Strategisk personaleledelse. HR strategi

Principper for personaleledelse:

1. Overholdelse af principperne for økonomisk styring (gengivelse af livsstøttesystemet, videnskabelig gyldighed af ledelsessystemet, bevaring af egne råvarer osv.);

2. Opfyldelse af kvalifikationskrav til en leder-supervisor (generel uddannelse, økonomisk og juridisk uddannelse, kommunikationsevner, erfaring, færdigheder osv.);

3. En rationel kombination af ledelsesmetoder (tvang, tilskyndelse, overtalelse; 4:4:2);

4. Opbygning af et ledelsessystem for socioøkonomiske faciliteter og produktionsfaciliteter (ydre og indre miljø);

5. Prioritering af strategiske spørgsmål frem for taktiske;

6. Anvendelse af videnskabelige tilgange til ledelse (regulatorisk, systemisk, markedsføring osv.);

7. Konstruktion og undersøgelse af et psykologisk portræt af en person;

8. Respekt for den enkelte;

9. Stimulering af underordnedes arbejde;

10. Enhed i kommandoen (én leder for hver udøver);

11. Virksomhedsånd;

12. Videnskabelig organisering af arbejdet på arbejdspladsen (vær aktiv, arbejd efter en tidsplan, spar tid, hav et klart mål, hav humor osv.);

13. Bestemmelse af prioriteringen af udførelsen af ledelsesopgaver i henhold til deres betydning;

14. Studie af kvalitetssikringsfilosofien (Demings 14 principper);

15. Sikring af et normalt moralsk og psykologisk klima i teamet;

16. Koordinering af arbejdet med kvalitet, omkostninger og deadlines;

17. Overholdelse af arbejds- og hviletidsplaner;

18. Konflikt- og stresshåndtering.

Ud fra en vurdering af en persons egenskaber kan der udarbejdes et psykologisk portræt, som indeholder følgende komponenter:

1) temperament (dynamiske træk ved den menneskelige psyke: sangvinsk – stærk type nervesystemet("Stol på, men bekræft") kolerisk - en ubalanceret type nervesystem ("Ikke et minuts fred"); flegmatisk - med en stærk, afbalanceret, men inert type nervesystem ("Forhast dig ikke"); melankolsk - med en svag, ubalanceret type nervesystem ("Gør ingen skade"));

2) karakter - et sæt stabile individuelle karakteristika for en person;

3) evner - særlige egenskaber ved et psykologisk funktionelt system, udtrykt i et vist niveau af dets produktivitet;

5) følelsesmæssighed;

6) intellektualitet - et system af mentale processer, der sikrer implementeringen af en persons evne til at vurdere en situation, træffe en beslutning og i overensstemmelse hermed regulere deres adfærd;

7) viljestærke kvaliteter;

8) selvværd;

9) evne til at kommunikere;

10) niveau af selvkontrol;

11) evne til gruppeinteraktion.

Personaleledelsesmetoder:

1) Tvangsmetoden er kontrolstoffet. Lav kvalitet af stoffet - lovgivning og regler - fører til lav kvalitet af efterfølgende komponenter i systemet.

2) Incitamentsmetode - rettet mod at spare ressourcer, forbedre kvaliteten og konkurrenceevnen for varer og tjenester, infrastruktur og befolkningens livskvalitet. Substansen i incitamentsmetoden er optimering af ledelsesbeslutninger og motivation af personalet til at implementere det.

3) Metode til overtalelse - baseret på studiet af det psykologiske portræt af individet, motivationen af hans behov, som udgør fysiologiske, åndelige og sociale behov.

Det rationelle forhold mellem disse metoder er 4:4:2.

Kravene til at forbedre tilrettelæggelsen af arbejdet er tæt forbundet med principperne for lederens arbejde. Hvis en leder, der bruger metoder til tvang, tilskyndelse og overtalelse, ikke ved, hvordan eller ikke ønsker at implementere principperne for effektiv ledelse, så vil teamet og systemet som helhed aldrig være konkurrencedygtigt.

En personaleledelsesstrategi er en prioriteret, kvalitativt defineret handlingsretning udviklet af organisationens ledelse, som er nødvendig for at nå langsigtede mål om at skabe et yderst professionelt, ansvarligt og sammenhængende team og under hensyntagen til organisationens strategiske mål og dens ressource. kapaciteter.

Strategien giver os mulighed for at sammenkæde adskillige aspekter af personaleledelse for at optimere deres indflydelse på medarbejderne, primært på deres arbejdsmotivation og kvalifikationer.

Hoved funktioner HR-strategier er:

Dens langsigtede karakter, som forklares ved dens fokus på at udvikle og ændre psykologiske holdninger, motivation, personalestruktur, hele personaleledelsessystemet eller dets individuelle elementer, og sådanne ændringer kræver som regel lang tid;

Forbindelse med strategien for organisationen som helhed, under hensyntagen til talrige eksterne og indre miljø, da deres ændring medfører en ændring eller justering af organisationens strategi og kræver rettidige ændringer i strukturen og antallet af personale, deres færdigheder og kvalifikationer, stil og ledelsesmetoder.

De fleste førende ledere hævder, at HR-strategi er integreret del organisationens overordnede strategi. Men i praksis er der forskellige muligheder for deres interaktion.

1. Det mest almindelige er idé om strategi personaleledelse som et afhængigt afledt af organisationens strategi som helhed. I en sådan situation skal kvindelige HR-medarbejdere tilpasse sig; handlinger fra organisationens ledere, underordnet den overordnede strategis interesser.

2. Organisationens overordnede strategi og HR-strategi udvikles og udvikles som en samlet helhed, hvilket betyder inddragelse af HR-specialister i løsning af strategiske problemer på virksomhedsniveau. Dette lettes af deres høje kompetence, og derfor evnen til selvstændigt at løse problemer relateret til personale, ud fra et synspunkt om udvikling af hele organisationen.

Sammenhæng mellem strategi organisation og valg af personaleledelsesstrategi kan vises i det følgende eksempel.

Organisationsstrategi, at producere produkter på et bestemt produktmarked og søge at øge sin andel på dette marked, er at reducere produktionsomkostningerne og dermed at reducere prisen på produkter. Samtidig er der inden for personaleledelse flere muligheder for at opnå mulige besparelser. En af dem er en grundig analyse af potentielle områder, der sparer valget, for eksempel følgende: rationalisering af arbejdsprocessen, identifikation og reduktion af unødvendige, unødvendige, gentagne arbejdsoperationer. Dette vil være personalestrategien. Desuden kan implementeringen af denne strategi også udføres efter flere muligheder.

På den ene side, analyse og identifikation af unødvendige operationer kan udføres af specialister inden for organisation og arbejdsøkonomi, der arbejder på virksomheden eller tiltrækkes udefra, og på den anden side, hvilket er at foretrække i dag - en sådan analyse kan udføres af interesserede medarbejdere selv, samlet i projektgrupper eller kvalitetskredse, og som i det væsentlige er eksperter i problemstillinger på deres egne arbejdspladser. Løsningen på sådanne specifikke strategiske opgaver bør afspejles i strategisk plan.

Human ressource management strategi som en funktionel strategi kan udvikles på to niveauer:

For organisationen som helhed, i overensstemmelse med dens overordnede strategi - som en funktionel strategi på virksomheds-, organisationsniveau;

For visse aktivitetsområder (forretning) af en multi-profil, diversificeret virksomhed - som funktionel; strategi for hver forretningsområder, svarende til målene for dette] område (hvis f.eks. et stort elfirma! beskæftiger sig med produktion af flymotorer, militærelektronik, elektrisk udstyr, plastik, belysningsudstyr, så udvikles der en personaleledelsesstrategi for hvert område af produktion, da de har forskelle i personalestruktur, kvalifikationskrav Og erhvervsuddannelse, undervisningsmetoder og andre spørgsmål).

I forbindelse med strategisk ledelse Der sker kvalitative ændringer i arbejdsområdet med personale. De ligger i, at inden for rammerne af traditionelle personaleområder bliver strategiske aspekter stadig vigtigere. I kombination med strategiske teknologier fungerer sådanne specifikke arbejdsområder med personale som planlægning af personalebehov, udvælgelse, forretningsvurdering, uddannelse og andre som komponenter i personaleledelsesstrategien, opnår en ny kvalitet og en enkelt målorientering, overensstemmelse med målene og strategiske organisationens mål.

Komponenterne i personaleledelsesstrategien er:

Arbejdsforhold og sikkerhed, personalesikkerhed;

Former og metoder til regulering af arbejdsforhold;

Metoder til løsning af industrielle og sociale konflikter;

Etablering af normer og principper for etiske relationer i et team, udvikling forretningsetiske regler ;

Beskæftigelsespolitik i organisationen, herunder analyse af arbejdsmarkedet, system for rekruttering og brug af personale, etablering af arbejds- og hvileplaner;

Karrierevejledning og tilpasning af personale;

Foranstaltninger til at øge potentialet for menneskelige ressourcer og udnytte det bedre;

Forbedring af metoder til prognose og planlægning af personalebehov baseret på undersøgelse af nye krav til medarbejdere og job;

Udvikling af nye faglige kvalifikationskrav til personale baseret på systematisk analyse og design af arbejde udført i forskellige stillinger og arbejdspladser;

Nye metoder og former for udvælgelse, forretningsvurdering og certificering af personale;

Ris. 4.6. Diagram over den organisatoriske struktur af det strategiske personaleledelsessystem baseret på organisationens personaleledelsesservice

Udvikling af et koncept for personaleudvikling, herunder nye former og metoder for uddannelse, planlægning af erhvervskarriere, faglig avancement, dannelse af en personalereserve for at udføre disse aktiviteter på forhånd i forhold til tidspunktet for behovet for dem;

Forbedring af mekanismen til styring af personalets arbejdsmotivation;

Udvikling af nye systemer og former for aflønning, materielle og ikke-materielle incitamenter til arbejdstagere;

Foranstaltninger til at forbedre løsningen af juridiske spørgsmål vedrørende arbejdsforhold og økonomiske aktiviteter;

Udvikling af nye og anvendelse af eksisterende tiltag social udvikling organisationer;

Forbedring af informationsstøtte i personalearbejdet inden for rammerne af den valgte strategi;

Foranstaltninger til forbedring af hele personaleledelsessystemet eller dets individuelle delsystemer og elementer (organisationsstruktur, funktioner, ledelsesproces mv.) mv.

I hvert konkret tilfælde en personaleledelsesstrategi dækker måske ikke alt, men kun dens individuelle komponenter, og sættet af disse komponenter vil være forskelligt afhængigt af organisationens mål og strategi, målene og strategien for personaleledelsen.

Eksempel. En industrivirksomhed har udviklet følgende personalestrategi: ansæt kvalificerede ingeniører i en længere periode og overdrag dem til at arbejde R&D. For at gøre dette er det ikke nok kun at træffe passende foranstaltninger for at tiltrække personale og søge efter de nødvendige specialister fra en given faglig kvalifikationsgruppe på det eksterne arbejdsmarked. Det er vigtigt at tildele disse specialister et sæt opgaver, der svarer til deres potentielle niveau og kræver en uafhængig tilgang til at løse dem; give ingeniører mulighed for at fastholde og forbedre deres kvalifikationsniveau: deltage i seminarer, møder, have professionel litteratur til deres rådighed, og få yderligere erfaring gennem rotation i virksomheden. Ikke mindre vigtigt er incitamentssystemet, som skal være så attraktivt, at specialister ikke forlader ved første lejlighed til en anden virksomhed.

Fra dette eksempel er det klart, at det er nødvendigt at kombinere forskellige komponenter for at implementere en personaleledelsesstrategi (dette er udvælgelse og tiltrækning af personale, fordeling af opgaver og arbejde, udvikling og forfremmelsesaktiviteter); skabe en enkelt kombination af personaleledelsesværktøjer, der svarer til en bestemt strategi. Hvis et af disse værktøjer (for eksempel rekruttering eller kompensationssystem) fejler, kan implementeringen af strategien som helhed være i fare.

Eksempel. Hvis organisationens personaleledelsesstrategi er at øge kvalifikationspotentialet i teamet, dvs. graden af beherskelse af erhverv og overholdelse af kravene til stillinger og job, så kræver dens gennemførelse samspillet mellem følgende komponenter i beskæftigelsespolitikken i organisationen: ansættelse af arbejdere under hensyntagen til deres kvalifikationspotentiale; at tilbyde former for arbejdsforhold designet til langvarig beskæftigelse til langsigtet brug af eksisterende og fremtidige erhvervede kvalifikationer; administrativ ledelse af personale: involvering af medarbejdere i at identificere og løse nye problemer; Løbende afholdelse af udviklingssamtaler med medarbejdere med henblik på at opnå feedback; tilrettelæggelse af arbejdet: regelmæssig skift af opgaver for at erhverve flere bredt udvalg færdigheder; fordeling blandt ansatte af typer aktiviteter, der kræver konstant forbedring af deres kvalifikationer; personaleuddannelse og udvikling: systematisk inddragelse af medarbejdere i uddannelses- og faglige udviklingsaktiviteter på forskellige stadier af deres karriere; incitamenter: belønninger for vellykket træning og avanceret træning.

En anden eksempel. Virksomheden har vedtaget en forretningsstrategi med fokus på lave priser og høj volumen produktion for at reducere produktionsomkostningerne. Strategien på arbejds- og personaleområdet er valgt for at øge arbejdsproduktiviteten med 10 %. Komponenterne i strategien er (rekruttering: rekruttering er rettet mod at forbedre kvaliteten af testning af kandidater for at identificere de mest motiverede og kvalificerede blandt dem); informationssupport(systemet for informationsudveksling mellem ansatte i virksomheden skal forbedres for at øge produktiviteten af deres arbejde); medarbejdernes motivation(ved fastsættelse af aflønning og bonusser, tag hensyn til arbejdsintensiteten og de endelige resultater af hver enkelt medarbejders aktiviteter).

Allerede angivet at en personaleledelsesstrategi enten kan være underordnet strategien for organisationen som helhed, eller kombineret med den, repræsentere en enkelt helhed. Men i begge tilfælde er HR-strategien fokuseret på en bestemt type virksomheds- eller forretningsstrategi (forretningsstrategi). Forholdet mellem organisationens strategi og personaleledelsesstrategi (med dens komponenter) er vist i tabel. 4.4.

Tabel 4.4

Forholdet mellem organisationsstrategi og personaleledelsesstrategi

Type organisationsstrategi	HR strategi

Iværksætterstrategi Accepter projekter med en høj grad af økonomisk risiko og et minimum af handlinger. Ressourcetilfredshed af alle kundekrav. Fokus er på hurtig implementering af øjeblikkelige foranstaltninger, selv uden passende uddybning	Søger og tiltrækker innovative medarbejdere, proaktiv, samarbejdsvillig, langsigtet orienteret, risikovillig og ikke bange for ansvar. Det er vigtigt, at nøglemedarbejdere ikke ændrer sig	Udvælgelse og placering: at finde personer, der kan tage risici og få tingene gjort. Aflønning: konkurrencedygtig, upartisk, så skræddersyet til medarbejderens smag som muligt Evaluering: præstationsbaseret, ikke for rigid Personlig udvikling: uformel, mentororienteret Overførselsplanlægning: i center er medarbejdernes interesse. Valg af en arbejdsplads, der passer til medarbejderens interesser
Dynamisk vækststrategi Mindre risiko. Konstant benchmarking af nuværende mål og bygger fundamentet for fremtiden. Organisationens politikker og procedurer nedfældes skriftligt, da de her er nødvendige både for skærpet kontrol og som grundlag for den videre udvikling af organisationen	Medarbejderne skal være organisatorisk forankret, fleksible i skiftende miljøer, problemorienterede og samarbejde med andre.	Udvælgelse og placering: søge efter fleksible og loyale mennesker, der er i stand til at tage risici Aflønning: fair og upartisk Evaluering: ud fra klart definerede kriterier Personlig udvikling: vægt på kvalitativ vækst i niveau og aktivitetsfelt Flytteplanlægning: tager højde for reelle nutidens muligheder og forskellige former for karrierefremme
Rentabilitetsstrategi Fokus er på at fastholde eksisterende overskudsniveauer. Den økonomiske indsats, der kræves, er beskeden, og selv opsigelse er mulig. Ledelsessystemet er veludviklet, der er et omfattende system af forskellige former for procedureregler	Fokuserer på kvantitets- og effektivitetskriterier inden for personaleområdet; vilkår - resultater - med et relativt lavt risikoniveau og et minimum af organisatorisk engagement hos medarbejderne	Personaleudvælgelse og -placering: ekstremt stringent Aflønning: baseret på service, anciennitet og interne opfattelser af retfærdighed Evaluering: snæver, resultatorienteret, nøje gennemtænkt Personlig udvikling: vægt på kompetence inden for opgaveområdet, eksperter på et snævert område "

Fortsættelse af tabellen. 4.4.


Likvidationsstrategi Salg af aktiver, eliminering af mulighed for tab, reduktion af medarbejdere i fremtiden - så vidt muligt. Der lægges ringe eller ingen opmærksomhed på indsatsen for at redde virksomheden, da overskuddet forventes at falde yderligere	Fokuserer på behovet for korttidsansatte med stort engagement i organisationen	Rekruttering - usandsynligt på grund af nedskæringer Løn: meritbaseret, langsomt voksende, ingen yderligere incitamenter Evaluering: streng, formel, baseret på ledelseskriterier Udvikling, træning: begrænset, behovsbaseret Forfremmelser: dem med nødvendige færdigheder har mulighed for at fremme
Cirkulationsstrategi (cyklisk) Det vigtigste er at redde virksomheden. Tiltag til at reducere omkostninger og personale udføres med det formål at overleve på kort sigt og opnå stabilitet på lang sigt. Personalemoralen er ret lav	Medarbejderne skal være fleksible forandringsbetingelser, fokusere på store mål	Der kræves forskelligt udviklede medarbejdere Betaling: system med incitamenter og merittest Uddannelse: store muligheder, men omhyggelig udvælgelse af ansøgere Forfremmelse: forskellige former

Udarbejdet af: Ivantsevich J., Lobanov A.A. Ledelse af menneskelige ressourcer. - M., 1993. S. 33.

Processen med at udvikle og implementere en strategi er kontinuerlig, hvilket afspejles i den tætte sammenhæng mellem løsning af strategiske problemer både på lang sigt og på mellemlang og kort sigt, dvs. deres løsninger i forhold til strategisk, taktisk og operationel ledelse. En sådan specificering af personaleledelsesstrategien og bringe den til strategiske mål og individuelle handlinger er indeholdt i strategisk plan— et dokument, der indeholder specifikke opgaver og foranstaltninger til implementering af strategien, tidspunktet for deres gennemførelse og ansvarlige udfører for hver opgave, mængden af nødvendige ressourcer (økonomiske, materielle, informationer osv.).

Opgaverne for nogle komponenter i personaleledelsesstrategien i forhold til strategisk, taktisk og operationel ledelse er præsenteret i tabel. 4.5.

HR strategi skulle fremme: styrkelse af organisationens evner (på personaleområdet) til at modstå konkurrenter på det relevante marked, for effektivt at bruge dens styrker i det eksterne miljø; udvidelse konkurrencemæssige fordele organisationer ved at skabe betingelser for udvikling og effektiv brug af arbejdskraftpotentiale, dannelse af kvalificeret, kompetent personale; fuld afsløring af medarbejdernes evner til kreativ, innovativ udvikling, for at nå både organisationens mål og medarbejdernes personlige mål.

Tabel 4.5

Mål for hovedkomponenterne i personaleledelsesstrategien i forhold til strategisk, taktisk og operationel ledelse

Periode og type ledelse	Komponenter i HR-strategi
Udvælgelse og placering af personale	Aflønning (løn og bonusser)	Personalevurdering	Personaleudvikling	Planlægning af karriereudvikling
Strategisk (langsigtet)	Bestem karakteristika for arbejdstagere, der kræves af organisationen på lang sigt. Forudsige ændringer i interne og eksterne forhold	Bestem, hvordan du vil blive betalt arbejdsstyrke i den betragtede periode under hensyntagen til forventet ydre forhold. Knyt disse beslutninger til dine langsigtede forretningsstrategimuligheder	Bestem, hvad der præcist skal vurderes på lang sigt. Brug forskellige midler til at vurdere fremtiden. Giv en foreløbig vurdering af dit potentiale og dets dynamik	Vurder eksisterende personales evne til at gennemgå den nødvendige omstrukturering og arbejde under nye forhold i fremtiden. Opret et system til prognoser for ændringer i organisationen	Byg et langsigtet system, der giver den nødvendige kombination af fleksibilitet og stabilitet. Knyt det til din overordnede forretningsstrategi
Taktisk (mellemlang sigt)	Vælg kriterier for udvælgelse af personale. Udarbejde en arbejdsmarkedshandlingsplan	Udvikle en femårig plan for udvikling af. Arbejd med spørgsmålene om at skabe et system med fordele og bonusser	Skab et rimeligt system af vurderinger af nuværende forhold og deres fremtidige udvikling	Udvikle et generelt personaleudviklingsprogram. Udvikle tiltag til at fremme medarbejdernes selvudvikling. Arbejde med problemstillinger vedrørende organisationsudvikling	Bestem stadierne af medarbejderforfremmelse. Forbind medarbejdernes individuelle forhåbninger med organisationens mål
Operationel (kort sigt)	Udvikle en bemandingsplan. Udvikle en rekrutteringsplan. Udvikle en arbejderbevægelsesplan	Udvikle et aflønningssystem. Udvikle et bonussystem	Opret et årligt medarbejderevalueringssystem. Opret et dagligt kontrolsystem	Udvikle et system med avanceret træning og træning for medarbejdere	Sikre udvælgelsen af egnede medarbejdere til individuelle jobs. Planlæg kommende personaleflytninger

Udvikling af en personaleledelsesstrategi udført på baggrund af en dyb systematisk analyse af eksterne og interne miljøfaktorer, som følge heraf kan et holistisk koncept for udvikling af personalet og organisationen som helhed præsenteres i overensstemmelse med dens strategi. Det ydre miljø omfatter makromiljøet og organisationens nærmiljø, som har en rettet påvirkning og kontakter til personaleledelsessystemet. De faktorer, hvormed det eksterne og interne miljø analyseres for at udvikle en personaleledelsesstrategi, er præsenteret i tabel. 4.6.

Som et resultat af at analysere det ydre og indre miljø ved hjælp af metoden SWOT(CBOT) identificerer en organisations styrker og svagheder inden for personaleledelse, samt de muligheder, den har, og de trusler, der bør undgås.

Afslørende styrker og svagheder afspejler organisationens selvværd og giver den mulighed for at sammenligne sig med sine hovedkonkurrenter på arbejdsmarkedet og eventuelt på salgsmarkedet. Vurderingen kan udføres ud fra individuelle indikatorer og funktioner i personaleledelsen ved hjælp af den såkaldte konkurrenceprofil (tabel 4.7). Grad individuelle indikatorer udføres af metoden for sammenlignende analyse, og ledelsesfunktioner - ved ekspertmetoden.

Organisationens styrker og svagheder på personaleområdet er lige så meget som trusler og muligheder, bestemme betingelserne for en vellykket eksistens af en organisation. Derfor er det inden for rammerne af strategisk personaleledelse, når man analyserer det interne miljø, vigtigt at identificere styrker og svagheder ved de enkelte områder af personaleledelsen og personaleledelsessystemet som helhed.

For at løse dette problem anvendes metoder og teknikker kendt i strategisk ledelse, såsom SWOT-metoden, matricer af muligheder, trusler, miljøprofilering mv.

Efter at have udarbejdet en specifik liste over organisationens personalesvagheder og styrker, samt trusler og muligheder, bør du stadiet for at etablere forbindelser mellem dem. For at etablere disse forbindelser kompileres en SWOT-matrix, foreslået af Thompson og Strickland(Fig. 4.7). Til venstre skiller to blokke sig ud: styrker og svagheder, hvori alle dem, der er identificeret under foreløbig analyse aspekter af personaleledelse af organisationen. Øverst i matricen fremhæves desuden to blokke, som rummer muligheder og trusler inden for personaleledelse, som er vigtige for en bestemt organisation.

I skæringspunktet mellem disse blokke dannes fire felter:

Felt I - styrker og trusler;

Felt II - styrker og muligheder;

Felt III - svagheder og muligheder;

Felt IV - svagheder og trusler.

Tabel 4.6

Eksterne og interne miljøfaktorer, der påvirker udviklingen af en personaleledelsesstrategi

onsdag	Faktorer
Eksternt miljø: makromiljø	Faktorer international karakter(militær spænding, videnskabelig aktivitet osv.). Politiske faktorer (politisk stabilitet, aktivitet af sociale og fagforeningsbevægelser, kriminel situation i landet). Økonomiske faktorer (tendenser i ændringer i økonomiske relationer, gennemsnitlige årlige inflationsrater, indkomstfordelingsstruktur for befolkningen, skatteindikatorer). Sociodemografiske faktorer (befolkningens forventede levealder, levestandard, fertilitet og dødelighed, spædbørnsdødelighed i procent af fødselsraten, befolkningsstruktur efter indikatorer, migration osv.). Juridisk (arbejdsregulering og social sikring). Økologisk. Naturlig og klimatisk. Videnskabeligt og teknisk. Kulturel
nærmiljø	Det lokale arbejdsmarked, dets struktur og dynamik. Konkurrenters personalepolitik. Markedsinfrastruktur (i hvilken grad organisationens ressourcebehov er opfyldt og markedsstrukturernes tilstand). Overvågning miljø(kvaliteten af det ydre miljø). Sundhedspleje (kapital/arbejdskraft, kvalifikationer osv.). Videnskab og uddannelse (befolkningens uddannelsesniveau, nyhed i den videnskabelige udvikling osv.). Kultur (i hvilken grad befolkningens behov for kulturelle og andre genstande opfyldes). Handle. Catering. Transport og kommunikation. Forstæder og landbrug. Byggeri og boliger og kommunale ydelser. Husholdningsartikler
Indre miljø	Principper, metoder, ledelsesstil. Organisationens menneskelige ressourcepotentiale. Personalestruktur. Personaleudskiftning og fravær. Niveau af personalerotation. Struktur af personale viden og færdigheder. Arbejdsbyrde for arbejdere. Arbejdsproduktivitet. Sociale beskyttelsesforanstaltninger. Organisationens økonomi. Niveau for organisation af produktion og arbejdskraft. Udsigter for udvikling af teknologi og teknologi i organisationen. Organisationskultur. Udviklingsniveau af personaleledelsessystemet mv.

Tabel 4.7

Sammenligning af konkurrenceprofil (baseret på styrker og svagheder) for strategisk personaleledelse

HR-specialistens opgave er at bruge disse felter til at overveje alle mulige parvise kombinationer og fremhæve dem, der bør tages i betragtning ved udvikling af en HR-strategi.

Især for de par, der er valgt fra felt II, bør der udvikles en strategi for at udnytte organisationens HR-styrker for at udnytte muligheder, der findes i det eksterne miljø. For par i felt I bør strategien involvere at bruge organisationens styrker på personaleområdet til at eliminere trusler fra det eksterne miljø. For de par, der befinder sig i felt III, bør personalestrategien struktureres således, at man på grund af de opståede muligheder i det ydre miljø forsøger at overvinde eksisterende svagheder på personaleområdet. Og for par i felt IV, bør personaleledelsesstrategien være en, der vil gøre det muligt for organisationen at slippe af med svagheder i personaleområdet og forsøge at forhindre truslen fra det ydre miljø.

Muligheder og trusler Styrker og svagheder	Funktioner 1. Tilgængelighed bedste strategi på det personale- og personalepolitiske område i sammenligning med konkurrenterne. 2. Gunstig placering af organisationen. 3. Mulighed for at tiltrække mere kandidater til ledige stillinger. 4. Højt niveau af arbejdsproduktivitet sammenlignet med konkurrenterne. 5. Høj kvalitet produkter (tjenester) gennem kvalificeret arbejdskraft. 6. Et positivt billede af organisationen blandt købere. 7. Behagelige, venlige medarbejdere mv.	Trusler 1. Ugunstig socioøkonomisk politik i landet. 2. Ugunstige demografiske ændringer. 3. Forringelse af det sociale sikringssystem i byen eller regionen. 4. Svage positioner på det personalepolitiske område i forhold til konkurrenterne. 5. Frigivelse af arbejdspladser på grund af reduktion i mængden af produktion af produkter, ydelser mv.
Styrker 1. Udviklet personaleledelsessystem. 2. Ledernes høje kompetenceniveau. 3. Højt kvalifikationsniveau af specialister. 4. Tilgængelighed af innovativt potentiale blandt personalet. 5. Tilstrækkelige økonomiske ressourcer afsat til personaleledelsestjenesten. 6. Høj arbejdsglæde blandt medarbejderne. 7. Udviklet system for personalets motivation til arbejdsaktivitet. 8. Tilgængeligheden af et socialt beskyttelsessystem. 9. Gode arbejdsforhold. 10. Fordele i aflønningsniveauet i forhold til konkurrenter mv.	felt 11	felt!

Fortsættelse af matricen

Ris. 4.7. Thompson-Strickland matrix bruges til at analysere personalestyrker, svagheder, muligheder og trusler

Hvis organisationens personale således er kendetegnet ved et højt kvalifikationsniveau og tilstedeværelsen af innovativt potentiale, og samtidig, i distrikts- eller byskala, forringes socialsikringssystemet (felt I), bør personaleledelsesstrategien være rettet mod at finde yderligere økonomiske og andre kilder og træffe foranstaltninger til bevarelse og udvikling af denne organisations sociale infrastruktur, styrke og udvide typerne af social bistand og støtte til dens ansatte for at bevare deres antal og potentiale og undgå udstrømning af specialister til andre områder og regioner.

Eller for eksempel hvis organisationen ikke har tilstrækkeligt finansieret aktiviteter inden for personaleledelse rettet mod udvikling og uddannelse af sine medarbejdere, men organisationen har en gunstig placering og derfor mulighed for at tiltrække et større antal kandidater til ledige stillinger og i overensstemmelse hermed udvælge de bedste af dem (felt III), så skal organisationens ledere, når de udvikler en personaleledelsesstrategi, sørge for yderligere allokering af midler, især til uddannelse og andre foranstaltninger til personaleudvikling for at tiltrække og fastholde mest kvalificerede medarbejdere blandt ansøgere til ledige stillinger i organisationen.

Karakteristika for styrker, svagheder, muligheder og trusler på personaleområdet vil være individuelle for hver organisation afhængig af den konkrete situation, den befinder sig i. Derfor, når du vælger en personaleledelsesstrategi, er det nødvendigt at overveje alle mulige parkombinationer ved hjælp af matricen SWOT og fremhæve dem, der vil være de mest gunstige og skal tages i betragtning ved udvikling af en strategi.

Således, kan en personaleledelsesstrategi dække forskellige aspekter af en organisations personaleledelse: forbedring af personalestrukturen (efter alder, kategorier, erhverv, kvalifikationer osv.); optimering af antallet af personale under hensyntagen til dets dynamik; øge effektiviteten af personaleomkostninger, herunder lønninger, fordele, uddannelsesomkostninger og andre kontante udgifter; personaleudvikling (tilpasning - uddannelse, karriereudvikling); foranstaltninger til social beskyttelse, garantier, social sikring (pension, sygesikring, socialforsikring, social kompensation, sociokulturel og velfærdsstøtte osv.); udvikling organisationskultur(normer, traditioner, adfærdsregler i et team osv.); forbedring af organisationens personaleledelsessystem (funktionernes sammensætning og indhold, organisationsstruktur, personale, informationsstøtte mv.) mv.

Ved udvikling af en personaleledelsesstrategi bør det opnåede, eksisterende niveau inden for alle disse områder tages i betragtning og under hensyntagen til analysen af organisationens eksterne og interne miljø og de faktorer, der påvirker deres forandring, samt tage hensyn til tage højde for organisationens strategi som helhed, hvilket niveau, hvis opnåelse vil tillade implementering af organisationsstrategi.

Samtidig opgaven med at udvikle Den påkrævede HR-ledelsesstrategi kan være så kompleks på grund af mangel på økonomiske, materielle, intellektuelle ressourcer og niveauet af professionalisme hos ledere og specialister, at der vil være behov for at prioritere for udvælgelse af de nødvendige områder og komponenter i HR-strategien . Derfor kan kriterierne for at vælge en strategi være mængden af ressourcer, der er allokeret til dens implementering, tidsbegrænsninger, tilgængeligheden af tilstrækkelige faglige kvalifikationer for personale og nogle andre. Generelt er valget af strategi baseret på styrker og udvikling af aktiviteter, der forbedrer organisationens evner i et konkurrencepræget miljø gennem personalefordele.

Dette er en tilgang til personaleledelse, der er rettet mod at udvikle det konkurrencedygtige menneskelige (arbejds)potentiale i en organisation under hensyntagen til aktuelle og kommende ændringer i dens eksterne og interne miljø, hvilket giver organisationen mulighed for at overleve, udvikle og nå sine mål i langsigtet.

Strategisk HR-ledelse er styring af dannelsen af det konkurrencedygtige menneskelige (arbejds)potentiale i en organisation, under hensyntagen til aktuelle og kommende ændringer i dens eksterne og interne miljø, hvilket giver organisationen mulighed for at overleve, udvikle sig og nå sine mål på lang sigt.

Hovedelementet i strategisk personaleledelse er personaleledelsesstrategien

er et kvalitativt defineret handlingsforløb udviklet af organisationens ledelse, som er nødvendigt for at nå langsigtede mål om at skabe et yderst professionelt, ansvarligt og sammenhængende team og under hensyntagen til organisationens strategiske mål og dens ressourcekapacitet.

HR strategi- dette er en prioriteret retning for dannelsen af en konkurrencedygtig, yderst professionel, ansvarlig og sammenhængende arbejdsstyrke, der bidrager til opnåelse af langsigtede mål og implementering af organisationens overordnede strategi. Dette er et middel, en måde at nå organisationens og personaleledelsessystemets mål gennem dannelse og udvikling af konkurrencefordele på personaleområdet.

Formålet med personalestrategien er at transformere virksomhedens overordnede strategi og udføre selvstændige handlinger på personaleområdet for at udvide, vedligeholde og bruge menneskelige ressourcer. Målværdien for personalestrategien følger af de menneskelige ressourcers dobbelte natur: på den ene side er disse muligheder, men samtidig er de begrænsninger for virksomhedens eksisterende strategi og dens fremtidige ændringer

Tilstedeværelsen af en personaleledelsesstrategi i en organisation betyder, at:

– tiltrækning af medarbejdere, deres brug og udvikling udføres ikke spontant, men målrettet og eftertænksomt i overensstemmelse med organisationens mission og langsigtede udviklingsmål;

– ansvar for at udvikle, implementere og evaluere langsigtede ledelsesmål menneskelige ressourcer overtaget af topledere i organisationen;

– der er en sammenhæng mellem de langsigtede mål for personaleledelse og udviklingsstrategien for organisationen som helhed og dens individuelle komponenter.

Hovedtræk i HR-strategien:

dets langsigtede karakter, som forklares med fokus på at udvikle og ændre psykologiske holdninger, motivation, personalestruktur, hele personaleledelsessystemet eller dets individuelle elementer, og sådanne ændringer kræver som regel lang tid;

sammenhæng med strategien for organisationen som helhed, under hensyntagen til adskillige faktorer i det eksterne og interne miljø, da deres ændring medfører en ændring eller justering af organisationens strategi og kræver rettidige ændringer i strukturen og antallet af personale, deres færdigheder og kvalifikationer, ledelsesstil og metoder.

Der kan skelnes mellem følgende muligheder for interaktion mellem human resource management strategi og organisationsstrategi:

Mulighed 1. Den mest almindelige er ideen om human ressource management strategi som et afhængigt afledt af strategien for organisationen som helhed. I en sådan situation skal personaleledelsens medarbejdere tilpasse sig handlingerne fra organisationens ledere, underordnet den overordnede strategis interesser.

Mulighed 2. Organisationens overordnede strategi og HR-strategien udvikles og udvikles som en samlet helhed, hvilket betyder inddragelse af HR-specialister i løsning af strategiske problemer på virksomhedsniveau. Dette lettes af deres høje kompetence, og derfor evnen til selvstændigt at løse problemer relateret til personale, set ud fra hele organisationens udviklingsperspektiv.

Genstand for strategisk personaleledelse Organisationens personaleledelsestjeneste og de øverste linje- og funktionschefer, der er involveret i deres aktiviteter, fungerer.

Objekt for strategisk personaleledelse er organisationens samlede menneskelige (arbejds)potentiale, dynamikken i dens udvikling, strukturer og målrelationer, personalepolitikker samt teknologier og ledelsesmetoder baseret på principperne for strategisk ledelse, personaleledelse og strategisk personaleledelse.

Personalestrategien skal bidrage til: at styrke organisationens evner (på personaleområdet) til at modstå konkurrenter på det relevante marked, for effektivt at bruge dens styrker i det eksterne miljø; udvidelse af organisationens konkurrencemæssige fordele ved at skabe betingelser for udvikling og effektiv brug af arbejdskraftpotentiale, dannelse af kvalificeret, kompetent personale; fuld afsløring af medarbejdernes evner til kreativ, innovativ udvikling for at nå organisationens mål og medarbejdernes personlige mål

I hvert enkelt tilfælde dækker personaleledelsesstrategien muligvis ikke alt, men kun dens individuelle komponenter, og sættet af disse komponenter vil være forskelligt afhængigt af organisationens mål og strategi, målene og strategien for personaleledelsen.

Hovedkomponenterne i personaleledelsesstrategien:

1. Rekruttering af personale

2. Udvælgelse og placering af personale

3. Personalevurdering

4. Personaleudvikling

5. Belønning

6. Organisationsstruktur og arbejdsdesign

7. Service og professionel forfremmelse

Human resource management strategi er en håndudvikletledelse af organisationen er en prioritet, kvalitativt fastlagt påstyring af handlinger, der er nødvendige for at opnå langsigtetmål at skabe en yderst professionel, ansvarlig og sammenhængendeteam og under hensyntagen til organisationens strategiske målnisering og dens ressourcekapacitet.

Strategien giver os mulighed for at sammenkæde adskillige aspekter af personaleledelse for at optimere deres indflydelse på medarbejderne, primært på deres arbejdsmotivation og kvalifikationer.

Hovedtrækkene i HR-strategien er:

Human ressource management strategi som en funktionel strategi kan udvikles på to niveauer:

for organisationen som helhed i overensstemmelse med dens overordnede strategi - som en funktionel strategi på virksomheds-, organisationsniveau;

for individuelle aktivitetsområder (forretning) af en multi-profil, diversificeret virksomhed - som en funktionel strategi for hvert forretningsområde, svarende til målene for dette område (f.eks. hvis en stor el-virksomhed er involveret i produktionen af flymotorer, militærelektronik, elektrisk udstyr, plastik, belysningsanordninger, så udvikles en personaleledelsesstrategi for hvert produktionsområde, da de har forskelle i personalestruktur, kvalifikations- og faglige uddannelseskrav, træningsmetoder og andre spørgsmål) .

I forbindelse med strategisk ledelse sker der kvalitative ændringer i arbejdsområdet med personale. De ligger i, at inden for rammerne af traditionelle personaleområder bliver strategiske aspekter stadig vigtigere.

Komponenter i en personaleledelsesstrategi er:::

arbejdsforhold og beskyttelse,ger;

former og metoder til regulering af arbejdsforhold;

metoder til løsning af industrielle og sociale konflikter;

etablering af normer og principper for etiske relationer i teamet, udvikling af et forretningsetisk kodeks;

beskæftigelsespolitik i organisationen, herunder analyse af arbejdsmarkedet, system for rekruttering og brug af personale, etablering af arbejds- og hvileplaner;

karrierevejledning og tilpasning af personale;

foranstaltninger til at øge de menneskelige ressourcers kapacitet og udnytte den bedre;

forbedring af metoder til prognose og planlægning af personalebehov baseret på undersøgelse af nye krav til medarbejdere og job;

udvikling af nye faglige kvalifikationskrav til personale baseret på systematisk analyse og design af arbejde udført i forskellige stillinger og arbejdspladser;

nye metoder og former for udvælgelse, forretningsvurdering og certificering af personale;

udvikling af et koncept for personaleudvikling, herunder nye former og metoder for uddannelse, forretningskarriereplanlægning og faglig avancement, dannelse af en personalereserve for at udføre disse aktiviteter på forhånd i forhold til tidspunktet for behovet for dem;

forbedring af mekanismen til styring af personalets arbejdsmotivation;

udvikling af nye systemer og former for aflønning, materielle og ikke-materielle incitamenter til arbejdstagere;

foranstaltninger til at forbedre løsningen af juridiske spørgsmål vedrørende arbejdsforhold og økonomiske aktiviteter;

udvikling af nye og brug af eksisterende foranstaltninger til den sociale udvikling af organisationen;

forbedring af informationsstøtten til alt personalearbejde inden for rammerne af den valgte strategi;

foranstaltninger til forbedring af hele personaleledelsessystemet eller dets individuelle delsystemer og elementer (organisationsstruktur, funktioner, ledelsesproces mv.) mv.

En personaleledelsesstrategi kan enten være underordnet strategien for organisationen som helhed eller kombineret med den, der repræsenterer en enkelt helhed. Men i begge tilfælde er HR-strategien fokuseret på en bestemt type virksomheds- eller forretningsstrategi (forretningsstrategi). Forholdet mellem organisationens strategi og personaleledelsesstrategi (med dens komponenter) er vist i tabel.

Forholdet mellem organisationsstrategi og personaleledelsesstrategi

Type organisationsstrategi

HR strategi

Komponenter i HR-strategi

Entreprenøriel strategi

De accepterer projekter med en høj grad af økonomisk risiko og et minimum af handlinger.

Ressourcetilfredshed af alle kundekrav. Fokus er på hurtig implementering af øjeblikkelige foranstaltninger, selv uden passende uddybning

Søger og tiltrækker innovative medarbejdere, proaktiv, samarbejdsvillig, langsigtet orienteret, risikovillig og ikke bange for ansvar. Det er vigtigt, at nøglemedarbejdere ikke ændrer sig.

Udvælgelse og placering af personale: at finde personer, der kan tage risici og få tingene gjort

Aflønning: på et konkurrencedygtigt grundlag, upartisk, så vidt muligt, der tilfredsstiller medarbejderens smag.

Vurdering: Resultatbaseret, ikke for hård.

Personlig udvikling: uformel, mentororienteret.

bevægelsesplanlægning: medarbejdernes interesse er i centrum.

Valg af en arbejdsplads, der passer til medarbejderens interesser

Graden af risiko er lavere.

Konstant benchmarking af nuværende mål og bygger fundamentet for fremtiden. Organisationens politikker og procedurer nedfældes skriftligt, da de her er nødvendige både for skærpet kontrol og som grundlag for den videre udvikling af organisationen

Medarbejderne skal være organisatorisk forankret, fleksible i skiftende miljøer, problemorienterede og arbejde tæt sammen med andre.

Udvælgelse og placering af personale: Søgning efter fleksible og loyale mennesker, der er i stand til at tage risici

Belønninger: retfærdig og upartisk.

Evaluering: Ud fra klart definerede kriterier.

Personlig udvikling: vægt på kvalitativ vækst i niveau og aktivitetsområde.

Transferplanlægning: tager højde for nutidens reelle muligheder og forskellige former for karrierefremskridt.

Rentabilitetsstrategi

Fokus er på at fastholde eksisterende overskudsniveauer. Den økonomiske indsats, der kræves, er beskeden, og selv opsigelse er mulig. Ledelsessystemet er veludviklet, og der er et omfattende system af forskellige typer procedureregler.

Fokuserer på kvantitets- og effektivitetskriterier inden for personaleområdet; vilkår – kortsigtet; resultater – med et relativt lavt risikoniveau og et minimalt niveau af organisatorisk engagement hos medarbejderne.

Udvælgelse og placering af personale: ekstremt streng

Belønninger: Baseret på fortjeneste, anciennitet og interne opfattelser af retfærdighed

Vurdering: smal, resultatorienteret, nøje gennemtænkt

Personlig udvikling: vægt på kompetence inden for tildelte opgaver, eksperter inden for et snævert felt.

Likvidationsstrategi

Salg af aktiver, eliminering af muligheden for tab, afskedigelse af medarbejdere i fremtiden - så vidt muligt. Lidt eller ingen opmærksomhed rettes mod at forsøge at redde virksomheden, da overskuddet forventes at falde yderligere.

Fokuseret på behovet for arbejdere i kort tid, snæver orientering, uden stort engagement i organisationen

Rekruttering er usandsynlig på grund af personalereduktioner

Løn: Meritbaseret, langsomt stigende, ingen yderligere incitamenter.

Evaluering: streng, formel, baseret på ledelseskriterier.

Udvikling, træning: begrænset, baseret på forretningsbehov.

Kampagner: De, der har de nødvendige færdigheder, har mulighed for at avancere.

Det vigtigste er at redde virksomheden. Tiltag til at reducere omkostninger og personale udføres med det formål at overleve på kort sigt og opnå stabilitet på lang sigt.

Personalets moral er ret deprimerende.

Medarbejderne skal være fleksible i forhold til forandringer, fokusere på store mål og langsigtede udsigter.

Der kræves forskelligt udviklede medarbejdere.

Betaling: system med incitamenter og merittest.

Bedømmelse: baseret på resultater.

Uddannelse: gode muligheder, men omhyggelig udvælgelse af ansøgere.

Forfremmelse: forskellige former. Processen med at udvikle og implementere en strategi er kontinuerlig, hvilket afspejles i den tætte sammenhæng mellem løsning af strategiske problemer både på lang sigt og på mellemlang og kort sigt, dvs. deres løsninger i forhold til strategisk, taktisk og operationel ledelse. En sådan specificering af personaleledelsesstrategien og bringe den til strategiske mål og individuelle handlinger er indeholdt i strategisk plan

- et dokument, der indeholder specifikke opgaver og foranstaltninger til implementering af strategien, tidspunktet for deres implementering og ansvarlige udfører for hver opgave, mængden af nødvendige ressourcer (finansielle, materiale, informationer osv.).

Opgaverne for nogle komponenter i personaleledelsesstrategien i forhold til strategisk, taktisk og operationel ledelse er præsenteret i tabel.

Mål for hovedkomponenterne i personaleledelsesstrategien i forhold til strategisk, taktisk og operationel ledelse	Periode og type ledelse
	Komponenter i HR-strategi	Udvælgelse og placering af personale	Aflønning (løn og bonusser)	Personalevurdering	Personaleudvikling
Planlægning af karriereudvikling	Strategisk (langsigtet) Bestem karakteristika for arbejdstagere, der kræves af organisationen på lang sigt.	Forudsige ændringer i interne og eksterne forhold	Bestem, hvordan arbejdskraft vil blive betalt i den undersøgte periode, under hensyntagen til forventede eksterne forhold.	Knyt disse beslutninger til din virksomheds langsigtede strategimuligheder.	Byg et langsigtet system, der giver den nødvendige kombination af fleksibilitet og stabilitet. Knyt det til din overordnede forretningsstrategi.
Taktisk (mellemlang sigt)	Vælg kriterier for udvælgelse af personale. Udarbejde en handlingsplan på arbejdsmarkedet.	Udvikle en femårig plan for udvikling af. Arbejd med spørgsmålene om at skabe et system med fordele og bonusser.	Skab et rimeligt system til at vurdere nuværende forhold og deres fremtidige udvikling.	Udvikle et generelt personaleudviklingsprogram. Udvikle tiltag til at fremme medarbejdernes selvudvikling. Arbejde med problemstillinger vedrørende organisationsudvikling	Bestem stadierne af medarbejderforfremmelse.
Forbind medarbejdernes individuelle forhåbninger med organisationens mål.	Operationel (kort sigt)	Lav en bemandingsplan. Udvikle en rekrutteringsplan. Udvikle en ordning for arbejdstagernes bevægelighed.	Udvikle et aflønningssystem. Udvikle et bonussystem.	Opret et årligt medarbejderevalueringssystem.	Opret et dagligt kontrolsystem.

Udvikle et system med avanceret træning og træning for medarbejdere.

Sikre udvælgelsen af egnede medarbejdere til individuelle jobs. Planlæg kommende personaleflytninger. Personalestrategien skal hjælpe med at styrke organisationens evner (på personaleområdet) til at modstå konkurrenter på det relevante marked, for effektivt at bruge dens styrker i det eksterne miljø; udvidelse af organisationens konkurrencemæssige fordele ved at skabe betingelser for udvikling og effektiv brug af arbejdskraftpotentiale, dannelse af kvalificeret, kompetent personale; fuld afsløring af medarbejdernes evner til kreativ, innovativ udvikling, for at nå både organisationens mål og medarbejdernes personlige mål.Udviklingen af en personaleledelsesstrategi udføres på baggrund af en dyb systematik analyse af eksterne faktorer

det og det indre miljø,


som følge heraf kan et holistisk koncept for udvikling af personalet og organisationen som helhed præsenteres i overensstemmelse med dens strategi. Det ydre miljø omfatter makromiljøet og organisationens nærmiljø, som har en rettet påvirkning og kontakter til personaleledelsessystemet. De faktorer, hvormed det eksterne og interne miljø analyseres for at udvikle en personaleledelsesstrategi, er præsenteret i tabel. Eksterne og interne miljøfaktorer, der påvirker udviklingen af en personaleledelsesstrategi	Internationale faktorer (militær spænding, videnskabelig aktivitet osv.). Politiske faktorer (politisk stabilitet, aktivitet af sociale og fagforeningsbevægelser, kriminel situation i landet). Økonomiske faktorer (tendenser i ændringer i økonomiske relationer, gennemsnitlige årlige inflationsrater, indkomstfordelingsstruktur for befolkningen, skatteindikatorer). Sociodemografiske faktorer (befolkningens forventede levealder, levestandard, fertilitet og dødelighed, spædbørnsdødelighed i procent af fødselsraten, befolkningsstruktur efter indikatorer, migration osv.). Juridisk (regulering inden for arbejds- og socialsikringsområdet). Økologisk. Naturlig og klimatisk. Videnskabeligt og teknisk. Kulturel
nærmiljø	Det lokale arbejdsmarked, dets struktur og dynamik, Konkurrenters personalepolitik. Markedsinfrastruktur (i hvilken grad organisationens ressourcebehov er opfyldt og markedsstrukturernes tilstand). Miljøovervågning (ydre miljøkvalitet). Sundhedspleje (kapital/arbejdskraft, kvalifikationer osv.) Videnskab og uddannelse (befolkningens uddannelsesniveau, nyhed i den videnskabelige udvikling osv.). Kultur (i hvilken grad befolkningens behov for kulturelle og lignende genstande opfyldes). Handle. Catering. Transport og kommunikation. Forstæder og landbrug. Byggeri og boliger og kommunale ydelser. Husholdningsartikler
Indre miljø	Principper, metoder, ledelsesstil. Organisationens menneskelige ressourcepotentiale. Personalestruktur. Personaleudskiftning og fravær. Niveau af personalerotation. Struktur af personale viden og færdigheder. Arbejdsbyrde for arbejdere. Arbejdsproduktivitet. Sociale beskyttelsesforanstaltninger. Organisationens økonomi. Niveau for organisation af produktion og arbejdskraft. Udsigter for udvikling af teknologi og teknologi i organisationen. Organisationskultur. Udviklingsniveau af personaleledelsessystemet mv.

Som et resultat af at analysere det ydre og indre miljø ved hjælp af metoden SWOT(CBOT) Organisationens styrker og svagheder inden for personaleledelse identificeres, samt hvilke muligheder den har og de trusler, der bør undgås.

Afslørende styrker og svagheder afspejler organisationens selvværd og giver den mulighed for at sammenligne sig med sine hovedkonkurrenter på arbejdsmarkedet og eventuelt på salgsmarkedet. Vurderingen kan udføres på individuelle indikatorer og funktioner i personaleledelsen ved hjælp af den såkaldte konkurrenceprofil. Vurderingen af individuelle indikatorer udføres af metoden til sammenlignende analyse og af ledelsesfunktioner - ved ekspertmetoden.

En personaleledelsesstrategi kan således dække forskellige aspekter af en organisations personaleledelse: forbedring af personalestrukturen (efter alder, kategorier, erhverv, kvalifikationer osv.); optimering af antallet af personale under hensyntagen til dets dynamik; øge effektiviteten af personaleomkostninger, herunder lønninger, fordele, uddannelsesomkostninger og andre kontante udgifter; personaleudvikling (tilpasning, uddannelse, karriereudvikling); foranstaltninger til social beskyttelse, garantier, social sikring (pension, sygesikring, socialforsikring, social kompensation, sociokulturel og velfærdsstøtte osv.); udvikling af organisationskultur (normer, traditioner, adfærdsregler i et team osv.); forbedring af organisationens personaleledelsessystem (funktionernes sammensætning og indhold, organisationsstruktur, personale, informationsstøtte mv.) mv.

Samtidig kan opgaven med at udvikle den nødvendige personaleledelsesstrategi være så vanskelig på grund af manglen på økonomiske, materielle, intellektuelle ressourcer og niveauet af professionalisme hos ledere og specialister, at der vil være behov for at prioritere for udvælgelsen. de nødvendige områder og komponenter i personaleledelsesstrategien. Derfor kan kriterierne for at vælge en strategi være mængden af ressourcer, der er allokeret til dens implementering, tidsbegrænsninger, tilgængeligheden af tilstrækkelige faglige kvalifikationer for personale og nogle andre. Generelt er valget af strategi baseret på styrker og udvikling af aktiviteter, der styrker organisationens kompetencer i et konkurrencepræget miljø gennem personalefordele.

Human resource management strategi er direkte relateret til de personalebeslutninger, der bestemmer en væsentlig og langsigtet effekt på ansættelse og udvikling af medarbejdere for at nå de strategiske mål for organisationen. Formålet med personalestrategien er at transformere virksomhedens overordnede strategi og gennemføre selvstændige handlinger på personaleområdet for at udvide, vedligeholde og bruge menneskelige ressourcer. Målværdien af personalestrategi følger således af den dobbelte natur af menneskelige ressourcer: på den ene side er disse muligheder, men samtidig er de begrænsninger for virksomhedens eksisterende strategi og dens fremtidige ændringer. Tilstedeværelsen af en personaleledelsesstrategi i en organisation betyder, at: – tiltrækningen af medarbejdere, deres brug og udvikling udføres ikke spontant, men målrettet og eftertænksomt i overensstemmelse med organisationens mission og langsigtede udviklingsmål; – Ansvaret for udvikling, implementering og evaluering af langsigtede mål inden for forvaltning af menneskelige ressourcer påtages af ledelsen i organisationen; – der er en sammenhæng mellem de langsigtede mål for personaleledelse og udviklingsstrategien for organisationen som helhed og dens individuelle komponenter. Mål strategisk personaleledelse – sikring af en koordineret og tilstrækkelig tilstand af det eksterne og interne miljø, der danner organisationens arbejdspotentiale i den kommende lange periode. Strategisk personaleledelse er styringen af dannelsen af en organisations konkurrencedygtige arbejdskraftpotentiale under hensyntagen til aktuelle og kommende ændringer i dens eksterne og interne miljø, hvilket giver organisationen mulighed for at overleve, udvikle sig og nå sine mål på lang sigt. Strategisk personaleledelse giver dig mulighed for at løse følgende opgaver: – at give organisationen det nødvendige arbejdskraftpotentiale i overensstemmelse med dens strategi; – dannelse af organisationens interne miljø på en sådan måde, at den interne virksomhedskultur, værdiorienteringer, prioriteringer i behov skaber betingelser og stimulerer reproduktion og realisering af arbejdskraftpotentiale og selve strategisk ledelse; – løsning af modsætninger i spørgsmål om centralisering-decentralisering af personaleledelsen. Et af grundlaget for strategisk ledelse er afgrænsningen af beføjelser og opgaver i forhold til både deres strategiske karakter og det hierarkiske udførelsesniveau.

Der er forskellige muligheder for samspil mellem personaleledelsesstrategien og den organisationsstrategi, den er en del af. I overensstemmelse hermed defineres tre hovedtilgange til at forklare personaleledelsesstrategien, der adskiller sig i graden af forbindelse til forretningsstrategien: – mulighed 1. Strategisk personaleledelse (personalestrategi som en uafhængig funktionel strategi); – mulighed 2. Strategiorienteret personaleledelse ("forgrenet" personalestrategi); – mulighed 3. Strategisk orienteret personaleledelse (ressourceorienteret personalestrategi). Strategisk personaleledelse refererer til fremtidsbaseret overvågning, analyse og planlægning af den kvantitative og kvalitative sammensætning af personalet, udført inden for rammerne af strategisk eller langsigtet personaleplanlægning. Dette betyder oftest langsigtet orienteret planlægning, som ikke adskiller sig væsentligt fra den "normale" eller traditionelle definition af organisationens langsigtede personalebehov. Ifølge R. Bünners holdning er arbejdet med personale bestemt af personaleledelsens beskyttende rolle, som kun kan reagere på organisatoriske beslutninger, men ikke tager del i deres udvikling. Den nøjes med opfattelsen af administrative opgaver forbundet med beregningen løn og indkomst-, takst- og socialret. Det betyder, at personaleaktivitet i dette tilfælde primært forstås som en sfære af sociale og menneskelige interesser, som til gengæld kun i ringe grad tager hensyn til princippet om økonomisk effektivitet. I denne rolle fungerer personaleservicen uafhængigt af virksomhedens forretningsaktivitet. Strategiorienteret personaleledelse. Human resource management strategi er et afhængigt afledt af strategien for organisationen som helhed. Det betyder, at strategiorienteret personaleledelse (SBHR) kun anvender afledte aktiviteter til at implementere en allerede udviklet strategi. Medarbejdere i personaleledelsestjenesten (som et emne) tilpasser sig ledelsens handlinger, underordnet den overordnede strategis interesser. MEA's egenskaber er defineret i Michigan og Harvards koncepter for strategisk forvaltning af menneskelige ressourcer. Ifølge Michigan-konceptet om strategisk menneskelig styring, kommer personalestrategi (i denne forstand) fra organisatorisk strategi og er, som en funktionel strategi, begrænset til kun delvise faser af strategisk ledelse. Konceptet, der understøttes af mange forfattere, indeholder en version af den integrerende forbindelse mellem virksomhedsstrategi, organisationsstruktur

og personaleledelse (3). I dette tilfælde prioriteres tid og indhold til virksomhedens strategi. Organisationsstrukturens og personalestrategiens rolle er at give input til implementeringen heraf.

3. Michigan koncept for strategisk forvaltning af menneskelige ressourcer

Personalefunktionerne (personaleledelse) som objekt inden for rammerne af strategisk analyse og prognose, som beslutningskriterium og som en determinant for formulering af en strategi er ikke omfattet af konceptets tematiske område. Følgelig er anvendelsen af Michigan-konceptet begrænset. I tabel 3.4 viser områders underordnelse i personalestrategi og operationelt arbejde med personale til strategisk organisatorisk adfærd.

Tabel 3.4

I Harvard-begrebet human resource management præsenteres arbejdet med personale i modsætning til Michigan-konceptet på en særlig måde som en specifik opgave, men stadig mere en konsekvens end et udgangspunkt for strategisk tænkning. Ifølge konceptet er det nødvendigt at tage hensyn til følgende 4 variabler, når man udvikler en personalestrategi. Det bør antages, at "sammen med den organisatoriske strategi har yderligere grupper af krav, såvel som situationsbetingede faktorer for personaleledelse, en afgørende stemme."

4. Harvard koncept for menneskelig ressourcestyring

Personalestrategien udviklet inden for rammerne af MEOS tillægges stor betydning som en tværgående funktion, der gennemsyrer virksomheden som helhed. At opfylde denne funktion - at give virksomheden passende arbejdskraftpotentiale i kvalitativ, kvantitativ og tidsmæssig henseende - er en forudsætning for implementeringen af dens øvrige funktionelle strategier. Personalestrategien er dannet ud fra en iværksætterstrategi under hensyntagen til konkurrenceforhold, samfundets udviklingsniveau og kan fokuseres på (1) investeringer og (2) værdier. En investeringsorienteret personalestrategi er nødvendig for at understøtte de beslutninger, der er identificeret i forretningsplanlægningsprocessen for investeringsområdet. Den tidligere udviklede investeringsstrategi, der primært fokuserer på finansielle og tekniske aspekter, suppleres af et personaleaspekt. Personalet bliver selv et investeringsobjekt. Gennem en rettidig analyse af de menneskelige ressourcer, der er nødvendige for at implementere investeringsstrategien, åbner spillefeltet sig på en ny måde, som for det første er med til at mindske personalets modstand mod de opgaver, der løses, for det andet gør det muligt rettidigt at planlægge og gennemføre ud af personaleaktiviteter, og for det tredje hjælper det med at reducere opstartsomkostninger og uddannelsesomkostninger ved introduktion af nye teknologier. Det "moderniserede" personale involveret i personaleområdet bliver også en ny fordel - deres større modtagelighed (følsomhed) over for problemerne med at danne virksomhedsstrategien mærkes. Den relativt tætte kobling mellem personalestrategien og virksomhedens overordnede strategi giver mulighed for konsekvent, fremadrettet arbejde med personalet. Takket være dette øges virksomhedens evne til at reagere på markedsmæssige og sociale ændringer markant. En værdibaseret HR-strategi er baseret på at tage hensyn til medarbejdernes interesser for at opnå optimal udnyttelse af deres potentiale. Formålet med denne HR-strategi er at være mere følsom over for medarbejdernes behov og deres tilknyttede opfattelser af sociale værdier. Indholdet af strategien er ifølge eksperter bestemt af medarbejdernes observerede ønske om at få mere demokrati, uafhængighed og individualitet. En strategi fokuseret på medarbejderværdier har både fordele (en stigning i en sådan produktionsfaktor som personale) og ulemper (den skjulte fare for en ensidig orientering over for medarbejderne, som et resultat af, at de strategiske aspekter af konkurrence kan være undervurderet). Derudover deltager personaleafdelingen i dette tilfælde ikke i udviklingen af virksomhedens overordnede strategi. Derfor kan aktiviteter i overensstemmelse med målene ikke ubetinget garanteres.

Eksempel
BMW
Værdibaseret HR-strategi blev udviklet for det vesttyske bilfirma BMW af Woller og Bill. Essensen af konceptet var som følger: Når der blev dannet en personalestrategi, blev der først og fremmest taget hensyn til sociale værdier og deres ændringer, deres overvejelser blev konsekvent udført i implementeringen af alle principper relateret til personaleaktiviteter. Udgangspunktet for konceptet er ideen om, at "fokusering på medarbejdere i personalepolitikken bidrager til vækst i virksomhedens effektivitet." På baggrund af dette blev de opstillede mål for personalestrategien hos BMW reduceret til at øge produktiviteten på arbejdet, medarbejdernes parathed og evne til at udføre den effektivt. Den prioriterede betydning af at identificere dominerende værdier og deres ændringer blev bekræftet på virksomheden af det identificerede spektrum af 16 komponenter. Det betyder, at grundlaget for udviklingen af personalestrategien omfattede de værdier, som virksomhedens medarbejdere kaldte centrale: ønsket om retfærdighed, ønsket om at eje ejendom, overholdelse af princippet om gensidighed ved opfyldelse af forpligtelser (medarbejder og arbejdsgiver i relation til hinanden), selvstændighed og individualitet, selvrealisering arbejdspladsen og udenfor den, ønsket om sociale kontakter, bevidsthed og kommunikation, tryghed (ønsket om at sikre tillid til fremtiden), deltagelse (valgret) i beslutninger, der træffes. osv. Næste trin i strategidannelsen var udviklingen af værdiskalaer. Værdierne blev rangeret efter følgende fem positioner: 1) traditionel (T), 2) "ny" (N), 3) faktisk, karakteristisk for situationen hos BMW (I), 4) moderne, men allerede fast, dvs. den nuværende strategiske HR-position (S1), (5) forventet i fremtiden, dvs. fremtidig strategisk HR-position (S2). Hver af værdierne blev vurderet på en skala med seks rækker, hvor "1" betød den laveste og "6" den højeste betydning (vægt). For eksempel viste det sig i praksis, at en værdi som "information og kommunikation" har en stigende betydning (dette kan ses på forskellen mellem traditionelt etablerede og nye værdier), sammenlignet med den nuværende strategiske position på personaleområdet , vurderet som C1, er virksomhedens behov klart defineret i handlinger. At bringe det faktiske niveau til det planlagte niveau er målet i dette tilfælde og kræver specifikke tiltag. Værdikategorien "resultat og belønning": forskellen mellem traditionelt etablerede og nye værdier viser et mærkbart fald i deres betydning i det sociale miljø. Det nuværende planlægningsniveau og faktiske data viser, at disse værdier ligesom tidligere vil blive lagt større vægt på hos BMW i fremtiden. Det betyder, at "vi ikke skal følge trenden med ændrede værdier, men i stedet retfærdigt støtte princippet om gensidig opfyldelse af forpligtelser i fremtiden, det vil sige anvende det endnu mere konsekvent end før."

Tabel 3.5

Skala af værdier (fragment)

Udtrykket "strategiorienteret" betyder for det første, at strategiske overvejelser skal udføres under hensyntagen til operationelle handlinger, og for det andet, at operationelle aktiviteter i personaleledelsen skal planlægges og gennemføres under hensyntagen til strategiske aspekter. Personaleledelsens evner inden for rammerne af strategisk ledelse udspringer følgelig af, at spillerummet i formuleringen og implementeringen af strategien på den ene side afhænger af kvaliteten af det direkte personalearbejde og på den anden side. på medarbejdere og deres kvalifikationspotentiale. Kvalifikationer kan være en begrænsning og et udgangspunkt for udvikling og/eller implementering af en specifik strategi. Dette skjuler blandt andet "originalitetsaspektet" i personalesektoren: Som led i formuleringen af strategien "indlejring" af særligt efterspurgte (som potentiale for succes) kvalifikationer, som i øjeblikket er begrænsede i organisationen , finder sted (fra den engelske strategi følger kvalifikation - bag kvalifikationen - strategi). En idé om personalesystemets position inden for rammerne af strategisk ledelse - to-niveau (direkte eller indirekte) proceduremæssig involvering - er givet i tabel. 3.6.

Tabel 3.6

Personaleledelse og strategisk beslutningstagning (strategisk ledelse af organisationen)

En synonym definition af strategisk orienteret personaleledelse er "ressourceorienteret personalestrategi." Særpræg strategi er den modsatte ("omvendte") tilgang til at sætte mål og finde midler. Tilgængelige menneskelige ressourcer er i det væsentlige involveret i fastlæggelsen af indholdet af virksomhedens forretningsstrategi. Personaletjenesten (afdelingen) deltager aktivt i udformningen og implementeringen af virksomhedens strategi. Virksomhedens ledelse skal forsynes med information, ud fra hvilken det fastlægges, hvilken forretningsstrategi, givet planlægningshorisont og tilgængelige menneskelige ressourcer, der praktisk kan gennemføres. Problemer relateret til personale bør tages i betragtning "allerede når principperne for hovedforretningsstrategien formuleres, og ikke når det under implementeringen pludselig viser sig, at personalet er en flaskehals." Det dominerende spørgsmål i konstruktionen af tidligere strategier var, hvilken slags personale virksomheden skal bruge for at implementere forretningsstrategien. I den transformerede version, der afspejler den nye tilknytning til forretningsstrategien, ændres indholdet af spørgsmålet: "Hvilke markeder kan erobres givet vores medarbejderes faktiske og potentielle kvalifikationer?" Udvikling af eget personale bliver dermed en forudsætning for at reagere hurtigt og fleksibelt på ændringer i eksterne forhold og kundernes behov i fremtiden.

Eksempel
General Electric Company
General Electric Company (GE) har gjort størst mulig brug af færdigheder og kreativt potentiale deres medarbejdere. Historisk har GE haft en stærk kontrolorientering. Personale spillede en underordnet rolle i virksomhedens strategi. “Ønsket om at lede, kontrollere og lede... forstærkes af GE's 100-årige tradition for at måle sin egen værdi ud fra antallet af mennesker, der arbejder for én person, og om ens egen titel indeholder ordet "manager" eller ej. For et par år siden vidste GE-ledere ikke noget bedre kompliment end at få at vide, at de havde en jernhånd på alt." Med andre ord var lederens opgaver at fastlægge de nødvendige aktiviteter for at arbejde med personalet og ud fra en bestemt forretningsstrategi at implementere dem. Hovedideen i dagens arbejds- og menneskelige ressourceorienterede GE-strategi er beskrevet som følger: “For os er der kun én måde at opnå flere resultater med færre omkostninger; at vokse og vinde – vi skal involvere hver enkelt medarbejder i aktiviteten, motivere, inspirere og belønne alle... Vi lægger alt på vores medarbejdere: vi giver dem de værktøjer, de har brug for, og giver dem maksimal handlefrihed.” Virksomhedsstrategien er således baseret på, at succesen med dens aktiviteter afhænger af medarbejdernes parathed og kreative potentiale. Et vigtigt ledelsesværktøj til at identificere medarbejdernes evner er den såkaldte maksimale målsætning. “Maksimal målsætning... betyder, at målene er sat ublu, ingen ved, hvordan de skal nås. Hvad hvis vi vi ved, hvordan man opnår det, så er målet ikke sat højt nok. Sådanne tilsyneladende uopnåelige mål er selve udfordringen, når vores hold kan vise sit bedste. Pizza at Home-tjenesten trives, når vores medarbejdere fejrer hvert eneste sejrsskridt mod deres mål. Succes skal fejres, og vi forventer af vores hold, at fejringen ikke stopper for det."

Som et resultat af en så snæver forbindelse mellem personalestrategi og virksomhedens strategi som helhed, bliver det nødvendigt at udføre passende beregninger ved hjælp af ensartede metoder. Det skal tages i betragtning, at det menneskelige potentiale ikke let og hurtigt kan tilpasses til virksomhedens krav. Personalestrategiens tætte sammenhæng med forretningsstrategien øger sandsynligheden for succes med implementeringen og skaber forudsætninger for i fremtiden at forfølge mere krævende strategier, herunder i betydningen at erhverve og fastholde menneskelige ressourcer. At følge en ressourceorienteret personalestrategi kræver tilstedeværelsen af ledelsespersonale, tilpasset til nutidens skala og ansvarlig for virksomhedens langsigtede udvikling. Topledelsen skal forstå, at mål- og økonomistyring ikke strider mod den ressourcebaserede personalestrategi, men supplerer den. Det betyder fx, at en økonomisk nødvendig desinvesteringsstrategi er i overensstemmelse med en given personalestrategi. Reduktionen i kapitalinvesteringer og den tilhørende reduktion i antallet af personale udelukker ikke det høje kvalifikationsniveau for de resterende medarbejdere (herunder inden for produktkvalitetssikring). Derudover skaber en ressourceorienteret strategi forudsætninger for udvikling af nye typer af erhvervsaktiviteter.

En personaleledelsesstrategi er et kvalitativt defineret handlingsforløb udviklet af organisationens ledelse, som er nødvendigt for at nå langsigtede mål om at skabe et yderst professionelt, ansvarligt og sammenhængende team og under hensyntagen til organisationens strategiske mål og dens ressourceevner. Komponenterne i personaleledelsesstrategien er angivet i tabel. 3.7.

Tabel 3.7

Komponenter i HR-strategi

Udformningen af en personaleledelsesstrategi afhænger af en række faktorer (tabel 3.8).

Tabel 3.8

De vigtigste faktorer, der bestemmer organisationens personaleledelsesstrategi

Specifikationerne for implementeringen af hovedfunktionerne i personaleledelse i overensstemmelse med stadierne i organisationens livscyklus er vist i tabel. 3.9.

Tabel 3.9

Organisatorisk livscyklus og menneskelig ressourcestyring

Processen med at danne en personalestrategi består af flere faser (faser). Oftest udføres det ikke i en "ren" form, men er præget af mange afvigelser, især hvis det udføres efter en ressourcebaseret model.

5. Stadier af udformning af en personalestrategi

På første etape der gennemføres en situationsanalyse, som forfølger to hovedmål: 1) at bestemme, hvilke menneskelige ressourcer virksomheden har (virksomhedsanalyse); 2) at identificere sine chancer og risici i forhold til personale i forhold til konkurrenter (miljøanalyse). Det centrale spørgsmål, der skal besvares som følge af situationsanalysen er: ”Hvilken position indtager virksomheden i øjeblikket med de tilgængelige menneskelige ressourcer? En analyse af en virksomhed, hvis resultat bør være implementeringen af det første mål i den indledende fase af udviklingen af en personalestrategi, er i det væsentlige en analyse af det personale, der er ansat i den. Det har til formål at studere "en virksomheds menneskelige ressourcer ud fra deres tilgængelighed i organisationen og egnethed til implementering strategiske beslutninger

" Et værktøj til sådan forskning kan være udviklingen af en "portefølje af menneskelige ressourcer": Medarbejdere i en virksomhed er opdelt i fire kategorier, for hver af dem tildeles et tilsvarende kvadrat i matricen (6).

6. "Human Resources Portfolio" "Stjerner" inkluderer det mest værdifulde aktiv i virksomhedens menneskelige kapital - for det første fordi produktivitetsniveauet af deres arbejde allerede er højt, og for det andet fordi de også demonstrerer potentiale i deres videre udvikling . “Rutinearbejdere”s evner og evner til at opnå væsentlige (maksimale) resultater er begrænset af visse grænser, som skal tages i betragtning ved målsætning og formulering af opgaver og dermed i organisatoriske forventninger fra medarbejderen. "Problemmedarbejdere" kan både være ledere og almindelige medarbejdere. Deres forskel fra andre kategorier af personale er den absolutte registrerede mangel på arbejdsresultater og samtidig begrænsede personlige udviklingspotentiale. Ved implementering af strategi i en organisation udgør sådanne medarbejdere en fare.- dette er en gruppe arbejdere, der er forenet på den ene side af høje potentielle præstationer på arbejdet og på den anden side af de præstationer, de viser, som er kvalificeret som "under eksisterende evner." Arbejdet med sådant personale skal omfatte en dybdegående situationsanalyse af den aktuelle opgave og tankevækkende motivation for at sætte dem i stand til at demonstrere deres evner til at nå organisatoriske mål. Fordelingen af medarbejdere efter kategori og analysen af kvantitative indikatorer for de modtagne aktier viser muligheder for udvikling og forbedring af personalepræstationer. Inddelingen af medarbejdere i præstationskategorier bør udføres og analyseres i hver af de dannede grupper.

Eksempel
Porteføljemetode
Porteføljemetoden til vurdering af ledelsespersonale blev introduceret af det amerikanske selskab General Electric Company (GE). Hovedmålet var at finde ud af, i hvilket omfang ledere, der implementerer deres ledelsesadfærd, er klar til at implementere en ressourceorienteret personalestrategi. Komponenterne i vurderingen var sådanne organisatoriske værdier som inklusion (involvering) af medarbejdere; direkte, personlig kommunikation, svarende til kontakter i små virksomheder; såkaldt grænseløs styring, altså kommunikation og samarbejde, uanset hierarkiniveauer eller grænser for aktivitetsområder. Dette mål blev fastsat på grund af den nuværende situation i virksomheden, som var karakteriseret ved, at "... nogle ledere var uvillige eller ude af stand til at bevæge sig væk fra vanerne med autokratisk ledelse og rollen som "store hvaler" og omfavne værdier, som de forsøgte at udvikle i virksomheden." Som et resultat af arbejdet blev der identificeret fire ledertyper, underordnet andre ledere, alt efter om de bidrager til eller hindrer implementeringen af organisatoriske værdier. Den første type omfattede ledere, der involverer deres medarbejdere i beslutningstagning og deler virksomhedens værdier. Denne type adfærd er progressiv: det ledelsesteam, der bruger den, repræsenterer essensen af organisatorisk topledelse på lang sigt. Den anden type ledere accepterer ikke forslag fra sine underordnede og deler ikke virksomhedens værdier, så han bliver ikke i virksomheden. Ledere af den tredje type deler på den ene side generelt virksomhedens værdier, men ikke altid, og på den anden side accepterer de nogle gange ikke medarbejderforslag. Denne kategori af ledere "har en chance for at forbedre sig." Ledere tilhørende den fjerde type er kendetegnet ved gode kortsigtede resultater i deres arbejde, og der er ikke noget at kritisere dem for. Men præstationer opnås gennem deres autoritære adfærd, som er i strid med virksomhedens værdier og kan reducere medarbejdernes parathed til langsigtet produktivt arbejde. "Den sidste test for at bakke ord med gerninger i virksomheden var beslutningen om at eliminere ledere af den fjerde type. Dette vendepunkt var nødvendigt: kun mulig mulighed at sikre, at General Electric Company's medarbejdere bliver holdt ansvarlige for deres ord, og udover at opretholde traditionelle autoritære relationer og funktionel casting, lære at samarbejde aktivt med hinanden."

Genstanden for miljøanalysen er først og fremmest konkurrenter - i dette tilfælde de menneskelige ressourcer, som de er forsynet med i øjeblikket og i fremtiden. Ansvaret for specialister involveret i personalemarkedsføring er at sammenligne jobs attraktivitet for medarbejdere, der allerede er ansat i organisationen (det indre arbejdsmarked) og kandidater, der har til hensigt at tage den tilsvarende stilling i enhver virksomhed (eksternt arbejdsmarked). Det traditionelle værktøj til at udføre dette arbejde er at skabe en arbejdspladsens attraktivitetsprofil. Med dens hjælp fastlægges det, hvilke attraktive faktorer ved valg af arbejdsgiver, der er vigtige for ansøgere, og hvilke chancer og risici, der identificeres i forhold til at levere menneskelige ressourcer til organisationen i fremtiden. Udførelse af efterfølgende intern (sammenligning af kandidaternes påstande med virksomhedens evner) og kongruent (sammenligning af mulighederne for at tilfredsstille kandidaternes behov med konkurrenternes tilbud) gør det muligt at udvikle en handlingsplan og sikre effektiv positionering af virksomhed på arbejdsmarkedet. Virksomheds- og miljøanalyser giver samlet information om styrker og svagheder ( produktionsområder, virksomheden som helhed), chancer og risici inden for personaleområdet, der forventes i fremtiden (7). Da situationsanalysen er udgangspunktet for videre ledelsesbeslutninger, så skal det ifølge eksperter udføres så omhyggeligt som muligt og med alle de nødvendige udgifter.

7. Profil af chancer og risici i personalesektoren

På anden fase mål er fastlagt. Først og fremmest undersøges de krav, som personalestrategien stiller til udviklingen af menneskelige ressourcer i deres kvalitative og kvantitative termer. Ifølge eksperter skal strategiudviklere, når de udfører denne undersøgelse, bestemme, hvilke menneskelige ressourcer der er nødvendige på nuværende tidspunkt og i den udpegede fremtid for at sikre den ønskede evne til at tilpasse sig i forhold til virksomhedens forretningsstrategi; implementeringen af hvilken forretningsstrategi der tillades af de tilgængelige personaleressourcer. I overensstemmelse med virksomhedens overordnede strategi er det vigtigt at fastlægge mål inden for arbejdsområdet med personalet: - sørge for de nødvendige menneskelige ressourcer til at implementere virksomhedens strategi; – sikre deres videre udvikling for at gøre mulig implementering andre (i forhold til nuværende) virksomhedens strategier osv. Ved fastlæggelse af målene for personalestrategien bør muligheden for at nå dem tages i betragtning, baseret på resultaterne af situationsanalysen. Mål er opnåelige, hvis de nødvendige menneskelige ressourcer virkelig kan leveres til virksomheden inden for det planlagte tidsrum og i den nødvendige mængde. Tredje etape udvikling af en personalestrategi er et behov for udvikling. Hovedmålet med denne fase er afvigelsesanalyse, hvor forskellen mellem det nødvendige menneskelige ressourcepotentiale og dets faktiske tilstand identificeres. Ud fra afvigelsesindikatoren beregnes behovet for personaleudvikling, og personalestrategiens såkaldte "aktivitetsfelt" bestemmes af organisationens forretningsstrategi. Afhængigt af kombinationen af interne og eksterne faktorer, målgrupper, organisatoriske enheder i virksomheden, vil de afgørende faktorer være forskellige elementer HR strategi. Den forskellige indstilling af centrale punkter i personalestrategien (koordineret med forretningsstrategien) er vist i 8.

Figur 3.8. Centrale målstillinger i personalestrategi

I en kortsigtet ”nichestrategi” sker opkøb af knowhow gennem ekstern rekruttering, kortsigtet planlægning og lidt intern aktivitet i betydningen personaleudvikling, som er centralt i personalestrategien. In-house personaleudvikling under forhold med høj kvalitet på kort sigt giver ingen mening. Når en virksomhed opbygger stabile produkt-markedsrelationer, bliver de dominerende orienteringer i personalestrategien tværtimod følgende: – intensiv udvikling af personalet for at sikre de nødvendige kompetencer til langsigtet tilfredsstillelse af kundernes behov; – langsigtet personaleplanlægning for at sikre, at virksomheden vil have de nødvendige menneskelige ressourcer til sin rådighed i fremtiden; – intensiv intern assistance til personalet, så det engang skabte menneskelige potentiale udnyttes optimalt på længere sigt. På fjerde etape udvikling af personalestrategi, planlægning af arrangementer gennemføres. Her specificeres alle målpositioner, der er identificeret i de foregående faser, og prioriteter er fastsat. Aktivitetsområder ("aktivitetsfelt") rangordnes for at organisere opgaver efter det tidspunkt, hvor de er afsluttet. For at udføre dette arbejde kræves der en nøjagtig tidsplan, der indeholder tidshorisonten for at udføre de planlagte aktiviteter (en sådan plan bør give svaret på spørgsmålet: "hvad skal gøres og på hvilket tidspunkt?"). Som en del af eventplanlægningen dannes forudsætningerne for deres implementering, og specifikke performere identificeres. Derudover skal udviklingen af planen ledsages af passende begrundelse fra økonomiske og menneskelige ressourcer. Eventplanlægning kan suppleres med en strategisk personalematrix (tabel 3.10), som giver et overblik over personalestrategiens retninger i forhold til opgaver og stadier i den langsigtede udvikling.

Tabel 3.10

Human Resources Strategisk Matrix

Vigtigt i implementeringen af en personalestrategi er verifikation, eller overvågning af målopfyldelse. Under dannelsen af den strategiske procedure er det nødvendigt at kontrollere, om de mål, der blev formuleret i anden fase, er gyldige og lovlige, og om de foranstaltninger, der er bestemt af dem, vil blive gennemført med succes. Identificerede mangler skal fjernes gennem korrigerende foranstaltninger. En analyse er også vigtig og nødvendig, hvis resultat bør være information, der bekræfter eller afkræfter, at den valgte personalestrategi og de efterfølgende aktiviteter virkelig fører til skabelsen af en personalestruktur, der bidrager til implementeringen af de mål, der er defineret af organisationens forretningsstrategier. Processen med at danne en personalestrategi bør involvere strukturer på alle niveauer i det organisatoriske hierarki. "At udvikle en personalestrategi er ikke en delegeret opgave for ledelsen." Linjeledelsen deltager ikke kun i udviklingen af personalestrategien, men bidrager også til gennemførelsen af opgaver, der implementerer strategien i en planlagt tid og med vedtagelse af operationelle beslutninger. Samtidig skal tovholdere aktivt fremme tilpasning og øge ansvarligheden, så de strategiske mål for organisationen nås gennem den implementerede personalestrategi. Succesen af processen med at danne en personalestrategi bestemmes også af regelmæssigt afholdte målrettede konferencer, hvis obligatoriske delegerede er repræsentanter for personaletjenesten og linjeledelsen. En vigtig pointe er deltagelse i dem også af repræsentanter for Erhvervsrådet og arbejdsstyrken. Hos BMW blev der for eksempel i stedet for konferencer under dannelsen af personalestrategien afholdt rundbordsborde, hvor der deltog specialiserede linjeledere; ledelses- og moderationsfunktioner blev udført af personaletjenesten (9).

9. Systematisk version af personaleledelse

En forudsætning for succes med en personalestrategi er, at den skal dække al personaleledelse, varetagelse af funktioner implementeret på det overordnede organisatoriske niveau, samt dem, der kun vedrører personaleområdet. Generelle funktioner - planlægning, gennemførelse og styring af arbejdet med personalet - giver os mulighed for om muligt at bestemme det væsentligste bidrag til opnåelsen af organisatoriske mål. Gruppen af specialiserede funktioner implementeret til at udføre arbejde med personale omfatter personalegoder, tidsstyring, gruppedynamik, ledelse og motivation, personalekontrol