Rationel organisering af menneskelivet. Organisationens liv Organisationens liv

Organisation vises på samme tid Hvordan lever, udvikler komplekse socialeorganisme Og hvor rationelt organiseret, målrettetmekanisme.

En organisation som en levende organisme har følgende egenskaber:

· din særlige adfærd, din måde at reagere på forskellige arrangementer, til ændringer i det ydre miljø;

· visse evner, evner, færdigheder, kompetencer, herunder dem af enestående karakter;

· unik individualitet - karakter, temperament, "vaner", fremherskende følelsesmæssig stemning;

· alder, din historie, din biografi, din skæbne;

· indre love for liv og udvikling.

Tilstedeværelsen af ​​en organisations interne logik for selvudvikling (livsprocesser, livscyklusstadier) betyder slet ikke, at organisatorisk liv kan værefuldt planlagt og afhænger fuldstændig af ledernes planer og handlinger. En organisation som en levende organisme er altid præget af en vis uforudsigelighed og endda ukontrollerbarhed.

Men da organisationen til en vis grad er en specielt skabt social mekanisme, har lederen ret (og pligt) til at tage sig af den bedste enhed og funktion af alle dens dele, høj effektivitet, så den organisatoriske "maskine" betjenes optimalt.

Dette syn på organisationen giver os mulighed for at hævde, at den kan være i forskellige livsformer.Livstilstand - disse er funktioner og specifikationer ved arbejde på forskellige stadier af en organisations liv. En organisations vigtigste livsformer er: dannelse, stabil (stationær) funktion, udvikling, krise. Disse tilstande har mange egenskaber, men de vigtigste er - effektivitet Og bæredygtighed (stabilitet).

Formationstilstand - perioden fra tidspunktet for oprettelse af projektet, model af organisationen til begyndelsen af ​​dets åbning og funktion. Resultatet af denne fase er: skabelsen og gensidig justering af strukturen af ​​objekter og emner af ledelse, alle deres forbindelser, sektioner, komponenter, forbindelser og relationer mellem dem. Med denne livsstil øges arbejdsproduktiviteten, stabiliteten og stabiliteten næsten altid.

Stabil driftstilstand - stabil drift i en given tilstand i henhold til givne parametre. Mens du er i denne tilstand gunstige omstændigheder, kan organisationen opnå de højest mulige resultater under eksisterende forhold med rationelt forbrug af tid, kræfter og penge. Ud fra et stabilitets- og stabilitetssynspunkt kan denne tilstand vise sig at være overflødig. Dette kan resultere i dårlige produktionsresultater.

Krisetilstand - kendetegnet ved, at organisationen ophører med at fungere effektivt. Resultatet kan være tilbagegang, henfald, opløsning, regression. Dette regime er normalt forårsaget af en lang periode med overstabilisering, stagnation og stagnation i organisationens aktiviteter.

Udviklingstilstand - implementering af individuelle projekter eller holistiske programmer til forbedring af organisationen. Denne tilstand er ikke så meget designet til højere resultater i henhold til gamle standarder, men snarere til at ændre selve standarderne. Samtidig når ydeevnen ikke altid og ikke umiddelbart de forventede niveauer. I denne periode falder stabiliteten. Risiko - hovedproblemet denne livsform. Dette indebærer løsning af to komplekse problemer:

· hvordan man udvikler sig uden at tillade et væsentligt fald i resultater.

At finde den optimale balance mellem stabilitet og fornyelse – kunstflyvning udvikling af organisationen.

Mellem stabilitetens og udviklingens regimer ligger overgangsperiode. Perioden begynder, når organisationen sætter sig nye, mest intense mål, der svarer til den forventede fremtid. Disse mål kræver nye midler for at nå dem. De involverer at mestre nye spilleregler, nye evalueringskriterier og skabe nye teknologier.

Overgangsperioden er præget af forberedende arbejde. Det omfatter: en problemorienteret analyse af situationen i organisationen, identifikation af prioriterede problemer og rangering af dem i rækkefølge, søgning efter ideer til at eliminere identificerede problemer, opbygning af en fornyet organisation, udvikling af en overgang til den, opstilling af nye mål, udvikling en handlingsplan og som følge heraf et organisationsudviklingsprogram .

Efter at organisationens udviklingsmål og værdier er implementeret på det nødvendige niveau, begynder en periode med stabilt arbejde. Det vil fortsætte, så længe organisationen er tilfreds med de opnåede resultater. Men hvis denne periode trækker ud, vil stagnation og regression begynde. Organisationen har intet andet valg end at opdatere sig selv, det vil sige omgående gå ind i udviklingstilstanden.

Udviklingen af ​​en organisation er således ikke en ensrettet, progressiv proces med kun at bevæge sig fremad og opad. Udvikling omfatter kriser, stagnation, døende såvel som reformer, fortsættelse af det, der allerede er blevet gjort og bliver gjort godt, kompensation for tab, der er uundgåelige i løbet af enhver udvikling, genoprettelse og genoplivning.

Samtidig er stabil drift og udvikling to typer processer, som hele tiden er iboende i organisationen. Disse processer er praktisk taget kombineret til en enkelt helhed.

Ofte er disse tilstande urimeligt modsatte, og funktionsmåden præsenteres og opfattes kun følelsesmæssigt som noget haltende, stagnerende, fortiden - som helhed som negativ, og udviklingsmåden - kun med et "plus"-tegn. En sådan kontrast er forkert uden at analysere resultaterne af en bestemt organisation.

En organisation, der opererer i en stabil driftsform kan i lang tid yde tilstrækkelig høj produktionsresultater. Ordningen med stabil, stationær funktion af organisationen fortjener først da negativ vurdering når organisationen ikke når sine mål.

Eksisterer objektivt dialektisk forhold mellem driftsformer og udvikling:

· jo mere en organisation opnår i en stabil driftsform, jo ​​højere dens begyndelsesniveau for udvikling, jo større reserve for en vellykket udvikling af nye ting;

· Spørgsmålet om udviklingen af ​​organisationen bør stilles på grundlag af en omfattende vurdering af det opnåede niveau i driftstilstanden;

· det er umuligt straks at skifte til udviklingstilstanden, denne proces sker i etaper, og derfor vil organisationen i nogle områder fortsætte med at leve i funktionstilstanden, men i andre vil den skifte til fornyelsestilstanden;

· efter en periode med at mestre innovationer, sætter en stationær driftsform ind igen i nogen tid, fordi endeløse innovationer fører til tab af stabilitet, hvilket er ekstremt nødvendigt for organisationen, desuden kan folk ikke leve i perestroika-tilstand på ubestemt tid;

· alle former for en organisations liv er samtidig øjeblikke og betingelser for dens udvikling;

· på et hvilket som helst tidspunkt i sin historie både fungerer og udvikler en progressiv organisation.

Funktion og udvikling er to typer processer, der konstant er iboende i effektiv organisation. Således er navnet på organisationens levemåde kun relativ karakter og bestemmes af dominerende egenskab.

En organisations overgang fra en livsform til en anden er ikke let. For at sikre en hurtig, smertefri overgang af organisationen til en ny tilstand (udviklingstilstand), skal ledere løse en række komplekse problemer:

· videnskabelige og metodiske (udvikling af koncepter, programmer, overgangsstrategier osv.);

· ressource(økonomi, udstyr, lokaler, personale, tid osv.);

· human(dannelse af en positiv holdning hos personalet til en ændring i livsstil, motivation, overvindelse af modstand mod det nye osv.);

· regulerende (udvikling af regler, chartre, indgående dokumenter, akkreditering, certificering, licensering osv.).

I løsningen af ​​disse problemer hører en stor rolle til kompetent ledelse, hvilket sikrer ikke alle , nemlig den mest økonomiske (med hensyn til tid og indsats) og den mest pålidelige (ud fra et synspunkt om at opnå forudsagte resultater).

Udviklingsstadier og organisationens liv

Har du nogensinde spurgt dig selv: hvorfor opstår og forsvinder så mange organisationer og firmaer? eller hvad kunne der være sket med den gigantiske plante, hvis herlighed og magt efterhånden aftog?

Du kan nævne mange årsager: økonomiske, politiske, sociale osv., men sjældent på denne liste vil du høre en grund, der er psykologisk karakter. Samtidig indtager den ikke den sidste, men i nogle tilfælde den dominerende plads.

Enhver organisation i sin udvikling gennemgår visse stadier, der er cykliske af natur. Der er ret mange klassifikationer, og disse stadier kaldes forskelligt, men deres essens er den samme: alle organisationer fødes, modnes og dør. Deres livsaktivitet ligner en levende organismes liv og udvikling. Således kan en organisations udviklingsstadier kaldes: oprindelse, barndom, ungdom, modenhed, visnelse. På hvert af disse stadier gennemgår organisationen en ændring i følgende karakteristika: struktur, udviklingsmål, innovative ideer, planlægning, engagement, ledelse. Farer, der kan ødelægge en organisation, ligger og venter på den i enhver periode af dens "liv", hvis dens leder ikke ved, hvad der præcist skal gøres, når symptomer på "sygdomme", der er karakteristiske for en bestemt alder, opstår. Lad os se nærmere på dette problem.

Altså fødslen af ​​organisationen. Det eksisterer ikke som sådan endnu, der er kun en person (mindre ofte en gruppe af ligesindede) besat af en forretningsidé. Denne persons handlinger ligner et "one-man show." Han sælger" fremtidig succes sin organisation og påtager sig øget ansvar.

For at en organisation kan blive født, skal flere betingelser være opfyldt. Først og fremmest er dette tilstedeværelsen af ​​en objektiv nødvendighed, med andre ord tilstedeværelsen af ​​en social orden. Der skal være en efterspørgsel på markedet efter produktet af organisationens aktiviteter, som enten ikke er tilfredsstillet eller ikke er fuldt ud tilfreds. Uden en social orden er det meget svært at finde sin niche og overleve. Også dem, der påtager sig organiseringen af ​​en ny virksomhed, skal være kendetegnet ved en øget motivationsbaggrund. Uden højt humør og tro på succes, hvis der sker noget, vil det ikke vare særlig længe og vil højst sandsynligt ende med ingenting. En anden anstødssten i organisationens "drægtighedsperiode" er den overdrevne arbejdsbyrde og den kroniske mangel på midler. Alt dette fører til et kritisk punkt: enten går de konkurs eller krydser denne grænse og befinder sig i den næste fase. Her kan du huske Lermans lov: evt teknisk problem kan overvindes med nok tid eller penge. Jeg vil nok ikke tage fejl af at påstå, at en organisations liv i starten afhænger helt af grundlæggerens personlige og forretningsmæssige kvaliteter.

Et nyt trin i udviklingen af ​​organisationen er "barndommen". På dette tidspunkt er virksomheden registreret fysisk: dvs. hun har alt hvad hun skal bruge: et kontor, medarbejdere osv. Det sværeste her er at gå fra drømme til virkelig handling. Nye aktiviteter er normalt forbundet med mange problemer og vanskeligheder. Organisationen har en uklar struktur, et konstant budgetunderskud, praktisk talt ingen arbejdsgange, ingen underordning, alle kalder hinanden ved navn. Ledelsen udføres fra krise til krise. Organisationen kan ikke udvikle en strategi, fordi... hun har ingen erhvervserfaring.

På dette tidspunkt en nødvendig betingelse overlevelse bliver sådanne faktorer som: gensidig støtte, gensidig bistand, "en følelse af kammeratskab", hvor "en for alle og alle for en." I mangel af sådanne holdninger er der større sandsynlighed for, at virksomhedens medarbejdere falder fra hinanden end at de når et bæredygtigt funktionsniveau.

Det, der kræves af lederen her, er evnen til at danne et team, evnen til at lægge mærke til, opmuntre og opfange medarbejdernes naturlige manifestationer. Målingen af ​​retfærdighed i opgavefordelingen på dette stadie er af nøglekarakter: alle gør, hvad de ved, hvordan de skal gøre, hvad de kan lide, hvad der svarer til deres kompetencer, hvilket er aftalt og indbyrdes afhængigt af resten af ​​medarbejderne. Et karakteristisk træk ved rejsens begyndelse er medarbejdernes følsomhed over for ændrede forhold (for eksempel når barnet stadig er et spædbarn, skal moderen altid være på vagt, fordi barnet endnu ikke er stærkt og ikke kan modstå sit egen ydre forhold). Denne tid i en organisations liv er kendetegnet ved, at beslutninger træffes intuitivt, baseret på følelser. Mange gode foretagender brød sammen, netop fordi initiativtageren til idéerne ikke var i stand til at samle ligesindede mennesker omkring sig, der var i stand til at agere under nye formationers betingelser.

Hvis organisationen i "barndommen" er født fysisk, så bliver den på "ungdomsstadiet" genfødt åndeligt. Dette er en smertefuld og langvarig proces. Det er typisk for ham et stort antal af modsætninger og konflikter. På dette stadium opstår krisen på grund af, at anarkiske tendenser begynder at herske i organisationen. Lad os prøve at forstå denne komplekse proces.

Når først ideen begynder at virke, stiger salgsniveauet konstant, der er mangel Penge overvinde. Det ser ud til, at virksomheden ikke kun har overlevet, men at den trives. Grundlæggeren bliver mere og mere selvsikker, han har et ønske om at omfavne uhyrligheden, selv de forretningsområder, som han ikke aner. Virksomheden bevæger sig fremad gennem trial and error. Tab fra alvorlige fejl kan være fatalt. Der er her en tendens til, at jo mere succesfulde virksomhedens aktiviteter er, jo mere alvorlig kan krisen opsluge den. For at overleve skal en organisation udvikle regler og forskrifter, der bestemmer prioriterede områder for udvikling. Der skal ske en overgang fra intuitiv styring til mere professionelle handlinger. Sker dette ikke, står organisationen over for ødelæggelse.

I sin ungdom står organisationen over for endnu en faldgrube. Det sker ofte, at grundlæggeren af ​​en organisation, som med succes leder en lille gruppe, viser sig at være ude af stand til at styre en udvidet struktur. Derudover stopper nogle af dem i deres udvikling, og kan derfor ikke længere puste højere impulser ind i innovation.

Stigende konflikter såsom "os og dem" (gamle og nye medarbejdere), mellem virksomhedens mål og de enkelte medarbejderes mål, stifterens behov for at uddelegere autoritet og ikke vide (i nogle tilfælde uvilje), hvordan det skal gøres. Nogle gange løses dette problem ved decentralisering, hvilket giver alle en chance for at skinne. Krisen kan også løses ved at invitere en professionel leder, leder, administrerende direktør osv. på arbejde. Han skal omfordele roller og ansvar, systematisere normer og adfærdsregler for medarbejdere i organisationen og skabe motivationssystemer. Processen med at vælge en professionel leder er meget vanskelig, fordi... Kravene til ham er høje: Der er brug for en person, der ligner “os”, men samtidig gør det “vi ikke kan”, bidrager til at forbedre kvaliteten af ​​produkter/ydelser og samtidig fastholder samme vækstrate. En række ansættelser og fyringer bliver til tortur for organisationen og forværrer krisen. Du kan undgå dette ved at henvende dig til uafhængige rekrutterere for at få hjælp.

Hvis systematiseringen af ​​administrative aktiviteter har fundet sted, går organisationen til næste fase - "modenhed". Organisationen ved, hvor den skal hen, og hvordan den skal nå sine mål, den opnår en balance mellem selvkontrol og fleksibilitet. Produktionsvæksten fortsætter. Men! Organisatorisk modenhed er en proces, ikke en pointe! Hvis det centraliserede kontrolsystem glemmer dette, så er det meget svært at blive i denne fase af livet. Organisationen er stadig stærk, men er allerede ved at miste fleksibilitet. Udviklingen af ​​innovative processer bremses, de bliver erstattet af mere pålidelige konservative handlinger. Dette gør strukturen i organisationen tungere og, naturligvis, dårligt lydhør over for dagens behov. Direktive metoder til indflydelse er i stigende grad fremherskende i ledelsens handlinger, finansfolk begynder at spille en vigtigere rolle i virksomheden end specialister involveret i markedsføring, forskning og udvikling. I stedet for at blive mere aktiv, øges bureaukratiseringsprocessen i organisationen. Antallet af ledere og servicemedarbejdere er stigende. Der sker noget, som S. Parkinson engang bemærkede: antallet af arbejdere multipliceres uvægerligt, på trods af at produktionsmængden ikke stiger. Som undersøgelser af "modne" organisationer har vist, stiger antallet af personale med 6% årligt. Konsekvenserne af denne proces viser sig ikke med det samme. glidningen mod døden sker subtilt. Ældningsprocessen kan kun stoppes ved meget afgørende handlinger. Men da disse normalt ikke gennemføres, bevæger organisationen sig til næste fase og falder ind i en langvarig krise.

Udtørring af organisationen. Organisationen har udtømt sit potentiale, og hvis den ikke sættes på sporet af fornyelse, vil resultatet være katastrofalt: Organisationen vil kollapse under vægten af ​​dens strukturer. En organisation på fadingstadiet er karakteriseret ved et vanskeligt moralsk og psykologisk klima i teamet. Avancement op ad karrierestigen afhænger ikke af arbejdsindsats, men af ​​loyalitet over for ledelsen, eksisterende virkelighed afvises, der er intet arbejdshold, informationsudveksling mellem afdelinger forstyrres, de dygtigste medarbejdere forlader organisationen mv. Fortjenesteniveauet fastholdes ved stigende priser på produkter og tjenester. Samtidig forbliver kvaliteten enten på samme niveau eller falder, men tiden kommer, hvor det bliver umuligt at hæve priserne. Kampen for overlevelse begynder, ikke for virksomheden, men for alle, der arbejder i den. Organisationen er endelig ved at miste fokus på resultater og æder det, den har tilbage fra gamle dage. Udadtil ligner det stadig et monster, men den mindste ændring i ydre forhold kan ødelægge det (medmindre det selvfølgelig er på statstilskud). "Døden" kommer, når ingen overlader organisationen noget, og dens niche på markedet er optaget af andre.

Den vigtigste behandlingsmetode her er ledelsens handlinger rettet mod fornyelse, dens parathed til grundlæggende ændringer. Men uden at vide, hvordan man løser praktiske organisatoriske problemer og være en del af et inficeret system, er det meget svært at afgøre, hvad der faktisk forårsager visse vanskeligheder. For at opnå resultater af høj kvalitet i diagnosticering af organisationens tilstand, kan du invitere fagfolk - eksterne konsulenter inden for ledelsespsykologi og organisationsudvikling. Dette erhverv er stadig på forfremmelsesstadiet på markedet for konsulenttjenester i Rusland, men det vinder kraftigt frem. Selvfølgelig kan en organisation selvmedicinere, men nogle gange fører dette til transformationen af ​​en sygdom, der let kan helbredes i de indledende faser, til en organisatorisk patologi.