Ledelsesmetoder er måder at implementere ledelsespåvirkninger på personale for at nå produktionsstyringsmål. Der er administrative, økonomiske, sociopsykologiske metoder, som adskiller sig i den måde, de påvirker mennesker på.

Administrative metoder er baseret på magt, disciplin og sanktioner, hvilket er en måde at implementere ledelsespåvirkninger på personalet.

Økonomiske metoder er en måde at implementere kontrolhandlinger på personale gennem brug af økonomiske love og kategorier.

Aflønning er hovedmotivet for arbejdsaktivitet og et monetært mål for arbejdsomkostningerne. Det giver en sammenhæng mellem resultaterne af arbejdet og dets proces og afspejler mængden og kompleksiteten af ​​arbejdskraft hos arbejdere med forskellige kvalifikationer. Ved at fastsætte officielle lønninger for ansatte og takster for arbejdere, bestemmer ledelsen standardomkostningerne for arbejdskraft under hensyntagen til de gennemsnitlige lønomkostninger for dens normale varighed. Aflønningen bestemmer arbejdernes individuelle bidrag til de endelige produktionsresultater i bestemte tidsrum. Bonussen forbinder direkte arbejdsresultaterne for hver afdeling og medarbejder med virksomhedens vigtigste økonomiske kriterium - profit.

Sociopsykologiske metoder er måder at implementere ledelsesmæssige påvirkninger på personalet, baseret på brugen af ​​sociologiens og psykologiens love. Genstandene for indflydelse af disse metoder er grupper af mennesker og individer.

Sociologiske ledelsesmetoder spiller en vigtig rolle i menneskelig ressourceledelse, da de gør det muligt at etablere medarbejdernes betydning og plads i teamet, identificere ledere og yde deres støtte, forbinde folks motivation med de endelige resultater af produktionen, sikre effektiv kommunikation og konfliktløsning i teamet.

Psykologiske metoder spiller en meget vigtig rolle i arbejdet med personale, da de henvender sig til en bestemt person, adresse indre verden menneske, intellekt, følelser, billeder og adfærd for at lede en persons interne potentiale til at løse specifikke problemer i organisationen. Grundlaget for brugen af ​​psykologiske metoder er psykologisk planlægning som en ny retning i arbejdet med personale for at danne en effektiv psykologisk tilstand af organisationens personale. Det kommer af konceptets nødvendighed omfattende udvikling menneskelig personlighed, hvilket eliminerer negative tendenser i nedbrydningen af ​​den tilbagestående del af arbejdsstyrken. Psykologisk planlægning involverer opstilling af udviklingsmål og præstationskriterier, udvikling af psykologiske standarder, metoder til planlægning af det psykologiske klima og opnåelse af endelige resultater.

§ 72 System af personaleledelsesmetoder i virksomheden, deres klassificering, anvendelsesområder

Metode er en metode, et sæt af teknikker til at udføre arbejde, påvirke et objekt.

Personaleledelsesmetoder kan opdeles i to grupper:

• metoder til forskning i personaleledelsessystemet og udvikling af personaleløsninger;
• metoder til at implementere personalebeslutninger.

Metoder til analyse (forskning) af personaleledelsessystemet omfatter logiske metoder økonomisk analyse(sammenligninger, grupperinger), faktoranalysemetoder (varians, korrelationsregression), funktionel-omkostningsanalyse, parametrisk metode, normativ metode, balancemetode, måltræsmetode, ekspertvurderingsmetode, andre sociologiske metoder (spørgeskemaer, interviews), morfologisk analyse , metoder til økonomisk og matematisk modellering, beregning

konstruktiv metode.

Økonomisk analyse giver os mulighed for at identificere statikken og dynamikken i processer i organisationens personalesfære, at identificere styrker og svagheder ved personaleledelse på individuelle områder og generelt.

Faktoranalysemetoder er designet til at bestemme arten og graden af ​​indflydelse af faktoregenskaber på den resulterende. Men i et foranderligt miljø (primært eksternt) er brugen af ​​faktoranalysemetoder (også i personaleplanlægning) problematisk. Der er dog stadig et kendt anvendelsesområde for disse metoder. Korrelations-regressionsanalyse kan således bruges til at studere afhængigheden af ​​ledernes og specialisternes avancementrate af deres alder, uddannelsesniveau, erfaring (generelt, i virksomheden, inden for et givet felt, i lederstillinger).

Funktionel omkostningsanalyse giver os mulighed for at bestemme gennemførligheden af ​​persunder hensyntagen til behovet og nytten af ​​at udføre individuelle grundlæggende og hjælpefunktioner og -procedurer.

Formålet med den parametriske metode er at etablere (i kvalitativ form) funktionelle afhængigheder mellem parametrene i organisationens funktionelle delsystem (for eksempel produktion) og personaleledelsessystemet for at identificere graden af ​​deres overholdelse.

Den normative metode involverer brugen af ​​et system af normer og standarder, der bestemmer normale (acceptable) resultater af arbejdsaktivitet, antallet af ansatte efter funktion, typen og funktionerne i den organisatoriske ledelsesstruktur.

Balancemetoden gør det muligt at foretage balancesammenligninger og sammenhænge, ​​for eksempel kan der etableres en overensstemmelse mellem arbejdstidsfonden og brugsanvisningen.

Måltræsmetoden (målstrukturering) giver kvantitativ og kvalitativ begrundelse for målene for organisationen som helhed og målene for personaleledelsessystemet. Ved strukturering skal sammenkobling, fuldstændighed og sammenlignelighed af målene for forskellige niveauer af personaleledelse sikres.

Metoden til ekspertvurderinger er baseret på inddragelse af højt kvalificerede personaleledelsesspecialister og ledelsespersonale i organisationen. For effektivt at bruge denne metode er det nødvendigt at vurdere eksperternes kompetence, det foreløbige organisatoriske arbejde (udvælge eksperter, instruere dem) og bestemme graden af ​​konsistens af ekspertvurderinger.

Spørgsmål involverer brugen af ​​spørgeskemaer, selvudfyldt af respondenterne i henhold til reglerne specificeret i det. Et interview er en fokuseret samtale, hvis formål er at få svar på de spørgsmål, programmet stiller. Fordelene ved et interview frem for en spørgeskemaundersøgelse: evnen til at tage højde for respondentens beredskab og kultur, hans holdning til emnet for undersøgelsen, fleksibelt ændre ordlyden af ​​spørgsmål under hensyntagen til respondentens personlighed og indholdet af svar på tidligere svar, og stille yderligere, opklarende spørgsmål.

Morfologisk analyse er et middel til at studere alle mulige kombinationer af personaleløsninger foreslået til implementering af individuelle personaleledelsesfunktioner. Hvis vi skriver ned alle funktionerne i en kolonne, og derefter ud for hver funktion angiver vi, linje for linje, alle mulige muligheder for dens implementering, får vi en morfologisk matrix. Det bliver muligt at vælge den foretrukne kombination af metoder til udførelse af personaleledelsesfunktioner.

De vigtigste økonomiske og matematiske modeller, der bruges til at retfærdiggøre personalebeslutninger, omfatter probabilistiske modeller (for eksempel Markov-kæder), simuleringsmodeller (studie af arbejdet i individuelle afdelinger i organisationen ved hjælp af effekten af ​​"tidskomprimering"), klyngeanalyse, statistisk neurale netværk, lineær programmering med ét og flere kriterier.

Målet med klyngeanalyse er dannelsen af ​​grupper af lignende objekter, som normalt kaldes klynger. I dette tilfælde viser forskellene mellem genstande i samme gruppe sig at være meget mindre end mellem genstande i forskellige grupper. I personaleledelse kan klyngeanalyse bruges til at gruppere stillinger og medarbejderkvaliteter.

Neurale netværk gør det muligt at finde afhængigheder mellem input- og outputvariabler under deres læreproces (der er kendte undersøgelser, der bruger neurale netværk til at bestemme graden af ​​en medarbejders engagement i en organisation).

Lineær programmering giver dig mulighed for at opregne muligheder baseret på en given objektiv funktion og system af begrænsninger.

Hovedproblemet ved at bruge økonomiske og matematiske metoder i personaleledelse er deres mangel på åbenhed og tilpasningsevne. Brugen af ​​beslutningsstøttesystemer og ekspertsystemer (kunstig intelligens) lover.

Det skal bemærkes behovet for at kombinere formaliserede og uformelle metoder til at studere menneskelige ressourcestyringssystemer. Ekspertvurderingsmetoder kan f.eks. bruges til at indhente indledende oplysninger for at bestemme den økonomiske effektivitet af projekter (forslag til forbedringer) af menneskelige ressourcer, dets individuelle delsystemer og elementer.

Årsagerne til begrænsningerne ved at bruge korrelations- og regressionsanalyse i menneskelig ressourcestyring af moderne russiske organisationer er:

• uligevægt, ustabilitet i den moderne økonomi, begrænsede vækstmuligheder og graden af ​​udnyttelse af arbejdspotentialet i moderne russiske virksomheder og organisationer (se § 74);
• tilstedeværelsen af ​​en enklere lignende metode til forskning, prognoser og planlægning - ekstrapolering (overførsel af tidligere tendenser til fremtiden) (se § 75).
• § 73 Metoder til gennemførelse af personalebeslutninger

Metoder til implementering af personalebeslutninger falder sammen med metoder til styring af økonomien som helhed. Disse omfatter økonomiske, organisatoriske, administrative, sociopsykologiske metoder.

Til gruppen økonomiske metoder omfatte prognoser og planlægning af arbejdet med personale, beregning af jobbalancen, fastlæggelse af grundlæggende og yderligere personalebehov, materielle incitamenter til vækst i kvalifikationer og karrierevækst for medarbejdere, beregning af den økonomiske effektivitet af personalebeslutninger og systemer til forvaltning af menneskelige ressourcer , begrundelse af aktuelle og engangsomkostninger til gennemførelse af personaleaktiviteter .

Det er forkert at inkludere kommerciel beregning, markedspriser, værdipapirer og skattesystemet i økonomiske metoder til personaleledelse. Disse metoder skaber betingelser for effektiv indflydelse på dannelsen, brugen og udviklingen af ​​personalets arbejdspotentiale, hvilket sikrer overholdelse af medarbejdernes arbejdsadfærd med organisationens mål og mål.

Administrativ kontrol udføres gennem kommandoer og instruktioner, ordrer, instruktioner. Eksempler på anvendelse af administrative metoder er afgørelser om forfremmelse eller degradering, påtale, placering i oprykningsreserven.

Organisatoriske metoder er baseret på brugen af ​​etablerede organisatoriske forhold, lovbestemmelser og normer (f.eks. regler interne regler, regler om opdeling, jobbeskrivelser, regler om certificering af ledere og specialister, regler om procedure for frigivelse af medarbejdere mv.).

Sociopsykologiske metoder er måder at påvirke individuelle medarbejderes følelser og følelser og interpersonelle relationer i et team (psykologiske metoder), organisationens sociale udviklingsniveau og graden af ​​social spænding (sociologiske metoder). Sociale spændinger adskiller sig fra psykologiske spændinger ikke kun i omfang (dækker organisationen som helhed), men i dens underliggende årsager (f.eks. uberettiget indkomstdifferentiering mellem medarbejdergrupper, lønforsinkelser osv.).

Psykologiske metoder omfatter forslag, overtalelse, efterligning, anmodning, ros, fordømmelse, krav, kritik, "placebo". Disse omfatter også regnskabsmetoder psykologiske egenskaber og psykologiske reaktioner fra medarbejdere (inklusive potentielle) i processen med at arbejde med personale (for eksempel ved evaluering af medarbejdere og ved planlægning af en erhvervskarriere). Sociologiske metoder omfatter planlægning af teamets sociale udvikling, medarbejdernes deltagelse i at træffe personalebeslutninger (for eksempel valg af leder).

Administrative og organisatoriske metoder adskiller sig i den direkte karakter af deres indvirkning. De er obligatoriske, tillader ikke valgfrihed for medarbejdere og pålægger sanktioner for manglende overholdelse af ordrer. Økonomiske og sociopsykologiske metoder er karakteriseret ved den indirekte karakter af indflydelse, fraværet af et klart defineret tidspunkt og den obligatoriske karakter af denne indflydelse. De tillader inden for visse grænser frihed til individuel valg og adfærd og er i høj grad afhængige af individuelle egenskaber arbejdere.

Økonomiske metoder indtager en førende plads inden for forvaltning af menneskelige ressourcer. Dette skyldes prioriteringen af ​​økonomiske (materielle) interesser for både ejere og personale. Samtidig er alle metoder til forvaltning af menneskelige ressourcer indbyrdes forbundne og bør bruges i kombination. Ellers vil manglerne ved en eller anden gruppe af metoder komme til syne. Brugen af ​​økonomiske metoder alene skaber ikke bæredygtig motivation for at arbejde i en given organisation og høj grad af spænding i kritiske situationer, og kan bidrage til at fremmedgøre medarbejderne fra organisationens langsigtede mål. Udbredelsen af ​​administrative metoder fører til frivillighed, og organisatoriske metoder fører til bureaukratisering af ledelsen. Kun ved at bruge psykologiske metoder til ledelse af menneskelige ressourcer skubber ledere til at manipulere underordnede. At vælge kun sociologiske metoder vil ikke løse organisationens sociale problemer på grund af manglen på materiel interesse og ansvar hos bærerne af menneskelige ressourcestyringsfunktioner, samt ignorere de økonomiske kilder til social udvikling.

Du svarede rigtigt.

Svaret er forkert. Ekstrapolering kan implementeres i ledelsesforskning og -praksis ved hjælp af simpel ujusteret ekstrapolation, den glidende gennemsnitsmetode, den eksponentielle udjævningsmetode og korrelations- og regressionsanalyse (mindste kvadraters metode). Metoden med glidende gennemsnit gør det muligt at justere en tidsserie baseret på dens gennemsnitlige karakteristika. Ved ekstrapolering ved hjælp af gennemsnitsniveauet af en serie anvendes princippet, hvor det forudsagte niveau tages lig med gennemsnitsværdien af ​​seriens niveauer i fortiden. Denne metode giver et prædiktivt punktestimat og bruges mere effektivt til kortsigtede prognoser. Fordelen ved denne metode er, at den er nem at bruge og ikke kræver et omfattende informationsgrundlag.

Den eksponentielle udjævningsmetode gør det muligt at identificere den tendens, der havde udviklet sig på tidspunktet for den sidste observation, og giver mulighed for at estimere parametrene for modellen, der beskriver den tendens, der dannede sig i slutningen af ​​basisperioden. Denne metode tilpasser sig skiftende forhold over tid i stedet for blot at ekstrapolere eksisterende relationer ind i fremtiden.

Den eksponentielle udjævningsmetode er mest effektiv ved udvikling af kort- og mellemfristede prognoser. Dens vigtigste fordele er den nemme beregning og under hensyntagen til vægtene af den oprindelige information, dvs. nye data eller data fra de seneste perioder vejer mere end data fra fjernere perioder.

Når du bruger denne metode til prognose, opstår følgende vanskeligheder: a) valg af værdien af ​​udjævningsparameteren; b) bestemmelse af startværdien af ​​det eksponentielt vægtede gennemsnit.

Mindste kvadraters metode er baseret på at identificere modelparametre, der minimerer summen af ​​kvadratafvigelser mellem observerede og beregnede værdier. Modellen, der beskriver tendensen, vælges i hvert enkelt tilfælde efter en række statistiske kriterier. I praksis er de mest udbredte funktioner lineær, kvadratisk, eksponentiel, potens og eksponentiel.

Fordelene ved mindste kvadraters metode er, at den giver mulighed for statistiske generaliseringer og implementeres på en computer. Ulemperne ved metoden omfatter streng fiksering af trenden ved hjælp af modellen, en kort leveringstid og vanskeligheden ved at vælge en regressionsligning, som udføres ved hjælp af standard computerprogrammer, for eksempel Excel. Korrelations- og regressionsanalyse kræver en tilstrækkelig database.

Hvis vi sammenligner simpel ekstrapolation og korrelationsregressionsanalyse (CRA), så er den første ekstremt nem at bruge (selvom CRA ikke forårsager vanskeligheder ved brug af computere). Forskellen ligger i KRA's påstand om at identificere en afhængighed, der kan bruges i lang tid. Men både formen af ​​det identificerede forhold mellem de effektive og faktoregenskaberne og regressionskoefficienterne kan blive forældede. Blandt andre ekstrapoleringsmetoder bør det glidende gennemsnit gives fortrinsret. Det synes vanskeligt at sikre pålideligheden af ​​prognosen (især på mellemlang sigt) ved brug af eksponentiel udjævning. Uanset hvordan du øger vægten af ​​"friske data", kan du ikke eliminere indflydelsen fra en betydelig række værdier fra tidligere perioder. Fra et strategisk planlægningssynspunkt mister brugen af ​​metoden med glidende gennemsnit også sin relevans. Ingen af ​​de statistiske metoder er i stand til at "se" de såkaldte "vendepunkter", når der sker en skarp ændring i udviklingstendensen. En korrekt kombination af formaliserede og uformelle metoder er påkrævet. Særlig betydning en kombination af formaliserede og uformelle metoder er nyttig i situationer, hvor en tendens netop er ved at dukke op. Tilbage til § 72.

Hvorfor er det umuligt at begrænse forvaltningen af ​​menneskelige ressourcer til brugen af ​​økonomiske styringsmetoder?

• Økonomiske metoder skaber forudsætninger for bevidst manipulation af personalet, dvs. at påvirke nogen med det formål at vække hensigter hos ham, der ikke er sammenfaldende med hans faktisk eksisterende interesser og væsentlige mål (se § 78).
• Økonomiske metoder skaber ikke bæredygtig motivation for at arbejde i en given organisation og en høj grad af spænding i kritiske situationer, de kan bidrage til at fremmedgøre medarbejderne fra organisationens langsigtede mål; Ved kun at bruge økonomiske metoder er det vanskeligt fuldstændigt at løse problemet med forskellige fordele ved arbejde, produkter, tjenester (se § 77).
• § 76 Hovedtendenser i udviklingen af ​​menneskelige ressourcestyringsmetoder

De vigtigste tendenser i udviklingen af ​​personaleledelsesmetoder under markedsforhold er følgende:

• systematisk anvendelse af personaleledelsesmetoder med fokus på at opnå de endelige resultater af organisationens aktiviteter, der sikrer balance mellem økonomisk og social effektivitet dannelse, brug og udvikling af personale baseret på syntesen af ​​kvantitative og kvalitative (formaliserede og uformelle) metoder;
• syntese af reguleringsmetoder og metoder, der tilskynder og udvikler initiativ og kreativitet hos personalet;
• anvendelse af metoder, der øger medarbejdernes konkurrenceevne på det eksterne og interne arbejdsmarked, og metoder, der øger gruppesammenhængen og danner arbejds- og ledelsesteams;
• indtrængen af ​​metoder og teknikker til at træffe ledelsesbeslutninger i hver funktion af personaleledelse, deres anvendelse i processen med uddannelse og udvikling af medarbejdere.

Disse tendenser er fuldt ud i overensstemmelse med ressourcemåltilgangen, som giver mulighed for en fleksibel sammenhæng mellem karakteristika ved mål og karakteristika for organisationens menneskelige kapital.

Du svarede rigtigt.

Dit svar er grundlæggende forkert. Manipulation udføres ved hjælp af psykologiske metoder. Det svarer til arten af ​​den psykologiske påvirkning af medarbejderne. Forvrængning af økonomiske oplysninger og bevidst forkerte økonomiske beregninger kan også vildlede personalet. Sådanne ting skal dog tolkes som forkert brug af økonomiske metoder til forvaltning af menneskelige ressourcer, sammen med manglen på et system af målindikatorer, "lønstop" osv. Tilbage til § 73.

KONTROL-TEST

• 1. Under moderne forhold bør praksis med menneskelig ressourcestyring gælde:
  • -kun formaliserede forskningsmetoder (se § 75);
  • -kun uformelle forskningsmetoder (se § 75);
  • - korrekt kombination af formaliserede og uformelle forskningsmetoder (se § 75).
• 2. Under moderne forhold har korrelations- og regressionsanalyse

fordele i forhold til simpel ekstrapolering:

• -ja (se § 75);
• - nej (se § 75).
• 3. Gældende økonomiske metoder til forvaltning af menneskelige ressourcer

af deres objektive karakter tyder på manipulation af medarbejdere:

• -ja (se § 78);
• - nej (se § 77).

Forbundsstatsundervisning

oprettelse af det Højere erhvervsuddannelse

Novosibirsk statslandboer

Universitet

Prøve

disciplin: Udenlandsk ledelseserfaring

emne: Metoder til styring af virksomheders menneskelige ressourcer

Færdiggjort af: Kustysheva Galina Sergeevna

Speciale: State Medical University

Gruppe: 60721

Novosibirsk 2010

Indledning

Vigtigheden af ​​forskningsmetoder for personaleledelse i virksomheder

Konklusion

Litteratur

Indledning

Begrebet "menneskelige ressourcer" blev første gang brugt i amerikansk ledelse i begyndelsen af ​​1970'erne. De begyndte at bevæge sig fra personaleledelse til personaleledelse. Dette var ikke en simpel begrebsændring, men var en udvidelse af personaleservices funktioner. At henvende sig til personalet som en ressource betyder:

for det første dens personalisering og individuelle tilgang til alle medarbejdere inden for rammerne af at kombinere virksomhedens og medarbejderens interesser. I tilfælde af interessedivergens sætter virksomheden (virksomheden) stimulerende og motiverende indflydelse på personen i gang, så han forbinder sine aktiviteter med organisationens interesser;

for det andet anerkender en sådan overgang bevidstheden om problemet med mangel på kvalificeret og højt kvalificeret personale, som fører til konkurrence om viden, færdigheder og evner på arbejdsmarkedet;

for det tredje betyder overgangen til menneskelig ressourcestyring en afvigelse fra ideen om personale som "begavet kapital", hvis udvikling ikke kræver økonomiske, arbejdskraft, organisatoriske, tid eller andre omkostninger fra arbejdsgiverens side.

Begrebet "menneskelige ressourcer" anerkender behovet for investering i dannelse, brug og udvikling af menneskelige ressourcer baseret på deres økonomiske gennemførlighed, for at tiltrække en mere professionelt kvalificeret medarbejder, uddanne ham og holde ham i en høj arbejdstilstand, og skabe betingelser for den kreative og faglige udvikling af hver enkelt medarbejder. Denne tilgang indebærer behovet for en mere fuldstændig brug af arbejdernes viden, færdigheder og evner. Derfor lægges vægten på arbejdet med personaleændringer, især indsatsen for at udvikle og identificere medarbejderens skjulte kompetencer.

I begrebet "personaleledelse" blev disse spørgsmål ikke taget i betragtning i et sådant omfang, da de gik ud over rammerne for virksomhedsintern ledelse, og personaleledelsen gik ikke ud over virksomheden.

Rent praktisk var implementeringen af ​​personalekonceptet præget af følgende nye aspekter i personalearbejdet:

implementering af efterspørgselsprognoser for visse kategorier af personale;

overgang til aktive metoder til rekruttering og udvælgelse af personale;

betydelig udvidelse af brugen af ​​intern personaleuddannelse;

brug af årlig formaliseret vurdering af medarbejdernes præstationer og potentiale mv.

Human resource managements rolle er blevet defineret ved at "assistere" linjeledelsen med at styre forandringer, udvikle og effektivt bruge medarbejdernes kompetencer i overensstemmelse med organisationens mål.

Den største forskel mellem begrebet menneskelige ressourcer og begrebet personaleledelse er anerkendelsen af ​​den økonomiske gennemførlighed af investeringer, der er forbundet med at tiltrække den bedste kvalitetsarbejdsstyrke, dens løbende uddannelse, opretholde den i arbejdstilstand og endda skabe betingelser for fuld identifikation af de evner og evner, der ligger i individet, med deres efterfølgende udvikling.

1. Forskningsmetodernes betydning for personaleledelse i virksomheder

Store undersøgelser af menneskelig ressourcestyringspraksis i Rusland er sjældne, og derfor er spredning af information om dem meget efterspurgt på markedet. Forfatteren giver kort information om den russiske del af undersøgelsen af ​​HR-metodernes indvirkning på virksomhedernes præstationer, som blev udført af Stockholm School of Economics i fire lande: Rusland, USA, Kina og Finland.

Forskningshypotesen inkluderede en antagelse om virkningen af ​​sådanne universelle metoder til personaleledelse, som er bevist i Vesten, som høje lønninger, variable betalinger, overdragelse af medarbejdere med ejendomsrettigheder, karrierefremgang for medarbejdere, personaleuddannelse, præstationsevaluering og andre. Ved gennemførelsen af ​​undersøgelsen blev praksis med at bruge hver af de anførte metoder undersøgt ved at bruge eksemplet fra hundredvis af virksomheder, og deres effektivitet blev analyseret. Forskningsværktøjet var et spørgeskema, hvis struktur er præsenteret i artiklen, og hvis spørgsmål blev bedt om at blive besvaret af ledere og en række medarbejdere i virksomheden.

Det var vigtigt at indsamle den maksimale mængde af omfattende information om ledelsen i hver specifik virksomhed, for at identificere tendenser, der er karakteristiske for det russiske marked, med et ord, at udføre benchmarking for at kunne give disse oplysninger til virksomhedernes personaletjenester.

Undersøgelsen viste, at de mest effektive metoder til at påvirke medarbejderes evner, motivere dem og forbedre præstationer i Rusland er træning og kompetenceudvikling samt vurdering af præstationer og evner.

For at motivere medarbejderne bruges følgende: karrierefremgang for personalet i virksomheden, aflønning, kommunikation.

Praktisk betydning forskning for russiske virksomheder er muligheden for at bruge sine resultater i to retninger: når de underbygger praktiske anbefalinger til personaletjenesterne i de undersøgte virksomheder, samt når de udfører konsulentprojekter inden for menneskelig ressourcestyring i fremtiden.

Stockholm School of Economics gennemførte med økonomisk støtte fra det svenske forskningsråd en undersøgelse af virkningen af ​​brugen af ​​praktiske metoder til menneskelig ressourcestyring i russiske virksomheder på resultaterne af deres aktiviteter. Undersøgelsen er en del af et internationalt projekt, der gennemføres samtidigt i USA, Kina, Finland og Rusland.

Her er den russiske del af undersøgelsen, som var baseret på en analyse af 101 firmaers arbejde. Den empiriske undersøgelse blev udført ved hjælp af en relativt ny, men dynamisk udviklende multivariat metode til strukturel analyse, som normalt viser gode resultater under forhold, hvor stikprøvestørrelsen er lille, og det er umuligt at komme med forslag på forhånd om fordelingsloven for de tilgængelige værdier.

Menneskelige ressourcestyringsmetoder

Teorien og praksis for menneskelig ressourcestyring af succesfulde udenlandske og russiske virksomheder giver os mulighed for at tale om de vigtigste ledelsesmetoder fra deres arsenal. Lad os overveje disse metoder i detaljer.

Typisk tiltrækker høje lønninger flere ansøgere, hvilket gør det muligt for organisationen at være mere selektiv, hvilket favoriserer de kandidater, der er mere tilbøjelige til at lære. Hvis lønningerne er højere end markedet tilsiger, kan medarbejderne desuden opfatte den ekstra indkomst som en gave fra virksomheden, hvilket normalt motiverer dem til at opnå de højeste præstationsresultater.

Der er en opfattelse af, at en uundværlig betingelse for at opnå konkurrencemæssig succes er lave lønomkostninger. Men i praksis er dette slet ikke tilfældet, da lønomkostningerne for de fleste virksomheder kun udgør en lille del af de samlede omkostninger. Desuden, selvom de er høje, kompenseres de ofte af en stigning i den samlede produktivitet.

I de fleste tilfælde har ledere en tendens til at overvurdere den motiverende værdi af penge og forsøger at løse de fleste organisatoriske problemer med deres hjælp. At give medarbejdere ejerskabsrettigheder har to hovedfordele. For det første neutraliserer medarbejdere, der bliver medejere af virksomheden, den klassiske konflikt mellem arbejde og kapital i det omfang, de selv repræsenterer både kapitalens og arbejdskraftens interesser. For det andet overfører medarbejdernes ejerskab virksomhedens aktier i hænderne på virksomhedens medarbejdere, som er oprigtigt bekymrede over virksomhedens langsigtede planer, strategi, investeringspolitik og er mindre villige til at støtte forskellige økonomiske manøvrer. Hvis medarbejderne har bidraget til at forbedre virksomhedens præstationer, så har de ret til at ville have del i de materielle fordele ved disse resultater. Offentlig anerkendelse, langsigtet jobsikkerhed og fair konfliktløsning kan motivere medarbejdere lige så meget som penge.

Lad os overveje et grænsetilfælde: Hvis alt overskuddet fra arbejdsstyrkens indsats går til topledere eller virksomhedsejere, vil uretfærdigheden i situationen med tiden blive indlysende og vil begynde for alvor at demotivere medarbejderne. Mange organisationer bruger variable incitamentsbetalinger, hvilket efterlader en del af lønvariablen - hvilket gør den afhængig af output, kvalitet, innovation og samarbejde. En så bred vurdering af resultater afbøder de mange negative konsekvenser ved at bruge forenklede incitamentssystemer.

Selvfølgelig, hvis vi tror på behovet for markedets absolutte magt, på det faktum, at det er markedet, der skal disciplinere kapitalen, så reducerer det selvfølgelig, at ansatte med ejendomsret er vigtigheden af ​​markedsmekanismen og dermed markedets effektivitet. . Den nuværende praksis tyder dog på, at fordelene opvejer ulemperne.

Den endelige effekt af optjening af medarbejderejerskab afhænger i høj grad af, hvordan denne procedure præcist vil blive anvendt i hver enkelt virksomhed. Erfaring viser, at styrkelse af medarbejdere har en positiv indvirkning på virksomhedens præstationer.

Typisk er virksomhedsledelsen meget omhyggelig med at dele information med hovedparten af ​​medarbejderne og forklarer, at oplysningerne kan lække til konkurrenterne. Men hvis vi erkender, at mennesker skal være kilden til konkurrencefordele, så skal de simpelthen indhente den nødvendige information for at gøre, hvad der kræves af dem. Informationsdeling kan således også være et effektivt HR-ledelsesværktøj.

Karrierefremme af medarbejdere i virksomheden. Denne metode er en værdifuld tilføjelse til mange andre ledelsesmetoder. Tilgængeligheden af ​​karrierevækstmuligheder binder medarbejderen og arbejdsgiveren stærkt. Fremmer decentralisering af ledelse og uddelegering af myndighed, da det udvikler en atmosfære af tillid mellem hierarkiske niveauer i organisationen. Derudover kender medarbejdere, der besætter lederstillinger, forretningen udmærket indefra: den teknologi og de processer, de styrer.

Muligheden for karrierevækst i en organisation er et vigtigt incitament til at præstere godt på arbejdet. Og selvom en sådan karrierefremgang er forbundet med monetære incitamenter (normalt medfører en lønstigning), har den også en ikke-monetær komponent - øget jobstatus, tillid til ens egen relevans på arbejdsmarkedet og en følelse af selvopfyldelse.

Den vigtigste fordel ved forfremmelse er, at det skaber en følelse af retfærdighed og objektivitet blandt medarbejdere i organisationen.

En integreret del af ethvert moderne ledelsessystem er medarbejdertræning og udvikling af deres færdigheder. Det er ikke overraskende, at effekten af ​​træning under sådanne forhold ikke er så indlysende, selvom medarbejderne efter at have afsluttet den vender tilbage til deres arbejdspladser ikke kun med nye færdigheder, men også fast besluttet på at opnå fremragende arbejdsresultater. Enhver træning giver kun positive resultater, når medarbejderen har mulighed for at anvende den erhvervede viden på arbejdet. En almindelig fejl, som de fleste organisationer begår, er, at de konstant udvikler kompetencerne hos både ledere og deres underordnede, men ikke ændrer på arbejdsstrukturen og dermed forhindrer folk i at gøre noget nyt.

Ved at vurdere ydeevne og evner kan vi bedømme, hvor vellykket en organisation når sine mål. For det andet vil de fleste medarbejdere forsøge at demonstrere deres bedste kvaliteter, når de certificerer deres præstationer, selvom det ikke umiddelbart fører til konkrete resultater. De er interesserede i at udvikle deres kompetencer til gavn for organisationen, når de ved, at organisationen virkelig er interesseret i det.

Den anførte ledelsespraksis er international. De bruges med succes af virksomheder over hele verden, i modsætning til metoder, der kun kan anvendes under visse geografiske forhold, det vil sige metoder relateret til for eksempel amerikanske eller japanske ledelsesmodeller.

Denne liste er dog ikke udtømmende. Human resource management er en kompleks social proces og bør ses i lyset af individuelle komponenter- ovenstående praksis er kun en måde at opnå, som en første tilnærmelse, nogle karakteristika ved personaleledelsesprocessen. Det kan dog antages, at de nævnte grundlæggende metoder også er til stede i effektive menneskelige ressourcestyringssystemer i Rusland.

Undersøgelse af effektiviteten af ​​praktiske metoder til forvaltning af menneskelige ressourcer i russiske virksomheder

Efter at have identificeret de vigtigste metoder til forvaltning af menneskelige ressourcer, der er karakteristiske for virksomheder i flere lande i verden, var det nødvendigt at teste effektiviteten af ​​at bruge de vigtigste metoder til forvaltning af menneskelige ressourcer under russiske forhold.

På baggrund af erfaringerne fra tidligere undersøgelser blev der udviklet et spørgeskema med mere end 100 spørgsmål på Stockholm School of Economics i St. Petersborg.

De kan opdeles i fire blokke:

generel information om virksomheden - dens alder, antal ansatte, aktivitetsområde, antal ansatte i personaleafdelingen;

information om virksomhedens menneskelige ressourcestyringssystem (tilstedeværelsen af ​​en strategi for karrierefremme for medarbejdere i virksomheden, programmer til udvikling af medarbejdernes færdigheder, belønningssystemer for forskellige kategorier af medarbejdere i virksomheden osv.);

Ikke finansielle indikatorer virksomhedens præstationsresultater (niveau af medarbejdermotivation, personaleomsætning, gennemsnitlige kompetenceniveau for individuelle grupper);

finansielle indikatorer for virksomhedens resultater.

Virksomheder, der er udvalgt efter kriterierne alder (mindst 3 års drift) og størrelse (antallet af ansatte skal overstige 15 personer) fik tilsendt spørgeskemaer i 2009. Den endelige prøve omfattede 101 russiske virksomheder. Svarprocenten på spørgeskemaet var 28 %, hvilket er en god indikator for russiske forhold. Den gennemsnitlige varighed af virksomhedens drift var 8 år.

Spørgeskemaerne blev udfyldt af chefer for personaleafdelinger eller virksomhedsledere, hvis virksomheden ikke havde en chef for personaleafdelingen.

Ud over undersøgelsen gennemførte enkelte virksomheder dybdegående interviews med flere ledere og medarbejdere.

Det endelige mål med projektet var at empirisk teste de sammenhænge, ​​der er vist i figuren.

Empirisk analyse af menneskelige ressourcestyringsproblemer involverer altid to tekniske vanskeligheder. For det første skal en sådan undersøgelse være tilstrækkelig omfattende, dvs. dække hele området for personaleledelse. For eksempel er korrelationskoefficienten mellem niveauet af medarbejderløn og virksomhedens produktivitet ikke særlig interessant, da den ikke tager andre kritiske faktorer i betragtning. vigtige indikatorer som påvirker løn-produktiviteten. I løbet af undersøgelsen er det således nødvendigt ikke kun at vælge og nøjagtigt måle alle de faktorer, der påvirker virksomhedens præstationer, men også at tage højde for den komplekse struktur af gensidige relationer mellem dem.

For det andet kan praksis for menneskelig ressourceforvaltning næppe måles direkte ved hjælp af kvantitative indikatorer. I praksis, for at identificere selv relative værdier, der karakteriserer intensiteten af ​​sådanne socialt komplekse variabler, bruges vægtede summer af nogle enklere karakteristika. Samtidig står forskeren over for behovet for at begrunde det korrekte valg af sådanne skalaer. For eksempel kan en så vanskelig indikator at måle som en medarbejders sociale status vurderes som en vægtet sum af flere flere kvantitative værdier: niveauet for den samlede indkomst, bopæl, uddannelsesniveau.

Som resultaterne af testning af forskningshypoteserne viste, har brugen af ​​menneskelige ressourcestyringsmetoder en positiv effekt på motivationsniveauet og evnerne hos virksomhedens medarbejdere. Til gengæld har medarbejdernes motivations- og evner en positiv effekt på virksomhedens præstation.

Undersøgelsen afslørede en synergistisk effekt mellem motivation og medarbejdernes evner: Effekten af ​​deres samtidige påvirkning overstiger summen af ​​de individuelle effekter på virksomhedens præstationer, hvilket virkelig er meget vigtigt for praksis - selv en professionel på højeste niveau vil ikke demonstrere gode resultater på arbejde, hvis han ikke er motiveret til at gøre det. På den anden side, selv med høj motivation, vil en medarbejder ikke være i stand til at opnå høj ydeevne, hvis han ikke har Fig. En konceptuel model for indvirkningen af ​​praksisser for menneskelig ressourcestyring på virksomheders præstationer og de kompetencer, der kræves til et givent job.

De opnåede resultater er af videnskabelig interesse, da indflydelsen af ​​menneskelige ressourcestyringsmetoder på virksomheders aktiviteter for første gang er blevet empirisk testet baseret på russiske data. Resultaterne af undersøgelsen demonstrerede overbevisende eksistensen af ​​et positivt forhold mellem menneskelig ressourcestyringspraksis og russiske virksomheders præstationer.

Disse resultater er stort set i overensstemmelse med resultater fra arbejde udført i andre geografiske sammenhænge af førende forskere på området. Samtidig gjorde de det muligt at identificere specifikke træk, der manifesterer sig specifikt under russiske forhold.

For eksempel øger den høje heterogenitet på arbejdsmarkedet i Rusland sammenlignet med andre lande relevansen af ​​arbejdet med udvælgelsesproceduren for medarbejdere ved ansættelse. Derudover har russiske medarbejdere normalt et højt uddannelsesniveau, men ikke inden for det felt, de arbejder i, hvilket gør trænings- og udviklingsprogrammer for specifikke færdigheder mest effektive.

ledelse af menneskelige ressourcer

Den praktiske betydning af undersøgelsen ligger i muligheden for at bruge resultaterne for russiske virksomheder, når de gennemfører konsulentprojekter inden for personaleledelse. Teknologien til komparativ analyse af konkurrenter, rettet mod at finde den bedste praksis (eller kort sagt benchmarking), gør resultaterne til et nødvendigt værktøj i et konkurrencepræget miljø.

Konklusion

Mange udenlandske virksomheder indser, at en af ​​nøgleopgaverne for succesfuld drift i Rusland er at finde passende menneskelige ressourcestyringsmodeller. Førende virksomheder bruger de mest effektive værktøjer til håndtering af menneskelige ressourcer og tilpasser dem til russiske forhold.

De fleste russiske medarbejdere værdsætter træning og forstår fordelene ved at bruge det som et motivationsværktøj. Der er ingen diskussion om vigtigheden af ​​en høj konkurrencedygtig løn, men bonusser og ikke-kontante belønninger i kompensationspakker er lige vigtige.

En konkurrencedygtig løn er vigtig for medarbejderfastholdelse. Samtidig er en yderst vigtig faktor medarbejderens tro på sit behov for virksomheden og tillid til eksistensen af ​​det næste niveau for forfremmelse.

Russiske medarbejdere er kendetegnet ved et langsigtet fokus på udvikling. Et stærkt ønske om vækst nødvendiggør på kort sigt en fleksibel organisationsstruktur for virksomheden.

Generelt er evnen til at frigøre menneskeligt potentiale en afgørende faktor for succesen for udenlandske virksomheder i Rusland.

Litteratur

1.Bagrinovsky K.A., Bendikov M.A., Isaeva M.K., Khrustalev E.Yu. Virksomhedskultur i den moderne russiske økonomi//ledelse i Rusland og i udlandet. - 2004. Nr. 2. - s. 59-64.

2.Belyatsky N.P. Personaleledelse. - Mn.: Interpressservice, Ecoperspective, 2003. - 352 s.

3.Vershigora E.E. Ledelse: Lærebog. - 2. udg., revideret. og yderligere - M.: INFRA-M, 2008.-283 s.

4.Glukhov V.V. Ledelse. - St. Petersburg: Lan Publishing House, 2007. - 528 s.

.Grebtsova V.E. Ledelse. Serien "Lærebøger, læremidler". - Rostov n/d.: Phoenix, 200 1. - 288 s.

.Karpov A.V. Ledelsespsykologi: Lærebog. - M.: Gardariki, 2007. - 584 s.

.Ledelse/Red. prof. Maksimtsova M.M., Komarova M.A. - M.: UNITY-DANA, Unity, 2009. - 359 s.

.Smolkin A.M. Ledelse: grundlæggende organisering: Lærebog. - M.: INFRA-M, 2008. - 248 s.

.Organisatorisk personaleledelse./Red. A.Ja. Kibanova-M.: INFRA-M, 2007. - 296 s.

10.Personaleledelse/Red. Ph.D. prof. O.I. Marchenko. - M.: Os-89, 2008. - 224 s.

11.Organisationsledelse./Red. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2009. - 669 s.

12.Personaleledelse. / Ed. S.I. Samygina. - Rostov n/a: Phoenix, 2001.-512 s.

13.Tsypkin Yu.A. Personaleledelse. - M.: Unity-Dana, 2001. - 446 s.

Vejledning

Har du brug for hjælp til at studere et emne?

Vores specialister rådgiver eller yder vejledningstjenester om emner, der interesserer dig.
Send din ansøgning med angivelse af emnet lige nu for at finde ud af om muligheden for at få en konsultation.

Menneskelige ressourcer, eller HR for kort, er normalt defineret som det sæt af kvaliteter hos mennesker, der bestemmer deres evne til at arbejde. Menneskelige ressourcer er en generel indikator for udviklingen af ​​social produktion og bestemmes af antallet og kvalitative egenskaber hos mennesker. Samtidig skelnes de menneskelige ressourcer i en organisation, region, industri, land og ledelsesniveauer. Menneskelige ressourcer kaldes ellers menneskelige ressourcepotentiale og repræsenterer helheden af ​​viden, erfaring, færdigheder, evner, kontakter og visdom hos mennesker, der arbejder i en organisation. Følgende hovedaspekter af undersøgelsen er identificeret:

Individuel psykologisk (personlighedsniveau); -socio-psykologisk (teamniveau); -sociologisk eller socioøkonomisk (samfundsniveau og dets understrukturer).

Human Resource Management, eller HRM for kort, er det menneskelige aspekt af virksomhedsledelse og de relationer, som arbejdere har med deres arbejdsgivere. Formålet med HRM er at sikre udnyttelsen af ​​virksomhedens medarbejdere, dvs. dets menneskelige ressourcer på en sådan måde, at det bedst opfylder både arbejdsgivers og arbejdstagers behov. For arbejdsgiveren er dette at få det maksimale udbytte af medarbejdernes kompetencer, og for medarbejderen er det den størst mulige materielle og psykologiske tilfredsstillelse af deres arbejde. Human resource management er baseret på resultaterne af arbejdspsykologi og bruger teknologier og procedurer, der tilsammen kaldes "personelledelse", dvs. vedrørende bemanding af en virksomhed, identifikation og tilfredsstillelse af medarbejdernes behov og de praktiske regler og procedurer, der styrer forholdet mellem organisationen og dens medarbejdere.

En leder på ethvert niveau er forbundet med personaleledelse. Lederen kan simpelthen ikke undgå at udføre denne funktion og uddelegere den til en anden. Menneskelige ressourcer er meget sværere at administrere end materielle ressourcer. For det første på grund af interessekonflikten mellem medarbejderen og arbejdsgiveren, og for det andet fordi medarbejderne i stigende grad søger at deltage i beslutningstagningen vedrørende deres job. Human resource management er designet af en organisations formelle systemer, der leverer effektiv brug menneskelig viden, færdigheder, erfaring og talenter for at nå organisationens mål.

Oprindelsen af ​​menneskelig ressourceledelse ligger i anden halvdel af det 19. århundrede og er forbundet med udviklingen af ​​personaleledelse. Udviklingen af ​​disse discipliner blev lettet af bevægelsens aktiviteter for at forbedre arbejdsforholdene for industriarbejdere. I løbet af den relativt lange periode, hvor HRM eksisterer, er de mest effektive metoder blevet dannet, som med succes anvendes i udenlandske og russiske organisationer.

HRM metoder er opdelt i 3 hovedgrupper:

Administrativ

Økonomisk

Socio-psykologisk

Lad os overveje disse grupper separat.

Gruppen af ​​administrative ledelsesmetoder er karakteriseret ved en centraliseret påvirkning af personalet. Disse metoder involverer adfærdsmæssige motiver: ansvar, disciplin, pligtfølelse, lyst til at følge virksomhedskulturen og loyalitet over for virksomheden. Administrative ledelsesmetoder er til gengæld opdelt i 3 typer:

metoder til organisatorisk indflydelse reguleret af regulatorisk dokumentation inden for en given virksomhed: anbefalinger, instruktioner, arbejdsstandarder osv.;

organisatoriske og stabiliserende metoder - disse omfatter føderale love og andre regler med statsstatus, herunder standarder;

disciplinære metoder - den afskrækkende virkning af negative incitamenter: sanktioner, sanktioner, trusler om afskedigelse; administrative metoder reguleret af operationelle ledelsesdokumenter: instruktioner, ordrer.

Administrative metoder omfatter karrierefremgang for medarbejdere i virksomheden. Muligheden for karrierevækst binder medarbejderen og arbejdsgiveren fast. Virksomheden giver medarbejderne betingelser for udvikling og opnåelse af resultater. Medarbejderen bliver motiveret til at arbejde mere effektivt, ansvarligt, konstant udvikle sig og gennemgå uddannelse. Takket være indførelsen af ​​karriereudviklingspraksis i virksomheden, kommer begge parter til gode – både arbejdsgiveren og medarbejderen. Ved at motivere en medarbejder ved, at godt arbejde ikke kun belønnes med bonusser, men også med forfremmelse, vil medarbejderen forsøge at handle med større overholdelse af regler og regler. Det er selvfølgelig rigtig godt for arbejdsgiveren, som til gengæld reagerer over for medarbejderen ved at give ham den forfremmelse, han fortjener. Således opretholder virksomheden et hierarki af niveauer, samtidig med at det bevarer værdifuldt personale. Denne metode udvikler perfekt tillidsfulde forhold mellem hierarkiske niveauer i organisationen, og derudover kender folk, der indtager en lederposition, organisationen godt indefra, takket være hvilken de lettere kan løse produktionsproblemer, korrekt formidle ledelsesinnovationer til medarbejderne, motivere andre mennesker ved deres eksempel, og generelt øge niveauet af medarbejdertilfredshed med virksomheden.

Udsigten til karrierevækst helt fra begyndelsen af ​​arbejdet i virksomheden motiverer medarbejderen til at arbejde efter de regler, virksomheden har fastlagt, at være mere krævende for sit arbejde og vise sig fra sin bedste side.

Betydningen af ​​denne metode afspejles i resultaterne af en undersøgelse udført af CareerBuilder (i 2014 blandt 3 tusinde mennesker), en af ​​årsagerne til afskedigelse af medarbejdere er mangel på karrierevækst. 45 % af de adspurgte svarede på denne måde.

Økonomiske metoder til personaleledelse omfatter alle muligheder for materielle incitamenter for medarbejdere. Disse metoder er opdelt i 2 grupper:

opererer i virksomheden. Dette er et system med materielle incitamenter til arbejdskraft, medarbejderdeltagelse i organisationens profit og kapital, et system af straffe og belønninger for kvaliteten af ​​arbejdet og arbejdseffektiviteten.

national. Dette omfatter skattesystemet, kredit- og finansielle mekanismer inden for de enkelte regioner og hele landet.

Økonomiske metoder omfatter naturligvis etablering af en anstændig løn. Mange ledere anerkender denne metode som meget vigtig, nogle gange næsten den eneste afgørende, men på trods af dens høje effektivitet bør pengenes rolle i motiveringen af ​​medarbejdere ikke overvurderes. Ikke alle problemer med personale kan løses ved at øge lønningerne. Lad os se på denne metode.

Jeg synes, det er svært at argumentere for, at det høje indtjeningsniveau, som arbejdsgiveren har lovet, tiltrækker et større antal ansøgere. Tak til stort flow kandidater, kan virksomheden, selv på medarbejderudvælgelsesstadiet, selv udvælge de mest værdifulde kandidater, med fremragende kendskab til teorien om deres fag, god erhvervserfaring, have de nødvendige færdigheder og evner eller opfylde andre krav, der er vigtige for selskab. Også et højt lønniveau giver dig mulighed for at fastholde værdifuldt personale i virksomheden, hvilket bestemt er meget vigtigt. Mange virksomheder har mistet deres værdifulde medarbejdere, da disse blev tilbudt højere løn i en anden organisation. Udviklingen af ​​medarbejdere ved at erhverve praktisk erfaring, gennemgå teoretisk uddannelse inden for deres speciale og andre metoder er normalt ledsaget af en stigning i medarbejderens selvværd og som følge heraf en stigning i mængden af ​​den ønskede indtjening. Ved at sætte et anstændigt indtjeningsniveau får virksomheden således mulighed for at have det bedste personale i de 3 hovedprocesser, som HRM beskæftiger sig med: dannelse, brug, udvikling.

Når vi taler om høje lønninger, skal følgende punkt fastlægges: ikke kun vederlagets størrelse er vigtigt, men også metoden til at beregne det, hvilket også er meget vigtigt, både for medarbejderen og for arbejdsgiveren. Virksomheden ønsker ikke at overbetale slackere, der spilder deres tid på arbejdet, og medarbejderen ønsker at blive betalt nok til at opfylde sine behov efter, hvor meget arbejde han har udført. Det er altid ubehageligt at finde ud af, at nogen modtog en højere betaling for mindre mængde og kvalitet af det udførte arbejde. Den effektive måde at beregne lønsum på vil variere fra virksomhed til virksomhed. For eksempel ved salg vil det mest effektive være at fastsætte en minimumsløn og sætte procenter eller bonusser på foretagne salg. I servicesektoren anses følgende metode for at være den mest succesfulde: beregning af en løn på cirka 50 % af gennemsnitslønnen i branchen, en bonus på de anden 50 % for at opfylde planen, for kvalitetsindikatorer, fravær af klager og opkræve bonusser for overskridelse af planen. Andre brancher vil have forskellige motiverende lønmetoder. Du bør altid tage højde for så mange faktorer som muligt, der påvirker medarbejdernes motivation gennem løn.

Casestudie

Den nye HR-direktør i Paritet JSC har omhyggeligt studeret regnskabet for sin virksomhed gennem de sidste mange år. I perioden 2008-2010 modtog virksomheden indtægter fra salg af produkter i mængden af ​​45 millioner rubler mere sammenlignet med 2007, med en stigning i nettoresultatet med 15,7 millioner rubler - 2 gange. Det blev besluttet at udvide medarbejderstaben med 15 personer, men arbejdsproduktiviteten faldt kun med 2,1 %. Organisationen har et standardaflønningssystem - gennem faste lønninger. Ifølge undersøgelsen viste det sig, at kun 20 % af medarbejderne kan motiveres af et sådant betalingssystem. Derfor var der behov for at skifte til et andet betalingssystem - løn sammen med en bonus. Der blev dannet et pointsystem til vurdering af medarbejdernes arbejde, og der blev etableret en sammenhæng mellem de modtagne point og størrelsen af ​​den modtagne bonus. Baseret på årets resultater var det muligt at bekræfte en stigning i personalets produktivitet med yderligere 3 millioner rubler.

Ved hjælp af en kompetent ledelsesbeslutning blev aflønningssystemet således revideret, hvilket resulterede i en stigning i arbejdsproduktiviteten. At finde kompetente løsninger inden for dette ledelsesområde er menneskelig ressourcestyrings opgave.

Denne gruppe af metoder omfatter også at give medarbejdere ejerskabsrettigheder. Ved at blive medejere af virksomheden neutraliserer medarbejderne hovedkonflikten mellem arbejdsgiver og medarbejder. Hertil kommer, at give virksomhedens medarbejdere ejendomsrettigheder i sagens natur involverer i ledelsen af ​​virksomhedens personer, der primært er interesseret i virksomhedens udvikling og succes. Hvis medarbejderne har bidraget til at forbedre virksomhedens præstationer, så har de ret til at ville have del i de materielle fordele ved disse resultater.

I processen med at danne menneskelige ressourcer er denne metode i stand til at binde en person til virksomheden fra de første dage af at være der. Den nye medarbejder vil blive motiveret til hurtigst muligt at tilpasse sig virksomheden. I processen med at bruge menneskelige ressourcer er denne metode i stand til at fastholde medarbejdere i virksomheden. Også denne metode motiverer helt sikkert folk til personlig og faglig udvikling. Den primære årsag til dette ønske om at lære vil naturligvis være ønsket om at hjælpe virksomheden med at tjene penge flere penge– jo, personens indtjening afhænger nu af dette.

I dag er mange virksomhedsejere, når de tænker på, hvilket format de skal udvide ud over den by, hvor virksomheden oprindeligt blev åbnet: åbning af filialer eller franchise. Filialer vil være maksimalt ansvarlige over for hovedkontoret, minimal frihed i beslutningstagning vil minimere vilkårlighed og tab af brand. Men på den anden side vil filialledere have ringe lyst til at arbejde til gavn for virksomheden og udvikle den. Deres løn vil jo afhænge af hovedkontorets beslutninger. Hvad hvis du åbner en franchise? I dette tilfælde vil franchisetagere have større handlefrihed, når de arbejder under brandet, de skal selvfølgelig respektere selve brandet, men så vil det være ret svært at opnå lighed mellem afdelinger i forskellige byer.

For eksempel skrev en af ​​stifterne af coffee-to-go-kæden Coffee Like, Ayaz Shabutdinov, i sin blog om, hvordan han tog beslutningen om at skalere virksomheden, og hvilken vej han skulle vælge. Det blev tydeligt for ham, at det er mere produktivt at sælge en franchise - franchisetagere vil have lyst og lyst til at udvikle sig, støtte sin forretning og tjene penge. Og på grund af dette var Ayaz selv i stand til at modtage flere fordele fra sin franchise.

Socialpsykologiske metoder omfatter alle metoder, der har en psykologisk og moralsk indvirkning på medarbejderen, samt dem, der er relateret til sociale relationer i teams. Disse omfatter: lederens evne til at give en motiverende effekt, effektivt styre personale og sætte et personligt eksempel i arbejdet; dannelse af arbejdsgrupper og teams under hensyntagen til medarbejdernes psykotyper og karakterer for at skabe en kreativ atmosfære og optimalt psykologisk klima; involvering af medarbejdere i udvikling af løsninger og deltagelse i ledelsen; motiverende og stimulerende retningslinjer: opgaver og mål for virksomheden, en følelse af at høre til; tilvejebringelse af muligheder for at tilfredsstille åndelige og kulturelle behov, organisering af fritid for arbejdere; støtte til almindeligt accepterede sociale og etiske normer; sikring af social beskyttelse for ansatte - bonusser, fordele, sociale pakker, gratis mad og udvidet lægebehandling, kompensation for mobilkommunikation og rejser; skabe et system af belønninger og moralske sanktioner, der kombinerer både negative og positive incitamenter.

Denne gruppe af metoder omfatter medarbejdertræning. Enhver, selv den mest kompetente medarbejder i virksomheden, kan lære noget nyt og udvikle deres færdigheder og evner. En medarbejder, der vender tilbage fra træning, føler, at virksomheden bekymrer sig om ham og ikke kun kommer med ny viden og færdigheder, men også motiveret til nye præstationer. I løbet af læringsprocessen indser man altid, hvor bred vifte af ting, der er værd at studere, bringer ny interesse til live og motiverer derved medarbejderen til nye præstationer. Ledere, der bruger denne metode, bør dog ikke glemme, at den kun giver positive resultater, når medarbejderen kan bruge den erhvervede teoretiske viden i praksis.

For nylig offentliggjorde magasinet CEO en artikel med titlen "Management Secrets from Procter & Gamble." Virksomheden er bestemt meget succesfuld på sit marked, og det er meget nyttigt for enhver virksomhed at vedtage deres erfaring. Artiklen listede 6 såkaldte hemmeligheder af virksomheden, takket være hvilken den indtager og opretholder en førende position i produktionen af ​​forbrugsvarer rundt om i verden i mange år. Blandt andet blev følgende punkter angivet: løbende uddanne medarbejdere og dele overskud med personalet.

Træning hos Procter&Gamble. Hver dag bruger P&G-medarbejdere 10 % af deres arbejdstid på at studere. Virksomheden udgiver årligt et katalog over kurser og seminarer, der er obligatoriske for afdelinger. Og siden 1992 har et virksomhedskollegium været i drift, hvor op til 400 tusind medarbejdere er uddannet ad gangen. Undervisere: direktør og topledelse i virksomheden.

Give medarbejdere ejerskabsrettigheder. Selskabets aktier ejes 25% af nuværende og pensionerede medarbejdere. Hver medarbejder har ret til at købe 100 aktier i virksomheden til den aktuelle valutakurs en gang hvert 10. år. Dette er et incitament for medarbejderne til at bekymre sig om virksomhedens velfærd. Ledelsen indførte politikken med at dele overskud med personalet tilbage i 1880'erne, hvor en sådan praksis principielt ikke eksisterede.

Selvfølgelig er en virksomhed, der bekymrer sig om sine medarbejderes udvikling og giver dem garantier for stabilitet og trivsel, dømt til succes, eller i hvert fald høj loyalitet fra sine medarbejdere.

M metoder, problemer og udsigter til forbedring af menneskelig ressourcestyring

Fremkomsten af ​​markedsrelationer i Rusland har stillet en række nye udfordringer for indenlandsk ledelse generelt og i resortindustrien i særdeleshed. I denne forbindelse er spørgsmålene om omstrukturering af personalearbejde blevet særligt akutte i dag. Problemerne med at øge arbejdskraftens effektivitet og bedre udnyttelse af dyre og knappe menneskelige ressourcer er en prioritet, de har fået afgørende betydning for virksomhedernes overlevelse og tilpasning til en ny økonomisk situation for dem.

De vigtigste forandringsfaktorer var videnskabelige og teknologiske fremskridt, koncentration af videnskabeligt og produktionspotentiale, høj konkurrence fra resorttjenester både globalt og i Rusland. Under forholdene i Rusland i dag dannes et nyt paradigme for ledelse i iværksætteraktivitet, som bedst imødekommer den indenlandske ledelses interesser.

Den nuværende implementering af reformer i ledelsesformer og -metoder, organisatoriske strukturer, der sigter mod at stimulere iværksætteri og udvikle markedsrelationer med forskellige former for ejerskab, er ofte ikke effektiv nok og når ikke sine mål. En af hovedårsagerne til dette er den dårlige forsyning af nødvendigt personale, der er i stand til ukonventionelt på et højt fagligt niveau at løse komplekse problemer med personaleledelse under moderne økonomiske forhold.

Ødelæggelsen af ​​industriforskningscentre, der beskæftiger sig med problemer med praktisk sociologi og psykologi på deres virksomheder, har yderligere forværret den allerede beklagelige tilstand af moderne videnskab og praksis inden for menneskelig ledelse.

Nøgleproblemet for moderne ledere er at bestemme passende stilarter og metoder til personaleledelse, skabe effektive systemer til arbejdsmotivation under hensyntagen til specifikke faktorer i virksomhedens eksterne og interne miljø, mens der er behov for ledere, der har en dyb forståelse af grundlæggende personalepolitik, i stand til at tage hensyn til menneskers egenskaber, deres behov, evner, vaner. Og her kan der ikke være ensartede opskrifter. Hver leder skal selvstændigt vælge de optimale ledelsesteknikker og -metoder.

Samtidig har vi for nylig observeret positive tendenser i russisk ledelse. Organisationers aktiviteter bliver transformeret i forhold til ændringer i det ydre miljø: en passende reaktion på ændringer i markedsforholdene bliver mere og mere karakteristisk, nye retninger og forretningsværktøjer bliver mestret, ledelsesstil og -teknikker forbedres - mange russiske virksomheder i dag bruger kvalitativt nye tilgange til ledelse, og mere avancerede arbejdsmetoder indføres med personalet, stiger niveauet for personalearbejdet som helhed. En ny generation af ledere er på vej. Det er unge, energiske, målrettede mennesker, der stræber efter at opnå succes i erhvervslivet og livet.

Reformer i den russiske økonomi ændrer stereotyperne om ledelsesorganisation, metoder og tilgange til implementering af reformer. I dag er en leder ikke kun en menneskelig ressourcechef, administrator og finansmand, men også en iværksætter - ansvarlig for virksomhedens forretning.

I øjeblikket er der i Rusland opstået en hel generation af professionelle ledere, som er kendetegnet ved deres fokus på ledelse som sådan, på ledelse som speciale.

Det er vigtigt, at mange organisationer i dag giver folk mulighed for at bidrage til at nå deres mål. Derfor bør den organisatoriske struktur ikke være alt for stiv, ellers kan spændinger i teamet ikke undgås.

Ledelseskunsten er således en af ​​erhvervslivets vigtigste løftestænger under moderne økonomiske forhold.

Ovenstående problemer forudbestemt mål diplomforskning, som består i at studere tilgange til personaleledelse under moderne økonomiske forhold, identificere problemer og perspektiver for menneskelig ressourcestyringsstrategi.

I opgaver afhandlingen omfatter:

1. Gennemgå de vigtigste videnskabelige tilgange inden for ledelsesvidenskab.

2. Vis funktionerne i personaleledelse under moderne økonomiske forhold.

3. Analysere stile og metoder til personaleledelse; bestemme funktionerne i strategien og taktikken for menneskelig ressourcestyring og lederens rolle som et emne for ledelse i en moderne organisation.

4. Identificer problemer med forvaltning af menneskelige ressourcer under moderne forhold.

6. Vurder effektiviteten af ​​personaleledelse, bestem udsigterne til at forbedre ledelsesstrategien på virksomhedens sanatorium "Svetlana" » .

Objekt forskning – finansielle og økonomiske aktiviteter på sanatoriet "Svetlana" » .

Punkt forskning- forvaltning af menneskelige ressourcer: videnskabelige tilgange, nuværende tilstand og problemer med russisk ledelse, hovedretninger inden for arbejdsmotivation i virksomheder.

Teoretisk grundlag for undersøgelsen var baseret på værker af berømte udenlandske og indenlandske videnskabsmænd. Blandt dem er værker af M. Weber, G. Dessler, T. Peters, F.W. Taylor, A. Fayol, A.K. Gasteva, I.N. Gerchikova, A.L. Zhuravleva, A.B. Krutik, T.S. Kabachenko, I.V. Romanenko, O.S. Vikhansky, A.I. Naumova, V.P. Pugachev og andre.

Praktisk arbejdsgrundlag fungeret som materialer fra det administrative økonomisk aktivitet sanatorium "Svetlana" » .

1. Analyse af de vigtigste tilgange til organisering af personaleledelse i moderne organisationer

1.1 Ledelseskoncept og -principper: gennemgang af videnskabelige tilgange

Det engelske begreb "management" kommer fra udtrykket at administrere, som har flere betydninger: at forvalte, at styre, at lede, at kunne håndtere, at kunne eje, at arrangere, at styre, at klare. Samtidig er manage ikke rent engelsk, men kommer af det latinske manus - hånd.

Ordet "ledelse" er ikke bogstaveligt oversat til russisk. Det oversættes normalt som "ledelse", og ordet "leder" - som "leder".

Ledelse som fænomen opstod for meget længe siden. I 600 f.Kr. Kong Nebukadnezar erkendte behovet for at kontrollere produktionen og stimulere arbejdskraft gennem løn. I 500 f.Kr. Mencius proklamerede behovet for standarder og systemer; Samtidig erkendte kineserne behovet for specialisering.

I 400 udtrykte Sokrates ideen om ledelsens universalitet og den antikke græske forfatter og historiker Xenophon (hans hovedværk " græsk historie"i 7 bind) definerede ledelse som en særlig form for kunst. Samtidig blev der under ledelse af den persiske konge Cyrus udført studier af motivation.

Grækerne begyndte først at studere videnskabelige metoder til arbejde og arbejdsrytme i 350 f.Kr. I 900 formulerede Alfarabi, som respektfuldt blev kaldt den Anden (den Første er Aristoteles), kravene til en leder, og den persiske filosof Ghazali formulerede i 1100 kravene til en leder.

Det næste skridt i udviklingen af ​​ledelsen blev foretaget af venetianerne i 1436. Fra det tidspunkt begyndte man at bruge checks til kontrol, inventarnumre blev tildelt, og varebeholdninger og omkostninger blev kontrolleret.

I 1525 definerede N. Machiavelli en leders kvaliteter. Samtidig blev behovet for formål i organisationen erkendt.

Fremkomsten af ​​videnskabelig ledelse går tilbage til 1900 og er forbundet med navnene på amerikanerne J. Wharton og F. Taylor. Dozef Warton udviklede sit første systematiske kursus til universitetsundervisning. Men ledelsen fik først udbredt anerkendelse i 1911 i forbindelse med udgivelsen af ​​bogen "Principles of Scientific Management" af Frederick Taylor (1856-1915) og organisationen af ​​H.

Selvom det var takket være F. Taylors indsats, at ledelse fik universel anerkendelse, anses ledelsens fader stadig ikke for F. Taylor, men til Henry (Henri) Fayol, der skabte den første holistiske teori om ledelse og formulerede den grundlæggende principper og funktioner. Det var ham, der rejste spørgsmålet om undervisning i ledelseskurser på uddannelsesinstitutioner i 1916.

V.I. kan også betragtes som en ledelsesteoretiker. Lenin. I sit værk "Sovjetmagtens umiddelbare opgaver" foreslår han de grundlæggende principper for ledelse: enhed af kommando, disciplin, magt og ansvar, underordning af private interesser til generelle, centralisering, interesse i arbejde (motivation). I modsætning til A. Fayol (og hans værker faldt i tid sammen med V. Lenins værker) og de fleste andre ledelsesteoretikere, selv moderne, V.I. Lenin fremhævede især opgaven med at øge arbejdsproduktiviteten (og ikke at øge profitten) som den vigtigste komponent i at øge befolkningens velfærd.

Et af de sidste trin i ledelsesteori blev lavet i 1985 af T. Peters. Hans fortjeneste er, at han foreslog at behandle organisationens personale som en vigtig ressource for forretningsudvikling.

Generalisering af de vigtigste bestemmelser om ledelse som videnskab begyndte først i midten af ​​det 20. århundrede. I ledelse er der udviklet ideer hentet fra ledelsesteori, psykologi, sociologi, økonomi mv.

Forskere identificerer seks hovedskoler for ledelse:

1. Klassisk (traditionel) ledelsesskole eller rationalist, hvis grundlægger var F. Taylor.

For at opretholde en konstant forventning om belønning blandt arbejdere foreslog Taylor et progressivt lønsystem.

Taylorismen var baseret på principper som: betal personen, ikke stedet; fastsættelse af priser baseret på nøjagtig viden snarere end gætværk; ensartethed i priserne. Takket være dette steg arbejdsproduktiviteten, varer blev billigere, arbejdere fik højere løn, de blev interesserede i intensivt arbejde, samarbejde med iværksættere osv.

Taylor betragtede arbejdere ikke som mennesker, ikke som individer, men som det mest effektive middel til at udføre tildelte opgaver. Ved hjælp af observationer, målinger og analyser opdelte han arbejdet i de enkleste specifikke opgaver, udvalgte gennemførlige opgaver for arbejderne i overensstemmelse med deres evner og organiserede tidsplanen og rækkefølgen af ​​operationer så effektivt som muligt.

Repræsentanter for denne skole var så berømte videnskabsmænd som H. Emerson, G. Gant, G. Ford, J. Mooney, E. Brach, M. Weber, R. Shelton og andre.

2. Administrativ-funktionel skole. G. Fayol betragtes som skaberen af ​​den klassiske skole. I modsætning til F. Taylor, der kom fra "bunden", brugte Fayol 30 år på at lede et mineselskab, som på tidspunktet for hans tiltræden var på randen af ​​kollaps, og ved slutningen af ​​sin karriere havde fået global betydning. Her blev de grundlæggende principper for ledelse, ledelsesfunktioner undersøgt, procestilgangen til ledelse, konstruktion af organisationer, centralisering og decentralisering af magt, arbejdsmotivation og personalestabilitet, arbejdsdeling, magt og ansvar, retfærdighed i betaling og arbejde. kontrol blev undersøgt.

Blandt repræsentanterne for denne skole kan man også nævne L. Gyulik og R. Urvik, G. Kunts, C. Bernard.

Men når de studerede spørgsmål om arbejdseffektivitet og opbygning af produktive organisationer, mente nogle forskere, at reserver til dette ikke kun skulle søges i ledelsesmetoder og teknologier, men også hos personen selv. Efterhånden begyndte en "skole" at dannes menneskelige relationer" I slutningen af ​​50'erne. nogle repræsentanter for "skolen for menneskelige relationer" adskilt i skolen for "adfærdsvidenskab" (behaviourist skole), der ikke studerer metoder til at etablere interpersonelle relationer, men personen selv.

3. Skole for "menneskelige relationer": Historisk set var dette den tredje skole, og dens oprindelse var G. Münsterberg, M. Follett, E. Mayo. Tilhængerne af denne skole (A. Rice, G. Simon, D. McGregor, A. Maslow, R. Likert, R. Ackoff osv.) gik ud fra det faktum, at de umiddelbare motiver for folks aktiviteter kun delvist er de behov, der er opfyldt ved hjælp af penge. Med et gunstigt moralsk og psykologisk klima er folk meget lydhøre over for omsorg fra ledelsen, tilfredse med deres position, og hvis de passende betingelser skabes for dem, vil de automatisk arbejde mere produktivt.

For eksempel fremlagde en repræsentant for skolen for menneskelige relationer D. McGregor to tilgange til organisering af ledelse: den første er baseret på brugen af ​​tvang og opmuntring ("gulerod og stok"), den anden handler om at skabe betingelser for at stimulere medarbejdere ' initiativ, opfindsomhed og selvstændighed i at nå organisationens mål .

4. Skole for sociale systemer. Den opstod under indflydelse af begreberne strukturel-funktionel analyse udviklet af T. Parson, R. Merton, samt den generelle systemteori af L. Bertalanffy og A. Rappoport.

5. Empirisk ledelsesskole. Det omfattede R. Davis, L. Eppley, E. Petersen, E. Ploughman, A. Cowell, A. Swenson, T. Levitt, P. Drucker og andre.

6. Ny ledelsesskole. Dets grundlæggere er L. Bertalanffy, S. Beer, E. Arnof, V. Leontiev og andre.

Al undervisning om ledelse kan opdeles i to store grupper: endimensionel og syntetisk.

Endimensionel undervisning undersøger hver for sig: arbejde (opgaver), mennesker, administration mv.

Syntetisk lære udforsker ledelse som et mangefacetteret, komplekst fænomen forbundet med det interne og eksterne miljø i organisationen. Et eksempel på en syntetisk doktrin er teorien om ZY. Ouchi, udviklet som et alternativ til McGregors X- og Y-koncepter.

Der er fire hovedvidenskabelige tilgange til ledelse af virksomheder:

– traditionel;

– proces;

– systemisk;

– situationsbestemt.

Ud fra objektet skelnes generel og funktionel ledelse.

Generel eller generel ledelse består i at styre aktiviteterne i organisationen som helhed eller dens uafhængige økonomiske enheder (profitcentre).

Funktionel eller speciel ledelse består i at styre bestemte aktivitetsområder i en organisation eller dens enheder, for eksempel ledelse innovationsaktiviteter, personale, marketing, økonomi mv.

Innovativ ledelse - innovationer inden for teknik, teknologi, arbejdsorganisation og ledelse, baseret på brugen af ​​videnskabelige resultater og bedste praksis, samt brugen af ​​disse innovationer inden for en række forskellige områder og aktivitetsområder.

Ud fra indhold skelnes der mellem normativ, strategisk og operationel ledelse.

Regulatorisk ledelse involverer udvikling og implementering af organisationens filosofi, dens iværksætterpolitik, fastlæggelse af organisationens position i den konkurrenceprægede markedsniche og dannelsen af ​​generelle strategiske intentioner.

Strategisk ledelse involverer udviklingen af ​​et sæt strategier, deres fordeling over tid, dannelsen af ​​organisationens succespotentiale og tilvejebringelse af strategisk kontrol over deres implementering.

Operationel ledelse involverer udvikling af taktiske og operationelle foranstaltninger rettet mod den praktiske implementering af organisationens vedtagne udviklingsstrategier.

Ledelsesteori og -modeller skal tilpasses de kulturelle, økonomiske og ideologiske rammer i det samfund, hvori de implementeres.

Organisationens ledere, men seniorledere kaldes normalt direktører;

Leder af strukturelle enheder;

Arrangører af visse typer arbejde (administratorer).

Et træk ved moderne ledelse er dens fokus på effektiv styring af økonomien under forhold med knappe ressourcer, en gradvis reduktion i regulering af produktionen ved administrative metoder og intensivering af produktionen. Moderne ledelse bør bidrage til udviklingen af ​​markedet, vare-penge-forhold i engroshandel med produktionsmidler, penges konvertibilitet og stabilisering af markedspriser.

Ledelse af menneskers fælles aktiviteter består af forholdet på den ene side af enhed af kommandoen og på den anden side af selvstyre af gruppen. Alle administrative, organisatoriske og eksekutive funktioner kan koncentreres i hænderne på en seniorleder eller delegeres til de lavere niveauer af ledelseshierarkiet, funktionelle tjenester og supportenheder. Styring af menneskers fælles aktiviteter er essensen af ​​ledelse - en særlig type økonomisk aktivitet.

Lederen opnår målet om fælles aktivitet ved at formere sine fysiske og intellektuelle kræfter på bekostning af sine underordnedes kollektive kræfter og målrettet bruge dem. Dette er en leders opgave på ethvert ledelsesniveau.

Valget af metoder til at påvirke underordnede er grundlaget for ledelsen. En leder er en embedsmand, der ved hjælp af en effektiv indflydelsesmetode under givne forhold leder underordnede til at nå organisationens mål. Denne indflydelse opnås ved at definere underordnedes adfærdsnormer, tilfredsstille deres behov efter bedste evne og beskytte deres interesser før det øverste ledelsesniveau.

For at vælge en effektiv indflydelsesmetode modtager, transformerer, analyserer og bruger lederen forskellige typer information. Økonomiske, organisatoriske, administrative, moralske og mange andre faktorer bestemmer interpersonelle relationer i arbejdsteamet, som gør det muligt at påvirke det målrettet.

Derfor er emnet for en leders arbejde, udover information, relationer i teamet. Aktiviteter for at etablere disse relationer er af professionel karakter. Dette bestemmer behovet for professionel uddannelse og udvælgelse af arbejdstagere til ledelsessystemet, viden om teoretiske principper og undersøgelse af praksis for ledelsesaktiviteter.

Ledelsen fungerer således som en selvstændig type faglig aktivitet. En professionel inden for dette felt er ansat som leder. Moderne produktion baseret på brugen af ​​de nyeste teknologier kombineret med en høj grad af professionalisme hos arbejderne. Som specialist på højt niveau sikrer lederen sammenhængen og sammenholdet i hele produktionsprocessen og påvirker produktionseffektiviteten. Derfor er en leders arbejde produktivt arbejde. Ledelsen samler under sin ledelse arbejdet fra mange specialister: økonomer, statistikere, ingeniører, psykologer, advokater, revisorer mv.

En af ledelsens hovedopgaver er at fastlægge organisationens mål. Mål i en organisation er specifikke sluttilstande eller ønskede resultater, som teamet ønsker at opnå, når de arbejder sammen." Formelle organisationer definerer mål gennem planlægningsprocessen.

Målstyring er en proces i fire trin:

1) udvikling af en klar og kortfattet redegørelse for formålet;

2) udvikling af realistiske planer for at nå dem;

3) systematisk overvågning og måling af kvaliteten af ​​arbejdet og resultaterne;

4) at træffe korrigerende foranstaltninger for at opnå de planlagte resultater.

Menneskelig arbejdsaktivitet er blevet genstand for systematisk videnskabelig forskning relativt nylig - fra anden halvdel af det 19. århundrede. Formålet med en sådan forskning var oprindeligt at søge efter metoder til rationelt at udføre produktionsoperationer.

Dannelsen af ​​arbejds- og personalevidenskab fandt sted både på grundlag af empiriske data og som et resultat af brugen af ​​resultater fra økonomisk teori, matematik, statistik, fysiologi og menneskelig psykologi, sociologi, jura, teknologi og produktionsorganisation.

F. Taylor anså ledelse for at være en sand videnskab, hvis grundlag er dannet af præcise love, regler og principper. Han gjorde den vigtige pointe, at ledelsesarbejde er en specialitet, og at organisationen som helhed gavner, hvis hver gruppe af arbejdere fokuserer på det, den er bedst til.

Taylor formulerede også fire videnskabelige principper eller "kontrollove", hvis essens er som følger:

1. Oprettelse af et videnskabeligt grundlag, der erstatter gamle praktiske arbejdsmetoder, forskning hver enkelt type arbejdsindsats.

2. Udvælgelse af arbejdstagere og ledere baseret på videnskabelige kriterier, deres uddannelse og uddannelse.

3. Samarbejde mellem administration og arbejdere.

4. Ligelig og retfærdig fordeling af pligter og ansvar mellem arbejdere og ledere.

Weber bemærkede, at en persons handling får karakter af en social handling, hvis den indeholder to aspekter:

a) subjektiv motivation hos individet;

b) individets orientering mod en anden (andre).

Generelt er kernen i Webers "forståelse" sociologi ideen om rationalitet, som har fundet sit konsekvente udtryk i det nutidige samfund med dets rationelle ledelse.

Ifølge Henri Fayol (1841-1925), "at styre betyder at forudse, kommandere, koordinere og kontrollere. I sin bog "General and Industrial Management" (1916) overvejede A. Fayol følgende principper, der ligger til grund for den effektive funktion af forvaltningsmekanismen:

Denne opdeling er til en vis grad vilkårlig: Når man studerede effektiviteten af ​​brugen af ​​arbejdsressourcer, brugte både Fayol og Taylor, såvel som Emerson, videnskabelige forskningsmetoder, mens alle tre blev inkluderet i kohorten af ​​klassikere inden for videnskabelig ledelse.

Kontrol er et system af målrettede påvirkninger på et kontrolleret objekt for at transformere dets begyndelsestilstand til den ønskede endelige tilstand.

I ledelsesprocessen er der interaktion mellem to parter: forvaltningsobjektet (det der styres) og ledelsessubjektet (den der leder).

En kontrolhandling (positiv eller negativ) kan kun anerkendes som værende fundet sted, når den er accepteret af kontrolobjektet, ellers bør kontrolhandlingen anses for mislykket.

Disse påvirkninger udføres i form af personalebeslutninger, hvilket er et af ledelsens vigtigste træk. Personaleledelsesbeslutninger er rettet mod:

1) dannelse af den nødvendige informationsbase (for eksempel indhentning af oplysninger om ændringer i effektiviteten af ​​visse kategorier af personale over tid);

2) sammensætningsoptimering;

At træffe ledelsesbeslutninger vedrørende personale forårsager et svar fra det administrerede objekt. Det er klart, at effektiviteten af ​​en sådan interaktion afhænger af fuldstændigheden, nøjagtigheden og kvaliteten af ​​den beslutning, der er truffet, på grundlag af hvilken svaret er dannet.

Udviklingen af ​​effektive løsninger er en grundlæggende forudsætning for at sikre produkternes og virksomhedernes konkurrenceevne på markedet, dannelsen af ​​rationelle organisationsstrukturer, implementeringen af ​​korrekte personalepolitikker og arbejde, reguleringen af ​​sociopsykologiske relationer i virksomheden, skabelsen af et positivt billede osv.

Afhængigt af ledernes kreative bidrag til udviklingen af ​​løsninger skelnes der mellem fire niveauer af beslutninger: rutine (vedtaget i henhold til en dokumenteret mekanisme), selektiv (initiativ og handlefrihed manifesteres inden for begrænsede grænser), adaptive (beregnet for yderligere, uforudsete vanskeligheder) og innovative (relateret til kompleksitet og uforudsigelighed af begivenheder, hvilket medfører behovet for at træffe ekstraordinære beslutninger, der indeholder innovationer).

Ifølge Mooney og Reilly er det vigtigste organiseringsprincip især koordination, hvorfra to andre er logisk korrekt afledt - skalære og funktionelle principper. Den skalære sætter en hierarkisk orden, og den funktionelle bestemmer gennem foreskrivelsen af ​​hver persons ansvarskreds individets plads og funktion i den hierarkiske pyramide.

Urvik og Gulik udvidede antallet af funktioner og principper. For eksempel identificerede Urwick 29 principper for ledelse.

Den klassiske skole var den første til at fremsætte afdelingsprincippet, som stadig bruges effektivt i praksis. Ifølge dette princip er det meningen, at det skal bygge organisationen nedefra og op, ved at analysere på hvert trin behovet for at skabe nye divisioner.

Sovjetiske videnskabsmænd arbejdede også på at afklare og detaljere arbejdets klassiske geometri. Blandt dem var for eksempel A.K. Gastev, der skabte forskningsinstituttet for den videnskabelige arbejdsorganisation (NOT) i USSR.

Baseret på analysen af ​​videnskabelige tilgange til ledelsesorganisering omfatter de vigtigste opgaver for personaleledelse i en organisation følgende:

– sociopsykologisk diagnostik, analyse og regulering af gruppe- og personlige forhold;

– håndtering af industrielle og sociale konflikter og stress;

– informationssupport personaleledelsessystemer;

– vurdering og udvælgelse af kandidater til ledige stillinger; analyse af menneskelige ressourcer og personalebehov; markedsføring af personale;

– planlægning og kontrol af en erhvervskarriere; faglig og socio-psykologisk tilpasning af arbejdere;

– styring af arbejdsmotivation; psykofysiologi, ergonomi og arbejdets æstetik.

Dette har logisk forklaring: Indtil for nylig var selve begrebet "personalestyring" fraværende i russisk ledelsespraksis. Men processen med at skabe særlige forsknings- og serviceydelser hos indenlandske virksomheder er allerede begyndt. På grundlag af de traditionelle tjenester fra personaleafdelingen, afdelingen for arbejdsorganisation og lønninger, afdelingen for arbejdsbeskyttelse og sikkerhed osv., oprettes nye personaleledelsestjenester, designet til at håndtere virksomhedens personalepolitik og koordinereviteter.

Virksomhedernes strategiske hovedkurs i dag bør være rettet mod et højt uddannelsesniveau, medarbejdernes kvalifikationer og etik, løbende forbedring af faglige færdigheder, brug af forskelligartede motivationssystemer og udvikling af organisationskultur.

Personalebeslutninger er rettet mod:

1) dannelse af den nødvendige informationsbase;

2) sammensætningsoptimering;

3) regulering af aktiviteter (inter-virksomhed interaktion);

4) udvikling og forbedring af motivationssystemer mv.

Påvirkningen af ​​personalet som et ledelsesobjekt udføres ved hjælp af forskellige metoder. Disse omfatter:

1. Metoder til administrativ indflydelse.

2. Metoder til disciplinære sanktioner.

3. Økonomiske metoder.

4. Juridiske metoder.

5. Sociale og psykologiske metoder.

Effektiviteten af ​​implementeringen af ​​disse forvaltningsmetoder er direkte afhængig af overholdelse af en række principper:

1) minimering af påvirkning;

2) indvirkningens kompleksitet;

3) systematisk påvirkning;

4) intern konsekvens af påvirkning.

Karakteren af ​​ledelsesmæssig indflydelse på organisationens personale viser hovedsageligt, hvilken leder der leder teamet, hvad hans værdiorientering er, niveauet af professionalisme osv. Men selv en yderst professionel leder kan have en negativ holdning til uddelegering af autoritet (som er typisk for russiske ledere) eller kollektiv beslutningstagning, når teamet fungerer som et emne for ledelse.

Udenlandsk ledelseserfaring viser, at rationel delegering af myndighed er en uundværlig betingelse for, at organisationer kan fungere normalt. Det er delegeringen af ​​beføjelser, der giver mulighed for at udvide lederens kontroludvalg og fokusere på at løse langsigtede problemer. Det er uddelegering, der frigør lederens muligheder for dybdegående udvikling af den såkaldte strategiske faktor. Derudover er delegering af beføjelser ikke kun nyttig for lederen, men også nødvendig for medarbejderne, da det skaber forudsætninger for en mere fuldstændig udnyttelse af udøvernes potentiale, skaber yderligere motivation og øger involveringen i gennemførelsen af ​​trufne beslutninger.

Kollektiv beslutningstagning er også blevet udbredt i udenlandsk ledelsespraksis. Dette forklares på den ene side af udviklingen af ​​demokratiseringsprocesser for ledelsen, og på den anden side kompleksiteten af ​​de opgaver, der løses.

Ud fra et videnskabeligt synspunkt består personaleledelse i at implementere målrettede påvirkninger på de tilsvarende kategorier eller individuelle medarbejdere for mest muligt at løse de problemer, virksomheden står over for. Disse påvirkninger udføres i form af personalebeslutninger, hvilket er et af de vigtigste træk ved styring af sociotekniske systemer.

Af ovenstående følger det, at ledelse er et meget rummeligt koncept og karakteriseres i moderne økonomiske forhold som en særlig type social ledelsesaktivitet, evnen til at nå mål ved hjælp af arbejdskraft, intelligens og andre menneskers adfærdsmotiver.

1.2 Funktioner af ledelse i moderneøkonomiske forhold

Det moderne system af synspunkter om ledelse blev dannet under indflydelse af objektive ændringer i social udvikling.

De vigtigste forandringsfaktorer var videnskabelige og teknologiske fremskridt, koncentrationen af ​​videnskabeligt og produktionspotentiale. Under forholdene i Rusland i dag dannes et nyt paradigme for ledelse i iværksætteraktivitet, som bedst imødekommer det indenlandske mikromiljøs interesser.

Moderne ledelse kan ses i tre aspekter:

Som en kombination af videnskab og ledelseskunst.

Som en type aktivitet og processen med at træffe ledelsesbeslutninger.

Som et apparat til styring af organisationens aktiviteter.

Moderne ledelse er baseret på følgende aksiomer:

Ledelse er det mest komplekse område af menneskelig aktivitet, som bør studeres gennem ens liv;

I enhver organisation er en medarbejder først og fremmest et individ med sine egne forskelligartede og modstridende behov, og kun i sidste ende - et værktøj til at sikre eller skabe overskud.

Det administrerede objekt er placeret i et ekstremt foranderligt og mobilt eksternt miljø, som er præget af mangfoldighed og integration.

Uden tvivl er processen med at danne en indenlandsk ledelsesmodel i høj grad påvirket af udenlandsk erfaring. Det positive i denne forstand er, at hovedopmærksomheden i stigende grad rettes mod personen som det sociale aspekt af ledelsen: ledelsen er rettet mod personen, identificerer hans potentielle evner, gør folk i stand til fælles handling, gør deres indsats mere effektiv.

Generelt er der udviklet grundlæggende tilgange til ledelse, som er fokuseret på at opnå de mest effektive præstationsresultater ved at aktivere medarbejdernes kreative evner, rationel organisation arbejdskraft, omhyggelig undersøgelse af markedet osv. I praksis af russiske virksomheder bruges de nyeste teknologier inden for ledelse aktivt.

Dannelsen af ​​markedsrelationer i Rusland har givet en række nye opgaver, hvis løsning er umulig på grundlag af gamle ideer, tilgange og metoder til virksomheds- og personaleledelse. I denne forbindelse er spørgsmålene om omstrukturering af personalearbejde blevet særligt akutte i dag. Problemerne med at øge arbejdskraftens effektivitet og bedre udnyttelse af dyre og knappe menneskelige ressourcer er en prioritet, de har fået afgørende betydning for virksomhedernes overlevelse og tilpasning til en ny økonomisk situation for dem.

For nylig har mange virksomheder i deres daglige praksis brugt systemer til konkurrencedygtig udskiftning af lederstillinger og valg af ledere, ved at bruge tjenester fra specialiserede rekrutteringsbureauer, aktivt samarbejde med konsulentcentre om dette spørgsmål, øge omkostningerne til personaleuddannelse osv. Der er iværksat tiltag for at forbedre personaleledelsessystemet i hele landet.

Det vigtigste mål med personaleledelse er udnyttelsen af ​​den enkelte medarbejders personlige potentiale, hvilket er et omfattende kendetegn for medarbejderens evne til at agere som et aktivt aktivitetsobjekt.

Princippet om effektiv udnyttelse af en persons personlige potentiale, som ligger til grund for personaleledelse i moderne scene, implementeres i tre hovedretninger:

1. Skabelse nødvendige forhold for den omfattende udvikling af en persons personlige potentiale.

2. At skabe betingelser for den mest fuldstændige mobilisering af potentialet hos organisationens medarbejdere til at nå de opgaver, de står overfor.

3. Konstant og systematisk udvikling af arbejdernes faglige kvaliteter i overensstemmelse med de langsigtede mål for organisationens udvikling.

Ifølge I.V. Romanenko, grundlaget for effektiv personaleledelse er følgende sæt principper.

1) Humanisme. Dette princip betyder, at personaleledelse bør baseres på de forretningsetiske normer, såvel som de normer for moral og etik, der er accepteret i samfundet.

2) Demokrati. I Den Russiske Føderation har alle ansatte i henhold til lovgivningen ret til at deltage i ledelsen af ​​virksomheder, institutioner og organisationer. De implementerer denne regel gennem generalforsamlinger (konferencer) i arbejdskollektivet, kollektive arbejdsråd, fagforeninger og andre organer, der er bemyndiget af kollektivet til at fremsætte forslag om forbedring af virksomhedens, institutionens, organisationens arbejde samt om sociale spørgsmål -kultur- og forbrugerservice.

3) Differentiering er opdelingen af ​​store problemer i mindre:

a) efter blokke (operationel, strategisk, innovativ);

b) udviklingsområder (teknik, teknologi, kvalitet, produkters konkurrenceevne osv.);

c) afdelinger (hovedproduktionsværksteder, anlægsledelse osv.);

d) arbejdstyper (arbejdsdeling) mv.

4) Enhed i kommandoen. Dette princip betyder, at en virksomheds (dets afdelings) produktion og økonomiske aktiviteter såvel som den ene eller anden medarbejders aktiviteter kun ledes af én autoriseret leder. Konsekvenserne af princippet om kommandoenhed er følgende principper:

5) enhed af rettigheder, pligter og ansvar;

6) hierarki;

7) enhed i ledelse.

8) Eksekutiv disciplin er underordnedes forpligtelse til at følge instruktionerne fra deres overordnede.

9) Kompleksitet – overvejelse af problemer i deres indbyrdes sammenhæng og gensidig indflydelse. Ved at implementere dette princip vil emnet ledelse:

– sikrer gensidig koordinering af de opgaver, der løses;

– koordinering af samspillet mellem forskellige afdelinger i virksomheden.

10) Videnskabelighed - behovet for videnskabelig underbygning af alle aspekter af ledelsesaktiviteter: organisatorisk ledelsesstruktur, principper for kontrol og personalemarkedsføring mv.

11) Feedback. Der etableres en feedbackmekanisme mellem subjektet og kontrolobjektet, som de bruger til: afsendelse, regnskab og kontrol.

12) Faglighed. Dette princip forudsætter for det første kompetent ledelse og for det andet kompetent implementering af trufne beslutninger.

13) Regulering - etablering af regler, der bestemmer aktivitetsrækkefølgen for en virksomhed (organisation, institution) såvel som dens individuelle strukturelle afdelinger, ledere, specialister, medarbejdere, arbejdere. De vigtigste dokumenter, der regulerer virksomhedspersonalets aktiviteter, er: arbejdslovgivning; indgående dokumenter; interne regler; regler for inter-virksomhed interaktion; bestemmelser; jobbeskrivelser.

14) Socioøkonomisk tilpasning. Det styrede system er under konstante sociale og økonomiske ændringer (eksterne og interne), og derfor skal det omgående reagere på disse ændringer og aktivt tilpasse sig dem. Effektiviteten af ​​det socioøkonomiske tilpasningssystem afhænger i høj grad af udviklingen af ​​kreativt initiativ og inddragelsen af ​​det størst mulige antal arbejdstagere i ledelsen.

15) Underordning. Underordningsprincippet indebærer udvikling af regler for servicedisciplin og etablering på grundlag af et system med serviceunderordning af juniorer til seniorer.

16) Målsætning - viden om virksomhedens mål og de tilsvarende:

– ledelsesopgaver;

– prioriterede udviklingsområder;

– udviklingstendenser for alle typer virksomhedspolitikker (personale, tekniske, finansielle osv.).

17) Effektivitet. Dette princip dækker en bred vifte af problemer - fra ledelsens økonomiske effektivitet til søgen efter effektive ledelsesstile, tilstrækkelig motivation, forbedring af organisationsstrukturen, optimering af beslutningsprocesser mv.

Moderne ledelsesvidenskab kom dog ikke umiddelbart til sådanne konklusioner.

Det skal tilføjes, at ledelse i organisationer er et meget komplekst fænomen, hvor der er tre uundværlige elementer.

Ledelsesmodellen i en moderne organisation er præsenteret i fig. 1, hvor:

For det første genstanden for forskning som en bestemt virkelighed;

For det andet er forskeren (eller observatøren) selv subjektet, der udfører forskningen;

For det tredje er dette et problem, der fremstår som en vis uoverensstemmelse mellem, hvad der faktisk eksisterer, og hvad forskeren ønsker at opnå.

OBJEKT			OBSERVATØR
						PROBLEM

Ris. 1 Ledelsesmodel i organisationer

Kvaliteten af ​​personalet bestemmes af: holdning til forandring, faglige kvalifikationer og dygtighed, evnen til at løse organisatoriske problemer, begrebet motivation, evnen til at overvinde modstand og er i dag den vigtigste strategiske opgave for russiske organisationer, der oplever en akut mangel på kvalificeret personale.

Reformer i den russiske økonomi har uvægerligt ændret stereotyperne om ledelsesorganisation, metoder og tilgange til implementering af reformer. I dag er en leder ikke kun en menneskelig ressourcechef, administrator og finansmand, men også en iværksætter - ansvarlig for virksomhedens forretning. Og da forretning altid er forbundet med risiko, er hovedmålet for en leder, især for forholdene i nutidens Rusland, at sikre, at vi i værste fald kun kan tale om et lille fald i overskuddet, men det er i intet tilfælde der er spørgsmål om muligheden for virksomhedens konkurs. Erfaringen fra ikke kun russiske, men også vestlige virksomheder overbeviser os om, at konkurser næsten altid er forbundet med grove fejlberegninger i ledelsen.

I russisk praksis er forretningsrisiko således karakteriseret ved en subjektiv vurdering af den forventede værdi af den maksimale og minimale indkomst (tab) fra at investere kapital. Og ledelse er et system til styring af ikke kun risici og økonomiske (finansielle) relationer i virksomheden, der opstår i processen med at organisere ledelseshandlinger, men et system til styring af menneskelige ressourcer, på grundlag af hvilket lederen træffer risikable beslutninger og måder at vælge en løsningsmulighed.

En leders hovedopgaver er velkendte: at opdage et område med øget risiko, vurdere dets grad, udvikle og træffe tidlige foranstaltninger, og hvis skaden allerede er sket, så måder at kompensere for skaden på. Anerkendelse, vurdering og kontrol af risikosituationer giver dig mulighed for at undgå mange tab.

Risiko i erhvervslivet fungerer som selve essensen af ​​iværksætteri i erhvervslivet og ledelsens særlige forhold. Ingen leder er i stand til at eliminere risiko fuldstændigt, men ved at identificere områder med øget fare, præcist måle den, vurdere det acceptable risikoniveau og implementere de nødvendige kontrolprocedurer, er en god leder som leder altid i stand til at kontrollere situationen.

Moderne ledelse er dybest set ikke så meget ledelsens videnskab og praksis som kunsten at lede mennesker. En leders faglige kvaliteter er direkte afhængige af hans personlige egenskaber og egenskaber. Hvad angår de "ønskelige", kan der skelnes mellem følgende.

1. Eksponering.

2. Høflighed.

3. Takt.

4. Beskedenhed.

5. Utilbøjelighed til smiger.

6. Følsomhed.

7. Selvkritik.

8. Selvdisciplin.

9. Krævende.

10. Ligebehandling for alle.

Det har stor betydning, om lederen er ejer af sin virksomhed, eller om han er ansat. Ejerledere har den mindst væsentlige vægt af ledelsesfaglighed, men de har en høj evne til at arbejde inden for forskellige områder og påtage sig alt, hvad virksomheden lover.

Ledere med en andel i virksomheden er mere fokuseret på professionalisme, tilpasningsevne, autoritet og tillid.

Eksperternes vigtigste konklusion er følgende: De mest succesrige iværksættere i Rusland er efter deres type ret succesrige og alsidige industrifolk i ordets brede forstand - i stand til at organisere fabrikker, anlæg, forsyninger, produktion og salg, finansiering og personale, og i sidste ende etablere produktionen af ​​efterspurgte produkter.

Det skal tilføjes, at i dag er lederens evne til at skabe og sikre funktionen af ​​elastiske, selvjusterende strukturer, som normalt kaldes teams, af særlig betydning. Evnen til at sammensætte et team værdsættes i konstruktion, økonomi og produktion. Et team er et omhyggeligt dannet, velstyret, selvorganiserende team, der hurtigt og effektivt reagerer på ændringer i markedssituationen og løser alle problemer som en helhed.

Lederens kunst forudsætter et godt kendskab til individuel og gruppepsykologi, så hver medarbejder er et individ med sine egne erfaringer og krav, hvis forsømmelse kan bringe opnåelsen af ​​virksomhedens mål i fare. Den menneskelige faktor er central i enhver ledelsesmodel.

Moderne ledelse er professionelt udført ledelse af en virksomhed under moderne økonomiske forhold inden for enhver social sfære af økonomisk aktivitet, rettet mod at tjene penge, ved at bruge en arbejdsstil, der er baseret på en kontinuerlig søgen efter måder at rationelt tiltrække og bruge de nødvendige ressourcer og øge produktionseffektiviteten.

1.3 Udvikling og specifikationer for russisk ledelse hovedretningslinjer for dets forbedring

Oprindelsen af ​​russisk ledelse, som en indenlandsk ledelsesskole, kan betragtes i 20'erne af det tyvende århundrede med navnet Alexei Kapitonovich Gastev, som vi allerede nævnte ovenfor, som skabte Labor Research Institute (CIT) og metodiske tilgange til den videnskabelige organisering af arbejdet under hjemlige forhold.

At lede CIT-forskerholdet blev en altopslugende og, som han selv indrømmede, "en usædvanlig periode af livet" for Gastev.

A. Gastev og hans medarbejdere var sikre på, at det vigtigste var at mestre logikken i moderne produktionsorganisation, og dette var kontrol, regnskab, regulering, standardisering, koordinering.

A. Gastev og hans medarbejdere måtte kæmpe mod "gruppen af ​​kommunister", som aktivt studerede den videnskabelige organisation af arbejdet. Modstandere opererede med forældede metoder til revolutionær propaganda, der intet havde til fælles med videnskaben. Gastevs metode var klart fordelagtig og moderne. Han opfordrede til at låne arbejdsmetoder og arbejdsorganisation fra Vesten. Instituttet dækkede alle mere eller mindre bemærkelsesværdige begivenheder inden for informationsteknologi og analyserede avancerede teknikker og innovationer. Sådanne videnskabsmænd og offentlige personer som N. Bogdanov, N. Bakhrakh, L. Braginsky, P. Golubkov, M. Zhuravlev, S. Kogan, D. Khlebnikov og andre samarbejdede i Cyto-magasinet "Organization of Labor". Holdet af forfattere omfattede ingeniører og videnskabsmænd fra USA, Tyskland og Schweiz. A. Gastev var den administrerende redaktør af bladet.

Det skal bemærkes, at Gastevs udenlandske kolleger ofte forstod hans ideer bedre end deres landsmænd.

Ifølge A.I. Kravchenko, Gastev besad sjældent demokrati, evnen til at lytte til andre, uselvisk argumentere og lidenskabeligt overbevise modstandere.

I 60'erne dukkede de første sociologiske tjenester op i landet, hovedsageligt i store, avancerede, velhavende virksomheder. De mærkede tabene fra underudnyttelse af den menneskelige faktor mere akut. Denne tilgang har dog ikke fået en udbredt udvikling.

Rusland kunne blive meget stærkere, dets økonomi meget mere stabil, dets regeringssystem klogere og dets kultur professionelt arbejde højere, hvis den havde udviklet sig på en anden, ikke-stalinistisk måde.

Ved at analysere videnskabelige resultater og praktisk ledelseserfaring fra 20'erne kan vi fremhæve følgende principper for indenlandsk ledelse:

Under hensyntagen til disse principper blev teorien om funktioner, strukturer og ledelsesprocesser i virksomheder og offentlige organer udviklet. Det vigtigste træk ved russisk ledelse, som stadig har meget til fælles med det administrative kommandostyringssystem, er ønsket om at kontrollere hele virksomhedens cyklus. Jo mere komplet den vertikale integration er, jo mere komplet sæt af relaterede produktioner, jo mere selvsikker føler lederen af ​​den centrale virksomhed sig, fordi alt er kontrolleret.

I slutningen af ​​80'erne ændrede Ruslands arbejdsmoral sig igen fundamentalt efter endnu en grundlæggende ændring i ideologi og samfundssystem. 90'erne foretog også visse justeringer, hvilket blev afspejlet i talrige undersøgelser af moderne russisk ledelse. Hvis tidligere personale ikke deltog i virksomhedsledelse, bruger mange virksomheder i dag former for personaledeltagelse i produktionsledelse som metoder til at motivere involvering af virksomhedens medarbejdere.

De vigtigste aspekter af risikostyring på det russiske marked er baseret på den akkumulerede indenlandske ledelseserfaring, de specifikke forhold og mentalitet i Rusland.

Indenlandsk ledelseserfaring i det tyvende århundrede var i fokus for forskere som S.N. Bulgakov, O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, B.M. Genkin, I.N. Gerchikova, F.B. Mikhailov, A.A. Rumyantsev og andre.

Markedsmodellen under moderne økonomiske forhold sørger for, at virksomheders og organisationers adfærd hurtigt og tilstrækkeligt reagerer på markedsregulatorer. Satsningen er lavet på ens egne styrker (ikke så meget på ens egne ressourcer, men på evnen til selvstændigt at forudsige situationen). Sådanne virksomheder er aktive i alle henseender. De etablerer nye økonomiske forbindelser, med traditionelt fokus på traditionelle markeder, de forsøger at udvide salgets geografi og komme ind på udenlandske markeder, genopbygge produktionen, målrettet opsøge investeringer og tilpasse produktionsstrukturen til markedets krav.

Mange moderne virksomheder har en integreret tilgang til arbejdsmotivation, som omfatter:

Virksomhedskultur: et system, der er fælles for alt personale

Virksomheder værdsætter orienteringer og normer;

Deltagelsessystem: udvikling af partnerskabsrelationer;

Principper for ledelse: instruktioner og regler for regulering af forholdet mellem ledere og underordnede inden for rammerne af ledelseskonceptet, der opererer i organisationen;

Inddragelse i at træffe beslutninger, der er særligt væsentlige for virksomheden: fastlæggelse af ansvarsformer, frivillig deltagelse i beslutningstagning;

Personalepolitik: planlægning og udvælgelse af aktiviteter til avanceret uddannelse og mobilitet inden for produktion, under hensyntagen til medarbejdernes behov, ønsker og faglige evner;

Regulering af arbejdstid: fleksibel tilpasning af arbejdstiden til medarbejderens og virksomhedens behov;

Oplysninger til ansatte: at give medarbejdere de nødvendige oplysninger om virksomhedens forhold;

Personalevurderingssystem i henhold til visse forud fastsatte kriterier;

Virksomhedsprogrammet "Enterprise Image" er et særligt program til at forbedre virksomhedens image.

Forskning udført af eksperter i 14 af Ruslands største industricentre viste, at den vigtigste ressource til effektiv ledelse i Rusland kan betragtes: professionalisme (35 %); tillid og autoritet blandt jævnaldrende i status vurderes omtrent lige med evnen til at skabe et team (24% og 26%); universalisme (15%).

Effektiv russisk ledelse er således kendetegnet ved en vægt på professionalisme og evnen til at interagere med omgivelserne. Dette tyder på, at forretningskommunikation i vores land spiller en dominerende rolle i opfattelsen af ​​en topleders kvaliteter. Samtidig vurderes universalisme, evnen til at arbejde inden for forskellige aktivitetsområder, nu i erhvervslivet som den væsentligste ressource for en effektiv leder (tabel 1).

Tabel 1. Vægt af ledelseseffektivitetsressourcer

Til Svetlana sanatorium » Regeringens og erhvervslivets gensidige indflydelse kommer tydeligt til udtryk. Men i Rusland som helhed anses interaktion mellem erhvervslivet og det offentlige for naturligt.

De økonomiske og sociale mål for personaleledelse er tæt forbundne, fordi fokus på at udvikle medarbejdernes evner og skabe en gunstig psykologisk atmosfære er den vigtigste betingelse for kreativ aktivitet, der sikrer tekniske fremskridt i virksomheden.

Hvis en virksomhed søger at forbedre effektiviteten af ​​sine aktiviteter, bør den første fase af forberedelsen til transformation bestå i at skabe et nyt system af værdier, ideologi, organisationskultur, skiftende ledelsesstile og principper for arbejdsmotivation.

De vigtigste stadier af forberedelse af transformationer inden for personaleledelse kan ske skematisk repræsenteret i form af et diagram (fig. 2).

Ris. 2 De vigtigste stadier af forberedelse af transformationer af personaleledelsessystemet

Således opsummerer ovenstående, og når man udvikler ledelseskoncepter for russiske virksomheder, er det tilrådeligt at fokusere på to generelle kategorier: 1) disciplin (orden); 2) kreativitet.

I Rusland forbliver problemer med disciplin og orden i virksomheder af en række årsager uløste i årtier. Men i lang tid var en af ​​disse årsager mangel på arbejdere, hvor en arbejder kunne overtræde disciplinen uden frygt for alvorlige konsekvenser. Nu ændrer arbejdernes mentalitet sig. Som erfaringerne fra effektivt fungerende virksomheder viser, er konstant bekymring for at opretholde disciplin og orden grundlaget for alle organisatoriske systemer. På den ene eller anden måde skal disciplinkrav være en del af værdisystemet (forretningskodeks) for hver virksomhed.

2. Analyse af HR-strategi (ved at bruge eksemplet med pensionatet "Svetlana")

2.1 Kort beskrivelse af virksomheden

Svetlana-sanatoriets hovedaktiviteter er følgende.

Levering af følgende typer tjenester :

– overensstemmelsescertifikat nr. POCCRU AYA U0060 for "food" service nr. 0657080 udstedt af ANO "Certification Center", Sochi. Gyldig fra 22/05/2003 til 21/05/2006;

– overensstemmelsesattest nr. POCCRU.GO013.04UI00.14 for tjenesten "indkvartering i sanatorier" nr. 0000526 udstedt af ANO "Certification Center", Sochi. Gyldig fra 21/05/2003 til 21/05/2006;

– tilladelse K 038945* Registreringsnummer 2240/176 dateret 27. marts 2002 til at udføre medicinske aktiviteter. Gyldig fra 27.03.2002 til 27.03.2007.

Levering af motortransportydelser til juridiske enheder og enkeltpersoner:

– Overensstemmelsescertifikat for serviceydelser til vedligeholdelse og reparation af lastbiler og busser POCCRU AYA U00610 nr. 0657087 udstedt af ANO “Certification Center”, Sochi. Gyldig fra 26/05/2003 til 26/05/2006;

Salg af varer gennem en bar.

– Overensstemmelsesattest nr. POCCRU.U164.U00610 for tjenester fra kommunal institution nr. 0602286 udstedt af "Center for Uafhængig Ekspertise" i Sochi. Gyldig fra 31/03/2003 til 30/03/2006;

Levering af betalte tjenester til feriegæster ;

Ifølge charteret er formålet med Svetlana-sanatoriet at skabe overskud.

De vigtigste aktiviteter er:

– sanatorier og feriesteder i forbindelse med behandling, forebyggelse og rekreative aktiviteter på basis af medicinske institutioner;

– at sikre betingelserne for ophold i sanatorier-resortsinstitutioner;

– levering af medicinske, sundhedsforbedrende, rehabiliterings- og diagnostiske tjenester;

– levering af lægeydelser inden for rammerne af frivillige og obligatoriske sygeforsikringsprogrammer;

– farmaceutiske aktiviteter, produktion og salg af lægemidler;

– erhvervelse og salg af medicinske råvarer, herunder medicinske urter, materialer og medicinsk udstyr;

– organisering af arbejdet i restauranter, barer, caféer, kantiner og andre offentlige cateringvirksomheder;

– udføre engros- og detailhandel med fremstillede og indkøbte produkter;

– levering af turisttjenester, organisering og ledelse af hoteldrift;

– spedition, service, formidling, udlejning og andre tjenester;

– passagertransport ad vej;

– afholdelse af spektakulære, pop-kulturelle begivenheder;

– offentlig fremvisning af film og videoer;

– tilrettelæggelse af konferencer, seminarer, forretningsmøder, forretningsrejser, krydstogter;

– drift af tekniske netværk og kommunikation, kedler, fartøjer, rørledninger, der opererer under tryk; gasanlæg, brug af undergrund og overfladevand (hav) til husholdnings-, drikke- og teknisk vandforsyning;

– energiforsyning, varme- og varmtvandsforsyning;

– drift af el- og varmenetværk;

– ejendomstransaktioner, leasing, fremleje, vederlagsfri brug, udlejning af løsøre og fast ejendom

– design, konstruktion, reparation og drift af bolig- og ikke-beboelsesbygninger, lokaler, strukturer

– andre typer aktiviteter, der ikke er forbudt i henhold til den nuværende lovgivning i Den Russiske Føderation.

Sanatoriet ligger i Khostinsky-distriktet i Sochi, på tværs af et boligområde fra havet, på et område på 5,3 hektar. Sanatoriet har sin egen strand med et aerarium til doseret klimaterapi.

Sanatorium "Svetlana" blev grundlagt i 1964. Det omfatter en ni-etagers bygning med en samlet kapacitet på 500 personer, en spisestue med 500 siddepladser, et danse- og spillekompleks skabt i henhold til et individuelt projekt, en administrativ bygning med en medicinsk enhed placeret i den.

I overensstemmelse med kravene i statsstandarden har sanatoriet bekvemme adgangsveje, et anlagt og oplyst område, et hårdt underlag til parkering og manøvrering af køretøjer, et skilt med navnet osv.

Sanatoriets arkitektoniske, planlægnings- og konstruktionselementer, det anvendte tekniske udstyr overholder SN og P 2.08.02. – 89, SanPiN 2.1.3.1375–03 "Hygiejniske krav til placering, design, udstyr og drift af hospitaler, fødeklinikker og andre medicinske hospitaler." Sanatoriet overholder sanitære og hygiejniske standarder og regler fastsat af de sanitære og epidemiologiske tilsynsmyndigheder i sanatorier, standarderne for drift og sanitære og epidemiologiske regler for VVS-udstyr, bortskaffelse af affald og beskyttelse mod insekter og gnavere er opfyldt.

Alt el-, gas-, vand- og kloakudstyr er installeret i overensstemmelse med "Reglerne teknisk drift bygninger og deres udstyr."

Strømforsyningssystemet har to isolerede kredsløb - fra hovedkilden og et backup- (nød)kredsløb.

Vedligeholdelse af teknisk udstyr i funktionsdygtig stand opnås ved at overvåge brugen af ​​udstyret. Sanatoriet er udstyret med brandsikringsanlæg, varslingsanlæg og brandsikringsudstyr.

Sanatoriet har et lokalt computernetværk og internet, som gør det muligt at reservere værelser og bestille billetter.

Sanatoriet er udstyret med tekniske systemer og udstyr, der giver:

– forsyning med varmt og koldt vand døgnet rundt

– kloakering

– opvarmning, der holder temperaturen i boliger på mindst 18°C.

- ventilation (naturlig og tvungen)

– fjernsyn

– telefonisk kommunikation

– indendørs belysning er naturlig og kunstig,

– strømforsyning

– klimaanlæg.

I 2007 blev der organiseret mere end 120 udflugter og ture for feriegæster på Svetlana-sanatoriet med besøg på attraktioner og områder ved Sortehavskysten, herunder:

Børneværelset på pensionatet Svetlana er udstyret med et udvalg af legetøj, spil, byggesæt og cykler. Legepladsen, udstyret med moderne udstyr, har et opholdsområde med små dyr.

For elskere aktiv rekreation Sportskonkurrencer afholdes regelmæssigt:

– individuelt mesterskab i dart;

– individuelt mesterskab i bordtennis;

– individuelt mesterskab i billard;

– sanatoriemesterskab i volleyball;

– individuelt mesterskab i petanque;

– sanatorium streetball mesterskab;

- deltagelse i volleyballmesterskabet blandt sanatorier beliggende på Mamaika;

– vandreture i bjergene mv.

I overensstemmelse med arbejdsmiljøaftalen i 2007:

– indkøbt referencelitteratur i mængden af 15 tusind rubler .;

– 1 blev brugt på at forsyne arbejdere i forbindelse med farlige arbejdsforhold med særligt tøj, sikkerhedsfodtøj og personlige værnemidler 86,1 tusind rubler;

– 12 blev brugt på uddannelse og videreuddannelse af arbejdere og ansatte 5,5 tusind rubler.

Sanatoriet gennemfører regelmæssigt alle former for træning og test af viden om arbejdssikkerhedsregler og instruktioner.

Sammen med byklinikken og SES i Sochi blev der udført periodiske lægeundersøgelser af alle kategorier af sanatoriearbejdere i overensstemmelse med tidsplanen.

Arbejdspladserne for alle tjenester på Svetlana sanatorium er udstyret med førstehjælpskasser. Beslutninger om driftsspørgsmål træffes af direktøren alene.

Antallet af ansatte fastlægges under hensyntagen til det analyserede anlægs gennemstrømningskapacitet med hensyn til areal, udstyrskapacitet, muligt antal arbejdspladser, efterspørgsel efter specifikke typer ydelser, arbejder og produkter samt deres kvalitet.

Kvalifikationssammensætningen af ​​virksomhedens personale er vist i tabel 2.

Tabel 2. Kvalifikationssammensætning af virksomhedens personale

Ingen.	Jobtitel	Antal	Faktisk kvalifikation	Kvalifikation påkrævet	Alder
	Direktør Manager Regnskabschef Afdelingschefer		Sekundær special
Samlet AUP:	7
	Medarbejdere Chauffører		Højere - 2 Gennemsnitlig speciel – 2 Gennemsnit - 1 N/gennemsnit, gns.	gns. specialist.
Total:	42

Antallet af ansatte i virksomheden i 2007 steg i forhold til 2006 (fra 33 til 42 personer), hvilket var forårsaget af følgende årsager:

Udvidelse af servicefaciliteter, hvor brugen af ​​automatiseringsværktøjer stadig er praktisk talt umulig;

Behovet for at indføre yderligere enheder af regnskabsarbejdere, som er forbundet med komplikationen i regnskabssystemet;

Som bekendt tjener vurderingen af ​​arbejde og arbejdsplads til at studere forskellige arbejdsfunktioner på en virksomhed for at finde ud af deres forhold til hinanden i indhold eller i forhold til de krav, der stilles til dem. Job- og arbejdspladsvurderinger bruges til at bestemme løn og udtrykker også numerisk arbejdets sværhedsgrad, hvilket er vigtigt for personaleudvælgelsen.

Der er også en analytisk vurdering af arbejdskraft. Med denne vurdering af arbejdet er det ikke arbejdsbyrden som helhed, der vurderes, men graden af ​​arbejdsbelastning for hver type krav. Den samlede belastning er beregnet ud fra individuelle værdivurderinger (tabel 3)

Tabel 3. Belastningsdynamik baseret på individuelle værdivurderinger

Der foretages løbende personalevurdering på virksomheden, så medarbejderne ser resultaterne af deres arbejde, retfærdigt vurderet af kommissionen, og ledere på baggrund af vurderingsresultaterne bedre kan styre deres underordnede.

Personlig vurdering tjener til at bestemme størrelsen af ​​aflønning, personaleudvikling, afklaring af målene for videreuddannelse, rationel brug af medarbejderen, flytning, forfremmelse, arbejdsmotivation, pga. det er en impuls rettet mod at øge præstationer, forbedre organiseringen af ​​personalearbejdet mv.

Hovedmålene for personlig vurdering kan opsummeres som følger:

Objektificering af en medarbejder;

Forbedring af kvaliteten af ​​personaleledelse;

Handlingsenhed i ledelsen;

Mere effektiv udnyttelse af medarbejdernes potentiale.

Det generelle system for betaling og incitamenter til ansatte er som følger:

2. Yderligere betalinger for arbejdsforhold:

– skift (tilstand) af arbejdet.

– belægningsgrad i skiftet.

3. Godtgørelser:

– for produktivitet over normen (akkordarbejde, betaling for arbejde med et tal mindre end normen).

– for personligt bidrag til at øge effektiviteten og rentabiliteten.

– for produkter af høj kvalitet, opfyldelse af presserende og ansvarlige opgaver.

4. Præmier:

– for høj kvalitet og rettidig gennemførelse af kontrakter og arbejdsfaser;

– baseret på resultaterne af årets arbejde;

– belønninger for aktiv deltagelse i udviklingen af ​​nye tekniske og organisatoriske forslag;

Betalinger til ledere og medarbejdere udbetales efter to hovedsystemer - simple (i henhold til kontrakten) og bonus.

For at gennemføre gensidig evaluering blev der udviklet et særligt skema, som hver medarbejder skal udfylde (tabel 4).

Medarbejderens opgave er at sætte en ring om den score (for hvert kriterium), som hver medarbejder, herunder afdelingslederen, efter hans mening fortjener. På trods af formularens tilsyneladende enkelhed viste den sig at være ret informativ.

Ud over den almindelige certificeringsvurdering forsøger virksomheden således at indhente en tilstrækkelig stor mængde information ikke kun om hver enkelt medarbejder, men også afdelingen som helhed.

Konstant udført analyse giver os mulighed for at identificere nye tendenser inden for motivation og stimulering af arbejde og evaluere dem - dette bidrager til vedtagelsen af ​​mere informerede ledelsesbeslutninger.

Af stor interesse er undersøgelser og personalevurderinger af ændringer i arbejdsforhold, løn, social status i teamet, grad af arbejdsglæde, tilpasningstid til et nyt team, mestring af arbejdsstandarder mv.

2.3 Forslag til forbedring af motivationssystemet
Og arbejdsstimulering

For at øge effektiviteten af ​​personalemotivationssystemet i virksomheden kan følgende overvejelser gøres.

Motivation af personalet i en virksomhed bør blive en af ​​nøglefaktorerne for virksomhedens succes. Der er alle forudsætninger for dette.

Den vigtigste "teknolog" til at opbygge et motivationssystem i en virksomhed er personaleledelsestjenesten, fordi motivationsfunktionen er en af ​​de funktioner, der er implementeret i personaleledelsessystemet. Virksomheden foretager forretningsmæssig vurdering af personalet og løbende overvågning af arbejdsmarkedet.

Implementeringen af ​​funktionen til forretningsvurdering af personale sikrer udviklingen af ​​den nødvendige information (vurdering af medarbejdernes faglige, forretningsmæssige og personlige kvaliteter, graden af ​​overholdelse af de beskrevne stillinger samt resultaterne af deres arbejde) og beslutninger i systemet med materielle og ikke-materielle incitamenter til personalet.

I øjeblikket kan investeringstilgangen til at opbygge et personaleledelsessystem betragtes som den mest lovende. I investeringstilgangen betragtes personaleomkostninger som investeringer i menneskelige ressourcer. Med andre ord overføres personaleomkostninger fra kategorien faste omkostninger til kategorien investeringer. I dette tilfælde bliver det muligt at evaluere effektiviteten af ​​disse investeringer.

Enterprise Performance Efficiency (EDP) kan repræsenteres ved formlen:

EDP=((D-I)/INV)×100 %, Hvor:

D – virksomhedsindkomst

Og – omkostninger

INV – investeret kapital.

Efter denne logik kan effektiviteten af ​​investeringer i menneskelige ressourcer (HRI) repræsenteres ved formlen:

EHR=((D-I/HDI)×100 %, Hvor:

D – virksomhedsindkomst

Og – omkostninger (ekskl. personaleomkostninger)

HDI – investering i menneskelige ressourcer (personaleomkostninger).

I dette tilfælde er effektiviteten af ​​investeringer i menneskelige ressourcer intet andet end effektiviteten af ​​personalestyringssystemet. Effektiviteten af ​​personalestyringssystemet, overvåget på denne måde over tid, giver os mulighed for at orientere personaleledelsestjenestens arbejde mod virksomhedens økonomiske resultat.

Med denne tilgang ophører personaleledelsestjenesten naturligvis med at være en "ting i sig selv" dens status øges som en tjeneste, der faktisk forvalter en væsentlig del af virksomhedens økonomiske ressourcer, og på en måde, der er forståelig for ledelsen, hvilket påvirker; virksomhedens resultater som helhed.

For at opnå dette resultat er det nødvendigt at sikre højkvalitets regnskab og analyse af alle personaleomkostninger, nemlig:

Organisering af arbejdspladser;

Ansættelse af personale;

Løn, bonusser, sociale ydelser, kompensationspakker;

Ikke-materielle incitamenter;

Faglig udvikling af personale

I dette tilfælde vil de væsentlige faktorer, der bestemmer motivationssystemets effektivitetsniveau være:

Tilstedeværelsen af ​​en klart defineret personalepolitik og personaleledelsesstrategi, fokuseret på virksomhedens strategi og forretningsmål;

Tilstedeværelsen af ​​en organisationsstruktur, der sikrer effektiv interaktion mellem afdelinger og embedsmænd, fleksibelt og hurtigt reagerer på alle væsentlige ændringer i eksterne og indre miljø virksomheder;

Tilstedeværelsen af ​​centrale organisatoriske mekanismer i virksomhedens ledelsessystem:

Mekanismen til at indstille og justere målsystemet,

En mekanisme til at identificere, analysere og løse udviklingsproblemer,

Mekanisme til udvikling af organisationsstruktur.

Medlemmer af ledelsesteamet har centrale ledelseskompetencer (viden, evner, færdigheder og erfaring med effektive ledelsesaktiviteter);

Organisationsudviklingsarbejde udføres løbende på virksomheden.

Parametre til at bestemme størrelsen af ​​materialebetalinger og kompensationspakker til administrativt og ledelsesmæssigt personale.

Omtrentlige parametre til fastsættelse af grundløn og kompensationspakker:

1. Niveauet og graden af ​​betydning af de beslutninger, der træffes for virksomheden.

2. Graden af ​​frihed i beslutninger.

3. De udførte funktioners kompleksitet.

4. Niveau af særlig viden og nødvendige kvalifikationer.

5. Kommunikationsniveau.

6. People management.

Omtrentlige parametre til at bestemme bonusser:

1. Fokus på virksomhedens interesser.

2. Kvalifikationsniveau og egnethedsgrad til den besatte stilling.

3. Ønsket om at forbedre fagligt niveau.

4. Resultater af opnåelse af mål, opfyldelse af målopgaver og tildelte funktioner.

5. Niveau af arbejdsdisciplin.

6. Erhvervserfaring i virksomheden.

Generelt har personalemotivation i en virksomhed hovedtrækkene af et motivations- og incitamentsystem, men det kræver væsentlige forbedringer, da ingen af ​​virksomhedslederne kan karakterisere profilen af ​​deres personale som helhed og hver enkelt medarbejder individuelt. Derfor bør denne organisation give medarbejderne motivation for arbejdsaktivitet. For at implementere den ovenfor beskrevne investeringstilgang til organisering af et personalemotivationssystem skal personaletjenesten udvikle en passende forordning om arbejdsmotivation og godkende den på et møde med arbejdsstyrken.

3. Forbedring af menneskelig ressourcestyring: metoder, problemer og udsigter

3.1 Stilarter, metoder, strategi og taktik for personaleledelse

Traditionen med at studere de strukturelle elementer i ledelsesstilen stammer fra K. Levins værker, som identificerede autoritære, demokratiske og liberale ledelsesstile på basis af to variabler (indholdet af beslutninger og metoder til at implementere beslutninger). A.L. Zhuravlev, ved hjælp af variablerne beskrevet af Levin: "direktivitet, kollektivitet og ikke-interferens", identificerede syv stilarter, som igen kan præsenteres i tre muligheder (udtrykt: operationel og uudtrykt: varianter af specifikke stilarter). I øjeblikket bruges multidimensionelle modeller normalt til at beskrive indholdsegenskaberne og den generelle struktur af stil. A.A. Rusalinova bruger for eksempel en syv-faktor model, som kan være indholdsmæssigt orienteret enten til produktionens interesser eller til interpersonelle relationer.

Lad os fremhæve de vigtigste typer af professionel orientering, der bestemmer følgende stilarter for ledelsesaktivitet.

1. En stil, der er maksimalt opgaveorienteret og minimalt menneskeorienteret. En leder, der implementerer denne stil, betragter mennesker som produktionsværktøjer. Når han stræber efter den bedste udførelse af en opgave, har han ringe interesse for sine underordnedes tanker og følelser. Denne stil legemliggør den overvejende subjektive betydning af alt, hvad der svarer til organisationens institutionelle delsystemer, herunder midlerne til at nå mål.

2. En stil, der er maksimalt menneskeorienteret og minimalt opgaveorienteret, hvilket minimerer magtudøvelse. Denne stil indikerer stort set den subjektive betydning af organisationens uformelle delsystem. Det er inden for rammerne af dette system, at statusbehovene for en specialist bliver opfyldt. Det skal også bemærkes, at de anvendte midler også svarer til det uformelle delsystem af relationer.

3. En minimalt fokuseret stil på både mennesker og opgaven. En leder, der implementerer denne stil, gør det mindst muligt for at bevare status i den formelle struktur, men på en sådan måde, at den ikke fungerer som en ballademager i forhold til andre medlemmer af teamet. I denne sammenhæng fungerer status i en formel organisation som et middel til at nå mål, der ikke afspejler organisationens mål. At nå organisationens mål er ikke relevant for den enkelte. Med denne orientering er lyden af ​​et uformelt system af relationer meget ofte relevant, men det bruges også som et middel til at nå, igen, rent individuelle mål, nemlig at bevare status i en formel organisation.

4. En stil, der afspejler en moderat grad af interesse for mennesker og opgaven. Aktiviteten er rettet mod at finde kompromistilgange. En sådan leder er fokuseret på kollegial beslutningstagning og bruger flertallets mening som et kriterium for valg af alternativer. Denne stil indikerer en tilnærmelsesvis ligelig orientering mod målene for institutionelle og uformelle delsystemer, hvor midlerne i den uformelle understruktur prioriteres.

5. En stil, der kendetegner maksimal interesse for mennesker, med maksimalt fokus på opgaven, hvilket svarer til prioriteringen af ​​både formel og uformel orientering.

6. Opportunisme, personificeret af en skiftende kombination af stilarter rettet mod at tilfredsstille rent egocentriske behov.

7. Paternalisme, hvor de ledende motiver er at bevare og opnå en høj status i den uformelle underbygning.

Baseret på ovenstående todimensionelle model kan følgende ledelsesstile navngives:

Rådgivende-demokratisk;

Deltagerbaseret.

Men i praksis er følgende endimensionelle ledelsesstile mere almindelige:

1. Direktiv (autokratisk). Når denne ledelsesstil anvendes strengt, konstruerer lederen sin adfærd i overensstemmelse med principperne for den formelle struktur. Sådan en leder holder afstand til holdet og forsøger at undgå uformelle kontakter. Han påtager sig fuld magt og ansvar for, hvad der sker i organisationen, forsøger personligt at kontrollere hele omfanget af relationer i organisationen, idet han ikke kun er opmærksom på resultatet, men også på processen. Beslutninger træffes af ham alene, medarbejderne modtager kun de mest nødvendige oplysninger for at fuldføre deres arbejde. En leder af denne type er som regel kraftfuld, krævende og kun fokuseret på målfunktionen.

2. Demokratisk (kollegial). Denne type leder kombinerer i sit arbejde en orientering mod både den formelle og uformelle struktur af relationer med underordnede, opretholder uformelle relationer til dem, samtidig med at man undgår fortrolighed. I et forsøg på at dele magten mellem sig selv og sine underordnede, når han træffer beslutninger, tager han hensyn til holdets mening, stræber efter kun at kontrollere det endelige resultat uden at gå ind i detaljerne i processen. Medarbejderne i en sådan leder får nok fuld information om deres plads i den overordnede opgave, om deres teams udsigter.

3. Passiv (permissiv) ledelsesstil er maksimalt fokuseret på at opretholde uformelle relationer til medarbejderne, uddelegere autoritet og ansvar til dem. Lederen giver sine underordnede fuldstændig frihed, de organiserer deres aktiviteter uafhængigt, beslutninger træffes kollektivt. Lederen er kun involveret i produktionsprocessen, hvis det er nødvendigt, udøver kontrol og stimulerer arbejdet.

I tråd med denne tilgang blev teorierne X, Y, Z beskrevet, hvor X svarer til den autoritære type ledelse, Y til den demokratiske type og Z til den mere udviklede kollektivistiske type.

Blandt de endimensionelle ledelsesstile skelnes også mindre almindelige: bureaukratiske og patriarkalske.

Ikke mindre komplekse er modeller, der beskriver ledelsesaktivitetsstilen baseret på de forskellige karakteristika ved en persons integrerede individualitet.

Det første der vækker opmærksomhed specialiseret litteratur, dette er en række forskellige modeller, der bruges til at fremhæve stilarter af ledelsesaktivitet. Som regel skelner forskere mellem tre tilgange til at identificere ledelsesstil:

1. En personlig tilgang, der etablerer en sammenhæng mellem aktiviteternes succes og lederens individuelle karakteristika;

2. Behaviorist, eller adfærdsmæssig, som forklarer et vist niveau af en leders effektivitet ved egenskaberne ved hans adfærd;

3. Systemisk eller situationsbestemt tilgang, der forbinder variabler som lederens, underordnedes (teamets) karakteristika og aktivitetssituationen (opgaver).

Til denne kvalifikation kan du også tilføje de såkaldte multidimensionelle-funktionelle og program-rolle tilgange.

Brugen af ​​en bestemt ledelsesstil, såvel som dens resultater, afhænger af mange faktorer. Dette er først og fremmest fuldstændig beherskelse af en af ​​ledelsesstilene, teamets disposition til at acceptere den ledelsesstil, som nogle gange pålægges det ovenfra.

Analyse af aktiviteterne hos ledere af forskellige virksomheder gjorde det muligt for specialister at identificere de mest almindelige fejl begået af ledere. De ti hovedfejl i personaleledelse kan formuleres som følger:

1. Ønsket om at gøre alt selv.

2. Tendensen til at lade tingene gå deres gang.

3. Bias mod visse medarbejdere.

4. Faste, skematiske eller doktrinære holdninger.

5. Overdreven følsomhed over for andre meninger, herunder kritiske.

6. Selvtilfredshed eller arrogance.

7. Reagerer ikke på medarbejderforslag.

8. Åbenbar mangel på respekt for medarbejderens personlighed.

9. Klar mistillid til medarbejderne.

10. Manglende konsekvens i handlinger.

Omvendt har erfaringerne fra succesrige virksomheder vist, at lederne af disse virksomheder i langt højere grad:

De værdsætter viden om sagen;

Behandle mennesker som ligeværdige;

Belønne retfærdigt;

Opdag fejl objektivt;

Pålidelig og loyal;

Lyt til meninger, der adskiller sig fra deres egne;

Har evnen til at innovere;

Fri for partiskhed;

tolerere kritik;

Mere i stand til at ændre sig end lederne af mislykkede virksomheder.

Ud fra ovenstående er det således klart, at personaleledelse på nuværende tidspunkt betragtes af både teoretikere og praktikere som en enhed af videnskab og kunst. På trods af de mange forskellige tilgange til at beskrive individuelle stilarter for ledelsesaktivitet, kan der skelnes mellem tre hovedtyper: autoritære, demokratiske og liberale, som som regel ikke eksisterer i en "ren" form, de er ret variable.

Stiler for ledelsesaktivitet afhænger af miljøfaktorer: en persons miljø, arten af ​​hans professionelle aktivitet såvel som af lederens personlige karakteristika. Disse faktorer påvirker tilsammen dannelsen af ​​en individuel personaleledelsesstil.

Moderne virksomheder eller offentlige myndigheder, når de skal vælge en kandidat til en lederstilling, brug forskellige metoder vurdering af ansøgerens faglige egenskaber. Her er blot nogle få af dem: eksamen, ekspertvurderinger, psykologisk test osv.

De metoder og teknikker, hvorigennem løsningen af ​​kontrolproblemer opnås, kaldes kontrolmetoder.

Der er fem grupper af ledelsesmetoder:

1. Administrative metoder. De er forbundet med regeringens autoritative karakter.

2. Organisatoriske metoder. Disse ledelsesmetoder er baseret på organisatoriske relationer mellem medlemmer af organisationer.

3. Metoder til retlig regulering. De bruges af staten som et middel til juridisk regulering af forholdet mellem mennesker.

4. Økonomiske metoder. Med deres hjælp påvirkes de økonomiske forhold.

5. Psykologiske metoder. De er designet til at påvirke de psykologiske mønstre af folks aktiviteter og socio-psykologiske relationer.

Ifølge en anden klassifikation skelnes der i stedet for administrative og organisatoriske metoder metoder til administrativ indflydelse og metoder til disciplinær indflydelse.

Metoder til administrativ indflydelse bruges især til at løse aktuelle problemer, som ikke er forudsat af organisatorisk stabiliserende indflydelse. De giver dig mulighed for at kompensere for uopklarede aspekter af organisationen, at justere den eksisterende organisation i overensstemmelse med nye opgaver eller arbejdsforhold. Metoderne i denne gruppe implementeres i form af en ordre, direktiv, instruktion, instruktion, resolution, recept osv.

Metoder til disciplinær handling er rettet mod at opretholde det organisatoriske grundlag for aktiviteter, klar og rettidig implementering af etablerede opgaver for at eliminere nye afvigelser i organisationens system. De implementeres i form af sanktioner og krav.

Der er et organisk forhold mellem alle metoder. Ved brug af alle forvaltningsmetoder er det nødvendigt at tage hensyn til den psykologiske kontekst, da der er tilfælde, hvor brugen af ​​en eller anden indflydelse, som er fuldstændig tilstrækkelig fra et juridisk eller administrativt synspunkt, ikke udelukker dens psykologiske tvetydighed.

Dette stiller lederen over for den ekstra opgave at skabe betingelser, der sikrer tilstrækkelig opfattelse af de relevante incitamenter både på den enkelte udøvers niveau og for teamet som helhed.

Inden for rammerne af personaleledelsesmetoden er hovedsageligt organisatoriske, økonomiske og sociopsykologiske metoder af interesse.

Organisatoriske metoder.

Udenlandske og indenlandske forskere lagde stor vægt på overvejelsen af ​​disse metoder. Som følge heraf har vi ret klart formulerede principper og regler for opbygning af organisationsstrukturer.

Hovedsageligt organisatoriske metoder til personaleledelse er rettet mod:

1. Dannelse af organisationens apparat (initiering).

2. Bestemmelse af den specifikke sammensætning af udøvende kunstnere.

3. Løbende styring af aktiviteter, som indebærer etablering af grundlag for ordrer, fastlæggelse af indhold af ordrer og sikring af ordreudførelse.

Personaledannelse er et kompleks af følgende grundlæggende procedurer:

Fastlæggelse af virksomhedens personalebehov;

Sammenligning af faktisk og påkrævet personale;

Udvikling af forslag til uddannelse, omskoling, omplacering og reduktion af eksisterende medarbejdere;

Udvikling af en rekrutteringspolitik, samt dens gennemførelse - fra annoncering af rekruttering (eller indgåelse af aftaler med uddannelsesinstitutioner) til udvælgelse af kandidater til ledige stillinger;

Registrering arbejdsforhold, herunder indgåelse af aftaler (kontrakter).

Økonomiske metoder.

Økonomiske metoder er relateret til produktionsprocessen gennem regulatorer som f.eks løn, overskud, udbytte mv.

Mængden af ​​løn er den vigtigste faktor, der påvirker arbejdseffektiviteten hos en virksomhedsmedarbejder. En medarbejders løn inkluderer:

1) takstdel - betaling i henhold til tarifsatser og lønninger;

2) yderligere betalinger og kompensation;

3) godtgørelser;

4) bonusser.

Takstsatser og lønninger bestemmer vederlagets størrelse i overensstemmelse med dets kompleksitet og ansvar.

Formålet med tillægsbetalinger er at godtgøre yderligere arbejdsomkostninger på grund af objektive forskelle i arbejdsforhold og arbejdets sværhedsgrad. Kompensation tager hensyn til faktorer uden for virksomhedens kontrol, herunder prisstigninger.

Tillæg og bonusser indføres for at stimulere en samvittighedsfuld holdning til arbejdet, forbedre produktkvaliteten og produktionseffektiviteten. Forskellene mellem tillæg og bonus er, at der udbetales tillæg med samme beløb hver måned i en fastsat periode, mens bonusser kan være uregelmæssige, og deres værdi varierer betydeligt afhængigt af de opnåede resultater.

Den typiske indkomststruktur for en virksomhedsansat kan præsenteres som følger:

1. Udbetaling efter takstsatser og lønninger.

2. Yderligere betalinger for arbejdsforhold:

Karakteristika for produktionsmiljøet.

Skift (tilstand) af arbejde.

Belægningsgrad i skiftet.

3. Godtgørelser:

For produktivitet over normen (akkordløn, betaling for arbejde med et tal mindre end normen).

For personligt bidrag til at forbedre effektiviteten og rentabiliteten.

For produkter af høj kvalitet, opfyldelse af presserende og ansvarlige opgaver.

4. Præmier:

For høj kvalitet og rettidig implementering af kontrakter og arbejdsfaser.

Baseret på resultaterne af årets arbejde.

Fra afdelingslederens fond.

Belønninger for aktiv deltagelse i udviklingen af ​​nye tekniske og organisatoriske forslag.

En analyse af lønstrukturen viser, at der er en tendens til at øge andelen af ​​takstdelen. Således når takstens andel af lønnen for industriarbejdere i USA 80-85%, i Japan - 85%, i Storbritannien - 75-80%.

I praksis bruges en lang række metoder - fra traditionelle (tidsbaserede lønninger med en standardiseret opgave, et lektionsbonussystem, forskellige former for bonusser) til de mest avancerede (betaling pr. kvalifikationsenhed, fleksløn og priser) .

Økonomer og sociologer forbinder fremtiden for incitamentsystemer med at vende sig til incitamenter af en højere orden, skabe betingelser for personlig selvrealisering og berigende arbejde.

Fleksibiliteten i aflønningssystemet er givet ved periodisk certificering af medarbejdere, på grundlag af hvilken niveauet for aflønning for deres arbejde for den efterfølgende periode fastlægges.

I moderne lønsystemer lægges der særlig vægt på at øge hver enkelt medarbejders interesse for at øge effektiviteten af ​​produktionsressourcerne. Lønvæksten bør gøres afhængig af at sænke standarderne for arbejds- og materialeomkostninger, forbedre produktkvaliteten og øge salgsvolumen.

I dag anvendes kontraktsystemet med aflønning i stigende grad. Kontraktens varighed er normalt 3-5 år. Dens hovedafsnit er:

1) generelle karakteristika ved kontrakten;

2) arbejdsforhold;

3) lønninger;

4) social sikring;

5) proceduren for opsigelse af kontrakten;

6) løsning af kontroversielle spørgsmål;

7) særlige forhold.

Vederlag til direktører i virksomheder, deres stedfortrædere samt ledere af relativt uafhængige afdelinger kan ydes som en procentdel af virksomhedens overskud.

Løn er en af ​​formerne for ydre motivation. Der er også en administrativ form for motivation, som betyder at udføre arbejde på kommando, ordre, dvs. ved direkte tvang.

Økonomisk motivation er af indlysende årsager mere effektiv. Incitamentsaflønning kan anvendes både på den enkelte medarbejders niveau og på koncernniveau.

På trods af økonomiske metoders ledende rolle i processen med at motivere medarbejdere, er den udbredte brug af sociopsykologiske metoder ikke mindre vigtig. Lad os overveje deres indhold.

Socialpsykologiske metoder.

En analyse af den hjemlige ledelsesvirkelighed peger på, at mange problemer forbundet med brugen af ​​sociopsykologiske ledelsesmetoder er en konsekvens af utilstrækkelig forståelse af disse metoders karakter.

Den teoretiske mangel på udvikling af dette problem kom meget tydeligt til udtryk i forsøg på at klassificere disse metoder. Lad os se på dette mere detaljeret.

Hvis vi ser på opslagsbøger om ledelse, kan vi se, at sociopsykologiske ledelsesmetoder er som følger:

1. Dannelse af arbejdskollektiver under hensyntagen til folks sociopsykologiske karakteristika: evner, temperament, karaktertræk, hvilket skaber gunstige forhold for deres teamwork og sociale udvikling af teamet;

2. Etablering og udvikling af sociale adfærdsnormer, herunder ved at opretholde gode traditioner;

3. Indførelse af et socialt reguleringssystem, som indebærer nøje overvejelse af det reelle samspil mellem sociale interesser. Social regulering omfatter brugen af ​​kontrakter, forpligtelser, fastsættelse af rækkefølgen for fordeling af ydelser, rækkefølgen af ​​deres modtagelse;

4. Social stimulering - skabe et miljø af socio-psykologisk interesse i at udføre et vigtigt arbejde eller opnå ethvert mål. Af særlig betydning er stimulering af at hæve det generelle uddannelsesniveau, kulturel vækst, moralsk og æstetisk udvikling; opfyldelse af kulturelle og sociale behov;

5. Pædagogisk arbejde;

6. Oprettelse og opretholdelse af en gunstig sociopsykologisk atmosfære - en atmosfære af målrettethed, aktivitet, krævende, intolerance over for brud på disciplin.

Ved at afsløre essensen af ​​metoder til styring af gruppeprocesser og fænomener skelnes følgende underklasser:

a) Aktiveringsmetoder. Disse omfatter initiativ og innovation, udveksling af erfaringer, konkurrence, moralsk stimulering, kritik og selvkritik, løfter, information om de positive resultater af planen.

b) Metoder til social regulering. Disse metoder har til formål at strømline og harmonisere sociale relationer ved at indføre normer, der styrer individers, sociale gruppers og gruppers adfærd i forskellige situationer. Disse omfatter traditioner, ritualer, brugen af ​​attributter til mindeværdige traditioner, gaver, fotoalbum. Dette omfatter også metoder til social forebyggelse - offentlig observation af teammedlemmer med socialt farlige tendenser, advarsel, garanti.

Metoder til social regulering omfatter også metoder til disciplinær bistand, herunder drøftelse af handlinger på en generalforsamling og i offentlige organisationer, offentlig irettesættelse, pålæggelse af offentlige sanktioner på rækkefølgen af ​​modtagelse af materielle ydelser og social sikring.

c) Metoder til rolleændringer, baseret på ændring af rollens prestige, gennem indførelse af uniformer, skilte og også ved ændring af rollens indhold.

d) Metoder til propaganda og agitation.

Psykologiske ledelsesmetoder omfatter:

1. Sociale og psykologiske metoder.

2. Psykologiske metoder til motivation.

3. Psykologiske metoder til menneskeliggørelse af arbejde.

4. Psykologiske metoder til professionel udvælgelse og træning.

Sociale og psykologiske metoder omfatter forbedring af kommunikation og information om problemstillinger, der er relevante for teamet.

Forøgelse af effektiviteten af ​​anvendelsen af ​​sociopsykologiske ledelsesmetoder bør baseres på uddannelse af ledere både på niveau med deres beherskelse af indflydelsesmidler og specifikke teknikker, metoder og teknologier. De skal ikke kun have en idé om de mål, der opnås med deres hjælp, men også udføre en nedbrydning af de psykologiske opgaver, der sikrer deres opnåelse, kende til de mange forskellige metoder til at løse dem og være i stand til at evaluere dem fra et etisk synspunkt.

I betragtning af det socio-psykologiske aspekt af problemet med personaleledelse, bør der især nævnes kategorien "socialt partnerskab". Dette er en slags ideologi, former og metoder til at koordinere partnere i sociale grupper for at sikre deres konstruktive interaktion. Det sociale systems stabilitet og markedsøkonomiens effektivitet afhænger i høj grad af arten af ​​forholdet mellem iværksættere og ansatte.

Det økonomiske grundlag for socialt partnerskab er vurderingen af ​​forskellige sociale gruppers bidrag til skabelsen af ​​virksomhedsindkomst og landets nationalindkomst. I udviklede lande Man kan notere en tendens til en stigning i retfærdig udveksling af arbejdsresultater fra forskellige sociale grupper, hvilket er en vigtig forudsætning for socialt partnerskab. At organisere rimelige lønninger er en af ​​faktorerne til at øge produktionseffektiviteten.

3.2 Organisering af individuelle processer og metoder til tilfredsstillelse medarbejdernes behov som betingelse for dannelsen af ​​arbejdsmotivation

Karakteren af ​​personaleinvolvering i løsningen af ​​organisationens problemer er bestemt af et helt kompleks af faktorer. Først og fremmest skal den skabes hele systemetøkonomiske og psykologiske forudsætninger for personaleaktiviteter. I hvert enkelt tilfælde er optimering af folks involvering i udførelsen af ​​deres opgaver repræsenteret af en specifik, unik algoritme. Men denne algoritme omfatter et meget specifikt udvalg af opgaver:

Indvirkning på kilder til aktivitet;

Faktorer, der udfører en regulerende funktion;

Psykologiske tilstande, der fungerer som baggrund for gennemførelsen af ​​enhver form for aktivitet.

Motivationsprocessen generelt og den enkleste model for motiveret adfærd er præsenteret i fig. 1 og fig. 2.

Feedback

Ris. 2 Model for motiveret adfærd

Metoder til at imødekomme medarbejdernes behov for at danne effektiv arbejdsmotivation under russiske forhold omfatter:

1. At skabe en holdånd på arbejdspladsen.

2. Afholdelse af periodiske møder med underordnede.

3. Bevarelse af uformelle grupper, hvis de ikke forårsager reel skade på organisationen.

4. At give underordnede mere meningsfuldt arbejde.

5. At give dem positiv feedback på de opnåede resultater.

6. Høj vurdering og opmuntring af de resultater, der er opnået af underordnede.

7. Inddragelse af underordnede i at formulere mål og træffe beslutninger.

8. Delegation af rettigheder og beføjelser til underordnede.

9. Forfremmelse af underordnede.

10. Uddannelse og genoptræning.

11. Opmuntring af underordnedes kreative evner.

12. Give underordnede komplekst og ansvarligt arbejde.

En leder-leders færdighed er at rationelt kombinere midlerne fra de formelle og uformelle delsystemer. Men vigtigst af alt skal lederen stræbe efter at opmuntre medarbejderne til at interagere i gruppen og til at samarbejde, hvis det er nødvendigt for at nå organisationens mål.

I de senere år er der blevet udført undersøgelser for at sammenligne resultaterne af succesrige og mislykkede organisatoriske ledere. Ifølge en undersøgelse foretaget af virksomheden " Hagberg Consulting" Succesfulde ledere, sammenlignet med mislykkede, bruger mindre tid på at overvåge udførelsen (25 % vs. 53 %), er mere involveret i teamudvikling og arbejdskoordinering (34 % vs. 18 %) og fokuserer maksimal indsats på strategidannelse (41 % mod 29 %).

Disse data gentager resultaterne af andre undersøgelser. For eksempel nævnte ledende medarbejdere i 150 amerikanske organisationer de kompetenceområder, som de anser for nødvendige for at udvikle primært hos ledere af deres organisationer.

Nogle indenlandske eksperter er opmærksomme på det strategiske aspekt af motivation. Betalingsmetoden løser ikke i sig selv problemerne med at fastholde personale og tilskynde dem til at udføre meget produktivt arbejde, hvis det ikke ses i sammenhæng med virksomhedens strategi. Den strategiske planlægningshorisont for de fleste små indenlandske virksomheder overstiger som regel ikke to år. Samtidig påvirker strategi ifølge eksperter motivationssystemet direkte. Personaleomkostninger, personaleudvikling og motivationspolitikker forudses under hensyntagen til økonomiske udviklingstendenser, mulige ændringer på arbejdsmarkedet mv. Medlemmer af en organisation, der har en klar personalepolitik, føler sig mere selvsikre, fordi de har en ide om de regler, som relationer opbygges i den. Der er mere retfærdighed her, mere stabilitet. Af væsentlig motiverende betydning er medarbejderens viden om virksomhedens mål og forståelse for sin egen rolle i teamets konsoliderede indsats.

Denne "uoplagte" side af motivation har flere nyttige "side"-resultater:

For det første, under udviklingen af ​​en strategi, forenes virksomhedsledere, da fælles kreativ aktivitet genererer en teambuilding-effekt.

For det andet forfølger alle ledere fælles mål, hvilket fører til udvikling af en samlet position og opnåelse af konsekvens i ledelseshandlinger.

For det tredje sender ledelsesteamet, bevidst eller ubevidst, dem "ned" - til underordnede; organisationens mål ophører med at være en "ting i sig selv" ved at blive tæt på medarbejderne.

For det fjerde er opbygningen af ​​et "måltræ", der kombinerer strategiske mål med specifikke medarbejdermål, en vigtig faktor i dannelsen af ​​virksomhedskultur.

For det femte kan der på dette grundlag opbygges et målstyringssystem (MBO) og andre ledelses- og motivationsmekanismer.

Det strategiske motivationssystem har en "lagdelt" struktur. Langsigtet motivation omfatter ret traditionelle former for motivation, der direkte følger af strategiske mål og danner grundlag for personalepolitikken:

Betalinger relateret til virksomhedens strategiske præstation;

Betalinger relateret til medarbejderens langsigtede præstation;

Bonusser med udskudt betaling, optioner osv.;

Yderligere betalinger for varigheden af ​​tjenesten;

Immaterielle former - tildeling af en titel, anerkendelse af strategisk betydningsfulde resultater, særstilling i hierarkisystemet, karriereplanlægning.

Mellemlangt sigt motivation er designet til en periode på op til et år og omfatter ret traditionelle mekanismer: kvartalsvise og årlige bonusser. Hvis langsigtet motivation er rettet mod at fastholde medarbejdere i virksomheden, så er det kun nogle former for mellemfristet motivation, der har denne egenskab: For eksempel afslag på at betale en årlig bonus, hvis en medarbejder stopper midt på året, eller medarbejderens ret til dagpenge, hvis han har arbejdet hele år osv.

Kumulative og udskudte former for motivation er relativt effektive: f.eks. den såkaldte token-type, når en medarbejder ved, hvad og hvor meget han har tjent, men modtager hele beløbet kontant eller i naturalier tidligst et år senere.

Kortsigtet motivation er en månedsløn og en månedlig bonus. Immaterielle former for motivation er ikke så effektive her. Kortsigtet motivation, mere end dens andre typer, er rettet mod at opmuntre effektivt arbejde, og det er her periodiseringsformler skal fungere. Men det er her, der opstår vanskeligheder på grund af, at formlerne ikke virker.

Ifølge en anden forsker i problemerne med arbejdsmotivation, E. Abramova, er hver organisation unik, og udviklingen af ​​et motivationssystem involverer først og fremmest at identificere og analysere karakteristikaene ved virksomhedskultur (normer og værdier understøttet af teamet) medlemmer), ledelsesstil, følelsesmæssig atmosfære i teamet, niveau medarbejdermotivation og en række andre parametre. Data opnået under en ekspertvurdering af situationen giver en erfaren konsulent mulighed for at identificere faktorer, der reducerer medarbejdernes lyst til at arbejde og problemer, der kræver øjeblikkelig løsning, samt identificere ubrugte ressourcer i organisationen.

Det tager lidt tid at forberede og udføre diagnostik af situationen i virksomheden. I mellemtiden kræver begivenheder nogle gange en hurtig reaktion på, hvad der sker: for eksempel, den ene efter den anden, flytter gode specialister til at arbejde i andre organisationer. I dette tilfælde er der en række let implementerede tiltag. E. Abramova foreslår følgende foranstaltninger.

Informationsforberedelse og ledelsesbeslutning. Ved at samle information og analysere, hvad der sker i virksomheden, er det nyttigt at holde et møde med deltagelse af ledere på forskellige niveauer, hvorunder man kan finde ud af medarbejdernes meninger om de nødvendige handlinger i den aktuelle situation i organisationen.

Tilrettelæggelse af udførelse af den trufne beslutning. Ifølge ledelsens "gyldne regel" er en leders vigtigste evne at skabe resultater gennem sine medarbejdere. Uddelegering af beføjelser til medarbejdere forudsætter psykologisk en enhed af tillid og krævende. Ved at have tillid giver du medarbejderen mulighed for kreativt at gå til løsningen af ​​den opgave, han står overfor, for at få mest muligt ud af hans erfaring, viden og evner. Ved at kræve øger du hans ansvar for resultatet.

Ved uddelegering af beføjelser på tidspunktet for organisering af udførelsen af ​​en beslutning er det nødvendigt at formulere opgaver, så hver medarbejder klart forstår, hvilken opgave han skal udføre og inden for hvilken tidsramme; forestillede sig, hvad han var ansvarlig for; havde tilstrækkelig autoritet og midler til at fuldføre jobbet.

Overvågning af gennemførelsen af ​​beslutningen. Ofte følger en leder ikke den "gyldne regel" af frygt for at miste kontrollen over situationen. Imidlertid er en fremragende samlende og motiverende effekt tilvejebragt af ordningen med gensidig kontrol af divisioner, når resultaterne af en andens arbejde afhænger af kvaliteten af ​​arbejdet i en afdeling.

Evaluering af endelige resultater. Når man vurderer de endelige resultater, indhenter information om resultaterne af virksomhedens arbejde og betydningen af ​​hans personlige bidrag til resultatet, at hver medarbejder kan føle sig som et væsentligt medlem af teamet, korrelere sine resultater med virksomhedens resultater, forbinde hans fremtid med fremtiden for organisationen, forstå, at anerkendelse af kompetence, karrierevækst, materiel aflønning er alle en logisk konsekvens af korrekt organiseret arbejde af et tæt sammentømret team af fagfolk.

Et gennemtænkt motivationssystem giver dig mulighed for effektivt at styre personalets forretningsadfærd og sikre organisationens velstand.

Af stor praktisk interesse er modellen foreslået af Yu.K. Balashov og A.G. Koval i en artikel offentliggjort i 2006 i magasinet "Enterprise Personnel".

Motivation – dette er en intern ejendom hos en person, en integreret del af hans karakter, forbundet med hans interesser og bestemmer hans adfærd i organisationen.

Stimulus- dette er en vis indflydelse på en person, hvis formål er at styre hans aktiviteter og rette adfærd i organisationen.

1) klasse undgående motivation(undgående motivation - en person søger at undgå de uønskede konsekvenser af hans adfærd);

2) klasse præstationsmotivation(præstationsmotivation - en person opfører sig på en sådan måde, at han opnår bestemte milepæle, som han stræber efter).

Du kan forestille dig følgende diagram, der viser indflydelsen af ​​en stimulus (påvirkning) på en person med motivation fra en bestemt klasse.

Ris. 3 Stimuleringens indflydelse på menneskelig adfærd med forskellige typer og grader af motivation

Lad os analysere den vist i fig. 3 tidsplan. På den vandrette akse svarer punkterne til graden af ​​motivation. Jo større resultatet er ønskeligt for en person med præstationsmotivation, jo længere til højre er punktet, der beskriver graden af ​​motivation (i højre halvdel af grafen). Følgelig, jo mere uønsket påvirkningen er under undgående motivation, jo længere til venstre ligger det tilsvarende punkt på aksen (i venstre halvdel).

En person har en stimulerende effekt. Det kan enten være tilstrækkeligt eller utilstrækkeligt.

I tilfælde af en ekstremt passende stimulus er en persons adfærd ekstremt aktiv (konstruktiv) - det tilsvarende punkt ligger på kurven i den øverste halvdel af grafen. Jo mere stimulusen adskiller sig fra den ekstremt adækvate, jo lavere ligger det punkt, der beskriver personens adfærd, på det lodrette segment, der går gennem det punkt, der beskriver graden af ​​personens motivation. Med en eller anden form for indflydelse holder en person op med at reagere på stimulus, og hans adfærd er på ingen måde forbundet med den. Dette svarer til segmentets nulpunkt (lodret) - punktet for dets skæringspunkt med den vandrette akse.

Hvis den stimulerende effekt er utilstrækkelig, så bliver personens adfærd passiv eller destruktiv. Dette afspejles af punkter, der ligger under den vandrette akse. Med et ekstremt utilstrækkeligt incitamentssystem bliver adfærd ekstremt ødelæggende, det tilsvarende punkt ligger på kurven nederst i figuren.

I den øverste højre kvadrant af grafen er kurven mættet - en overgang til en højere grad af motivation med et ekstremt effektivt incitament fører til en uforholdsmæssigt mindre ændring i adfærd. Dette skyldes de naturlige grænser, der skabes af teknologi og forretningsprocesser i en organisation. Når disse grænser er nået, fører selv den mest effektive adfærd ikke til en forøgelse af organisationens effektivitet, da vi står over for effektivitetsbegrænsninger på teknologi- og forretningsprocesserniveau. Situationen er den samme med den nederste højre kvadrant. Destruktiv adfærd er begrænset af "styrken" af teknologi og forretningsprocesser.

På venstre side af figuren har kurverne samme karakter, men mætningsniveauet er væsentligt lavere end for præstationsmotivation. Dette forklares med, at:

– For det første er stigningen i frygt psykologisk begrænset og når hurtigt en tærskel;

- for det andet, i organisationens arsenal, er mulighederne for straf ret begrænsede (den maksimale straf er afskedigelse, som indtager en plads i skalaen af ​​menneskelige værdier langt fra frygt for livet osv.);

- for det tredje er der et vigtigt træk - så det anvende straf(sanktion), er det nødvendigt bevise afvigelse i menneskelig adfærd fra det krævede, og der er begrænsede muligheder for bevis.

Nu er ideerne om motivationstyper detaljerede.

Hver person er en kombination af alle eller nogle af motivationstyperne i en vis andel. Hver person er således beskrevet af en motivationsprofil, der viser i hvilket omfang hver motivationstype er til stede i ham. Konventionelt beskrives andelen af ​​en motivationstype med et tal fra 0 (den tilsvarende karakter af motivation er fuldstændig fraværende) til 100 (en person beskrives som en "ren" motivationstype), og summen af ​​alle tal er 100.

Der skelnes mellem følgende "rene" typer af motivation:

Lumpeniseret (undgående klasse);

Instrumental (præstationsklasse);

Professionel (præstationsklasse);

Patriotisk (præstationsklasse);

Master (præstationsklasse).

Lad os udpege hver type motivation med en kode (ved hjælp af de to første bogstaver):

1. LU – lumpen type;

2. IN – instrumental type;

3. PR – professionel type;

4. PA – patriotisk type;

5. XO – master type.

Figur 4. Mennesket som en kombination af rene motivationstyper

Hver person, ud fra sin motivationssynspunkt, er en kombination i nogle proportioner af fem rene motivationstyper (fig. 4).

Lumpeniseret type. Tilhører den undgående klasse af motivation. Karakteristisk:

Det er lige meget, hvilken slags arbejde der skal udføres, der er ingen præference;

Indvilliger i lav løn, forudsat at andre ikke får mere;

Lave kvalifikationer;

Stræber ikke efter at forbedre kvalifikationer, modsætter sig dette;

Lav aktivitet og modstand mod andres aktivitet;

Lavt ansvar, lyst til at flytte det til andre;

Ønsket om at minimere indsatsen.

Instrumental type.

Prisen på arbejde er af interesse, ikke dens indhold (det vil sige, at arbejde er et redskab til at tilfredsstille andre behov, deraf navnet på denne type motivation);

Begrundelse af prisen er vigtig, ønsker ikke "uddelinger";

Evnen til at sørge for dit liv selvstændigt er vigtig.

Professionel type. Tilhører præstationsklassen motivation. Karakteristisk:

Interesseret i værkets indhold;

Han går ikke med til arbejde, der er uinteressant for ham, uanset hvor meget de betaler for det.

Interesseret i svære opgaver - mulighed for selvudfoldelse;

anser frihed i operationelle handlinger for vigtig;

Faglig anerkendelse som den bedste i faget er vigtig.

Patriotisk type. Tilhører præstationsklassen motivation. Karakteristisk:

Der er brug for en idé, der vil bevæge ham;

Offentlig anerkendelse af deltagelse i succes er vigtig;

Hovedbelønningen er universel anerkendelse af uerstattelighed i virksomheden.

Master type. Tilhører præstationsklassen motivation. Karakteristisk:

Påtager sig frivilligt ansvar;

Karakteriseret af et øget krav om handlefrihed;

1. Negativ – utilfredshed, straf, trussel om jobtab.

2. Kontanter – løn, herunder alle former for bonusser og tillæg.

3. Naturligt – køb eller leje af bolig, skaffe bil mv.

4. Moral - diplomer, hæderstegn, nomineringer til priser, ærestavler osv. Moralske former er de mest talrige. I øjeblikket bruges former for moralske incitamenter praktisk talt ikke i Rusland under det vidtløftige påskud af at danne markedsrelationer, selvom de i Vesten, som vi allerede har bemærket, bruges meget aktivt.

5. Paternalisme (omsorg for medarbejderen) - supplerende social- og sygesikring, skabelse af betingelser for rekreation mv.

6. Organisatoriske – arbejdsforhold, dets indhold og organisering.

7. Inddragelse i medejerskab og deltagelse i ledelsen.

Så en person, der er beskrevet af en eller anden motivationsprofil, for at ændre sin adfærd i organisationen, påvirkes i form af et eller andet incitament. Efter at have modtaget en stimulus, reagerer en person på den i overensstemmelse med hans motivationsprofil. Denne reaktion kan være: positiv, og personen vil ændre sin adfærd efter hensigten; neutral; negativ, når den uønskede adfærd kun forstærkes.

Den konceptuelle model "Motivation-incitament" etablerer en sammenhæng mellem rene motivationstyper og stimuleringsformer, der er acceptable for dem. Dette forhold er vist i tabel 5.

Tabel 5. Overensstemmelse mellem motivationstyper og former for stimulering

Former for incitamenter	Motiverende type
	Medvirkende	Professionel	Patriotisk	Master's	Lumpeniseret
Negativ	Neutral	Forbudt	Gældende	Forbudt	Grundlæggende
Kontanter	Grundlæggende	Gældende	Neutral	Gældende	Neutral
Naturlig	Gældende	Neutral	Gældende	Neutral	Grundlæggende
Moralsk	Forbudt	Gældende	Grundlæggende	Neutral	Neutral
Paternalisme	Forbudt	Forbudt	Gældende	Forbudt	Grundlæggende
Organisatorisk	Neutral	Grundlæggende	Neutral	Gældende	Forbudt
Deltagelse i ledelse	Neutral	Gældende	Gældende	Grundlæggende	Forbudt

Den beskrevne "Motivations-incitament"-model kan bruges til at udvikle personaleincitamentspolitikker.

Nøglen til succesfuldt arbejde i moderne organisationer er træning, der giver en mulighed for at udvikle et sæt kvaliteter, som i de senere år er blevet omtalt som " følelsesmæssig intelligens"- evnen til at kommunikere, tale med mennesker, forstå de tilstedeværendes humør og interesser, motivere - alle disse kvaliteter har tilsyneladende enkelhed og samtidig er de ikke så indlysende som specifik og klart defineret teknisk viden og færdigheder.

Uddannelsesemnerne kan tilpasses til virksomhedens aktivitetsområde. Lad os give et eksempel på almindelige kurser inden for ledelsesudvikling. Lad os betinget gruppere dem i to områder (tabel 6).

Tabel 6. Træningsemner

Med det samme træningsemne kan dets niveau være individuelt afhængigt af organisationens karakteristika. For nogle virksomheder kan kundeserviceuddannelse være underordnet opgaven med at opbygge overordnede strategiske retningslinjer, der går fra produktorientering til kunde- og serviceorientering.

og resultaterne af virksomhedens produktionsaktiviteter

Som det er kendt, har udviklingen af ​​ledelsesaktiviteter i udenlandsk ledelse en tendens til at udvikle gruppeformer for beslutningsudvikling, hvilket ikke er typisk for russisk praksis. I en række lande er de meget udbredte, i andre er de fundamentale, for eksempel i Japan. Den velkendte paternalistiske retning i udviklingen af ​​ledelsen er også forbundet med forskellige former for inddragelse af arbejdere i proceduren for at træffe ledelsesbeslutninger. Nogle gange udføres dette under parolerne fra bevægelsen for selvstyre og går under forskellige navne: "økonomisk demokrati", "industrielt selvstyre", "demokrati på arbejdspladsen" osv.

Efter min mening omfatter specifikke former for medarbejderdeltagelse i ledelse tre grader:

1) fælles høring, dvs. administrationen finder ud af medarbejdernes mening, selv om sidstnævnte ikke er bindende;

2) medbestemmelse, en form for deltagelse af arbejdere i beslutningstagning med rettigheder svarende til administrationens;

3) "arbejderkontrol" i tilfælde, hvor arbejdere har afgørende rettigheder.

I nogle lande har arbejdstagernes deltagelse i ledelsen retsgrundlag. I Tyskland (tidligere Forbundsrepublikken Tyskland) blev "Medbestemmelsesloven" vedtaget tilbage i 1951 i Sverige, "Loven om samregulering af arbejdslivet" i Norge, "Repræsentationsloven". i produktionsledelse”.

I dag erkender videnskabsmænd, at udviklet kapitalisme udvikler sig hen imod socialiseringen af ​​de anvendte driftsprincipper.

Med demokrati forstår japanerne for eksempel muligheden for harmonisk arbejde gennem konsensus fra alle, inklusive de lavere sfærer af organisationen. Alle beslutninger er gruppebeslutninger. Den kollektive beslutning er endelig og binder alle involverede i udviklingen. Ingen kan annullere det, uanset hvor meget magt han har.

Beslutningsproceduren i japanske virksomheder har en række fordele: den påtvinges ikke "ovenfra", hvilket fratager udøvende kunstnere entusiasme for deres arbejde; fremmer gruppesamhørighed og solidaritet; gruppekompetence overstiger individuel kompetence. Gruppebeslutningstagning er et unikt træk ved japansk ledelse.

Selvfølgelig er behovet for at introducere japansk ledelseserfaring i russiske virksomheder kontroversielt. Det forekommer dog indlysende, at i Rusland er arbejdstagernes deltagelse i ledelsen på et meget lavt niveau, og denne situation bør ændre sig i retning af at udvide mulighederne for udøvende kunstnere til mere fuldt ud at realisere deres kreativitet. Sådanne muligheder kan gives til medarbejdere af såkaldte nye ledere. For dette skal der skabes visse forudsætninger, og dette er først og fremmest en stabil forretning i det forventede økonomiske miljø.

Lad os bemærke, at den russiske ledelsesstil i dag er et klassisk eksempel på statskapitalisme. For at få succes i erhvervslivet skal en russisk leder først og fremmest lære, hvordan man korrekt interagerer med myndigheder på lokalt, regionalt og føderalt niveau. Arbejdernes deltagelse i ledelsen af ​​virksomheder er det næste trin i udviklingen af ​​økonomiske systemer, for hvilke alle de nødvendige forudsætninger allerede er skabt.

Først og fremmest bemærker vi, at i de indledende stadier af udviklingen af ​​enhver organisation er fælles aktivitet i den fulde betydning af dette koncept umulig, da der ikke er nogen differentieret opfattelse i gruppen. Med andre ord kender gruppemedlemmerne ikke hinanden godt nok til at interagere tæt. På senere udviklingsstadier begynder processerne med interpersonel og intergruppeopfattelse at regulere dannelsen og udviklingen af ​​et kollektivt aktivitetssubjekt.

Interaktionens karakter er i høj grad påvirket af subjekternes position i organisationens struktur. For en leder er en ansvarlig underordnet forbundet med flid og disciplin, og for de nærmeste kolleger er en ansvarlig kollega en pålidelig person, der ikke forsøger at flytte sit ansvar over på andre. Det er derfor, en leder nogle gange ikke forestiller sig fælles aktiviteter med underordnede "på lige vilkår" han ser udelukkende teammedlemmer i rollen som sine underordnede og intet mere. Denne holdning er en hindring for udviklingen af ​​passende "scenarier" for interaktion.

Det er der mange eksempler på i russisk ledelsespraksis.

For eksempel er der ifølge chefen for Yukos-olieselskabet M. Khodorkovsky altid én ansvarlig. Han sagde dette ordret: "...En af nøglereglerne for et effektivt selskab er dette: selskabet skal være af en sådan størrelse, at det effektivt kan ledes af én person." På den anden side indrømmer Khodorkovsky, at en stor virksomhed drives af tusindvis af ledere, men strategiske beslutninger Kun én person accepterer. Faktisk forsøger ledere i den øverste ledelse i Rusland så vidt muligt at dykke ned i alle virksomhedens mere eller mindre betydningsfulde anliggender, ellers føler de sig ikke "i kontrol over situationen."

At lede i Rusland betyder først og fremmest en vilje til at tage ansvar for alle virksomhedens anliggender. Den eneste konsensus tilbage er et smukt ord, som bruges fra tid til anden, når man diskuterer russisk ledelse. Men praktisk talt i virksomhedernes aktiviteter er det fraværende af mange grunde. En af dem er holdets manglende bevidsthed om virksomhedens faktiske situation, den fortrolige karakter af store transaktioner osv. Under hjemlige forhold er det svært at forestille sig, at lederen af ​​en virksomhed afsætter sit team til komplekset. problemer, som virksomheden står over for, især da disse problemer skal løses i dag og ikke i morgen på arbejdskollektivets generalforsamling. Et hårdt, ustabilt økonomisk miljø dikterer lederne deres egne regler for at drive forretning, hvor der endnu ikke er plads til at demokratisere udviklingen af ​​løsninger.

Et andet eksempel. B. Kuzyk er direktør for virksomheden "Nye programmer og koncepter" (NPK). Han udarbejder ikke detaljerne i den nuværende ledelse, hans team har travlt med det. Direktørens prærogativ er at se målet, foreslå en strategi, men samtidig kende detaljerne. Igen er der et ønske om at dykke ned i detaljer.

Det samme billede er i banksektoren. V. Savelyev, leder af MENATEP-banken i St. Petersborg, udtaler åbent, at den største mangel ved ledelsen i Rusland er manglende evne til at uddelegere autoritet og ansvar. At gøre alting selv er urealistisk. Et almindeligt problem for enhver netværksvirksomhed er imidlertid regionale lederes ønske om at "gøre deres egen forretning." En af måderne at løse dette problem på er ordentlig motivation, undervisning for at vise udsigter til karrierevækst. Kontinuerlig træning og avanceret træning anses for ekstremt vigtigt.

Næsten alle kendte topledere i Rusland er enige om én ting: Det er umuligt at lede en virksomhed uden autoritet.

Russiske ledere anser det således ikke for nødvendigt at uddelegere deres beføjelser til medarbejderne. Dette er sandsynligvis berettiget på nuværende tidspunkt, da markedshistorien for vores økonomi er relativt kort, og institutionen af ​​fælles aktiviteter mellem administrationen og personalet ikke er udviklet. Udviklingen af ​​denne institution vil højst sandsynligt ske på en naturlig måde, når topledere simpelthen ikke kan klare sig selv, administrere komplekse økonomiske systemer. Dette er ikke så fjern en fremtid.

Konklusion

Teoretisk og praktisk analyse af menneskelige ressourcer forvaltning problemer har vist, at i dag nye tilgange til personalepolitik. Dette skyldes en række årsager.

For det første de gamle har helt udmattet sig selv, administrative formularer personaleledelse, og det tvinger mange ledere til at lede efter nye teknikker og metoder til at arbejde med mennesker.

For det andet overgangen til markedet tvang os til at lede efter nye reserver og ressourcer. Under disse forhold henledte mange opmærksomheden på effektiv brug af ikke kun materielle, men også "menneskelige ressourcer" som den vigtigste faktor i at øge niveauet af produktion og tjenester.

For det tredje, Arbejdsmarkedet er ved at blive dannet i landet. Muligheden for udvælgelse er opstået, behovet for at finde kvalificeret personale, deres vurdering og andre elementer i en markedstilgang til personaleledelse.

For det fjerde Det videnskabelige og metodiske grundlag for at arbejde med personale er væsentligt forbedret. Der er udgivet mange videnskabelige arbejder, der gør det muligt at løfte effektiviteten af ​​arbejdet med personale til et kvalitativt nyt niveau.

I dag oplever mange russiske organisationer positive ændringer inden for indenlandsk ledelse, mere avancerede metoder til at arbejde med personale introduceres, og udvælgelsen af ​​kandidater til lederstillinger forbedres.

De vigtigste stilarter for ledelsesaktiviteter er:

Autokratisk;

Demokratisk;

Liberal.

Grundlæggende metoder til personaleledelse:

Organisatorisk;

Økonomisk;

Socio-psykologisk.

En leder skal i dag udføre sine aktiviteter i tæt samarbejde med teamet. Dets aktiviteter som helhed bør være karakteriseret ved:

Faglighed;

Pålidelighed og ansvar;

Fokus på medarbejdernes kreative potentiale.

Hovedmekanismen, der bestemmer ledelsesstrategien i en organisation, er lederens målsætningsprocesser. Med andre ord, er lederen forpligtet til fælles aktiviteter med underordnede eller foretrækker at bestemme alt på egen hånd.

Det er også vigtigt at bemærke vigtigheden af ​​viden om motivation i ledelsesaktiviteterne for ledelsen af ​​en organisation, der er interesseret i at øge produktiviteten af ​​dens ansatte og deres fulde bidrag til virksomheden. Forståelse og implementering af systemet til at motivere dine medarbejdere vil ikke kun føre til en generel forøgelse af effektiviteten af ​​organisationen, men også til arbejdsglæde hos medarbejderne selv, en forbedring af det psykologiske klima og den generelle stemning blandt medarbejderne. Og som et resultat igen en stigning i produktiviteten i selve organisationen. En kompetent leder skal klart vide, at ikke alle medarbejdere er motiverede i det omfang, det bidrager til at øge arbejdseffektiviteten og nå organisationens mål. Derfor skal han nøjagtigt genkende de faktiske motiver hos hver af hans medarbejdere og så vidt muligt forsøge at tilfredsstille hver enkelts behov.

Arbejdet underbygger, at motivationsmodellen for vores undersøgelsesobjekt - Svetlana-sanatoriet, i tilfælde af at anvende investeringstilgangen, kan bygges på følgende grundlæggende principper.

Incitamentssystemet skal svare til forretnings- og osamt den vedtagne incitamentspolitik.

De valgte former for incitamenter skal passe til virksomhedens motivationsprofil.

Anvendelsen af ​​incitamentssystemet skal være retfærdig, dvs. når der opstår grundlag for incitamenter, skal der kun anvendes de formularer, der i regulativer om personaleincitamenter vil være angivet svarende til dette grundlag. Ingen incitamenter bør anvendes uden passende begrundelse.

Brugen af ​​et incitamentssystem bør være uundgåelig. Stimulering bør udføres, når der opstår passende grunde til stimulering.

9. Vitke N.A. Videnskabelig organisering af ledelsen // Videnskabelig organisering af ledelsesteknologien.-M., 1924.

10. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: lærebog for universiteter. - M.: Gardarika, 1998

11. Vetitnev A.M. Feriestedsvirksomhed: træningsmanual/ER. Vetitnev, L.B. Zhuravleva/.

12. Gaidenko P.P., Davydov Yu.N. Historie og rationalitet: Max Webers sociologi. – 2. udg. M., 1998.

13. Gastev A.K. Organisation og videnskabeligt liv i Institute of Labor //Organisation of Labor. – 1921. - Bog. 2.

14. Gastev A.K. Labour holdninger. - M. 1924.

15. Genkin B.M. Arbejdsøkonomi og arbejdssociologi. Lærebog for universiteter. - M.: Forlagsgruppe NORMA-INFRA-M, 1998.

16. Gerchikova I.N. Ledelse. Lærebog. - M.: Banker og børser. UNITY, 1997.

17. Daft R.L. Ledelse. - Skt. Petersborg: Peter, 2002.

18. Druzhinin E. Korteva N. Manager-innovator: fra idé til implementering // Personaleledelse. – 2000. – Nr. 1.

19. Duncan D.W. Grundlæggende ideer i ledelse. Erfaringer fra grundlæggerne af ledelse og ledelsespraksis. - M.: Delo, 2005.

20. Evlanov L.G. Teori og praksis for beslutninger. - M.: Økonomi, 1984.

21. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Verdenserfaring inden for personaleledelse. M., 2005.

22. Zhuravlev A.L. Stil og effektivitet af produktionsteamledelse. - M., 1976.

23. Zaitsev O.A., Radugin A.A. Fundamentals of Management: Lærebog for universiteter / Videnskabelig redaktør A.A. Radugin. – M.: Center, 1998.

24. Innovativ ledelse: Lærebog for universiteter / Udg. S.D. Ilyenkova. - M.: Banker og børser, UNITY, 1997.

25. Kabachenko T.S. Ledelsespsykologi: lærebog. - M., 2000.

26. Kibanov A.Ya. Organisatorisk personaleledelse. M.: INFRA, 1999.

27. Kochetkova A.I. Grundlæggende om personaleledelse. M.: Teis, 1999.

28. Kravchenko A.I. Klassikere inden for ledelsessociologi: F. Taylor og A. Gastev. - Skt. Petersborg: RKhGI, 1998.

29. Kruglov M.I. Strategisk ledelse af virksomheden. Lærebog for universiteter. – M.: Russisk erhvervslitteratur, 1998.

30. Krutik A.B. Markushevich O.G. Mekanismen for virksomhedsledelse i en fri økonomi. - M., 1999.

31. Litvak B.G. Ledelsesbeslutninger. - M.: Tandem, 1998.

32. Magura M.I. Personalets patriotisme i forhold til deres organisation er en afgørende konkurrencefordel // Personaleledelse, 1998, nr. 11.

33. Maslov E.V. Virksomhedens personaleledelse. M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEiU, 2006.

35. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management: Transl. fra engelsk – M.: Delo, 2006.

36. Milgrom P., Roberts J. Økonomi, organisation og ledelse. I 2 bind St. Petersburg: Økonomisk Skole, 2006.

37. Markedsføring af sanatorie- og resorttjenester /Vetitnev A.M. – M.: Medicin, 2005.

38. Ovsyanko D.V. Fundamentals of Management: Lærebog. landsby - St. Petersburg: St. Petersburg University Publishing House, 2004.

39. Grundlæggende om personaleledelse / B.M. Genkin, G.A. Kononova, V.I. Kochetkov og andre - M.: Higher School, 2006.

40. Ouchi U.G. Metoder til organisering af produktion: Japanske og amerikanske tilgange / Oversættelse. fra engelsk-M., 1993.

41. Pavlutsky A., Pavlutskaya E., Alekhina O. Ledelse af det tredje årtusinde: en systemevolutionær tilgang til udvikling af organisationer // Personaleledelse. – 2001. – Nr. 2.

42. Peters T., Waterman R. På jagt efter effektiv ledelse: erfaring bedste virksomheder. – M.: Fremskridt, 1988.

43. Romanenko I.V. Personaleledelse: Forelæsningsnotater. - Skt. Petersborg, 2000.

44. Rusalinova A.A. Nogle karakteristika ved en leder som et emne for ledelse af et arbejdskollektiv //Arbejdskollektiv som objekt og emne for ledelse. - L., 1980.

45. Ledelsens syv notater. – Tredje udgave, tilføje. - M.: JSC "Journal Expert", 1998.

46. ​​Smolkin A.M. Ledelse: grundlæggende organisering: Lærebog. M.: INFRA-M, 1999.