Tesi: Team building e i vantaggi di lavorare in squadra. Tecnologie di team building nel processo educativo

Al giorno d’oggi, avere una squadra è uno dei tratti distintivi delle organizzazioni altamente efficaci. Lavorare in gruppo sviluppa nei dipendenti qualità che contribuiscono alla progressiva crescita dell'organizzazione (capacità di cooperazione, sostegno reciproco, aumento del potenziale di ciascuno, ecc.). Pertanto, lo sviluppo delle capacità di lavoro di squadra sta diventando una sfida chiave nelle organizzazioni ad alte prestazioni.

Una squadra non è un gruppo di persone che possono essere comandate. Una squadra è un gruppo di specialisti interessati a raggiungere un risultato comune. La squadra non sopprime in alcun modo l'individualità di ogni persona. Al contrario, ognuno occupa nella squadra il posto che corrisponde alle sue capacità e capacità. In una squadra ogni membro si sente significativo e insostituibile e questo, come sappiamo, è la cosa più importante.

Esistono società di formazione specializzate in metodi fisici di team building: vari tipi di percorsi su corda associati ad attività sportive all'aperto, spesso sport estremi. Alcune persone vanno in kayak lungo un fiume di montagna, altri mettono alla prova la forza della loro squadra in montagna.

Ci sono classici seminari di formazione sul team building in cui ti verranno insegnati i diversi ruoli in una squadra e la leadership. Questa è una buona opportunità per acquisire conoscenze e mettersi alla prova in diversi ruoli di squadra in un ambiente di "laboratorio" sicuro.

Ma per quanto riguarda Istituto d'Istruzione? Esistono reali opportunità e la necessità di formare una vera squadra da parte del personale docente, autonoma, autogovernata, in grado di risolvere in modo rapido, efficiente ed efficiente i compiti ad essa assegnati?

Parlando della squadra, è importante capirne le specificità in Russia. Come sapete, la capacità distintiva della persona russa è un'esigenza inconscia di mettere in primo piano la qualità delle relazioni umane. Le squadre “occidentali” (americane, europee) basano la propria squadra sulla “legge” o sulle “regole del gioco”, con cui tutti i membri della squadra sono d’accordo. Nella squadra “orientale” la base sono le tradizioni e la legge della gerarchia, profondamente sentite e comprese da tutti i membri. La mentalità russa occupa una posizione intermedia. Pertanto, non importa quanti manager cerchino di stabilire regole chiare del gioco (descrizione delle mansioni, modelli di interazione), spesso qualcosa va storto. Il problema è che giocare secondo le regole, sebbene dia una sensazione di stabilità, per la mentalità russa a un certo punto diventa noioso, e prima nasce un bisogno inconscio, e poi consapevole, di aggirare o modificare queste regole.

Questo sorprendente fenomeno contiene la risposta alla domanda che spesso i manager si pongono: “Perché le descrizioni dei lavori funzionano male?” D'altra parte, molti manager hanno notato che se ci sono buoni rapporti umani tra loro e i loro subordinati, spesso scompare la necessità di descrizioni chiare del lavoro.

Pertanto, la caratteristica principale della squadra russa è che si basa su una certa esperienza irrazionale di unità, quello che comunemente viene chiamato spirito di squadra. E le regole del gioco in una squadra russa non sono stabilite dalle istruzioni, ma dai valori della squadra, e i valori comunicativi che caratterizzano la qualità dell'interazione interpersonale vengono messi in primo piano, per poi lavorare su risultato complessivo, creatività, ecc. Questa caratteristica è stata presa in considerazione durante la formazione di un team di docenti nel nostro istituto, che, peraltro, è composto interamente da donne, per le quali, come sapete, la comunicazione è tutt'altro che una parte poco importante del processo di lavoro, dalla soddisfazione emotiva, da cui alla fine dipenderà anche il risultato del travaglio.

Anche i team intellettuali (che include un team di insegnanti) hanno le loro caratteristiche.

1. I membri del team devono avere la stessa mentalità su tre fattori chiave di interazione:

• unità di obiettivi e metodi per raggiungerlo;
• unità di incentivi motivazionali:
• unità di orientamenti di valore.

2. I membri del team devono avere rispetto reciproco e avere alto livello compatibilità psicologica, almeno con il leader informale.

Il compito principale del leader di un team intellettuale è mantenere un alto livello motivazionale di un'efficace attività di squadra, che si ottiene attraverso:

• rafforzare il clima psicologico positivo di cooperazione reciproca di tutti i membri del team;
• implementazione coerente di incentivi motivazionali (di vario tipo) per i singoli membri del team.

IN l'anno scorso Nella teoria e nella pratica della gestione dei sistemi educativi, viene prestata molta attenzione alla creazione e al lavoro con “team” all’interno del corpo docente. Una di queste “squadre” è il personale docente del nostro orfanotrofio.

Un'analisi orientata ai problemi condotta nel 2003 nella nostra istituzione ha permesso di analizzare le condizioni per l'attuazione di un ordine sociale.

Poiché i principali partecipanti all'attuazione dell'ordine sociale sono gli insegnanti, è nel contesto del team building del personale docente che è possibile attuare efficacemente tutte le direzioni dell'ordine sociale, perché:

• si svilupperanno l'iniziativa e l'autorealizzazione dei membri del team (la capacità di evidenziare idee, implementarle, assumersi la responsabilità);
• responsabilità di ciascun dipendente nel raggiungimento degli obiettivi obiettivo comune istituzioni (attuazione dell’ordine sociale), la produttività aumenterà;
• sarà possibile creare un unico spazio educativo dove tutti avranno le stesse esigenze, dove l'esempio personale sarà la linea guida educativa;
• il team ti consentirà di implementare in modo completo ed efficace idee, programmi, ecc.;
• Il capitale significativo dell'istituzione sarà il personale esperto, portatore delle idee, delle tradizioni e dell'immagine dell'istituzione. Un personale permanente costituirà per gli studenti una condizione di conforto psicologico, un senso di sicurezza;
• attraverso la creazione di una squadra sarà possibile migliorare il clima psicologico del gruppo docente e queste, a loro volta, sono le condizioni per un clima psicologico favorevole per gli studenti.

Pertanto, l'idea concettuale del programma di sviluppo dell'istituzione era la formazione di un team di persone che la pensano allo stesso modo, e il ruolo principale nell'attuazione di questa idea è affidato agli psicologi dell'orfanotrofio.

Quando si esegue qualsiasi lavoro, le capacità di una persona sono limitate. Due e, soprattutto, un gruppo di dipendenti possono fare di più. In teoria, più grande è il gruppo, più cose può fare. D'altra parte, è più difficile per i partecipanti di grandi gruppi interagire durante il completamento dei compiti assegnati. È qui che si pone la questione dell’efficacia del gruppo. Pertanto, per risolvere problemi complessi si creano team, cioè gruppi capaci di lavorare in modo efficace.

Ma qualunque sia l'effetto del lavoro di squadra, nasce nel processo di interazione tra i suoi partecipanti. Ecco perché ai membri del team viene insegnato a interagire tra loro durante le sessioni di formazione.

Nelle condizioni della nostra istituzione, l'esperienza di team building di T.D. si è rivelata la più accettabile. Zinkevich-Evstigneeva, presentato nel libro “Teoria e pratica del team building. Tecnologia moderna per creare team.” La tecnologia finale proposta è interessante anche in quanto l'autore non suggerisce di eseguirli in sequenza, ma di scambiarli in luoghi, saltandoli, a seconda delle specificità dei compiti di team building assegnati e delle caratteristiche dell'istituzione.

Inoltre, la rappresentazione del funzionamento di una squadra secondo il principio della ruota, che riflette la struttura organizzativa della squadra, si adatta perfettamente alla struttura organizzativa e gestionale della nostra istituzione: al centro c'è il leader; in un cerchio - membri del team; i raggi della ruota simboleggiano il forte rapporto tra ciascun membro della squadra e il leader; La base della ruota è una forte relazione tra i membri del team.

Poiché la creazione di un team di persone che la pensano allo stesso modo è l’obiettivo del programma di sviluppo dell’istituzione, la responsabilità di eseguire specificamente ogni passaggio è stata distribuita come segue:

• Fase 1 - analisi orientata al problema del 2003 (settembre - novembre), gruppo problematico - risultato: filosofia del team, missione, politica (modi per attuare la missione), principi su cui si basa l'attuazione dell'idea, un modello di squadra di persone che la pensano allo stesso modo è determinata.
• Le fasi 2, 3, 4 – sono state implementate dagli psicologi nell'anno accademico 2004-2005.
• Fase 5 – creazione di un campo terminologico comune in cui sono stati determinati gli obiettivi e i risultati del lavoro complessivo del team:
• decisione del Consiglio Pedagogico del 10 febbraio 2005;
• tradizioni dell'orfanotrofio: gite, serate che creano l'energia dell'unità.
• Fase 6 – (formazione dei valori del team) adozione di un codice etico aziendale, sviluppato dal consiglio dell’istituto e adottato dall’intero team nell’anno accademico 2005-2006.
• Fase 7 – è stata implementata dagli psicologi nell'anno accademico 2005-2006.
• Fasi 8, 9, 10 – Anno accademico 2006-2007 e prospettive di lavoro dell’Istituzione.

Fase di costruzione del team

La struttura del lavoro di uno psicologo nell'ambito del team building si svolge in 3 fasi, per quanto riguarda il principio della "ruota", i requisiti di un team intellettuale e la già consistenza numerica del personale docente

Fase I anno accademico 2004-2005

Obiettivi della fase: per quanto riguarda il principio della “ruota”, niente più che rafforzare i raggi o l'interazione organizzativa nell'istituzione. Interazione efficace all’interno di piccoli “team”.

• Studio delle caratteristiche personali individuali degli insegnanti, compatibilità psicologica degli insegnanti in un gruppo;
• Sviluppo di raccomandazioni per gli insegnanti di gruppo al fine di prevenire possibili problemi di interazione all'interno del gruppo;
• Sviluppo di raccomandazioni per l'amministrazione per migliorare l'interazione tra l'amministrazione e gli insegnanti.
• Uno studio sugli obiettivi consci e inconsci, in cui è stata posta particolare enfasi sulla determinazione dei bisogni di base, sugli atteggiamenti verso il lavoro e sull'identificazione delle fonti di stress.
• Condurre consultazioni individuali con ciascun insegnante sulla base dei risultati della ricerca
• Conduzione di consultazioni di gruppo interazione efficace all’interno di piccoli “team”
• Studio delle preferenze interpersonali (sociometria).
• Monitorare l'efficacia del miglioramento dell'interazione all'interno dei gruppi e a livello insegnante-amministrazione.

T.D. Zinkevich-Evstigneeva suggerisce l'osservazione nella seconda fase selezione dei candidati per la squadra, in cui vengono determinate le caratteristiche personali dei candidati, poiché la squadra è formata numericamente, è stata quindi effettuata una ricerca sulle caratteristiche degli insegnanti al fine di aumentare l'efficacia dell'interazione.

Per studiare le caratteristiche personali degli insegnanti, sono stati utilizzati il ​​questionario sulla personalità fattoriale di Cattell e il test di Tolosa-Pieron per determinare la capacità degli insegnanti nell'accuratezza e nella velocità di elaborazione delle informazioni.

L'amministrazione dell'orfanotrofio ha familiarizzato con tutti i dati percentuali con raccomandazioni per migliorare l'interazione con gli insegnanti, vale a dire:

• la necessità di approvazione e sostegno da parte dell'amministrazione;
• tenendo conto dell'accuratezza e della velocità del trattamento delle informazioni, vale a dire che gli ordini amministrativi devono essere chiari e avere una scadenza specifica per l'esecuzione;
• Poiché gli insegnanti si perdono per lo più in situazioni impreviste che si verificano abbastanza spesso in un orfanotrofio (bambini che fuggono, attacchi di agitazione emotiva e motoria nei bambini, ecc.), è stato proposto di sviluppare istruzioni chiare per le azioni in queste situazioni. Inoltre, previo accordo degli insegnanti, anche l'amministrazione dell'orfanotrofio è stata informata dei risultati individuali del test di Tolosa-Pieron al fine di determinare individualmente le scadenze per l'attuazione degli ordini amministrativi, dei compiti creativi, degli sviluppi metodologici e del personale degli insegnanti. vari gruppi di lavoro.

Tutte queste misure hanno contribuito a rafforzare e migliorare l'interazione tra amministrazione - insegnanti, educatori senior - amministrazione e piccolo personale docente - amministrazione. Per aumentare l'efficacia dell'interazione intragruppo tra insegnanti, si sono svolte consultazioni di gruppo. Gli insegnanti di un gruppo sono stati invitati alle consultazioni; si sono svolte in totale 8 consultazioni (a seconda del numero di gruppi).

Studio degli obiettivi consci e inconsci T.D. Zinkevich-Evstigneeva suggerisce di considerare questo passaggio con l’obiettivo di accettare l’individualità di ciascun membro del team, nonché di esplorare i propri obiettivi inconsci utilizzando il metodo del disegno proiettivo.

Un analogo del metodo nella nostra istituzione è stato l'uso della tecnica proiettiva delle metafore cromatiche di M.L. Paglia. Obiettivi dello studio: identificazione di obiettivi inconsci e consci (bisogni primari), atteggiamento nei confronti del lavoro, fonti di stress.

Sulla base dei risultati diagnostici individuali, si sono svolte consultazioni con ciascun insegnante e 14 insegnanti hanno cercato ulteriore aiuto psicologico.

Il gruppo creativo che ha sviluppato un sistema di incentivi per il personale docente ha familiarizzato con i risultati percentuali dei bisogni di base.

Ricerca sulle preferenze interpersonali. Qualsiasi gruppo tende a dividersi in gruppi. Le ragioni di ciò sono varie: fascino personale, simpatia, somiglianza di aspirazioni, punti di vista, ecc. La sociometria consente di vedere se ci sono "leader" o "outsider" nella squadra, il che può aiutare a distribuire correttamente il carico nella squadra , nonché ulteriori modifiche relazioni interpersonali mostrerà le dinamiche dei processi intra-team, lo sviluppo della struttura delle relazioni nel team. Pertanto, la sociometria è stata inclusa nel monitoraggio del team building e in questa fase ha permesso di vedere le peculiarità delle preferenze interpersonali nel team.

Lo studio è stato condotto utilizzando questionari di indagine sociometrica. Agli insegnanti è stato chiesto di formare un gruppo di lavoro per risolvere compiti complessi e importanti. Secondo i risultati del sondaggio, è emerso che non ci sono leader nel team degli insegnanti, il 67% degli insegnanti è accettato, il 30% è preferito, il 3% è isolato (1 persona).

Inoltre, gli insegnanti dei gruppi senior sono stati tra i preferiti, il che conferma la distribuzione del carico.

In una squadra “normale”, “sana” non dovrebbero esserci “leader” evidenti o “outsider” evidenti, le preferenze e i rifiuti condizionati sono distribuiti equamente nel gruppo; In momenti diversi, ogni membro del team deve essere sia un “leader” che un “outsider”, perché questo è importante per la sua crescita personale e per la crescita del team.

Fase II anno accademico 2005-2006

Scopo dello stage: formazione sulle tecnologie del lavoro di squadra.

• Formazione sul team building aziendale – formazione degli insegnanti sulle tecnologie del lavoro di squadra;
• Formazione sul team building aziendale: formazione dell'amministrazione sulle tecnologie del lavoro di squadra.
• Monitoraggio dell'efficacia del team building.

Per quanto riguarda il principio della ruota, la fase II è una logica continuazione del rafforzamento dei “raggi” dell'interazione o della base della ruota, che simboleggia la relazione tra tutti i membri del personale docente, nonché la formazione dello spirito di squadra. Per raggiungere l’obiettivo, è stata condotta con gli insegnanti una versione adattata della formazione di team building aziendale, proposta da T.D. Zinkevich-Evstigneeva. (Allegato 1)

Durante l'anno accademico, gli insegnanti hanno partecipato a 7 sessioni di formazione, dove hanno avuto l'opportunità di “mettere in scena” varie situazioni di interazione all'interno del team, hanno appreso tecnologie per un lavoro di squadra di successo e hanno anche lavorato continuamente sulla formazione e il rafforzamento dello spirito di squadra. (Foto 1)

Nell'anno scolastico 2005-2006. anno, parallelamente agli insegnanti, è stata condotta anche una formazione di team building con l'amministrazione (direttore e 6 vicedirettori), il cui scopo non era solo insegnare le tecnologie del lavoro di squadra, ma prima di tutto passare attraverso 10 fasi di formazione di un team amministrativo .

III stage aa 2006/07-2007/08

Scopo dello stage: supportare le attività del team.

Anno accademico 2006-2007

• Elaborazione di percorsi di sviluppo individuali per gli insegnanti (insieme al servizio metodologico)
• Formazione “Risoluzione costruttiva dei conflitti”
• Studio delle caratteristiche individuali e personali dei docenti neoarrivati.
• Sostegno individuale agli insegnanti neoarrivati.
• Eventi aziendali informali – rafforzare l’energia dell’unità.
• Formazione “Prevenzione del burnout professionale degli insegnanti”

2007-2008 anno accademico

• Formazione sulla creatività
• Formazione sulla tolleranza
• Sostenere le attività degli insegnanti del VTO negli ambiti del lavoro educativo.
• Creare e migliorare l'immagine del team.

Monitoraggio dell'efficacia del team building nella fase 1 (Appendice 2)

• L’efficacia dei “piccoli” team
• Soddisfazione lavorativa
• Clima psicologico

Monitoraggio dell'efficacia del team building fase II (Appendice 3)

• Efficacia della squadra
• Clima psicologico
• Relazioni interpersonali

Sulla base dei risultati del monitoraggio, si è concluso che la formazione di un team di insegnanti al 1° e 2° livello ha avuto successo.

Il team ha un alto potenziale per raggiungere efficacia e produttività.

Vorrei sottolineare l'impossibilità di raggiungere tali risultati senza l'implementazione di un sistema di lavoro. La formazione dei cosiddetti “piccoli” team, ovvero il miglioramento dell'interazione dei “piccoli” team di insegnanti, è diventata la base per formare un team dell'intero corpo docente.

Il rafforzamento della struttura organizzativa della squadra, secondo il principio della "ruota" - questo sta rafforzando i raggi dell'interazione, ha contribuito non solo al miglioramento del clima psicologico, poiché gli insegnanti hanno sperimentato una diminuzione del numero di situazioni stressanti associate agli ordini amministrativi , ai rapporti con il management, ma anche alla produttività complessiva del lavoro. È stato l'interesse dell'amministrazione che ha permesso di aumentare l'efficacia dell'interazione con gli insegnanti.

Avendo imparato a interagire in “piccoli” team, gli insegnanti hanno completato con successo la formazione aziendale sul team building.

Dopo aver superato 1 fase di formazione e 2 - funzionamento e sviluppo di successo. Quindi ci sono 2 opzioni: la disintegrazione della squadra o la sua crescita, quando la squadra affronta con successo nuovi compiti. Quindi avanti questo momento il team è alla 3a fase del suo sviluppo, cioè nella fase di supporto alle attività del team, mantenimento dello spirito di squadra, dove agli insegnanti verrà chiesto ancora una volta di sperimentare e comprendere i 5 principi del lavoro di squadra:

• senso di comunità e fiducia;
• cooperazione;
• lavorare per un risultato comune;
• creatività invece di azioni stereotipate;
• autorealizzazione costruttiva, con monitoraggio obbligatorio dell'efficacia del team.

In conclusione, vorrei sottolineare che il principio della “ruota” supporta non solo l'efficacia dell'interazione tra insegnanti, ma anche la formazione di un gruppo amministrativo.

Il successo nella creazione di un team di persone che la pensano allo stesso modo dipende dal supporto dell'amministrazione dell'istituzione.

Letteratura

1. Ivanova N.V., Golubeva E.V. La psicoterapia per il benessere personale come una delle aree di supporto psicologico per le attività di un insegnante di scuola materna.
2. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Teoria e pratica del team building.
3. Zinkevich-Evstigneeva T.D. “Team sul mercato: strategia e metodi” (una guida per team efficaci).
4. Narushak VB, LA Stepanova “Psicologia della gestione intrascolastica”.
5. Meskon M. M. Albert, F. Khodouri “Fondamenti di gestione”.
6. Gruppi psicologici. Klaus Fonel.
7. Consulenza psicologica. RS Nemov.
8. Psicologia del management. T.P. Avdulova.
9. Psicologia in formazione / Ed. N.Yu. Cartilagineo.
10. Semenov A.K. EL. Maslova. Psicologia ed etica del management e degli affari”: Libro di testo – 2a edizione.
11. Formazione sulle abilità di vita / Ed. AF Shadury.
12. Fonel A.. Creazione di squadre.
13. Persona e personale nella gestione. V.N. Chernyshev, A.P. Dvinin.

Le tecnologie di team building (in inglese - team building) sono utilizzate principalmente nelle attività sportive e creative collettive. La pratica dei percorsi “corde” unisce sport, formazione psicologica interazioni di gruppo e lavoro creativo congiunto.

La tecnica del “percorso su corda” ha dimostrato la sua efficacia ed è diventata piuttosto diffusa. Il “Rope Course” è una serie di esercizi formativi mirati all'autoformazione del gruppo. Si creano varie situazioni oggettivamente difficili in cui i membri del gruppo, guidati solo dalla propria esperienza, devono trovare soluzioni ai problemi che devono affrontare. Non c'è posto per la competizione, ma sono importanti il ​​successo e l'esperienza acquisita nel raggiungere insieme un obiettivo (risolvere un problema).

Tipicamente, un “corso di corde” viene svolto contemporaneamente per più gruppi, ma è anche possibile lavorare con un gruppo. Lo scopo di tale corso è unire il gruppo nel processo di superamento delle difficoltà, creando un'atmosfera di fiducia reciproca e sostegno nella squadra.

Il numero ottimale di partecipanti in un gruppo è di 15 persone. L'età dei partecipanti è dai 13 ai 14 anni. Il tempo per l'esecuzione degli esercizi non è regolamentato. Il gruppo decide autonomamente se continuare a fare questo esercizio o iniziare a fare quello successivo. Se lo si desidera, il gruppo può sempre tornare ad un esercizio non completato.

Il “percorso corde” si svolge in un'ampia area aperta, comprendente zone di bosco e un campo sportivo. Le attrezzature utilizzate sono alberi, corde, palloni, barre orizzontali, pali, moschettoni, ecc. Diamo una descrizione classica di un “percorso fune”.

Esempio

All'inizio di ogni esercizio, il leader legge il compito e le regole al gruppo. Se i partecipanti hanno domande, il compito e le regole vengono riletti senza ulteriori spiegazioni. Durante lo svolgimento del compito vale il principio: “tutto ciò che non è proibito è permesso”, ma i partecipanti devono capirlo da soli. Durante gli esercizi, il leader non aiuta né ostacola il gruppo: il gruppo deve realizzare tutto da solo, imparare tutto dalla propria esperienza. Il presentatore sostiene buon umore in gruppo, provvede all'assicurazione, organizzandola con l'aiuto degli stessi partecipanti.

Opzioni per organizzare l'autoanalisi:

• 1) dopo ogni esercizio: questa opzione è più adatta quando si utilizza come allenamento un “percorso su corde”, quando si presta maggiore attenzione agli aspetti psicologici delle relazioni nel gruppo. Durante la discussione, i membri del gruppo condividono le loro impressioni, annotano le difficoltà incontrate durante l'esecuzione dell'esercizio;
• 2) a metà del “percorso corde” e dopo di esso: questa opzione è la più comune e viene utilizzata per unire una squadra che è nella fase iniziale di formazione. Durante la discussione, i membri del gruppo condividono le loro impressioni, identificano e analizzano le difficoltà incontrate dal gruppo durante l'esecuzione degli esercizi e determinano le modalità per superarle durante l'esecuzione degli esercizi successivi. Dopo il “percorso con le corde”, i membri del gruppo ne riassumono i risultati e annotano i cambiamenti avvenuti nel gruppo durante il suo passaggio;
• 3) al termine dell'intero corso: si consiglia di utilizzare questa opzione solo quando il tempo per la formazione è molto limitato. Durante la discussione, i membri del gruppo condividono le loro impressioni, annotano le difficoltà incontrate durante l’esecuzione degli esercizi e indicano cosa nelle azioni del gruppo ha impedito loro di superarle rapidamente. Affinché questa versione di autoanalisi sia efficace, è importante dare al gruppo l'opportunità nel prossimo futuro di utilizzare le conclusioni tratte in altre attività collettive.

Un esempio di messaggio del relatore ai partecipanti prima dell'inizio del corso:

"Cari amici! Ora devi superare una serie di prove chiamate “percorso delle corde”. Le prove sono piuttosto difficili e affinché il tuo gruppo possa superarle con successo, ognuno di voi dovrà fare ogni sforzo.

Alcune sfide comportano il rischio di abrasioni e lesioni più gravi, quindi è necessario essere sempre consapevoli delle precauzioni di sicurezza, proteggersi e sostenersi a vicenda.

All'inizio di ogni prova ti leggerò il compito e le regole. Se hai domande, chiedile. Secondo i termini del “corso di corde”, ancora una volta ho il diritto solo di leggere ad alta voce il compito e le regole senza ulteriori spiegazioni.

Se non riesci a completare un test per un lungo periodo, puoi passare a quello successivo. Se lo desideri, puoi sempre tornare a un test fallito.

Devi provare a superare il maggior numero di test possibile nel tempo assegnato. Non sarà facile, ma molto emozionante.

Ricorda che il successo del gruppo dipende dal contributo di tutti al raggiungimento di un obiettivo comune. Puoi farlo se sei una squadra. Buona fortuna!"

Esercizi classici del “percorso corde”:

1. " Ragnatela"

Condizioni: tra gli alberi vengono tese delle corde a forma di rete. La distanza tra gli alberi è di 2,5 metri. La corda superiore si trova ad un'altezza di 1,5 metri dal suolo, la corda inferiore si trova ad un'altezza di 0,3 metri. Le cellule della "rete" sono tali che in qualche modo puoi strisciarci dentro. Numero di celle per 2-3 meno numero partecipanti. Il gruppo è da un lato della “rete”.

Esercizio: arrampicarsi sulla “rete” per tutto il gruppo.

Restrizioni: in una cella può passare solo una persona; due partecipanti possono strisciare sopra e sotto la “rete”; non puoi girare la “rete” in nessuna delle due direzioni; non puoi toccare la “rete” (corda); Quando un partecipante tocca la “rete”, l'esercizio viene eseguito dall'intero gruppo fin dall'inizio.

Nota al presentatore: È consentito utilizzare le celle “web” una seconda volta se ci sono più partecipanti che celle e solo dopo che tutte le celle sono state utilizzate una volta.

2. " BENE» (« Triangolo»)

Condizioni: Una corda è tesa tra tre alberi ad un'altezza di 1,5 metri dal suolo. La distanza tra gli alberi è di 2 metri. All'interno del “pozzo” si trova un robusto bastone lungo 1,5 metri, capace di sostenere un adulto. Il gruppo è all'interno del "pozzo".

Esercizio: tutto il gruppo esce dal “pozzo” attraverso la “cima”, sopra le corde.

Restrizioni: Non devi toccare la corda né strisciare sotto di essa; Quando un partecipante tocca la corda, l'esercizio viene eseguito dall'intero gruppo dall'inizio.

3. " Tronco" ("Scogliera")

Condizioni: tutto il gruppo sta in fila su un tronco, una panchina o un cordolo (largo 20 centimetri e lungo 7-8 metri).

Esercizio: i membri del gruppo devono scambiarsi di posto in modo che il primo da un'estremità della linea diventi il ​​primo dall'inizio dell'altra estremità, il secondo dalla fine diventi il ​​secondo dall'inizio, ecc.

Restrizioni", Quando un partecipante tocca il suolo, l'esercizio viene eseguito prima da tutto il gruppo.

4. " Attraversamento»

Condizioni: Una corda resistente viene tesa tra due alberi ad un'altezza di 3,5-4 metri dal suolo. La distanza tra gli alberi è di 2,5 metri. Attaccata al centro della corda c'è un'altra corda appesa verticalmente con nodi nella parte inferiore. L'estremità inferiore della fune sospesa si trova ad un'altezza di 0,5 metri dal suolo. Parallelamente alla corda tesa tra gli alberi, vengono tracciate sul terreno due linee a una distanza di 1,5 metri dagli alberi. La distanza tra le linee è di 3 metri. Il gruppo è dietro una delle linee.

Esercizio",

Restrizioni", non puoi toccare terra tra le righe; non puoi aggirare gli alberi; non puoi saltare; Quando un partecipante tocca il suolo tra le linee, l'esercizio viene eseguito prima da tutto il gruppo.

5. "Stopa"

Condizioni: un muro verticale alto 2,5 metri e largo almeno 3 metri. Il gruppo è da un lato del muro.

Esercizio", tutto il gruppo per superare il muro.

Restrizioni", non puoi aggirare il muro; Più partecipanti non possono toccare il muro contemporaneamente.

6. "Coccodrillo"

Condizioni", i partecipanti si siedono a terra (pavimento) uno dietro l'altro, con le gambe estese ai lati. Le braccia dei partecipanti sono sollevate sopra la testa e piegate ai gomiti. Il primo partecipante si alza e si sdraia con la schiena sulle mani di chi siede dietro di lui, incrociando le braccia sul petto. I partecipanti lo consegnano alla “coda” del gruppo.

Esercizio: trasportate tutti i partecipanti in questo modo.

Restrizioni: i partecipanti al traghettamento non devono alzarsi in piedi; il partecipante trasportato non deve toccare terra (pavimento); se la persona trasferita cade o tocca terra (pavimento), l'esercizio viene eseguito da tutto il gruppo dall'inizio.

7. "Log oscillante"

Condizioni: un tronco lungo 2,5 - 3 metri e con un diametro di 0,4 metri è sospeso alle estremità con robuste corde ad un'altezza di 0,2 metri dal suolo. Le corde sono attaccate agli alberi, la cui distanza è di 3,5-4 metri. Un robusto bastone lungo 1,5 metri è appoggiato all'albero vicino al quale si trova il gruppo.

Esercizio: l'intero gruppo attraversa il tronco fino a un altro albero.

Restrizioni: puoi usare un bastoncino lungo 1,5 metri; non puoi toccare il suolo tra gli alberi; puoi spostarti da un albero all'altro solo lungo un tronco; Quando un partecipante tocca il terreno tra gli alberi, l'esercizio viene eseguito prima da tutto il gruppo.

8. "Andare"

Condizioni: Sul terreno vengono tracciate due linee parallele, la distanza tra loro è di 25 metri. Lungo una linea ci sono tre pali, ciascuno lungo 4,5 metri e con un diametro di 10-15 centimetri. C'è un gruppo davanti a questa linea.

Esercizio: l'intero gruppo attraversa l'altra linea.

Restrizioni: possono essere utilizzati tre poli; Quando un partecipante tocca il suolo tra le linee, l'esercizio viene eseguito prima da tutto il gruppo.

9. "Pendenza"

Condizioni: i partecipanti stanno in colonna uno vicino all'altro. Il leader, utilizzando una corda, stringe gli anelli sulla gamba destra di ciascun partecipante (a livello della caviglia). La lunghezza della corda è di 10 metri.

Esercizio: senza sbrogliare gli anelli, camminare per 100 metri.

10. "Piazza"

Condizioni: Sul terreno viene disegnato un quadrato di lato 1 metro.

Esercizio: adattare l'intero gruppo all'interno del quadrato.

Restrizioni: non oltrepassare i lati della piazza; mantenere questa posizione per almeno 10 secondi.

11. "Salto con l'asta»

Condizioni: un buco (fosso) profondo 1 metro e largo 2,5 metri. Lungo i bordi della fossa vengono tracciate due linee parallele, la cui distanza è di 3 metri. Il gruppo si trova dietro la linea, vicino alla quale si trova un palo di legno lungo 2,5 metri e con un diametro di 10 centimetri.

Esercizio: attraversare il foro con tutto il gruppo, oltre la linea opposta utilizzando la prova.

Restrizioni: non puoi saltare oltre la fossa; Quando un partecipante tocca il suolo tra le linee, l'esercizio viene eseguito prima da tutto il gruppo.

12. " Bruco"

Condizioni: i partecipanti stanno in colonna uno dopo l'altro. Ogni partecipante posiziona i piedi alla larghezza delle spalle e tra le gambe offre la mano destra a chi sta dietro, mentre con la mano sinistra prende la mano destra di chi sta davanti.

Esercizio: l'intero gruppo si siede sul pavimento e poi si alza senza lasciare le mani.

Restrizioni: Quando le mani di uno dei partecipanti vengono rilasciate, l'esercizio viene eseguito prima da tutto il gruppo.

13. " Circuito elettrico»

Condizioni: i partecipanti si siedono in cerchio a terra (pavimento), toccando chi è seduto accanto a loro con i piedi e tenendosi per mano.

Esercizio: l'intero gruppo dovrebbe alzarsi simultaneamente (in modo sincrono) senza rilasciare le braccia o cambiare la posizione dei piedi.

Restrizioni: quando le braccia sono staccate o tutti i partecipanti si sollevano in modo asincrono, l'esercizio viene eseguito prima da tutto il gruppo.

14. "Pena"

Condizioni: Un pallone da calcio è posizionato a 10 metri davanti a una porta da calcio larga 3 metri.

Esercizio/, gruppo per calciare la palla in porta 15 volte di seguito da una distanza di 10 metri.

Restrizioni: In caso di errore, il conteggio dei gol segnati ricomincia dall'inizio.

15. " Pallacanestro»

Condizioni: Il gruppo è sul campo da basket.

Esercizio/ ogni partecipante lancia la palla nel canestro due volte dalla linea di tiro libero.

16. " Tirare su»

Condizioni: Il gruppo è davanti alla barra orizzontale.

Esercizio: Esegui 100 trazioni per l'intero gruppo, con ogni partecipante che prova a eseguire un pull-up.

17. " Pallavolo»

Condizioni: I partecipanti formano un cerchio, uno di fronte all'altro. Il conduttore porge loro una palla da pallavolo.

Esercizio/ effettuare 25 tocchi secondo le regole della pallavolo.

Restrizioni", il partecipante non può toccare la palla due volte di seguito; ogni partecipante deve toccare la palla; Se la palla cade o i termini del compito vengono violati, i tocchi vengono conteggiati per primi.

Il processo di team building deve anche tenere conto delle specificità del team, della sua tipologia, poiché i team non sono simili tra loro, differiscono notevolmente nel grado di autonomia e nella natura della gestione da parte dell'organizzazione e, di conseguenza, nella loro efficacia.

Domanda 28. Riflessione nelle attività didattiche.

Riflessione - In psicologia, questa è la capacità di comprendere le proprie azioni. Un livello di riflessione più elevato ti consente di vedere qualsiasi situazione della vita dall'esterno →

BASSO LIVELLO DI RIFLESSIONE: Al livello di riflessione più basso (zero). Una persona influenza direttamente un oggetto: guida un'auto, cucina un pasto o porta a spasso il cane. Di solito, in un tale stato di riflessione, una persona si comporta inconsciamente ed è completamente in balia della sua reazione, positiva o negativa.

LIVELLO MEDIO DI RIFLESSIONE: Il livello medio di riflessione rappresenta uno stato più cosciente. Una persona è consapevole che gli sta accadendo una certa situazione (negativa/positiva), ma non può influenzarla in modo efficace. A questo livello si attiva l'osservatore interno, che permette di esprimersi in modo più adeguato.

ALTO LIVELLO DI RIFLESSIONE: Un alto livello di riflessione consente a una persona non solo di osservare dall'esterno, ma anche di controllare la situazione, trasmettendola attraverso il suo “quadro di vita” (idee). E sulla base di queste idee (immagini di vita) percepire la situazione in modo più consapevole e non solo reagire in modo incontrollabile a uno stimolo esterno.

Domanda 29. Motivi dell'insegnamento e loro classificazione.

Motivo - questa è l’attenzione dello studente su determinati aspetti lavoro accademico, associato all'atteggiamento interno nei suoi confronti

Classificazione delle motivazioni didattiche - Esistono due gruppi principali di motivi, direttamente correlati alle attività educative e non correlati.

I. Motivazioni inerenti l'attività didattica stessa: 1) motivazioni legate al contenuto dell'insegnamento: lo studente è incoraggiato ad apprendere dal desiderio di apprendere nuovi fatti, padroneggiare conoscenze, metodi di azione, penetrare nell'essenza dei fenomeni, ecc.; 2) motivi associati al processo di apprendimento stesso: lo studente è motivato ad apprendere dal desiderio di mostrare attività intellettuale, ragione e superare gli ostacoli nel processo di risoluzione dei problemi, cioè il bambino è affascinato dal processo di risoluzione stesso e non solo i risultati ottenuti.

II. Motivazioni legate a ciò che esula dall’attività didattica stessa: 1) motivi sociali ampi: a) motivi di dovere e responsabilità nei confronti della società, classe, insegnante, genitori, ecc .; b) motivi di autodeterminazione (comprensione dell'importanza della conoscenza per il futuro, desiderio di prepararsi per il lavoro futuro, ecc.) e auto-miglioramento (per ottenere lo sviluppo come risultato dell'apprendimento); 2) motivazioni strettamente personali: a) desiderio di ottenere approvazione, buoni voti (motivazione al benessere); b) il desiderio di essere il primo studente, di prendere un posto degno tra i compagni (motivazione prestigiosa); 3) motivazioni negative: il desiderio di evitare problemi da parte di insegnanti, genitori, compagni di classe (motivazione per evitare problemi).

Istituzione educativa non statale

istruzione professionale superiore

Università internazionale indipendente di scienze ecologiche e politiche

UNIVERSITÀ INTERNAZIONALE INDIPENDENTE DI SCIENZE AMBIENTALI E POLITICHE

LAVORO DI LAUREA

Argomento: "Team building e i vantaggi del lavoro di squadra"

Studenti 3° anno mn-6° gruppo

Podovinnikova E.A.

Responsabile del lavoro

Trofimova L.V.

Mosca 2009

INTRODUZIONE

1. TEORIA DELLA CREAZIONE DI GRUPPI

1.1 Evoluzione dei team nella sfera intellettuale

1.2 Nozioni di base sul team building

1.3 Principi di team building in vari campi di attività

1.4 Forme di gestione

1.5 Distribuzione dei ruoli nella squadra

1.6 Diagnosi della vitalità della squadra. Organizzazione della "terapia della sabbia"

1.7 Organizzazione del lavoro di squadra. Pianificazione

1.9 Analisi della situazione

2. ESPERIENZE NAZIONALI ED ESTERE NEL CAMPO DEL TEAM BUILDING

2.1 Esperienza straniera nello sviluppo del team

3. Applicazione della forma di comando dell'organizzazione del lavoro utilizzando l'esempio della società KinoMetr LLC

3.1 Breve descrizione dell'azienda

3.3 Analisi delle attività del team

CONCLUSIONE

Elenco della letteratura usata

Principi del lavoro di squadra.

I principi costituiscono la base del team building e stabiliscono alcune “regole del gioco” quando si organizzano le squadre.

Tabella 1

Come funziona la squadra	Contenuto
Partecipazione volontaria alla squadra	Il principio chiave della formazione della squadra. Possono essere inclusi nel team solo quei candidati che hanno espresso volontariamente la propria disponibilità a unirsi al team sulla base della consapevolezza e della comprensione di tutte le condizioni delle sue attività.
Esecuzione collettiva del lavoro	Ogni membro del team esegue quella parte incarico generale, che la squadra gli ha assegnato, e non quello che normalmente eseguiva su istruzione delle autorità amministrative (quest'ultima non è esclusa all'interno della squadra)
Responsabilità collettiva	L’intero team perde fiducia, motivazione e riconoscimento sociale se un’attività non viene completata per colpa di un membro del team
Orientamento della retribuzione al risultato finale del lavoro di squadra	Tutti i membri del team, indipendentemente dalla posizione, “guadagnano” se il team nel suo insieme ha lavorato in modo efficace e “perdono” se il team non ha ottenuto risultati.
Discreta importanza di stimolare la squadra per il risultato finale	La direzione deve disporre di informazioni sugli incentivi importanti per i candidati membri del team. Sulla base di queste informazioni viene costituito un “fondo di incentivi”. Non solo il denaro, ma anche altri metodi di incentivi basati sugli hobby, le ambizioni e le preferenze dei candidati possono essere incentivi meritevoli. Spesso il riconoscimento pubblico risulta essere un incentivo più prezioso del pagamento materiale
Autogestione autonoma del team	Le attività dei membri del team sono gestite dal suo manager (leader) e non dalle autorità amministrative dell'organizzazione
Maggiore disciplina delle prestazioni	Ogni membro della squadra è responsabile del risultato finale della squadra. Questo principio è accettato volontariamente da ciascun membro del team

Dimensione della squadra

La squadra dovrebbe essere piccola. Secondo Edward Lawler, direttore fondatore del Center for the Study of Organizational Effectiveness presso la University of Southern California, un team ideale dovrebbe essere composto da cinque a nove persone e mai più di 15 persone. Sebbene alcuni compiti, ad esempio nella produzione industriale, possano richiedere la creazione di team di 25-30 persone.

Glenn Parker, autore di Team Members and Group Work: The New Strategic Advantage in Business, sostiene che la produttività, la responsabilità, l’impegno e la fiducia diminuiscono con l’aumentare delle dimensioni del team. G. Parker giunge alla conclusione: dimensione ottimale i team vanno da quattro a sei persone e 10-12 membri sono il limite quando l'efficienza è ancora mantenuta.

Ian R. Katzenbach e Douglas K. Smith, autori di The Wisdom of Teams, affermano che i team dovrebbero avere da due a 25 persone "perché grandi gruppi le persone – semplicemente in virtù delle loro dimensioni – hanno difficoltà ad interagire in modo costruttivo tra loro. Raggiungono molto meno accordo sui dettagli su come portare a termine il lavoro. La probabilità che 10 persone lavoreranno con successo secondo un piano comune e avranno la responsabilità congiunta dei risultati del proprio lavoro, nonostante le differenze individuali, funzionali e lavorative, è molto più elevata della probabilità che 50 persone lavoreranno con lo stesso successo”.

La dimensione del team dipende dalle specificità del lavoro svolto, quindi il numero dei membri è determinato individualmente. La “regola d’oro” della dimensione della squadra “sette più meno due” sembra essere la più accurata.

1.3 Principi di team building in vari campi di attività

Come forma organizzativa dell'attività professionale, team di specialisti vengono utilizzati in vari settori della sfera economica, industriale, sociale, intellettuale, culturale e di altro tipo. Ogni luogo ha le sue condizioni e requisiti specifici per l'organizzazione delle squadre.

In numerosi settori, la forma di organizzazione del lavoro di squadra è il principale o unico tipo di organizzazione del processo tecnologico e di esecuzione del lavoro, e pertanto è considerata un fenomeno naturale. Le squadre così organizzate includono squadre navali della Morflot, spedizioni geologiche, squadre del Ministero delle situazioni di emergenza, ecc.

Ci sono non pochi ambiti della vita pubblica in cui la forma di organizzazione del lavoro in squadra è tecnologicamente la più razionale o addirittura l’unica possibile. Di norma, si tratta di aree in cui è necessario il lavoro remoto, o tecnologicamente chiuso o pericoloso per la vita di gruppi autonomi di specialisti. In queste aree, la forma organizzativa di squadra è una pratica comune per organizzare il lavoro. Pertanto, se tutti i membri del team hanno una motivazione sufficiente per rimanere al proprio posto e non partire per altri settori di attività, non sono necessarie misure eccezionali per aumentare ulteriormente la motivazione.

Le squadre rappresentano una forma speciale di organizzazione del lavoro in quelle aree in cui la pratica abituale è un processo tecnologico multifunzionale stazionario servito da organizzazioni, lavoratori e specialisti che sono costantemente impiegati in un particolare processo tecnologico. Ad esempio, qualsiasi produzione industriale, attività di ricerca, commercio, settore dei servizi, istituti bancari, educativi e di previdenza sociale, ecc.

Si consiglia di evidenziare le due aree di attività più generali e ampie, in cui le condizioni e le attività delle squadre presentano alcune differenze:

UN. Settore manufatturiero. Il risultato finale è un prodotto (servizio) standard; le spese per l'organizzazione delle squadre sono consigliabili soprattutto in aree tecnologicamente autonome o quando si verificano situazioni non standard. Un esempio potrebbero essere le squadre di emergenza durante la manutenzione delle comunicazioni di calore, acqua e gas, siti di produzione e squadre con una forma contrattuale di remunerazione, arteli di costruttori e committenti, ecc.

B. Sfera intellettuale. L'elemento chiave è l'attività creativa, creativa associata alla ricerca, alla sperimentazione, all'analisi e alla ricerca di soluzioni razionali.

L'organizzazione dei team di produzione e intellettuali ha le sue caratteristiche in termini dei seguenti indicatori:

· definizione di un compito target;

forme di incentivi;

· qualificazione;

· livello di creatività (creatività);

· durata del funzionamento produttivo.

Impostazione dell'attività di destinazione

La definizione di un obiettivo target per i team di produzione è sempre caratterizzata da un elevato livello di specificazione del risultato finale, delle condizioni e dei tempi di lavoro, della natura del supporto e della forma di pagamento per il risultato finale. Per una persona che lavora, tutto dovrebbe essere estremamente chiaro, comprensibile, tangibile e convincente. Si consiglia di formulare l'attività target in modo specifico e rigoroso. Ciò migliora le sue prestazioni disciplinando i membri del team.

Ian R. Katzenbach e Douglas K. Smith notano che avere aspettative chiare, anche difficili, "è molto più importante per il successo di una squadra rispetto a tutti gli sforzi per costruire una squadra, incentivi speciali o leader ideali". E ancora: “Scopi o obiettivi specifici e rigidi (ad esempio, introdurre un nuovo prodotto sul mercato nella metà del tempo richiesto; o inviare risposte a tutti i clienti entro 24 ore; o raggiungere zero difetti riducendo i costi del 40%) forniscono indicazioni chiare e linee guida tangibili per i membri del team. Compiti chiari definiscono il prodotto delle attività dell'intero team, che differisce dalla missione portata avanti dall'organizzazione nel suo insieme e dalla somma dei compiti produttivi dei singoli dipendenti.

Come obiettivo, è utile formulare compiti specifici e rigorosi per migliorare l'efficienza del lavoro. Questo, secondo Ian R. Katzenbach e Douglas C. Smith, "rende la comunicazione più semplice, più chiara e i conflitti di squadra costruttivi; se tali obiettivi sono chiari, le discussioni di squadra possono concentrarsi su come raggiungere gli obiettivi o la questione in questione". il loro cambiamento, la raggiungibilità di obiettivi prestazionali specifici aiuta i team a concentrarsi sull'ottenimento dei risultati. Gli obiettivi specifici hanno un effetto livellante che favorisce il comportamento del team. Se un piccolo gruppo di persone sfida se stesso e si sforza di ridurre il ciclo temporale del 50%, i loro titoli, titoli e altre insegne perdono il loro significato. Invece, la squadra valuta ogni persona per cosa e come ha potuto fare per la causa comune, e non lo fa prendere in considerazione lo status o le qualità personali del dipendente o obiettivi specifici consentire alla squadra di ottenere piccole vittorie nel processo di raggiungimento di grandi obiettivi. Piccole vittorie hanno un valore inestimabile nel rafforzare l'impegno e l'impegno dei membri del team per superare gli ostacoli che inevitabilmente si presentano sulla strada per raggiungere qualsiasi obiettivo a lungo termine. Infine, compiti specifici volti a migliorare le prestazioni sono particolarmente attraenti. Sfidano tutti i membri del team e richiedono uno sforzo comune da parte loro. La drammaticità della situazione, l’urgenza di risolvere i problemi e una sana paura di fallire si combinano per motivare la squadra ad agire”.

Per i team intellettuali, compiti come lo sviluppo di una strategia di sviluppo aziendale, la ricerca di soluzioni progettuali razionali, lo sviluppo di giustificazioni per una nuova fattura, ecc., A volte possono essere delineati solo in termini generali, indicando le qualità e i parametri richiesti. Le date di completamento sono assegnate in modo approssimativo, con verifiche di controllo intermedie.

Forme di incentivi

Per i team di produzione La forma principale di stimolazione è, di regola, materiale e monetaria con elementi di riconoscimento pubblico e stimolazione morale.

Per team intelligenti la forma materiale-monetaria spesso non è quella principale; Gli incentivi alla carriera di prestigio e i fattori di certificazione morale del riconoscimento pubblico possono avere una maggiore motivazione.

Qualificazione

Il requisito generale è che ogni squadra deve essere una squadra di professionisti.

Nei team di produzione, con specialisti leader, il requisito fondamentale è una maggiore disciplina delle prestazioni.

Nei team intellettuali con veri professionisti, il requisito fondamentale è l'unità dell'orientamento ai valori e la selezione di persone che la pensano allo stesso modo nella strategia di sviluppo.

Livello di creatività e cultura comunicativa dei membri del team

Nei team di produzione, questo requisito potrebbe non essere un requisito fondamentale se il livello di interesse finanziario di tutti i membri del team è sufficientemente elevato.

Nei team intelligenti questo requisito è una condizione fondamentale per il buon funzionamento del team, poiché gli incentivi materiali e le scadenze specifiche possono essere molto vaghi.

Durata del funzionamento produttivo

La situazione generale è che più a lungo esiste una squadra, maggiore è il suo livello di lavoro di squadra e professionalità, maggiore è il suo successo ed efficienza.

Tuttavia nel settore manifatturiero esiste un'elevata percentuale di team temporanei o addirittura occasionali, dovuto alla natura locale e a breve termine della maggior parte delle attività di produzione. Pertanto, dopo il completamento di un grande progetto di costruzione, molte squadre di costruzione cessano di esistere. Le cooperative stagionali di lavoratori agricoli e raccoglitori spesso si sciolgono. Le squadre di emergenza vengono spesso formate in modo casuale sotto la pressione di circostanze esterne.

Nella sfera intellettuale compiti e problemi sono generalmente a lungo termine e, di conseguenza, richiedono la formazione di team a lungo termine.

Di conseguenza, è necessaria una selezione più attenta e approfondita dei membri del team intellettuale. È importante notare che in questo caso i team vengono raramente formati per un compito specifico. Allo stesso tempo, il termine “squadra” si riferisce a uno spirito comunicativo, a uno stile di interazione “di squadra” tra dipendenti che la pensano allo stesso modo, piuttosto che a una forma di organizzazione del lavoro. Questa situazione nasce dalla difficoltà di quantificare i tempi esatti di risoluzione di un problema, la forma di presentazione del risultato finale e la forma di pagamento. Inoltre, nella sfera intellettuale, i team si formano non tanto per risolvere un problema specifico, ma piuttosto per la cooperazione congiunta a lungo termine nel lavorare su un problema comune, ad esempio: l'esistenza di diverse scuole scientifiche; la selezione da parte del Primo Ministro di una squadra di politici che la pensano allo stesso modo per il governo; un team di manager che la pensano allo stesso modo del direttore esecutivo di una società (banca).

1.4 Forme di gestione

La forma di gestione di una squadra è una delle condizioni più importanti per l'efficacia della squadra e viene discussa specificamente con ciascun membro della squadra prima del suo funzionamento.

La forma di gestione adottata dal team determina le basi per un elevato livello di disciplina esecutiva nel lavoro del team.

Le forme di gestione in una squadra sono piuttosto diverse e specifiche. Dipendono da quanto sono equilibrati i seguenti indicatori:

· specifiche del campo di attività della squadra;

· condizioni del compito assegnato alla squadra;

· livello di lavoro di squadra;

· livello di professionalità individuale dei membri del team;

· presenza di costruttivo doti di leadership dal caposquadra;

· la natura delle relazioni interpersonali nel team;

· pari motivazione di tutti i membri del team;

· dimensione della squadra;

· concentrare la maggior parte del lavoro sui membri del team con una certa specializzazione ristretta.

Dalla varietà di opzioni di gestione si possono distinguere tre forme principali, le cui modifiche sono diffuse in tutte le aree di produzione e attività creativa dei team.

"Teatro con un solo attore"

Utilizzato in team che hanno un leader professionista di talento generalmente riconosciuto.

La squadra si fida completamente del leader, credendo che nessuno tranne lui offrirà soluzioni più razionali e ponderate. I suoi ordini non sono soggetti a dubbi o critiche. Il leader-manager esercita il controllo esclusivo sulle attività del team, consultandosi periodicamente con i membri del team a sua discrezione. Una squadra del genere è estremamente efficace nelle sue attività purché l'autorità del leader sia indiscutibile e accettata da tutti i membri della squadra quasi a livello subconscio.

La forma di gestione è particolarmente caratteristica della sfera intellettuale: scuole scientifiche di varie autorità scientifiche, studi teatrali di registi di talento, ecc.

"Consenso di squadra"

Particolarmente adatto a piccoli team di veri professionisti.

Ogni membro del team “chiude” un'area di lavoro autonoma e la sua opinione è estremamente importante per il team nel suo insieme. Tutte le decisioni importanti vengono prese collettivamente e implementate dal team leader o da uno dei principali specialisti del team.

Questa forma di organizzazione è preferita per team creativi, team di gestione, team di stuntman, team di produzione altamente specializzati, team di emergenza, team medici, team pubblicitari e manager.

" Consiglio "

Occupa una posizione intermedia. IN Tempi sovietici Il termine "consiglio di brigata" era ampiamente utilizzato.

Questo modulo è appropriato per team numerosi; il nucleo è un gruppo di specialisti più qualificati, esperti e autorevoli, la cui opinione è decisiva per il resto del team. Le decisioni responsabili vengono prese dopo aver discusso con i principali specialisti del team nel consiglio del team (riunione di pianificazione, riunione operativa).

Questa forma di gestione intra-team è più adatta a grandi team di produzione, gruppi di ricerca e di insegnamento. Una riunione di tutti i membri del team in questi casi è più simile a una riunione che a una rapida adozione di decisioni gestionali.

1.5 Distribuzione dei ruoli nella squadra

In corso collaborazione(e comunicazione informale), un team di specialisti creato con successo o formato spontaneamente che si rispettano a vicenda si trasforma rapidamente in un team coeso e vitale con una definizione di obiettivi comuni, sistema unificato orientamenti valoriali e, di regola, con un elevato livello professionale. Al lavoro, in vacanza e negli eventi informali congiunti, i membri del team si conoscono bene, imparano a rispettare e tenere conto dei punti di forza e di debolezza di ognuno.

È risaputo che non esistono due persone esattamente uguali. Ognuno ha la propria energia interna, forza di carattere, capacità e inclinazioni per varie attività non professionali, comunicazione, arte, ecc.

La squadra si rivela gradualmente come intrattenitori, artigiani, pensatori, ecc., che hanno ricevuto riconoscimenti da tutta la squadra. Le capacità personali dei membri del team diventano alla fine una risorsa informale del team, che può essere utilizzata in modo mirato in varie situazioni.

Pertanto, il team distribuisce in modo informale varie funzioni di ruolo tra i membri del team per risolvere i problemi in una direzione favorevole al team.

Il team sviluppa stereotipi sulla distribuzione dei ruoli in situazioni tipiche e frequentemente ripetute. In situazioni spontanee, il team determina rapidamente la distribuzione dei ruoli più appropriata secondo il principio “farai del tuo meglio”.

La distribuzione dei ruoli in una squadra è una questione piuttosto delicata. Da un lato, è estremamente importante che ogni membro del team svolga un ruolo che corrisponda alle sue capacità e capacità. D'altra parte, è anche importante che tutti nella vita della squadra “provino su se stessi” quanti più ruoli possibili, perché, come è noto, “uno specialista ristretto è come un gumboil”. Ciò è necessario per creare le condizioni per l’assicurazione reciproca e l’intercambiabilità dei rispettivi membri del team in situazioni di emergenza ed estreme.

Tuttavia, molto spesso i team sono composti da persone che occupano una posizione specifica, che, di fatto, definisce i “confini” del loro ruolo. In questo caso è consigliabile che la distribuzione dei ruoli nel team venga effettuata durante il “brainstorming” e non si estenda alle attività produttive vere e proprie.

Sorge una domanda logica: perché è necessaria la distribuzione dei ruoli se ci sono funzioni professionali? La distribuzione flessibile dei ruoli aumenta il livello di mobilità del team, nonché il grado di adattabilità in condizioni scarsamente prevedibili (che è particolarmente tipico per un'economia di mercato nel nostro paese).

Distribuzione dei ruoli adeguata e flessibileè un metodo efficace per aumentare la competitività di una squadra, la sua resistenza influenza negativa vari fattori esterni ed interni.

Un altro aspetto, più sottile, dell’assegnazione dei ruoli è far sentire ogni membro del team importante e avere l’opportunità di crescere. Questo è estremamente importante, poiché una squadra è una comunità di “uguali”. Tuttavia, dietro l’uguaglianza, a volte può andare perduta l’individualità di ogni individuo. È una questione comune. E i contributi individuali? E in questo caso, il senso del proprio ruolo “assicura” il contributo individuale di ciascun membro del team alla causa comune.

Principale risorsa della squadra sta nel fatto che i membri del team possono “assicurarsi” a vicenda situazione difficile. L'opportunità di “provare” vari ruoli crea una risorsa aggiuntiva per i membri del team per svolgere la loro funzione “assicurativa”. Per combinare il “momento del gioco” con un senso di contributo individuale alla causa comune, è necessario avvicinarsi ai nomi dei ruoli in modo creativo, senza lesinare immagini vivide, metafore. Il team può dedicare tempo speciale all'identificazione, alla denominazione e alla distribuzione dei ruoli. Tali discussioni sono divertenti e creano risorse aggiuntive per mantenere lo “spirito di squadra”.

Fattori che determinano i ruoli del team:

· attività professionale diretta, responsabilità lavorative;

· interazione del team con partner e clienti esterni;

· la “mentalità” di ciascun membro del team e le situazioni specifiche;

· il processo di vita della squadra e le dinamiche del suo sviluppo di successo.

Come funzionano i ruoli del team durante la risoluzione dei problemi

Ogni membro del team ha determinate caratteristiche intellettuali. Uno “sgorga” di nuove idee, l'altro è più bravo a navigare tra le istruzioni già pronte, il terzo è propenso a vedere tutto “in nero”, il quarto ama filosofare.

Spesso queste caratteristiche iniziano a irritare i membri del team. Tuttavia, se utilizzati con saggezza nella risoluzione dei problemi, porteranno vantaggi tangibili al team. È importante distribuire correttamente i ruoli.

Nel caso più generale, quando si risolvono problemi complessi, si possono distinguere quattro ruoli principali:

Generatore di idee- un membro del team con il modo di pensare più rilassato e fantasioso, con un'elevata preparazione educativa e una visione ampia, con pensiero creativo, immaginazione e fantasia ben sviluppati;

Analista- un membro del team con attitudine ed esperienza analisi del sistema, ampia generalizzazione e visione a lungo termine; sa come dare all'idea una forma finita, renderla attraente e comprensibile non solo all'autore e ai suoi collaboratori, ma anche persone normali. Ha inoltre la capacità e la competenza di individuare criteri e di effettuare valutazioni comparative di diversi scenari di azione; sa come correlare l'idea e le esigenze della pratica, pensa al ciclo tecnologico di attuazione dell'idea, valuta i rischi e le conseguenze ed elabora un piano generale per azioni congiunte;

Implementatore (pragmatico)- un membro del team con una mentalità pragmatica e pratica con capacità di pianificazione e organizzazione di attività pratiche (possibilmente un team leader); sa come realizzare praticamente un'idea, organizzare tutte le azioni congiunte e distribuire correttamente i ruoli;

Critico costruttivo- questo è qualcuno che sa ascoltare attentamente tutti gli argomenti e non ha paura di esprimere i propri svantaggi. Quando il team inizia a convincere il critico, trova ulteriori argomenti per difendere la propria posizione e potrebbe anche scoprire rischi non giustificati. Un critico spesso si rivela irritante per la squadra. Tuttavia, se l’intero team fosse d’accordo con l’esistenza del ruolo Critico, non dovrebbero sorgere emozioni negative. Il ruolo del Critico in una squadra è quello di un provocatore, stimolando la manifestazione di un'attività costruttiva dell'intero team, grazie alla quale qualsiasi idea può essere portata alla perfezione.

È importante notare che tale distribuzione dei ruoli è fondamentale per il team, mentre altre opzioni sono le sue modifiche in base alle aree di attività applicate.

1.6 Diagnosi della vitalità della squadra. Organizzazione della "terapia della sabbia"

Quindi, l'azienda, sulla base di colloqui e test, ha proposto candidati per i membri del nuovo team. Tutti soddisfano i requisiti: hanno un alto livello di intelligenza, hanno sufficienti capacità di leadership e comunicazione.

Ma quanto sono compatibili tra loro i candidati? Saranno in grado di lavorare efficacemente con questa composizione? Come si influenzano a vicenda? Come possono essere distribuiti inconsciamente i ruoli tra loro? Solo uno psicologo può rispondere a queste domande dopo aver condotto una serie di osservazioni dei candidati membri del team nel contesto di una creatività non strutturata attività congiunte.

Uno dei metodi scientifici efficaci per determinare la compatibilità dei membri del team è metodo della sabbiaterapia . L'approccio scientifico al gioco con la sabbia è stato fondato da Carl Gustav Jung e dai suoi seguaci. Oggi la terapia con la sabbia sta diventando piuttosto diffusa tra psicologi pratici e nel nostro Paese.

Osservare i candidati nel processo di creazione collettiva di dipinti con la sabbia fornisce ricche informazioni diagnostiche sullo stile di interazione tra loro e ci consente di fare una previsione sulla vitalità della squadra. Anche il disegno congiunto è una fonte informativa, ma ha una precisione di previsione inferiore rispetto al metodo della terapia con sabbia.

Il metodo della terapia con la sabbia è ampiamente utilizzato in Assistenza psicologica bambini, adolescenti e adulti. Per analizzare la compatibilità dei membri candidati del team e prevederne la fattibilità, vengono utilizzati solo l'ambiente e gli strumenti diagnostici del metodo della terapia con sabbia.

Guardando la modalità cooperativa

Guardando un gioco congiunto in una sandbox, uno psicologo raccoglie informazioni su tre indicatori:

· la natura dell'interazione tra i partecipanti al gioco;

· distribuzione dei ruoli nel gruppo;

· stile di comportamento di ciascun partecipante al gioco;

· valori che uniscono i partecipanti al gioco.

Questi indicatori sono inclusi nel concetto "stile di comunicazione situazionale" (SSC). Lo stile della comunicazione situazionale riflette la varietà di interazioni tra i membri del team candidato nel processo di creazione di una composizione di sabbia o di altre attività congiunte, nonché nella discussione su di essa.

La natura dell'interazione tra i partecipanti al gioco

I partecipanti al gioco possono collaborare tra loro. Possono concordare in anticipo chi occupa quale territorio e cosa stanno costruendo. Pertanto, ognuno ha il proprio territorio nella sandbox, ma il quadro generale è creato dagli autori collettivamente e senza conflitti. Questa natura dell’interazione viene definita cooperazione .

I membri del gruppo possono costruire un'immagine, uniti idea generale. I territori dei membri del gruppo non sono evidenziati, sfumati; tutto è subordinato a un'unica idea, regna la completa comprensione reciproca. In questo caso, si può osservare l'assimilazione.

A volte nella sandbox compaiono diversi paesi autonomi che non interferiscono tra loro (tutti o alcuni dei partecipanti al gioco costruiscono separatamente gli uni dagli altri). A volte ci sono mezzi di comunicazione tra loro (strade, ponti, passaggi), ma succede che sono completamente assenti. Succede che due membri di un gruppo si confrontano tra loro, mentre l'altro (o altri due) costruiscono con calma i loro mondi. A volte qualcuno crea il proprio “paese parallelo”, mentre altri partecipanti alla costruzione dimostrano cooperazione. In questo caso è possibile registrare un “gioco parallelo” .

Ma spesso un conflitto nascosto diventa palese nella sandbox. E poi possiamo parlare di confronto tra i partecipanti al gioco o tra i suoi singoli membri. Se in un gruppo ci sono due o più leader, potrebbe esserci un confronto aperto e persino un conflitto. In questo caso il gruppo può dividersi spontaneamente in sottogruppi. In questo caso, viene registrato il confronto .

La “lotta per il territorio” può avvenire in modo drammatico o pacifico. Ad esempio, un partecipante al gioco posiziona le sue figure nella sandbox, dicendo che sta migliorando questo mondo. Ma così facendo, in realtà “controlla il territorio”.

Distribuzione spontanea dei ruoli

Guardando la partita nella sandbox, puoi determinare la distribuzione dei ruoli nel gruppo.

Di solito, i leader appaiono immediatamente e iniziano a proporre, dettare, standardizzare e così via. In questo modo viene chiarito non solo il leader, ma anche la sua direzione, creativa o distruttiva, nonché il suo stile di leadership: democratico o autoritario.

Osservando la distribuzione spontanea dei ruoli, lo specialista identifica anche le connessioni tra i membri del gruppo. È in corso la raccolta di materiale per la sociometria.

In un gruppo, una persona può mostrarsi in modi inaspettati. Questo indicatore sarà informativo solo se lo psicologo avrà l'opportunità di comunicare individualmente con il candidato.

1.7 Organizzazione del lavoro di squadra. Pianificazione

Per essere produttivi, i membri del team devono essere in grado di:

· organizzare e coordinare tutto il lavoro del team;

· pianificare le proprie attività e monitorare l'esecuzione dei compiti;

· effettuare analisi situazionali.

Organizzazione e coordinamento del lavoro

La prima condizione per l'attività produttiva di una squadra è l'organizzazione e il coordinamento del lavoro.

Per implementare questa condizione è necessario:

· organizzare il lavoro affinché il team completi il ​​compito;

· coordinare il lavoro dei membri del team;

· garantire l'interazione con altri team, servizi o partner esterni.

L'organizzazione del lavoro di squadra prevede:

· Motivare le attività di tutti i suoi membri;

· Organizzazione e distribuzione razionale del lavoro tra i membri del team;

· Fornire condizioni, strutture, materiali e risorse necessarie per il lavoro in corso del team.

In questo caso, le attività del team leader (leader) assumono un significato speciale. La distribuzione del lavoro e la fornitura delle condizioni necessarie sono azioni obbligatorie del manager, ma non fondamentali.

· stabilire e mantenere un clima di lavoro amichevole e sereno nel team;

· ottenere prove sufficienti che i membri del team abbiano compreso correttamente il compito e siano stati investiti della necessaria responsabilità per il suo completamento di alta qualità in tempo;

· sviluppare il desiderio di lavoro indipendente in un ambiente di interazione amichevole con gli altri e senza rivolgersi costantemente al manager per questioni che possono essere risolte autonomamente;

· organizzare la crescita professionale dei membri del team;

· formazione di maggiore attività e responsabilità in caso di circostanze impreviste che minacciano l'interruzione del lavoro.

Un buon leader è colui sotto il quale la squadra lavora in armonia condizioni normali in modo indipendente e responsabile. Il compito principale del manager è cercare, organizzare e fornire opportunità per il normale funzionamento e lo sviluppo della squadra in futuro.

Il lavoro efficace “in modo proattivo” e la neutralizzazione preventiva delle interferenze emergenti sono lo scopo principale e il criterio di valore di ogni leader. Altrimenti diventa un amministratore ordinario, rimane bloccato nella “routine” delle preoccupazioni quotidiane e condanna al fallimento la preparazione e l'attuazione degli obiettivi strategici per lo sviluppo della squadra e dell'organizzazione nel suo insieme.

Organizzazione dell'interazione tra team o partner esterni

I principali problemi nell'organizzazione dell'interazione tra i team sorgono in situazioni in cui si trovano allo stesso livello manageriale struttura organizzativa e sono subordinati a diversi manager o direttamente al capo dell'intera organizzazione.

In assenza di relazioni amichevoli tra i leader di diversi team, l'interazione tra loro può diventare una costante fonte di conflitto e portare a interruzioni nel lavoro dell'organizzazione nel suo complesso. Possono sorgere situazioni di conflitto anche tra manager amichevoli tra loro a causa di punti di vista divergenti, diverse interpretazioni del compito comune, eccessiva adesione ai principi e condizioni stressanti della situazione attuale.

L'uguaglianza dei diritti manageriali ufficiali e dei poteri dei capi dei team interagenti sarà sempre un "mal di testa" per la gestione di un'organizzazione, soprattutto se i manager in conflitto sono specialisti qualificati nel loro campo e sono ugualmente necessari e utili per l'organizzazione nel suo insieme.

Il modo più banale per organizzare l'interazione tra i team è risolvere le situazioni controverse emergenti da parte di un senior manager . Questo percorso, spesso incontrato nella pratica, è considerato un vicolo cieco per i seguenti motivi:

· il management perde tempo prezioso risolvendo conflitti minori e maggiori e costruendo relazioni;

· in assenza di direzione in cantiere, tutto il lavoro si ferma e nessuno ne è responsabile;

· i conflitti costanti creano uno spirito di competizione e relazioni negative stabili tra i membri dei team interagenti;

· una situazione di confronto costante paralizza l'intero team dell'organizzazione, e il team di persone che la pensano allo stesso modo è diviso in campi in guerra.

In termini di sistema, una via d'uscita razionale da qualsiasi situazione non standard risiede nella definizione aperta e chiara delle "regole del gioco" (meccanismi per risolvere le situazioni di conflitto).

Anche se all'inizio saranno imperfetti (in seguito verranno perfezionati nella pratica), svolgeranno il loro ruolo positivo: il "vicolo cieco" manageriale sarà eliminato e la fiducia del team nell'effettiva gestibilità dell'organizzazione nel suo insieme sarà rafforzata. rafforzato.

In relazione all'organizzazione dell'interazione tra i team, viene preso come base il principio di priorità degli interessi dell'organizzazione nel suo insieme:

1. Il leader di qualsiasi squadra è personalmente responsabile del tempestivo coordinamento delle sue posizioni pianificate con squadre e servizi interagenti;

2. Quando più squadre e servizi partecipano alla realizzazione di un compito pianificato (o di un lavoro non programmato), la posizione della squadra o del servizio responsabile del risultato finale è decisiva.

Quando si formano i piani di calendario (a lungo termine e operativi), ciascun team presenta una bozza del proprio piano, firmata dai capi dei team interagenti o dai partner esterni, per l'approvazione da parte del management. La loro assenza spesso indica l'incapacità di un determinato manager di stabilire una normale cooperazione aziendale con team correlati o altri partner esterni.

Di conseguenza, nel determinare gli obiettivi per la pianificazione, la direzione informa tutti i capi delle squadre e dei servizi sulla struttura delle posizioni di pianificazione generale dell'organizzazione nel suo insieme e sulla responsabilità di tutti i manager per il coordinamento professionale di tutte le posizioni. In futuro, la direzione risolve congiuntamente solo quei problemi di organizzazione dell'interazione che, a causa di circostanze oggettive, i team non possono risolvere da soli.

Pianificazione del gruppo

La seconda condizione affinché un team sia produttivo è la pianificazione.

Pianificazioneè il processo di creazione di una serie di azioni coordinate che consentono al team di implementare i propri compiti e raggiungere i propri obiettivi.

La pianificazione non è responsabilità esclusiva del team leader o dell’organizzazione. Ciascun membro del team elabora un piano attuale per la distribuzione del proprio orario di lavoro per attuare le posizioni del piano generale che gli è stato assegnato.

La pianificazione comprende le seguenti procedure (eseguite simultaneamente o nel tempo):

1. Determinazione degli obiettivi strategici e operativi (“Dove andare?”);

2. Definire una strategia di sviluppo (“Come muoversi?”);

3. Elaborazione di un piano a lungo termine per il raggiungimento degli obiettivi strategici (“Come ottenere risultati?”);

4. Pianificazione operativa (“Quale modo specifico per risolvere i problemi?”);

5. Organizzazione del reporting sulle posizioni pianificate stabilite (“Come controllarsi per non smarrirsi?”).

La necessità di pianificazione incoraggia tutti i membri del team a elaborare da soli in dettaglio l'intero schema di azioni sequenziali per implementare le posizioni pianificate e le relative impostazioni.

Come ricompensa, la squadra riceve i seguenti vantaggi:

· un'idea più chiara del risultato, al raggiungimento del quale l'obiettivo (piano) si considera completato;

· composizione e natura dell'atteso" vulnerabilità", di cui prima c'era una vaga idea;

· un'idea più chiara del grado di fattibilità delle singole attività previste;

· una chiara comprensione dello stato e della qualità delle risorse disponibili (materiali, finanziarie, di personale, organizzative, edilizie, ecc.);

· un elenco dei problemi che non sono stati risolti in fase di formazione del piano a causa della mancanza di informazioni e dell'incertezza della situazione;

· selezione di un piano d'azione razionale tra diverse opzioni possibili sulla base di un'analisi delle possibili perdite (valutazione del rischio) se il piano pianificato viene interrotto;

· valutazione della natura di alcune incertezze in fase di formazione del piano, che richiedono un successivo tempestivo adeguamento del piano stesso; valutazione della riserva disponibile per far fronte a circostanze impreviste.

Se uno dei membri del team fa riferimento alla mancanza di condizioni per la pianificazione, di solito si tratta di un tentativo di giustificare la propria incapacità di pianificare.

Uno dei paradossi dell'economia di mercato è che proprio nei momenti di elevata instabilità della società si presta maggiore attenzione alla pianificazione: maggiore è il caos esterno, più ordine dovrebbe esserci nell'organizzazione interna delle azioni della squadra (si ha imparare a gestire le circostanze).

Elaborando un piano d'azione razionale, il team crea il proprio strumento per monitorare e gestire i progressi verso i propri obiettivi. Allo stesso tempo, il piano è una formazione efficace per l'autoapprendimento professionale, durante il quale si acquisiscono conoscenze, esperienze e professionalità, che possono essere ottenute solo padroneggiando una pianificazione efficace.

1.8 Fasi di pianificazione delle attività

Bersaglio- esiste un modulo per presentare il risultato. La dichiarazione dell'obiettivo dovrebbe rivelare questo risultato atteso. Come più specificamente l'obiettivo, tanto più reale è il risultato e la prospettiva di raggiungerlo.

Per formulare un obiettivo è necessario scrivere la prima enunciazione adeguata dell'obiettivo e valutare quali fenomeni (indicatori, parametri, effetti) costituirebbero la prova del raggiungimento dell'obiettivo. Questo sarà il risultato atteso. Avendo trovato il fenomeno più conveniente (convincente) che conferma il raggiungimento dell'obiettivo, è necessario adeguarne la formulazione.

Formulazione dell'obiettivo-risultato- questo è il massimo tappa importante pianificazione, poiché nel processo di formulazione di un obiettivo-risultato, i membri del team elaborano uno schema per raggiungerlo, ovvero la parte sostanziale del piano stesso.

La cosa principale è non fissare obiettivi troppo astratti o distanti. Più l'obiettivo è lontano nel tempo, meno precise sono le informazioni al momento sulle possibilità di raggiungerlo . Inoltre, non dobbiamo dimenticare la natura probabilistica delle condizioni e circostanze di accompagnamento.

Determinazione delle direzioni per raggiungere l'obiettivo prefissato (sviluppo di strategia e tattica)

A seconda dei risultati che si vogliono ottenere, l’obiettivo finale può essere suddiviso in diversi compiti. Lo scopo di questa procedura di pianificazione è compilare una serie di diverse opzioni per eseguire le attività assegnate. Per creare una serie di opzioni, è necessario analizzare:

1. Risorse effettive e previste del team;

2. Condizioni socioeconomiche reali e condizioni di mercato;

3. Comportamento dei partner esterni e degli organi direttivi;

4. Livello di formazione dei membri del team.

Quindi, tra tutte le opzioni esistenti, vengono selezionate una o due opzioni razionali che soddisfano i seguenti requisiti:

1. Risorse proprie sufficienti del team;

2. Sufficiente realtà di attuazione entro i tempi previsti (a livello dello sviluppo previsto della situazione esterna ed interna);

3. Livello accettabile di perdite durante l'esecuzione dell'opzione di azione selezionata (valutazione del rischio).

Le opzioni di azione selezionate costituiranno la base della strategia per raggiungere l'obiettivo. La scelta della direzione principale dell’azione viene effettuata sulla base di una valutazione del rapporto “importanza (urgenza) della risoluzione dei problemi - livello accettabile di costi e rischi”.

Fare un piano a lungo termine

Il piano strategico è redatto per un arco temporale prevedibile, da tre a cinque anni.

Nelle condizioni moderne, è consigliabile fare affidamento su piani triennali e su una serie di obiettivi strategici vitali per un periodo di cinque anni. L’elaborazione di piani di sviluppo quinquennali è consigliabile in condizioni di mercato consolidate dopo che l’economia del paese ha raggiunto un livello stabile di sviluppo.

Il piano strategico dovrebbe contenere le seguenti informazioni:

1. Una serie di obiettivi strategici vitali per varie aree di attività del team, che indicano i risultati attesi;

2. Le principali modalità per raggiungere gli obiettivi strategici, indicando le principali fasi dei risultati annuali intermedi;

3. Elenco dei membri del team responsabili delle varie fasi di preparazione e attuazione del piano a lungo termine;

4. Prospettive sociali per l'attuazione del piano strategico per tutti i membri del team, come base per motivarne l'attuazione;

5. Risorse e risultati del lavoro su cui si basa lo sviluppo del piano strategico;

6. Opzioni per modificare il piano strategico in caso di circostanze negative previste;

In genere sono necessari aggiustamenti periodici al piano strategico.

· Il piano non può essere esaustivo e inizialmente approvato per l'intero periodo di pianificazione, poiché il suo sviluppo avviene sempre in condizioni di parziale incertezza;

· È necessario confrontare diverse opzioni strategiche. Inoltre, il piano più razionale non è necessariamente il più conveniente;

· È necessario costituire alcune riserve (tempo, fondi, ecc.) per risolvere problemi imprevisti. Le riserve significano anche la possibilità di collegare nuovi membri del team, nuove cooperazioni, partenariati e altre azioni informali preparate e previste in anticipo. Altrimenti il ​​piano crollerà al primo scontro con la realtà;

È necessario tenere conto del fatto che in qualsiasi lavoro sono inevitabili errori organizzativi dei membri del team, ritardi e ritardi nel lavoro di varie strutture (che portano a un cambiamento nella situazione iniziale), interferenze esterne e interne.

E, naturalmente, dobbiamo ricordare che l'attuazione di qualsiasi piano, soprattutto strategico, si basa sulla responsabilità personale di tutti i membri del team.

Schedulazione operativa

Per la pianificazione del calendario operativo, il fattore determinante è il piano di lavoro annuale del team, formato sulla base di un piano di sviluppo strategico precedentemente sviluppato.

La pianificazione operativa include la pianificazione trimestrale e mensile.

Gli orari di lavoro settimanali, di norma, vengono elaborati durante periodi di intenso lavoro continuativo, quando, a causa di varie circostanze, sono previste scadenze estremamente brevi.

Gli orari di lavoro giornalieri e settimanali del team vengono elaborati quando è necessario anticipare l'attuazione delle scadenze previste al fine di costituire riserve (tempo, materiali, ecc.) necessarie a neutralizzare le interferenze previste.

È importante notare che a qualsiasi livello di pianificazione, compresi i programmi settimanali, la forma di presentazione dei risultati e la data di completamento di determinati lavori devono essere chiaramente registrate. Altrimenti il ​​piano si trasforma da strumento di regolamentazione operativa in rendicontazione burocratica, cosa inaccettabile nel lavoro di squadra.

Quando pianificano il loro lavoro, i membri del team dovrebbero ricordare quanto segue:

· il lavoro principale viene sempre completato in tempo, è rovinato dalle “piccole cose” della preparazione e della presentazione del risultato in tempo;

·V economia di mercatoè importante il risultato, non i riferimenti a circostanze oggettive impreviste;

· l'attenzione principale è rivolta ai subappaltatori, coloro che non fanno parte del team, ma sono coinvolti nel lavoro.

I moduli di segnalazione sono stabiliti di comune accordo e dovrebbero essere semplificati il ​​più possibile. I rapporti dei membri del team dovrebbero contenere le caratteristiche delle posizioni non completate, un risultato significativo per il quale dovrebbe essere ottenuto nei periodi di calendario successivi.

Controllo dell'avanzamento lavori

In un piccolo team ben funzionante, ognuno si controlla nella propria area di lavoro. Al responsabile è assegnata la funzione di monitorare l'esecuzione dell'intero ambito di lavoro.

In alcune organizzazioni e istituzioni, la funzione gestionale di monitoraggio dell’esecuzione è spesso percepita come la funzione di un amministratore-supervisore. I dipendenti spesso reagiscono dolorosamente a un interesse superiore per il compito che stanno svolgendo, percependolo come una mancanza di fiducia nelle proprie qualifiche e responsabilità.

La squadra è una squadra perché in essa un simile stato di cose è inaccettabile.

L'essenza del monitoraggio dell'esecuzione del lavoro in squadra è che il piano è statico, ma la vita non si ferma. Man mano che il lavoro viene completato, diventano più chiare quelle difficoltà e “strozzature” che si presentavano diversamente al momento della formulazione del progetto complessivo; i membri del team accumulano idee sul lavoro svolto; cambiano le condizioni interne ed esterne.

Pertanto, il controllo sull'esecuzione del lavoro in una squadra garantisce:

· presentazione personale da parte del team leader della situazione attuale con l'attuazione dei compiti pianificati (e non solo di quelli pianificati);

· identificazione dei colli di bottiglia e delle opportunità per superarli;

· identificazione delle interferenze attese;

· valutare la natura dell'interazione con altri team all'interno dell'organizzazione e partner esterni;

· ricevere feedback dai membri del team;

· valutare l'umore dei membri del team nel processo di svolgimento del lavoro di supporto o motivazione;

In un team sono possibili le seguenti forme di controllo sull'esecuzione del lavoro:

· riunioni giornaliere (settimanali) con relazioni di tutti i membri del team sullo stato del lavoro;

· riunioni periodiche (a seconda dei casi) dei dirigenti responsabili del team relative ai "colli di bottiglia" nelle attività del team;

· lavoro quotidiano (selettivo) del manager con uno dei membri del team per “stare al passo”;

· utilizzo della “modalità segreteria telefonica” per registrare tutti i messaggi di feedback e gli allarmi relativi alle interferenze;

· analisi tempestiva e di alta qualità dei risultati presentati sulle attività pianificate completate;

· valutazione finale delle prestazioni del team per il periodo di riferimento periodo di calendario;

· resoconti dei singoli membri del team sugli incarichi tematici.

Sulla base delle informazioni raccolte durante il processo di monitoraggio delle prestazioni, il team leader dovrebbe:

· condurre un'analisi situazionale con la previsione dell'ulteriore progresso del lavoro pianificato e non programmato;

· chiarire il piano e la strategia per ulteriori azioni;

· assistere i membri del team nei colli di bottiglia e identificare compiti aggiuntivi;

· chiarire e normalizzare l'interazione tra i membri del team.

1.9 Analisi della situazione

L'analisi situazionale (o analisi delle situazioni attuali) viene effettuata da qualsiasi persona, consciamente o inconsciamente, ogni giorno per tutta la sua vita, dall'infanzia alla vecchiaia. Senza di esso una persona non può fare un solo passo.

A livello quotidiano, si tratta di un’analisi della situazione attuale al fine di determinare le proprie azioni immediate e a lungo termine e la linea di comportamento. Il processo di analisi situazionale viene “innescato” da un'ampia varietà di eventi: previsioni del tempo, peggioramento dei rapporti nel gruppo di lavoro, cambiamento della situazione sul mercato dei cambi, scelta dello sposo, ecc. e così via.

La terza condizione per l’attività produttiva del team, l’analisi situazionale, è importante quanto le prime due.

Analisi della situazioneè il processo di valutazione delle circostanze esterne ed interne nel passato, presente e futuro al fine di determinare la linea comportamentale più razionale.

L'analisi situazionale degli eventi passati fornisce un'esperienza preziosa nella valutazione del grado di correttezza del ragionamento e delle azioni. È necessaria un’analisi situazionale degli eventi attuali per decidere come comportarsi. L’analisi situazionale degli eventi attesi è chiamata previsione .

Termine " situazione " spesso utilizzato nella vita di tutti i giorni semplicemente per indicare le principali circostanze e condizioni esterne (o interne) nelle quali scegliamo l'una o l'altra linea comportamentale.

Nell'analisi situazionale, una situazione è intesa come una descrizione di quelle circostanze, fattori e condizioni, il risultato della cui interazione è il problema analizzato.

Termine "problema" di solito determina non un cambiamento locale, ma fondamentale nella linea di comportamento, fino all'adeguamento delle sue precedenti linee guida strategiche di attività.

Un problema non “cade mai dal cielo”. È il risultato:

· cambiato condizioni esterne;

· mutate condizioni interne (stati);

· comparsa di un ostacolo imprevisto;

· manifestazioni di nuovi aspetti, prospettive che si sono aperte davanti a noi come risultato delle nostre azioni;

· intenzioni di impegnarsi in un nuovo argomento, di entrare in una nuova sfera di relazioni (attività, produzione), cioè di impegnarsi in qualcosa in cui non c'è esperienza.

Il termine “problema” viene utilizzato anche per esplorare nuove “nicchie” precedentemente sconosciute a una determinata persona (organizzazione) nella produzione, nella ricerca, nella gestione e nella vita personale.

Errori nell'analisi situazionale

1. Sviluppo insufficiente del pensiero "disciplinato": ragionamento caotico, salto costante da una circostanza all'altra, fissazione sui dettagli, vagabondare nelle proprie associazioni; cercare una via d'uscita da una situazione con una comprensione non sufficientemente chiara della sua essenza.

2. Analisi di uno scenario d'azione, il più ovvio (impossibilità di immaginare un numero maggiore di scenari).

3. Insufficiente attenzione alle circostanze secondarie (fatti, condizioni, stati personali) a causa della mancanza di informazioni rilevanti su di esse, e non a causa della loro effettiva insignificanza.

4. Un desiderio affrettato di raggiungere il risultato finale dell'analisi, trascurando le piccole cose evidenti.

5. Un forte background emotivo, contro il quale e sotto l'influenza del quale viene effettuata un'analisi caotica, o addirittura isterica, della situazione.

6. Assenza fiducia interiore e fiducia nell’affidabilità dei risultati dell’analisi.

Analisi della situazione- analisi del sistema applicata allo studio di un insieme di vari fattori interni ed esterni che cambiano dinamicamente nel tempo e nella reciproca influenza l'uno sull'altro.

In questo caso, i fattori stessi sono solitamente chiamati circostanze (condizioni) e il loro insieme analizzato è chiamato situazione. Il ritmo del cambiamento della situazione e delle sue dinamiche può variare da lento a stressante. E se l'analisi situazionale è un tipo di applicazione pratica dell'analisi del sistema, viene utilizzato lo stesso apparato (strumento) di ricerca. Di conseguenza, l'analisi classica della situazione comprende tre fasi (procedure) autonome successive.

1. Creare un campo di idee, opzioni, scenari. Implica la stesura lista completa possibili scenari per risolvere la situazione analizzata e vengono selezionati solo i possibili scenari che interessano chi sta analizzando.

Condizioni per l'adempimento:

· non lasciarsi distrarre dall'analisi espressa degli scenari più interessanti, semplici o preferibili, nonché dalle loro critiche;

· passare attraverso tutti gli scenari possibili.

· la prima fase dell'analisi situazionale deve (soprattutto nella fase iniziale di formazione delle competenze) essere eseguita per iscritto, anche per situazioni semplici, Perché:

· la presentazione scritta disciplina il pensiero;

· la visibilità dell'intero insieme degli scenari possibili permette di non mantenerli costantemente in memoria;

· diventa possibile ritornare ad un'analisi interrotta (in futuro - per verificare la qualità della vostra analisi).

La prima fase è completata quando i membri della squadra (o il suo leader) hanno una serie esaustiva di scenari per risolvere la situazione. Naturalmente, è più facile per un team creare un elenco completo di scenari che per uno specialista, anche se altamente qualificato.

2. Valutazione e selezione. Si prevede di condurre un'analisi espressa di tutti gli scenari al fine di selezionare il più probabile (promettente, desiderabile). Alla fine della fase dovrebbero rimanere almeno due, ma non più di tre o quattro scenari razionali. La loro eliminazione o trasferimento nella memoria intermedia viene effettuata sulla base di una valutazione dei rischi del loro smaltimento. Il criterio di rischio varia a seconda della situazione perché proprietà generale- il significato più alto per la persona che analizza o per i membri del team.

3. Piano d'azione. In questa fase vengono intraprese le seguenti azioni:

· confronto degli scenari razionali selezionati secondo parametri chiave il loro sviluppo dinamico;

· cercare informazioni aggiuntive su fattori minori, se esiste la possibilità che possano diventare fondamentali;

· grado possibili conseguenze per ciascuna opzione nella prospettiva di sviluppo;

· selezione e giustificazione dello scenario d'azione finale secondo i criteri:

· livello di affidabilità;

· realismo;

· Rischio minimo di conseguenze negative.

· monitoraggio permanente di altri scenari al fine di affrontarli rapidamente in caso di sviluppi sfavorevoli;

· elaborazione di un piano d'azione coordinato finalizzato all'attuazione dello scenario più razionale.

Tutte le fasi dell'analisi situazionale devono essere registrate al fine di sviluppare l'abilità di “disciplina” del pensiero e successiva analisi di errori e scoperte.

L’analisi della situazione integra il processo di pianificazione. La situazione reale apporta modifiche a qualsiasi piano.

Il compito dell'analisi situazionale- valutare la situazione attuale e, se necessario, apportare modifiche al piano.

L'analisi situazionale viene effettuata da ciascun membro del team nella sua “area di lavoro”.

L'analisi situazionale viene effettuata da ciascun membro del team o dal team nel suo insieme nei seguenti casi:

· verificarsi di interferenze;

· cambiamento delle condizioni di lavoro;

· eliminazione di un singolo membro della squadra;

· esaurimento prematuro di qualsiasi risorsa (materiali, attrezzature, finanze, ore di insegnamento, ecc.);

· verificarsi di problemi precedentemente imprevisti, ecc.

Quando si effettua un'analisi situazionale, il team leader e ciascun membro del team eseguono cinque procedure di base:

1. Identificare le deviazioni emergenti o emergenti dal corso degli eventi pianificato;

2. Analizzare le circostanze attuali, prevedere e sostenere lo scenario più realistico per lo sviluppo della situazione;

3. Determinare opzioni razionali per contrastare (o utilizzare) la situazione emergente (prevista);

4. Valutare i rischi per ciascuna delle opzioni razionali (valutare possibili perdite e costi);

5. Motivare e scegliere l'opzione preferita dal team per risolvere il problema (e non deve necessariamente essere la meno costosa).

Risultati dell'analisi situazionale servire come base per:

· adeguamenti al piano operativo, annuale o strategico;

· raggruppare le forze e modificare le interazioni tra i membri del team;

· apportare modifiche alla struttura delle attività del team, se necessario;

· chiarire la motivazione dei membri del team.

2.1 Esperienza straniera nello sviluppo del team

Molti esperti di management considerano l'inizio della rivoluzione industriale, quando la necessità dell'industria nell'istruzione divenne ovvia e necessaria, come il punto di partenza nella storia dello sviluppo della teoria e della pratica dei gruppi di lavoro. Questo perché l'istruzione è uno dei i fattori più importanti, che determinano il livello di competitività sia dei paesi nel loro insieme che delle singole imprese, nonché il fatto che l'istruzione è uno dei pilastri del concetto proposto di gruppi di lavoro.

Alla fine degli anni '40 comparvero gruppi di lavoratori che, in base ad alcune caratteristiche, potevano essere classificati come concetto moderno squadra di lavoro. Così, nel 1949, in una miniera del South Yorkshire venne creata la prima squadra di lavoro autogestita. Questi fatti contrastano con l’opinione diffusa secondo cui le aziende giapponesi hanno una priorità in quest’area, anche se non vi è dubbio che molte delle idee della teoria dei gruppi di lavoro siano state probabilmente prese in prestito dal management giapponese. Ad esempio, l’idea della rotazione intragruppo dei lavoratori è nata in Giappone negli anni ’50 del XX secolo in alcuni degli stabilimenti leader dell’industria siderurgica.

Negli anni '60 l'attenzione degli specialisti del management cominciò a spostarsi sulla sfera della qualità della vita lavorativa, sui temi della soddisfazione dei bisogni attraverso le attività nell'organizzazione. Ovviamente, questa tendenza portò alla creazione nel 1962 di un gruppo di lavoro autogestito in una delle divisioni della Procter & Gambel. Alla fine degli anni sessanta, in Svezia, presso la Volvo, compaiono i primi gruppi di lavoro autogestiti.

Nonostante alcuni sforzi iniziali per implementare i gruppi di lavoro e i loro successi, i gruppi di lavoro non hanno avuto particolare successo in un’ampia gamma di aziende fino agli anni ’80. Allo stesso tempo, va notato brutta esperienza implementazione dei gruppi di lavoro. Ad esempio, nel 1980 il DEC ha promosso attivamente il proprio successo nello sviluppo di gruppi di lavoro in una delle sue strutture nel Connecticut, ma la struttura è stata chiusa pochi anni dopo. Molto lavoro è stato dedicato all'analisi del lavoro infruttuoso dei gruppi di lavoro.

Il punto di svolta nel processo di introduzione dei gruppi di lavoro è considerato il 1987, quando il Centro lavoro efficiente Organizations (Center for Effective Organizations) dell'Università della Carolina del Sud ha presentato il primo sondaggio tra 500 aziende leader che, tra gli altri dati, fornisce un'analisi dell'utilizzo pratico dei gruppi di lavoro.

Esistono numerosi esempi di utilizzo efficace dei gruppi di lavoro nella pratica:

Nei 18 stabilimenti Procter & Gamble che utilizzano gruppi di lavoro, la produttività è quasi del 40% superiore rispetto agli stabilimenti dell'azienda che non utilizzano gruppi di lavoro.

Le aziende Xerox che utilizzano gruppi di lavoro sono più produttive del 30% rispetto alle aziende Xerox tradizionali. In uno stabilimento Kodak, i team ad alta efficienza hanno aumentato la produttività a tal punto che il lavoro che in precedenza veniva completato in tre turni veniva ora completato in un turno solo.

L'esperienza accumulata nella teoria e nella pratica della gestione, la sua integrazione nel quadro della teoria dei gruppi di lavoro, ci consente oggi di parlare della formazione di una nuova direzione nella teoria e nella pratica della gestione: l'investimento nelle risorse umane, la base di cui può essere la struttura di rete dinamica dell'organizzazione, costituita da gruppi di lavoro autogestiti.

Esistono anche diversi esempi di altre organizzazioni che hanno aumentato la propria efficienza attraverso il ricorso al lavoro collettivo:

· AT&T Credit Corporation si è avvalsa di team interfunzionali ad alte prestazioni per aumentare la produttività e migliorare il servizio clienti. Questi team hanno raddoppiato il numero di richieste di prestito elaborate ogni giorno e hanno dimezzato i tempi di approvazione del prestito.

· Presso Federal Express, i team ad alte prestazioni hanno ridotto i costi di 2,1 milioni di dollari nel corso dell'anno, riducendo la corrispondenza persa e le fatture errate del 13%.

· Presso GE Appliance, i team di produzione hanno ridotto i tempi di ciclo di oltre il 50%, aumentato la soddisfazione delle richieste di prodotto del 6% e ridotto i costi di inventario di oltre il 20% nei primi otto mesi.

Eli Lilly si è avvalsa di team ad alte prestazioni per immettere nuovi prodotti sul mercato medicinale. Ciò è stato fatto in tempi record nell'intera storia dell'azienda.

· Hewlett-Packard ha creato una divisione basata sui principi di un'organizzazione ad alte prestazioni che è diventata il campione in termini di redditività tra tutte le sue divisioni.

· La Knight-Ridder Corporation ha applicato i principi di un'organizzazione ad alte prestazioni a uno dei suoi giornali, che è diventato il migliore dei giornali della società, mantenendo il campionato per tre anni consecutivi.

· Motorola si è avvalsa di team ad alte prestazioni per sviluppare il proprio sistema di gestione delle forniture. Questi team hanno ottenuto un miglioramento della qualità del 50% e una riduzione dei ritardi di consegna del 70%.

· Weyerhauser ha utilizzato team ad alte prestazioni per migliorare il servizio clienti. Di conseguenza, l'efficienza di consegna è aumentata dall'85 al 95%, aumentando significativamente la qualità e la produttività.

2.2 Forme collettive di organizzazione del lavoro in Russia

In condizioni di intensa concorrenza da parte di aziende straniere, è necessario trovare modi per rafforzare la competitività dei prodotti russi. Una delle opzioni per risolvere questo problema è migliorare la gestione della produzione e, in particolare, l’uso di strutture di gestione adattativa, che si basano sull’uso di forme collettive di organizzazione del lavoro insieme all’imprenditorialità intra-organizzativa.

Le forme collettive di organizzazione del lavoro non sono, naturalmente, qualcosa di fondamentalmente nuovo, richiesto solo nell'attuale fase dello sviluppo sociale. Le radici di questo fenomeno risalgono a secoli fa. Forme collettive di organizzazione del lavoro sono nate dalla vita tribale. Va anche tenuto presente che in Russia, a differenza Europa occidentale, la ricchezza e la proprietà privata non furono mai incoraggiate dalla chiesa. Pertanto, due forme di proprietà sono sempre state caratteristiche e naturali per la Russia: statale (statale) e comunale (pubblica), e quella privata era, per così dire, secondaria.

Le partnership commerciali (“magazzini”) e gli artel avevano molto in comune con i moderni gruppi di lavoro. Un artel può oggi essere caratterizzato come un'organizzazione produttiva autonoma a pieno titolo responsabilità finanziaria per i risultati finali del lavoro e della proprietà collettivi, possedendo collettivamente i mezzi di produzione.

Le caratteristiche di ciascun artel erano determinate, innanzitutto, dalla natura del lavoro svolto. Comune a tutti gli artel era la piena responsabilità dei membri dell'artel per i risultati del lavoro e della proprietà, un'ampia gamma di questioni risolte in modo indipendente, nonché l'alto ruolo del contratto nella regolazione delle relazioni all'interno dell'artel e con il mondo esterno.

L'attività lavorativa di successo, l'autogestione e l'interesse per il risultato finale del lavoro hanno stimolato i processi di razionalizzazione e creatività tecnica. Di conseguenza, solo nei primi tre anni di esistenza dell’artel, la produttività del lavoro è aumentata più di 10 volte.

Le prime unioni di lavoratori in brigate apparvero nel 1920. Unendosi in piccoli gruppi, i giovani lavoratori più attivi hanno cercato di risolvere insieme i singoli problemi di produzione. Tali gruppi si assumevano l'obbligo di rafforzare la disciplina, lottare per l'uso parsimonioso dei materiali e per la pulizia e l'ordine sul posto di lavoro. Tali gruppi di lavoratori furono chiamati “brigate d’assalto”, poiché il loro funzionamento era basato sull’entusiasmo dei lavoratori che cercavano di massimizzare la produttività del lavoro attraverso un lavoro attivo e di impatto. Pertanto, nello statuto della brigata d'assalto di una delle officine dello stabilimento metallurgico Zlatoust sono stati scritti i seguenti requisiti: un membro della brigata tratta la produzione in modo onesto e coscienzioso, si sforza di produrre più metallo buona qualità, combatte l'assenteismo e la trascuratezza produttiva; un membro del team ovunque e ovunque si sforza di migliorare le proprie qualifiche e alfabetizzazione politica, partecipa attivamente alle riunioni di produzione; un membro del team deve essere in prima linea ovunque, dare l'esempio non solo sul lavoro, ma anche nella vita pubblica e personale. Il numero delle responsabilità superava chiaramente il numero dei diritti e dei poteri.

Negli anni sessanta nell'economia russa furono evidenziate le contraddizioni tra il livello di sviluppo tecnico della produzione e le forme di organizzazione del lavoro: il livello di redditività della produzione, la produttività del capitale e altri indicatori economici diminuirono notevolmente; Per correggere questa situazione economica, si è deciso di attuare una riforma economica. Lo strumento principale della riforma proposta fu scelto come un sistema fondamentalmente nuovo di pianificazione e incentivi economici per quel tempo, la cui transizione fu effettuata attraverso l'introduzione della contabilità economica completa (contabilità dei costi) nell'economia nazionale. Il pieno autofinanziamento significava trasferire tutte le unità strutturali dell'economia ai suoi principi di funzionamento: dal gruppo di produzione alla gestione settoriale e all'Associazione industriale di tutta l'Unione (VPO).

L'ideologia delle brigate autosufficienti può essere tranquillamente definita un analogo della teoria delle squadre di lavoro in Unione Sovietica, poiché nelle condizioni di comando-amministrativo sistema politico i team autosufficienti hanno fornito un esempio della massima delega di diritti e responsabilità al livello dei lavoratori. Nei team che lavorano in condizioni di calcolo economico, insieme ai piani per il volume di produzione e al miglioramento della qualità del lavoro, vengono stabiliti gli obiettivi pianificati per il fondo salari, standard di consumo di materie prime, materiali, combustibili, energia e altre risorse. Il maggior numero di tali brigate era nell'industria.

Nelle condizioni moderne, la passività dei lavoratori rispetto al lavoro, allo status sociale che esso fornisce e alla crescita professionale sta diventando sempre più evidente. Oggi questo è determinato innanzitutto da fattori non produttivi, compreso l'ambiente sociale (società).

Un fatto importante è anche che l’organizzazione delle brigate del lavoro nell’URSS era basata sull’ideologia comunista e sul controllo da parte degli organi del partito, che non sono più rilevanti a causa dei cambiamenti fondamentali avvenuti nella struttura politica ed economica della Russia.

Tuttavia, la storia dello sviluppo dei metodi di lavoro collettivo in Russia e, in particolare, le attività di successo di forme di organizzazione e gestione del lavoro come artel, squadre autosufficienti, ecc., mostrano che il potenziale dei metodi di lavoro collettivo per la Russia è estremamente alto. Pertanto, nelle condizioni di mercato, i gruppi di lavoro possono e devono trovare la loro applicazione in Russia.

3. APPLICAZIONE DELLA FORMA DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO IN GRUPPO SULL'ESEMPIO DELLA COMPANY LLC " CINEMETRO "

3.1 Breve descrizione dell'azienda

KinoMetr LLC è il rappresentante esclusivo del festival di cortometraggi Futureshorts in Russia. La sede del festival si trova a Londra. KinoMetr LLC ha concluso un accordo di franchising con la società madre per l'utilizzo dei diritti d'autore, per la proiezione dei film e per l'utilizzo del marchio, previa detrazione di importi fissi. Sul territorio dell'ufficio di rappresentanza, nelle città della Russia, la società ha stipulato accordi con vari cinema per l'organizzazione di festival di cortometraggi, alle condizioni del 50% del ricavo lordo per il diritto di visualizzazione.

Il team dell'azienda è composto da quattro diversi specialisti coinvolti nell'organizzazione e nello svolgimento di festival di cortometraggi in cinque città della Russia. I festival si svolgono trimestralmente e la preparazione di un programma non richiede più di tre mesi.

La squadra comprende:

1. Mikhail Sergeevich Lokshin – regista, generatore di idee

2. Lozhkin Nikita Alekseevich – grafico, analista

3. Olga Viktorovna Safronova – responsabile del progetto, implementatrice

4. Katerina Aleksandrovna Podovinnikova – direttrice finanziaria, critica costruttiva

3.2 Tecnologia di preparazione del festival

La creazione di un programma inizia con la selezione del materiale video. Il regista seleziona i videoclip più adatti al tema del programma e invia richieste alla società principale per la verifica dei diritti d'autore, dopodiché coordina con tutti i membri del team il materiale raccolto. Una volta compilato e approvato l'elenco dei video, Mikhail Lokshin si reca a Londra per le trattative presso la sede di FutureShorts, dove accetta di organizzare il festival e crea un DVD con il materiale video necessario. È assente da Mosca da diversi giorni.

Al ritorno del direttore da Londra, si tiene una riunione di squadra, durante la quale viene determinata la data preliminare di apertura del festival (24.07.09) e viene annotato il passaggio del checkpoint “Programma del festival approvato”. Tutti i membri del team creano un rapporto sul lavoro svolto. Il rapporto viene redatto sotto forma di tabella, che indica le fasi di lavoro e il loro stato (il rapporto viene generato dopo aver superato ciascuno dei punti di controllo):

Rapporto sul posto di controllo

"Programma del festival approvato"

La fase successiva sono le trattative e la firma di accordi con cinema e sponsor. Di solito questo lavoro lo fa il project manager, ma in quel momento è malata. La squadra si riunisce a urgentemente e prende una decisione:

1. Le trattative con i cinema rimangono con Olga Safronova, per non nuocere alla sua salute, contatterà telefonicamente i rappresentanti dei cinema e discuterà di tutto a distanza a casa.

2. Le trattative con gli sponsor sono affidate al responsabile finanziario. Per questo motivo si verifica un leggero ritardo nella firma del contratto, che ritarda la ricezione del denaro.

Sono stati superati i checkpoint “Firma accordi con i cinema”, “Conclusione accordi con gli sponsor” e “Ricezione di denaro dagli sponsor”, il team redige report e conferma la data di apertura del festival (24/07/09).

Il regista traduce il materiale video e crea i sottotitoli. Poiché si tratta di un processo difficile e lungo che richiede conoscenze e competenze aggiuntive, Mikhail Lokshin si rivolge a specialisti indipendenti per accelerare il lavoro.

Nello stesso periodo di tempo, Nikita Lozhkin sviluppa il design di banner e volantini, fornisce opzioni intermedie a tutti i membri del team. Quando i layout sono pronti e approvati, il designer ordina la stampa al reparto tipografia, ma a causa di un ritardo nella ricezione dei soldi della sponsorizzazione, deve concordare un pagamento rateale. Il prossimo compito del progettista è aggiornare il sito.

Il checkpoint “Circolazione degli striscioni e dei volantini ricevuti dalla stampa” è stato superato, è in corso la stesura di un verbale.

Quando la traduzione di tutto il materiale video è pronta e i banner e i volantini sono stampati, il project manager torna al lavoro e inizia a preparare i DVD per la distribuzione ai cinema e a distribuire i volantini. Il resto della squadra la aiuta con il suo lavoro e finiscono fase preparatoria durante.

Punto di controllo: "Le copie del DVD con il programma sono pronte." Il team redige una relazione sul completamento della fase preparatoria.

Organizzare un festival.

Una settimana prima dell'inizio del festival, il project manager consegna ai cinema i DVD finiti e gli striscioni pubblicitari.

Inizio del festival.

Il project manager è presente alla prima proiezione a Mosca. Prima dell'inizio della sessione, dà il benvenuto a tutti gli ospiti e ringrazia il suo team per la partecipazione al progetto. Olga Safronova controlla da remoto come sta andando il festival in altre città, contattando i rappresentanti dei cinema. Il festival dura quattro giorni con 3 sessioni.

Fine della festa.

Reporting e calcoli.

Una volta completato il programma, il responsabile finanziario visita tutti i cinema e raccoglie i rapporti sul festival, quindi genera un rapporto riepilogativo. Il pagamento delle proiezioni viene effettuato dai cinema entro 10 giorni sul conto bancario di KinoMetr LLC.

La fase finale prevede la presentazione da parte del regista di una relazione riepilogativa alla sede centrale di FutureShorts e il pagamento del franchising.

3.3 Analisi delle attività del gruppo

Questo è un esempio di un team consolidato, dove tutti i vantaggi del lavoro di squadra sono chiaramente visibili, le persone si conoscono bene e si sentono a proprio agio nel lavorare, in una situazione estrema possono sostituirsi a vicenda, poiché conoscono bene le responsabilità di ciascun membro del team. Tale squadra lavora in modo armonioso ed efficiente. I ruoli sono distribuiti correttamente, non c'è competizione tra gli specialisti e tutti sentono la propria importanza. Naturalmente, la creazione di un team di questo tipo richiederà molto tempo e impegno da parte di tutti i suoi membri, ma l'investimento è giustificato e porterà molti vantaggi all'organizzazione.

Poiché KinoMetr LLC è una piccola azienda e la sua sede è limitata, la capacità di scambio di lavoratori dovrebbe essere aumentata. Condurre una formazione adeguata ed espandere le specializzazioni dei membri del team. Dovresti anche assumere un dipendente secondario per lavori non qualificati: viaggiare in altre città e raccogliere resoconti nei cinema, distribuire volantini pubblicitari e inviti, ecc.

In generale, il lavoro del team non richiede alcuna modifica in questo momento. Il meccanismo per preparare e organizzare i festival è ben consolidato e ciascun programma non richiede integrazioni importanti.

Se in futuro l'azienda decidesse di aumentare il territorio dei festival o il numero dei cinema che collaborano, allora la sede dell'organizzazione dovrebbe essere ampliata e i principali specialisti dovrebbero essere duplicati.

CONCLUSIONE

Nel mio lavoro ho potuto considerare gli aspetti più importanti della creazione di un team efficace e come mantenerlo. Attualmente, la teoria e la pratica dei gruppi di lavoro si stanno sviluppando rapidamente, compaiono nuovi esempi di utilizzo, metodi e procedure organizzative per la giustificazione e l'implementazione dei gruppi di lavoro. Sono emersi esempi di utilizzo efficace dei gruppi di lavoro in Russia. Oggi non è più necessario giustificare la necessità di sviluppare quest'area nella gestione. Ciò però non significa che tutti i problemi siano risolti. Ciò è dimostrato dal numero sempre crescente di pubblicazioni scientifiche su questo argomento sia qui in Russia che all’estero.

Particolare attenzione dovrebbe essere posta nel “legare” le singole disposizioni della teoria dei gruppi di lavoro a specifici ambiti di applicazione. Questo lavoro ha proposto vari approcci per risolvere problemi tipici derivanti durante l’implementazione e il funzionamento dei gruppi di lavoro. Naturalmente non sono universali e indiscutibili.

Lo scopo del mio lavoro era dimostrare l’importanza della forma di squadra nell’organizzazione del lavoro. Nelle condizioni moderne, è molto più efficace lavorare con qualcuno che da solo, puoi sempre chiedere aiuto o semplicemente un consiglio; Ma è importante tenere presente che non tutti gli individui sono in grado di lavorare bene con altre persone, quindi è molto importante scegliere i membri giusti del team e distribuire i ruoli tra loro.

Sono necessarie ulteriori ricerche su questo tema perché, come mi sembra, i gruppi di lavoro sono una componente necessaria di qualsiasi organizzazione focalizzata sulla risposta rapida ai cambiamenti esterni e sul mantenimento di un’elevata competitività di prodotti e servizi.

Elenco della letteratura usata

1. Joseph G. Boyett, Jimmy T. Boyett, "Guida al Regno della Saggezza: migliori idee maestri del management", Olympus-Business, 2007.

2. Katzenbach Jan R., Smith Douglas K., “The Wisdom of Teams”, Mosca, 2004.

3. T. D. Zinkevich-Evstigneeva, D. F. Frolov, T. M. Grabenko, "Tecnologia per creare una squadra", Discorso, 2004.

4. V.V. Isaev, "Organizzazione del lavoro del gruppo di progetto", Business Press, 2006.

5. Blair Singer, "L'ABC per costruire un team aziendale vincente", Potpourri, 2007.

6. Leigh Thompson, “Costruire una squadra”, Vershina, 2007.

7. Risorsa Internet QUALITÀ - gestione della qualità e ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Materiali metodologici "Formazione di un gruppo dirigente", GC "Istituto - Formazione", 2007.

9. Ross Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Neisel, "Leader e team", Balance Business Books, 2007.

10. Pietro Capezio, “Squadre che vincono”, Astrel, 2008.

11. Allen R. Cohen, a cura di, "Corso MBA in Management", Alpina Business Books, 2007.

12. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, “Management”, Economist, 2006.

Team building dentro organizzazioni moderne- un modo per aumentare la produttività del lavoro, migliorare il clima nella squadra, ridurre il tempo necessario per completare le attività ed evitare errori. Non è sempre possibile unire una squadra in modo rapido e indolore, quindi i manager devono essere pazienti e selezionare una formazione che aiuti a costruire lo spirito di squadra. Può essere utilizzata vari metodi, concentrandosi sulla risposta della squadra, cultura aziendale.

Dall'articolo imparerai:

Tecnologie di team building: un approccio moderno alla creazione di team

Le tecnologie di team building consentono di creare un gruppo che persegue gli stessi obiettivi. Costruire relazioni interpersonali richiede tempo, quindi la sola formazione non è sufficiente. Durante i giochi, ogni dipendente dovrebbe ricevere risposte alle domande e sentirsi supportato.

È necessario iniziare a creare squadre se si notano i seguenti problemi nel team:

• dominio illimitato del leader;
• sottogruppi in guerra;
• uso inefficiente delle risorse;
• norme di gruppo rigide;
• mancanza di creatività;
• comunicazione limitata;
• disaccordi e potenziali conflitti.

Questo è ciò che riduce l'efficienza del lavoro e influisce negativamente sull'organizzazione e sulla qualità dei beni venduti o dei servizi forniti. A seconda della situazione, è possibile utilizzare diversi approcci per creare gruppi: orientato agli obiettivi, interpersonale, basato sui ruoli e orientato ai problemi.

Un approccio	Peculiarità
Definizione degli obiettivi	Consente di navigare meglio nei processi di implementazione e selezione degli obiettivi. Può essere utilizzato sotto la supervisione di un allenatore.
Interpersonale	Finalizzato al miglioramento delle relazioni interpersonali all'interno del team. L'obiettivo principale è aumentare il livello di fiducia e le comunicazioni intra-team.
	Il team building nelle organizzazioni moderne include discussioni e negoziazioni.
Orientato ai problemi	Il metodo si basa sulla risoluzione dei problemi e sul raggiungimento di un obiettivo di squadra.

Il processo di team building in un'organizzazione viene svolto sotto il controllo di un allenatore o manager. Tutto effettuato Giochi dovrebbe essere sicuro e interessante. I risultati dovrebbero essere registrati in modo che le azioni di tutti i membri del gruppo possano essere successivamente analizzate.

Metodi di team building in un'organizzazione

I moderni metodi di team building in un'organizzazione consentono di formare rapidamente un unico gruppo di lavoro in cui i dipendenti non solo si tollerano a vicenda, ma interagiscono efficacemente tra loro. Inizialmente, è necessario determinare il sistema di interazione dei dipendenti, identificare i problemi esistenti e ciò richiede una diagnostica completa.

I corsi di formazione sul team building nell'organizzazione vengono svolti tenendo conto dell'attuale cultura aziendale, dell'età dei dipendenti e dei risultati desiderati. Solo un allenatore professionista può scegliere modi per unire una squadra che siano altamente efficaci. Se il responsabile delle risorse umane non sa come condurre tali eventi, è meglio contattare specialisti che selezionano programmi di "team building".

Tipi di corsi di formazione	Peculiarità
Percorsi su corda	Questo tipo di allenamento è nato negli Stati Uniti, ma viene utilizzato con successo in altri paesi del mondo. L'obiettivo di questo gioco è completare l'attività non contro il tempo, ma non contro il risultato. I percorsi su corda ti permettono non solo di unire la tua squadra, ma anche di divertirti. Gli esperti notano prestazioni elevate.
Giochi di squadra	I corsi di formazione possono coinvolgere diversi numeri di persone, quindi sono adatti a tutte le aziende. Il metodo di team building in un'organizzazione ha lo scopo di unire i dipendenti e sviluppare l'interazione in situazioni non standard. Al team vengono assegnati compiti logici, interattivi e creativi che possono essere risolti solo insieme e non da soli.
Giochi esclusivi	Un approccio non standard all'organizzazione rende i giochi più emozionanti e interessanti. Ai lavoratori vengono assegnati compiti che solo un gruppo può svolgere.

È possibile eseguire il team building nelle organizzazioni moderne in ufficio, sale riunioni, campi sportivi, parchi, ecc. Tutti i dipendenti devono partecipare su base volontaria. Se qualcuno non è d'accordo a trascorrere il proprio giorno libero o il tempo libero in questo modo, è vietato forzarlo, poiché ciò influenzerebbe negativamente la lealtà e la motivazione. Per creare un team coeso, è necessario un approccio individuale per ciascun membro.

Potresti essere interessato a sapere:

Il processo di team building in un'organizzazione: le fasi principali della formazione dell'interazione di gruppo

Primo stadio

Il processo di team building in un'organizzazione inizia con l'adattamento, che è caratterizzato come la prima fase di analisi e informazione reciproche. C'è una ricerca per il modo ottimale per risolvere il problema. Le interazioni interpersonali sono ancora caute, ma stanno gradualmente portando alla formazione di diadi.

In questo momento inizia la fase di verifica reciproca e di dipendenza. C'è una ricerca attiva di comportamenti reciprocamente accettabili nel gruppo. La squadra avverte tensione, una certa coercizione. In questa fase, le prestazioni della squadra sono basse, quindi non bisogna aspettarsi risultati elevati da essa.

Seconda fase

Il team building nelle organizzazioni moderne sta passando alla fase successiva: nascono il gruppo e la cooperazione. Inizia la creazione di sottogruppi in base agli interessi e ai gusti. I membri del team possono unirsi per protestare contro le richieste e i sistemi di gestione. Il manager deve prevedere un simile scenario per lo sviluppo degli eventi al fine di sopprimere tempestivamente i ribelli.

Quando si raggruppa, viene stabilita l'identità di gruppo e si formano le prime norme intergruppo. I singoli sottogruppi comprendono l'impossibilità di risolvere un problema senza comunicazione e interazione con altri sottogruppi esistenti, il che porta alla necessità di formare modelli di comunicazione e norme generalmente accettate. Per la prima volta una realtà consolidata gruppo con un distinto sentimento "noi".

Terza fase

Vengono sviluppati i principi dell'interazione di gruppo: l'area della comunicazione intragruppo o dell'attività collettiva è normalizzata. In questa fase si verifica il team building nelle organizzazioni moderne pieno svolgimento, ma non c'è ancora alcuna attività intergruppo. C'è un processo di isolamento, per cui il gruppo spesso diventa autonomo e concentrato sui propri obiettivi.

Quarta fase

Nasce l'unità di tutti i membri del gruppo, i disaccordi si attenuano. I dipendenti trovano un approccio reciproco e imparano a prendere decisioni comuni. In questa fase, il gruppo raggiunge la maturità e l'unità psicologica. Il tempo minimo viene dedicato al completamento delle attività assegnate.

Team building nelle organizzazioni moderne: varianti delle sottoculture

Ogni gruppo attraversa una serie di fasi di sviluppo, ma la loro sequenza dipende dalla squadra, dalle caratteristiche della cultura aziendale, dal tipo di gestione e da altre sfumature. I gruppi di sottocultura variano a seconda delle organizzazioni tipi diversi. Di regola, è impossibile influenzarlo.

Tipo di sottocultura	Peculiarità
	Gioca un ruolo importante nel gruppo emotivo relazioni, nonché un clima psicologico favorevole. La risoluzione efficace dei problemi viene per ultima. Il gruppo entra in attività attiva quando c'è una forte necessità. Solo dopo che la squadra avrà realizzato l'unità del gruppo, inizierà a risolvere insieme i compiti assegnati.
Combina	Il team building nelle organizzazioni moderne può essere formato con la formazione della sottocultura "combine". Per i dipendenti, la precisione dei compiti assegnati viene prima di tutto. Se dubitano di qualcosa, non riescono a concentrarsi sul completamento del progetto. Una squadra di questo tipo deve essere costantemente diretta e coordinata. I membri del gruppo non sono particolarmente concentrati sul clima psicologico all'interno del gruppo; imparano ad adattarsi.
	In un tale gruppo, ogni dipendente decide da solo quale posto occupa. Nonostante ciò è necessario regolamentare le attività e dare istruzioni chiare. La squadra non passa subito a stabilire rapporti, perché per essa la sfera strumentale è molto più importante. Per molti lavoratori l’individualità viene prima di tutto, quindi la consapevolezza che tutti fanno parte della stessa squadra arriva tardi.
	Il team building nelle moderne organizzazioni di tipo “team” può includere elementi di altre sottoculture. I membri del gruppo interagiscono bene tra loro e risolvono rapidamente i compiti assegnati. Delineano chiaramente i valori.

È difficile indovinare su quale principio si formerà la squadra. Allo stesso tempo, non è sempre possibile influenzare il processo, ma puoi dirigere il team utilizzando le moderne tecnologie di team building. Puoi creare un gruppo coeso tu stesso o rivolgendoti a esperti esterni.

Obiettivi di team building

Ogni organizzazione ha i propri obiettivi di team building. Potrebbe trattarsi del desiderio di migliorare la cultura aziendale, sviluppare le risorse umane o identificare un leader informale. I gruppi nel loro insieme completano le attività assegnate più velocemente, quindi la produttività del lavoro aumenta, il che ha un effetto positivo sull'azienda, sul suo status e sulla reputazione.

I corsi di formazione sul team building in un'organizzazione ti consentono di creare condizioni favorevoli, migliorare relazioni. È possibile valutare l'efficacia del lavoro svolto mediante i seguenti indicatori:

atmosfera informale e aperta;

i compiti sono ben accettati;

i membri del gruppo cercano di ascoltarsi a vicenda;

Tutti i dipendenti partecipano alla discussione dei problemi;

i conflitti si concentrano su idee o metodi piuttosto che su personalità;

la squadra è consapevole di ciò che sta facendo, la decisione si basa sul consenso reciproco e non sul voto a maggioranza.

Gli obiettivi possono essere raggiunti se i dipendenti ascoltano il manager, condividono la sua opinione e i metodi di gestione. Quando nella squadra regna un ambiente ostile, molti sono insoddisfatti dei termini di retribuzione, dell'orario di lavoro, è necessario prima eliminare fattori negativi, solo allora iniziano a formare un gruppo. Il team building nelle organizzazioni moderne non è solo una tendenza alla moda, ma un modo per migliorare il clima e le prestazioni del team.