Analisi di articoli scientifici: come farlo correttamente? Linee guida per scrivere un'analisi del lavoro.

"Consulente", 2012, N 13

Per garantire l'efficace funzionamento di un'impresa, è necessario implementare un sistema di valutazione. In questo articolo esamineremo le esperienze di successo e le difficoltà che un'azienda manifatturiera ha dovuto affrontare durante la creazione di un sistema di valutazione.

Secondo il patriarca del management Peter Drucker, pochi ambiti di attività hanno un impatto così grande su un'organizzazione quanto la valutazione. Tuttavia, la valutazione delle prestazioni dei reparti e dell'azienda nel suo insieme è oggi una delle aree di gestione meno sviluppate.

Le aziende russe che vogliono implementare un sistema per valutare le prestazioni dei dipartimenti si pongono le seguenti domande: di quali indicatori dovrebbe essere responsabile il dipartimento e di quali no? Come organizzare il processo e che tipo di reporting è necessario generare per l'analisi?

Selezione degli indicatori

Al momento dello sviluppo, l'azienda disponeva già di una sorta di sistema per la valutazione dei dipartimenti, ma molti manager non ne erano soddisfatti, poiché non capivano perché dovevano essere responsabili di determinati indicatori.

Per esempio, il direttore commerciale era responsabile dell'utile netto. Ogni mese veniva al reparto contabilità e gli stampavano un rapporto profitti e perdite periodo passato, da lì scrisse l'indicatore "profitto", inserì questa cifra nel suo rapporto, lo firmò e lo portò al direttore generale. Allo stesso tempo, il direttore commerciale non capiva perché dovesse essere responsabile di questo indicatore.

Abbiamo analizzato la struttura organizzativa. Si è scoperto che la direzione commerciale comprende solo il reparto vendite e il reparto marketing. Ciò significa che il direttore commerciale potrebbe gestire il massimo delle entrate, poiché non gestisce né i costi né le spese di produzione. In un incontro con direttore generaleè apparso chiaro che il generale ha in mano i prezzi dell'azienda e il reddito, come è noto, si calcola moltiplicando la quantità di prodotti venduti per il prezzo.

Pertanto, il direttore commerciale nella situazione attuale potrebbe gestire le vendite massime in termini quantitativi, e non l'utile netto, come è stato dichiarato, poiché non aveva praticamente leve per controllare questo indicatore.

Traduzione delle frecce

In effetti, il direttore commerciale dovrebbe essere responsabile dell'utile lordo. Nelle sue mani dovrebbero concentrarsi non solo i prezzi, ma anche le attività di acquisto. L'utile netto è il principale indicatore del rendimento di un'azienda; per il suo livello è il direttore generale, e non il direttore commerciale. Pertanto, nessun altro oltre al CEO dovrebbe essere responsabile di questo indicatore.

E qui le opzioni erano solo due: o il direttore commerciale è responsabile solo della quantità di prodotti venduti (in che cosa differisce allora dal capo dell'ufficio vendite?), oppure il direttore generale deve delegare la responsabilità dei prezzi al livello di il direttore commerciale e trasferire a lui l'ufficio acquisti dalla direzione logistica. Dopotutto, il direttore commerciale deve avere un livello di autorità e responsabilità diverso, diverso dall'autorità e dalla responsabilità del capo del reparto vendite.

Abbiamo fornito tutto raccomandazioni necessarie, e l'amministratore delegato ha scelto la seconda strada. In questa logica, il direttore commerciale non correva più al reparto contabilità quando era necessario ottenere dati sugli utili. L'utile lordo si è formato nelle profondità della sua direzione.

E il CEO e il CFO hanno potuto confrontare i dati provenienti dalla direzione commerciale e dal reparto contabilità, ricevendo al contempo importanti informazioni gestionali.

Un'altra storia è accaduta nella stessa azienda, solo che questa volta in produzione con i responsabili dei reparti produttivi. Ciascuno dei laboratori dell'azienda produceva il proprio tipo di prodotto; i costi dell'elettricità rappresentavano sempre una parte significativa del costo del prodotto finale.

Per ridurre questo tipo di costi, la direzione dell'azienda ha ritenuto necessario determinare quante risorse energetiche spende ciascuna delle officine.

In un incontro con il direttore generale, tutti hanno detto che la sua officina fa risparmiare soldi all'azienda, non è lui a spenderli, ma il suo collega;

Le argomentazioni sono state avanzate a livello dei termini di produzione utilizzando "artiglieria pesante" - documentazione tecnologica. Ma in realtà nessuno sapeva esattamente quanto spendeva ognuno di loro; per l'intero impianto restava un solo metro!

Si è deciso di installare i contatori sia nelle officine che negli edifici amministrativi dello stabilimento. Di conseguenza, si è scoperto che un workshop lo consuma gran numero elettricità, che i prodotti che produce sono vicini alla soglia di redditività, l'azienda guadagna sui prodotti fabbricati in un altro laboratorio.

Per risparmiare energia, si è deciso di acquistare attrezzature ad alta efficienza energetica e più produttive. Pertanto, già nella fase di selezione degli indicatori, l'azienda è stata in grado di prendere una serie di corrette decisioni gestionali e aumentare l'efficienza delle proprie attività.

Gli esempi che ho fornito sono i seguenti: regola semplice. Al responsabile del dipartimento a cui spetta l'indicatore devono essere assegnate le risorse per gestirlo e il risultato può essere monitorato. Sulla base di questo principio, per ciascuna unità sono stati selezionati gli indicatori di prestazione.

Formalizziamo il processo

La società ha implementato un processo di gestione per valutare le prestazioni delle divisioni e ha sviluppato regolamenti per questo processo.

Il processo è stato dettagliato in procedure.

Pianificazione. La procedura consiste nel pianificare le attività dei dipartimenti, determinare i valori pianificati degli indicatori e tenere riunioni dei dirigenti per approvare i piani.

Esecuzione. Esecuzione di piani e fornitura di informazioni al riguardo.

Analisi dei fatti e processo decisionale. Ottenere informazioni sulla deviazione dei valori effettivi degli indicatori da quelli pianificati, generare rapporti sui fatti del piano per determinare la presenza e l'entità delle deviazioni, analizzare le cause delle deviazioni e sviluppare misure per contrastare le deviazioni in futuro. Queste azioni vengono approvate in una riunione mensile dei dirigenti e comunicate a tutti gli artisti.

Le riunioni dei dirigenti sono periodiche e rivestono un'importanza fondamentale nel processo di valutazione delle prestazioni delle funzioni. È così che l'azienda riesce a formarsi in equilibrio decisioni gestionali.

Si ottengono decisioni ponderate perché i piani e l'analisi dell'attuazione di tali piani sono bilanciati dalle restrizioni del dipartimento vicino. Dopotutto, è impossibile pianificare gli indicatori di prestazione della produzione in termini quantitativi senza avere piani per la quantità di prodotti venduti, è impossibile capire quanti materiali devono essere acquistati senza valori di produzione pianificati e saldo minimo delle scorte; È inoltre impossibile analizzare adeguatamente le deviazioni nel programma di produzione se non è chiaro come è stata effettuata la spedizione prodotti finiti e fornitura di materie prime.

Qualsiasi riunione dei dirigenti deve essere accompagnata dalla redazione di un verbale, che riflette le persone che partecipano alla riunione, gli argomenti da discutere, i compiti e gli esecutori, e le decisioni prese. Il protocollo è un mezzo per personificare la responsabilità dei compiti stabiliti durante la riunione.

La base per le normative in fase di sviluppo era il processo di gestione per la valutazione delle prestazioni dei dipartimenti. Presentiamo le sezioni del regolamento con la descrizione del suo contenuto (vedi Tabella 1).

Tabella 1. Regole di valutazione

Capitolo	Descrizione
1. Scopo della normativa	Risponde alla domanda: “Perché abbiamo bisogno di regolamenti e dove si applica?"
2. Partecipanti al processo	Risponde alle domande: "Chi partecipa processo?", "Da quali manager vengono assunti? riunioni periodiche?", "Qual è il ruolo di questi leader del processo?"
3. Descrizione del processo	Viene descritto lo schema generale del processo. Schema collega tutte le procedure con un risultato che viene formato in una procedura e trasmesso a ingresso diverso
3.1 Procedura pianificazione	Viene descritto lo schema di pianificazione annuale. Vengono descritte le azioni dei partecipanti al processo durante la pianificazione annuale. I termini sono descritti l'intera procedura e ogni azione
3.2 Procedura di esecuzione	Viene descritto lo schema di esecuzione mensile dei piani e ottenere dati effettivi sull'esecuzione piani. trasferimento di dati concreti per l'esecuzione analisi. azione separata
3.3 Procedura analisi piano-fattuale e il processo decisionale	Descrive lo schema di analisi mensile risultati delle prestazioni dei dipartimenti e prendere decisioni basate sull’analisi. Descrive le azioni dei partecipanti al processo quando analisi degli scostamenti dai piani. Vengono descritte soluzioni tipiche che possono essere accettato durante la riunione di gestione successiva analisi dei dati. I tempi dell'intera procedura e ciascuno azione separata

Generiamo e analizziamo report

Per valutare i risultati dei dipartimenti in base ai loro indicatori, sono stati utilizzati metodi di analisi piano-fattuale.

Il modulo “Piano effettivo per il periodo di riferimento” consente di valutare e analizzare i risultati della divisione sia per il periodo di riferimento che cumulativamente dall’inizio dell’anno al periodo di riferimento (vedere Tabella 2).

Tabella 2. Modulo "Piano effettivo per il periodo di riferimento"

L'analisi della deviazione viene eseguita secondo il principio del semaforo. Se non ci sono deviazioni, il piano è completato: la zona verde. Se sono presenti e superano il limite dei valori accettabili, il piano è considerato non realizzato: zona rossa.

Il capo del dipartimento prepara un'analisi delle ragioni che hanno causato la deviazione. Un segnale per riconsiderare le azioni per attuare i piani.

Se sono presenti deviazioni, ma non vanno oltre i valori accettabili (tolleranza), il piano è considerato completato con riserva, ma il capo del dipartimento analizza comunque le ragioni che hanno causato la deviazione e genera un rapporto. In questo caso viene data preferenza all'analisi con totale cumulativo.

Ad esempio, fornirò le attività del reparto vendite per i primi tre mesi dell'anno in base all'indicatore "Reddito" (vedere Tabella 3).

Tabella 3. Entrate del reparto vendite

A gennaio il reparto vendite non è riuscito a realizzare il piano di 100mila rubli. Perché le aspettative per gennaio non sono state confermate, ma l'indicatore è rimasto entro valori accettabili: la deviazione non ha superato il 10%.

Il capo del reparto vendite ha descritto le proposte per evitare deviazioni in futuro.

A febbraio, le misure per prevenire le deviazioni si sono rivelate efficaci, i manager hanno organizzato una mostra in cui sono stati conclusi ulteriori contratti e il reparto vendite ha superato il piano. A marzo il reddito ammontava a 750mila rubli. meno del previsto. Questo è l'11% del valore pianificato.

Il responsabile del reparto vendite ha descritto nel modulo le ragioni di quanto accaduto. Si è scoperto che il mancato rispetto del piano di marzo era dovuto al superamento del piano di febbraio. La direzione ha tenuto conto del fatto che il valore effettivo dell'indicatore su base cumulativa alla fine di marzo supera quello pianificato e ha deciso di non privare il reparto vendite di un bonus trimestrale - al momento il piano è in fase di realizzazione. Nei successivi periodi di riferimento, le vendite sono rimaste al livello target. In ogni altro ambito l'azienda ha agito in modo simile a questo esempio.

Il modulo "Piano che tiene conto dei fatti dei periodi di rendicontazione passati" (piano mobile) consente di stimare il risultato che l'azienda otterrà se i periodi di rendicontazione successivi verranno eseguiti secondo il piano (vedere Tabella 4). L'analisi viene effettuata in merito all'attuazione dei piani. Se i periodi di rendicontazione successivi, pur nonostante l'attuazione dei piani, non apportano un contributo significativo al risultato dell'anno, è chiaro che il piano necessita di una riformulazione.

Tabella 4. Modulo "Piano tenendo conto del fatto dei periodi di riferimento passati"

Potrebbe anche essere vera la situazione opposta: in questo momento c'è un grave eccesso di realizzazione dei piani, quindi anche il piano deve essere adeguato, non ha senso aspettare la fine dell'anno per confermarlo.

In questo modulo il calcolo avviene secondo il principio della competenza. I valori effettivi vengono inseriti mensilmente, quindi i valori pianificati. Il risultato finale dell'anno a fine dicembre viene calcolato e confrontato con il valore annuale pianificato.

Se le deviazioni si trovano nella “zona rossa”, cioè al di sopra del limite dei valori accettabili è necessario riconsiderare le azioni di attuazione dei piani, il piano stesso ed eventualmente gli obiettivi aziendali.

Faccio un esempio dell'indicatore “Acquisto beni materiali", di cui è responsabile l'ufficio acquisti (vedi tabella 5). Si è verificata la seguente situazione. Per due mesi il piano per il costo degli acquisti è stato soddisfatto in modo condizionale, ma nel terzo mese no. Analizziamo se il piano è soddisfatto dal punto di vista dell’anno.

Tabella 5. Acquisto di articoli di inventario (materiali e materiali)

In questo caso, l’analisi suggerisce che le azioni di approvvigionamento dell’azienda devono essere modificate (ad esempio, cercare un altro fornitore), e non è consigliabile modificare il piano, poiché secondo i valori annuali rientra nei limiti accettabili. Ora, se il cambiamento delle azioni non porta a risultati e le deviazioni per l'anno superano il 5%, sarà necessario modificare il piano.

Il sistema di valutazione creato ha aiutato l'azienda ad analizzare regolarmente le attività dei dipartimenti, a ricevere rapporti sull'attuazione dei piani, a sviluppare misure per contrastare le deviazioni e motivare manager e dipendenti a lavorare per risultati.

direttore generale

Analizzare articoli mentre scrivi i tuoi lavori scientifici vengono eseguiti in modo errato non solo da dottorandi e studenti, ma anche da scienziati rispettabili, spesso facendo infuriare gli editori e costringendoli ad annullare i lavori presentati. Per questo motivo vale la pena esaminare separatamente come viene effettuata correttamente l'analisi. letteratura scientifica.

Selezione della letteratura per l'analisi: come trovare un argomento adatto e salvare il materiale raccolto?

Qualsiasi articolo scientifico è scritto sulla base di un'analisi di fonti, problemi e opinioni. Tuttavia, nella maggior parte dei casi, l’intera analisi viene eseguita come segue:

L'autore familiarizza con la letteratura scientifica selezionata;
Fa confronti con il proprio punto di vista;
Se le opinioni convergono, il materiale viene aggiunto agli elenchi di riferimenti; se divergono, si tiene un dibattito mentale con l'autore dell'opera, e il testo viene inviato a un cassetto lontano come inutile;
Scrive un articolo scientifico.

L'errore principale in una situazione del genere è il terzo punto, poiché è qui che più della metà di tutto è importante e informazioni utili, senza il quale è impossibile fornire controesempi ragionati. Per questo motivo, onde evitare una revisione devastante del proprio articolo, molti autori analizzano la letteratura scientifica secondo uno schema diverso:

Familiarizzare attentamente con tutti i punti di vista che differiscono dalle loro opinioni personali. Lavorare costantemente e intensamente in una direzione può portare a un “offuscamento” della mente e della visione, a causa del quale puoi davvero perdere informazioni importanti. Come opzione, puoi fare riferimento nell'articolo ad altre opinioni e punti di vista riguardanti il problema selezionato e giustificare il vantaggio di decisioni e conclusioni personali;
Le questioni toccate di sfuggita in letteratura richiedono uno studio non meno attento: spesso l'autore non le tratta per mancanza di tempo, opportunità o necessità di ulteriori ricerche. Puoi sempre studiare queste sfumature quando scrivi un articolo scientifico;
Tutte le informazioni vengono controllate per l'unicità. Se la letteratura analizzata si basa su dati di 20-30 anni fa, allora può essere aggiornata e sulla base di essa può essere pubblicato un nuovo studio;
I termini e le parti del testo non familiari non vengono saltati, ma studiati attentamente: il lavoro non compreso appieno può avere un impatto negativo sulla base di prove e distruggere l'intera logica di un articolo scientifico;
La maggior parte dei lavori da analizzare non si concludono con conclusioni complete, ma con nuove domande.

Un'attenta analisi della letteratura scientifica utilizzata non solo aumenterà il volume dell'articolo scientifico preparato, ma ne migliorerà anche la qualità.

Compilare un breve riassunto di ciò che hai letto

Dopo aver raccolto il materiale, questo viene ridotto e “suddiviso”: vengono evidenziate le tesi principali, vengono analizzate la biografia e la bibliografia dell'autore. Questo viene fatto come segue:

Dopo aver letto l'opera, è consigliabile che l'autore ne racconti il concetto e il pensiero principali. Se questo fallisce, la letteratura viene ristudiata;
I metodi e i risultati dello studio, gli obiettivi fissati sono scritti separatamente. In questo caso, puoi commentare tutti i frammenti: tali modifiche ti aiuteranno a trovare le tesi principali del lavoro su cui verrà costruito l'articolo scientifico e verrà effettuata l'analisi;
Un riassunto dell'articolo è in fase di compilazione. Per fare ciò è consigliabile analizzare la bibliografia e la biografia dell’autore. Ciò consente di valutare l'obiettività dell'autore e le restrizioni impostegli durante il periodo di lavoro;
Lo scopo del lavoro scientifico è chiaramente, chiaramente e comprensibilmente formato. Vengono inoltre evidenziate le prove e viene fornita una descrizione di quanto bene l'autore ha affrontato il compito.

Implementazione delle informazioni nel lavoro

È consigliabile che l'autore determini in anticipo la portata del suo lavoro. Articoli di revisione, rapporti, corsi e dissertazioni dei candidati variano notevolmente nel numero di pagine, quindi il testo deve essere compilato in conformità con i requisiti;
Il pubblico dei lettori è determinato. Quando si scrive un articolo di divulgazione scientifica è consigliabile non utilizzare terminologie particolari, ma rendere tutti i calcoli il più chiari possibile;
Un abstract ben scritto di un articolo scientifico non solo attira l'attenzione, ma permette anche al lettore di capire se è il caso di studiare l'articolo. Per questo motivo non deve contenere fatti, citazioni e cifre ben trattati e senza che l'articolo scientifico venga proposto a titolo oneroso;
L'introduzione identifica tutto il materiale associato ad altri autori. Tali informazioni non sono indicate nel corpo principale dell'articolo (salvo rare eccezioni - se l'opera è dedicata a un testo specifico o ciò si rende necessario a causa delle condizioni del metodo di ricerca utilizzato.

Dopo aver completato l'analisi della letteratura scientifica, non dovresti finire il tuo lavoro - puoi rileggere i risultati, controllare eventuali errori e omissioni, metterli da parte per un paio di giorni e sederti di nuovo con loro - la probabilità di ottenerne di nuovi le informazioni aumenteranno se le cerchi con una mente fresca.

Anastasia Roshalina, Ekaterinburg

Questa non è la prima volta che utilizzo la correzione di bozze e la correzione del testo di Open Resource. E ora ne pubblicherò altri, grazie!

Irina Kovylina, San Pietroburgo

Grazie per aver contribuito ad adattare adeguatamente l'articolo per una rivista medica americana. Non potrei davvero farcela da solo

Gestione del personale

La creazione di un’organizzazione crea posti di lavoro che devono essere riempiti.

Analisi del lavoro

Analisi del lavoroè la procedura attraverso la quale vengono determinati i compiti e la natura del lavoro e la tipologia delle persone (in termini di conoscenze e competenze) da assumere. L'analisi fornisce dati sui requisiti lavorativi, che vengono poi utilizzati per creare descrizioni del lavoro(qual è il lavoro) e specifiche di lavoro(che tipo di persone assumere per questo).

Tipi di informazioni da analizzare:

Attività lavorativa- informazioni su specie reali attività lavorativa (cucito o disegno). A volte tale elenco contiene una descrizione di come, perché e quando il dipendente esegue ciascun tipo di lavoro.

Comportamento umano- Sensibilità, capacità comunicative, decisionali e creative.

Meccanismi, attrezzature, strumenti e altri dispositivi utilizzati nel lavoro- dati relativi ai prodotti realizzati, ai materiali lavorati, alle conoscenze da applicare, nonché ai servizi forniti (quali consulenze o riparazioni).

Standard di prestazione- in termini di quantità, qualità o tempo dedicato a ciascun tipo di lavoro, i criteri con cui il lavoro verrà giudicato.

Ambiente di lavoro- condizioni fisiche di lavoro, orario di lavoro, nonché ambiente organizzativo e sociale - le persone con cui il dipendente dovrà comunicare nel processo di lavoro. Possono essere incluse informazioni sugli incentivi finanziari e non finanziari.

Requisiti per una persona- conoscenze e competenze (istruzione, formazione, esperienze lavorative, ecc.) e caratteristiche personali richieste (interessi, inclinazioni, abilità, caratteristiche fisiche, ecc.).

Utilizzo delle informazioni ottenute dall'analisi del lavoro

Le informazioni ottenute dall'analisi del lavoro vengono utilizzate come base in varie attività di gestione delle risorse umane correlate.

Reclutamento e selezione

L'analisi del posto di lavoro consente di ottenere informazioni su quale tipo di attività corrisponde a un determinato posto di lavoro e quali sono i requisiti per un potenziale dipendente che dovrà lavorare in questo posto di lavoro. Queste informazioni costituiscono la base della tua decisione di accettare persone.

Compensazione

Capire di cosa si tratta è necessario per stimare i costi e stabilire il pagamento.

Il pagamento (stipendio e bonus) dipende solitamente dalle competenze richieste, dal livello di istruzione, dalla gravità, ecc. - da tutti i fattori determinati durante l'analisi del lavoro. La presenza di questi fattori consente di classificare l'opera in categorie.

Valutazione delle prestazioni

Valutare la prestazione lavorativa implica confrontare la qualità effettiva del lavoro svolto da ciascun dipendente con quella desiderata. Quando si analizza un lavoro, gli esperti determinano gli standard di produttività del lavoro e un elenco del lavoro svolto.

Istruzione

L'analisi del lavoro e la conseguente descrizione del lavoro indicano quale tipo di competenze, e quindi di formazione, sono richieste.

Rispetto dei doveri di questa posizione

Ad esempio, analizzando il lavoro di un responsabile di produzione, potresti scoprire che è responsabile di svolgere due dozzine di mansioni lavorative diverse, dimenticandosi però della gestione delle scorte di materie prime e prodotti finiti.

Analizzando un lavoro, basandosi non solo su ciò che i dipendenti dicono loro sulle loro responsabilità, ma anche sulla tua conoscenza di quali dovrebbero includere le responsabilità di un determinato lavoro, scopri un tipo di lavoro di cui nessuno è responsabile e che dovrebbe essere assegnato in qualsiasi luogo di lavoro.

Di conseguenza, l'analisi del lavoro gioca un ruolo importante nella risoluzione dei problemi che potrebbero sorgere, ad esempio, se nessuno fosse responsabile dell'inventario.

Fasi dell'analisi del lavoro

Fase 1.

Determinare lo scopo per il quale verranno utilizzate le informazioni ottenute dall'analisi del lavoro. Alcuni metodi di raccolta delle informazioni, come chiedere ai lavoratori la natura del lavoro e le loro responsabilità, sono utili per descrivere i lavori e selezionare i lavoratori. Altri metodi (come il questionario di analisi del lavoro) non forniscono informazioni dettagliate per creare una descrizione del lavoro, ma forniscono una valutazione numerica per ciascun tipo di lavoro che può essere utilizzata per confrontare un tipo di lavoro con un altro quando si determina la retribuzione.

Fase 2.

Raccolta di informazioni di supporto. Struttura aziendale, mappe tecnologiche e descrizione delle lavorazioni.

La struttura organizzativa mostra come il tipo di lavoro in questione si collega ad altri tipi di lavoro e la sua posizione nella struttura organizzativa complessiva. La struttura organizzativa deve definire i nomi di ciascuna posizione e, attraverso linee di collegamento, deve essere mostrato chi riferisce a chi, chi comunica con chi nel processo di lavoro.

Una mappa tecnologica consente di presentare lo stato di avanzamento del lavoro in modo più dettagliato di quanto si possa fare dalla struttura dell'organizzazione.

Infine, la descrizione del lavoro, se esiste, può servire come buon punto di partenza per creare una descrizione del lavoro nuova e rivista.

Fase 3.

Selezione di una posizione rappresentativa per l'analisi. Ciò è necessario quando è necessario analizzare un numero elevato specie simili lavoro e quando ci vuole troppo tempo.

Fase 4.

Raccolta di informazioni per l'analisi del lavoro: informazioni sulle attività lavorative, requisiti di comportamento dei dipendenti, condizioni di lavoro e qualità personali (come tratti caratteriali e abilità richieste per svolgere il lavoro).

Fase 5.

Analisi del lavoro svolto dal manager insieme all'esecutore. L'analisi del lavoro consente di ottenere informazioni sulla natura e sulle funzioni svolte in un determinato luogo di lavoro. Queste informazioni dovrebbero essere verificate con il dipendente che esegue questo lavoro, nonché con il suo diretto supervisore. La verifica delle informazioni determinerà se le informazioni sono effettivamente corrette, complete e di facile comprensione per tutte le parti interessate.

Fase 6.

Sviluppo della descrizione e delle specifiche del lavoro. Nella maggior parte dei casi descrizione E specificazione del lavoro rappresentano due risultati reali dell’analisi del lavoro.

Descrizione del lavoroè un documento contenente informazioni sul lavoro svolto in un determinato luogo di lavoro e sulle responsabilità, nonché sulle caratteristiche del luogo di lavoro, come le condizioni di lavoro e la sicurezza.

Specificazione del lavoro contiene informazioni sulle qualità personali, i tratti caratteriali, le competenze e l'istruzione richiesti per svolgere il lavoro.

Metodi di raccolta delle informazioni per l'analisi del lavoro

Chi raccoglie le informazioni per l'analisi del lavoro?

La raccolta di informazioni per l'analisi del lavoro coinvolge solitamente i dipendenti del dipartimento delle risorse umane, il dipendente e il suo diretto superiore. È richiesta la partecipazione del dipendente e del suo capo, ad esempio, per compilare questionari con l'elenco del lavoro svolto sul posto di lavoro. Sia al dipendente che al supervisore può essere chiesto di rivedere i risultati dell'analista sul lavoro svolto sul posto di lavoro e l'elenco delle responsabilità associate. Pertanto, l'analisi del lavoro prevede il lavoro congiunto di uno specialista, di un dipendente e del suo capo.

Colloquio

Usato tre tipi di interviste:

colloquio individuale con ciascun dipendente;

colloquio di gruppo con un gruppo di lavoratori che svolgono le stesse mansioni, E

un sondaggio tra i dirigenti che sono informati sul lavoro analizzato.

Le indagini di gruppo vengono effettuate nei casi in cui un gran numero di lavoratori svolgono lavori simili o identici, in quanto rappresentano un modo rapido ed economico per ottenere le informazioni necessarie sul lavoro. Di norma, il supervisore immediato dei dipendenti intervistati è presente durante i colloqui di gruppo, ma in caso contrario è necessario intervistare il supervisore separatamente per conoscere il suo punto di vista sui doveri e sulle responsabilità sul posto di lavoro.

Qualunque sia il sondaggio utilizzato, è molto importante che gli intervistati comprendano chiaramente il motivo del colloquio, poiché esiste la tendenza che tali sondaggi vengano interpretati erroneamente come “valutazioni delle prestazioni lavorative”. Quando prevale questa visione, gli intervistati possono essere riluttanti a descrivere il proprio lavoro o quello dei loro subordinati.

Pro e contro

Il colloquio è forse il modo più comune per determinare doveri e responsabilità legate al lavoro e la sua prevalenza ne testimonia i vantaggi. Il vantaggio più importante è che l’indagine consente al dipendente di rivelare comportamenti e attività lavorative che altrimenti non sarebbero mai stati scoperti. Ad esempio, attività importanti che si verificano solo occasionalmente o comunicazioni informali che non si riflettono nell'organigramma aziendale possono essere scoperte da uno specialista esperto durante il processo di intervista. Il sondaggio consente inoltre all'intervistato di esprimere apertamente le proprie opinioni e lamentele che altrimenti potrebbero passare inosservate al manager.

Il problema principale con questo metodo è la distorsione delle informazioni dovuta sia alla falsificazione diretta che all'onesto malinteso. L’analisi del lavoro viene spesso utilizzata come primo passo verso il cambiamento. salari. Pertanto, i dipendenti tendono ad esagerare alcune delle loro responsabilità e a minimizzarne altre. Ottenere informazioni corrette può quindi essere un processo utile.

Domande tipiche

Nonostante i loro limiti, i sondaggi sono ampiamente utilizzati. Includono alcune domande tipiche.

Qual è il lavoro svolto?

Quali sono i principali responsabilità lavorative? Cosa stai facendo esattamente?

Dove lavori, luogo del tuo lavoro?

Quali sono i requisiti di istruzione, formazione, competenze (nei tipi di attività per cui sono tipici) e quali licenze e certificazioni sono richieste?

A quali eventi partecipi?

Quali sono i tuoi compiti e le tue responsabilità sul posto di lavoro?

Quali istruzioni e standard di base governano il tuo lavoro?

Cosa comportano esattamente gli eventi a cui partecipi?

Qual è la tua responsabilità? Quali sono le condizioni ambientali e lavorative?

Qual è l'attività fisica sul posto di lavoro? Emotivo e intellettuale?

Quali sono le condizioni di lavoro in termini di rischi per la salute?

Ci sono condizioni di lavoro pericolose o insolite in cui sei costretto a lavorare?

Oltre a queste domande aperte, ce ne sono di più strutturate (con una serie di risposte), che, nell'opinione generale, sono preferibili. Tale foglio può essere compilato da uno specialista dell'analisi nel processo di osservazione del lavoro eseguito o direttamente dall'esecutore stesso.

Questionario sull'analisi del lavoro

Cognome________________ Titolo professionale_________________

Dipartimento___________ Numero di lavoro____________________

Nome del capo________________ Posizione_________________

Breve descrizione del lavoro: descrivi brevemente le tue responsabilità principali con parole tue. Se sei responsabile della compilazione di report/protocolli, compila la sezione 8. __________________________________________________________________________________________________________________________

Qualifiche speciali: includere tutte le licenze, i permessi, le certificazioni, ecc. necessari per svolgere le proprie mansioni lavorative. __________________________________________________________________________________________________________________________

Attrezzatura: elenca tutte le attrezzature, le macchine o gli strumenti (ad esempio macchina da scrivere, calcolatrice, veicolo, trapani, presse, ecc.) che devi utilizzare come parte delle tue mansioni lavorative. Attrezzatura Numero medio di ore lavorate a settimana __________________________________________________________________________________________________________________________

Mansioni svolte regolarmente: fornire una descrizione generale delle mansioni lavorative che si svolgono regolarmente.

Si prega di elencare queste responsabilità in ordine decrescente di importanza e percentuale di tempo dedicato ad esse ogni mese.

Management: le tue responsabilità lavorative includono attività legate alla direzione e ai subordinati? () Non proprio. Se sì, completa il questionario aggiuntivo sull'analisi del posto di lavoro dei dirigenti e allegalo a questo modulo. Se sei responsabile del lavoro di altri ma non li supervisioni direttamente, spiegalo. __________________________________________________________________________________________________________________________

Processo decisionale: descrivi le decisioni che prendi nello svolgimento dei tuoi compiti regolari. __________________________________________________________________________________________________________________________ Cosa sarà probabili conseguenze, se (a) prendi la decisione sbagliata o prendi il cibo sbagliato o (b) l'azione sbagliata? __________________________________________________________________________________________________________________________

Responsabilità dei record: elenca i report o i file di cui sei responsabile della preparazione o della conservazione. Indicare in generale a chi sono destinate tali segnalazioni.

Frequenza della gestione: con quale frequenza dovresti consultare il tuo supervisore o altro dipendente dell'azienda quando prendi decisioni o determinazioni la giusta direzione azioni?

() Spesso () A volte () Raramente () Mai

Condizioni di lavoro: descrivi le condizioni in cui lavori: interni, esterni, ambienti climatizzati, ecc. Elencare eventuali condizioni di lavoro pericolose o insolite. __________________________________________________________________________________________________________________________ Requisiti per questo lavoro: indica quelli che ritieni necessari requisiti minimi per svolgere il tuo lavoro in modo soddisfacente. (a) Istruzione: classi completate a scuola____________________________________________________________________________ Numero di anni________________________________________________ Specializzato o generale_________________________________ (b) Esperienza: Tipo_________________________________________________ Numero di anni____________________________________________________________ (c) Formazione speciale: Tipo Numero di anni __________________________________________________________________________________________________________________________ (d) Abilità speciali Capacità di battitura:_____ parole al minuto. Stenografia ____parole al minuto. Altro:______________________________________________________________

Ulteriori informazioni: si prega di fornire informazioni aggiuntive, che non è stato incluso in nessuna delle sezioni precedenti e che, secondo te, potrebbe essere importante per descrivere la tua posizione. _____________________________________________________________________________________________________________ Firma del dipendente_________________ Data_________________

Ci sono alcune cose da tenere a mente quando si conducono colloqui di analisi del lavoro.

Innanzitutto, se stai conducendo un'analisi del lavoro, tu e il tuo supervisore immediato dovreste lavorare insieme. Identificare i lavoratori che hanno conoscenza del lavoro e i lavoratori su cui si può contare per essere obiettivi nel descrivere i propri compiti e responsabilità.

In secondo luogo, è necessario stabilire un rapporto con l'intervistato. Per fare ciò, è necessario conoscere il suo nome, parlare in un linguaggio semplice e comprensibile, spiegare brevemente lo scopo del colloquio e spiegare al dipendente come è stato selezionato per il colloquio.

In terzo luogo, quando si conducono le interviste, è meglio seguire un piano di intervista chiaro o utilizzare un questionario con un elenco di domande che lasci spazio per scrivere le risposte. Questo ti aiuterà a pensare in anticipo alle questioni più importanti. Dovremmo però lasciare una certa libertà nelle risposte e formulare alcune domande “aperte”, come “È rimasto qualcosa che non abbiamo considerato nelle nostre domande?”

In quarto luogo, se i compiti non vengono svolti regolarmente (ad esempio, il dipendente non svolge lo stesso tipo di lavoro più e più volte di seguito durante il giorno), dovresti chiedere al dipendente di elencare i suoi compiti in ordine di importanza e frequenza di accadimento. Questo ti aiuterà a non perdere compiti molto importanti, ma raramente eseguiti.

Infine, dopo aver completato il sondaggio, rivedere e verificare i dati. Questo di solito viene fatto controllando le informazioni con il supervisore immediato dell'intervistato e con l'intervistato stesso.

Questionari

Un altro è chiedere ai dipendenti di compilare un questionario in cui descrivono i loro compiti e responsabilità buon metodo ottenere informazioni per l’analisi del lavoro.

La questione principale da risolvere in questo caso è quale dovrebbe essere la struttura del questionario e quali domande dovrebbero essere incluse in esso. In alcuni casi, i questionari sono un questionario estremamente strutturato. Ad ogni dipendente vengono presentati elenchi di centinaia di compiti e compiti diversi. Gli viene chiesto di rispondere se completa ciascuna attività dell'elenco e, in tal caso, quanto tempo dedica solitamente a ciascuna di esse. In altri questionari, questa scheda è composta esclusivamente da domande “a risposta aperta” e chiede al dipendente di “descrivere le principali mansioni svolte sul posto di lavoro”. In pratica, il miglior questionario si trova a metà tra questi due estremi. Come mostrato in precedenza nel Questionario, un tipico questionario di analisi del lavoro è composto da diverse domande "aperte" e da domande chiuse.

Sia i questionari strutturati che quelli non strutturati hanno i loro vantaggi e non sono privi di svantaggi. Il questionario è innanzitutto modo efficace ricevere informazioni da gran numero lavoratori; era più economico che intervistare centinaia di lavoratori. In secondo luogo, sviluppare un questionario e testarlo (ad esempio, verificare che gli intervistati comprendano le domande) può essere costoso e richiedere molto tempo.

Osservazione

L'osservazione diretta è utile nei lavori che implicano principalmente movimenti fisici visibili. D'altro canto, l'osservazione di solito non è appropriata quando il lavoro comporta attività difficili da misurare (avvocato, ingegnere, designer). Questo metodo è inoltre di scarsa utilità nei casi in cui il dipendente deve compiere azioni importanti, la cui necessità può presentarsi solo occasionalmente. L’osservazione diretta viene solitamente utilizzata insieme alle interviste. Un approccio consiste nell'osservare il lavoratore sul posto di lavoro durante l'intero ciclo lavorativo. (Un ciclo è l'intervallo di tempo richiesto per completare un lavoro. Potrebbe essere un minuto per un lavoratore su una catena di montaggio, o un'ora, un giorno o più per più specie complesse funziona). In questa fase, registri tutto il lavoro svolto sul posto di lavoro che osservi. Quindi, dopo aver raccolto quante più informazioni possibili, conduci un sondaggio tra il dipendente. Allo stesso tempo, chiedigli di chiarire le domande che hai e di descrivere il lavoro aggiuntivo che svolge, ma non te ne sei accorto. Un altro approccio consiste nel condurre l'osservazione e l'intervista simultaneamente mentre il lavoratore esegue un compito. Tuttavia, di solito è meglio astenersi dal fare domande fino al completamento dell'osservazione, poiché ciò consente di osservare il dipendente in modo discreto. Ciò, a sua volta, contribuirà a ridurre la probabilità che il dipendente diventi ansioso e alteri in qualsiasi modo le sue normali attività.

Diario/giornale del rispondente

Ai lavoratori può essere chiesto di tenere un diario giornaliero/dei rispondenti o di elencare le attività che svolgono. Ciò ti consentirà di avere un quadro molto completo del lavoro, soprattutto se poi conduci un sondaggio con la partecipazione del dipendente e del suo diretto superiore.

È stata sviluppata una tecnica di analisi del lavoro per creare una procedura standardizzata mediante la quale è possibile confrontare e classificare diversi tipi di lavoro. Secondo questa metodologia, le informazioni vengono raccolte in un “modulo di analisi del lavoro”. Qui, come mostrato più avanti nel Modulo Analisi Lavoro, le informazioni identificative e breve descrizione lavoro. Lo specialista elenca quindi i compiti specifici svolti in un determinato posto di lavoro in ordine di importanza. Quindi, per ogni attività, lo specialista specifica:

Conoscenze richieste (ad esempio, fatti o principi con i quali l'esecutore deve avere familiarità prima di svolgere la propria opera);

Competenze richieste (ad esempio, le competenze richieste per guidare un'auto o un altro veicolo);

Abilità richieste (ad esempio matematica, ragionamento, risoluzione di problemi);

Sforzo fisico (ad esempio trasportare oggetti pesanti, dover trasportare o spingere);

Tutte le caratteristiche del luogo di lavoro (vibrazioni, ventilazione inadeguata, oggetti in movimento o spazi angusti);

Tipici incidenti sul posto di lavoro (ad esempio, lavoro stressante in condizioni pericolose, lavorare con le persone);

Le aree di interesse del dipendente (la preferenza che il dipendente dovrebbe dare a lavorare con “cose e oggetti” o “trasferimento di dati” o “lavorare con persone”.

Infatti, qualsiasi lavoro può essere scomposto nelle sue componenti, ognuna delle quali viene poi analizzata in termini di competenze richieste, e così via. La metodologia fornisce uno strumento standard con cui è possibile confrontare, contrapporre e classificare diversi tipi di lavoro.

Modulo di analisi del lavoro

Informazioni di identificazione

Nome completo del titolare della posizione: Organizzazione/Divisione: Servizio Welfare Titolo della posizione: Esperto in assistenza finanziaria Data: Nome completo dell'intervistatore:

Breve descrizione del lavoro

Condurre sondaggi, completare domande, determinare l'idoneità, fornire informazioni alle agenzie comunitarie in merito al programma di buoni pasto, indirizzare gli utenti non idonei ad altre agenzie comunitarie

1. Decidere se un richiedente ha diritto ai buoni pasto utilizzando i regolamenti come guida.

Conoscenze richieste:

Conoscenza dei documenti che disciplinano il programma di buoni pasto del servizio sanitario pubblico

Conoscere lo stato del programma di buoni pasto del servizio sanitario pubblico

Competenze richieste:

Abilità richieste:

Capacità di utilizzare operazioni aritmetiche: addizione e sottrazione

Capacità di tradurre i requisiti in un linguaggio comprensibile alla persona media

Attività fisica:

Lavoro sedentario

Condizioni ambientali:

Episodi tipici sul lavoro:

Lavorare con le persone oltre a dare e ricevere istruzioni

Aree di interesse:

Trasferimento di informazioni

Contatti d'affari con le persone

Lavorare a beneficio delle persone

Metodi di analisi quantitativa del lavoro

Ci sono molti casi in cui questi metodi descrittivi non sono adatti. Ad esempio, quando è necessario confrontare le tipologie di lavoro per determinare il livello di retribuzione. Quindi a ogni tipo deve essere assegnato un certo numero di punti. Questo approccio "quantitativo" potrebbe essere il migliore. I tre metodi più popolari sono il questionario di analisi posizionale del lavoro, la procedura del dipartimento del lavoro e l'analisi funzionale del lavoro.

Questionario sull'analisi posizionale

Il questionario sull’analisi dell’atteggiamento è un questionario molto strutturato. Viene completato da un analista del lavoro che dovrebbe già avere familiarità con il lavoro specifico da analizzare.

Il suo vantaggio è che permette di ottenere una valutazione quantitativa o identificare il profilo di un eventuale lavoro in punti assegnati a cinque posizioni base:

Il processo decisionale;

Competenze professionali;

Gestione veicoli/attrezzature;

Elaborazione delle informazioni.

Pertanto, puoi utilizzare i risultati ottenuti con questo questionario per confrontare i lavori tra loro e determinare, ad esempio, quale lavoro è più prestigioso. Queste informazioni possono quindi essere utilizzate per determinare la tariffa o il livello salariale per ciascun lavoro.

Dipartimento di procedura del lavoro

Il metodo standard con cui vari tipi le opere possono essere quantificate, divise in gruppi e confrontate tra loro. L'analisi del lavoro del Dipartimento del Lavoro si basa sulla valutazione di ciascun lavoro in termini di ciò che il lavoratore fa in relazione alle persone e alle cose.

Analisi funzionale del lavoro

Questo metodo si basa sullo stesso approccio del metodo del Dipartimento del Lavoro, ma fornisce informazioni aggiuntive riguardanti le attività svolte nel lavoro, i suoi obiettivi e i requisiti di formazione. L'analisi funzionale del lavoro differisce dall'approccio del Dipartimento del Lavoro in due modi principali. Innanzitutto, un’analisi funzionale del lavoro consente non solo di stabilire la valutazione di un dato lavoro in base a parametri quali dati, persone e oggetti, ma anche di tenere conto dei seguenti quattro cambiamenti: la misura in cui svolgere di questo incarico sono necessarie istruzioni speciali; la misura in cui la capacità di ragionare e trarre conclusioni è necessaria per svolgere un determinato compito; Competenze linguistiche e di comunicazione verbale richieste per completare l'attività. In secondo luogo, l'analisi funzionale del luogo di lavoro consente anche di determinare gli standard di qualità della prestazione lavorativa e i requisiti per la formazione professionale. Condurre un’analisi del lavoro attraverso l’analisi funzionale del lavoro fornisce quindi una risposta alla domanda: “Di quale formazione ha bisogno questo dipendente per svolgere un compito particolare al livello richiesto?”

È molto importante redigere una relazione sul lavoro svolto in modo chiaro per presentare in modo breve ma conciso i risultati delle proprie attività. Ci sono regole di reporting speciali che devi conoscere quando inizi a scrivere tale documentazione?

Rapporto sullo stato di avanzamento - requisiti di scrittura

Perché è necessario scrivere un rapporto sullo stato di avanzamento? La segnalazione aiuta:

esercitare il controllo sullo svolgimento delle proprie mansioni da parte dei dipendenti;
identificare aree problematiche nel lavoro di un dipendente specifico e del dipartimento nel suo insieme;
scoprire se è stato fatto uno sforzo sufficiente per risolvere il compito;
mantenere la disciplina del lavoro nella squadra;
giustificare i costi per retribuire i dipendenti.

Quali sono i requisiti principali per la relazione? Devi parlare dei risultati del tuo lavoro in modo professionale, brevemente, ma allo stesso tempo indicando l'intero volume di lavoro svolto.

Un rapporto intelligente non solo ti darà un'idea di quanto bene hai lavorato, ma ti presenterà anche in una luce favorevole, come un dipendente che sa esprimere chiaramente i suoi pensieri, evidenziando la cosa principale e non lasciandosi distrarre da cose inutili dettagli.

Rapporto sullo stato di avanzamento: quali tipi esistono?

In termini di frequenza, il rapporto può essere settimanale, mensile, trimestrale o annuale.

A volte un dipendente riferisce su un evento specifico (ad esempio, come è stata organizzata la presentazione di un nuovo libro, la cui preparazione e realizzazione ha richiesto diversi giorni, o una formazione commerciale di tre giorni).

Il titolo del rapporto dovrebbe indicare informazioni sulla tempistica, ad esempio "Rapporto sul seminario sulla gestione dei registri del personale del 7-9 ottobre 2015".

È obbligatorio un resoconto del viaggio d'affari per tutti i dipendenti, indipendentemente dalla sua durata.

Una relazione sul lavoro svolto può essere scritta in forma testuale e in forma statistica. Un rapporto testuale è una narrazione coerente, integrata da vari grafici, diagrammi e tabelle.

E se preferisci un modulo statistico, concentrati sui materiali illustrativi, per i quali scrivi spiegazioni sotto forma di testo.

Struttura del rapporto

Non esiste uno standard unico per scrivere un rapporto sul lavoro svolto, così come l'autobiografia di un dipendente. Ciascuna organizzazione può avere i propri requisiti per la struttura di tali documenti.

Ad esempio, la seguente presentazione sembra logica: la prima sezione è "Introduzione", in cui descrivi brevemente i compiti che ti sono stati assegnati, i metodi utilizzati per risolverli e il risultato ottenuto.

Nella "Parte principale", descrivi la sequenza del tuo lavoro in modo più dettagliato:

preparazione per l'attuazione del progetto;
fasi della sua attuazione (indicare tutte le risorse utilizzate: ricerche di mercato, lavoro analitico, esperimenti, viaggi di lavoro, coinvolgimento di altri dipendenti);
problemi e difficoltà, se si presentassero;
suggerimenti per risolvere le difficoltà;
risultato raggiunto.

Un report sotto forma di tabella apparirà più visivo, strutturato e conciso.

Se devi preparare spesso rapporti continui sul lavoro svolto, sarà conveniente preparare un modello in cui inserire regolarmente i dati necessari.

E per non dimenticare nulla di importante durante la giornata lavorativa passata, ritaglia qualche minuto dal tuo programma e scrivi tutto ciò che hai fatto. Altrimenti ti perderai sicuramente qualcosa in seguito.

Quando stili un rapporto annuale, analizza la dinamica dei risultati raggiunti, confrontandoli con l'anno precedente e dando una previsione per l'anno successivo.

Come supplemento alla parte principale del rapporto, allegare materiali che confermano i fatti presentati: copie lettere di ringraziamento e annotazioni nel libro degli ospiti, pubblicazioni sulla stampa relative ad eventi organizzati, assegni e fatture.

È meglio separare la parte finanziaria in una sezione separata, che dovrebbe essere compilata come richiesto dal reparto contabilità della tua organizzazione.

La relazione sullo stato di avanzamento conclude la sezione “Conclusione”. In esso formuli le conclusioni e le proposte emerse dal lavoro svolto, se le ritieni utili per migliorare le attività della tua organizzazione.

La relazione sul lavoro svolto viene stampata utilizzando fogli A4. Le pagine dovranno essere numerate e avere un frontespizio.

Quando il tuo documento è piuttosto lungo, crea un sommario separatamente: questo renderà il tuo rapporto più facile da navigare.

Potrebbe esserci una segnalazione come questa:

Nome e cognome________
Titolo di lavoro_________
Suddivisione_______

Principali risultati ottenuti nell'ultimo periodo:

nelle attività professionali;
in termini di sviluppo personale.

Cosa ha fallito e per quale motivo.
Necessità di formazione aggiuntiva.
Suggerimenti per migliorare l'organizzazione del proprio lavoro.
Aree di responsabilità desiderate e sviluppo della carriera.
Firma_______
Data__________

La capacità di scrivere un rapporto intelligente sul lavoro svolto ti aiuterà a fornire prove concrete che stai lavorando coscienziosamente e che stai affrontando le tue responsabilità. E, inoltre, questo è un argomento potente per i tuoi superiori se decidi di sollevare la questione

Istruzioni

Ricorda che quando si analizzano le attività di un'impresa, viene utilizzato il principio dell'efficienza aziendale, che implica il raggiungimento dei maggiori risultati ai costi più bassi. L’indicatore più generale di efficienza è la redditività. I suoi indicatori particolari includono:
- efficienza nell'uso delle risorse lavorative (redditività del personale, produttività del lavoro), principali asset produttivi(intensità di capitale, produttività del capitale), risorse materiali (intensità materiale, produttività materiale);
- efficienza delle attività di investimento dell’impresa (recupero);
- efficienza nell'uso degli asset (indicatori di fatturato);
- efficienza nell'utilizzo del capitale.

Dopo aver calcolato il sistema di coefficienti per le attività finanziarie ed economiche dell'impresa, confrontarli con gli indicatori pianificati, normativi e di settore. Ciò ci consentirà di trarre una conclusione sull'efficacia dell'organizzazione e sulla sua posizione nel mercato.

Fare conclusione generale sull'efficienza dell'impresa, calcolare il livello di redditività, che è il rapporto tra il profitto dell'impresa e l'importo di base e capitale circolante. Questo indicatore combina una serie di rapporti (rendimento del capitale, vendite, beni, ecc.). La redditività è un indicatore integrale. Mostra la portata della sua attrattiva per gli investitori.

Quando si analizzano le attività di un'impresa, tenere presente che per studiare le sue condizioni in modo più dettagliato, è necessario condurre un'analisi fattoriale dei risultati ottenuti. Dopotutto, ogni indicatore che riflette l’utilizzo delle risorse produttive è influenzato da altri indicatori.

notare che

Le attività dell’organizzazione nel suo insieme sono influenzate da molti fattori:
- situazione economica generale del Paese e del mercato;
- ubicazione geografica naturale dell'impresa;
- appartenenza al settore;
- fattori determinati dal funzionamento dell'impresa (politiche di prezzo e di vendita, grado di utilizzo delle risorse di produzione, identificazione e utilizzo delle riserve aziendali, ecc.).

Attività imprenditoriale richiede pianificazione e analisi costanti indicatori finanziari lavoro aziendale. Sulla base di questo gestione efficace tutte le fasi della produzione e sviluppo di metodi per ottenere il massimo profitto.

Istruzioni

Per determinare la stabilità delle condizioni finanziarie di un'impresa, i cambiamenti nella struttura del capitale, le fonti della sua formazione e la direzione del collocamento, l'efficienza e l'intensità dell'uso del capitale, la solvibilità e l'affidabilità creditizia dell'organizzazione, il suo margine di forza finanziaria.

Durante la conduzione analisi finanziaria determinare assoluti e cambiamenti negli indicatori. Questi ultimi consentono loro, con standard generalmente accettati, di valutare il rischio di fallimento, con gli indicatori di altre imprese, di identificarne i punti di forza e punti deboli, posizionarsi sul mercato, nonché con periodi simili degli anni precedenti, al fine di identificare le tendenze nello sviluppo dell'azienda.

Quindi viene effettuata la selezione degli indicatori, che impresa finanziaria: stabilità finanziaria (coefficiente di stabilità finanziaria, autonomia, peso specifico crediti), solvibilità e liquidità, attività commerciale (rapporto di rotazione delle scorte, patrimonio netto, ecc.), redditività.

Successivamente, viene redatto uno schema generale del sistema, vengono identificati i suoi componenti principali, funzioni, relazioni, vengono determinati gli elementi subordinati che forniscono qualità e caratteristiche quantitative. Quindi ricevono dati specifici sul funzionamento dell'impresa in numericamente, valutare i risultati delle proprie attività, identificare le riserve per aumentare l'efficienza produttiva.

Uno degli obiettivi dell'azienda è sopravvivere in un ambiente competitivo. Da questo punto di vista, sotto analisi mercato Ciò si riferisce alla raccolta e all'analisi di informazioni che aiutano a sviluppare una strategia di sopravvivenza. La teoria delle cinque forze di Michael Porter può essere utilizzata per tenere conto delle minacce competitive.

Istruzioni

Analizzare la minaccia di nuovi concorrenti. Dobbiamo valutare quanto sia facile o difficile per loro acquisire le attrezzature, le competenze ecc. necessarie per poterlo fare. Se le barriere all’ingresso in un settore sono basse, la concorrenza può diventare più intensa. In questo caso, la direzione dell'azienda deve decidere in anticipo se esiste la possibilità di vincere la guerra dei prezzi.

Comprendere la minaccia dei prodotti sostitutivi. Se l'azienda è impegnata nella produzione di imballaggi in latta, i clienti possono passare a quelli più economici imballaggio in plastica. È possibile che la domanda di stagno diminuisca, quindi la concorrenza tra i produttori aumenterà in proporzione alla domanda. Per analogia, fare un'analisi delle condizioni in cui si trova l'azienda.

Analizzare la rivalità tra le imprese esistenti. La gravità della rivalità dipende dalle forze analizzate nei 4 passaggi precedenti.

Scegli una strategia di sviluppo adeguata. Se le 5 forze del settore indicano un’elevata concorrenza, l’azienda dovrebbe essere preparata all’opzione di una produzione a basso costo e alla fornitura di ulteriori, risolutori di problemi clienti.

Prendi in considerazione l'introduzione di regole rigide. Un’azienda può esercitare pressioni per ottenere leggi che difficilmente i concorrenti potrebbero rispettare. Quindi le 5 forze che operano nel mercato cambieranno il grado di influenza reciproca.

Consigli utili

La teoria delle cinque forze è descritta in dettaglio nel libro “MBA in 10 days” di Stephen Silbiger, 2002, nella sezione “Strategia”. Presta attenzione ai determinanti delle cinque forze. Ti permettono di pensare nella giusta direzione per identificare le opportunità per ottenere un vantaggio competitivo.

L'attività principale dell'impresa è la principale fonte di profitto. La natura dell'attività è determinata dalle specificità del settore dell'impresa, la cui base è l'attività produttiva e commerciale, ed è integrata da investimenti e attività finanziarie. Il profitto ricevuto dalla vendita di prodotti manifatturieri, servizi e lavoro è determinato dalla differenza tra ricavi e costi, meno tasse e altri pagamenti obbligatori.

Istruzioni

Neutrale: senza beneficio per nessun gruppo;

Comprensibile – facilmente comprensibile senza una formazione specifica;

Confrontabili, ad esempio, con le informazioni di altre organizzazioni;

Razionale, la cui selezione verrebbe effettuata a costi minimi;

Confidenziale - cioè non contiene dati che potrebbero danneggiare l'azienda e la sua forte posizione.

Eseguire l'elaborazione analitica dei dati compilando tabelle analitiche e bilancio, dove gli articoli sono raggruppati in gruppi più ampi con lo stesso contenuto economico. Questo equilibrio è conveniente per la qualità della lettura e della conduzione analisi economica.

Sulla base dei gruppi ottenuti, calcolare i principali indicatori della condizione finanziaria dell'impresa: liquidità, stabilità finanziaria, fatturato, ecc. Si prega di notare che con questa trasformazione del bilancio, l'equilibrio viene mantenuto: uguaglianza di attività e passività.

Condurre un'analisi di bilancio verticale e orizzontale. In un'analisi verticale, prendi il totale delle attività e dei ricavi come 100% e dividi le percentuali per voce in base alle cifre presentate. In un'analisi orizzontale, confrontare le principali voci di bilancio con gli anni precedenti, posizionandole in colonne adiacenti.

Confronta tutti i parametri con i benchmark del settore.

Riassumere i risultati dell’analisi economica. Sulla base delle informazioni ricevute, fornire una valutazione obiettiva delle attività dell'impresa, formulare proposte per identificare le riserve per migliorare l'efficienza dell'impresa.

Video sull'argomento

L'analisi delle vendite dei prodotti ti aiuterà a identificare i prodotti più promettenti dal punto di vista della vendita. Consente inoltre di monitorare le tendenze di calo e crescita delle vendite. Con queste informazioni puoi gestire le vendite e pianificarle in modo più efficace. attività professionale.

Ne avrai bisogno

Informazioni sulle vendite, calcolatrice, computer

Istruzioni

Analizzare le dinamiche e la struttura delle vendite dei prodotti. Per fare ciò, tieni traccia di quante unità di prodotti sono state acquistate durante il periodo di riferimento. Confrontare i dati ottenuti con il periodo precedente o base. Il risultato potrebbe essere una conclusione sulla crescita, sul calo o sulla stabilità delle vendite. Determinare il tasso di crescita dei ricavi dividendo i dati del periodo corrente per quelli del passato. Scopri quanti prodotti sono stati venduti a credito.

Determinare il volume critico delle vendite. Questo indicatore dimostra a quale quantità di prodotti venduti l'impresa cesserà di essere non redditizia, ma non inizierà ancora a realizzare profitti. Per fare ciò, i costi fissi dovrebbero essere divisi per il livello del reddito marginale.

Analizza i tassi di crescita delle vendite dei tuoi concorrenti. Ciò ti consentirà di identificare la tua posizione nel mercato e rafforzare la posizione dell’azienda in futuro.

Identificare le ragioni del calo delle vendite, se presenti. Molto spesso, si tratta dell’avvicinarsi del ciclo di vita del prodotto alla fine, dell’elevata concorrenza in questo settore di mercato e della sovrasaturazione del mercato. A seconda del motivo, l'azienda deve lanciare un nuovo prodotto o rafforzarlo punti di forza o entrare in nuovi segmenti di mercato. Puntuale decisione presa può salvarti da un ulteriore calo delle vendite.

notare che

Il termine “analisi delle vendite” significa molto ampia gamma compiti, compresi quelli che richiedono l'uso di tecniche non banali per essere risolti. Tuttavia, nella maggior parte dei casi, è sufficiente che un analista o un responsabile delle vendite utilizzino fogli di calcolo pieni di... informazioni.

Consigli utili

Nella fase iniziale viene effettuata un'analisi delle dinamiche di vendita, della struttura delle vendite e della redditività delle vendite. In questa fase vengono determinati i trend che si sviluppano in relazione alle vendite (crescita, stabilità, declino), nonché l'influenza dei singoli gruppi e categorie di prodotti/servizi su questi trend e il livello di questa influenza.

Fonti:

Analisi delle vendite e decisioni gestionali

Per determinare la tendenza di crescita o declino saldi prodotti dell'impresa devono essere realizzati analisi. Ti consente di determinare la situazione sul mercato e identificare quei prodotti la cui promozione richiede un certo sforzo. Di conseguenza, un progetto per il futuro saldi e le misure necessarie per aumentarli.

Istruzioni

Relazione su dinamica e struttura saldi in generale per l'impresa e per direzioni individuali e gruppi di prodotti. Calcolare il tasso di crescita dei ricavi, che è uguale al rapporto tra profitto da saldi nei periodi attuali e passati. Determinare anche la quota delle entrate da saldi prodotti venduti a credito nel periodo di riferimento. Gli indicatori ottenuti, calcolati nel tempo, permetteranno di valutare il fabbisogno di credito al consumo e le tendenze di sviluppo saldi.

Calcolare il coefficiente di variazione saldi. Lui pari alla somma differenza dei quadrati prodotti venduti in un periodo specifico e in media saldi, rispetto alla percentuale media saldi per analisi periodo oggetto di studio. Sulla base dei valori ottenuti, trarre conclusioni sui motivi che causano le irregolarità saldi. Sviluppare attività per eliminare le cause identificate e aumentare il ritmo.

Calcolare il livello del reddito marginale, che è uguale al rapporto tra la differenza tra ricavi e costi variabili e ricavi da saldi. Determinare l'indicatore del volume critico saldi, che è uguale al rapporto tra i costi fissi per la produzione e la vendita di prodotti e il livello del reddito marginale. Il valore risultante consente di determinare il punto di pareggio del volume saldi. Sulla base dei dati ottenuti, determinare il margine di sicurezza dell'impresa.

Determinare la redditività nel tempo saldi, che è definito come il rapporto tra il profitto saldi alle entrate. L'indicatore risultante consente di determinare la redditività dell'impresa e valutare l'efficacia dell'operazione e l'attuale politica di prodotto.

Di analisi riassumi i tuoi risultati saldi e identificare le misure che devono essere adottate per aumentare i profitti. Potrebbe trattarsi di ottimizzazione della produzione, collaborazione con i clienti, sviluppo di nuovi e molto altro ancora.

La redditività è un indicatore della redditività di un'impresa. Inoltre, la redditività implica l'uso di determinati mezzi con cui un'organizzazione può coprire i propri costi con le entrate e realizzare un profitto.

Istruzioni

Scorri analisi redditività società in base alla sua attività annuale e poi trimestrale. Confronta le prestazioni effettive redditività(prodotti, immobili, fondi propri) per il periodo richiesto con indicatori calcolati (pianificati) e con valori per periodi precedenti. In questo caso, riporta i valori dei periodi precedenti in una forma comparabile utilizzando un indice dei prezzi.

Esplora l'influenza dell'interno e fattori esterni produzione sugli indicatori redditività. Quindi determinare le riserve per la crescita degli indicatori redditività. A sua volta, per garantire un aumento redditività, il tasso deve essere superiore al tasso di crescita dei materiali utilizzati o dei risultati operativi, ovvero dei ricavi derivanti dalla vendita di beni.

Di analisi garantire la stabilità dell'impresa, che è caratterizzata da numerosi indicatori diversi che riflettono la stabilità delle sue finanze, livello ottimale. Scopo analisi e la finanza serve a valutare lo stato della società nel periodo precedente, valutare il suo stato attuale e valutare la posizione futura della società.

L'analisi è più difficile del confronto degli indicatori quantitativi, ma ci consente di valutare la situazione a un livello diverso. Perché non può essere ignorato? In primo luogo, il mercato di vendita ha dei confini; è necessario lavorarci costantemente, cercando opportunità per sfruttare al meglio la situazione del mercato. In secondo luogo, possono cambiare condizioni esterne, fuori dal tuo controllo. Ad esempio, un concorrente ha un nuovo prodotto nella stessa fascia di prezzo del tuo, ma di qualità migliore. Adesso per saldi e le unità di beni dovranno essere investite molto più risorse, ad esempio, invece di 10 chiamate è necessario effettuarne 15. In una situazione di intensa concorrenza, viene dato un vantaggio a un'azienda i cui specialisti formulano chiaramente indicatori di qualità e sviluppano metodi per monitorarli e lavorano per migliorare questi indicatori.

Analizzare le prestazioni dei dipendenti diverse fasi. Ciò ci consentirà di identificare in quale fase un particolare venditore sta incontrando difficoltà. Per alcuni è più difficile per se stessi e per l'azienda, per altri è più difficile gestire le obiezioni. In questo modo avrai davanti ai tuoi occhi il profilo individuale di ciascun dipendente. Potrai lavorare con le difficoltà di ciascuno di essi, migliorando le qualifiche del dipendente, sviluppando competenze che non possiede al momento della valutazione.

Come condurre un'analisi del personale in un'azienda è una domanda che quasi nessuno sa come risolvere. Nel frattempo, condurre un'analisi del personale ti consente di delegare correttamente l'autorità ai tuoi dipendenti.

Molti metodi sono macchinosi e non universali e richiedono anche molto lavoro per essere implementati. Ma l'analisi del personale viene effettuata quotidianamente, anche durante i colloqui con i candidati per l'impiego in azienda. Diamo un'occhiata a un metodo semplice oggi che puoi applicare domani.

Matrice motivazione/competenza

Ho imparato questo metodo durante la formazione di Michael Beng, che è un maestro riconosciuto nella formazione e nella motivazione del personale di vendita. Quindi andiamo.

Assegniamo costantemente ai dipendenti lo svolgimento di determinati compiti, ma alla fine spesso non otteniamo risultati soddisfacenti. Molto probabilmente, il motivo è che abbiamo affidato questo compito a un dipendente incompetente o riluttante a svolgere un buon lavoro e allo stesso tempo non lo abbiamo supervisionato. Ma esiste una seconda opzione: abbiamo affidato il lavoro a un dipendente responsabile ben formato e indipendente e allo stesso tempo lo abbiamo costantemente monitorato, a seguito del quale la sua motivazione è diminuita.

È molto importante che il tuo stile di gestione corrisponda alla motivazione e alla competenza della persona. Possiamo applicare la matrice competenza/motivazione per determinare la posizione del dipendente e determinare le giuste azioni nei suoi confronti.

Da cosa dipendono queste due qualità?

La competenza dipende dall’esperienza, dall’istruzione, dalla formazione e dall’intelligenza della persona.

La motivazione dipende dagli obiettivi di una persona, dalla fiducia, dall'atteggiamento del management nei suoi confronti, dal fatto che sia soddisfatto delle condizioni di lavoro e dell'importo della retribuzione.

PASSO 1. Dobbiamo eseguire un'analisi del lavoro, tenendo conto della motivazione e della competenza della persona senza pregiudizi e posizionare la persona in uno dei quadrati nella figura sottostante.

PASSO 2. Devi decidere lo stile di gestione di ciascun tipo di dipendente, i suggerimenti si trovano nei riquadri corrispondenti della figura inferiore.

Diamo uno sguardo più da vicino alle tipologie:

1 sono dipendenti esperti e competenti, motivati a svolgere bene il proprio lavoro. Di norma, questi sono i TOP e le stelle delle divisioni. Un tale dipendente ha bisogno di conferma delle sue qualità sotto forma di ricevere maggiori poteri all'interno del progetto.

2 sono dipendenti desiderosi di combattere, ma non hanno le competenze e l'esperienza adeguate e quindi sbagliano costantemente. Oppure si tratta di nuovi dipendenti che non hanno ancora imparato a lavorare secondo gli standard aziendali e hanno bisogno di aiuto in questo; Secondo me, questi sono i dipendenti più promettenti dai quali è possibile sviluppare il Tipo 1 semplicemente insegnando loro a lavorare.

Il tipo 3 è molto pericoloso. Si tratta di dipendenti che hanno esperienza e competenza, ma sono sottovalutati nel senso letterale del termine o nel loro propria opinione. Forse questo dipendente non è stato promosso da qualche parte lungo il percorso, oppure non lo pagate abbastanza, forse lo avete controllato troppo quando era al punto 1. Si tratta spesso di presuntuose star dei reparti vendite che sono state riportate con i piedi per terra durante la rotazione nel reparto o trasformazione del reparto commerciale.

Come lavorare con tali dipendenti?

Bene, prima di tutto, non è necessario arrivare a questo. I dipendenti di tipo 3 sono colpa del loro diretto supervisore. In questo caso al dipendente sono state promesse "montagne d'oro" quando ha fatto domanda per un lavoro che questa azienda non ha. Oppure non hanno colto il momento in cui il dipendente ha cambiato la sua motivazione e ha continuato a motivarlo in modo errato.

Cosa si può fare? Spesso, per motivare tali dipendenti, è necessaria una scossa con l'opportunità di guadagnare una ricompensa e tornare al punto di partenza.

Se un dipendente è diventato così a causa dell'inganno durante il processo di assunzione e, di conseguenza, delle aspettative gonfiate, allora è meglio dirgli addio. Se non puoi dargli i poteri o il denaro di cui ha bisogno, se ne andrà o lavorerà comunque a metà capacità.

Consiglio su questo paragrafo: non assumere mai un dipendente per una posizione se non prevede il pagamento del denaro che gli interessa!

4 – potrebbe trattarsi di un nuovo dipendente che è stato portato nella direzione sbagliata dal destino, o di un vecchio dipendente che non ha mai sviluppato le sue competenze e, soprattutto, ha perso la motivazione. Questo è il tipo di dipendente più difficile ed è necessario trasferirlo in altri settori il più rapidamente possibile, ma è più facile sostituirlo con il tipo 2.

Successivamente, scatti mensilmente un'istantanea del personale e ogni volta che accetti un incarico serio, analizzi un dipendente specifico. Devi essere sicuro che man mano che il dipendente cambia a seguito della motivazione e della formazione, cambia anche il tuo stile di gestione.

Riprendere

Abbiamo discusso con voi come analizzare il personale in un'organizzazione e delegarlo. Comprendere costantemente la motivazione e la competenza dei dipendenti ti consentirà di trovare il giusto approccio verso ciascuno di essi e gestirli correttamente.

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