, generalmente condividono i valori dell’azienda, anche se non sempre, e dall’altro, a volte, non accettano i suggerimenti dei dipendenti. Questa categoria di leader “ha la possibilità di migliorare”. I leader appartenenti al quarto tipo sono caratterizzati da buoni risultati a breve termine nel loro lavoro e non c'è nulla per cui criticarli. Tuttavia, i risultati vengono raggiunti attraverso il loro comportamento autoritario, che è contrario ai valori dell'azienda e può ridurre la disponibilità dei dipendenti per un lavoro produttivo a lungo termine. “La prova finale per dare alle parole i fatti in azienda è stata la decisione di eliminare i manager del quarto tipo. Questa svolta era necessaria: soltanto possibile variante per garantire che i dipendenti della General Electric Company siano ritenuti responsabili delle loro parole e, oltre a mantenere le tradizionali relazioni autoritarie e il casting funzionale, imparino a collaborare attivamente tra loro”.

L'oggetto dell'analisi ambientale sono, prima di tutto, i concorrenti, in questo caso quelle risorse umane di cui vengono fornite attualmente e in futuro. La responsabilità degli specialisti coinvolti nel marketing del personale è confrontare l'attrattiva dei posti di lavoro per i dipendenti già impiegati nell'organizzazione (mercato del lavoro interno) e i candidati che intendono assumere la posizione corrispondente in qualsiasi impresa (mercato del lavoro esterno). Lo strumento tradizionale per svolgere questo lavoro è creare un profilo di attrattività sul posto di lavoro. Con il suo aiuto si determina quali fattori attraenti nella scelta del datore di lavoro sono importanti per i candidati e quali possibilità e rischi vengono identificati riguardo alla futura fornitura di risorse umane all'organizzazione. L'esecuzione di successive analisi interne (confronto delle affermazioni dei candidati con le capacità dell'impresa) e congruenti (confronto delle opportunità di soddisfare le esigenze dei candidati con le offerte dei concorrenti) consente di sviluppare un piano d'azione e garantire un posizionamento efficace del impresa nel mercato del lavoro. Le analisi aziendali e ambientali forniscono collettivamente informazioni sui punti di forza e di debolezza ( aree di produzione, l'impresa nel suo insieme), opportunità e rischi attesi in futuro nel settore del personale (7). Poiché l'analisi situazionale è il punto di partenza per ulteriori sviluppi decisioni gestionali, quindi, secondo gli esperti, va effettuato con la massima attenzione possibile e con tutte le spese necessarie.

7. Profilo delle opportunità e dei rischi nel settore del personale

SU seconda fase gli obiettivi sono determinati. Innanzitutto vengono esaminati i requisiti imposti dalla strategia del personale allo sviluppo delle risorse umane nei loro termini qualitativi e quantitativi. Secondo gli esperti, durante l'esecuzione di questo studio, gli sviluppatori della strategia devono determinare quali risorse umane sono necessarie nel momento presente e nel futuro designato per garantire la capacità di adattamento desiderata in relazione alla strategia aziendale dell'impresa; implementazione di quale strategia aziendale è possibile con le risorse di personale disponibili. In conformità con la strategia generale dell'impresa, è importante determinare gli obiettivi nel campo del lavoro con il personale: - fornire le risorse umane necessarie per attuare la strategia aziendale; – garantire il loro ulteriore sviluppo al fine di realizzare possibile implementazione altre strategie (relative al presente) dell'impresa, ecc. Nel determinare gli obiettivi della strategia del personale, si dovrebbe prendere in considerazione la possibilità di raggiungerli, sulla base dei risultati dell'analisi situazionale. Gli obiettivi sono raggiungibili se le risorse umane necessarie possono effettivamente essere fornite all'impresa entro il periodo di tempo pianificato e nella quantità richiesta. Terza fase sviluppare una strategia del personale è una necessità di sviluppo. L'obiettivo principale di questa fase è l'analisi della deviazione, durante la quale viene identificata la differenza tra il potenziale della risorsa umana richiesta e il suo stato attuale. Sulla base dell'indicatore di deviazione, viene calcolata la necessità di sviluppo del personale e viene determinato il cosiddetto “campo di attività” della strategia del personale, determinato dalla strategia aziendale dell'organizzazione. A seconda della combinazione di fattori interni ed esterni, gruppi target, unità organizzative dell'impresa, i fattori determinanti saranno elementi diversi Strategia delle risorse umane. La diversa impostazione dei punti centrali nella strategia del personale (coordinata con la strategia aziendale) è mostrata in 8.

Figura 3.8. Posizioni target centrali nella strategia del personale

In una “strategia di nicchia” a breve termine, l’acquisizione di know-how avviene attraverso reclutamento esterno, pianificazione a breve termine e poca attività interna nel senso di sviluppo del personale, che è centrale nella strategia del personale. Lo sviluppo del personale interno in condizioni di esigenze di alta qualità a breve termine ha poco senso. Quando un'impresa costruisce relazioni stabili prodotto-mercato, al contrario, gli orientamenti dominanti della strategia del personale diventano i seguenti: – sviluppo intensivo del personale al fine di garantire le competenze richieste per la soddisfazione a lungo termine delle esigenze dei clienti; – pianificazione del personale a lungo termine per garantire che l'impresa disponga in futuro delle risorse umane necessarie; – intensa assistenza interna al personale affinché il potenziale delle risorse umane una volta creato venga utilizzato in modo ottimale a lungo termine. SU quarta fase sviluppo di una strategia del personale, viene effettuata la pianificazione degli eventi. Qui vengono specificate tutte le posizioni target identificate nelle fasi precedenti e vengono stabilite le priorità. Le aree di attività ("campo di attività") sono classificate in modo da organizzare le attività in base al tempo in cui vengono completate. Per svolgere questo lavoro è necessario un programma accurato che contenga l'orizzonte temporale per lo svolgimento delle attività pianificate (tale piano dovrebbe consentire la risposta alla domanda: “cosa è necessario fare e a che ora?”). Nell'ambito della pianificazione degli eventi si formano i presupposti per la loro realizzazione e si individuano gli specifici interpreti. Inoltre, lo sviluppo del piano deve essere accompagnato da un'adeguata giustificazione da parte delle risorse finanziarie e umane. La pianificazione degli eventi può essere integrata da una matrice strategica delle risorse umane (Tabella 3.10), che fornisce una panoramica delle direzioni della strategia del personale in relazione ai compiti e alle fasi di sviluppo a lungo termine.

Tabella 3.10

Matrice strategica delle risorse umane

Importante nell'attuazione di una strategia del personale è la verifica o il monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi. Durante la formazione della procedura strategica, è necessario verificare se gli obiettivi formulati nella seconda fase sono validi e legali e se le misure da essi determinate saranno implementate con successo. Le carenze individuate devono essere eliminate attraverso misure correttive. È anche importante e necessaria un'analisi, il cui risultato dovrebbe essere informazioni che confermino o smentiscano il fatto che la strategia del personale scelta e le attività successive portano realmente alla creazione di una struttura del personale che contribuisce all'attuazione degli obiettivi definiti dall'organizzazione strategie aziendali. Le strutture a tutti i livelli della gerarchia organizzativa dovrebbero prendere parte al processo di formazione di una strategia del personale. “Lo sviluppo della strategia delle persone non è un compito delegato del management.” La direzione di linea non solo partecipa allo sviluppo della strategia del personale, ma contribuisce anche all'attuazione dei compiti che attuano la strategia nei tempi pianificati e con l'adozione di decisioni operative. Allo stesso tempo, i manager di linea devono promuovere attivamente l'adattamento e aumentare la responsabilità in modo che gli obiettivi strategici dell'organizzazione siano raggiunti attraverso la strategia del personale implementata. Il successo del processo di formazione della strategia del personale è determinato anche da conferenze mirate organizzate regolarmente, i cui delegati obbligatori sono rappresentanti del servizio del personale e della direzione di linea. Un punto importanteè la partecipazione ad essi anche di rappresentanti del Consiglio delle imprese e dei lavoratori. Alla BMW, ad esempio, invece delle conferenze durante la definizione della strategia del personale, si sono svolte tavole rotonde alle quali hanno partecipato manager di linea specializzati; le funzioni di gestione e moderazione sono state svolte dal servizio del personale (9).

9. Versione sistematica della gestione del personale

Una condizione per il successo di una strategia del personale è che debba coprire tutta la gestione del personale, svolgendo funzioni implementate a livello organizzativo, nonché quelle relative solo all'area del personale. Le funzioni generali - pianificazione, conduzione e gestione del lavoro con il personale - ci consentono di determinare, se possibile, il contributo più significativo al raggiungimento degli obiettivi organizzativi. L'insieme delle funzioni specializzate implementate per svolgere il lavoro con il personale comprende benefici per i dipendenti, gestione del tempo, dinamiche di gruppo, leadership e motivazione, monitoraggio del personale