Vurdering af effektiviteten af personaleuddannelsen på virksomheden. Vurdering af effektiviteten af træning for en medarbejder i en moderne hotelvirksomhed

Vurdering af effektiviteten af træningsprogrammer er den sidste fase af styring af personaleudvikling i en moderne organisation. Udgifterne til professionel uddannelse ses i stigende grad som en investering i udvikling af organisationens personale. Disse investeringer skal give et afkast i form af øget effektivitet i organisationen.

Der findes kvantitative og kvalitative metoder til vurdering af læringsudbytte.

Med den kvantitative metode vurderes læringsudbytte ved hjælp af indikatorer som:

Samlet antal studerende;

Typer af former for videregående uddannelse;

Det beløb, der er afsat til udvikling.

Kvantitativ regnskabsføring af træningsresultater er nødvendig for at forberede virksomhedens sociale balance, men det giver ikke mulighed for at vurdere effektiviteten erhvervsuddannelse, dets overholdelse af virksomhedens mål.

Kvalitative metoder til vurdering af resultaterne af avanceret træning gør det muligt at bestemme effektiviteten af træning og dens indvirkning på produktionsparametre.

Der er fire hovedmåder til kvalitativ vurdering af resultaterne af erhvervsuddannelse:

1. Vurdering af evner og viden under eller ved afslutningen af uddannelsesforløbet.
2. Vurdering af faglig viden og færdigheder i en produktionssituation.
3. Vurdering af træningens indvirkning på produktionsparametre.
4. Økonomisk vurdering.

Ved hjælp af den første metode kan du bestemme graden af beherskelse af faglig viden og færdigheder. Som udgangspunkt deltager kun lærere og elever i vurderingsproceduren; her kan den klassiske eksamensform, ”testsituationer” osv. bruges.

Vurderingen af faglig viden og færdigheder i en produktionssituation udføres af den studerendes nærmeste vejleder efter et vist tidsrum (seks måneder, et år) efter uddannelsen, hvor den erhvervede viden integreres med eksisterende viden, dens værdi afsløres. , effekten af "entusiasme" elimineres, hvilket kan manifestere sig direkte afslutning af træning. Ved hjælp af denne metode kan du bestemme graden af praktisk brug af den erhvervede viden.

Bestemmelse af træningens indvirkning på produktionsparametre kan betragtes som det vigtigste vurderingsniveau, der forbinder træningsresultaterne med kravene til drift og udvikling af produktionen. Indikatorer for træningens indvirkning på produktionsparametre kan udtrykkes i fysiske mængder af antallet af personale, koefficienter (spild, defekter, personaleomsætning) osv. Men på nuværende tidspunkt er der ikke udviklet omfattende analysemetoder, der gør det muligt præcist at bestemme graden af trænings indflydelse på hver enkelt faktor.

Den økonomiske vurdering af læringsresultater er baseret på muligheden for at investere i menneskelig kapital. Størrelsen af stigningen i yderligere nettoindkomst efter implementering af uddannelsesprogrammer tages som et kriterium for gennemførligheden af at investere i menneskelig kapital. I dette tilfælde:

Hvis stigningen er større end nul (D< C, где D – инвестиции в человеческий капитал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразным. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;
hvis D > C, så er investeringer i dette program uhensigtsmæssige, og det er nødvendigt at lede efter andre områder for kapitalinvestering.

Hensigtsmæssigheden af et personaletræningsprogram er direkte proportional med perioden for mulig brug af den erhvervede viden.

Nogle træningsprogrammer er ikke skabt for at udvikle specifikke faglige færdigheder, men for at udvikle bestemt type tænkning og adfærd. Effektiviteten af et sådant program er ret vanskelig at måle direkte, da dets resultater er designet til en langsigtet periode og er forbundet med menneskers adfærd og bevidsthed, som ikke kan vurderes nøjagtigt. I sådanne tilfælde anvendes indirekte metoder:

Tests udført før og efter træning og viser, hvor meget elevernes viden er steget;
overvågning af uddannede medarbejderes adfærd på arbejdspladsen;
overvågning af elevernes reaktioner under programmet;
vurdering af programmets effektivitet af eleverne selv ved hjælp af spørgeskemaer eller under åben diskussion.

Kriterier for vurdering af effektiviteten af træningsprogrammer bør fastlægges før træning og gøres opmærksom på elever, undervisere og ledere af den professionelle træningsproces i organisationen. Efter afslutning af uddannelsen og evalueringen heraf rapporteres resultaterne til personaleledelsestjenesten, lederne af de uddannede medarbejdere og medarbejderne selv og anvendes også i den videre planlægning af faglig uddannelse.

Planlægning og forudsigelse af organisationens behov for menneskelige ressourcer og identificering af kilder til at tilfredsstille disse behov

Arbejdsstyrkeplanlægningsprocessen kan opdeles i fire faser.

Første etape- analyse af organisationens strategiske plan. Hvilke mål vil organisationen stå over for i fremtiden? Hvilke produktivitets-, kvalitets- og kundeservicemål planlægger organisationen at nå i løbet af de næste seks måneder, et år, to, fem år? En klar definition af strategiske mål er det benchmark, som alle vigtige beslutninger på området vil blive vurderet i forhold til. menneskelige ressourcer.

Anden fase personaleplanlægning - forecasting af organisationens personalebehov. Hvilke divisioner (afdelinger, divisioner, divisioner) vil opstå som følge af implementeringen af strategien? Hvilke specialer kræves der? Hvor mange mennesker? Hvilke job er der ikke længere behov for? Hvordan vil processen med at forbedre teknologien påvirke det kvalitative og kvantitative behov for personale? På dette stadium er det nødvendigt at sammenligne behovene statslig instans(organisationer) og tilgængelige menneskelige ressourcer. Er der en kløft mellem det, vi har brug for, og det, vi har i øjeblikket? Hvilke jobstillinger er nøglen til at nå dine mål? Hvem er med i øjeblikket klar til at påtage sig disse nøglestillinger? Er organisationen klar til de nødvendige personaleændringer? Personaleplanlægning, der løser problemet med at genopbygge kvalitativ eller kvantitativ personalemangel, giver dig mulighed for at skitsere specifikke områder af personalearbejde. En af tilgangene til at vurdere et statsligt organs (organisation) personalebehov er at forudse ledige stillinger til forskellige jobstillinger. I dette tilfælde kan statistiske data om bevægelsen af personale, der tilhører de vigtigste faggrupper, bruges til at identificere de nøglefaktorer, der forårsager denne bevægelse.

Kvantitative personalebehov- dette er behovet for et vist antal arbejdere inden for forskellige specialer.

Følgende tilgange kan bruges til at bestemme kvantitative personalebehov:

En metode baseret på at tage højde for den tid, det tager at udføre individuelle ledelsesfunktioner eller opgaver;

Beregning af antallet af personale baseret på data om arbejdsintensiteten i arbejdsprocessen;

Beregningsmetode baseret på servicestandarder;

Beregningsmetode baseret på antal ansatte;

Statistiske metoder, der gør det muligt at forbinde behovet for personale med arbejdets kompleksitet;

Metoder til ekspertvurderinger: simpel ekspertvurdering (når personalebehovet vurderes af lederen af den relevante tjeneste) og udvidet ekspertvurdering (når personalebehovet vurderes af en ekspertgruppe).

Bemanding af høj kvalitet- dette er behovet for arbejdere fra visse specialer, et vist kvalifikationsniveau. For at bestemme det kvalitative behov for personale kan forskellige tilgange også bruges, blandt hvilke de vigtigste er følgende:

Faglig og kvalifikationsfordeling af arbejdet på grundlag af regulatorisk dokumentation (i statens embedsværk - på grundlag af administrative og officielle forskrifter);

Analyse af reglerne om det statslige organ (organisation), strukturelle opdelinger osv.;

Bemandingsbord;

Analyse af dokumentation, der definerer kunstneres faglige kvalifikationer til at udføre specifikke jobopgaver;

Ved fastlæggelse af personalebehov tillægges ekspertudtalelser ofte afgørende betydning, hvilket giver mulighed for en bedre forståelse af, hvilke kvalitative ændringer i personalesammensætningen organisationen skal foretage for at nå sine mål. Eksperter kan enten være medarbejdere i organisationen, som har den nødvendige erfaring, viden og uddannelse, eller eksterne eksperter.

Et statsligt organs (organisation) behov og parathed til at indføre systematisk personaleplanlægning stiger i takt med, at størrelsen af organisationen, omfanget og kompleksiteten af de udførte aktiviteter øges. Der sker ændringer i indholdet af medarbejdernes arbejde, såvel som i teknologien. Disse ændringer sætter alle nye krav til medarbejdere, som skal tages i betragtning ved udvælgelsen. Personaleplanlægning bør ideelt set give svar på alle spørgsmål i forbindelse med at forsyne virksomheden med det nødvendige personale og fastlægge de dermed forbundne omkostninger.

Tredje etape personaleplanlægning - vurdering af tilstanden af interne menneskelige ressourcer i et regeringsorgan (organisation). Hvad er medarbejdernes kompetencer i lyset af de mål, der er fastsat i den strategiske plan? Har personalet tilstrækkelig viden, færdigheder og erfaring til at implementere den udviklede strategi? Det er nødvendigt at analysere en betydelig mængde personaleinformation: demografiske data og uddannelsesniveau, resultater af undersøgelser og test, resultater af periodisk vurdering af personalepræstationer (certificeringer, kvalificerende eksamener), jobkrav, faktisk produktivitetsniveau og meget mere. Da et regeringsorgans (organisations) egne evner til at imødekomme de voksende kvantitative og kvalitative behov for personale ofte er utilstrækkelige, kræver personaleplanlægning næsten altid undersøgelse og vurdering af eksterne kilder arbejdsstyrken. Medarbejdere med hvilken viden, færdigheder og erfaring er nemme at finde på det udenlandske marked? Mennesker med hvilke egenskaber er svære at finde? Hvilke institutioner (skoler, foreninger, agenturer) skal kontaktes for at lette søgningen efter det nødvendige personale?

Typisk vurderes de menneskelige ressourcer i et statsligt organ (organisation). i følgende retninger:

Vurdering af de tilgængelige ressourcers tilstand (kvantitet, kvalitet, effektivitet og effektivitet, fortjeneste, kompetence, arbejdsbyrde osv.);

Vurdering af eksterne kilder (ansatte i andre organisationer, kandidater fra uddannelsesinstitutioner, studerende);

Vurdering af disse kilders potentiale (kvalitetsreserver til ressourceudvikling);

Vurdering af tilstrækkeligheden af krav og ressourcer (nuværende og i fremtiden), som justerer de kvantitative og kvalitative behov for personale.

Fjerde etape personaleplanlægning - udarbejdelse af planer, fastlæggelse af tidsrammer for løsning af hele spektret af opgaver for at skaffe virksomheden det nødvendige personale. Udviklingen af omfattende handlingsplaner inden for personaleplanlægning har til formål at mindske kløften mellem det nuværende udbud af menneskelige ressourcer og organisationens fremtidige behov.

Ved personaleplanlægning er det, udover at bestemme behovet for mennesker under hensyntagen til den planlagte mængde af produktion eller tjenesteydelser, også nødvendigt at tage højde for den forventede planlagte (overførsler, forretningsrejser, studier) og naturlige nedslidning af personale (sygdom, barselsorlov, afskedigelse efter behag). Derudover er det som led i personaleplanlægningen ofte nødvendigt at planlægge personalereduktioner. Dette gælder især for den offentlige service under forholdene i den nuværende fase administrative ændringer sigte på at optimere antallet af embedsmænd.

Kilder til dækning af personalebehov:

Ekstern

· uddannelsesinstitutioner;

· kommercielle uddannelsescentre;

· formidlende rekrutteringsfirmaer;

· beskæftigelsescentre;

· faglige foreninger og foreninger;

· frit arbejdsmarked;

Indenrigs

§ egne interne kilder (omskoling af medarbejdere).

Vurdering af effektiviteten af uddannelse er et vigtigt trin i personaleuddannelsesprocessen. Dens formål er at afgøre, hvordan en organisation har gavn af medarbejderuddannelse, eller at afgøre, om en form for uddannelse er mere effektiv end en anden. Vurdering af effektiviteten af uddannelse for virksomhedens ansatte giver dig mulighed for konstant at arbejde for at forbedre kvaliteten af uddannelse og slippe af med sådanne læseplaner og uddannelsesformer, der ikke levede op til de forventninger, der blev stillet til dem. Russiske ledere er ofte ikke opmærksomme på effektiviteten af personaleuddannelse. Hovedårsagen til, at en virksomhed bør evaluere effektiviteten af uddannelsesprogrammer, er at bestemme, i hvilket omfang uddannelsesmålene i sidste ende blev nået. Den anden grund til, at træningsprogrammer evalueres, er for at sikre, at ændringer i deltagernes præstationer resulterer som følge af træningen. Proceduren til vurdering af effektiviteten af træning består normalt af fire faser:

1. Fastlæggelse af læringsmål. Processen med at vurdere effektiviteten af træning begynder allerede på planlægningsstadiet, når man bestemmer dens mål. Læringsmål sætter standarder og kriterier for vurdering af effektiviteten af træningsprogrammer.
2. Dataindsamling før træning. Disse oplysninger afspejler niveauet af viden, færdigheder og arbejdsholdninger, som medarbejderne havde før uddannelsen. Disse indikatorer kan være af tre typer: indikatorer, der karakteriserer arbejdstagernes faglige viden, holdninger og arbejdsfærdigheder; kvantitative indikatorer for de enkelte medarbejderes, afdelingers eller organisationens arbejde som helhed (produktivitetsniveau, finansielle indikatorer, antallet af kundeklager eller -krav modtaget osv.); kvalitetsindikatorer for de enkelte medarbejderes, afdelingers eller organisationens arbejde som helhed (kvalitet af varer og tjenester, kundetilfredshed, tilfredshed hos virksomhedens ansatte, arbejdsmoral osv.).
3. Dataindsamling under træningsprocessen og efter træning (ved brug af de samme indikatorer og brug af de samme værktøjer som før træningsstart).
4. Sammenligning af data opnået før, under og efter træning. For eksempel, hvis hovedmålet med et uddannelsesprogram var at øge arbejdsproduktiviteten, og efter afslutningen af uddannelsen forblev arbejdsproduktiviteten på samme niveau som før uddannelsen, så står organisationen over for behovet for enten at foretage væsentlige ændringer i dette program eller helt opgive det. Om muligt sammenlignes også uddannede arbejderes præstationer med produktionsindikatorer arbejdere, der ikke har gennemgået uddannelse (kontrolgruppe).

Vurdering af effektiviteten af uddannelse kræver en masse tid og ret højt kvalificerede specialister, der udfører denne vurdering, så mange organisationer afviser en sådan vurdering og stoler blot på det faktum, at enhver medarbejderuddannelse bringer en vis fordel for organisationen og i sidste ende betaler sig. Effektiviteten af træningen kan ikke altid vurderes præcist nok. For det første er en forsinket effekt mulig, det vil sige, at træning ikke giver resultater umiddelbart efter dens afslutning, men først efter en vis tid. En kumulativ effekt er også mulig, når der kan forventes ret høje resultater efter en række træninger. Og derudover kan de enkelte medarbejderes, afdelingers eller hele virksomhedens præstationer forbedres af årsager, der ikke har noget med uddannelse at gøre.

Evalueringer af effektiviteten af professionel uddannelse er opdelt i efteruddannelse og langsigtet. Førstnævnte måler effekten af træningsprogrammet umiddelbart efter dets afslutning, sidstnævnte - efter en vis periode er gået - har IBM f.eks. indført praksis med at teste medarbejdere, der har gennemført uddannelse 6 og 9 måneder efter afslutningen.

For at få et samlet billede af effektiviteten af den undervisning, der gives, er det tilrådeligt at bruge både efteruddannelse og langtidsvurdering. Sidstnævnte gør det muligt at evaluere den langsigtede effekt af træningsprogrammet.

Hvis træning er rettet mod at udvikle en bestemt type tænkning og adfærd hos medarbejderne og ikke mod at udvikle specifikke faglige færdigheder, så synes det at vurdere dens effektivitet at være en endnu vanskeligere opgave, da resultaterne af sådanne programmer er designet til en lang periode og er forbundet med menneskers adfærd og bevidsthed, som ikke kan måles nøjagtigt. I sådanne tilfælde kan følgende metoder bruges:

faglige og psykologiske tests udført før og efter implementeringen af træningsprogrammet og viser, hvordan elevernes viden og måde at tænke på har ændret sig;

overvågning af medarbejdernes reaktioner under uddannelsesprocessen;

vurdering af programmets effektivitet ved at eleverne selv anvender spørgeskemaer, undersøgelser, diskussioner og samtaler.

Resultaterne af vurderingen af træningens effektivitet skal gøres opmærksom på både de uddannede selv og deres nærmeste ledere og den øverste ledelse i virksomheden. Evaluering af effektiviteten af professionel træning fuldender organisationens læringscyklus og returnerer den til den oprindelige fase.

Ideelt set bør evalueringen bekræfte gennemførligheden af professionel læring og demonstrere, hvad den opnår for organisationen. Disse oplysninger bør analyseres yderligere og bruges i forberedelsen og gennemførelsen af lignende træningsprogrammer i fremtiden. Denne praksis giver dig mulighed for konstant at arbejde for at forbedre effektiviteten af træning og eliminere årsagerne til dens ineffektivitet.

Det er nemt at indsende dit gode arbejde til videnbasen. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Udgivet på http://www.allbest.ru/

Kursusarbejde

Evaluering af træningens effektivitet

Indledning

Det er alt i dag flere virksomheder skabe et virksomhedsuddannelsessystem. Men forholdet mellem det og forretningsresultater er meget komplekst, da resultaterne er påvirket af mange forskellige variable faktorer. Samtidig er udvikling, herunder personaleuddannelse, en væsentlig del af ledelsen. Flere og flere indenlandske virksomheder står over for mangel på kvalificeret personale og er tvunget til at udvikle virksomhedsuddannelse for personale.

Hovedmålet med personaleuddannelse er at sikre, at virksomhedens personale har sådanne kvalifikationer, der gør det muligt for dem effektivt at udføre de funktioner, opgaver og arbejde, de er tildelt.

Dette arbejde er afsat til et af de vigtigste problemer med personaleledelse - personalevurderingsteknologi og specifikt vurdering af effektiviteten af medarbejderuddannelse i en organisation. Det skal bemærkes, at medarbejderuddannelse bliver et stadig mere relevant og væsentligt aktivitetsområde for HR-afdelingerne i moderne russiske virksomheder, som i stigende grad står over for problemet med at vurdere effektiviteten af medarbejderuddannelse. Korrekt og kompetent vurdering af denne indikator vil give organisationen mulighed for mere rationelt at bruge økonomiske ressourcer på uddannelse og opnå maksimal profit gennem brug af uddannede medarbejdere af høj kvalitet.

Nu kl specialiseret litteratur Der lægges stor vægt på vurderingsspørgsmål, du kan finde et stort antal artikler, videnskabelige arbejder viet til dette emne, men på trods af dette er der i dag ingen universel teknologi til at evaluere effektiviteten af træning. Hver virksomhed anvender individuelt en bestemt vurderingsmetode.

Mål kursus arbejde er at overveje fra et videnskabeligt synspunkt teknologien til at vurdere effektiviteten af træning, dens essens og metoder.

Undersøgelsens emne er at vurdere effektiviteten af uddannelse af organisationens personale.

Målene for dette arbejde er som følger:

1. overveje konceptet, målene og typerne af medarbejderuddannelse;

2. analysere metoderne og stadierne i medarbejderuddannelsesprocessen;

3. overveje at vurdere uddannelsesbehov;

4. studere målene for at bestemme effektiviteten af træning;

5. beskrive essensen og metoderne til at vurdere effektiviteten af medarbejderuddannelse.

Emnet for personaleuddannelse afspejles i A.Yas bøger. Kibanova, Yu.G. Odegova, B.Z. Milner og andre forskere. Men ikke alle overvejer problemet med at vurdere effektiviteten af træning. Dette spørgsmål diskuteres mere detaljeret i værkerne af M. Magur, M. Kurbatova, A. Parinova og N.I. Tereshchuk, der dækker specifikke metoder til vurdering af effektiviteten af personaleuddannelse.

De generelle forskningsmetoder, der anvendes i arbejdet, er en systematisk tilgang til de processer, der undersøges, analyse og syntese, som giver os mulighed for at formulere de væsentligste træk ved de processer, der undersøges.

1. Teoretisk grundlag for personaleuddannelse: koncept, typer og metoder

uddannelse af medarbejdere

I dag i den russiske økonomi er der en enorm efterspørgsel efter unge specialister, der er klar til at tage seriøse stillinger i private virksomheder. Men ifølge arbejdsgiverne kan vores universiteter ikke producere kandidater, der er egnede til øjeblikkelig brug.

Moderne virksomheder stræber efter at ansætte unge mennesker. Dette forklares både af det økonomiske opsving i landet og af behovet for at kompensere for den naturlige nedslidning af erfarent personale. Ansæt samtidig unge specialister i de seneste år blev ikke kun virksomheder inden for handel, tjenesteydelser, finans, men også virksomheder i den virkelige sektor.

Langt de fleste virksomheder i dag forventer dog ikke, at den uddannelse, man får på et universitet, vil give en ung specialist mulighed for straks at engagere sig i arbejdet. En universitetsuddannet opfattes af arbejdsgivere kun som kildemateriale til uddannelse af en fuldgyldig specialist. Den viden, der erhverves på universitetet, betragtes af virksomhederne kun som udgangspunkt for videreuddannelse. ung specialist; mere og mere vigtig faktor Når man vurderer en potentiel medarbejder, er det dennes evne og lyst til at tilpasse sig, lære og udvikle sig fagligt.

Uddannelse er en specielt organiseret, kontrolleret proces af interaktion mellem lærere og elever, rettet mod at mestre viden, færdigheder og evner, danne et verdensbillede, udvikle mental styrke og potentielle evner hos eleverne, udvikle og konsolidere selvuddannelseskompetencer i overensstemmelse med målene.

Lad os se på denne definition mere detaljeret.

For det første er træning en specielt organiseret proces, det vil sige, at den ikke opstår af sig selv og kan ikke finde sted af sig selv, vil dens effektivitet blive bestemt af mange faktorer, først og fremmest professionalismen hos lederen, der organiserer processen.

For det andet, som enhver organiseret proces, er den organiseret i overensstemmelse med de opstillede mål, f.eks. er professionel uddannelse af personale en proces til at forbedre medarbejdernes viden og kompetence, færdigheder og evner og deres kreative aktiviteter. Læringsprocessen kan dog forfølge mange andre mål. Hver organisation bestemmer selv, hvilket formål den gennemfører uddannelsesprocessen til, og hvilke opgaver den stiller til sig selv.

For det tredje vil valget af undervisningsmetoder blive bestemt af de mål, som processen er tilrettelagt for.

Uddannelsesprocessen er et sæt af uddannelsesmæssige og selvopdragende processer, der sigter på at løse problemerne med uddannelse, opdragelse og personlig udvikling.

Der skal lægges særlig vægt på to detaljer i denne definition:

Uddannelsesprocessen består af to elementer: pædagogiske og selvopdragende processer. De er indbyrdes forbundne, kan ikke finde sted effektivt uden den anden, og hver af dem bestemmer rækkefølgen, hvori den anden udføres.

Uddannelsesforløbet sigter mod at løse tre opgaver: pædagogisk, pædagogisk og udviklende. Det er tilstedeværelsen af tre opgaver i uddannelsesprocessen, der giver os mulighed for at bestemme dens mål. Lad os overveje hver af opgaverne separat.

Læringsprocessens pædagogiske opgave er en orientering mod elevens tilegnelse af viden, færdigheder og evner. I overensstemmelse med denne opgave fastlægges det præcis, hvad personalet skal uddannes. Uddannelsesprocessen kan kun forfølge ét mål - at opnå og assimilere viden, færdigheder og evner. Denne tilgang til læring var udbredt i fortiden. Til denne opgave spiller brugen af to processer en afgørende rolle: pædagogisk og selvopdragende. Udelukkelse af nogen af dem kan reducere kvaliteten af læring betydeligt.

Uddannelsesopgaven er fokuseret på udvikling af bestemte personlige egenskaber og karaktertræk hos eleven. I organisationer kan denne opgave implementeres for at opnå en række forskellige mål, for eksempel at øge medarbejdernes loyalitet, forbedre det psykologiske klima ved at reducere medarbejderkonflikter og mange andre.

Udviklingsopgave - orientering pædagogisk proces om det menneskelige potentiale og deres implementering. I begrebet udviklingsuddannelse betragtes eleven ikke som et objekt for lærerens undervisningspåvirkninger, men som et selvforandrende undervisningsobjekt.

De anførte mål for læringsprocessen bestemmer mange områder af dens anvendelse. Prioriteringen af visse træningsopgaver vil afhænge af, hvad organisationen sætter for sig selv. Hver organisation bestemmer selv, hvorfor den gennemfører træning, men det er stadig muligt at identificere de hovedmål, som træningsprocessen kan udføres for:

Forbedring af kvaliteten af menneskelige ressourcer,

Forbedring af kvaliteten af produkter eller tjenester produceret af organisationen,

Gennemførelse af organisatoriske ændringer, herunder tilpasning til ændrede forhold ydre miljø,

Personaleudvikling,

Forbedring af kommunikationssystemet i organisationen,

Dannelse af organisationskultur,

Øge niveauet af loyalitet over for organisationen.

Forbedring af kvaliteten af menneskelige ressourcer er et komplekst koncept, der omfatter to hovedelementer: at opnå grundlæggende viden og færdigheder af personalet, samt at udvikle de nødvendige kvaliteter til mere effektivt at udføre deres arbejdsopgaver.

I nutidens hurtigt skiftende miljø står mange organisationer over for udfordringen med at implementere forandringer. Disse kan være en række forskellige ændringer: organisatoriske, teknologiske, skift øverste ledelse virksomheder og mange andre. For at gennemføre disse ændringer kræves både en strategisk udviklingsplan og en optimal organisatorisk ledelsesstruktur, men vigtigst af alt er der brug for kvalificeret personale, som er i stand til at tage ansvar og træffe beslutninger. Det gælder især ledelsen. Effektiviteten af implementeringen af enhver innovation i en organisation, uanset dens type, bestemmes af graden af interesse og deltagelse af mellem- og lavere ledelse. Det vil sige, at læringsprocessen først og fremmest skal hjælpe ledere til at overvinde en række kvaliteter, der hindrer implementeringen af ændringer: konservatisme, overholdelse af den etablerede orden, streng overholdelse af den etablerede orden, tendensen til at opretholde hierarkiske relationer i en uændret form.

Personaleudvikling er en ledet faglig, personlig og karrierevækst. De endelige mål for denne proces er at øge medarbejdernes professionelle niveau i overensstemmelse med organisationens mål og dannelsen af en intern personalereserve. Følgende egenskaber er grundlæggende, når du planlægger en karriere og skaber en personalereserve: tilstedeværelsen af den nødvendige viden, færdigheder og nødvendige personlige egenskaber. Begge kan udvikles gennem implementering af en eller anden opgave i uddannelsesprocessen.

Det er umuligt at undervurdere effekten af træning på dannelsen og udviklingen af organisationskultur. Organisationskultur er et sæt af mål og værdier for organisationen, civiliserede adfærdsregler og moralske principper arbejdere Organisationskultur har tre niveauer: ideer om værdier, normer og adfærdsregler og specifik adfærd hos medarbejderne. Oplysninger om hver af dem kan overføres gennem både officielle og uofficielle kommunikationskanaler i organisationen. Læringsprocessen er grundlaget for den officielle kanal til formidling af information om organisationens kultur. Kun hvis det er organiseret korrekt, vil informationen blive formidlet uden forvrængning og vil nå alle medarbejdere i organisationen.

Du kan øge medarbejdernes loyalitet over for organisationen ved hjælp af træning. Til dette formål kan en række forskellige undervisningsmetoder og -betingelser anvendes. For eksempel kan loyaliteten over for en organisation øges gennem formidling af information om dens gode gerninger. Brug af uddannelse allerede under ansættelsen kan sikre en "smertefri" afskedigelse af en medarbejder. Med "smertefri" mener vi en sådan afskedigelse af en medarbejder, hvor han ikke vil have lyst til at hævne sig på organisationen, hvilket for enhver pris forårsager den skade.

I moderne praksis anvender virksomheder forskellige former for organisering af læringsprocessen. De kan klassificeres på forskellige grunde.

Afhængigt af placeringen skelnes intern og ekstern uddannelse.

Intern uddannelse udføres på organisationens territorium, ekstern træning udføres med et besøg i en særlig organisation, der beskæftiger sig med personaleuddannelse. Hver af disse to typer træning har sine egne fordele og ulemper. Valg af intern uddannelse vil give dig mulighed for at organisere uddannelsesprocessen på jobbet eller på en sådan måde, at den tid, som medarbejderne er adskilt, er minimal; En anden fordel ved intern uddannelse er, at organisationen ikke skal betale for opbygningen af et træningscenter. Valget af ekstern uddannelse tager tværtimod personalet væk fra arbejdet, men det kan også overvejes med positive side. Et skift af miljø og aktivitetstype (fra at udføre direkte opgaver til træning) kan tjene som hvile for organisationens medarbejdere.

Undervisningsformen omfatter foredrag, seminarer og træninger.

Foredrag (fra latin lectio - læsning) - systematisk, konsekvent fremstilling undervisningsmateriale, ethvert spørgsmål, emne, afsnit, emne, videnskabsmetoder. Grundkrav til foredraget: videnskabeligt indhold, ideologisk indhold, tilgængelighed, enhed af form og indhold, følelsesmæssig præsentation, organisk forbindelse med andre former for uddannelsesaktiviteter - seminarer, praktisk træning mv.

Et seminar (fra det latinske seminarium - børnehave, bærbar - skole) er en af hovedtyperne af pædagogiske praktiske klasser, der består af elever, der diskuterer beskeder, rapporter, de har afsluttet baseret på resultaterne af pædagogisk forskning. Seminarer bruges også som en selvstændig form for tematiske træningssessioner, der ikke er relateret til forelæsninger.

Træning (fra engelsk træne - at træne, uddanne) - systematisk træning eller forbedring af visse færdigheder og adfærd hos træningsdeltagere.

Forskellen mellem dem er enorm: På et seminar deles noget viden med deltagerne, mens deltagerne på en uddannelse udvikler færdigheder. Derfor involverer træning en vis mængde træningsøvelser, hvilket giver deltagerne mulighed for at konsolidere deres erhvervede færdigheder og modtage feedback fra facilitatoren - hvad præcist gør de godt, og hvad gør de dårligt. Tilstedeværelsen af en sådan praktisk del bestemmer det andet træk ved træningerne - de er normalt længere end seminarer og kan vare op til flere dage, selvom det hele afhænger af de mål, som træneren planlægger at nå.

Efter træningsmål - virksomhedstræning (seminarer, foredrag) og åbne. Virksomhedstræning (seminar, forelæsningsforløb) er en træningsform, hvor lektionen udvikles til en bestemt organisation under hensyntagen til dens karakteristika. De kan enten være eksterne (klasser bestilles af en særlig organisation) eller interne (for eksempel på et virksomhedsuniversitet). Kvalificeret virksomhedstræning, selvom det ikke er specialiseret teambuildingtræning, bidrager stadig til teamsammenhold. Deltagere under træningsprocessen er inkluderet i generelle aktiviteter, ofte radikalt anderledes end hverdagen, lærer hinanden bedre at kende og har mulighed for, under kompetent vejledning af en coach, selv at løse produktionskonflikter, der har ophobet sig under deres arbejde sammen. Det vil sige, at en kompetent virksomhedstræner, uanset hvad hans hovedmål er, vil forbedre relationerne i teamet.

Åben træning (seminar, forelæsningsforløb) er en træningsform, hvor lektionen udvikles uden at tage hensyn til organisationers karakteristika. Sådanne klasser kan kun være eksterne og skal involvere en træner. Ved åben træning deltager hele holdet i modsætning til virksomhedstræning normalt ikke. Ofte er det nok at uddanne to-tre medarbejdere, som så effektivt kan formidle essensen af træningen til resten af teamet. Men det skal der tages højde for forskellige niveauer kvalifikationer i et hold kan føre til mismatch. Denne situation skaber stor ustabilitet og kan føre til konflikter.

Efter formål kan uddannelse også klassificeres som uddannelse til topledelse, uddannelse for mellemledere og uddannelse for direkte udøvende. Uddannelse af forskellige kategorier af arbejdstagere bør baseres på helt forskellige mål, så uddannelse af udøvende kunstnere vil først og fremmest føre til forbedring af produkternes kvalitet og den økonomiske og tekniske sikkerhed i organisationen; uddannelse af mellemledere letter implementering af ændringer i virksomheden; uddannelse af den øverste ledelse vil ændre de overordnede aspekter af ledelsen af organisationen.

Det skal bemærkes følgende mønster, der er iboende i moderne russisk samfund. Høj motivation for uddannelse og selvuddannelse er karakteristisk for topledelsen, og den er gradvist faldende. Dem. Jo lavere medarbejderens plads i det organisatoriske hierarki, jo lavere er hans motivation for uddannelse og selvuddannelse. Jo mere opmærksomhed der skal sættes på medarbejdernes uddannelse, jo lavere er deres position i organisationen og i samfundet og jo lavere uddannelsesniveau har de.

Alt efter emnet træning - med og uden inddragelse af en træner. Oftere afholdes undervisningen med hjælp fra en underviser (dette er metoder til personaletræning som instruktion på jobbet, foredrag, afholdelse af forretningsspil, analyse af specifikke produktionssituationer, afholdelse af konferencer og seminarer), men tilstedeværelsen af en professionel træner er slet ikke nødvendig. I dette tilfælde er følgende metoder anvendelige: at skifte arbejdsplads, danne grupper til at udveksle erfaringer, skabe kvalitetscirkler og andre metoder. Metoder til personaletræning er de metoder, hvormed beherskelse af elevernes viden, færdigheder og evner opnås.

En sådan mangfoldighed af typer og former for læringsprocessen giver organisationer mulighed for at vælge den type læring, der passer bedst til dem i øjeblikket og under visse fremherskende forhold, hvilket giver dem mulighed for at nå deres mål. Det vil sige, at valget af type og form for læreprocessen bør afgøres af de specifikke forhold, som organisationen opererer under, og de mål, der skal nås gennem læreprocessen. Forkert valg af type og træningsform kan ophæve den positive effekt af aktiviteterne. Effektiviteten af sådanne investeringer i personale vil være ubetydelig eller måske endda reducere synergistisk effekt i organisationen til nul eller gøre den negativ. Og omvendt, rigtige valg Læreprocessens type og form kan forbedre det psykologiske klima i organisationen væsentligt og løse interpersonelle modsætninger.

For at læreprocessen skal være effektiv, skal den være ordentligt forberedt og gennemført. Der skelnes mellem følgende stadier af læringsprocessen:

At sætte læringsmål,

Fastlæggelse af træningsbehov,

Et sæt af forberedende aktiviteter,

Selvstudium,

Test af den erhvervede viden,

Evaluering af træningseffektivitet.

Når man tilrettelægger læringsprocessen, er det vigtigt at formulere læringsmål korrekt. Som alle mål i ledelsesaktiviteter skal de overholde SMART-princippet - krav til præstationsstandarder (en forkortelse for ordene Specifik - specifik, Målbar - målbar, Aftalt - aftalt, Realistisk - realistisk, Tidsrelateret - defineret i tid) :

Ydeevnestandarder skal være specifikke. Specificitet indebærer deres klarhed og fravær af grunde til uenighed. Præstationsstandarder bør være målbare, så der ikke er uenighed om, hvor vellykket de opnås (eller ej). Ydeevnestandarder skal være konsistente. Hvis medarbejderne er uenige i standarderne og anser dem for vanskelige, har de et incitament til ikke at bevise, at de har ret. Det er uklogt at sætte opgaver helt uden at ignorere de udøvendes meninger. Præstationsstandarder skal være realistiske og opnåelige. Præstationsstandarder skal være relateret til tid, det vil sige, at det er kendt på hvilket tidspunkt de skal nås.

Men ud over de generelle karakteristika ved mål er læringsmål kendetegnet ved følgende karakteristika: mål tjener som rettesnor i udviklingen af indholdet af uddannelsesprogrammer; de giver dig mulighed for nøjagtigt at bestemme kravene til studerende; de bestemmer formen for tilrettelæggelse af læreprocessen og prioriteringer i læringsfagets aktiviteter og arrangørerne af læreprocessen; de tjener som grundlag for efterfølgende vurdering af træningens effektivitet. De bør også gøres opmærksom på alle medarbejdere i målgruppen. Dette er nødvendigt, så folk forstår, hvorfor de bliver oplært og føler sig ansvarlige.

Fastlæggelse af træningsmål er et strategisk punkt i organiseringen af træningssystemet i en organisation. Især, afhængigt af de opstillede mål, dannes et generelt koncept for uddannelsesprogrammer, og passende modeller og undervisningsteknologier udvikles. Men før man begynder at udvikle træningsprogrammer, er det nødvendigt at fastlægge uddannelsesbehovene for organisationens personale.

Behovet for uddannelse bør bestemmes i to hovedaspekter: kvalitativt (hvad skal undervises, hvilke færdigheder der skal udvikles) og kvantitativt (hvor mange ansatte i forskellige kategorier skal uddannes). Vurdering af træningsbehov kan identificeres ved hjælp af følgende metoder:

1. Vurdere oplysninger om ansatte, der er til rådighed i personaletjenesten (anciennitet, erhvervserfaring, grunduddannelse, om medarbejderen tidligere har deltaget i uddannelse eller videregående uddannelser mv.);

2. Årlig vurdering af arbejdsresultater (certificering). Under den årlige præstationsvurdering (certificering) kan ikke kun styrker, men også svagheder i en bestemt persons arbejde afsløres. For eksempel indikerer lave scores blandt medarbejdere i en bestemt faggruppe i kolonnen "faglig viden", at der er identificeret et behov for uddannelse for denne kategori af medarbejdere.

3. Analyse af langsigtede og kortsigtede planer for organisationen og planer for de enkelte afdelinger og fastlæggelse af niveauet for kvalifikationer og faglig uddannelse af personale, der er nødvendige for deres succesfulde gennemførelse.

4. Overvågning af personalets arbejde og analyse af problemer, der forstyrrer effektivt arbejde. Hvis der jævnligt opstår fejl og fejlberegninger i personalet, hvilket fører til dårligt arbejde, defekter, sikkerhedsbrud, uberettiget store tab tid, kan disse oplysninger bruges til at underbygge anmodninger om personaleuddannelse og til at udarbejde træningsprogrammer.

5. Indsamling og analyse af ønsker om personaleuddannelse fra afdelingsledere. I dag er dette en af de mest almindelige metoder i russiske organisationer til at bestemme behovet for medarbejderuddannelse.

6. Tilrettelæggelse af arbejdet med personalereserven og karriereplanlægningsarbejdet.

7. Ændringer i arbejdet, der stiller højere krav til personalets kvalifikationer.

8. Individuelle ønsker og forslag fra medarbejdere. Hvis en medarbejder er interesseret i at tilegne sig visse kundskaber og færdigheder, kan han indsende en ansøgning til lederen af uddannelsesafdelingen, godkendt af sin nærmeste leder, med angivelse af, hvilken form for uddannelse han har brug for.

9. Medarbejderundersøgelser. Personaleundersøgelser designet til at vurdere deres behov for at tilegne sig ny faglig viden og udvikle færdigheder gør det muligt mere præcist at bestemme behovet for uddannelse for specifikke kategorier af personale, specifikke afdelinger eller individuelle medarbejdere. Undersøgelser kan dække hele organisationen eller individuelle afdelinger og kan være selektive og kun dække et repræsentativt udsnit. Hvis antallet af respondenter er lille, kan du bruge interviewmetoden.

10. At studere andre organisationers erfaringer. Ofte giver konkurrenters eller beslægtede virksomheders erfaringer vigtige fingerpeg om behovet for at uddanne en bestemt kategori af personale for at opretholde det nødvendige niveau af konkurrenceevne.

På baggrund af de identificerede uddannelsesbehov gennemføres et sæt forberedende tiltag. En obligatorisk del af det er definitionen af undervisningens indhold, former og metoder. Indholdet bør være bestemt af de opgaver, organisationen står over for på kort og mellemlang sigt. TIL de vigtigste egenskaber materialet, der studeres, omfatter dets indhold, kompleksitet og strukturgrad. Disse tre karakteristika og læringsmål bestemmer læringsformerne og -metoderne.

Sættet af forberedende aktiviteter omfatter også identifikation af en uddannelsesvirksomhed, udarbejdelse af træningsprogrammer, grupper af personer, der sendes til uddannelse, udvælgelse af lærere og andre aktiviteter. Alle af dem kan udføres enten af specialister fra selve organisationen eller med inddragelse af en ekstern konsulent.

Dernæst kommer selve læreprocessen. Den er baseret på læringsmål, kvalitetsuddannelsesbehov og udarbejdede programmer. Forhold spiller en vigtig rolle i læringsprocessen: lokalet skal være tilpasset eller let tilpasses til at afholde undervisning i det, skal overholde temperatur regime, belysningstilstand og andre. I løbet af læringsprocessen skal der også sikres løbende overvågning af fremmødet, uafbrudt implementering af pensum og forsyning af eleverne med alt nødvendigt.

Næste trin er at teste den erhvervede viden. Med ekstern træning er det ret vanskeligt at evaluere den viden, som medarbejderne har erhvervet, da den organisation, der har gennemført uddannelsen, er interesseret i høje satser for videnindhentning og kan forvrænge vurderingsresultaterne, eller de kan være partiske. I andre tilfælde kan du vurdere den opnåede viden. Der er forskellige metoder til at vurdere viden, så afhængigt af træningsformen og -metoderne kan medarbejderne tage en test, en eksamen, skrive en form for arbejde (for eksempel en forretningsplan), et forretningsspil, praksis kan udføres ud (for eksempel ved udvikling af færdigheder i offentlige forestillinger, kan formen for vurdering af erhvervede færdigheder være offentlige taler før organisationens strukturelle afdeling).

Den sidste fase af personaleuddannelsesprocessen er vurdering af personalepræstationer. Dens hovedformål er at analysere effekten af træning på de endelige resultater af hele organisationen.

Det er ret svært at evaluere effektiviteten af træningsprocessen i form af reelt overskud, så det er muligt at evaluere effektiviteten baseret på kvalitative indikatorer. Nogle programmer gennemføres således ikke for at opnå viden, færdigheder og evner, men for at udvikle en bestemt type tænkning og adfærd.

For kvalitativt at vurdere effektiviteten af uddannelsesprocessen, kan indirekte metoder også bruges, såsom at sammenligne resultaterne af tests udført før og efter træning, observation af uddannede medarbejderes arbejdsadfærd, observation af den studerendes holdning til ændringer udført på virksomheden, og andre.

Kvantitativ vurdering er også mulig. Men den er også baseret på relative indikatorer, såsom elevtilfredshed med uddannelsesprogrammet, vurdering af undervisningsmateriale og effektiviteten af at opfylde virksomhedens træningsbehov, udtrykt som tal fra 0 til 1. Hver indikator tildeles sin egen vigtighedskoefficient. , som kan variere afhængigt af organisationen. Derefter beregnes den integrale indikator som det aritmetiske middelværdi af produkterne af disse indikatorer og vigtighedskoefficienterne.

Vurdering af effektiviteten af læringsprocessen giver os mulighed for at løse følgende opgaver: overvågning af implementeringen af programpunkter i træningssystemet; analyse og korrektion af svagheder; overvågning af effektivitet, kvalitet; overvågning af træningspræstationer; udvikling og implementering af korrigerende foranstaltninger.

Enhver organisation, der tilbyder træning, stræber efter at maksimere sin effektivitet. For at nå dette mål er det nødvendigt at være tilstrækkelig opmærksom på hvert trin i læringsprocessen. Manglende opmærksomhed på nogen af trinene vil højst sandsynligt ophæve resultaterne af denne eller fremtidige personaletræningsprocesser i organisationen.

Så processen med personaleuddannelse er en integreret del af personalepolitikken for en succesfuld organisation, som kan forfølge en række forskellige mål: forbedring af kvaliteten af menneskelige ressourcer, forbedring af kvaliteten af produkter eller tjenester produceret af organisationen, udførelse af organisatorisk ændringer, herunder tilpasning til skiftende miljøforhold, udviklingspersonale, forbedring af kommunikationssystemet i organisationen, skabelse af organisationskultur, øget loyalitetsniveau til organisationen. Utilstrækkelig opmærksomhed på den eller dens forkerte organisation kan skabe mange problemer i organisationen, som i sidste ende reducerer organisationens effektivitet. Uddannelsesprocessens mange typer, former og metoder gør det muligt at vælge den passende eller et sæt passende til hver enkelt unik social organisation.

2. Cmagt og metoder til at vurdere effektiviteten af personaleuddannelse

Ved at beregne omkostningerne ved uddannelse og afveje dem mod de økonomiske fordele for virksomheden af en uddannet medarbejder, kan testning af effektiviteten af uddannelse udvides til evaluering. Men letheden og nøjagtigheden af vurderingen varierer meget:

Omkostningerne til træning uden for jobbet er meget lettere at estimere end omkostningerne ved træning på arbejdspladsen;

De økonomiske fordele ved træning er meget nemmere at beregne, hvis vi taler om fysisk frem for psykisk arbejde;

Det er ret nemt at estimere omkostningerne ved utilstrækkelig uddannelse, for eksempel omkostningerne ved defekter, beskadigede råvarer, kundeklager, overarbejde for at rette fejl;

Fordelene ved træning rækker ud over blot at forbedre arbejdsindsatsen.

Der kan opstå betydelige vanskeligheder, når man forsøger at måle disse fordele i økonomiske termer.

Vurdering af effektiviteten af træning er et vigtigt skridt i tilrettelæggelsen af træning for organisationens personale. Der kan skelnes mellem følgende mål for bestemmelse af effektivitet:

Find ud af, om medarbejdernes humør på arbejdet har ændret sig;

Vurder dybden af viden erhvervet af medarbejderen;

Forstå om de penge, der investeres i medarbejderuddannelse, er rationelle;

Evaluer det økonomiske resultat, som virksomheden modtog ved at træne personale.

Tidspunktet for vurderingen kan påvirke det endelige læringsudbytte:

Evaluering før start af træningsprogrammet;

Evaluering på den sidste dag af uddannelsen;

Evaluering et stykke tid efter uddannelsen.

I på det seneste Udgifterne til professionel uddannelse ses i stigende grad som en investering i udvikling af organisationens personale. Disse investeringer skulle give et afkast i form af øget produktivitet af medarbejderne og yderligere overskud.

Den økonomiske effektivitet af medarbejderuddannelse vurderes ud fra en analyse af den samlede mængde og struktur af omkostninger og en analyse af resultaterne af implementering af specifikke uddannelsesprogrammer. Effektiviteten af træning bestemmes analytisk eller ekspert ved at sammenligne mange elementer i henhold til skemaet (figur 1).

Vurdering af effektiviteten af træningsprogrammer er den sidste fase af styring af personaleudvikling i en moderne organisation. Der findes kvantitative og kvalitative metoder til vurdering af læringsudbytte. Med den kvantitative metode vurderes læringsudbytte ved hjælp af indikatorer som:

Samlet antal studerende;

Typer af former for videregående uddannelse;

Det beløb, der er afsat til udvikling.

Kvantitativ regnskabsføring af uddannelsesresultater er nødvendig for at forberede virksomhedens sociale balance, men den giver ikke mulighed for at vurdere effektiviteten af professionel uddannelse og dens overensstemmelse med virksomhedens mål.

Kvalitative metoder til vurdering af resultaterne af avanceret træning gør det muligt at bestemme effektiviteten af træning og dens indvirkning på produktionsparametre. Der er fire hovedmåder til kvalitativ vurdering af resultaterne af erhvervsuddannelse:

1. Vurdering af evner og viden under eller ved afslutningen af uddannelsesforløbet.

2. Vurdering af faglig viden og færdigheder i en produktionssituation.

3. Vurdering af træningens indvirkning på produktionsparametre.

4. Økonomisk vurdering.

Vurderingen af faglig viden og færdigheder i en produktionssituation udføres af den studerendes nærmeste vejleder efter et vist tidsrum (seks måneder, et år) efter uddannelsen, hvor den erhvervede viden integreres med eksisterende viden, dens værdi afsløres. , er effekten af "entusiasme" elimineret, hvilket kan manifestere sig direkte afslutning af træning. Ved hjælp af denne metode kan du bestemme graden af praktisk brug af den erhvervede viden.

Hvis stigningen er større end nul (D< C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Hvis D > C, så er investeringer i dette program uhensigtsmæssige, og det er nødvendigt at lede efter andre områder for kapitalinvestering.

Hensigtsmæssigheden af et personaletræningsprogram er direkte proportional med perioden for mulig brug af den erhvervede viden.

Nogle træningsprogrammer er ikke skabt for at udvikle specifikke faglige færdigheder, men for at udvikle en bestemt type tænkning og adfærd. Effektiviteten af et sådant program er ret vanskelig at måle direkte, da dets resultater er designet til en langsigtet periode og er forbundet med menneskers adfærd og bevidsthed, som ikke kan vurderes nøjagtigt. I sådanne tilfælde anvendes indirekte metoder:

Tests udført før og efter træning og viser, hvor meget elevernes viden er steget;

Observation af uddannede medarbejderes adfærd på arbejdspladsen;

Overvågning af elevernes reaktioner under programmet;

Vurdering af programmets effektivitet ved at eleverne selv bruger en undersøgelse eller under en åben diskussion.

Ved hjælp af sådan information er det muligt at forbedre uddannelsesplaner, gøre dem mere relevante i forhold til de opstillede mål, og at fokusere opmærksomheden på videreuddannelsesbehov hos specifikke medarbejdere.

Forskere identificerer to mest kendte metoder til at vurdere effektiviteten af træning:

ROI (Return On Investment, Phillips, 1996);

4-niveau model udviklet af Donald Kirkpatrick.

ROI (fra engelsk return on investment) er et finansielt nøgletal, der illustrerer niveauet af rentabilitet eller urentabilitet af en virksomhed, under hensyntagen til mængden af investeringer, der er foretaget i denne virksomhed. ROI udtrykkes normalt som en procentdel, sjældnere som en brøkdel. Denne indikator kan også have følgende navne:

Afkast af investeret kapital,

Afkast af investeringen

Retur,

Afkast af investeret kapital,

Afkastningsgrad.

ROI er forholdet mellem mængden af overskud eller tab og investeringsbeløbet. Avanceværdien kan være renteindtægt, avance/tab på regnskab, resultat under ledelsesregnskab eller nettoresultat. Værdien af investeringsbeløbet kan være aktiver, kapital, størrelsen af virksomhedens hovedstol og andre investeringer denomineret i penge.

Donald Kirkpatrick ser vurdering som en integreret del af træningscyklussen, som omfatter 10 faser:

Bestemmelse af behov.

At sætte mål.

Definition af emneindhold.

Udvælgelse af træningsdeltagere.

Dannelse af en optimal tidsplan.

Valg af passende lokaler.

Udvælgelse af passende lærere.

Udarbejdelse af audiovisuelle medier.

Program koordinering.

Begrund eksistensen af en uddannelsesafdeling ved at vise, hvordan afdelingen bidrager til at nå organisationens mål og målsætninger.

Beslut om du vil fortsætte eller afslutte træningsprogrammet.

Få information om, hvordan du forbedrer dit træningsprogram i fremtiden.

Kirkpatrick mener, at der i de fleste tilfælde udføres evaluering for at forstå, hvordan man kan øge effektiviteten af træningen, på hvilke måder den kan forbedres. I den forbindelse foreslås det at besvare følgende 8 spørgsmål:

I hvilken grad opfylder træningsindholdet deltagernes behov?

Er valget af lærer optimalt?

Bruger læreren mest effektive metoder at fastholde deltagernes interesse, overføre viden til dem, udvikle deres færdigheder og holdninger?

Er uddannelsesforholdene tilfredsstillende?

Er deltagerne fortrolige med timeplanen?

Forbedrer audiovisuelle hjælpemidler kommunikationen og fastholder deltagernes interesse?

Var programkoordineringen tilfredsstillende?

Hvad kan der ellers gøres for at forbedre programmet?

Bemærk, at alle spørgsmål undtagen det første og sidste er formuleret af forfatteren som lukkede (kræver "ja" eller "nej" svar). Ud fra synspunktet om formulering af opgavespørgsmål til vurdering er denne spørgsmålsform ikke altid god.

Kirkpatrick mener, at evalueringen i de fleste tilfælde er begrænset til brugen af spørgeskemaer efter uddannelsen - hvor man studerer praktikanters umiddelbare reaktion på træningen. Han kalder disse spørgeskemaer "smile-sheets", hvilket betyder, at deltagerne oftest bruger spørgeskemaerne til at udtrykke taknemmelighed. En mere kompleks og dybdegående vurdering udføres ikke, fordi:

Det anses ikke for hastende eller vigtigt,

Ingen ved, hvordan man udfører det

Det kræver ledelsen ikke

Folk føler sig trygge og ser ikke behovet for at "grave" dybere,

Der er mange ting, der er vigtigere for dem, eller som de foretrækker at gøre.

Fire niveauer, ifølge Kirkpatrick, bestemmer rækkefølgen af vurdering af træning (træning). Han skriver: ”Hvert niveau er vigtigt og påvirker det næste niveau. Efterhånden som du bevæger dig fra niveau til niveau, bliver vurderingsprocessen mere vanskelig og tidskrævende, men giver også mere værdifuld information. Intet niveau kan springes over blot for at koncentrere sig om det, træneren anser for vigtigst” (det skal bemærkes, at mange eksperter ikke er enige i denne udtalelse fra Kirkpatrick). Her er de berømte fire niveauer ifølge forfatteren:

1. Reaktion;

2. Læring;

3. Adfærd;

4. Resultater.

Reaktion. Evaluering på dette niveau bestemmer, hvordan programdeltagere reagerer på programmet. Kirkpatrick kalder dette en kundetilfredshedsscore. Når undervisningen gennemføres internt, tolkes deltagernes respons ikke altid som kundetilfredshed. Faktum er, at deltagelse i sådanne træninger er obligatorisk. Folk har simpelthen ikke noget valg. Virksomhedens ledelse fastlægger behovet for denne uddannelse og forpligter medarbejderne til at deltage i den. Det ser ud til, at vi i dette tilfælde skal tale om ledelsens reaktion. Kirkpatrick understreger, at i dette tilfælde er deltagernes reaktion et meget vigtigt kriterium for træningens succes, af mindst to grunde.

For det første deler folk på den ene eller anden måde deres indtryk af træningen med deres ledelse, og denne information går højere. Det påvirker derfor beslutninger om efteruddannelse.

For det andet, hvis deltagerne ikke reagerer positivt, vil de ikke være motiverede til at lære. Ifølge Kirkpatrick garanterer en positiv reaktion ikke en vellykket udvikling af ny viden, færdigheder og evner. En negativ reaktion på træning betyder næsten helt sikkert et fald i sandsynligheden for at lære.

Læring defineres som ændring i holdninger, forbedring af viden og forbedring af færdigheder hos deltagere som følge af deres gennemførelse af et træningsprogram. Kirkpatrick hævder, at ændringer i deltagernes adfærd som følge af træning kun er mulige, når der sker læring (attituder ændres, viden forbedres eller færdigheder forbedres).

Opførsel. På dette niveau foretages en vurdering af, i hvilket omfang deltagernes adfærd har ændret sig som følge af træning. Kirkpartick påpeger, at den manglende ændring i deltagernes adfærd ikke betyder, at træningen var ineffektiv. Situationer er mulige, når reaktionen på træningen var positiv, læring fandt sted, men deltagernes adfærd ændrede sig ikke i fremtiden, da de nødvendige betingelser for dette ikke var opfyldt. Derfor kan den manglende ændring i deltagernes adfærd efter træningen ikke være en begrundelse for at tage en beslutning om at afslutte programmet. Kirkpartick anbefaler, at man i disse tilfælde, udover at vurdere reaktion og indlæring, kontrollerer tilstedeværelsen af følgende forhold:

Deltagernes ønske om at ændre adfærd.

Deltagerne har viden om, hvad og hvordan de skal gøre.

Tilstedeværelsen af et passende sociopsykologisk klima.

Beløn deltagerne for adfærdsændringer.

Når vi taler om det sociopsykologiske klima, refererer Kirkpatrick primært til de nærmeste ledere af træningsdeltagerne. Han identificerer fem typer "klima":

Forbyder

nedslående,

Neutral,

Støtte,

Krævende.

Lederens stilling ændres derfor fra et forbud mod at ændre adfærd til et krav om at ændre adfærd efter endt uddannelse. Kirkpatrick mener, at den eneste måde at skabe et positivt klima på er at involvere ledere i udvikling af læseplaner.

Resultater. Resultater omfatter ændringer, der skete, da deltagerne gennemførte træningen. Som eksempler på resultater nævner Kirkpatrick øget produktivitet, forbedret kvalitet, færre ulykker, øget salg og nedsat medarbejderomsætning. Kirkpatrick insisterer på, at resultater ikke skal måles i penge.

Han mener, at de ovenfor nævnte ændringer igen kan føre til øget overskud. Kirkpatrick skriver: ”Jeg griner, når jeg hører, at professionelle trænere skal kunne demonstrere fordelen for kunden i form af afkast af investeringen i træning. Jeg har det på samme måde med forholdet mellem træningsprogrammer og overskud. Forestil dig alle de faktorer, der påvirker profit! Og du kan tilføje dem til listen over faktorer, der påvirker investeringsafkastet."

Ifølge Kirkpatrick er vurdering på dette niveau det sværeste og dyreste. Her er et par stykker praktiske anbefalinger, som kan hjælpe med at vurdere resultaterne:

Brug om muligt en kontrolgruppe (ingen træning)

Udfør vurderingen efter nogen tid, så resultaterne bliver mærkbare,

Udfør vurderinger før og efter programmet (hvis muligt),

Gennemfør vurderingen flere gange i løbet af programmet,

Sammenlign værdien af de oplysninger, der kan opnås gennem vurderingen, og omkostningerne ved at indhente disse oplysninger (forfatteren mener, at det ikke altid er tilrådeligt at udføre en vurdering på niveau 4 på grund af de høje omkostninger).

Oftest anvendes i praksis en metode, der kombinerer elementer fra disse to modeller for læringsvurdering. Betydningen af denne metode er som følger: Effekterne af træningsinterventioner vurderes konsekvent på hvert niveau.

Niveauer for vurdering af træningseffektivitet

Vurderingsniveau

Resultattype

Metoder og metoder til vurdering

1. Niveau

Deltageres meninger:

kunne lide det eller ej,

positiv holdning,

vilje til at søge

opnået viden,

øget sammenhængskraft

1. Evalueringsskema i

slutningen af uddannelsen

2. Deltagerundersøgelser

træning udført

virksomhedsledelse

2. Niveau

lært

At blive specifik

viden (såkaldt pædagogisk

resultat)

Forfremmelse

professionel

motivering

Overvinde resistent

tænkende stereotyper

1. Eksamener

3. Designarbejde

5. Digitale målinger

(resultater

spørgeskema før træning

sammenlignet med

resultater

spørgeskema efter træning)

3. Niveau

ændringer

opførsel

Systemisk anvendelse

modtaget på uddannelsen

viden på arbejdspladsen

1. Inkluderet

arbejdstilsyn

medarbejder, der har bestået

træning, på jobbet

2. Indsamling af materiale til

certificering indeholdende

beskrivelse af eksempler

effektiv og

ineffektiv

adfærd hvornår

udførelsen af officielle opgaver

ansvar

3. Udførelse

specialiseret

interview

4. Evalueringsmetode

"360 grader"

4. Niveau

Ændring af resultater

virksomhedens aktiviteter

Ændring i kvalitet

indikatorer:

Øget grad

tilfredshed

klienter

Firma berømmelse

Forbedring

psykologisk klima

Reduceret omsætning

Ændring i kvantitativ

indikatorer:

Salgsvolumen

Overskudsrater

Koefficient

rentabilitet mv.

Studerer

tilfredshed

klienter med hjælp

Kundespørgeskemaer

Custom research

om virksomhedens image

Personlige observationer

virksomhedsledelse

Rentesporing

personaleomsætning

Beregning af økonomisk

indikatorer

5. Niveau

returnere

investering

Afkast af investering i

undervisning

Dette kræver beregning

finansiel

koefficienter såsom

Udgiftsforhold

til træning til almen

udgifter

Uddannelsesomkostninger

én medarbejder

Indkomst pr

en medarbejder pr

Det kan konkluderes, at vurdering af effektiviteten af personaleuddannelse er et centralt punkt i ledelsen erhvervsuddannelse i en moderne organisation.

Konklusion

Personaleuddannelse i en organisation er således en kompleks proces, der sætter sig selv tre hovedopgaver: uddannelsesmæssig, udviklingsmæssig og uddannelsesmæssig. Dette giver stort antal mål, der kan nås gennem træning. Nogle af dem kan løses selv uden særlig opmærksomhed leder organiserer læringsprocessen.

Vurdering af effektiviteten af træning er et af de sværeste aspekter af alle vurderingsaktiviteter. Den, der finder den mest praktiske evalueringsmetode, vil være i stand til at gøre præcis det i fremtiden - at sælge teknologi til kvantitativ vurdering af undervisningens effektivitet. For at modtage økonomisk overskud skal enhver organisation først og fremmest udvikle et system til vurdering af effektiviteten af medarbejderuddannelse, da virksomheden ellers simpelthen vil bruge penge på uddannelse, hvilket ikke vil betale sig, meget mindre bringe økonomisk overskud.

Vi kan konkludere, at hovedkravene for at sikre effektiviteten af uddannelsen bunder i følgende opgaver for HR-chefen:

Læring kræver motivation. Folk skal forstå programmets mål, hvordan træningen vil forbedre produktiviteten og deres egen arbejdsglæde.

Ledelsen skal skabe et læringsfremmende klima.

Hvis de færdigheder, der erhverves gennem træning, er komplekse, bør læreprocessen opdeles i sekventielle faser. Programdeltageren skal have mulighed for at øve sig på de færdigheder, der er erhvervet på hvert trin i uddannelsen, og først derefter komme videre.

Eleverne skal føle feedback vedrørende læringsudbytte det er nødvendigt at sikre positiv forstærkning af det gennemgåede materiale.

Kilder

1. Egorshin A.P. Grundlæggende om HR-ledelse: træningsmanual/ A.P. Egorshin. - Videregående uddannelse. - M.: Infra-M, 2011. - 352 s.

2. Maslova V.M. Personaleledelse: lærebog for bachelorer / V.M. Maslova. - M.: Yurayt, 2013. - 492 s.

3. Milner B.Z. Organisationsteori: lærebog / B.Z. Milner. - M.: Infra-M, 2012. - 848 s.

4. Odegov Yu.G. Personalestyringssystemets effektivitet / Yu.G. Odegov. - M.: Alfa-Press, 2008. - 448 s.

5. Organisatorisk personaleledelse / red. A.Ja. Kibanova. - M.: Infra-M, 2009. - 640 s.

Udgivet på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

Former for udvikling af organisationens personale. De vigtigste faser i tilrettelæggelsen af personaleuddannelse. Vurdering af effektiviteten af træning, vurderingsmetoder. Fastlæggelse af træningsbehov. Metoder til træning af personale uden for arbejdspladsen. Vigtigheden af personaleuddannelse.

præsentation, tilføjet 24/03/2012

Begreb aktive metoder uddannelse. Betydningen og principperne for at vælge en metode til træning af personale. Typer af undervisningsmetoder. Udvikling og implementering af undervisningsmetoder. Første forsøg på at uddanne medarbejdere. Formalisering af uddannelse. Selvlærende organisation.

kursusarbejde, tilføjet 01/13/2004

Betydningen af personaleuddannelse i organisationens udviklingsstrategi. Processen med erhvervsuddannelse, samt evaluering af dens effektivitet. Styring af lærings- og dannelsesprocessen effektivt personale organisationer, der bruger eksemplet med JSC SB "Bank of China in Kasakhstan".

afhandling, tilføjet 27.10.2015

Strategi for personaleuddannelse. Analyse af personaleuddannelse og udvikling ved hjælp af eksemplet med IL Patio-restauranten. Problemer med restaurationsbranchen, træningsplanlægning. Processen med at træne restaurantmedarbejdere, vurdere dens effektivitet og gennemføre træningsarrangementer.

kursusarbejde, tilføjet 26/02/2014

Professionel personaleuddannelse. Evaluering af træningseffektivitet. Intern videndelingsaktiviteter. Træning som en af metoderne til uddannelse af personale. Introduktion af træning ved hjælp af eksemplet med virksomheden "Detki" LLC. Implementering af strategiske mål.

kursusarbejde, tilføjet 12/08/2010

Konceptet med aktive metoder til træning af personale. Analyse af aktive træningsmetoder for personale i Stavropol Regional Clinical Oncology Dispensary. Oprettelse af et personaleuddannelsessystem på virksomheden. Anbefalinger for at opnå effektivitet.

kursusarbejde, tilføjet 18.02.2013

Teoretiske aspekter, typer og former, mål og resultater af uddannelsesprocessen, sted for personaleuddannelse i organisationens aktiviteter. Udvikling af et projekt for at øge effektiviteten af personaleuddannelsessystemet hos Star LLC og beregning af dets økonomiske effektivitet.

afhandling, tilføjet 22-12-2010

Personalevurdering: metoder, kriterier og juridiske aspekter. Personalevurdering baseret på faktoranalyse af arbejdsproduktivitet. Arbejdsrationering. Praktisk anvendelse af personalevurderingsmetoder. Forbedring af personalevurderingsmetoder.

kursusarbejde, tilføjet 28/05/2008

Mål og funktioner for personalevurdering, hovedobjekter og kriterier, metoder og implementeringsstadier. Vurdering af systemets effektivitet intern kontrol, udarbejdelse af revisionsplan og -program. Kommentarer til medarbejdernes kompetenceprofiler og revisionsrapport.

kursusarbejde, tilføjet 19/06/2010

Gennemførelse af en audit af uddannelsessystemet for at vurdere effektiviteten af det eksisterende uddannelsessystem på virksomheden, samt organisationens evne til at videre udvikling og øget konkurrenceevne på markedet. Model for personaleuddannelse ifølge Mordovin S.K.

- omkostningerne ved uddannelse uden for jobbet er meget lettere at estimere end omkostningerne ved uddannelse på arbejdspladsen;
- de økonomiske fordele ved træning er meget lettere at beregne, hvis vi taler om fysisk frem for psykisk arbejde;
- det er ret nemt at estimere omkostningerne ved utilstrækkelig uddannelse, for eksempel omkostningerne ved defekter, beskadigede råvarer, kundeklager, overarbejde for at rette fejl;
- Fordelene ved træning rækker ud over blot at forbedre arbejdseffektiviteten.

Der kan opstå betydelige vanskeligheder, når man forsøger at måle disse fordele i økonomiske termer.

Vurdering af effektiviteten af træning er et vigtigt skridt i tilrettelæggelsen af træning for organisationens personale. Der kan skelnes mellem følgende mål for bestemmelse af effektivitet:

- finde ud af, om medarbejdernes holdning til arbejde har ændret sig;
- vurdere dybden af viden erhvervet af medarbejderen;
- forstå, om de penge, der investeres i medarbejderuddannelse, er rationelle;
- vurdere det økonomiske resultat, som virksomheden har modtaget af uddannelsespersonale.

Tidspunktet for vurderingen kan påvirke det endelige læringsudbytte:

- vurdering før påbegyndelse af træningsprogrammet;
- vurdering på den sidste dag af uddannelsen;
- vurdering et stykke tid efter uddannelsen.

På det seneste, oftere og oftere, betragtes omkostningerne ved professionel uddannelse som investeringer i udviklingen af organisationens personale. Disse investeringer skulle give et afkast i form af øget produktivitet af medarbejderne og yderligere overskud.

- samlet antal studerende;
- antal studerende efter kategori;
- typer af former for videregående uddannelse;
- størrelsen af de midler, der er afsat til udvikling.

1. Vurdering af evner og viden under eller ved afslutningen af uddannelsesforløbet.
2. Vurdering af faglig viden og færdigheder i en produktionssituation.
3. Vurdering af træningens indvirkning på produktionsparametre.
4. Økonomisk vurdering.

Vurderingen af faglig viden og færdigheder i en produktionssituation udføres af den studerendes nærmeste vejleder efter et vist tidsrum (seks måneder, et år) efter uddannelsen, hvor den erhvervede viden integreres med eksisterende viden, dens værdi afsløres. , er effekten af "entusiasme" elimineret, hvilket kan manifestere sig direkte afslutning af træning. Ved hjælp af denne metode kan du bestemme graden af praktisk brug af den erhvervede viden.

- hvis stigningen er større end nul (D
- hvis D > C, så er investeringer i dette program uhensigtsmæssige, og det er nødvendigt at lede efter andre områder for kapitalinvestering.

Hensigtsmæssigheden af et personaletræningsprogram er direkte proportional med perioden for mulig brug af den erhvervede viden.

- test udført før og efter træning og viser, hvor meget elevernes viden er steget;
- overvågning af uddannede medarbejderes adfærd på arbejdspladsen;
- overvågning af elevernes reaktioner under programmet;
- vurdering af programmets effektivitet af de studerende selv ved hjælp af undersøgelser eller under åben diskussion.

Forskere identificerer to mest kendte metoder til at vurdere effektiviteten af træning:

- ROI (Return On Investment, Phillips, 1996);
- 4-niveau model udviklet af Donald Kirkpatrick.

- afkast af investeret kapital,
- investeringsafkast,
- returnere,
- afkast af investeret kapital,
- afkast.

ROI er forholdet mellem mængden af overskud eller tab og investeringsbeløbet. Avanceværdien kan være renteindtægter, regnskabsmæssigt resultat, ledelsesregnskabsresultat eller nettoresultat. Værdien af investeringsbeløbet kan være aktiver, kapital, størrelsen af virksomhedens hovedstol og andre investeringer denomineret i penge.

Donald Kirkpatrick ser vurdering som en integreret del af træningscyklussen, som omfatter 10 faser:

- Fastlæggelse af behov.
- Sætte mål.
- Fastlæggelse af fagindhold.
- Udvælgelse af træningsdeltagere.
- Dannelse af en optimal tidsplan.
- Valg af passende lokaler.
- Udvælgelse af passende undervisere.
- Udarbejdelse af audiovisuelle medier.
- Programkoordinering.
- Programevaluering.

- Begrunde eksistensen af en uddannelsesafdeling ved at vise, hvordan afdelingen bidrager til at nå organisationens mål og målsætninger.
- Beslut om du vil fortsætte eller afslutte træningsprogrammet.
- Få information om, hvordan du kan forbedre træningsprogrammet i fremtiden.

- I hvor høj grad opfylder uddannelsens indhold deltagernes behov?
- Er valget af lærer optimalt?
- Bruger læreren de mest effektive metoder til at fastholde deltagernes interesse, formidle viden til dem og udvikle færdigheder og holdninger?
- Er betingelserne for uddannelse tilfredsstillende?
- Er deltagerne tilfredse med timeplanen?
- Forbedrer audiovisuelle hjælpemidler kommunikationen og fastholder deltagernes interesse?
- Var koordineringen af programmet tilfredsstillende?
- Hvad kan der ellers gøres for at forbedre programmet?

- det anses ikke for hastende eller vigtigt,
- ingen ved, hvordan man udfører det,
- ledelsen kræver ikke dette,
- folk føler sig trygge og ser ikke behovet for at "grave" dybere,
- der er mange ting, der er vigtigere for dem, eller som de foretrækker at gøre.

1. Reaktion;
2. Læring;
3. Adfærd;
4. Resultater.

For det første deler folk på den ene eller anden måde deres indtryk af træningen med deres ledelse, og denne information går højere. Det påvirker derfor beslutninger om efteruddannelse.

- Deltagernes lyst til at ændre adfærd.
- Deltagerne har viden om, hvad og hvordan de skal gøre.
- Tilgængelighed af et passende socio-psykologisk klima.
- Belønning af deltagere for adfærdsændring.

Når vi taler om det sociopsykologiske klima, refererer Kirkpatrick primært til de nærmeste ledere af træningsdeltagerne. Han identificerer fem typer "klima":

- at forbyde,
- nedslående
- neutral,
- støttende,
- krævende.

Ifølge Kirkpatrick er vurdering på dette niveau det sværeste og dyreste. Her er nogle praktiske tips, der kan hjælpe dig med at evaluere dine resultater:

- hvis muligt, brug en kontrolgruppe (dem, der ikke har modtaget træning),
- udfør vurderingen efter nogen tid, så resultaterne bliver mærkbare,
- gennemføre vurderinger før og efter programmet (hvis muligt),
- udføre vurderingen flere gange i løbet af programmet,
- sammenligne værdien af de oplysninger, der kan opnås gennem vurderingen, og omkostningerne ved at indhente disse oplysninger (forfatteren mener, at det ikke altid er tilrådeligt at udføre en vurdering på niveau 4 på grund af de høje omkostninger).

Niveauer for vurdering af træningseffektivitet

Vurderingsniveau

Resultattype

Metoder og metoder til vurdering

1. Niveau

Deltageres meninger:

kunne lide det eller ej,

positiv holdning,

vilje til at søge

opnået viden,

øget sammenhængskraft

1. Evalueringsskema i

slutningen af uddannelsen

2. Deltagerundersøgelser

træning udført

virksomhedsledelse

2. Niveau

lært

At blive specifik

viden (såkaldt pædagogisk

resultat)

Forfremmelse

professionel

motivering

Overvinde resistent

tænkende stereotyper

1. Eksamener
2. Tests
3. Designarbejde
4. Sager
5. Digitale målinger
(resultater

spørgeskema før træning

sammenlignet med

resultater

spørgeskema efter træning)

3. Niveau

ændringer

opførsel

Systemisk anvendelse

modtaget på uddannelsen

viden på arbejdspladsen

1. Inkluderet

arbejdstilsyn

medarbejder, der har bestået

træning, på jobbet

2. Indsamling af materiale til

certificering indeholdende

beskrivelse af eksempler

effektiv og

ineffektiv

adfærd hvornår

udførelsen af officielle opgaver

ansvar

3. Udførelse

specialiseret

interview

4. Evalueringsmetode

"360 grader"

4. Niveau

Ændring af resultater

virksomhedens aktiviteter

Ændring i kvalitet

indikatorer:

Øget grad

tilfredshed

klienter

- virksomhedens berømmelse
(billede)
- forbedring

psykologisk klima

Reduceret omsætning

Ændring i kvantitativ

indikatorer:

- salgsvolumen
- avancer
- koefficient

rentabilitet mv.

Studerer

tilfredshed

klienter med hjælp

Kundespørgeskemaer

Custom research

om virksomhedens image

Personlige observationer

virksomhedsledelse

Rentesporing

personaleomsætning

Beregning af økonomisk

indikatorer

5. Niveau

returnere

investering

Afkast af investering i

undervisning

Dette kræver beregning

finansiel

koefficienter såsom

Udgiftsforhold

til træning til almen

udgifter

Uddannelsesomkostninger

én medarbejder

Indkomst pr

en medarbejder pr

Det kan konkluderes, at vurdering af effektiviteten af personaleuddannelse er et centralt punkt i styringen af professionel uddannelse i en moderne organisation.

Effektiviteten af træning - hvordan evaluerer man den korrekt?

Spørgsmålet om behovet for præstationsvurdering uddannelse personale diskuteres aktivt i fagkredse af undervisere, konsulenter og HR-chefer. Men vurderingsmodeller er forskellige i mange henseender: nogle af dem er kun rettet mod kvalitativ vurdering af effektivitet uddannelse, en del omfatter også kvantitativ vurdering.

Mange virksomheder begrænser sig til at distribuere såkaldte "lykkeark" - spørgeskemaer, der indeholder spørgsmål som: kunne du lide træningen, kunne du lide træneren, hvordan evaluerer du effektiviteten af programmet? uddannelse, hvad ellers træninger vil du bestå? Det er klart, at svarene på disse spørgsmål på ingen måde forbedrer situationen for HR-chefer, som ledelsen i stigende grad kræver en rapport om effektiviteten af de gennemførte uddannelsesaktiviteter fra. Men det her er vores. Flere præstationsvurderingsmodeller er blevet brugt med succes i udlandet i lang tid. uddannelse. Nogle af dem er kendt i vores land, nogle er til vores marked uddannelse kun eksotisk. Vores virksomhed selv har mere end én gang stået over for behovet for at evaluere effektiviteten af gennemførte forretningstræninger og seminarer, både med kunder og i interne programmer uddannelse.

Vi satte os for at vise forskellige modeller præstationsevaluering træningsprogrammer.

Lad os starte med at se på kendt model Donald Kirkpatrick.

I 1959 foreslog den amerikanske forsker Donald Kirkpatrick en model for præstationsvurdering på fire niveauer uddannelse, som blev udbredt og er en klassiker i dag.

Lad os se mere detaljeret på niveauerne af D. Kirkpatricks model.

Første niveau - "Reaktion af deltagere"

Formålet er at identificere, om deltagerne nød træningen. For at vurdere dette niveau anvendes standard spørgeskemaer. De vigtigste spørgsmål i spørgeskemaerne:

Nytten af den erhvervede viden og færdigheder til virkeligt arbejde;

Programmets interesse;

Kompleksitet, tilgængelighed af materialelevering.

Det er det niveau, der måles oftest. Mange russiske virksomheder har allerede implementeret denne praksis i dag. For eksempel bruger vi i vores virksomhed et spørgeskema bestående af følgende dele.

1. Hvilken del uddannelse vil være mest nyttig for dit arbejde?

2. Hvilken del uddannelse mindst nyttig for dit arbejde?

3. Er der nogle emner, som du gerne vil have med i træningsprogrammet?

4. Hvilken del af træningen vil du ofre for at inkludere emner, der interesserer dig?

5. Hvordan vil du vurdere træningsprogrammet generelt?

6. Hvordan vurderer du balancen mellem de enkelte dele? træningsprogram(videofragmenter, øvelser, spil, cases, foredrag, diskussioner)?

7. Hvordan vurderer du varighed? træningsprogrammer?

8. Blev der afsat tid nok til spil og diskussioner?

2. Vurdering af kvaliteten af adfærden uddannelse, før- og efteruddannelsesarbejde (programmets varighed, antal pauser, effektiviteten af evalueringen efter træningen, kvaliteten af vurderingen af træningsbehov, effektiviteten af målsætningen osv.). Den tilsvarende del af spørgeskemaet indeholder spørgsmål af følgende type:

1. I hvilket omfang er dine personlige mål nået i træningsprogram?

2. Hvilke af dine personlige mål blev ikke nået og hvorfor?

3. Hvordan evaluerer du kvaliteten af efteruddannelsesarbejdet?

4. Synes du, der er holdt nok pauser i løbet af uddannelse, for afslapning i processen uddannelse?

5. I hvor høj grad tænker du målene uddannelse er opnået?

6. Hvordan vurderer du kvaliteten af det udførte efteruddannelsesarbejde?

3. Vurderinger af underviseren og dennes færdigheder (præsentationsevner, kommunikation, feedback, adfærdsstil osv.):

viden om emnet;
organisering af uddannelse;
forberedelse til træning;
stil;
lydhørhed, feedback;
skabe et gunstigt klima.

4. Vurdering af organisationens kvalitet uddannelse(indkvartering, levering, træningslokaler, kvalitet af uddelinger og præsentationsmaterialer):

1. Hvordan vurderer du antallet af uddelte uddelinger?

2. Hvordan vurderer du antallet af præsentationsmaterialer (video, lyd, dias, flipover)?

3. Hvordan evaluerer du kvaliteten af præsentationsmateriale (video, lyd, dias, flipover)?

4. Hvordan vurderer du placeringen af deltagere?

5. Hvordan vurderer du træningsrummet?

6. Hvordan vurderer du kvaliteten af servicen (mad, kaffepauser)?

For hvert spørgsmål gives en specifik vurderingsskala, fx fra 1 til 6 point, hvor hvert punkt er ledsaget af en verbal beskrivelse.

Andet niveau - "Træning"

Bestemmer hvordan deltagernes viden har ændret sig som følge af uddannelse og om de overhovedet har ændret sig. For at vurdere dette niveau anvendes specialdesignede tests, spørgeskemaer og opgaver, der giver mulighed for kvantitativ måling af fremskridt i deltagernes kompetence eller motivation.

Det er også muligt at foretage observation under processen uddannelse , især under kontroløvelser eller rollespil, eller efter træningsarrangementer under arbejdsprocessen.

For eksempel organiserer vi et vurderingscenter, som omfatter business-spil, der kræver demonstration af visse færdigheder, cases og såkaldte "in-basket"-øvelser. Sekretærer får således en øvelse i at sortere dokumenter og korrespondance, forberede materiale til et møde inden for en bestemt tid og besvare opkald fra "svære" klienter.

Lad os give et eksempel på en "i-kurv"-øvelse for medarbejdere, der har gennemført uddannelse i personaleledelse. Øvelsen er baseret på en simulationstest af personaleledelse.

Din opgave:

1. Overvej den person, der er afbildet på fotografiet.

2. Sæt dig ind i beskrivelsen af det aktuelle problem, der er opstået i forhold til denne person.

3. Vælg på listen de handlinger, som du finder mest passende i dette tilfælde. Hvis du ikke finder nok på listen nødvendige handlinger, så er det i det mindste nødvendigt at udelukke handlinger, der er fuldstændig upassende at bruge i denne situation. For hvert tilfælde bør du ikke vælge svaret "JA" mere end fem gange (og mindre end tre).

Tredje niveau - "Ansøgning"

Identificerer, om deltagerne anvender det, de har lært undervejs uddannelse viden og færdigheder på arbejdspladsen? Er der reelle ændringer i deres arbejde? Vurdering på dette niveau udføres normalt ved hjælp af værktøjer udviklet efter 360-graders princippet. En anden måde er at bruge organisationens eksisterende key performance indicator (KPI) system eller balanced scorecard (BSC). Ved salgstræning kan du f.eks. sammenligne antallet af klager eller antallet af gennemførte transaktioner før og efter uddannelse . Til vurdering af ændringer i personaleadfærd på arbejdspladsen anvendes et særligt spørgeskema. Det er designet til at studere ændringer i arbejdsadfærd som følge af træningsarrangementer. Emnerne præsenteret i spørgeskemaet blev diskuteret under uddannelse og har derfor direkte betydning for dens effektivitet.

Fjerde niveau - "Resultater"

Sigter på at identificere ændringer i virksomhedens forretningsmæssige resultater som følge af uddannelse. Dette niveau er normalt det sværeste at måle, især i betragtning af, at andre faktorer også påvirker virksomhedens resultater, og det er næsten umuligt at isolere deres indflydelse.

D. Kirkpatricks model lider således, på trods af sin enkelhed og brugervenlighed, af en stor grad af subjektivitet og giver ikke kvantitative indikatorer for effektivitet uddannelse.

I 1991 føjede en anden amerikaner, J. Phillips, et femte niveau af vurdering til Kirkpatrick-modellen - ROI (afkast på investering i uddannelse). Hans model er nu anerkendt af American Association of Training and Development (ASTD) og bruges over hele verden.

ROI-beregning giver dig mulighed for at:

Kvantificer forbedringen i produktiviteten og kvaliteten af arbejdet som følge heraf uddannelse medarbejdere;

Udtryk ind pengeækvivalent værdien af den brugte tid uddannelse;

Bestem investeringsafkast i pædagogisk begivenheder;

Træf informerede beslutninger om valget af træningsprogrammer, og sammenlign deres effektivitet.

Proceduren for beregning af ROI er dog ret arbejdskrævende. På grund af vanskeligheden ved at beregne ROI, anbefales det kun at måle denne indikator, hvis følgende indikatorer er opfyldt:

Lang programvarighed uddannelse;

Programmets betydning uddannelse at nå virksomhedens mål;

Synlighed af programmet (stadier) uddannelse;

Stor målgruppe;

Høj grad af interesse blandt beslutningstagere.

Formlen til beregning af ROI er som følger:

Lad os give et eksempel på beregning af ROI for personaleledelsestræning, som vi gennemførte for butikschefer og sektionsformænd i en produktionsvirksomhed. I alt deltog 15 personer i træningen.

Indtægt fra uddannelse, udtrykt ved at forbedre kvaliteten af udførelsen af opgaver, beregnede vi som produktet af den gennemsnitlige procentdel af færdigheder, der bruges i arbejdet, og lønnen for den tilsvarende medarbejder. De beløb sig til i alt 21.900 USD. om måneden. Under hensyntagen til reguleringsproceduren var dette beløb:

21900 x (1-0,35)=14.235 USD

Desuden som følge heraf uddannelse personaleomsætningen faldt med 14 % til 13 %, hvilket svarer til en reduktion i omkostningerne til rekruttering, uddannelse og tilpasning af ca. 23 personer. Derfor er det muligt at beregne indkomsten fra reduktionen i omsætningen:

13% af virksomhedens arbejdsstyrke er ca. 23 personer;

Gennemsnitlige udvalgsomkostninger undervisning og tilpasning af arbejdere beløber sig til 928 USD.

Indtægten fra reduktionen i omsætningen er således lig med 21.804 c.u.

Samlet indtægt fra arrangementet uddannelse, udgjorde således 36.039 USD.

Uddannelsesomkostninger for 15 medarbejdere:

Betaling for tjenester fra tredjeparts trænere: 1700 USD. x 2 = 3400 USD

Leje af lokaler: 1000 USD

Betaling for mad: 1800 USD

Betaling for levering af medarbejdere: 400 USD

Deltageres løn (i 2 dage): 3000 USD

Koordinatorløn (under forberedelse og gennemførelse af uddannelsen): 120 USD.

I alt: 9720 USD

ROI-indikatoren for den gennemførte personaleledelsesuddannelse er lig med:

Et interessant spørgsmål er, hvilken R0I-indikator, der anses for acceptabel. Phillips hævder selv, at dette tal kan overstige 800%. Desuden beregnede Tennessee Valley Authority, en ASTD-belønnet virksomhed gennemsnit ROI på 1000 %. En udvej i denne situation kan være at sammenligne den opnåede ROI-værdi med en lignende indikator for finansielle projekter, samt sammenligne dynamikken i ROI uddannelse for forskellige tidsperioder. R0I-indikatoren, vi beregnede, oversteg således væsentligt den lignende indikator for andre investeringsprojekter i virksomheden, hvilket endnu en gang beviser effektiviteten af investeringer i personale.

Ud over at beregne ROI, beregnes der ofte en, der afspejler den periode, hvor investeringen i uddannelse tilbagebetales. Tilbagebetalingsperioden er det omvendte af ROI.

Der er en anden vurderingsmodel uddannelse, praktisk talt ukendt i Rusland, er Blooms taksonomi Den består af tre dele - overlappende sfærer, som ofte kaldes ZUN (viden, holdninger, færdigheder).

Kognitiv sfære (viden)

1. Genkalde information

2. Forståelse

3. Brug i praksis

4. Analyse af information (struktur/elementer)

5. Syntese (skabelse/konstruktion)

6. Evaluering (sammenligning)

Følelsessfære (holdninger)

1. Perception (bevidsthed)

2. Svar (reaktion)

3. Værdivurdering (forståelse og handling)

4. Artikulation (kombination, integration af lignende færdigheder)

5. Assimilering af et værdisystem (tilpasning af adfærd)

Psykomotorisk sfære (færdigheder)

1. Efterligning (kopiering)

2. Ledelse (følge instruktionerne)

3. Udvikling af nøjagtighed, klarhed

4. Organisering af et personligt værdisystem

5. Naturalisering (at bringe til automatisering, ekspertviden)

Hver af de tre sfærer er baseret på den forudsætning, at alle kategorier inden for hver sfære er placeret strengt i i en bestemt rækkefølge alt efter graden af stigende kompleksitet. Disse kategorier er successive niveauer af medarbejderudvikling i processen uddannelse. Generelt ligner modellen i praktisk forstand D. Kirkpatrick-modellen. Det kræver også udarbejdelse af specifikke spørgsmål, test eller øvelser for hver af komponenterne, men giver ikke en økonomisk vurdering af effektiviteten uddannelse.

Således at evaluere effektiviteten uddannelse Du kan bruge forskellige modeller, som hver har sine egne fordele og ulemper. Valget af den ene eller anden model afhænger helt af de mål, der er sat af den specialist, der er involveret i vurderingen. D. Kirkpatricks model giver dig mulighed for hurtigt at få en visuel repræsentation af effektiviteten af træningsaktiviteter. Bloom's Taxonomy-modellen giver mulighed for mere detaljeret vurdering af effektiviteten, såvel som valget af en specifik strategi uddannelse medarbejdere. J. Phillips' model er rettet mod at vurdere økonomiske side uddannelse, nemlig effektiviteten af investeringer i personale. Derfor forekommer det os, at problemet ikke er behovet for at evaluere effektiviteten uddannelse eller dets fravær, men i valget af dens specifikke algoritme.

Vurdering af effektiviteten af personaleuddannelsen på virksomheden. Vurdering af effektiviteten af træning for en medarbejder i en moderne hotelvirksomhed

Det er nemt at indsende dit gode arbejde til videnbasen. Brug formularen nedenfor

Lignende dokumenter

Relaterede artikler

Læs også