Introduktion……………………………………………………………………………………………….3
Kapitel 1. Teoretisk grundlag for personalearbejdsorganisation……..….5
1.1. Koncept, elementer og retninger for personalearbejdsorganisation...5
1.2. Moderne tilgange at vurdere effektiviteten af ​​arbejdsorganisation...12
Kapitel 2. Essensen og detaljerne i tilrettelæggelsen af ​​embedsmænds arbejde…………………………………………………………………………………………16
2.1. Indhold og principper for arbejdsorganisation for embedsmænd…………………………………………………………………………………………16
2.2. Karakteristiske træk ved tilrettelæggelsen af ​​tjenestemændenes arbejde …………………………………………………………………………………………21
Konklusion………………………………………………………………..………………..25
Bibliografi …………………………..………………….………………………28
Ansøgninger………………………………………………………………..……………….31

Introduktion

Emnets relevans er begrundet i, at i den moderne verden for de fleste virksomheder er den vigtigste opgave effektiv brug menneskelige ressourcer potentiale. Ledelsesteamet står over for spørgsmål om dannelsen af ​​produktionsenheder, hvilket giver dem højt kvalificeret personale, der klart ser deres mål med at opnå produktionseffektivitet og konkurrenceevnen for produkter og tjenester på markedet. Spiller en stor rolle i dette ordentlig organisation arbejdskraft og ledelse i virksomheden. En omhyggelig tilgang til organisering af arbejdskraft og ledelse gør det muligt at opnå en arbejdsstyrke af høj kvalitet, hvilket igen garanterer virksomhedens effektivitet. Til gengæld får det undersøgte problem også yderligere relevans med hensyn til organiseringen af ​​tjenestemændenes arbejde. Dette faktum på grund af behovet for at finde et optimalt system til organisering af personalearbejde, under hensyntagen til de særlige forhold i staten og kommunestyre. Af disse grunde er relevansen af omfattende forskning indholdet af arbejdsorganisationen, under hensyntagen til de særlige forhold i arbejdsorganisationen af ​​offentligt ansatte.
Graden af ​​problemets udvikling. I indenlandsk og udenlandsk litteratur, vigtige teoretiske og praktiske spørgsmål arbejdsøkonomi, afklares det terminologiske og begrebsmæssige apparat i teorien om organisation og arbejdsledelse, og der udvikles passende metodiske tilgange. Det umiddelbare problem med at udvikle arbejdsorganisationen under hensyntagen til den offentlige services særlige forhold som teoretisk retning er dog ikke blevet specificeret. Visse aspekter af det undersøgte problem blev afsløret i monografier og publikationer af følgende forfattere: A.V. Nikolsky, M.A. Dzhabrailova, L. Vlasova, M.N. Burtseva, V.P. Bardovsky, N.V. Zakharkina, A.O. Makarova, A.Sh. Galimova, A.V. Guseva, S.M. Zhukova, E.A. Smurygina, I.I. Kakadiy, E.N. Smolentseva og andre.
Relevansen og udviklingsniveauet af problemet med at organisere personalearbejde bestemte valget af emne og indstillingen af ​​målene og målene for undersøgelsen.
Formålet med arbejdet er at studere teoretiske grundlag og de særlige forhold ved arbejdsorganisation i den offentlige service.
Implementeringen af ​​dette mål krævede løsning af følgende opgaver:
— udforske konceptet, elementerne og retningerne for personalets arbejdsorganisation;
— identificere moderne tilgange til vurdering af effektiviteten af ​​arbejdsorganisationen;
— karakterisere indholdet og principperne for arbejdsorganisation for embedsmænd;
— studere de særlige kendetegn ved tilrettelæggelsen af ​​tjenestemændenes arbejde.
Formålet med undersøgelsen er organisering af personalearbejdet.
Emnet for undersøgelsen er organiseringen af ​​personalearbejdet i det statslige og kommunale styresystem.
Det metodiske grundlag for arbejdet var metoderne til komparativ, systemisk analyse og almene videnskabelige forskningsmetoder.
Kursusarbejde om emnet: "Organisering af personalearbejde" består af en introduktion, to kapitler, fire afsnit, en konklusion, en liste over anvendte kilder og anvendelser.

Bibliografi

1. Anisimov, V.M. Personaleservice og personaleledelse: praktisk arbejde. personalemanual / V.M. Anisimov - M.: Økonomi, 2014. - S. 405.
2. Bazarov, T.Yu. Personaleledelse / T.Yu. Bazarov - M.: Akademiet, 2012. - 224 s.
3. Burtseva, M.N. Rationel organisering af arbejdskraft og ledelse som en faktor i at øge effektiviteten af ​​en virksomhed / M.N. Burtseva, V.P. Bardovsky, N.V. Zakharkina // Grundforskning. - 2016. - Nr. 8-2. — S. 310-314.
4. Bukhalkov, M.I. Personaleledelse / M.I. Bukhalkov - M.: Infra-M, 2014. - 458 s.
5. Vesnin, V.R. Praktisk personaleledelse: En manual for personalearbejde / V.R. Vesnin - M.: Yurist, 2014. - 496 s.
6. Vlasova, L. Arbejdsorganisation / L. Vlasova // Internetmagasinet "Managing the Enterprise" - nr. 10 - 2013.
7. Genkin, B.M. Arbejdsøkonomi og arbejdssociologi / B.M. Genkin - M.: Norma, 2014. - 448 s.
8. Gusev, A.V. Statslig tjeneste i systemet med offentlig arbejdsorganisation / A.V. Gusev // Russisk juridisk tidsskrift. - 2012. - Nr. 5. - S. 183-190.
9. Dzhabrailov, M.A. Moderne tilgange til organisering af arbejdskraft for personale i telekommunikationsselskaber / M.A. Dzhabrailov // Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education "Tambov State University opkaldt efter G. R. Derzhavin" - nr. 10 - 2015. - S. 38-43.
10. Dobrolyubova, E.I. Strategisk ledelse menneskelige ressourcer i den offentlige service som et værktøj til at optimere deres antal / E.I. Dobrolyubova // Spørgsmål om statslig og kommunal ledelse. – 2015. – nr. 1. S. 124-140.
11. Zhukova, S.M. Statslig tjeneste i Den Russiske Føderation: monografi / S.M. Zhukova. - Orenburg: LLC IPK "University", 2014. - 116 s.
12. Zhulina, E. Economics and sociology of labor / E. Zhulina, N. Ivanova – M.: Infra-M, 2014. – 214 s.
13. Kibanov, A.Ya. Personaleledelse: lærebog / A.Ya. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2013. - 136 s.
14. Makarova, A.O. Aktuelle problemer med ledelse og arbejdsorganisation i Rusland / A.O. Makarova, A.Sh. Galimova // Ung videnskabsmand. - 2013. - Nr. 1. — s. 159-161.
15. Marenkov, N.L. Styring af arbejdsressourcer / N.L. Marenkov – Rostov-ved-Don.: Phoenix, 2016. – 368 s.
16. Maslov, V.I. Strategisk personaleledelse i det 21. århundrede / V.I. Maslov - M.: Eksmo, 2014. - 216 s.
17. Maslova, V.M. Personaleledelse: lærebog og workshop for akademisk bachelor / V.M. Maslova - M.: Yurayt Publishing House, 2015. - 492 s.
18. Morgunov, E.M. Modeller og metoder til personaleledelse / E.M. Morgunov - M.: CJSC Business Cola "Intel-Sintez", 2013. - 452 s.
19. Nikolsky, A.V. Arbejdsorganisation er grundlaget for arbejdsstandardisering / A.V. Nikolsky // Internettidsskrift “Science Studies” - bind 7 - nr. 4 - 2015.
20. Odegov, Yu.G. Vurdering af effektiviteten af ​​arbejdet med personale: en metodisk tilgang / Yu.G. Odegov, K.Kh. Abdurakhmanov, L.R. Kotova - M.: Alfa-Press Publishing House, 2015. - S. 60.
21. Svergun, O. HR-praksis. Personaleledelse: hvordan det egentlig er / O. Svergun - Sankt Petersborg: Peter, 2014. - 234 s.
22. Smolentseva, E.N. Egenskaber ved embedsmænds arbejde / E.N. Smolentseva // Bulletin fra Chelyabinsk State University. — 2014. — nr. 2 (331). — Vol. 9. - s. 100-102.
23. Smurygina, E.A. Grundlæggende principper for arbejdsorganisering i det statslige og kommunale ledelsessystem / E.A. Smurygina, I.I. Kakadiy // Videnskabeligt tidsskrift "Diskurs". — 2017. — nr. 2 (4). — S. 127-132.
24. Organisatorisk personaleledelse / Udg. OG JEG. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2015. - 465 s.
25. Shkatulla, V.I. Håndbog for HR Manager / V.I. Shkatulla - M.: NORMA, 2015. - 312 s.

Samlet volumen: 32

År: 2018

ACHIN AFDELING nr. 1

"Siberian Federal University"

Gruppe SM-06

kursus arbejde

tilrettelæggelse af personalearbejdet

Arbejdsleder

Udviklet af en elev

Achinsk, 2007

RF'S FORBUNDENDE UDDANNELSESAGENTUR

ACHIN AFDELING nr. 1

FORBUNDSSTATS UDDANNELSESINSTITUTION

HØJERE PROFESSIONEL UDDANNELSE

"Siberian Federal University"

Institut for Siberian Federal University

Institut for Organisationsledelse

Speciale social leder

Gruppe SM-06

dyrke motion

på kursusarbejde

Arbejdstema: Personalearbejdsorganisation

Indledende data: Litterære kilder, elektroniske ressourcer, virksomhedsdata

Arbejdsleder Zaplatina S.I.

Udviklet af studerende Znudenko D.Yu

Introduktion

1.3 Personaleledelsesmetoder

Konklusion

Liste over anvendte kilder

Personaleledelse og organisering af dets arbejde er anerkendt som et af de vigtigste områder af virksomhedslivet, der er i stand til at øge dets effektivitet i høj grad, og selve begrebet "personaleledelse" betragtes i et ret bredt spektrum: fra økonomisk-statistisk til filosofisk-psykologisk.

Personalestyringssystemet sikrer en løbende forbedring af processen med at arbejde med personale, hvor der spilles en vigtig rolle ved tilførsel af personale til organisationen, dvs. rekruttering og udvælgelse af personale.

Relevans Problemet bliver mere akut på grund af udviklingen af ​​markedssystemet i Rusland, hvor arbejdsmarkedet bliver stadig vigtigere. Derfor er virksomhedens personaleudvælgelses- og rekrutteringspolitik en prioritet for virksomheden, da den spiller en vigtig rolle i at nå organisationens mission og mål.

Formålet med dette kursusarbejde er at overveje personaleledelsessystemet, metoderne til personaleledelse og dets planlægning.

For at nå dette mål blev følgende opgaver sat:

1. bestemme de vigtigste aspekter af personaleledelsessystemet i organisationen;

2. fastlægge metoder til personaleledelse;

3. identificere faktorer, der påvirker personalets arbejde i organisationen;

4. analysere personaleplanlægning på en specifik virksomhed.

Formålet med ledelsen i dette kursusarbejde er OJSC "Avtosalon Novy". Emnet for undersøgelsen er denne virksomheds aktiviteter.

1. Hovedaspekter af personaleledelsessystemet i organisationen

1.1 Personalestyringssystem: essens, tilgange, principper

En virksomhed (organisation, virksomhed), som er et integreret produktions- og økonomisk system, kan ikke desto mindre repræsenteres som et sæt af dets konstituerende elementer (subsystemer), naturligt forbundet (interagerende) med hinanden. Antallet af sådanne undersystemer kan variere.

Nogle forfattere skelner således tekniske, administrative (ledelsesmæssige) og menneskelige eller personlig-kulturelle som undersystemer. Andre skelner mellem to dele i produktionsledelse (virksomhedsledelse): aktivitetsstyring og personalestyring. Aktivitetsstyring består af planlægning af aktiviteter, fastsættelse af produktionsopgaver, oprettelse af et system til måling af udført arbejde og overvågning af udførelsen af ​​opgaver. Personalestyring omfatter sikring af samarbejde mellem alle medlemmer af arbejdsstyrken, personalepolitikker, uddannelse, information, motivation af medarbejdere og andre vigtige komponenter i lederens arbejde.

Du kan i litteraturen finde andre muligheder for at strukturere produktions- og økonomisystemet. Der gøres dog opmærksom på, at personaledelen næsten altid fremhæves som komponent kontrolsystemer, hvilket ikke er tilfældigt. Det vigtigste aktivitetsområde for enhver virksomhed (organisation, virksomhed) har været og er fortsat levering af arbejdskraftressourcer: at tiltrække arbejdskraft, dens nødvendige uddannelse, skabe betingelser for rationel brug.

Produktionssystemet, dets materielle og personlige komponenter er påvirket af mange faktorer. Teknikker og teknologi ændrer sig, hvilket bestemmer kravene til arbejdsstyrken, dens retning særlig træning, færdighedsniveau osv. Arbejdsstyrkens sammensætning ændrer sig under påvirkning af både objektive og subjektive faktorer (for eksempel ændrer sammensætningen af ​​arbejdere sig under påvirkning af personaleomsætning, en naturlig og kontinuerlig proces med kvalifikationsvækst, motiverende præmisser i forhold til arbejdsændringer mv. ). Der er behov for konstant ledelsesmæssig indflydelse på jobstrukturen, på antallet og sammensætningen af ​​arbejdere.

En bestemt type ledelsesaktivitet, hvis genstand er en gruppe af arbejdere - personale, kaldes personaleledelse (personale).

Andre begreber er meget udbredt i videnskabelig litteratur og praksis: personaleledelse, arbejdskraftsledelse, personaleledelse, personaleledelse, ledelse af menneskelige faktorer, personalepolitik, personalearbejde osv., på den ene eller anden måde relateret til arbejdsaktivitet af en person, der administrerer sin adfærd på arbejdet.

Oversat litteratur med dens forskellige terminologi, der er karakteristisk for forskellige ledelsesskoler, introducerer også stor uoverensstemmelse. De mest almindelige udtryk er: personaleadministration - personaleledelse (rekruttering, kontrol, placering, uddannelse, brug af virksomhedens menneskelige ressourcer), relationer mellem administrativt personale og underordnede; "menneskelige relationer" i industrien; personaleledelse - personaleledelse (herunder udvælgelse, uddannelse, arbejdsforhold, betaling, sikkerhedsspørgsmål); arbejdsforhold; relationer mellem administration og individuelle medarbejdere; personaleforhold - personaleledelse mv.

Som det ofte sker, når de forsøger at definere og afsløre indholdet af et bestemt koncept, fokuserer forfattere på det vigtigste efter deres mening, aspekt, opgaver, manifestationsformer osv. Når vi taler om arbejdsressourcestyring, mener vi således den del af befolkningen, der tilhører denne kategori, som er underlagt systematisk indflydelse og regulering fra samfundets side på dannelses-, distributions- og anvendelsesstadiet i en territorial kontekst. Udtrykket "arbejdsledelse" refererer oftest til bestemt territorium eller virksomhed og dækker spørgsmål om effektiv udnyttelse af den involverede arbejdsstyrke, dvs. foranstaltninger til at øge effektiviteten af ​​levende arbejdskraft i forbindelse med tekniske fremskridt med sparepolitikker (aktiv brug af eksisterende reserver til vækst i arbejdsproduktiviteten, indvirkning på visse faktorer af rationel brug af arbejdstid, dannelse og udnyttelse af arbejdskraftpotentiale osv.). Begrebet "arbejdsledelse" er en integreret del af det bredere begreb "arbejdsøkonomi".

For os er begrebet "personale (personale) ledelse" af interesse, og vi bruger udtrykkene "personale" og "personale" som synonymer, selvom personale i en række lande (f.eks. i Frankrig) traditionelt omfatter ingeniør-, teknisk- eller ledelsespersonale i virksomheden: ledere, senior- og mellemledelse, specialister med højere faglig uddannelse.

Begrebet "personale (personale) ledelse" er tæt i betydningen af ​​begrebet "human ressource management". I begge tilfælde er objektet for ledelsesmæssig indflydelse det samme, forskellen ligger i den specifikke tilgang til medarbejderen, til hans arbejdsstyrke som en ressource.

Det er ikke tilfældigt, at begrebet personaleledelse for flere år siden logisk begyndte at udvikle sig til begrebet menneskelig ressourcestyring som en integreret del af produktionsressourcerne (sammen med økonomiske, materielle og teknologiske). Det betyder, at en virksomhed i overensstemmelse med udviklingsstrategien som produktions- og økonomisk system enten kan øge de menneskelige ressourcer (omfattende vej) eller (om nødvendigt) reducere dem med fokus på en mere rationel udnyttelse af den resterende del (intensiv vej) .

Fokus på personaleledelse ændrer ledelsesopgaver, funktioner og struktur af relevante tjenester i virksomheden. En af personaleledelsens vigtigste funktioner i forbindelse med den menneskelige faktors øgede rolle i moderne produktion er således udviklingen af ​​personalet, og ikke blot at bringe dets antal i overensstemmelse med ledigheden af ​​job.

Opgaven med personaleudvikling og behovet for at vurdere gennemførligheden af ​​en virksomheds investering i egen arbejdsstyrke kræver naturligvis en anden tilgang til ledelsesbeslutninger. Dette er blevet et argument for nogle forskere i at fremhæve menneskelige ressourcer som en særlig ledelsesretning, når fokus er på de strategiske aspekter af løsningen af ​​problemet med virksomhedens beskæftigelse, på den sociale udvikling af personalet, mens "personaleledelse" er. betragtes af dem som aktuelt operationelt arbejde med personale.

I den forbindelse tilnærmes begrebet ”personale(personale)ledelse” begrebet ”menneskelig faktorledelse”, hvilket betyder en målrettet påvirkning af en person som bærer af evnen til at arbejde for at opnå større resultater af sin aktiviteter, større humanisering af tekniske fremskridt foranstaltninger, der udføres på virksomheden, som en betingelse bedre udnyttelse af teknologi, orientering af organisationen af ​​produktion og arbejdskraft mod menneskelige evner og interesser.

Praksis viser, at der i personaleledelse som en integreret del af ledelsen i en virksomhed er to ekstreme tilgange - teknokratisk og humanistisk.

Med en teknokratisk tilgang ledelsesbeslutninger er først og fremmest underordnet produktionens interesser (maksimering af produktionsoutput, opfyldelse af planen osv.): antallet og sammensætningen af ​​arbejdere bestemmes ud fra den anvendte teknologi, den teknologiske og operationelle arbejdsdeling, den givne rytme af produktion, intra-produktion arbejdskraft samarbejde mv. Således er personaleledelse så at sige absorberet af produktionsstyringsprocessen og reduceres til udvælgelse af personale med passende faglige og kvalifikationsegenskaber og deres placering baseret på opgaverne med at organisere produktion og arbejdskraft.

En humanistisk tilgang til personaleledelse indebærer, at der skabes sådanne arbejdsforhold og et sådant indhold, som vil mindske graden af ​​fremmedgørelse af medarbejderen fra sin arbejdsaktivitet og fra andre medarbejdere. Derfor afhænger produktionens funktion, og vigtigst af alt dens effektivitet (effektivitet), i henhold til dette koncept i høj grad ikke kun af, om arbejdsstyrkens antal og faglige kvalifikationer overholder kravene til udstyr og teknologi, men også på niveauet. af motivation af arbejdere, graden af ​​hensyntagen til deres interesser osv., hvilket kræver mere opmærksomhed på at tage hensyn til medarbejderens interesser som individ: øge indholdet af arbejdet, forbedre arbejdsforholdene, realisere en persons personlige forhåbninger, hans ideer om arbejdsplads blandt livsmål mv.

Med denne tilgang fortolkes "personaleledelse" bredere. Ledelsesbeslutninger går ud over rent økonomiske bestemmelser og er baseret på bestemmelserne i sociologi, fysiologi og arbejdspsykologi.

Udviklingen af ​​begrebet personaleledelse fulgte vejen til at overvinde den teknokratiske tilgang til mennesket som en maskine, forbinde dets motiverende ressourcer, sociopsykologiske faktorer for vækst i arbejdsproduktivitet og produktionseffektivitet og større hensyntagen til medarbejderens interesser som individ.

Human Resource Management har vedtaget de grundlæggende principper for videnskabelig ledelsesteori, såsom at bruge videnskabelig analyse til at bestemme, hvordan man udfører opgaver, udvælge arbejdere, der er bedst egnede til jobbet, give passende uddannelse til arbejdere, systematisk og korrekt brug materielle incitamenter osv. Et særligt stort bidrag blev ydet af skolen for "menneskelige relationer", hvis dannelse er forbundet med teorien om motivation af E. Mayo. Principperne for menneskelig ledelse, hun udviklede, proklamerede under hensyntagen til menneskers ønsker og forventninger og interpersonelle relationer. Senere skoler for videnskabelig ledelse lagde også vægt på kombinationen af ​​organisationens rationalitet med medarbejdernes tilfredshed med deres aktiviteter. Disse krav er inkorporeret i det adfærdsmæssige koncept for ledelse, fokuseret på brugen af ​​forskellige metoder til motivation: ledelse efter mål, berigelse af arbejdskraft, medarbejderdeltagelse i ledelsen.

Ledelsens stigende orientering mod den sociale side, mod medarbejderens interesser ændrede opgaver og prioriteter i virksomhedens personaleledelse, hvilket krævede koordinering af beslutninger truffet ikke kun med hensyn til produktionen, men også med hensyn til dens interesser. social komponent - virksomhedens personale.

Den udbredte praksis med at arbejde med personale, fokuseret på forbrug af arbejdskraft under stabile ansættelsesforhold, såvel som stive organisatoriske strukturer, bliver erstattet af nye ledelsesmodeller, der giver mulighed for:

Skabe betingelser for at udvide viden, forbedre færdigheder og kontinuerlig selvforbedring;

Brugen af ​​"pakker" af motiverende programmer til at udvide medarbejdernes beføjelser til at træffe forretningsbeslutninger;

Dannelse af nye moralske værdier, der deles af alt virksomhedens personale;

Fleksibel og tilpasningsdygtig brug" menneskelige ressourcer", hvilket øger medarbejdernes kreative og organisatoriske aktivitet og danner en humaniseret organisationskultur.

Den nye ideologi om personaleledelse er således i høj grad baseret på medarbejdernes motivation. Medarbejderens holdning til arbejdet dannes under indflydelse af forhåbninger, livsmål, muligheden for selvudfoldelse og selvrealisering og arbejdets indhold. Derfor er de vigtigste faktorer for motivation til at arbejde:

Anerkendelse i arbejdet;

Præstationer i arbejdet;

Ansvar og uafhængighed;

Mulighed for faglig avancement;

Mulighed for medarbejders personlighedsudvikling.

Jobsikkerhed, arbejdsforhold, lønniveau, karakteren af ​​interpersonelle relationer i et team af arbejdere osv. er af stor betydning. Derfor er grundlæggende nye tilgange til personaleledelse i høj grad relateret til begrebet arbejdslivskvalitet.

Dette begreb følger logisk af arbejdsteorier: menneskelige relationer, menneskelig kapital, humanisering af arbejdskraft, industrielt demokrati osv. Begrebet er blevet udbredt i ledende kapitalistiske staters praksis siden 70'erne. Lad os bemærke dets grundlæggende principper: ordentlig retfærdig aflønning for arbejde; sikre og sunde arbejdsforhold; en direkte mulighed for en medarbejder til at bruge og udvikle deres evner, tilfredsstille behovene for selvrealisering og selvudfoldelse; mulighed for professionel vækst og tillid til fremtiden; gode relationer i arbejdsstyrken på virksomheden, juridisk beskyttelse af medarbejderen på virksomheden; et anstændigt arbejdssted i en persons liv; arbejdets sociale nytteværdi. I betragtning af sit arbejde ud fra perspektivet af de anførte komponenter i arbejdslivets kvalitet, vurderer medarbejderen de muligheder, han har til rådighed for at afsløre sit potentiale som hele sin viden, erfaring, intellektuelle, kreative og organisatoriske evner. Med et positivt resultat af en sådan vurdering dannes en motiverende holdning til højproduktivt arbejde og stabilt arbejde på virksomheden.

Således er nye tilgange til personaleledelse ikke kun fokuseret på at løse aktuelle problemer og operationelle ændringer i placeringen af ​​personale, men også på dannelsen af ​​medarbejdermotivation baseret på langsigtede produktion og økonomiske relationer, på planlægning for at forbedre kvaliteten af ​​arbejdet medarbejderens og holdet som helhed en af ​​hovedopgaverne med at øge en virksomheds konkurrenceevne og som en mulighed for dens udvikling.

Mål personaleledelsessystemer i en virksomhed (organisation) er:

Forøgelse af virksomhedens konkurrenceevne under markedsforhold;

Forøgelse af produktions- og arbejdseffektiviteten, især opnåelse af maksimal profit;

Sikring af høj social effektivitet af teamets funktion.

Succesfuld opnåelse af fastsatte mål kræver løsning af sådanne problemer som:

Sikring af virksomhedens behov for arbejdskraft i de krævede mængder og krævede kvalifikationer;

Opnåelse af et rimeligt forhold mellem den organisatoriske og tekniske struktur af produktionspotentialet og strukturen af ​​arbejdspotentialet;

Fuld og effektiv udnyttelse af medarbejderens og produktionsteamets potentiale som helhed;

At skabe betingelser for yderst produktivt arbejde, et højt niveau af organisation, motivation, selvdisciplin, udvikling af medarbejdervaner med interaktion og samarbejde;

Konsolidering af en medarbejder i virksomheden, dannelse af et stabilt team som en betingelse for genindvinding af midler brugt på arbejdskraft (tiltrækning, personaleudvikling);

Sikre realisering af medarbejdernes ønsker, behov og interesser vedrørende arbejdets indhold, arbejdsforhold, ansættelsesform, muligheder for faglige kvalifikationer og jobfremgang mv.

Koordinering af produktion og sociale mål (afvejning af virksomhedens interesser og arbejdernes interesser, økonomisk og social effektivitet);

Forøgelse af effektiviteten af ​​personaleledelse, opnåelse af ledelsesmål og samtidig reducere lønomkostninger.

Effektiviteten af ​​personaleledelse, den mest komplette implementering af fastsatte mål afhænger i høj grad af valget af muligheder for at konstruere selve virksomhedens personalestyringssystem, viden om mekanismen for dets funktion og valget af de mest optimale teknologier og arbejdsmetoder med mennesker.

Skelne to grupper af principper opbygning af et personaleledelsessystem i en organisation: principper, der karakteriserer kravene til dannelsen af ​​et personaleledelsessystem, og principper, der bestemmer retningerne for udviklingen af ​​et personaleledelsessystem.

Alle principper for at konstruere et personaleledelsessystem implementeres i samspil. Deres kombination afhænger af de specifikke driftsbetingelser for organisationens personaleledelsessystem.

Videnskab og praksis har udviklet værktøjer (principper) til at studere tilstanden af ​​det nuværende personaleledelsessystem i en organisation, konstruktion, begrundelse og implementering nyt system(Tabel 1).

Tabel 1 – Principper for opbygning af et personaleledelsessystem i en organisation

Navn på princippet	Indholdet af princippet
1	2
Principper, der karakteriserer kravene til dannelsen af ​​et personaleledelsessystem
Betingelse af personaleledelsesfunktioner efter produktionskæder	Personalestyringsfunktioner dannes og ændres ikke vilkårligt, men i overensstemmelse med produktionens behov og mål.
Personaleledelsens primære funktioner	Sammensætningen af ​​undersystemerne i personaleledelsessystemet, den organisatoriske struktur, krav til medarbejdere og deres antal afhænger af personaleledelsesfunktionernes indhold, mængde og arbejdsintensitet.
Optimale relationer mellem intra- og infrafunktioner i personaleledelsen	Bestemmer forholdet mellem de funktioner, der har til formål at organisere personaleledelsessystemet (intrafunktioner) og funktionerne i personaleledelsen (infrafunktioner).
Optimal balance mellem ledelsesorienteringer	Det dikterer behovet for at fremme orienteringen af ​​personaleledelsesfunktioner i retning af udvikling af produktionen sammenlignet med funktioner, der har til formål at sikre, at produktionen fungerer.
Potentielle efterligninger	Den midlertidige afgang af individuelle medarbejdere bør ikke afbryde processen med at udføre nogen ledelsesfunktioner. For at gøre dette skal hver medarbejder i personalestyringssystemet være i stand til at efterligne funktionerne hos en overordnet, underordnet medarbejder og en eller to ansatte på hans niveau.
Økonomisk	Det forudsætter den mest effektive og økonomiske organisering af personalestyringssystemet, hvilket reducerer andelen af ​​omkostninger til ledelsessystemet i de samlede omkostninger pr. outputenhed og øger produktionseffektiviteten. Hvis ledelsesomkostningerne efter at have truffet foranstaltninger til at forbedre personaleledelsessystemet er steget, bør de opvejes af den effekt i produktionssystemet, der opnås som følge af implementeringen heraf.
Progressivitet	Overholdelse af personalestyringssystemet med avancerede udenlandske og indenlandske analoger.
Udsigter	Når der dannes et personaleledelsessystem, bør der tages hensyn til organisationens udviklingsmuligheder.
Kompleksitet	Ved dannelse af et personaleledelsessystem er det nødvendigt at tage højde for alle faktorer, der påvirker ledelsessystemet (forbindelser med højere myndigheder, kontraktforhold, kontrolobjektets tilstand osv.).
Effektivitet	Rettidig beslutningstagning for at analysere og forbedre personaleledelsessystemet, forebygge eller omgående eliminere afvigelser.
Optimaliteter	Multivariat udvikling af forslag til dannelse af et personaleledelsessystem og valg af den mest rationelle mulighed for specifikke produktionsforhold.
Du bare	Hvordan enklere system personaleledelse, jo bedre virker det. Dette eliminerer naturligvis forenklingen af ​​personalestyringssystemet til skade for produktionen.
Videnskabelig	Udviklingen af ​​foranstaltninger til dannelse af et personaleledelsessystem bør være baseret på videnskabens resultater inden for ledelse og tage højde for ændringer i lovene om udvikling af social produktion under markedsforhold.
Hierarki	I alle vertikale dele af personaleledelsessystemet skal der sikres hierarkisk interaktion mellem ledelsesniveauer (strukturelle divisioner eller individuelle ledere), hvis grundlæggende karakteristika er den asymmetriske overførsel af information "ned" (opdeling, detaljering) og "op" ( aggregering) gennem ledelsessystemet.
Autonomi	I alle horisontale og vertikale dele af personaleledelsessystemet skal der sikres rationel autonomi for strukturelle enheder eller individuelle ledere.
Konsistens	Interaktioner mellem hierarkiske enheder vertikalt, såvel som mellem relativt autonome enheder i personaleledelsessystemet horisontalt, skal generelt være i overensstemmelse med organisationens hovedmål og synkroniseres i tid.
Bæredygtighed	For at sikre, at personaleledelsessystemet fungerer bæredygtigt, er det nødvendigt at tilvejebringe særlige "lokale regulatorer", som, hvis de afviger fra organisationens givne mål, stiller en bestemt medarbejder eller afdeling dårligere og tilskynder dem til at regulere personaleledelsessystem.
Multidimensionalitet	Personalestyring, både vertikalt og horisontalt, kan udføres gennem forskellige kanaler: administrativ og økonomisk, økonomisk, juridisk mv.
Gennemsigtighed	Personalestyringssystemet skal have begrebsmæssig enhed og indeholde en enkelt tilgængelig terminologi; aktiviteterne i alle afdelinger og ledere bør bygge på fælles "støttestrukturer" (stadier, faser, funktioner) for personaleledelsesprocesser, der er forskellige i økonomisk indhold.
Komfort	Personalestyringssystemet bør give maksimal bekvemmelighed for de kreative processer med at retfærdiggøre, udvikle, træffe og implementere beslutninger af en person. For eksempel selektiv udskrivning af data, forskelligartet behandling, specialdesign af dokumenter, der fremhæver væsentlig information, deres harmoniske udseende, eliminering af unødvendigt arbejde ved udfyldning af dokumenter osv.
Principper, der bestemmer udviklingsretningerne for personaleledelsessystemet
Koncentrationer	Det betragtes i to retninger: (1) koncentration af indsats fra medarbejdere i en separat enhed eller hele personalestyringssystemet for at løse grundlæggende problemer og (2) koncentration af homogene funktioner i en enhed af personalestyringssystemet, hvilket eliminerer dobbeltarbejde.
Specialiseringer	Arbejdsdeling i personaleledelsessystemet (der skelnes mellem ledere, specialisters og andre medarbejderes arbejde). Separate enheder, der er specialiseret i at udføre homogene funktioner, bliver dannet.
Parallelisme	Det involverer samtidig implementering af individuelle ledelsesbeslutninger og øger effektiviteten af ​​personaleledelsen.
Tilpasningsevne (fleksibilitet)	Det betyder personaleledelsessystemets tilpasningsevne til ledelsesobjektets skiftende mål og dets driftsbetingelser.
Kontinuitet	Det forudsætter et generelt metodisk grundlag for at udføre arbejde med at forbedre personaleledelsessystemet på dets forskellige niveauer og af forskellige specialister og deres standarddesign.
Kontinuitet	Ingen afbrydelser i arbejdet for medarbejdere i personalestyringssystemet eller afdelinger, reduktion af dokumentlagringstid, nedetid af tekniske kontroller mv.
Rytmicitet	At udføre den samme mængde arbejde i lige store perioder og regelmæssigt gentage personaleledelsesfunktioner.
Ligehed	Rydighed og fokus nødvendige oplysninger at udvikle en specifik løsning. Det kan være horisontalt og vertikalt (forhold mellem funktionelle enheder og relationer mellem forskellige ledelsesniveauer).

1.2 Virksomhedspersonale som ledelsesobjekt

Den vigtigste interne variabel i en organisation er dens personale.

Personale- disse er personale eller ansatte i en institution, virksomhed, der udgør en gruppe baseret på faglige eller servicemæssige karakteristika.

Antal ansatte– er antallet af ansatte i virksomheden.

Personalestruktur– dette er den kvalitative sammensætning af virksomhedens medarbejdere. Personale kan karakteriseres ved deres uddannelsesniveau, kvalifikationsgrad og professionalisme.

Mennesker er den centrale faktor i ethvert ledelsessystem.

Ledelse forstås som et element i funktionen af ​​organisatoriske systemer af forskellig karakter, der sikrer bevarelse af deres specifikke struktur, opretholdelse af aktivitetsmåden og implementering af deres programmer og mål.

Ledelsen af ​​antallet og strukturen af ​​personale i en organisation udføres hovedsageligt af personaleafdelingen eller personaleafdelingen.

De vigtigste individuelle egenskaber ved personale er:

Evner;

Behov;

Forventning;

Perceptions art;

Sociale holdninger.

For at enhver organisation kan fungere effektivt er personaleledelse af høj kvalitet nødvendig. Personalestyring omfatter sikring af samarbejde mellem alle medlemmer af arbejdsstyrken, personalepolitikker, uddannelse, information, motivation af medarbejdere og andre vigtige komponenter i lederens arbejde.

Formålet med ledelsen er en individuel arbejder, såvel som en vis kombination af dem, der fungerer som et arbejdskollektiv. Helheden af ​​medarbejdere kan omfatte både hele virksomhedens personale (organisation, virksomhed), som er underlagt generelle ledelsesbeslutninger, og personalet i en strukturel enhed (afdeling, værksted) eller produktionscelle (team). Særpræg en gruppe af arbejdere som et objekt for ledelse består i en vis sammenkobling af arbejdernes aktiviteter på grund af fælles mål, hvilket karakteriserer dem som et team.

Fagene personaleledelse er en gruppe af specialister, der varetager relevante funktioner som personaleservicemedarbejdere, samt ledere på alle niveauer, der udfører ledelsesfunktionen i forhold til deres underordnede.

En af personaleledelsens vigtigste funktioner i forbindelse med den menneskelige faktors øgede rolle i moderne produktion er udviklingen af ​​personalet, og ikke blot at bringe dens numeriske styrke i overensstemmelse med ledigheden af ​​job.

Personaleledelse er en systemisk, systematisk organiseret indflydelse ved hjælp af indbyrdes forbundne organisatoriske, økonomiske og sociale foranstaltninger på processen med dannelse, fordeling, omfordeling af arbejdskraft på virksomhedsniveau, på at skabe betingelser for brugen af ​​medarbejderens arbejdskvalitet ( arbejdskraft) for at sikre virksomhedens effektive funktion og omfattende udvikling af dens ansatte.

Ledelsesmetoder er et sæt af teknikker og metoder til at påvirke kontrolobjektet til at nå opstillede mål, dvs. måder at påvirke teamet og individuelle arbejdere for at koordinere deres aktiviteter i produktionsprocessen.

Metoderne er opdelt i tre grupper (bilag A):

Administrativ - der er tre mulige former for manifestation af denne metode:

1) obligatorisk ordre (påbud, forbud);

2) forsonende (høring, løsning af kompromis);

Organisatorisk indflydelse på ledelsesstrukturen udføres gennem organisatorisk regulering, standardisering og instruktion.

Administrativ indflydelse på et team eller individ forudsætter underordning, som er af tre typer:

Tvunget eller eksternt pålagt (ledsaget af en følelse af afhængighed og accepteret som pres fra oven);

Passiv (tilfredshed forårsaget af frihed fra at træffe selvstændige beslutninger);

Bevidst, internt begrundet underkastelse.

Direkte påvirkninger kan øge personalets passivitet og eller føre til skjult ulydighed. Derfor er de mest effektive indirekte påvirkningsmetoder, som udføres gennem at sætte mål og skabe stimulerende forhold.

Økonomiske metoder handle i følgende former: planlægning, analyse, tildeling af økonomisk uafhængighed. Dette gør arbejdere økonomisk interesserede i resultaterne af deres arbejde.

Socialt - psykologiske metoder - et sæt specifikke måder at påvirke på personlige forhold og forbindelser, der opstår i arbejdskollektiver. For den største effektivitet af indflydelse er det nødvendigt at kende de udøvendes psykologiske karakteristika, gruppernes sociopsykologiske karakteristika; bruge teknikker, der er af personlig karakter (personligt eksempel, autoritet, overtalelse, konkurrence, ritualer, kultur osv.). Teknikker og metoder til social og psykologisk påvirkning bestemmes af lederens kompetence og formåen. Alle metoder hænger sammen.

1.4 Personaleplanlægning i organisationen

Personaleplanlægning er et system af omfattende løsninger, der tillader:

a) forsyne organisationen med det nødvendige personale;

b) udvælge personer, der kunne løse de tildelte opgaver;

c) sikre det nødvendige kvalifikationsniveau for medarbejderne;

d) give det størst mulige Aktiv deltagelse medarbejdere i organisationens aktiviteter.

Der er to typer personaleplanlægning:

EN) strategisk planlægning personale, fastlæggelse af det overordnede behov for personale baseret på de strategiske udviklingsmuligheder for organisationen;

b) driftsplanlægning- planlægning af specifikke ledige stillinger og i en ret kort periode.

For at udvikle en prognose for personaleudstrømning bruges forskellige koefficienter, og især personaleomsætningshastigheden: den beregnes normalt ved hjælp af formel 1:

K (koefficient) = Y (antal fyringer pr. år) / C (gennemsnitligt antal ansatte pr. år) (1)

1) bestemmelse af forholdet mellem intern og ekstern rekruttering;

2) etablering af et incitamentssystem:

a) fastlæggelse af arbejdets indhold;

b) fastlæggelse af arbejdsforhold på hver arbejdsplads;

c) udarbejdelse af en ordning for personaleudvikling og karrierevækst;

d) fastsættelse af vederlagets størrelse;

3) udvikling af alternative muligheder for at tiltrække personale;

4) valg af arbejdsmarked;

5) at bestemme kanalen for at tiltrække personale;

6) personaleudvælgelse;

7) medarbejdertilpasning på arbejdspladsen.

Denne plan er tilsyneladende optimal for processen med at danne virksomhedens personale, fordi Processen med medarbejderudvælgelse er umiddelbart forud for omhyggelig forberedelse (valg af uniform, rekrutteringssted, etablering af et incitamentsystem), og en ny medarbejder, der slutter sig til teamet, tilpasser sig gradvist til arbejdspladsen. Generelt er det ekstremt vigtigt, uanset organisationstype og ledige stillinger, nøje at planlægge udvælgelsesprocessen og forberede sig på den. Udvælgelsesprocessen bør give organisationen de bedste kandidater til at besætte ledige stillinger. Hvis vi taler om konkurrencedygtig udvælgelse, når antallet af ansøgere overstiger antallet af ledige stillinger, så er udvælgelsesprocessen struktureret på en sådan måde, at hver af dens faser udfører funktionen som en sigte, og sekventielt eliminerer kandidater, der ifølge en eller andre kriterier, er ringere end andre deltagere i konkurrencen. Det er vigtigt, at før ansøgere nærmer sig de mest komplekse og tidskrævende udvælgelsesprocedurer, er det kun de ansøgere, der forbliver blandt ansøgerne, som i alle formelle karakteristika fuldt ud tilfredsstiller arbejdsgiveren.

Specialister, der deltager i udvælgelsen, skal planlægge deres arbejde på en sådan måde, at der afsættes tilstrækkelig tid til hver kandidat. Der bør være tid nok til omhyggeligt at læse alle oplysningerne om kandidaten (cv, anbefalingsdokumenter, standardformular osv.). For at udføre valget skal der tildeles et særligt rum, der opfylder de nødvendige krav: god ventilation og belysning, tilgængeligheden af ​​det nødvendige antal borde, stole, kontorudstyr mv.

2. Funktioner af personale som en virksomhedsressource

2.1 Faktorer, der påvirker personalet i en organisation

Der er flere faktorer, der påvirker personalets arbejde:

1. Løn.

Begrebet " løn” refererer til den monetære belønning, som en organisation udbetaler til en medarbejder for udført arbejde. Det "har til formål at belønne medarbejdere for udført arbejde (ydelser leveret) og motivere dem til at opnå det ønskede præstationsniveau." En organisation kan ikke rekruttere og fastholde en arbejdsstyrke, medmindre den betaler konkurrencedygtige priser og har lønskalaer, der tilskynder folk til at arbejde et givet sted.

Ud over løn giver organisationen sine ansatte forskellige ekstra fordele, som tidligere blev kaldt "mindre privilegier."

I dag er der et problem med effektive materielle incitamenter i form af lønstigninger og div monetære belønninger og erstatning.

Der er tre muligheder for at øge lønnen:

1) forfremmelse op ad karrierestigen eller opnå en højere status.

2) årlig stigning for anciennitet.

3) en generel lønstigning, ændring af lønskalaen.

2. Virksomhedskultur.

Oprettelse af et virksomhedskultursystem i en organisation som et effektivt element i organisationskulturen.

Virksomhedskultur er et sæt elementer, der motiverer medarbejderne og skaber et gunstigt arbejdsklima.

TIL grundlæggende elementer i virksomhedskulturen omfatter: virksomhedens mission (generel filosofi og politik); grundlæggende mål (virksomhedens strategi og retninger); virksomhedens etiske kodeks (normer og adfærdsregler for medarbejdere, som opmuntres af virksomheden); virksomhedsstil (farve, logo, flag, uniform); firmaferier.

Enterprise mission– oprettelse af en effektiv ledelsesinstitution med henblik på at forbedre produktsalget og øge organisationens overskud.

At skabe et etisk kodeks og stil vil skabe hos medarbejderne en følelse af at høre til virksomheden og en følelse af stolthed over den. Fra uensartede mennesker vil medarbejdere blive til et enkelt kollektiv (team) med deres egne love, rettigheder og ansvar.

Under den årlige planlægning skal virksomheden udarbejde: en liste over firmaferier, lederes deltagelse i dem, proceduren for afholdelse af dem, en plan og budget for ferier for det kommende år; alle interne arrangementer, uanset deres omfang: møder med unge medarbejdere, veteraner, fødselsdage, priser til virksomhedens ansatte.

3. Arbejdstid og arbejdsforhold.

Det er vigtigt at etablere sig i enhver virksomhed optimal tilstand medarbejdernes arbejde og arbejdsforhold. Alt dette er vigtigt ud fra et synspunkt om indflydelsen af ​​sociopsykologiske faktorer på karakteristikaene af organisationens personale. Arbejdsstandardisering er også vigtig. – Dette er processen med at bestemme tiden for teknologiske procesoperationer, bestemme udøverens kapacitet og kvalifikationer.

Arbejdsmarkedsregulering sikrer:

Minimering af spild i kunstnerens tid;

Minimering af lønomkostninger;

Sikring af arbejdsproduktivitetsstyring.

Hvis det er muligt, bør ethvert arbejde formaliseres og standardiseres. Det er nødvendigt at udvikle forsyningsplaner for den fremtidige produktionsproces, pga Produktionsmængden afhænger af efterspørgslen efter produktet.

4. Lederstil.

Ud fra karakteren af ​​ledelsens mål skelnes der mellem forretningsmæssige og bureaukratiske ledelsesstile.

Forretningsstil Manualer manifesterer sig i det tilfælde, hvor det vigtigste for lederen er virksomhedens interesser, teamets ultimative mål.

Dannelsen af ​​en virksomhedslederstil er baseret på maksimal udnyttelse af lederens forretningsmæssige kvaliteter.

Bureaukratisk system ledelse er karakteriseret ved formens dominans (selve den bureaukratiske struktur) over indholdet (produktionsstyringens opgaver). Den bureaukratiske ledelsesstil betyder, at lederens indsats bruges på uvæsentlige forhold, selvom alt udadtil ser ud inden for rammerne af formelt korrekte handlinger. Som følge heraf ofres sagens substans til formen.

I egentlig ledelsespraksis er der flere andre grundlæggende ledelsesstile. De vigtigste defineres som autoritære (eller autokratiske), demokratiske og liberale.

Autoritær (direktiv, diktatorisk) ledelsesstil: den er kendetegnet ved streng individuel beslutningstagning fra lederens side, streng konstant kontrol over gennemførelsen af ​​beslutninger med trussel om straf og manglende interesse for medarbejderen som individ.

Demokratisk(kollektiv) ledelsesstil: ledelsesbeslutninger træffes på baggrund af diskussion af problemet under hensyntagen til medarbejdernes meninger og initiativer, implementeringen af ​​de trufne beslutninger styres af både lederen og medarbejderne selv, lederen viser interesse og venlig opmærksomhed på medarbejdernes personlighed, til at tage hensyn til deres interesser, behov, egenskaber. Demokratisk stil er den mest effektive.

Liberal-anarkist(permissiv, neutral) ledelsesstil er kendetegnet ved på den ene side, at alle kan give udtryk for deres holdninger, men de stræber ikke efter at opnå reelt regnskab og enighed om holdninger, og på den anden side bliver selv de beslutninger, der træffes, ikke implementeret, der er ingen kontrol over deres implementering, alt er overladt til "tyngdekraften", som et resultat af hvilket arbejdsresultater normalt er lave, folk ikke er tilfredse med deres arbejde.

5. Personalevurdering og certificering.

– en af ​​personaleledelsens funktioner. Fordele ved et sådant system:

Hjælper med at forbedre arbejdsdisciplin og produktivitet;

Stimulerer medarbejdernes faglige vækst, får dem til at tage større ansvar for at forbedre deres kvalifikationer;

Giver dig mulighed for at planlægge faglig udvikling og karriere, identificere stærke og svage faglige kvaliteter;

Giver dig mulighed for at træffe mere informerede beslutninger om aflønning, forfremmelse og afskedigelse af medarbejdere.

Et sådant system vil være effektivt, hvis følgende principper overholdes:

Alsidig vurdering samlet system eller systemer til kategorier af personale);

Strømlining af vurderingsstandarder og -normer baseret på jobanalyse og fremhævelse af de vigtigste funktioner);

Udvælgelse af vurderingsmetoder (kvantitativ, kvalitativ, omfattende).

Da jobevaluering med rette anses for at være det vigtigste og mest ansvarlige værktøj til personaleledelse, skal informationen være tilstrækkelig fuldstændig og objektiv.

Der er følgende metoder til at opnå pålidelig information: :

Analyse af dokumentation om medarbejderen og dennes arbejdsforhold;

Analyse af medarbejderadfærd;

Foto af arbejdsdagen;

Interview;

Spørgeskema;

Eksamener;

Øvelser i at analysere specifikke situationer og løse produktionsproblemer;

Analyse af medarbejderadfærd under ledelsesvirksomhedsspil;

Jobtest, opgave.

Certificering af organisationens personale– det primære ledelsesniveau – proceduren for fastlæggelse af medarbejdernes kvalifikationer, vidensniveau, praktiske færdigheder, forretningsmæssige og personlige egenskaber, kvaliteten af ​​arbejdet og dets resultater og fastlæggelse af deres overholdelse (manglende overholdelse) af stillingen . Formålet med certificering er den rationelle placering af personale og deres effektive anvendelse. Personalecertificering fungerer som det juridiske grundlag for overførsler, forfremmelser, belønninger, lønfastsættelse samt degradering og afskedigelse.

Det er rettet mod at forbedre kvaliteten af ​​personalet, bestemme graden af ​​arbejdsbyrde for arbejdere og deres brug i deres speciale, forbedre stilen og metoderne til personaleledelse.

Der skelnes mellem følgende typer certificering:: endelig, mellem og speciel. Vurdering og certificering er et integreret og vigtigste element i ledelsespersonalets arbejdsledelsesstruktur.

6. Karriere.

Karriere– gradvis avancement op ad karrierestigen, ændringer i færdigheder, kvalifikationer og aflønning i forbindelse med aktiviteten; eller den faktiske rækkefølge af besatte niveauer, job, positioner i teamet.

Der er flere typer karriere: intra-organisatorisk– konsekvent ændring af niveauer og positioner inden for én organisation; interorganisatorisk; professionel- stadier af en specialists bevægelse op ad karrierestigen inden for hans speciale, men muligvis i forskellige organisationer; specialiserede; ikke-specialiseret; vertikal karriere; vandret; trinvis; Skjult karriere – en form for karriere, der er mindst indlysende for andre.

Ledelse af erhvervskarriere- dette er et sæt aktiviteter, der udføres af en organisations personaletjeneste for at planlægge, organisere, motivere og overvåge en medarbejders karrierevækst, baseret på dennes mål, behov, evner, evner og tilbøjeligheder samt baseret på organisationens mål, behov, kapaciteter og socioøkonomiske forhold .

2.2 Vurdering af effektiviteten af ​​organisationens personaleledelsessystem.

Der er ingen grund til at bevise, at effektiviteten af ​​forretningsaktiviteter under markedsforhold i høj grad afhænger af kvaliteten af ​​personaleledelsestjenestens arbejde og effektiviteten af ​​de beslutninger, de træffer. Derfor er det svært at overvurdere vigtigheden af ​​en rettidig, objektiv, omfattende analyse af personaleledelsestjenestens aktiviteter. En sådan analyse kan give den nødvendige information til grundlæggende ændringer i enhver virksomheds karakter og effektivitet.

Effektiviteten af ​​organisationen som helhed afhænger af niveauet af intern effektivitet, dvs. afhænger af, hvordan "de rigtige ting er skabt korrekt." En internt effektiv organisation bruger rationelt alle typer ressourcer, herunder arbejdskraft. Samtidig produceres produkter eller tjenester med minimale omkostninger og høj kvalitet. Effektiv ledelse af en organisation er derfor kun mulig, hvis der er et effektivt ledelsessystem. For at vurdere effektivitetsniveauet er det nødvendigt med en grundig analyse af systemet.

Vurdering af arbejdspræstation– en af ​​funktionerne i personaleledelse, rettet mod at bestemme effektivitetsniveauet for det arbejde, der udføres af en personalemedarbejder eller afdeling. Det karakteriserer deres evne til direkte at påvirke aktiviteterne på ethvert produktions- eller ledelsesniveau.

Som allerede nævnt udføres alt arbejde og aktiviteter af bestemte personer.

Indikatorerne for de endelige arbejdsresultater påvirkes af en række faktorer:

Naturlig-biologisk (køn, alder, mentale og fysiske evner hos en person);

Socioøkonomisk (økonomiens tilstand, levestandard, social sikring);

Teknisk og organisatorisk (arten af ​​de opgaver, der løses, betingelserne og kompleksiteten af ​​arbejdet);

Socialt og psykologisk (holdning til arbejde, psykologisk klima i teamet);

Marked (konkurrence, inflation, corporatisering af virksomheder).

At tage alle disse fakta i betragtning er nødvendigt i en omfattende vurdering af ydeevnen, fordi dette øger graden af ​​validitet, objektivitet og pålidelighed af vurderingskonklusionerne.

Generelt er resultatet af arbejdet kendetegnet ved at nå det fastsatte mål til den laveste pris. Ved vurdering af præstation er det nødvendigt at fastlægge kvantitative og kvalitative kriterier, der afspejler de endelige mål for organisationen eller divisionen. Disse omfatter kvaliteten af ​​det udførte arbejde, dets kvantitet og værdivurderingen af ​​resultaterne.

Når du vælger kriterier, bør du overveje:

1) formålet med vurderingen. De kan være administrative (f.eks. til forfremmelse eller degradering); informativ (informere medarbejdere om niveauet af deres arbejde); motiverende (til udvikling af incitamentssystemer).

2) for hvilken kategori og stilling af medarbejderen kriterierne er fastsat, fordi medarbejdere i forskellige kategorier bidrager til ledelsesprocessen. For eksempel omfatter kriterierne for vurdering af arbejdsproduktiviteten for lederen af ​​personaleledelsestjenesten: arbejdsproduktivitet og dens dynamik, personaleomsætningshastighed, antallet af ledige stillinger og antallet af ansøgere til dem, indikatorer for uddannelse og videregående uddannelse, personale omkostninger mv., dvs. indikatorer afspejler resultaterne af ledelsesaktiviteter. Mens resultatet af specialisternes arbejde bestemmes ud fra omfanget, fuldstændigheden, kvaliteten og rettidigheden af ​​at opfylde deres tildelte jobansvar.

Der er direkte (kvantitative) og indirekte indikatorer. Den første omfatter: effektivitet af arbejdet, intensitet og intensitet af arbejdet, dets kvalitet. Indirekte vurderinger karakteriserer medarbejderens aktiviteter efter kriterier, der svarer til "ideelle" ideer om, hvordan arbejdsopgaver og funktioner skal udføres, og hvilke egenskaber der skal udvises i den forbindelse.

Et pointsystem bruges oftest til evaluering. Præstationsvurderingsproceduren vil være mere effektiv, hvis: - der etableres standarder for resultater og kriterier for deres evaluering; - der er udviklet en procedure for udførelse af en vurdering (hvor, hvornår, af hvem den udføres, dens metoder); - at levere fuldstændige og pålidelige oplysninger til skønsmanden; - drøftelse af vurderingsresultater med medarbejdere.

I øjeblikket løses problemet med omfattende personalevurdering, dvs. hans faglige, personlige og forretningsmæssige egenskaber. Dette er nødvendigt for at vurdere medarbejderens præstation. Man skal huske på, at effektivitet refererer til effektiviteten af ​​arbejdskraft, dvs. forholdet mellem det opnåede resultat og det tidligere planlagte. Jo tættere dette forhold er på 1, jo højere er medarbejderens arbejdseffektivitet. Effektivitet refererer også til forholdet mellem arbejdstid brugt pr. produktionsenhed eller en bestemt type arbejde. Effektiviteten af ​​en leders aktiviteter vurderes baseret på resultaterne af arbejdet i det team, han leder, deres opfyldelse af planlagte opgaver eller kontraktlige forpligtelser samt tilstanden af ​​det sociopsykologiske klima.

3. Personaleplanlægning hos OJSC "Avtosalon Novy"

"Novy"-bilforhandleren (autoteknisk center) er specialiseret i salg, reparation og lakering af biler. Personaleplanlægning i denne virksomhed udføres som følger.

Der er to typer personaleplanlægning, og begge bruges af personaleafdelingen i OJSC Autosalon "Novy".

a) strategisk personaleplanlægning, som bestemmer det overordnede behov for personale baseret på organisationens strategiske udviklingsmuligheder;

b) driftsplanlægning - planlægning af specifikke ledige stillinger og i en ret kort periode.

Den seneste innovation brugt af personaleafdelingen i Novy OJSC er resultatbaseret planlægning.

Resultatbaseret planlægning er baseret på følgende handlinger:

Bestemmelse af resultater;

Operationel ledelse af aktiviteter for at opnå resultater;

Kontrol på alle stadier af funktion og udvikling.

Samtidig etableres en klar direkte sammenhæng mellem strukturenheders opgaver (kontor, værksteder, varehuse) og de enkelte medarbejderes opgaver samt hver enkelt medarbejders ansvar for resultatet af sine aktiviteter, samt for det samlede resultat.

For eksempel analyserer personaleafdelingen i Novy OJSC, når de planlægger arbejdsressourcer, følgende resultater af virksomhedens aktiviteter:

· resultater af kommercielle aktiviteter;

· kvalifikationsniveau for salgspersonale;

· niveau af erhvervserfaring;

· medarbejdernes sundhed - fysisk og mentalt;

· medarbejdermotivationsniveau.

Generelt viser det sig, at personaleplanlægning er uløseligt forbundet med fælles system planlægning af organisationen og afhænger ofte direkte af den.

Personalestrømmen tages også i betragtning og er baseret på kendte årsager: pensionering, invaliditet, frivillig afskedigelse, overgang til uddannelse, værnepligt, gå på barsel osv. Alle disse punkter tager personalet højde for, når planlægningspersonale, rekruttering og udvælgelse.

Evaluering af eksisterende personale.

Faktisk er der tale om en intern certificering af medarbejdere på selve virksomheden. Med hensyn til at vurdere deres arbejde kan de, der arbejder hos Novy OJSC, opdeles i fire grupper:

1) medarbejdere, der løser alle de tildelte opgaver, opnår de planlagte resultater;

2) medarbejdere, der udfører de fleste af deres opgaver samvittighedsfuldt, men ikke kan udføre resten af ​​forskellige årsager;

3) arbejdere, der ikke kan udføre de fleste af deres opgaver effektivt, men kun udfører en mindre del af opgaverne;

4) medarbejdere, som organisationen ikke aktuelt har brug for, hvis løn udgør et direkte tab for organisationen.

OJSC Novys personaletjeneste er forpligtet til at slippe af med ansatte i den tredje og fjerde gruppe ved at opsige kontrakten med dem og lade dem være i reserve, hvis de er af interesse for organisationen. Når organisationen eller produktionen udvides, kan de inviteres til at arbejde igen. Som regel er prøvetiden (og hos JSC Novy er den 3 måneder) en tilstrækkelig periode til at identificere uegnede medarbejdere.

En sådan vurdering hos den nye bilforhandler omfatter:

1) overvågning af medarbejderen for at finde ud af, hvordan han arbejder, hvilke opgaver han løser på arbejdspladsen;

2) en samtale med medarbejderen om samme emne;

3) medarbejderen udfylder et spørgeskema om samme emne (spørgsmålene er formuleret på en sådan måde, at svarene på dem gør det muligt at bedømme arbejdets karakter). Den nærmeste leder udfylder også det samme spørgeskema. Denne praksis opstod for ikke så længe siden, men har allerede givet nogle resultater for personaleafdelingens medarbejdere at tænke over.

Efter at have indsamlet de relevante oplysninger er personaleafdelingen i stand til at løse følgende opgaver:

a) adskille nytteløst arbejde fra nyttigt arbejde til personalereduktion;

b) eliminere unødvendigt dobbeltarbejde;

c) maksimere de arbejdsfunktioner og opgaver, medarbejderen løser, og undgå snæver specialisering.

Som følge af det udførte arbejde udarbejder personaleafdelingen sig selv en beskrivelse af alt arbejde - operationelt, teknisk, administrativt mv.

Disse oplysninger er nødvendige for at træffe beslutninger om arbejderbevægelser, omorganiseringer, ansættelse af arbejdskraft, lønfastsættelse, evaluering af personalepræstationer, forfremmelser og degraderinger. Dette er en ret ny tilgang, som stadig er lidt brugt i andre organisationer i Achinsk.

Definition af behov i personale er den indledende fase af rekruttering og udvælgelsesprocessen, dvs. processen med personaledannelse og er det første trin i processen med at en ny person kommer ind i organisationen. Den er baseret på data om eksisterende og planlagte job, en plan for udførelse af organisatoriske og tekniske aktiviteter, en bemandingstabel og en plan for besættelse af ledige stillinger. Lad os analysere behovet hos JSC Novy specifikt for reparationspersonale (reparationsarbejdere), som en del af hele organisationens arbejdsstyrke. Ved fastlæggelse af behovet for sådant personale hos Novy OJSC skal lederen af ​​den relevante afdeling (reparationsværksted) og direktør, som tilsammen afgør både nuværende og strategiske personalebehov.

Den strategiske fastlæggelse af personalebehov er baseret på en sammenligning af organisationens behov for menneskelige ressourcer under hensyntagen til, at Novy OJSC ekspanderer, med deres faktiske tilgængelighed. Ved begrundelse af den kvalitative og kvantitative sammensætning af reparationspersonale skal eksisterende restriktioner på økonomiske ressourcer overholdes, og eksterne og interne faktorer skal tages i betragtning, såsom: arbejdsløsheden i landet og regionen, eksisterende arbejdslovgivning, niveauet af arbejdsorganisation på virksomheden mv. Følgende tendens er observeret hos den nye bilforhandler. Personaleafdelingen nægter at planlægge antallet af personale efter princippet om grænser, det vil sige en forud aftalt og godkendt for en vis periode med maksimalt antal ansatte og lønfond, da denne tilgang ikke tillader virksomhedens ledelse og personale afdeling for at reagere fleksibelt på virkningerne af et foranderligt miljø. I stedet kobler virksomheden direkte sit behov for arbejdskraftressourcer baseret på mængden af ​​arbejde, vurdering af udsigter og andre punkter.

Nøglen til et succesfuldt produktionssystem er udvælgelsen af ​​effektivt personale.

Ved ansættelsen identificerer personaleafdelingen i Novy OJSC følgende egenskaber, der er iboende hos flertallet af virkelig gode medarbejdere: udviklet ansvarsfølelse, professionalisme, nøjagtighed.

Ved bestemmelse af arbejdspersonalets specifikke arbejdsprofil er det nødvendigt at tage hensyn til arten af ​​de opgaver, der er tildelt dem: mængden af ​​arbejde, muligheden for nervøst arbejde, muligheden for fysisk arbejde.

Lederen af ​​personaleafdelingen hos Novy OJSC, som er ansvarlig for rekruttering af personale, skal besvare tre spørgsmål:

Hvor kan jeg finde egnede kandidater til ledige stillinger?

Hvad er den bedste måde at kontakte dem på?

Hvordan interesserer man dem for at arbejde for organisationen?

For at besvare disse spørgsmål har du brug for viden om arbejdsmarkedet, arbejdskraftkilder og metoder til at finde kandidater til ledige stillinger.

Valget af søgemetoder og -midler, samt måder at tiltrække kandidater på, afhænger af organisationens retning, af de økonomiske ressourcer, der er afsat til personaleudvælgelse, af ledige stillinger og af, hvor hurtigt den givne ledige stilling skal besættes.

Rekruttering består i at skabe den nødvendige reserve af kandidater til alle stillinger og specialer, hvorfra personaleafdelingen så udvælger de bedst egnede medarbejdere. Dette arbejde udføres hos Novy-bilforhandleren i bogstaveligt talt alle specialer - tekniske, administrative og detailhandlere. For eksempel er den nødvendige mængde arbejde for at rekruttere reparationsarbejdere i høj grad bestemt af forskellen mellem tilgængelighed og fremtidig efterspørgsel efter det. Dette tager højde for faktorer som omsætning, afskedigelser på grund af ansættelseskontraktens udløb og udvidelse af organisationens aktivitetsområde. Personaleafdelingens rekruttering af arbejdende personale sker normalt fra eksterne kilder. Det skyldes, at det arbejdende personale, med andre ord reparatører, er det laveste niveau i hele virksomhedens personale, og det nytter ikke at foretage intern rekruttering til denne stilling. Tværtimod besættes ledige stillinger til administrative stillinger normalt af personer, der har været i virksomheden i længere tid.

Muligt ydre Kilderne til arbejdsressourcer for JSC Novy såvel som for alle andre er:

1. Annonce i medier massemedier - på tv, radio, i pressen. Målet er at få effektivt resultat til den lavest mulige pris. Den indeholder information om nøgleelementerne i jobbet; nødvendige kvalifikationer; Beliggenhed; forventet løn mv. Primært offentliggjort i avisen "Prichulymskiy Vestnik" ("Dagens"), som den vigtigste kilde til information om ledige stillinger i byen. Den største fordel ved denne metode til at udvælge kandidater er bred dækning af befolkningen til relativt lave startomkostninger. Valget af medie bør baseres på potentielle kandidaters eksisterende præferencer. For at afgøre spørgsmålet, gennem hvilket medie der skal offentliggøres om eftersøgningen af ​​kandidater til ledige stillinger i topledelsen, i den økonomiske tjeneste, i marketingtjenesten osv., bør du besvare spørgsmålet om, hvilke aviser der læses, hvilke radiostationer lyttes til af potentielle kandidater til ledige stillinger?

2. Selvdokumenterede kandidater.

HR-afdelingen modtager løbende CV'er, telefonopkald og andre henvendelser fra folk, der søger arbejde.

3. Messer dimittender, arrangeret af uddannelsesinstitutionernes ledelse med henblik på ansættelse af studerende, hvortil arbejdsgivere inviteres.

4. Statslige myndigheder beskæftigelse.

OJSC "Novy" arbejder med beskæftigelsescentret, dvs. arbejdsudvekslingen.

I processen med at rekruttere kandidater inviterer personaleafdelingen i Novy OJSC først og fremmest ansøgere til ledige stillinger til at indsende deres CV, som angiver personlige oplysninger og grundlæggende oplysninger om uddannelse, erhvervserfaring, eksisterende færdigheder og præstationer. Den anden vigtige informationskilde til databasen er standardformularen "Kandidatinformation", som indeholder grundlæggende oplysninger om specialister, der ikke blev ansat til nogle ledige stillinger, men som ifølge alle data har en god chance for at blive ansat som andre ledige stillinger komme til syne. Standardformularen "Oplysninger om kandidaten" indeholder følgende sektioner:

Fulde navn, alder, civilstand, hjemmeadresse

Uddannelse

Erhvervserfaring

Tidligere job og grunde til at forlade

Yderligere information (færdigheder i at arbejde med kontorudstyr, hobbyer i fritiden osv.)

Her er nogle kriterier for rekruttering af personale hos Novy-bilforhandleren.

Hvilke egenskaber skal en person have for at få succes? arbejdere? Hvem vælges oftest til denne stilling hos Novy OJSC?

Alder.

Unge mennesker foretrækkes. De er mere mobile, aktive og tolererer lettere fejl.

Uddannelse.

Et af de få erhverv, hvor uddannelse kan være hvad som helst. Fortrinsret gives til sekundær specialisering. Ofte giver specialiseret uddannelse ikke fordele, undtagen i tilfælde hvor det er nødvendigt at forstå teknologi. Det vigtigste i en arbejders job er at have en god forståelse af teknologi, enheder og materialer.

Erfaring.

Det er fantastisk, hvis du har erhvervserfaring, især hvis personen arbejdede i en lignende produktion, kender den og forestiller sig jobmulighederne.

Personlige kvaliteter.

I ethvert erhverv, for at opnå succes, skal du have et bestemt sæt kvaliteter, og ikke så meget deres kvantitet som deres kombination. For hver profession og stilling er der balance mellem erhvervserfaring, uddannelse og personlige egenskaber. Reparationsfaget er en type, hvor en persons personlige egenskaber ikke er på sidstepladsen, og de bestemmer, hvor succesfuld han vil være i sit arbejde. Følgende kræves: evnen til hurtigt at etablere kontakt med mennesker, samvittighedsfuldhed, ansvarlighed og anstændighed.

Personalevalg– hovedstadiet i processen med at danne en virksomhed af personale. På dette stadium af personaledannelsen udvælger ledelsen de bedst egnede kandidater fra den pulje, der blev oprettet under rekrutteringen.

Personaleafdelingen i Novy OJSC skal inden for rammerne af denne tilgang til personalerekruttering løse følgende opgaver:

Vær klar over, hvad den stilling, der skal besættes, er;

Identificer personlige og forretningsmæssige kvaliteter nødvendigt for en effektiv udførelse af dette arbejde;

Find mulige kilder og metoder til at udvælge egnede kandidater;

Bestem, hvilke metoder der bedst vurderer kandidaternes egnethed til det ønskede job;

Sikre introduktion af en ny medarbejder til stillingen og organisationen.

Hos Novy bilforhandleren benyttes ved udvælgelse af personale metoder som spørgeskemaer, interviews, interviews, tests mv.

Konflikttests er som udgangspunkt særlig opmærksomme, da komplekse relationer i et team kan tage op til 100 % af arbejdstiden. Hos JSC Novy er sådanne test obligatoriske for kandidater.

Også obligatorisk ved Novy OJSC er at bestå en kommunikationstest (se tabel 2).

Tabel 2 – Test for kommunikationsevner hos OJSC "Novy"

Har du en passion for at lære om mennesker og skabe forbindelser med forskellige mennesker?
Hvor længe har du været generet af den følelse af fornærmelse, som en af ​​dine kammerater har påført dig?
Har du altid svært ved at navigere i en kritisk situation?
Har du mange venner, som du konstant kommunikerer med?
Hvor ofte formår du at overtale flertallet af dine kammerater til at acceptere din mening?
Er det rigtigt, at det er mere behageligt og lettere for dig at tilbringe tid med bøger, tv eller anden aktivitet end med mennesker?
Hvis der var forhindringer i gennemførelsen af ​​dine intentioner, er det så nemt for dig at opgive dine intentioner?
Har du nemt ved at etablere kontakter med mennesker, der er meget ældre?
Kan du lide at opfinde og organisere forskellige spil og underholdning?
Er det svært for dig at deltage i virksomheder (teams), der er nye for dig?
Udsætter du ofte ting, der burde gøres i dag, til andre dage?
Er det nemt for dig at skabe kontakter og kommunikere med fremmede?
Bestræber du dig på at sikre, at dine kammerater handler i overensstemmelse med din mening?
Er det svært for dig at vænne dig til et nyt hold?

Lad os som eksempel give en omtrentlig liste over spørgsmål stillet under interviews med kandidater, der ønsker at få et job hos Novy OJSC:

FULDE NAVN. kandidat

Hjemmeadresse og telefonnummer

Er kandidaten ansat i øjeblikket?

Hvorfor ønsker kandidaten at besætte denne ledige stilling?

Erhvervserfaring og grundlæggende faglige kompetencer han besidder

Løn ved sidste job

Kandidaten bliver bedt om at beskrive sin sidste nærmeste vejleder og angive sine styrker og svagheder. Hvordan var hans forhold til ledelsen?

Vigtigste resultater i arbejde opnået, mens du arbejder i andre organisationer

I hvilket omfang har tidligere job givet kandidaten mulighed for at bruge sit initiativ og lyst til at tage ansvar?

Var der nogle vanskeligheder i jobbet, som kandidaten skulle overvinde under arbejdsprocessen? Hvad var de, og hvordan klarede du at håndtere dem?

Et andet trin i personaleudvælgelsen er prøvetiden.

Novy OJSC har i øjeblikket udvidet sin erfaring med at ansætte med en prøvetid på 3 måneder, hvilket gør det muligt at vurdere en kandidat direkte på arbejdspladsen uden at påtage sig forpligtelser for dennes faste ansættelse (der indgås en ansættelseskontrakt med medarbejderen). I prøvetiden udfører kandidaten officielle opgaver fuldt ud, modtager vederlag, dog kan han afskediges ved udløbet af den uden konsekvenser for organisationen.

I prøvetiden er lederen af ​​den relevante afdeling særlig opmærksom på kandidaten og vurderer ham ud fra hans potentiale for at arbejde i denne stilling. For at øge effektiviteten af ​​forsøgsperioden anbefales det, at afdelingslederen og kandidaten i fællesskab fastlægger jobmålene for den nyankomne og evaluerer deres implementering i slutningen af ​​semesteret. Denne metode giver et objektivt grundlag for den beslutning, lederen træffer ved prøvetidens udløb - om at acceptere eller ikke optage en kandidat til fastansættelse.

Det sidste trin er ansættelsesbeslutningen.

Beslutningen om at ansætte en kandidat er det vigtigste øjeblik, kulminationen på udvælgelsesprocessen. Det skal være så objektivt som muligt, og alt skal gøres for at komme frem til den rigtige beslutning. Jobanalyse og et gennemtænkt system til vurdering af kandidatens forretningsmæssige og personlige egenskaber er med til at træffe en sådan beslutning.

Hvis medarbejderen i prøvetiden har etableret sig som specialist med god viden og evner, overgår han til kategorien fastansatte.

Personaleudvælgelsesprocessen består af 5 faser, som hver især er vigtige for det endelige resultat - ansættelse af den bedste medarbejder blandt de ledige kandidater. Forsømmelse af et af stadierne kan føre til et andet resultat. Udvælgelsesprocessen er sandsynligvis endnu vigtigere i betydning end rekrutteringsprocessen, og dette forklares med ansvaret for den trufne beslutning. Generelt kan vi dog konkludere, at for effektiviteten af ​​personaledannelsesprocessen er hvert af ovenstående stadier nødvendige, og dets omhyggelige implementering vil kun hjælpe virksomheden med at vælge det virkelig bedste.

KONKLUSION

Et kvalitativt nyt niveau af økonomisk udvikling og især en specifik organisation kan ikke opnås uden effektiv brug af personale. Dette har længe været forstået i de fleste virksomheder i industrialiserede lande. Vigtigheden af ​​at vælge det rigtige personale er ekstremt vigtigt for enhver virksomhed. Personale af høj kvalitet forbedrer organisationens effektivitet, maksimerer profitten og minimerer sandsynligheden for fiasko.

Personale- en af de vigtigste faktorer organisationens overlevelse under markedsforhold. Nogle gange giver minimale investeringer i at forsyne en virksomhed med personale og maksimal brug af "menneskelige ressourcer" virksomheden til at vinde i konkurrencen.

I det første afsnit af dette kursusarbejde blev personaleledelsessystemet, dets essens, tilgange, principper og mål defineret. Mål personalestyringssystemer i en virksomhed (organisation) er: at øge virksomhedens konkurrenceevne under markedsforhold; øget produktions- og arbejdseffektivitet, især opnåelse af maksimal profit og mange andre.

Også i det første afsnit blev metoder til personaleledelse skitseret, hvoraf:

Organisatorisk og administrativ, baseret på direkte direktiver;

Økonomisk, drevet af økonomiske incitamenter;

Socio-psykologisk, bruges til at forbedre social aktivitet arbejdere.

I den anden del af dette kursusarbejde blev faktorer, der påvirker personalets arbejde, identificeret, disse inkluderer: løn, karriere, ledelsesstil, virksomhedskultur, vurdering og certificering mv.

I den tredje del af arbejdet blev der udført en analyse af personaleplanlægningen hos OJSC "Avtosalon Novy". Hos Novy OJSC ansættes folk efter bestemte kriterier udviklet af erfaring. Personaleafdelingens medarbejdere, der er involveret i at rekruttere personale til deres virksomhed, kender ikke kun rekruttering og udvælgelsesmetoder, men anvender dem også i praksis. Dette giver virksomheden mulighed for at tjene ekstra overskud.

Resultaterne af Novy OJSC's succesfulde aktiviteter viser, at dannelsen af ​​arbejdende personale og sikring af den høje kvalitet af deres arbejde er afgørende faktorer for virksomhedens effektivitet og konkurrenceevne på markedet, derfor skal disse problemer konstant gives den største opmærksomhed. Dette, såvel som omfattende erfaring og moderne teknikker, der blev brugt af personaleafdelingen i Novy OJSC, gjorde det muligt at skabe et ret effektivt system til rekruttering og udvælgelse af arbejdende personale til dets værksteder.

1. Vikhansky O. S. Strategisk ledelse: Lærebog. – 2. udg., revideret. og yderligere – M.: Gardarika, 1999. – 356 s.

2. Vikhansky O.S. Ledelse: Lærebog - Moskva.: Gardarika, 1996. - 278 s.

3. Gerchikova I. N. Ledelse. - M.: Unity, 1994. – 456 s.

4. Druzhinin E. Udvælgelse af organisationens personale gennem socionikkens prisme // Personaleledelse. - 1999.- Nr. 10. – 12-21 s.

5. Egorshin A.P. Personaleledelse. – N. Novgorod: NIMB, 1999. – 311 s.

6. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management.-M.: "Delo", 2000 – 546 s.

7. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Personaleledelse. - M., 2001 – 407 s.;

8. Rumyantseva Z.P. Organisationsledelse. Lærebog – M, 2000. – 405 s.

9. Silin A. N. Personaleledelse. Lærebog om personaleledelse.-Tyumen: TSU, 2000 – 574 s.

10. Sedegov R.S. Personaleledelse: medarbejdere som en faktor i en virksomheds succes - Minsk, 2001 – 463 s.

11. Travin V.V., Dyatlov V.A. Grundlæggende om personaleledelse. 2001 – 437 s.

12. Virksomhedsøkonomi: Lærebog / Udg. Prof. O. I. Volkova. – M., 2000 – 359 s.

13. Maslov E.V. Virksomhedens personaleledelse. Moskva – Novosibirsk, 2001.

14. Rudenko V. I. Ledelse. Forelæsningsnotater. – Rostov ved Don: Phoenix, 2003.

15. Shekshnya S.V. Personaleledelse af en moderne organisation. - M.: Intel-Sintez, 2000.

Vigtige opgaver står over for ledere inden for videnskabelig organisation af arbejdskraft (SLO). Som bekendt er den videnskabelige organisering af arbejdet baseret på videnskabelig analyse arbejdsprocesser, betingelserne for deres implementering og bruger praktiske metoder, der er baseret på resultaterne af forskellige videnskaber, herunder psykologi.

HR-chefernes opgaver inden for videnskabelig arbejdsorganisation omfatter:

Undersøgelse af de psykologiske egenskaber ved virksomhedsmedarbejderes arbejdsaktivitet for at skabe gunstige arbejdsforhold og øge dens effektivitet;

Udførelse af individuelle undersøgelser af arbejdere og medarbejdere sammen med en fysiolog forskellige erhverv og specialer relateret til test af psykofysiologiske arbejdsforhold, eksperimenter for at bestemme indflydelsen af ​​arbejdsforhold på den menneskelige psyke, analyse af arbejdsprocesser og en persons psykologiske tilstand under arbejdet;

Udvikling af detaljerede psykologiske karakteristika for arbejdere i forskellige erhverv og stillinger, bestemt af indflydelsen produktionssektoren på arbejderens mentale stress;

Udvikling (baseret på en analyse af de psykofysiologiske karakteristika ved arbejdsaktivitet) af anbefalinger og forslag, der bidrager til forbedring af arbejdsprocesser, etablering af rationelle arbejds- og hvileordninger, forbedring af arbejdsforhold og forbedring af menneskelig præstation.

Det skal bemærkes, at ovenstående opremsning af opgaver giver et ufuldstændigt billede af indholdet af en leders arbejde inden for rammerne af NOT, da det begrænser hans aktiviteter til at tage fat på spørgsmål relateret til øget arbejdseffektivitet på grund af psykofysiologiske faktorer og materielle forhold (produktion). , sanitære og hygiejniske osv.) af arbejdskraft. Arbejdseffektiviteten afhænger imidlertid også af en række andre faktorer: karakteren af ​​det sociale miljø, metoder til at stimulere arbejdskraft, individuelle karakteristika for arbejdsmotivation osv. I lyset af dette stræber ledere efter at øge en persons præstation også gennem forskellige psykologiske faktorer, hvilket har en gavnlig effekt på individet og dets mentale tilstand. For eksempel kan forøgelse af indholdet af arbejdet, en rationel kombination af forskellige arbejdsincitamenter og skabelse af et sammenhængende team øge en persons præstation markant.

Det vigtigste element i psykologisk støtte til arbejdets organisering er skabelsen af ​​positiv motivation for arbejdsaktivitet. Denne eller hin form for arbejdsstimulering er designet til at øge medarbejdernes aktivitet. Personalelederens opgave er derfor at studere mekanismerne i processen med at stimulere fødsel, de faktorer og forhold, der påvirker den. Dette indebærer en differentieret undersøgelse af forskellige kategorier af arbejdere, typologiske og individuelle karakteristika ved mennesker og arbejdsorganiseringens indflydelse på dannelsen og udviklingen af ​​personlighed.

Resultaterne og konklusionerne af en sådan undersøgelse kan yde et væsentligt bidrag til udviklingen af ​​et videnskabeligt baseret arbejdskraftincitamentssystem, som er et delsystem af arbejdsorganisationssystemet i virksomheden. Skabelsen af ​​et sådant system er umulig uden kombinationen og rationel brug af alle typer materiel og moralsk stimulering af arbejdsaktivitet. Samtidig bør der lægges stor vægt på arbejdets indhold som en kilde til at tilfredsstille en persons højeste sociopsykologiske behov. Ledernes deltagelse i oprettelsen af ​​et system af incitamenter til arbejdskraft vil bidrage til at implementere en differentieret tilgang til valget af former og metoder for incitamenter i forhold til forskellige grupper og kategorier af arbejdstagere, der er forskellige i alder, køn, erhvervserfaring og andre karakteristika.

Således er aktiviteterne for en personaleledelsesleder inden for arbejdsorganisation meget forskelligartede og udføres i flere retninger, blandt hvilke følgende vigtigste kan identificeres:

1 Tilpasning af midler, betingelser, indhold og arbejdsmetoder til en persons psykologiske karakteristika. Denne retning omfatter studiet af ergonomiske problemer med at organisere arbejdspladser, skabe optimale forhold arbejde, løse problemer med at designe komplekser af operationer, øge indholdet af arbejdsaktivitet, reducere monotonien i arbejdet, udvikle foranstaltninger til at sikre det optimale tempo i arbejdsaktiviteten, rationalisere arbejds- og hvileregimet og forhindre træthed.

2 Tilpasning af en person til en given type arbejde. Denne retning involverer løsning af de allerede diskuterede spørgsmål om at arbejde med personale (karrierevejledning, udvælgelse, uddannelse og professionel tilpasning af personale), såvel som spørgsmål om motivation og stimulering af arbejdsaktivitet.

3 Tilpasning af en person til et team. Denne retning dækker opgaver social tilpasning personale, dannelse af et gunstigt sociopsykologisk klima.

Et vigtigt aktivitetsområde for ledere er ved at opstå inden for organisationsledelse. Formålet med organisatorisk ledelse er en virksomhed som et integreret organisationssystem designet til at udføre socialt betydningsfulde produktionsopgaver i nærværelse af visse økonomiske og sociale ressourcer. Emnet for organisationsledelse er teamets forskelligartede aktiviteter, der sigter mod at realisere organisationens mål.

Der kan skelnes mellem følgende opgaver for ledere på dette område:

Introduktionen af ​​organisatoriske og ledelsesmæssige innovationer (IKKE aktiviteter, automatiserede styresystems undersystemer, nye organisatoriske ledelsesstrukturer, netværksplanlægningssystemer osv.) viser, at langt størstedelen af ​​de såkaldte "psykologiske barrierer", der forstyrrer denne proces, har en udtalt motiverende karakter, dvs. opstår på grund af den lave interesse for implementeringsfag. Derfor er konstant motivationspåvirkning effektiv, for eksempel i form af et særligt uddannelsesprogram for virksomhedspersonale med det formål at ændre det psykologiske klima i teamet, sociale holdninger mv.

Fortolkning af modsætninger (konfliktsituationer) og udvikling af anbefalinger til at eliminere dem. En konfliktsituation opstår som et resultat af skarpe forskelle i forventninger og motiver for adfærd hos medlemmer af produktionsteamet, hvilket krænker fællestrækket for binding

deres mål, organisering og sammenhæng i deres handlinger. HR-chefens bistand til konfliktløsning bør udføres på forskellige stadier af løsningen af ​​et kontroversielt spørgsmål: når man skal fastslå konfliktens essens, fastslå dens årsager, fremsætte løsningsmuligheder, i processen med at overbevise konfliktdeltagere om behovet for at komme til en aftale, samt ved evaluering af den implementerede løsning. Hvis løsningen faktisk ikke bringer tilfredsstillelse for begge parter, bør du vende tilbage til proceduren med at identificere og vælge en løsning på det oprindelige problem. En leders faglige dygtighed i konfliktløsning er at hjælpe de modstridende parter til rationelt at vurdere den modstridende situation og overvinde den ved at ændre det tidligere synspunkt, danne nye adfærdsmotiver og fjerne "psykologiske barrierer" mellem de modstridende parter.

Deltagelse i udvælgelse og uddannelse af reserveledere. En af organisationsledelsens hovedopgaver er udvælgelse og uddannelse af nyt personale af kompetente og dygtige ledere, som kan erstatte gammelt personale. For at bestemme kandidaternes faglige egnethed til lederstillinger og vælge en reserve, er det nødvendigt sammen med andre kvaliteter at vurdere kandidaternes fagligt betydningsfulde personlige egenskaber. Deltagelse af en kvalificeret leder er nyttig til at forberede og gennemføre en sådan vurderingsprocedure. Som et videnskabeligt baseret værktøj anvendes metoden med en vurderingsskala, ved hjælp af hvilken personer, der kender den vurderede godt (overledere, kolleger, underordnede) karakteriserer bestemte kvaliteter hos kandidaten. Behandling af disse data udføres ved hjælp af metoden med ekspertvurderinger. Personaleledere deltager også i forberedelsen af ​​reserven for at identificere de faglige kvaliteter hos fremtidige ledere, som kan udvikles betydeligt i løbet af læringsprocessen, og når de mestrer faglige færdigheder. Lederens opgave er også at formidle til lederkandidaten den psykologiske viden, han har brug for, og at gøre alt for, at denne viden bliver et effektivt arbejdsredskab. Til dette formål anvendes aktive læringsformer til at stimulere en kreativ tilgang til løsning af ledelsesproblemer.

Udvikling af certificeringsprocedurer og metoder. Periodisk certificering af ledelsesmedarbejdere, vurdering af deres moralske kvaliteter, faglig vækst, udvikling af arbejdsevner er et vigtigt led i systemet til at forbedre deres kvalifikationer. Lederens opgave er at indføre psykologiske aspekter i de evalueringskriterier og metoder, der anvendes ved certificering.

Praksis viser, at HR-ledere i stigende grad er involveret i løsningen af ​​forskellige problemer med planlægning af teamets sociale udvikling. Som bekendt er social planlægning i virksomheder meget udbredt i øjeblikket. Forskellige metodiske tilgange søges og udvikles, og de mest passende udvælges blandt dem til specifikke forhold. Udarbejdelsen af ​​en social udviklingsplan forudgås ikke kun af udviklingen af ​​dens indikatorer og struktur, men også af en analyse af sociale processer, identifikation af virksomhedens sociale problemer og fastlæggelse af måder at løse dem på.

Som et konkret eksempel kan nævnes opgaven med at forbedre arbejdsaktivitetens vilkår og indhold, hvilket i nogen grad afspejles i sociale udviklingsplaner. Disse planer indeholder dog som regel indikatorer for ændringer i indhold og arbejdsforhold gennem mekanisering og automatisering af produktionen, hvilket reducerer andelen af ​​manuelt og tungt fysisk arbejde. Specificiteten af ​​den psykologiske tilgang til dette problem ligger i behovet for at tage højde for psykofysiologiske faktorer og strukturen af ​​motiver for arbejdsaktivitet i den praktiske implementering af principperne for menneskeliggørelse af arbejdet.

HR-chefen løser dette problem på følgende niveauer:

Ergonomiske og ingeniørpsykologiske krav til organiseringen af ​​arbejdsprocessen (skabelse af optimale psykofysiologiske arbejdsforhold, opnåelse af såkaldt funktionel komfort, optimal informationsstøtte til arbejdsaktivitet osv.);

Motiverende - personlig sfære (berigelse af arbejdets indhold med motiverende elementer og omfattende udvikling af den enkelte).

Et af problemerne social analyse er at opnå medarbejdertilfredshed med deres arbejde. Vurderinger af arbejdsglæde bruges i social planlægning som parametre for den sociale situation. På grund af det faktum, at jobtilfredshed betragtes som en del af systemet med subjektive relationer for et individ, er alle metoder udviklet til analyse af subjektive relationer grundlæggende anvendelige til dets undersøgelse - spørgeskemaer, interviews, metoden til vurderingsskalaer osv.

Lederen skal således nødvendigvis deltage i arbejdet med at udarbejde planer for den sociale udvikling af teams, der har et kvalitativt nyt indhold og gør det muligt at kombinere de psykologiske faktorer ved menneskelig aktivitet med produktionsplanens generelle opgaver.

Implementeringen af ​​HR-ledernes hovedaktiviteter på virksomheder rejser problemet med dens videnskabelige og metodiske støtte. hovedrollen samtidig hører det til anvendt forskning inden for videnskabsgrene - arbejdspsykologi, ingeniørpsykologi, ledelsespsykologi osv., der udvikler principper, metoder og måder til praktiske løsninger på specifikke problemer. Et vigtigt sted at sikre faglig aktivitet ledere tilhører også videnskabsgrene som industrisociologi, ergonomi, ledelsesteori osv.

På det seneste har organiseringen af ​​personalearbejdet af indlysende grunde fået øget betydning. Succesen med en økonomisk enheds professionelle aktiviteter afhænger i høj grad af kompetent ledelse af teamet - fra mikroklimaet i virksomheden til at sikre dets rentabilitetsniveau.

På grund af relevansen af ​​spørgsmål relateret til personaleledelse, deltager virksomhedsledelse og seniorspecialister i specialiserede kurser om emnet "analyse af personalearbejdsorganisation." Og selvfølgelig gør de det rigtige. Højt niveau viden i dette segment giver dig mulighed for korrekt at opbygge et medarbejderledelsessystem og sikre ordentlig kvalitet virksomhedsudvikling.

Nøgleopgaver inden for personaleledelse

Så hvad kan sådan et vidensfelt som arbejdsorganisering af arbejdere lære? Først og fremmest er det rettet mod at forbedre enhver virksomheds aktiviteter. Og enhver form. Hvordan? Ledelse af arbejdskvalitet giver dig mulighed for at nå følgende mål:

1. Som led i dette arbejde opbygges klare algoritmer, som medarbejderne skal agere efter. Det vil sige, at for hvert led skitseres de opgaver, de skal udføre, og kvalitetskriterier fastlægges, som deres arbejde efterfølgende vil blive vurderet ud fra. Takket være denne tilgang finder hver medarbejder sig selv "på sit sted" - han modtager klare instruktioner om, hvad der skal gøres, og ved med hvilke parametre hans aktiviteter vil blive analyseret;
2. Ledelse af arbejdskvalitet hjælper ikke kun med at afgrænse hvert teammedlems ansvar, men også dets professionelle undergrupper. Dette er nødvendigt, når en bestemt funktion implementeres af flere specialister, der danner et professionelt konglomerat. Takket være dette er det muligt at give følgende installation: denne særlige gruppe udfører et snævert defineret udvalg af opgaver. En sådan opdeling er nødvendig for at kollektivets kræfter ikke skal spildes forgæves, men bruges inden for strengt fastsatte grænser;
3. Indholdet i personaleledelsen omfatter implementeringen moderne metoder arbejdskraft. Det er klart, at dette er en meget vigtig funktion: avancerede teknologier og teknikker forbedrer kvaliteten af ​​aktiviteten, dens mobilitet og effektivitet. I sidste ende påvirker innovationer stigningen i virksomhedens konkurrenceevne, hvilket styrker dens position blandt lederne i et bestemt aktivitetssegment.

Arbejdsbeskyttelsessfære

I dag stræber enhver socialt ansvarlig organisation efter at arbejde effektivt med at forbedre arbejdsforholdene. For det første opfylder den på denne måde kravene i lovgivningen om at beskytte arbejdstagernes arbejdstagerrettigheder. For det andet konsoliderer det billedet af en virksomhed, der udvikler den sociale sektor.

Arbejdsmiljø er et andet vigtigt begreb inden for personaleledelse. Det grundlæggende i livssikkerhed, der er indført som led i at forbedre arbejdspolitikken, er bygget på dette. Det er meget sjældent, at arbejdstagere blot er klar over, at de skal overholde kravene til arbejdsbeskyttelse.

Det er vigtigt at gennemføre systematiske audits for at bestemme vidensniveauet på dette område. Opret desuden en særlig gruppe eller enhed, der er ansvarlig for at organisere og analysere aktiviteter i denne sektor.

En gruppe eller division skabes, hvis vi taler om en mellemstor eller stor virksomhed. Hvis du har en mindre virksomhed eller virksomhed, kan du udpege en ansvarlig for arbejdsmiljø. Og efter at have klart skitseret hans ansvar, betro ham ledelse i denne retning. Desuden med regelmæssige kvalitetstjek af de udførte funktioner.

På store virksomheder er det også nødvendigt at indføre individuelle og kollektive værnemidler som en del af arbejdsbeskyttelsesstrategien. Dette vil være en god forebyggende mekanisme, der vil beskytte dig mod negative konsekvenser i tilfælde af nødsituationer, hændelser eller arbejdsulykker. Og det vil simpelthen være med til at skabe mere behagelige arbejdsforhold for arbejderne.

Et andet element i at sikre livssikkerhed er uddannelse af personale i sikre arbejdsmetoder og førstehjælp til ofre på arbejdspladsen (hvis vi taler om store virksomheder). Dette værktøj vil hjælpe med at minimere mulige risici forbundet med arbejdsskader. Her skal det også siges om behovet for uddannelse i arbejdsbeskyttelse. Og om obligatorisk test af viden i denne ånd.

Forøgelse af medarbejdernes kvalifikationsniveau

At designe et arbejdsorganisationssystem kan ikke være effektivt uden at implementere politikker relateret til at forbedre medarbejdernes færdigheder.

Enhver virksomhed med respekt for sig selv integrerer i sine investeringsaktiviteter opgaver relateret til uddannelse af sine specialister. Og tildeler passende økonomiske ressourcer til deres gennemførelse.

Omkostningerne ved at udvikle dette område er altid berettigede. De "arbejder" for fremtiden, hvilket gør det muligt for virksomheden at stille højt kvalificeret personale til rådighed.

Det er godt, når arbejdet i sektoren for avanceret uddannelse af specialister udføres regelmæssigt. På den måde har medarbejderne mulighed for at få opdateret viden, der svarer til ændringer i lovgivningen på et bestemt område. Og mestre progressive færdigheder i overensstemmelse med den innovative udvikling af det område, hvor de arbejder.

Det er også vigtigt, når man beskæftiger sig med medarbejderuddannelsesspørgsmål, at vælge en pålidelig forretningspartner, som kan hjælpe med at løse disse problemer. Det vil sige en uddannelsesorganisation, der leverer træningstjenester. Når du vælger en, skal du være opmærksom på, om organisationen har juridiske dokumenter, der giver ret til at udføre uddannelsesaktiviteter.

Derudover skal du studere denne modparts tidligere arbejdserfaring, anmeldelser af klientvirksomheder, der allerede har brugt de tilbudte tjenester. Og selvfølgelig være opmærksom på sammensætningen af ​​specialister, der arbejder i den pædagogiske organisation.

At tage sig af medarbejdere

Vi bør ikke glemme de moralske faktorer, der er forbundet med personaleledelse. Det er vigtigt, at der ikke kun skabes en god arbejdsatmosfære på virksomheden, ethvert arbejde udføres effektivt, men også et gunstigt moralsk klima.

Dette kan opnås gennem firmaarrangementer, herunder fejring af vigtige datoer for virksomhedens og medarbejdernes fødselsdage. Samtidig er det vigtigt, at arrangementer ikke gennemføres for at rapportere (ikke for at vise), men virkelig for at forene holdet og fremme dets integration.

Vi må ikke glemme at organisere en hviletidsplan for medarbejderne. Dette problem skal løses baseret på virksomhedens karakteristika, de særlige forhold ved de aktiviteter, der gennemføres, og uden at krænke teamets interesser.

Endnu en interessant pointe

Mange ledere er vant til, at virksomhedens operativsystem er en gang for alle etableret proces. Og vi er overbevist om, at indførelsen af ​​elementer af modernisering i det kun kan underminere den etablerede struktur af arbejdet. På grund af denne forkerte opfattelse er indførelsen af ​​nye arbejdsmetoder fortsat uden for ledelsens opmærksomhed. For eksempel såsom arbejdskraftincitamenter. Det betyder at stimulere medarbejderne til at forbedre ydeevne og kvalitet gennem forskellige teknikker. Især bonusser eller moralsk opmuntring.

Selvfølgelig, hvis vi taler om at indføre yderligere materielle belønninger til fremtrædende medarbejdere, skal der gives separate udgifter til dette. Ikke alle ledere er klar til at gøre dette. Men en sammenligning af omkostningerne ved bonusser og højtydende indikatorer sikret gennem incitamenter vil i sidste ende føre til en forståelse af betydningen af ​​incitamentsmekanismer.

For at udføre arbejdsprocessen skal en række betingelser være opfyldt:

1) tilstedeværelsen af ​​en person med et erhverv, speciale og kvalifikationer inden for dette aktivitetsområde;

2) tilgængelighed af emne og arbejdskraft;

3) tilstedeværelsen af ​​en arbejdsplads, hvor selve arbejdet vil blive udført;

4) tilgængelighed af en bestemt rækkefølge og regler for en given virksomhed, produktionsstandarder og tidsstandarder, sikkerhedsregler, instruktioner, ordrer og instruktioner fra ledelsen;

5) tilstedeværelsen af ​​en persons ønske om at arbejde og tage et mål af ansvar for resultaterne af hans arbejde.

Derudover bør man, når man organiserer arbejdsprocessen, tage højde for klimatiske forhold, miljøproblemer, nationale traditioner og karakteristika for arbejdere, deres dygtighed, intensitet osv.

I processen med at skabe de nødvendige betingelser for arbejdsprocessen udføres meget og omhyggeligt arbejde af virksomhedens ledere og hele virksomhedens personale. Sådant arbejde kaldes videnskabelig organisering af arbejdet. (For historien om fremkomsten og udviklingen af ​​NOT, se emne 2.) Lad os overveje moderne krav til organisering af personalearbejde i en virksomhed. IKKE- dette er højere myndigheders aktivitet ny ledelse og personale i virksomheden, rettet mod at opnå høj produktionseffektivitet, reducere leveomkostningerne og materiel arbejdskraft, øge produktiviteten og øge rentabiliteten, konkurrenceevnen, sikre standarder dårlige arbejds- og hvileforhold for mennesker.

I dag kender videnskab og ledelsespraksis flere arbejdsområder for ledere inden for informationsteknologi.

For det første, teknisk, hvor ledelsens og kunstnernes indsats er rettet mod effektiv udnyttelse af råmaterialer og energiressourcer, produktionsreserver, brug af det nyeste højtydende udstyr og teknologier, tekniske opdagelser og opfindelser, rationalistiske forslag, nye informationssystemer og enheder mv. .

For det andet finansielle og økonomiske , hvor indsatsen er fokuseret på rationel udnyttelse af virksomhedens økonomi, udvælgelse og produktion af produkter eller tjenester, der er meget efterspurgt på markedet, identifikation af gensidigt fordelagtige partnere, leverandører og forbrugere og dermed på en mere effektiv udnyttelse af alle potentielle finansielle og økonomiske muligheder under de nye betingelser for en markedsøkonomi.

Tredje, sociologisk Ogpsykologisk områder, der omfatter specialisters arbejde: sociologer, psykologer, læger, idræts- og sportsarbejdere osv. De er designet til at sikre menneskers fysiske og mentale sundhed, et normalt moralsk og psykologisk klima i virksomheden, optræde forklarende og opdragende arbejde blandt medarbejderne, retter det mod udviklingskollektivisme, en kombination af personligt og gruppeansvar, stolthed over ens virksomhed. Dette omfatter også: skabelse af sunde arbejds- og hvileforhold for mennesker, passende brug af arbejdernes fysiske og mentale evner og den omfattende udvikling af individet.

Ikke kun specialister på dette område er involveret i den videnskabelige organisering af arbejdet. Det kan kun give ordentlige resultater, når alt virksomhedens personale deltager i det. Ledere udarbejder konkrete planer for alle arbejdsområder, opstiller lister over aktiviteter for NOT, fastlægger de nødvendige materielle og økonomiske ressourcer hertil, udvælger og tildeler ansvarlige personer og deadlines.

Store og nogle mellemstore virksomheder medtager normalt en plan for IKKE i andre planlægnings- og økonomidokumenter som en integreret del, men denne plan kan også være et separat, selvstændigt dokument.

OBS plan skal indeholde flere afsnit. Deres antal afhænger af virksomhedens detaljer og ledernes aktiviteter i organiseringen af ​​personalearbejde. Den er udarbejdet både for den aktuelle periode og for det langsigtede strategiske perspektiv. Hovedafsnittene i NOT-planen kan være:

I. Forbedring af organiseringen af ​​arbejdspladser (layout, specialisering, udstyr, belysning, kontrol osv.).

II. Forbedring af vedligeholdelsen af ​​arbejdspladser (levering af råvarer, materialer, værktøj, justering, transport af dele, rengøring osv.).

III. Forbedring af arbejdsdelingen og -samarbejdet (udvikling af de mest rationelle arbejdsformer og -metoder, forbedring af arbejdernes færdigheder i forhold til specialisering eller samarbejde osv.).

IV. Formidling af avancerede arbejdsmetoder og -teknikker (rationalisering af arbejderbevægelser, registrering af arbejdet med fotografier og film, analyse og udvælgelse af den bedste tilrettelæggelse af arbejdet osv.).

V. Forbedring af standardisering og aflønning af arbejdskraft (involvering af arbejderne selv i standardiseringsprocessen, forbedring af metoderne til materielle og moralske incitamenter).

VI. Styrkelse af arbejdsdisciplin og dedikation til virksomheden (strømlining af rutinen arbejdsdag, overholdelse af kravene til teknologiske processer, bekæmpelse af spild, gensidig bistand og støtte i arbejdsprocessen).

VII. Omskoling af arbejdere til nye specialer (omskolingskurser, træning på arbejdspladsen, forretningsspil osv.).

VIII. Forbedring af arbejds- og hvileforhold (anvendelse af videnskabeligt baserede arbejdsregimer, pauser på arbejdet, sundhedspleje, psykologisk aflastning, hygiejne osv.).

IX. Forbedring af organisationskulturen (øgning af medarbejderes kulturelle niveau, kulturelle programmer, udflugter, klubber, etik og æstetik, sprog for virksomhedskommunikation osv.).

X. Forøgelse af nyttegraden af ​​at bruge arbejdstid (etablering af en forretningsatmosfære, eliminering af distraktion af arbejdere fra deres arbejde, lange og overfyldte møder, konferencer og møder, forstyrrelse af rytmen i arbejdsprocessen, overholdelse af økonomiregimet, etc.).

Organisering af personalet er således ledernes daglige arbejde.

Korte konklusioner om emnet

Forvaltning af en virksomheds menneskelige ressourcepotentiale indeholder mange spørgsmål, som både forskere og praktikere skal tage fat på i dag. I forhold til markedsforhold er problemet med at forsyne virksomheder med personale, der er i stand til effektivt at løse produktions- og organisatoriske problemer i ekstremt komplekse, ustabile og hurtigt skiftende økonomiske processer og en vanskelig at forudsige økonomisk situation, særlig akut.

Som praksis viser, omfatter virksomhedernes personale ofte personer, hvis interesser er ekstremt langt fra virksomhedens mål og mål. Der er en reel fare for, at kriminelle infiltrerer ledelsesstrukturer mv. Derfor er ledere i alle rækker nødt til at tage en ansvarlig tilgang til spørgsmålet om udvælgelse og placering af personale og udøve streng kontrol.

Hovedretningen i at arbejde med personale bør betragtes som brugen af ​​positive egenskaber, der er iboende i hver person. Folk er drevet til at tage uønskede handlinger af deres ekstremt vanskelige økonomiske situation, så ledere skal løse disse problemer rettidigt. Det er vigtigt at skabe betingelser for udvikling af personalepotentiale gennem en videnskabelig tilgang til personalespørgsmål, rationel brug af materielle og tekniske midler og virksomhedens økonomiske formåen, samtidig er det nødvendigt at være størst muligt opmærksom på udviklingen af organisationskultur, løsning af sociale og psykologiske problemstillinger.

En leders effektive og succesfulde arbejde med personale afhænger i høj grad af ham selv, hans udholdenhed, handlingskonsistens, forudsigeligheden af ​​hans handlinger og evnen til fuldt ud at frigøre potentialet i virksomhedens personale. Derfor er det særligt vigtigt at følge anbefalingerne fra Human Resource Management-tjenesten under moderne forhold.