Ambiente esterno ed interno dell'organizzazione

Qualsiasi organizzazione si trova e opera in un ambiente. Ogni azione di tutte le organizzazioni senza eccezioni è possibile solo se l'ambiente ne consente l'attuazione.

Ambiente esterno dell'organizzazione- l’insieme delle condizioni in cui si svolgono le attività dell’organizzazione. Comprende elementi quali clienti, concorrenti, agenzie governative, fornitori, organizzazioni finanziarie e fonti di risorse lavorative rilevanti per le operazioni dell'organizzazione. È la fonte che fornisce all'organizzazione le risorse necessarie per mantenere il suo potenziale interno al giusto livello. L'organizzazione è in uno stato di costante scambio con l'ambiente esterno, offrendo così a se stessa l'opportunità di sopravvivere. Ma le risorse dell’ambiente esterno non sono illimitate. E molte altre organizzazioni situate nello stesso ambiente ne fanno richiesta. Pertanto, esiste sempre la possibilità che l'organizzazione non sia in grado di ottenere le risorse necessarie dall'ambiente esterno. Ciò può indebolirne il potenziale e portare a molte conseguenze negative per l’organizzazione. Il compito della gestione strategica è quello di garantire che l’organizzazione interagisca con il suo ambiente in modo da consentirle di mantenere il suo potenziale al livello necessario per raggiungere i suoi obiettivi, e quindi consentirle di sopravvivere a lungo termine.

Per determinare la strategia comportamentale dell'organizzazione e attuare questa strategia, la direzione deve avere una comprensione approfondita sia dell'ambiente interno dell'organizzazione che dell'ambiente esterno, delle sue tendenze di sviluppo e del posto occupato dall'organizzazione al suo interno. Allo stesso tempo, sia l'ambiente interno che quello esterno sono studiati dal management strategico principalmente per rivelarli minacce E possibilità di cui un’organizzazione deve tenere conto nel definire i propri obiettivi e nel raggiungerli.

L'ambiente esterno nella gestione strategica è considerato come una combinazione di due sottosistemi relativamente indipendenti: il macroambiente e l'ambiente immediato.

Macro ambiente crea le condizioni generali per l'ambiente dell'organizzazione. Nella maggior parte dei casi, il macroambiente non è specifico di una singola organizzazione. Tuttavia, il grado di influenza dello stato del macroambiente sulle diverse organizzazioni varia. Ciò è dovuto sia alle differenze nelle aree di attività delle organizzazioni sia alle differenze nel potenziale interno delle organizzazioni.

Studiando economico componenti del macroambiente ci permettono di comprendere come si formano e distribuiscono le risorse. Implica l’analisi di caratteristiche quali la dimensione del prodotto nazionale lordo, il tasso di inflazione, il tasso di disoccupazione, tasso d'interesse, produttività del lavoro, norme fiscali, bilancia dei pagamenti, tasso di risparmio, ecc. Quando si studia la componente economica, è importante prestare attenzione a fattori come livello generale sviluppo economico, estratto Risorse naturali, clima, tipo e livello di sviluppo delle relazioni competitive, struttura della popolazione, livello di istruzione forza lavoro e grandezza salari.

Analisi regolamentazione legale , che prevede lo studio di leggi e altri regolamenti che stabiliscono norme legali e il quadro delle relazioni, offre all'organizzazione l'opportunità di determinare da sola i limiti accettabili dell'azione nei rapporti con altri soggetti di diritto e metodi accettabili per difendere i propri interessi. Lo studio della regolamentazione giuridica non dovrebbe essere ridotto solo allo studio del contenuto degli atti giuridici. È importante prestare attenzione a tali aspetti contesto giuridico, come l'efficacia del sistema giuridico, le tradizioni consolidate in questo settore, l'aspetto procedurale dell'attuazione pratica della legislazione.

Politico la componente macroambientale deve essere studiata innanzitutto per avere una chiara comprensione delle intenzioni delle autorità potere statale riguarda lo sviluppo della società e i mezzi con cui lo Stato intende attuare le sue politiche. Lo studio della componente politica dovrebbe concentrarsi sulla scoperta di quali programmi le varie strutture partitiche stanno cercando di attuare, quali gruppi di pressione esistono negli organi governativi, quale atteggiamento ha il governo in relazione ai vari settori dell'economia e alle regioni del paese, quali cambiamenti nella legislazione e nella regolamentazione giuridica possibile a seguito dell'adozione di nuove leggi e nuove forme di regolamentazione dei processi economici. Allo stesso tempo, è importante comprendere le seguenti caratteristiche fondamentali del sottosistema: quale ideologia politica determina la politica del governo, quanto stabile è il governo, quanto è capace di perseguire le sue politiche, qual è il grado di malcontento pubblico e come forti sono le strutture politiche dell'opposizione per sfruttare questo malcontento per conquistare il potere.

Studiando sociale componenti del macroambiente ha lo scopo di comprendere l'impatto sul business di fenomeni e processi sociali quali: l'atteggiamento delle persone verso il lavoro e la qualità della vita, costumi e credenze esistenti nella società, valori condivisi dalle persone, strutture demografiche della società, crescita della popolazione , livello di istruzione, mobilità delle persone, ad es. disponibilità a cambiare luogo di residenza, ecc. L'importanza della componente sociale è molto importante, poiché è onnipervasiva, influenzando sia le altre componenti del macroambiente che l'ambiente interno dell'organizzazione. Processi sociali cambiare relativamente lentamente. Tuttavia, se si verificano determinati cambiamenti sociali, essi portano a molti cambiamenti molto significativi nell’ambiente dell’organizzazione. Pertanto, l'organizzazione deve monitorare seriamente i possibili cambiamenti sociali.

Analisi tecnologico i componenti consentono di vedere in modo tempestivo le opportunità che lo sviluppo della scienza e della tecnologia apre per la produzione di nuovi prodotti, per il miglioramento dei prodotti fabbricati e per la modernizzazione della tecnologia di produzione e commercializzazione dei prodotti. Il progresso della scienza e della tecnologia porta con sé enormi opportunità e altrettanto enormi minacce per le imprese. Molte organizzazioni non sono in grado di vedere le nuove prospettive che si stanno aprendo perché capacità tecniche per attuare cambiamenti fondamentali vengono creati principalmente al di fuori del settore in cui operano. Essendo in ritardo con la modernizzazione, perdono la loro quota di mercato, il che può portare a conseguenze estremamente negative per loro.

Affinché un'organizzazione possa studiare efficacemente lo stato dei componenti del macroambiente, è necessario creare un apposito sistema per il monitoraggio dell'ambiente esterno. Questo sistema dovrebbe effettuare sia osservazioni speciali relative a determinati eventi individuali, sia osservazioni regolari (di solito una volta all'anno) dello stato dei fattori esterni importanti per l'organizzazione. Le osservazioni possono essere effettuate in molti modi diversi. I metodi di monitoraggio più comuni sono:

· partecipazione a convegni professionali;

· analisi dell’esperienza dell’organizzazione;

· studiare le opinioni dei dipendenti dell'organizzazione;

· svolgimento di riunioni e discussioni intra-organizzative.

Lo studio delle componenti del macroambiente non dovrebbe concludersi solo con l'affermazione dello stato in cui si trovavano prima o in quale stato si trovano adesso. È inoltre necessario rivelare quelle tendenze che sono caratteristiche dei cambiamenti nello stato dei singoli fattori importanti e cercare di prevedere la direzione di sviluppo di questi fattori al fine di anticipare quali minacce l'organizzazione può aspettarsi e quali opportunità potrebbero aprirsi in futuro. il futuro.

Il sistema di analisi macroambientale dà l'effetto necessario se è supportato dalla gestione interna e lo dà informazione necessaria, se è strettamente correlato al sistema di pianificazione dell'organizzazione e, infine, se il lavoro degli analisti che lavorano in questo sistema si combina con il lavoro di specialisti in questioni strategiche che sono in grado di tracciare la connessione tra i dati sullo stato della situazione macroambiente e gli obiettivi strategici dell'organizzazione e valutare queste informazioni dal punto di vista delle minacce e delle opportunità aggiuntive per l'attuazione della strategia dell'organizzazione.

Analisi acquirenti , in quanto componenti dell'ambiente immediato dell'organizzazione, ha innanzitutto come compito la compilazione di un profilo di coloro che acquistano il prodotto venduto dall'organizzazione. Lo studio dei clienti consente a un'organizzazione di comprendere meglio quale prodotto sarà maggiormente accettato dai clienti, quale volume di vendite l'organizzazione può aspettarsi, in che misura i clienti sono impegnati nel prodotto di questa particolare organizzazione, quanto la cerchia dei potenziali acquirenti può essere ampliata , cosa attende il prodotto in futuro e molto altro ancora.

Studiando l'acquirente, l'azienda comprende anche da sola quanto sia forte la sua posizione rispetto ad esso nel processo di contrattazione. Se, ad esempio, un acquirente ha una capacità limitata di scegliere un venditore per il prodotto di cui ha bisogno, il suo potere contrattuale sarà notevolmente indebolito. Se, al contrario, il venditore dovesse cercare un sostituto per questo acquirente con un altro che avrebbe meno opportunità nella scelta del venditore. Il potere contrattuale dell'acquirente dipende, ad esempio, anche da quanto sia importante per lui la qualità del prodotto acquistato. Ci sono una serie di fattori che determinano il potere contrattuale di un acquirente. Tali fattori includono quanto segue:

Il rapporto tra il grado di dipendenza dell'acquirente dal venditore e il grado di dipendenza del venditore dall'acquirente;

Volume degli acquisti effettuati dall'acquirente;

Livello di consapevolezza dell'acquirente;

Disponibilità di prodotti sostitutivi;

Il costo per l'acquirente del passaggio a un altro venditore;

La sensibilità dell'acquirente al prezzo, a seconda del costo totale dei suoi acquisti, del suo orientamento verso un particolare marchio, della presenza di determinati requisiti per la qualità del prodotto, della sua redditività, del sistema di incentivi e della responsabilità di chi prende la decisione di acquisto.

Analisi fornitori ha lo scopo di identificare quegli aspetti nelle attività delle entità che forniscono all'organizzazione varie materie prime, semilavorati, energia e risorse di informazione, finanze, ecc., da cui dipendono l'efficienza dell'organizzazione, il costo e la qualità del prodotto prodotto dall'organizzazione.

Fornitori di materiali e componenti, se presenti grande forza, può rendere l’organizzazione molto dipendente da se stessa. Pertanto, quando si selezionano i fornitori, è importante studiare in modo approfondito e completo le loro attività e il loro potenziale per poter costruire con loro rapporti che forniscano all'organizzazione la massima forza nell'interazione con i fornitori. La forza competitiva di un fornitore è determinata dai seguenti fattori:

Livello di specializzazione dei fornitori;

Il valore del costo di passaggio dal fornitore ad altri clienti;

Il grado di specializzazione dell'acquirente nell'acquisizione di determinate risorse;

La concentrazione del fornitore nel lavorare con clienti specifici;

Importanza per il fornitore dei volumi di vendita.

Quando si studiano i fornitori di materiali, è necessario tenere conto delle seguenti caratteristiche delle loro attività:

Il costo della merce fornita;

Garanzia della qualità della merce fornita;

Tempistica per la consegna della merce;

Puntualità e adempimento obbligatorio dei termini di consegna della merce.

Studiando concorrenti , cioè coloro con cui l'organizzazione deve lottare per le risorse che cerca di ottenere dall'ambiente esterno per garantire la propria esistenza, occupa un posto speciale e molto importante nella gestione strategica. Questo studio si propone di identificare Debole E forte i lati dei concorrenti e costruisci la tua strategia competitiva su questa base.

L’ambiente competitivo è formato non solo da concorrenti intra-industriali che producono prodotti simili e li vendono nello stesso mercato. Soggetti dell'ambiente competitivo sono anche quelle imprese che possono entrare nel mercato, così come quelle imprese che producono un prodotto sostitutivo. Oltre a loro, l'ambiente competitivo dell'organizzazione è significativamente influenzato dai suoi acquirenti e fornitori, i quali, avendo potere contrattuale, possono indebolire significativamente la posizione dell'organizzazione nel campo competitivo.

Molte aziende non prestano sufficiente attenzione alla possibile minaccia rappresentata dai “nuovi arrivati” e quindi perdono nella competizione con chi è nuovo nel loro mercato. È molto importante ricordarlo e creare preventivamente delle barriere all’ingresso di potenziali “alieni”. Tali ostacoli possono essere la specializzazione approfondita nella produzione di un prodotto, i bassi costi dovuti ai risparmi derivanti da grandi volumi di produzione, il controllo sui canali di distribuzione, l’uso caratteristiche locali, dare un vantaggio nella concorrenza, ecc. Tuttavia, ciascuna di queste misure è efficace solo quando costituisce una vera barriera per lo “straniero”. Pertanto, è molto importante sapere bene quali barriere possono fermare o impedire a un potenziale “nuovo arrivato” di entrare nel mercato, ed erigere proprio queste barriere.

I produttori di prodotti sostitutivi hanno un potere competitivo molto elevato. La particolarità della trasformazione del mercato in caso di comparsa di un prodotto sostitutivo è che se "uccide" il mercato per il vecchio prodotto, di solito non può essere ripristinato. Pertanto, per poter affrontare adeguatamente la sfida delle aziende che producono un prodotto sostitutivo, l’organizzazione deve avere un potenziale sufficiente per passare alla creazione di un nuovo tipo di prodotto.

Analisi mercato del lavoro è finalizzato a identificare il suo potenziale nel fornire personale all'organizzazione. L'organizzazione deve studiare il mercato del lavoro sia dal punto di vista della disponibilità di personale con la specialità e le qualifiche richieste, il livello di istruzione richiesto, l'età richiesta, il sesso, ecc., sia dal punto di vista del costo di lavoro. Un'area importante di studio del mercato del lavoro è l'analisi delle politiche dei sindacati che hanno influenza su questo mercato, poiché in alcuni casi possono limitare gravemente l'accesso alla forza lavoro necessaria per l'organizzazione.

Ambiente interno dell'organizzazione- questa è la parte ambiente generale, che è all'interno dell'organizzazione. Ha un impatto costante e diretto sul funzionamento dell’organizzazione. L'ambiente interno ha diverse sezioni, ognuna delle quali comprende una serie di processi ed elementi chiave dell'organizzazione, il cui stato insieme determina il potenziale e le capacità dell'organizzazione. Fetta di cornice l'ambiente interno copre processi come l'interazione tra dirigenti e lavoratori; assunzione, formazione e promozione del personale; valutazione dei risultati del lavoro e degli incentivi; creare e mantenere rapporti tra dipendenti, ecc. Lo spaccato organizzativo comprende: processi di comunicazione; strutture organizzative; norme, regole, procedure; distribuzione dei diritti e delle responsabilità; gerarchia di subordinazione. IN taglio della produzione comprende la produzione, la fornitura e lo stoccaggio del prodotto; manutenzione del parco tecnologico; svolgere attività di ricerca e sviluppo. Fetta di marketing L'ambiente interno dell'organizzazione copre tutti quei processi associati alla vendita dei prodotti. Questa è la strategia di prodotto, la strategia di prezzo; strategia di promozione del prodotto sul mercato; selezione dei mercati di vendita e dei sistemi distributivi. Profilo finanziario include processi associati a garantire un uso e un movimento efficienti Soldi Nell'organizzazione. Si tratta in particolare di mantenere la liquidità e garantire la redditività, creare opportunità di investimento, ecc.

L'ambiente interno sembra esserne completamente permeato cultura organizzativa , che, come le sezioni sopra elencate, dovrebbero essere sottoposte allo studio più serio nel processo di analisi dell'ambiente interno dell'organizzazione.

Una comprensione della cultura organizzativa può essere ottenuta dalle varie pubblicazioni in cui un'organizzazione si presenta. Un’organizzazione con una forte cultura organizzativa tende a enfatizzare l’importanza delle persone che lavorano al suo interno. Tali organizzazioni, nelle pubblicazioni su se stesse, prestano grande attenzione alla spiegazione della propria filosofia aziendale e alla promozione dei propri valori. Allo stesso tempo, le organizzazioni con una cultura organizzativa debole sono caratterizzate dal desiderio di parlare nelle pubblicazioni degli aspetti organizzativi e quantitativi formali delle loro attività.

Un’idea di cultura organizzativa deriva dall’osservazione di come i dipendenti lavorano sul posto di lavoro, come comunicano tra loro e a cosa danno la priorità nelle conversazioni. Anche comprensivo cultura organizzativa può essere migliorato se si acquisisce familiarità con come è costruito il sistema di carriera nell'organizzazione e quali criteri vengono utilizzati per la promozione dei dipendenti.

La comprensione della cultura organizzativa è facilitata studiando se nell'organizzazione ci sono comandamenti stabili, norme di comportamento non scritte, eventi rituali, leggende, eroi, ecc., quanto sono consapevoli di questo tutti i dipendenti dell'organizzazione e quanto seriamente prendono tutto questo. Se i dipendenti conoscono la storia dell’organizzazione e prendono sul serio e con rispetto le regole, i rituali e i simboli organizzativi, allora si può ragionevolmente presumere che l’organizzazione abbia una forte cultura organizzativa.

Per sopravvivere a lungo termine, un’organizzazione deve essere in grado di prevedere quali difficoltà potrebbero sorgere sul suo cammino in futuro e quali nuove opportunità potrebbero aprirsi. I punti di forza e di debolezza dell'ambiente interno dell'organizzazione, nonché le minacce e le opportunità, determinano le condizioni per l'esistenza di successo dell'organizzazione. Pertanto, la gestione strategica, quando analizza l'ambiente interno, è interessata a identificare esattamente quali punti di forza e di debolezza hanno le singole componenti dell'organizzazione e l'organizzazione nel suo insieme.

Riassumendo quanto sopra, si può affermare che l'analisi ambientale, così come viene effettuata nella gestione strategica, è finalizzata a identificare le minacce e le opportunità che possono sorgere nell'ambiente esterno o interno dell'organizzazione, e i punti di forza e di debolezza che l'organizzazione possiede . È per risolvere questo problema che alcuni metodi di analisi ambientale sono stati sviluppati e utilizzati nella gestione strategica.

Utilizzato per l'analisi ambientale Metodo SWOT (acronimo formato dalle prime lettere delle parole inglesi “forza”, “debolezza”, “opportunità” e “minacce”) è un approccio abbastanza ampiamente riconosciuto che consente uno studio congiunto dell’ambiente esterno e interno. Utilizzando il metodo SWOT, è possibile stabilire linee di comunicazione tra i punti di forza e di debolezza inerenti all'organizzazione e le minacce e le opportunità esterne. La metodologia SWOT prevede innanzitutto l'identificazione dei punti di forza e di debolezza, nonché delle minacce e delle opportunità, e quindi la creazione di catene di comunicazione tra loro, che possono successivamente essere utilizzate per formulare la strategia dell'organizzazione.

Innanzitutto, tenendo conto della situazione specifica in cui si trova l'organizzazione, viene compilato un elenco dei suoi punti deboli e di forza, nonché un elenco di minacce e opportunità.

Dopo aver compilato un elenco specifico dei punti deboli e dei punti di forza dell'organizzazione, nonché delle minacce e delle opportunità, inizia la fase di creazione di connessioni tra loro. Per stabilire queste connessioni viene compilata una matrice SWOT, che ha la seguente forma (Fig. 3.2).

Riso. 3.2. Matrice SWOT

Sulla sinistra sono presenti due sezioni (punti di forza, di debolezza), in cui sono inseriti rispettivamente tutti i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione individuati nella prima fase dell'analisi.
Nella parte superiore della matrice ci sono anche due sezioni (opportunità e minacce), in cui vengono inserite tutte le opportunità e le minacce identificate.

All'intersezione delle sezioni si formano quattro campi: il campo “SIV” (forza e capacità); campo “SLV” (debolezza e opportunità); SIU sul campo (potere e minacce); campo “SLU” (debolezza e minacce). In ciascuno di questi campi, il ricercatore deve considerare tutte le possibili combinazioni a coppie ed evidenziare quelle che dovrebbero essere prese in considerazione nello sviluppo della strategia comportamentale dell'organizzazione. Per le coppie selezionate dal campo SIV, dovrebbe essere sviluppata una strategia per utilizzare i punti di forza dell'organizzazione al fine di sfruttare le opportunità che si sono presentate nell'ambiente esterno. Per quelle coppie che si trovano nel campo “SLV”, la strategia dovrebbe essere strutturata in modo tale che, date le opportunità che si sono presentate, cerchino di superare i punti deboli dell'organizzazione. Se la coppia si trova nel campo “SIU”, la strategia dovrebbe comportare l’utilizzo della forza dell’organizzazione per eliminare le minacce. Infine, per le coppie nel campo della SLU, l'organizzazione deve sviluppare una strategia che le permetta sia di sbarazzarsi della debolezza sia di cercare di prevenire la minaccia che incombe su di essa.

Quando sviluppi strategie, dovresti ricordare che opportunità e minacce possono trasformarsi nel loro opposto. Pertanto, un’opportunità non sfruttata può diventare una minaccia se un concorrente la sfrutta. Oppure, al contrario, una minaccia prevenuta con successo può creare un ulteriore punto di forza per l’organizzazione se i concorrenti non hanno eliminato la stessa minaccia.

Per applicare con successo la metodologia SWOT - analisi dell'ambiente dell'organizzazione - è importante essere in grado non solo di identificare minacce e opportunità, ma anche provare a valutarle dal punto di vista di quanto sia importante per l'organizzazione prendere in considerazione tenere conto di ciascuna delle minacce e delle opportunità identificate nella propria strategia comportamentale.

Per valutare le opportunità, viene utilizzato un metodo per posizionare ciascuna opportunità specifica sulla matrice delle opportunità (Figura 3.3). Questa matrice è costruita come segue: in alto c’è il grado di influenza dell’opportunità sulle attività dell’organizzazione (influenza forte, influenza moderata, influenza piccola); da un lato c'è la probabilità che l'organizzazione riesca a sfruttare l'opportunità (alta probabilità, media probabilità, bassa probabilità). I nove campi di possibilità ottenuti all'interno della matrice hanno significato diverso per l'organizzazione. Hanno le opportunità che ricadono nei campi “BC”, “VU” e “SS”. Grande importanza per l'organizzazione e devono essere utilizzati. Le opportunità che rientrano nei campi “SM”, “NU” e “NM” praticamente non meritano l’attenzione dell’organizzazione. Per le opportunità che rientrano nei restanti campi, il management deve prendere una decisione positiva per perseguirle se l'organizzazione dispone di risorse sufficienti.

Riso. 3.3. Matrice delle opportunità

Una matrice simile viene compilata per valutare le minacce (Figura 3.4). Depositato sopra possibili conseguenze per l’organizzazione, a cui l’attuazione della minaccia può portare (distruzione, condizione critica, condizione grave, contusioni “minori”). A lato c'è la probabilità che la minaccia si realizzi (alta probabilità, media probabilità, bassa probabilità).

Riso. 3.4. Matrice delle minacce

Le minacce che rientrano nei campi “VR”, “VC”, “SR” rappresentano una minaccia molto grave per l’organizzazione e richiedono l’eliminazione immediata e obbligatoria. Anche le minacce che rientrano nei campi “VT”, “SC” e “NR” devono trovarsi nel campo visivo alta dirigenza ed essere eliminati in via prioritaria. Per quanto riguarda le minacce situate nei campi “NK”, “ST” e “VL”, è necessario un approccio attento e responsabile per eliminarle.

Anche le minacce che rientrano negli altri campi non dovrebbero sfuggire alla vista della direzione dell'organizzazione e il loro sviluppo dovrebbe essere attentamente monitorato, sebbene non sia stabilito il compito di eliminarle per prime.

Cos'è un'organizzazione

Organizzazione - un gruppo di persone le cui attività sono coordinate per raggiungere obiettivi comuni.

Il gruppo deve soddisfare i seguenti requisiti:

• la presenza di almeno due persone che si considerano parte del gruppo;
• la presenza di un obiettivo accettato come comune a tutti i membri dell'organizzazione;
• avere membri del gruppo che lavorano insieme per raggiungere obiettivi comuni.

Le organizzazioni possono essere formali o informali. Organizzazioni formali- si tratta di organizzazioni ufficialmente registrate e che operano sulla base della legislazione vigente e dei regolamenti stabiliti.

Organizzazioni informali- organizzazioni che operano al di fuori del quadro normativo, mentre i gruppi sorgono spontaneamente, ma le persone interagiscono tra loro abbastanza regolarmente. Le organizzazioni informali esistono in ogni organizzazione formale.

Caratteristiche generali dell'organizzazione:

Risorse organizzative. Questi includono: il personale dell’organizzazione, il capitale, i materiali, la tecnologia, le informazioni, che costituiscono l’ambiente interno dell’organizzazione. L'obiettivo di ogni organizzazione prevede la trasformazione di varie risorse per raggiungere un obiettivo prefissato.

Dipendenza dell'organizzazione dall'ambiente esterno. L'organizzazione è completamente dipendente dal mondo circostante, cioè dall'ambiente esterno, sia in relazione alle risorse che in relazione ai propri clienti o consumatori. L'ambiente esterno comprende le condizioni economiche di un dato paese, le normative governative, i sindacati, le organizzazioni concorrenti, i consumatori, nonché l'atteggiamento pubblico, la tecnologia e la tecnologia in generale.

La necessità di gestione in un'organizzazione. Affinché un'organizzazione possa raggiungere i propri obiettivi, i compiti dei suoi dipartimenti devono essere coordinati attraverso la divisione verticale del lavoro, pertanto la gestione è un'attività essenziale per l'organizzazione. A questo proposito, l'organizzazione deve nominare i dirigenti e determinare la portata dei loro compiti e responsabilità.

L'organizzazione come sistema aperto

Un'organizzazione interagisce con l'ambiente esterno, deve adattarsi ai cambiamenti in esso intervenuti per funzionare normalmente e come tale deve essere considerata un “sistema aperto”. Un sistema aperto dipende da energia, informazioni, materiali che provengono dall'ambiente esterno. Qualsiasi organizzazione è un sistema aperto, poiché dipende sempre dall'ambiente esterno.

Dal punto di vista dell'approccio sistemico, un'organizzazione come sistema aperto è un meccanismo per trasformare le informazioni o le risorse in input in prodotti finali (in conformità con i suoi obiettivi). I principali tipi di risorse di input: materiali, attrezzature, capitale, lavoro. L'approccio situazionale ha permesso di espandere la teoria dei sistemi sviluppando il concetto secondo cui la decisione in ogni situazione è determinata da fattori e circostanze esterne e interne. Pertanto, prima di prendere una decisione, il manager deve necessariamente analizzare tutti i fattori disponibili che incidono questo problema

, per la sua soluzione di successo.

Ambiente esterno ed interno dell'organizzazione

I fattori esterni sono suddivisi in fattori di impatto diretto e fattori di impatto indiretto.

L’ambiente di impatto diretto include fattori che influenzano direttamente le attività dell’organizzazione:
a) Fornitori. I fornitori di capitale sono principalmente banche, azionisti e privati. Quanto meglio si comporta una determinata organizzazione, tanto più è probabile che riceva un prestito a condizioni preferenziali dai fornitori di capitale.
b) Risorse lavorative. Senza gli specialisti necessari e adeguatamente qualificati, è impossibile utilizzare in modo efficace macchinari e attrezzature complesse.
c) Leggi statali. Le organizzazioni sono tenute a rispettare non solo le leggi federali ma anche regionali. Gli organi statali garantiscono l'applicazione delle leggi nella loro area di competenza. d) Consumatori. I consumatori decidono quali prodotti e servizi desiderano, ovvero determinano la direzione e le opportunità di crescita dell'organizzazione. IN economia di mercato
d) Concorrenti. Il management aziendale deve comprendere che i bisogni insoddisfatti dei consumatori creano nicchie di mercato aperte per le organizzazioni concorrenti.

L’ambiente di impatto indiretto è costituito da fattori che non hanno un impatto diretto e immediato sulle attività dell’organizzazione:

a) Lo stato dell'economia del paese. La gestione di un'organizzazione, soprattutto quando entra nel mercato internazionale, deve tenere conto della situazione economica del paese a cui fornisce i propri beni o con il quale l'organizzazione intrattiene rapporti commerciali. Lo stato dell’economia globale influisce sul costo delle risorse e sulla capacità degli acquirenti di acquistare beni e servizi. Se si prevede un declino dell’economia, è necessario ridurre le scorte prodotti finiti

Per superare le difficoltà di vendita, è necessario tenere conto anche dell'aumento o della diminuzione del tasso di interesse sui prestiti, delle possibili fluttuazioni del tasso di cambio del dollaro o di altre valute forti.
b) Progresso scientifico e tecnologico. Le innovazioni tecniche aumentano la produttività del lavoro, migliorano la qualità dei prodotti e ampliano anche le possibili aree di applicazione dei prodotti. L'emergere di tecnologie così avanzate come computer, laser, microonde, semiconduttori, nonché l'uso dell'energia atomica, materiali sintetici, miniaturizzazione di strumenti e apparecchiature di produzione hanno un impatto significativo sullo sviluppo e sulle attività dell'organizzazione.
c) Fattori socioculturali. Questi sono, prima di tutto, valori di vita e tradizioni, costumi, atteggiamenti che hanno un impatto significativo sulle attività dell'organizzazione. d) Fattori politici. Questi includono: la politica economica degli organi amministrativi dello Stato, vale a dire sistema fiscale, dazi commerciali preferenziali, legislazione sulla tutela dei consumatori, standard di sicurezza dei prodotti e standard ambientali. Per un'organizzazione che realizza attività internazionali
, è essenziale la stabilità politica di un dato Stato, così come l'istituzione da parte sua di dazi speciali sull'importazione di merci, quote di esportazione, ecc. e) Rapporti con la popolazione locale. La natura del rapporto con la comunità locale è molto importante per la contabilità e la pianificazione di qualsiasi organizzazione. Pertanto, ogni comunità ha le proprie leggi e linee guida specifiche per quanto riguarda gli affari e i rapporti commerciali con altre organizzazioni e istituzioni. A volte per mantenere buoni rapporti con la comunità è necessario finanziarla e sostenerla, nonché attività di beneficenza in molti settori.

La mobilità dell’ambiente è la velocità con cui si verificano i cambiamenti ambiente organizzazioni. In alcuni settori, come quello farmaceutico, elettronico, chimico, spaziale, ecc., i cambiamenti avvengono in tempi relativamente rapidi. In altri settori, i processi di cambiamento ambientale sono più lenti.

Struttura organizzativa

La struttura di un'organizzazione è un elemento del suo ambiente interno.

Struttura organizzativa: la relazione tra livelli gestionali e aree funzionali dell'organizzazione per il raggiungimento più efficace degli obiettivi.

Schema della struttura organizzativa della società:

La struttura di un'organizzazione è strettamente correlata alla sua specifica divisione del lavoro e ai requisiti per costruire un sistema di controllo nell'organizzazione.

Qualsiasi organizzazione ha una divisione del lavoro, ma non solo una distribuzione casuale del lavoro tra tutto il personale dell'organizzazione, ma una divisione specializzata del lavoro. Significa assegnare un determinato lavoro alla persona che può svolgerlo al meglio all'interno dell'organizzazione, cioè a uno specialista. Un esempio potrebbe essere la divisione delle funzioni gestionali tra specialisti in finanza, produzione, vendite, ecc.

L'ambito di controllo comprende la totalità delle persone subordinate ad uno specifico dirigente. A seconda del numero di queste persone si distinguono sfere di controllo ampie e ristrette.

Con un'ampia sfera di controllo, l'organizzazione ha una struttura di gestione piatta e con una sfera di controllo ristretta ha una struttura multilivello. Ambiente esterno - è un insieme di entità economiche attive, economiche, sociali e condizioni naturali , nazionale e strutture interstatali e altri condizioni esterne e fattori che operano nell'ambiente dell'impresa e che influenzano varie aree

le sue attività. Il primo è costituito da fattori dell'ambiente esterno generale
(macroambiente) delle organizzazioni. L’impatto di questi fattori è più o meno lo stesso per molte organizzazioni. I fattori principali sono:
-stato dell’economia dello Stato;
- fattori socioculturali;
- condizioni geografiche naturali;
- sistema legislativo;
- politica creditizia e finanziaria;
- livello di sviluppo delle attrezzature e delle tecnologie;

- mercato mondiale, ecc. Il secondo gruppo comprende fattori diretti
ambiente (aziendale) delle organizzazioni che sono direttamente correlate e interagiscono con loro. Questo:
- consumatori;
- concorrenti;
- fornitori;
- soci in affari;
- fonti di “pressione di potere” sulle organizzazioni;
- sindacati, ecc.

Ambiente interno dell'organizzazione- questa è quella parte dell'ambiente generale che si trova all'interno dell'organizzazione. Ha un impatto costante e diretto sul funzionamento dell’organizzazione.

L’ambiente interno viene analizzato dai seguenti fattori:

Personale dell'azienda, sue potenzialità, qualifiche, interessi, ecc. - organizzazione gestionale - produzione, comprese le caratteristiche organizzative, operative, tecniche e tecnologiche; Ricerca scientifica e sviluppo; - finanza aziendale; - marketing;

Interazione tra ambiente interno ed esterno: gli elementi dell'ambiente dell'organizzazione non subiscono un'influenza unilaterale, ma sono in condizioni di interazione attiva. L'ambiente esterno è: da un lato, una fonte che fornisce all'organizzazione le risorse necessarie per mantenere il suo potenziale interno al giusto livello, dall'altro è un consumatore dei prodotti dell'organizzazione, e quindi una fonte di profitto .

Tutti i fattori interni sono interconnessi. Nel loro insieme, sono considerati sottosistemi sociotecnici (le persone sono la componente sociale; scopi, obiettivi, strutture e tecnologie sono componenti tecniche). La modifica di uno di essi influisce in una certa misura su tutti gli altri. Allo stesso tempo, “il miglioramento di una variabile potrebbe non portare necessariamente ad un aumento dell’efficienza dell’organizzazione se questi cambiamenti hanno un impatto negativo su un’altra variabile(i).

19. Obiettivi, contenuto e procedura per lo sviluppo di un piano di costi, profitto e redditività.

Scopo della pianificazione dei costiè l'ottimizzazione dei costi correnti dell'impresa, garantendo i necessari tassi di crescita dei profitti e della redditività, sulla base di uso razionale risorse monetarie, lavorative e materiali.

Dati iniziali per la pianificazione dei costi sono: piano di produzione e vendita, piano di supporto materiale e tecnico, piano di manodopera, listini prezzi, volume di lavoro pianificato per preparare la produzione, sviluppo e implementazione di nuove attrezzature.

Piano dei costi:

1. Calcolo e analitico, vale a dire in base ai principali fattori tecnici ed economici. Prevede il calcolo della riduzione dei costi in base ai principali fattori tecnici ed economici.

2. Bilancio (normativo - bilancio) - il metodo contabile diretto in cui viene calcolato il costo pianificato di tutti i prodotti e servizi previsti nel programma di produzione e viene redatta una stima dei costi di produzione. Utilizzato nello sviluppo dei piani di costo correnti,

Fattori tecnici ed economici:

Tassi e prezzi di consumo dei materiali ridotti;

Aumento della produttività del lavoro e quindi aumento dei salari;

Aumento del volume produttivo, e quindi riduzione dei costi di gestione.

Cambiamenti negli standard di consumo dei materiali.

M – riduzione dei tassi di consumo dei materiali;

C – variazione del prezzo;

D M – la quota dei costi materiali nel prezzo di costo.

Aumento della produttività del lavoro.

, Dove

W – crescita salariale;

P – crescita della produttività del lavoro;

DZ – la quota del salario nel prezzo di costo.

Crescita del volume di produzione.

, Dove

U – variazione delle spese di gestione;

V – variazione del volume di produzione;

D U – quota spese di gestione.

[M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. Fondamenti di gestione.]

Attività imprenditoriale- secondo la legislazione della Federazione Russa - attività indipendente dei cittadini e delle loro associazioni, svolta a proprio rischio, volta a ottenere sistematicamente profitto dall'uso della proprietà, dalla vendita di beni, dall'esecuzione di lavori o dalla prestazione di servizi da parte di persone registrate in tale veste secondo le modalità previste dalla legge. Nel regolamento della Federazione Russa attività imprenditoriale si basa sulle norme del diritto civile.

L'imprenditore attua le sue funzioni, diritti e responsabilità direttamente o con l'aiuto dei dirigenti. Un imprenditore, alla cui attività partecipano dipendenti a lui subordinati, svolge tutte le funzioni di un manager. L’imprenditorialità precede la gestione. In altre parole, prima si organizza l'impresa, poi la sua gestione.

Innanzitutto occorre definire il concetto di “organizzazione”. Si possono individuare le principali caratteristiche significative dell’organizzazione:

• la presenza di due o più persone che si considerano membri dello stesso gruppo;
• la presenza di attività comuni e congiunte di queste persone;
• la presenza di determinati meccanismi o sistemi per il coordinamento delle attività;
• presenza di almeno uno obiettivo comune, condivisa e accettata dalla maggioranza assoluta (nel gruppo).

Combinando queste caratteristiche possiamo ottenere una definizione pratica di organizzazione:

Un'organizzazione è un gruppo di persone le cui attività sono consapevolmente coordinate per raggiungere uno o più obiettivi comuni.

Nella letteratura nazionale si è diffusa una tipologia di organizzazioni basata sulle caratteristiche del settore:

industriale ed economico,

finanziario,

amministrativo e gestionale,

ricerca,

educativo, terapeutico,

socioculturale, ecc.

Inoltre, sembra possibile tipologiezzare le organizzazioni:

per scala di attività:

grande, medio e piccolo;

per status giuridico:

società a responsabilità limitata (SRL),

società per azioni aperte e chiuse (OJSC e CJSC),

comunale e federale imprese unitarie(MUP e Impresa Unitaria dello Stato Federale), ecc.;

per proprietà:

stato,

• pubblico

  organizzazioni a proprietà mista;

per fonti di finanziamento:

bilancio,

fuori budget

organizzazioni con finanziamenti misti.

Il ruolo del management nell'organizzazione

Un'organizzazione può fare a meno del management? Difficilmente! Anche se l'organizzazione è molto piccola e semplice, per il suo funzionamento efficace saranno necessari almeno elementi di gestione.

La gestione è necessaria affinché un’organizzazione raggiunga il successo.

Il successo è quando un'organizzazione opera in modo redditizio, ad es. porta profitto in un importo sufficiente per la sua riproduzione e mantenimento in uno stato competitivo.

I successi e i fallimenti di un’organizzazione sono solitamente associati a successi e fallimenti nella gestione. Nella pratica occidentale, è generalmente accettato che se un'impresa non è redditizia, allora nuovo proprietario preferiranno cambiare innanzitutto i dirigenti, ma non i lavoratori.

Ambiente interno dell'organizzazione

Nella maggior parte dei casi, il management si occupa di organizzazioni che sono sistemi aperti e costituiti da molte parti interdipendenti. Consideriamo le variabili interne più significative dell'organizzazione.

Le principali variabili interne tradizionalmente includono: struttura, compiti, tecnologia e persone.

In generale, l'intera organizzazione è composta da diversi livelli di gestione e da varie unità interconnesse. Questo di solito viene chiamato struttura organizzativa. Tutte le divisioni di un'organizzazione possono essere classificate in una o in un'altra area funzionale. L'area funzionale si riferisce al lavoro svolto per l'organizzazione nel suo insieme: marketing, produzione, finanza, ecc.

Compitoè un lavoro prescritto che deve essere completato in un modo prescritto ed entro un periodo di tempo specificato. Ogni posizione in un'organizzazione include una serie di attività che devono essere eseguite per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. I compiti sono tradizionalmente divisi in tre categorie:

compiti per lavorare con le persone;

compiti per lavorare con macchine, materie prime, strumenti, ecc .;

compiti per lavorare con le informazioni.

In un'epoca di rapida crescita dell'innovazione e dell'innovazione, i compiti stanno diventando sempre più dettagliati e specializzati. Ogni singola attività può essere piuttosto complessa e approfondita. A questo proposito, aumenta l'importanza del coordinamento manageriale delle azioni nella risoluzione di tali problemi.

La prossima variabile interna è tecnologia. Il concetto di tecnologia va oltre la concezione comune di tecnologia di produzione. La tecnologia è un principio, una procedura per organizzare un processo per l'uso ottimale di vari tipi di risorse (lavoro, materiale, denaro temporaneo). La tecnologia è un metodo che consente un qualche tipo di trasformazione. Ciò può riguardare il campo delle vendite - come vendere in modo ottimale un prodotto fabbricato o il campo della raccolta di informazioni - come raccogliere in modo più competente e ad un costo inferiore le informazioni necessarie per la gestione di un'impresa, ecc. Ultimamenteè la tecnologia dell'informazione che è diventata un fattore chiave per ottenere sostenibilità vantaggio competitivo quando si fanno affari.

Persone sono l’anello centrale di qualsiasi sistema di gestione. Ci sono tre aspetti principali della variabile umana in un’organizzazione:

comportamento degli individui;

comportamento delle persone in gruppi;

la natura del comportamento del leader.

Comprendere e gestire la variabile umana in un'organizzazione è la parte più complessa dell'intero processo di gestione e dipende da molti fattori. Ne elenchiamo alcuni:
Abilità umane. Secondo loro, le persone sono più chiaramente divise all'interno dell'organizzazione. Le abilità umane si riferiscono alle caratteristiche che sono più facilmente suscettibili di cambiamento, come la formazione.
Esigenze. Ogni persona ha bisogni non solo materiali, ma anche psicologici (rispetto, riconoscimento, ecc.). Da un punto di vista gestionale, l’organizzazione deve sforzarsi di garantire che la soddisfazione dei bisogni dei dipendenti porti alla realizzazione degli obiettivi dell’organizzazione.
Percezione o come le persone reagiscono agli eventi che li circondano. Questo fattore è importante per lo sviluppo vari tipi incentivi per il lavoratore.
Valori o credenze generali su ciò che è buono o cattivo. I valori sono radicati in una persona fin dall'infanzia e si formano durante tutta la sua attività. I valori condivisi aiutano i leader a unire i dipendenti per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
L'influenza dell'ambiente sulla personalità. Oggi molti psicologi affermano che il comportamento umano dipende dalla situazione. È stato osservato che in una situazione una persona si comporta onestamente, ma in un'altra no. Questi fatti sottolineano l’importanza di creare un ambiente di lavoro che supporti il ​​tipo di comportamento desiderato dall’organizzazione.

Oltre ai fattori elencati, una persona in un'organizzazione è influenzata da gruppi E leadership manageriale. Ogni persona si sforza di appartenere ad un gruppo. Accetta le norme di comportamento di questo gruppo a seconda di quanto apprezza la sua appartenenza ad esso. Un'organizzazione può essere considerata come a gruppo formale persone e, allo stesso tempo, in ogni organizzazione ci sono molti gruppi informali che si formano non solo per motivi professionali.

Inoltre, in ogni gruppo formale o informale ci sono dei leader. La leadership è il mezzo con cui un leader influenza il comportamento delle persone e le induce a comportarsi in un certo modo.

Ambiente esterno dell'organizzazione

Essendo sistemi aperti, le organizzazioni dipendono fortemente dai cambiamenti nell’ambiente esterno. Un’organizzazione che non comprende il suo ambiente e i suoi confini è destinata alla distruzione. Nell'ambiente esterno degli affari, come nelle teorie darwiniane, avviene la selezione naturale più severa: sopravvivono solo coloro che hanno sufficiente flessibilità (variabilità) e sono in grado di apprendere - consolidare nella propria struttura genetica i tratti necessari alla sopravvivenza (eredità darwiniana) .

Un’organizzazione può sopravvivere e diventare efficace solo se riesce ad adattarsi al suo ambiente esterno.

Dal punto di vista dell'intensità dell'interazione tra l'organizzazione e il suo ambiente, tre gruppi possono essere suddivisi in tre gruppi:

Ambiente locale(ambiente a impatto diretto) sono fattori che influenzano direttamente le operazioni dell'organizzazione e sono direttamente influenzati dalle operazioni dell'organizzazione (definizione di Elvar Elbing). Gli oggetti dell'ambiente locale includono tradizionalmente consumatori, fornitori, concorrenti, leggi, agenzie governative e sindacati.

Ambiente globale(mezzo di influenza indiretta) - il massimo forze generali, eventi e tendenze non direttamente correlati alle attività operative dell'organizzazione, ma in generale, che modellano il contesto dell'azienda: socioculturali, tecnologici, commerciali, economici, ambientali, politici e legali.

Ambiente internazionale(l'ambiente imprenditoriale delle multinazionali) - quando un'azienda va oltre i confini del suo paese di origine e inizia a sviluppare mercati esteri, entrano in gioco fattori di business internazionali, che molto spesso includono caratteristiche uniche cultura, economia, governo e altre normative, nonché la situazione politica.

Strutture di governo

Struttura gestionale- un insieme di collegamenti gestionali che sono interconnessi e subordinati e garantiscono il funzionamento e lo sviluppo dell'organizzazione nel suo insieme.
(Gestione dell'organizzazione: Parole encicliche.-M., 2001)

Per raggiungere gli obiettivi ed eseguire i compiti corrispondenti, il manager deve creare una struttura organizzativa (sistema di gestione organizzativa) dell'impresa. Nel senso più generale del termine, la struttura di un sistema è un insieme di connessioni e relazioni tra i suoi elementi. A sua volta, il sistema di gestione organizzativa è un insieme di dipartimenti e posizioni, collegati da una relazione e sottomissione. Quando si crea una struttura di gestione, il manager deve tenere conto, nella massima misura possibile, delle specificità delle attività dell'impresa e delle caratteristiche della sua interazione con l'ambiente esterno.

Il processo di creazione di una struttura di gestione organizzativa comprende solitamente tre fasi principali:

determinazione della tipologia della struttura organizzativa (subordinazione diretta, funzionale, a matrice, ecc.);

assegnazione delle divisioni strutturali (apparati gestionali, divisioni autonome, programmi-obiettivo, ecc.);

delega e trasferimento di poteri e responsabilità ai livelli inferiori (rapporti di direzione-subordinazione, rapporti di accentramento-decentramento, meccanismi organizzativi di coordinamento e controllo, regolamentazione dell'attività dei dipartimenti, elaborazione di norme su ripartizioni e incarichi strutturali).

L'organizzazione e la gestione del lavoro dell'impresa sono effettuate dall'apparato gestionale. La struttura dell'apparato di gestione aziendale determina la composizione e l'interrelazione delle sue divisioni, nonché la natura delle funzioni ad esse assegnate. Poiché lo sviluppo di tale struttura è associato alla creazione di un elenco dei dipartimenti competenti e del personale dei loro dipendenti, il manager determina la relazione tra loro, il contenuto e il volume di lavoro svolto, i diritti e le responsabilità di ciascun dipendente.

Dal punto di vista della qualità e dell'efficienza della gestione, si distinguono le seguenti principali tipologie di strutture di gestione aziendale:

tipo gerarchico, che comprende una struttura organizzativa lineare, una struttura funzionale, una struttura gestionale lineare-funzionale, una struttura di staff, una struttura organizzativa lineare-di staff, una struttura di gestione divisionale;

di tipo organico, comprendente una struttura gestionale di brigata o interfunzionale; struttura di gestione del progetto; struttura di gestione della matrice.

Diamo un'occhiata a loro in modo più dettagliato.

Tipo gerarchico delle strutture di gestione. SU imprese moderne La più comune è una struttura di gestione gerarchica. Tali strutture gestionali furono costruite in conformità con i principi gestionali formulati da F. Taylor all'inizio del XX secolo. Il sociologo tedesco M. Weber, dopo aver sviluppato il concetto di burocrazia razionale, ha fornito la formulazione più completa di sei principi.

1. Il principio della gerarchia dei livelli gestionali, in cui ciascun livello inferiore è controllato da un livello superiore ed è ad esso subordinato.

2. Il principio che consegue dal precedente è che i poteri e le responsabilità dei dirigenti corrispondono alla loro posizione nella gerarchia.

3. Il principio della divisione del lavoro in funzioni individuali e specializzazione dei lavoratori in base alle funzioni svolte.

4. Il principio di formalizzazione e standardizzazione delle attività, garantendo l’uniformità dello svolgimento delle proprie funzioni da parte dei dipendenti e il coordinamento dei vari compiti.

5. Il principio derivante dal precedente è l'impersonalità dei dipendenti che svolgono le loro funzioni.

6. Il principio della selezione qualificata, secondo il quale l'assunzione e il licenziamento vengono effettuati nel rigoroso rispetto dei requisiti di qualificazione.

Una struttura organizzativa costruita secondo questi principi è chiamata struttura gerarchica o burocratica.

Tutti i dipendenti possono essere differenziati in tre categorie principali: manager, specialisti, artisti. Manager- persone che svolgono la funzione principale ed esercitano la direzione generale dell'impresa, dei suoi servizi e delle sue divisioni. Specialisti- persone che svolgono la funzione principale e impegnate nell'analisi delle informazioni e nella preparazione di decisioni su problemi economici, finanziari, scientifici, tecnici e ingegneristici, ecc. Artisti- le persone che svolgono una funzione ausiliaria, ad esempio, lavorano sulla preparazione e l'esecuzione di documentazione, attività economiche.

La struttura gestionale di varie imprese ha molto in comune. Ciò consente al gestore, entro certi limiti, di utilizzare le cosiddette strutture standard.

A seconda della natura dei collegamenti tra i diversi dipartimenti, si distinguono le seguenti tipologie di strutture di gestione organizzativa:

lineare

funzionale

divisionale

matrice

Struttura di gestione lineare

A capo di ciascuna divisione c'è un dirigente, investito di pieni poteri, che è unico responsabile dell'operato delle unità subordinate. Le sue decisioni, tramandate lungo la catena dall'alto al basso, sono obbligatorie per l'attuazione da parte di tutti i livelli inferiori. Il manager stesso, a sua volta, è subordinato a un manager superiore.

Il principio dell'unità di comando presuppone che i subordinati eseguano gli ordini di un solo leader. Autorità superiore non ha il diritto di dare ordini ad alcun esecutore senza aggirare il suo diretto superiore.

La caratteristica principale di un sistema operativo lineare è la presenza di collegamenti esclusivamente lineari, che ne determina tutti i pro e i contro:

Professionisti:

un sistema di relazioni molto chiaro come "capo - subordinato";

responsabilità esplicita;

risposta rapida agli ordini diretti;

semplicità di costruzione della struttura stessa;

elevato grado di “trasparenza” delle attività di tutte le unità strutturali.

Aspetti negativi:

mancanza di servizi di supporto;

mancanza di capacità di risolvere rapidamente i problemi che sorgono tra le diverse divisioni strutturali;

elevata dipendenza dalle qualità personali dei manager a qualsiasi livello.

La struttura lineare è utilizzata dalle piccole e medie imprese con produzione semplice.

Struttura di gestione funzionale

Se nella struttura di gestione lineare vengono introdotte connessioni funzionali dirette e inverse tra varie unità strutturali, questa si trasformerà in una funzionale. La presenza di connessioni funzionali in questa struttura consente ai diversi dipartimenti di controllare il lavoro degli altri. Inoltre diventa possibile includere attivamente vari servizi di assistenza nel sistema operativo.

Ad esempio, il Servizio per garantire l'operatività delle attrezzature di produzione, il Servizio di controllo tecnico, ecc. I collegamenti informali compaiono anche a livello dei blocchi strutturali.

Nella struttura funzionale la direzione generale è esercitata dal responsabile di linea attraverso i responsabili degli organi funzionali. Allo stesso tempo, i manager si specializzano in funzioni gestionali individuali. Le unità funzionali hanno il diritto di impartire istruzioni e ordini alle unità inferiori. Per le unità produttive è obbligatorio il rispetto delle istruzioni dell'organo funzionale di propria competenza.

Questa struttura organizzativa ha i suoi vantaggi e svantaggi:

Professionisti:

rimuovendo la maggior parte del carico da livello superiore gestione;

stimolare lo sviluppo di connessioni informali a livello di blocchi strutturali;

ridurre la necessità di specialisti generali;

come conseguenza del vantaggio precedente: miglioramento della qualità dei prodotti;

diventa possibile creare sottostrutture di sede.

Aspetti negativi:

significativa complicazione delle connessioni all'interno dell'impresa;

aspetto grandi quantità nuovi canali informativi;

l'emergere della possibilità di trasferire la responsabilità dei guasti ai dipendenti di altri dipartimenti;

difficoltà nel coordinare le attività dell'organizzazione;

l’emergere di una tendenza verso un’eccessiva centralizzazione.

Struttura gestionale divisionale

Una divisione è una grande suddivisione strutturale di un'impresa che gode di grande indipendenza grazie all'inclusione di tutti i servizi necessari.

Va notato che talvolta le divisioni assumono la forma di filiali della società, anche legalmente registrate come separate persone giuridiche, in effetti essendo componenti un'intero.

Questa struttura organizzativa presenta i seguenti vantaggi e svantaggi:

professionisti:

presenza di tendenze al decentramento;

elevato grado di indipendenza delle divisioni;

scarico dei dirigenti del livello gestionale di base;

alto grado di sopravvivenza nel mercato moderno;

sviluppo delle capacità imprenditoriali dei responsabili di divisione.

Aspetti negativi:

comparsa di funzioni duplicate nelle divisioni:

indebolimento dei collegamenti tra dipendenti di diverse divisioni;

perdita parziale del controllo sulle attività delle divisioni;

mancanza di un approccio uniforme nella gestione delle diverse divisioni Direttore generale imprese.

Struttura di gestione della matrice

In un'impresa con una matrice OSU, il lavoro viene costantemente svolto in più direzioni contemporaneamente. Un esempio di struttura organizzativa a matrice è un'organizzazione di progetto che funziona come segue: all'avvio nuovo programma Viene nominato un leader responsabile che lo guida dall'inizio alla fine. Dai dipartimenti specializzati vengono assegnati i dipendenti necessari per il suo lavoro che, una volta espletati i compiti loro assegnati, ritornano alle loro divisioni strutturali.

La struttura organizzativa a matrice è costituita dalle principali strutture di base di tipo “circolare”. Tali strutture sono raramente di natura permanente, ma si formano principalmente all'interno dell'impresa per la rapida implementazione di più innovazioni contemporaneamente. Loro, proprio come tutte le strutture precedenti, hanno i loro pro e contro:

professionisti:

la capacità di concentrarsi rapidamente sulle esigenze dei propri clienti;

ridurre i costi per lo sviluppo e la sperimentazione delle innovazioni;

significativa riduzione dei tempi per l'introduzione di varie innovazioni;

una sorta di fucina di personale dirigente, poiché quasi tutti i dipendenti dell'impresa possono essere nominati project manager.

Aspetti negativi:

minando il principio di unità di comando e, di conseguenza, la necessità da parte del management di monitorare costantemente l'equilibrio nella gestione di un dipendente che riporta contemporaneamente sia al responsabile del progetto che al suo diretto superiore unità strutturale, da cui proveniva;

il pericolo di conflitti tra project manager e capi dipartimento da cui ottengono specialisti per implementare i loro progetti;

grande difficoltà nel gestire e coordinare le attività dell’organizzazione nel suo insieme.

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