Organisationens ydre miljø og dens indflydelse på organisationens aktiviteter. Organisationens ydre miljø

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Lignende dokumenter

Organisationens ydre miljø. Essensen af det ydre miljø. Karakteristika for det ydre miljø. Miljøfaktorer, direkte påvirkning, indirekte påvirkning. Internationalt miljø. Analyse af det ydre miljø. Funktioner af det ydre miljø i moderne organisationer.

kursusarbejde, tilføjet 23/04/2002

Funktioner ved at bruge resultaterne af analyse af en virksomheds eksterne miljø til ledelsesformål. Målene med at analysere det ydre miljø, identificere dets makro- og mikroniveauer. Elementer af det ydre miljø, deres forhold og indvirkning på virksomhedens aktiviteter.

kursusarbejde, tilføjet 24/04/2013

Offentliggørelse af den økonomiske sammensætning af forudsigelse af det ydre miljøs indflydelse på virksomhedens aktiviteter. Analyse økonomisk aktivitet og vurdering af indflydelsen fra eksterne faktorer på Faraday LLC-virksomhedens aktiviteter. Økonomisk model for virksomhedens eksterne miljø.

kursusarbejde, tilføjet 27/04/2015

Undersøgelse af det ydre miljø af V.A. Malyshev-anlægget. Organisering af produktion og grundlæggende teknologiske operationer på virksomheden. Virksomhedens aktivitetsområder, analyse af den generelle situation i branchen. Faktorer af direkte og indirekte indflydelse på virksomheden.

praktisk arbejde, tilføjet 12/06/2009

Essensen og strukturen af virksomhedens eksterne miljø, dens interne sammensætning og samspil mellem elementer. Eksterne miljøfaktorer, der har direkte indflydelse på organisationens økonomi, SWOT-analyse. Beregning af omkostningerne pr. 1 rubel kommercielle produkter.

test, tilføjet 30/10/2014

Industriel virksomhed som et socioøkonomisk system. Typologi og karakteristika for det ydre miljø. Beskrivelse af direkte påvirkningsfaktorer (mikromiljø) og indirekte påvirkning (makromiljø). Former og metoder for statens indflydelse på en virksomheds økonomi.

test, tilføjet 22/03/2010

Indflydelsen af virksomhedens interne og eksterne miljø på driftsresultaterne. Koncept indre miljø virksomheden og dens variabler. Beregning af behovet for basis produktionsfaciliteter. Skematisk fremstilling af en virksomhed og dens interaktionsmiljø.

kursusarbejde, tilføjet 14/03/2015

Begrebet det indre miljø i en virksomhed og dens struktur. Essensen og strukturen af det eksterne miljø i en virksomhed ved at bruge eksemplet med OJSC Rostelecom. Analyse af det interne og eksterne miljø ved hjælp af eksemplet med SWOT-analyse. Problemer med effektiviteten af virksomheden OJSC Rostelecom.

kursusarbejde, tilføjet 11/07/2016

Introduktion

Karakteristika for det ydre miljø.
Direkte og indirekte påvirkningsmiljø
en kort beskrivelse af virksomheder
Analyse af virksomhedens eksterne miljø LLC "LMZ - STEMA"

Konklusion

Bibliografi

Introduktion.

Bestemmelse af eksterne miljøfaktorer og graden af deres indvirkning på organisationen spillede ikke en væsentlig rolle i russisk socioøkonomisk og politisk historie. Dette skyldes, at iværksætteraktivitet i de syv årtier forud for den igangværende markedsovergang var forbudt ved lov og undertrykt af kommunistisk ideologi.

Generelt behøvede dette ikke at blive gjort i årene af USSR, da vores land var et næsten lukket system. Alle virksomheder arbejdede kun i henhold til Statens Planlægningsudvalg, som blev "droppet" ovenfra.

Men nu er dette emne mere end relevant, da efter Ruslands overgang til markedsforhold, et stort antal af virksomheder. Og hovedopgaven for disse organisationer var at overleve i det miljø, vi har i vores land. Dette miljø er blevet meget flydende og usikkert. Og nu, for at overleve, skal organisationer være opmærksomme og tage hensyn til alle miljøfaktorer. Men til vores ledere og ledere russiske virksomheder svært at klare denne opgave. Dette forklares af det faktum, at historien om moderne iværksætteri og overgangsperioden for den russiske økonomi er den korteste sammenlignet med den stabile situation i andre lande (for eksempel USA).

I øjeblikket er vi begyndt at komme tæt på problemet med organisationers overlevelse i det ydre miljø og afbøde påvirkningen af miljøfaktorer.

Et andet problem er manglen videnskabelige arbejder for ledere rettet direkte mod den russiske økonomi med dens særegenheder. Og derfor er vores ledere nødt til at henvende sig til udenlandske kollegers værker.

1. Karakteristika ved det ydre miljø, rolle, betydning.

En organisations ydre miljø refererer til alle forhold og faktorer, der opstår i miljøet, uanset en bestemt virksomheds aktiviteter, men som har eller kan have indflydelse på dens funktion og derfor kræver adoption ledelsesbeslutninger.

Sættet af disse faktorer og vurderingen af deres indvirkning på økonomisk aktivitet er imidlertid forskellige, ikke kun blandt forfatterne af videnskabelige publikationer om ledelsesspørgsmål, men også blandt hver virksomhed. Typisk bestemmer en virksomhed i ledelsesprocessen selv, hvilke faktorer og i hvilket omfang der kan påvirke resultaterne af dens aktiviteter i den nuværende periode og i fremtiden, er konklusionerne af igangværende forskning eller aktuelle begivenheder ledsaget af udvikling af specifikke værktøjer og metoder til at træffe passende ledelsesbeslutninger. Ydermere identificeres og tages der først og fremmest højde for eksterne miljøfaktorer, der påvirker tilstanden af virksomhedens interne miljø.

Organisationens ydre miljø er den kilde, der forsyner organisationen med de nødvendige ressourcer til at opretholde dens interne potentiale på det rette niveau. Organisationen er i en tilstand af konstant udveksling med det ydre miljø, hvilket giver sig selv mulighed for at overleve. Men ressourcerne i det ydre miljø er ikke ubegrænsede. Og de hævdes af mange andre organisationer beliggende i samme miljø. Derfor er der altid mulighed for, at organisationen ikke vil være i stand til at skaffe de nødvendige ressourcer fra det eksterne miljø. Dette kan svække dens potentiale og føre til mange negative konsekvenser for organisationen. Den strategiske ledelses opgave er at sikre, at organisationen interagerer med sine omgivelser på en måde, der gør det muligt for den at fastholde sit potentiale på det niveau, der er nødvendigt for at nå sine mål, og derved sætte den i stand til at overleve på lang sigt.

Og så, for at bestemme organisationens adfærdsstrategi og implementere denne strategi, skal ledelsen have en dybtgående forståelse af både organisationens interne miljø, dens potentiale og udviklingstendenser og det ydre miljø, dens udviklingstendenser og stedet. besat af organisationen i den.

Mange miljøfaktorer kan påvirke en organisation. Tidligere fokuserede ledere primært på økonomiske og tekniske forhold, men ændringer i folks holdninger, sociale værdier, politiske kræfter og omfanget af det juridiske ansvar har tvunget dem til at udvide rækken af eksterne påvirkninger, der skal tages i betragtning.

Hovedkarakteristika ved det ydre miljø:

1. Indbyrdes forbundne faktorer: den kraft, hvormed en ændring i en faktor påvirker andre faktorer.

2. Kompleksitet: antallet og mangfoldigheden af faktorer, der har væsentlig indflydelse på organisationen.

3. Mobilitet: den relative hastighed af ændringer i miljøet.

4. Usikkerhed: den relative mængde information om miljøet og tillid til dets nøjagtighed.

Stigningen i priserne på raffinerede olieprodukter førte til en generel prisstigning på alt. Denne samme ændring blev katalysatoren for en række regeringshandlinger, såsom forsøg på at regulere temperaturen på offentlige steder, brændstofdistribution, etablering af brændstofeffektivitetsstandarder og etablering af et stort føderalt projekt for at overvinde energiafhængigheden af andre lande.

Den indbyrdes forbundne kendsgerning er især vigtig for det globale marked, da verden hurtigt er ved at blive et indre marked. Eksterne faktorer kan ikke længere betragtes isoleret, de hænger sammen og ændrer sig hurtigt. Eksperter introducerede endda begrebet "kaotisk forandring" (hyperturbulens) for at beskrive det ydre miljø i 1980'erne, som var præget af endnu hurtigere forandringer og større sammenhæng i forhold til den foregående periode. Fremadrettet vil forandringstempoet fortsætte med at accelerere, og en organisations overlevelse vil være kritisk forbundet med organisationens vidensniveau om sine omgivelser.

Under kompleksiteten af det ydre miljø forstår antallet af faktorer, som organisationen skal reagere på, samt niveauet af variabilitet af hver faktor.

En organisation, der er under direkte pres fra regeringsbestemmelser, fagforeningsforhandlinger, egeninteresser, flere konkurrenter og hurtige teknologiske forandringer, befinder sig i et mere komplekst miljø end f.eks. en organisation, der er beskæftiget med handlinger fra kun nogle få leverandører, nogle få konkurrenter. , og ingen fagforeninger og langsomme ændringer i teknologien. Med hensyn til mangfoldigheden af faktorer vil en organisation, der anvender talrige og forskellige teknologier, som er under hurtigere udvikling, være i mere komplekse forhold end en organisation, der ikke er påvirket af alt dette. Et mindre komplekst miljø kræver en mindre kompleks organisationsstruktur, og sådanne organisationer skal også håndtere et lille antal parametre, der er nødvendige for beslutningstagning.

Mediets mobilitet er den hastighed, hvormed ændringer sker i en organisations miljø. Miljøet i moderne organisationer ændrer sig med en stigende hastighed. Det ydre miljø er særligt mobilt, for eksempel i medicinal-, kemisk- og elektronikindustrien, mens der inden for maskinteknik, fremstilling af reservedele til biler og i konfektureindustrien er forandringshastigheden meget lavere.
Derudover kan mobiliteten i det ydre miljø være højere for nogle dele af organisationen og lavere for andre. For eksempel kan forsknings- og udviklingsafdelingen stå over for et meget flydende miljø, mens produktionsafdelingen er fordybet i et relativt langsomt skiftende miljø. I betragtning af kompleksiteten ved at operere i et meget mobilt miljø, må en organisation eller dens enheder stole på mere forskelligartet information for at træffe beslutninger. effektive løsninger i forhold til dens interne variable. Dette gør beslutningstagning vanskeligere.

Miljømæssig usikkerhed er en funktion af mængden af information en organisation (eller person) har om en bestemt faktor, og også en funktion af tilliden til den information. Hvis der er få informationer, eller der er tvivl om deres nøjagtighed, bliver miljøet mere usikkert end i en situation, hvor der er tilstrækkelig information, og der er grund til at tro, at den er meget pålidelig. Afhængighed af udtalelser fra udenlandske eksperter eller analytiske materialer skrevet på et fremmedsprog øger usikkerheden. Jo mere usikkert det ydre miljø er, jo sværere er det at træffe effektive beslutninger.

2. Miljø med direkte og indirekte indflydelse.

MILJØ AF DIREKTE PÅVIRKNING.

Karakteristikaene for indbyrdes forbundethed, kompleksitet, fluiditet og usikkerhed beskriver både direkte og indirekte påvirkningsfaktorer. Miljøets karakteristika er forskellige, men er samtidig relateret til dets faktorer. Dette forhold vil blive tydeligt, når man overvejer nøglefaktorerne i det direkte påvirkningsmiljø: leverandører, love og offentlige myndigheder, forbrugere og konkurrenter.

1. Leverandører.

Fra et systemtilgangssynspunkt er en organisation en mekanisme til at transformere indgående elementer til udgående. De vigtigste typer input er materialer, udstyr, energi, kapital og arbejdskraft. Afhængigheden mellem en organisation og netværket af leverandører, der leverer input fra specificerede ressourcer, er et eksempel på miljøets indvirkning på organisationens drift og succes.

I nogle tilfælde handler alle organisationer i en bestemt region med en eller næsten samme leverandør. For eksempel energiforsyning, når alle organisationer modtager energi til priser fastsat af staten. Ændringer såsom prisstigninger vil dog påvirke organisationen i det omfang, den forbruger energi.

Materialer. Nogle organisationer er afhængige af en kontinuerlig strøm af materialer. Samtidig er det i nogle regioner, for eksempel i Japan, muligt at anvende lagerbegrænsningsmetoder, dvs. Virksomheder antager, at de nødvendige materialer til næste fase af produktionsprocessen skal leveres til tiden. Et sådant forsyningssystem kræver ekstremt tæt samspil mellem producent og leverandører. Samtidig kan det i andre regioner være nødvendigt at finde alternative leverandører eller vedligeholde et betydeligt lager. Varebeholdninger binder dog penge, der skal bruges på materialer og opbevaring. Dette forhold mellem penge og udbuddet af inputmaterialer illustrerer godt sammenhængen mellem variabler.

Kapital. For at fungere og udvikle en organisation er der behov for kapital. Potentielle investorer kan omfatte banker, føderale låneprogrammer, aktionærer og enkeltpersoner, der accepterer virksomhedens noter eller køber dets obligationer. Jo bedre virksomheden klarer sig, jo højere er dens evne til at opnå den nødvendige mængde midler.

Største bekymring moderne organisation er udvælgelsen og støtten af dygtige ledere. I de gennemførte undersøgelser, når de rangordnede en række faktorer efter graden af vigtighed, identificerede virksomhedsledere først og fremmest: at tiltrække højt kvalificerede seniorledere og uddanne dygtige ledere i virksomheden. Det faktum, at udviklingen af ledernes kompetencer viste sig at have større betydning end overskud, kundeservice og udbetaling af acceptabelt udbytte til aktionærerne, er et tydeligt tegn på vigtigheden af tilstrømningen af denne kategori af arbejdskraftressourcer til organisationen.

2. Love og statslige organer.

Arbejdslovgivning, mange andre love og regerings kontorer påvirke organisationen. I en overvejende privat økonomi er samspillet mellem
købere og sælgere af hvert input og hvert output er underlagt adskillige juridiske restriktioner. Enhver organisation har en specifik juridisk status, hvad enten det er en enkeltmandsvirksomhed, et selskab, et selskab eller et non-profit selskab, og det er det, der bestemmer, hvordan organisationen kan varetage sine anliggender, og hvilke skatter den skal betale.

Lovgivningens tilstand er ofte ikke kun karakteriseret ved dens kompleksitet, men også ved dens flydende og nogle gange endda usikkerhed. Lovbestemmelser om sikkerhed og sundhed på arbejdspladsen, miljøbeskyttelse, forbrugerbeskyttelse, finansiel beskyttelse osv. udvikles og revideres næsten løbende. Samtidig øges den mængde arbejde, der kræves for at overvåge og overholde gældende lovgivning, konstant.

Statslige organer. Organisationer er forpligtet til ikke kun at overholde føderale og lokale love, men også kravene fra offentlige tilsynsmyndigheder. Disse organer håndhæver love inden for deres respektive kompetenceområder og indfører også deres egne krav, som ofte har lovens kraft.

Lovgivning af lokale myndigheder. Lokale myndigheders regler komplicerer også sagerne. Lokale myndigheder kræver, at virksomheder erhverver licenser, begrænser valget af, hvor de skal drive forretning, pålægger virksomheder skatter og, i tilfælde af energi-, telefon- og forsikringssystemer, for eksempel fastsætte priser. Nogle lokale love ændrer føderale regler. En organisation, der driver sin forretning på snesevis af føderale undersåtters territorium og snesevis af fremmede stater, står over for et komplekst og forskelligartet system af lokale regler.

3. Forbrugere.

Den anerkendte ledelsesekspert Peter F. Drucker hævder, at det eneste sande formål med forretning er at skabe kunder. Med dette mener vi, at selve overlevelsen og berettigelsen af en organisations eksistens afhænger af dens evne til at finde en forbruger til resultaterne af dens aktiviteter og tilfredsstille deres behov. Forbrugernes betydning for erhvervslivet er indlysende. Men non-profit og offentlige organisationer har også forbrugere i denne forstand. Statens regering og dens apparat eksisterer således kun for at tjene borgernes behov. At borgere er forbrugere og fortjener at blive behandlet i overensstemmelse hermed, er desværre nogle gange ikke indlysende i dagligdagens samspil med statsbureaukratiet, men i løbet af valgkampe borgere betragtes som forbrugere, der skal "købes".

Forbrugerne bestemmer, når de beslutter, hvilke varer og tjenester de ønsker og til hvilken pris, næsten alt om en organisations præstation. Behovet for at tilfredsstille kundernes behov påvirker således organisationens interaktioner med leverandører af materialer og arbejdskraft. Forbrugernes indvirkning på interne strukturelle variabler kan være ret betydelig.

4. Konkurrenter

Konkurrenter er vigtigste faktor, hvis indflydelse ikke kan bestrides. Ledelsen af hver virksomhed er udmærket klar over, at hvis den ikke opfylder forbrugernes behov lige så effektivt som konkurrenterne, så vil virksomheden ikke holde længe. I mange tilfælde er det konkurrenterne, ikke forbrugerne, der bestemmer, hvilken slags produktion der kan sælges, og hvilken pris der kan opkræves.
Det er vigtigt at forstå, at forbrugerne ikke er det eneste genstand for konkurrence mellem organisationer. Organisationer kan også konkurrere om arbejdskraft, materialer, kapital og retten til at bruge visse teknologiske innovationer. Reaktionen på konkurrence afhænger af interne faktorer som arbejdsforhold, lønninger og arten af forholdet mellem ledere og underordnede.

MILJØ AF INDIREKTE PÅVIRKNING.

Indirekte miljøfaktorer påvirker generelt ikke organisationers drift så mærkbart som direkte miljøfaktorer. Ledelsen skal dog tage hensyn til dem. Det indirekte påvirkningsmiljø er normalt mere komplekst end det direkte påvirkningsmiljø. Ledelsen er ofte tvunget til at foretage antagelser om et sådant miljø, baseret på ufuldstændig information, i forsøget på at forudsige mulige konsekvenser for organisationen.

De vigtigste miljøfaktorer for indirekte indflydelse omfatter: teknologi, økonomiens tilstand, sociokulturelle og politiske faktorer samt forhold til lokale ledelsesorganisationer.

1. Teknologi.

Teknologi er både en intern variabel og en ekstern faktor af stor betydning. (Man bør tage højde for en meget bred fortolkning af begrebet teknologi, som betegner processer, metoder og teknikker til at udføre enhver produktion, service og endda kreative aktiviteter.) Teknologiske innovationer påvirker effektiviteten, hvormed produkter kan fremstilles og sælges. , graden af forældelse af produktet, hvordan information kan indsamles, opbevares og distribueres, og hvilke slags tjenester og nye produkter kunder forventer af organisationen.

Teknologiændringen er steget markant i de seneste årtier. Blandt de store teknologiske innovationer, der dybt påvirkede hele samfundet og havde en stærk indvirkning på specifikke organisationer, kan vi bemærke computer-, laser-, mikrobølge-, halvlederteknologier, integrerede kommunikationslinjer, robotteknologi, satellitkommunikation, atomenergi, syntetisk brændstof og fødevareproduktion, genteknologi mv. Den anerkendte sociolog Daniel Bell mener, at miniaturiseringsteknologi vil blive betragtet som den mest værdifulde innovation i fremtiden.

Det er indlysende, at organisationer, der beskæftiger sig direkte med teknologi højt niveau, videntunge virksomheder, skal hurtigt kunne reagere på ny udvikling og selv komme med innovationer. Samtidig skal alle organisationer i dag, for at forblive konkurrencedygtige, følge med i den udvikling, som effektiviteten af deres aktiviteter afhænger af.

2. Økonomiens tilstand.

Ledelsen skal også kunne vurdere, hvordan organisationens drift vil blive påvirket af generelle ændringer i økonomien. Tilstanden i den globale økonomi påvirker omkostningerne ved alle input og forbrugernes evne til at købe visse varer og tjenester. For eksempel, hvis inflation forudsiges, kan ledelsen øge ressourcebeholdninger og forhandle faste lønninger med arbejdere for at begrænse stigende omkostninger. Det kan også beslutte at optage et lån, fordi pengene vil være mindre værd, når betalingerne forfalder.

Økonomiens tilstand kan i høj grad påvirke en organisations evne til at opnå kapital, da når den økonomiske situation forværres, strammer bankerne betingelserne for at få lån og øger renten. Når skatterne sænkes, er der også en stigning i mængden af penge, som folk kan bruge på ikke-væsentlige formål og derved bidrage til forretningsudvikling.

En særlig ændring i økonomiens tilstand kan have en positiv indvirkning på nogle organisationer og en negativ indvirkning på andre. Organisationer, der opererer i mange lande, anser ofte økonomiens tilstand for at være et særligt udfordrende og vigtigt aspekt for dem. Således kan udsving i dollarkursen i forhold til andre landes valutaer forårsage øjeblikkelig berigelse eller forarmelse af en virksomhed.

3. Sociokulturelle faktorer.

Hver organisation opererer i mindst ét kulturelt miljø. Derfor påvirker sociokulturelle faktorer og frem for alt livsværdier, traditioner og holdninger organisationen. For eksempel, i det amerikanske samfunds værdisystem, at give bestikkelse for at opnå en lukrativ kontrakt eller politiske fordele, bliver spredning af rygter, der miskrediterer en konkurrent, betragtet som uetiske og umoralske handlinger, selv når de ikke kan betragtes som ulovlige. I nogle andre lande kan denne praksis dog betragtes som ganske normal.

På baggrund af særlige undersøgelser blev det vist, at også arbejdernes værdisystemer ændrer sig. Generelt ønsker relativt yngre arbejdstagere mere selvstændighed og social interaktion På arbejde. Mange arbejdere og medarbejdere stræber efter arbejde, der kræver mere fleksibilitet, har mere indhold, ikke krænker friheden og vækker selvrespekt hos en person. Mange moderne arbejdere tror ikke på, at de vil tilbringe hele deres arbejdsliv i én organisation. Disse holdninger bliver særligt vigtige for ledere i forhold til deres hovedfunktion – at motivere mennesker under hensyntagen til organisationens mål. Disse faktorer bestemte også fremkomsten af stillingen Sociale problemer selskaber.
Sociokulturelle faktorer påvirker også de produkter eller tjenester, der er resultatet af en virksomheds aktiviteter. Et godt eksempel kan tjene til produktion af tøj. Et andet eksempel er passionen over atomkraftværker, som har haft en skarp negativ indvirkning på mange virksomheder, der er tilknyttet det.

Den måde, organisationer driver deres virksomhed på, afhænger også af sociokulturelle faktorer. For eksempel, offentlige mening kan lægge pres på en virksomhed, der har forbindelser til organisationer, grupper og muligvis lande, der er fordømt i samfundet. Butikkers daglige praksis afhænger af forbrugernes opfattelse af kvalitetsservice. detailhandel og restauranter. Den sociokulturelle påvirkning af organisationer har resulteret i en voksende vægt på social ansvarlighed.

Ifølge R. Jones, tidligere formand for General Electric, skal organisationer være i stand til at forudse ændrede offentlige forventninger og tjene dem mere effektivt end konkurrenterne. Det betyder, at virksomheden selv skal ændre sig og bevidst transformeres til en organisation, der er tilpasset det nye miljø.

4. Politiske faktorer.

Visse aspekter af det politiske miljø er af særlig betydning for ledere. En af dem er administrationens, lovgivende organers og domstoles holdning til erhvervslivet. Denne holdning påvirker regeringens handlinger såsom beskatning af indkomst, etablering af skattelettelser eller præferencehandelstakster, krav til arbejdspraksis, forbrugerbeskyttelseslovgivning, sikkerhedsstandarder, miljøstandarder, priskontrol og løn og så videre.

Et andet element i det politiske miljø er særlige interessegrupper og lobbyister. Alle statslige reguleringsorganer er underlagt opmærksomhed fra lobbygrupper, der repræsenterer organisationer, der er berørt af disse agenturers beslutninger.

Faktoren politisk stabilitet er af stor betydning for virksomheder, der driver virksomhed eller har salgsmarkeder i andre lande. For en udenlandsk investor eller til eksport af produkter politiske ændringer kan føre til restriktioner på udenlandsk ejerskab (eller endda nationalisering) eller særlige importafgifter. Betalingsbalance eller problemer med at betjene udlandsgæld kan gøre det vanskeligt for pengene at blive eksporteret som profit. På den anden side kan politikken ændre sig i en retning, der er gunstig for investorerne, når behovet for kapitaltilførsel fra udlandet opstår. Etablering af diplomatiske forbindelser kan åbne vejen til nye markeder.

5. Relationer til lokalbefolkningen.

For enhver organisation, som en miljøfaktor af indirekte indflydelse, holdningen hos den lokale befolkning til det, at socialt miljø hvori organisationen opererer. Organisationer skal gøre en bevidst indsats for at bevare gode relationer til lokalsamfundet. Disse indsatser kan tage form af skolefinansiering og offentlige organisationer, velgørende aktiviteter, i at støtte unge talenter mv.

Internationale faktorer

Det eksterne miljø for organisationer, der opererer internationalt, er meget komplekst. Dette skyldes et unikt sæt af faktorer, der kendetegner hvert land. Økonomi, kultur, kvantitet og kvalitet af arbejdskraft og materielle ressourcer, love, statslige institutioner, politisk stabilitet,Den teknologiske udvikling er forskellig i forskellige lande. Når man udfører funktionerne planlægning, organisering, stimulering og kontrol, skal disse forskelle tages i betragtning.

Internationale faktorer bør også tages i betragtning:

Ændringer i valutakurser;

Investerende landes politiske beslutninger;

Beslutninger truffet af internationale karteller

3. Kort beskrivelse af virksomheden.

Lysvensky Metallurgical Plant er en af de ældste Ural-virksomheder. Grundlagt og navngivet i 1785 "Lysvensky højovn og hammeranlæg af Hans Excellence Prins Boris Grigorievich Shakhovsky, hans kone Prinsesse Varvara Alexandrovna."

Anlæggets historie har århundreder gamle traditioner for kvalitet og håndværk. I det 19. århundrede var pladejern med firmaseglet fra ejerne af virksomheden - en mytisk enhjørning - meget populær på verdensmarkedet.

I 1990 blev anlægget lejet af arbejdsstyrken fra staten. I 1992 blev udlejningsanlægget privatiseret til det åbne aktieselskab "Joint Stock Company Lysvensky Metallurgical Plant" med 7.303 ansatte, der forener 26 juridisk uafhængige datterselskaber og afhængige virksomheder (i 1998-tal), der i øjeblikket er på fabrikken processen er i gang omstrukturering, datterselskaber og afhængige selskaber fusioneres igen til moderselskabet.

LLC "LMZ-STEMA" er et af datterselskaberne af Joint Stock Company. Historien om fremkomsten af produktionen af emaljeret køkkengrej - den første virksomhed i Rusland til emaljering af produkter fra tynde stålplader - går tilbage til 1913. Gennem hele sin eksistens har virksomheden udviklet sig og forbedret.

I øjeblikket er LMZ-STEMA LLC en af de største indenlandske producenter af kogegrej i emaljeret stål, såvel som en producent og udvikler af silikatamaljer til belægning af metaloverflader, fritter til produktion af keramik, aluminium og støbejernsprodukter. Siden begyndelsen af 90'erne har virksomheden mestret produktionen af stålemaljerede vaske og klassebrædder baseret på emaljerede stålplader.

Selskabets formål er at skabe overskud og øge selskabets formue.

Sted: 618900, Rusland, Perm-regionen, Lysva, st. Metallistov, 1

Det gennemsnitlige antal ansatte er 1614 personer; inklusive ingeniører og tekniske arbejdere - 167 personer.

Virksomheden har positiv oplevelse arbejde med levering af klassetavler til uddannelsesinstitutionernes behov. Mere end 27 tusinde kontorer i mange byer i Rusland er udstyret med tavler produceret af LMZ-STEMA LLC.

Klasseværelsestavle, produceret af LLC LMZ-STEMA, med arbejdsflader lavet af valset metalplade med glas-emaljebelægning, ifølge dets tekniske specifikationer overholder kravene i GOST 20064-86 "Blackboards" og SANPiN.

Overfladen af brættet har øgede ydeevneegenskaber:

let at skrive med kridt, det der skrives slettes let, hvilket gør det muligt at holde tavlerne rene uden stor indsats;
evnen til at skrive med en markør (på en hvid overflade), som gør det muligt at bruge tavlerne i computerklasser;
kontrast og billedklarhed;
muligheden for at bruge magnetisk fastgørelse af læremidler;
pletter modstand;
praktisk talt ubegrænset levetid, fordi slidbestandig

Høj kvalitet, holdbar og produkternes hygiejne er bekræftet af ROSTEST - Moskva. LLC "LMZ-STEMA" ved den all-russiske konkurrence "Kun det bedste for børn!" tildelt for høj kvalitet klasseværelset (skole)tavler med ret til at mærke produkter guld kvalitetsmærke "Det bedste til børn". Ved konkurrencen "All-Russian Brand (III Millennium). Det 21. århundredes kvalitetsmærke" Moskva, klasseværelsetavlen blev tildelt Guld kvalitetsstempel.

4. Analyse af virksomhedens eksterne miljø LLC "LMZ - STEMA".

1. Eksterne miljøfaktorer, der påvirker markedsdannelsen.

(i % af den tilsvarende periode)

Faktorer af indflydelse		2002 fakta	2003 fakta	2004 skøn	2005 prognose

Produktionsvolumen i jernmetallurgi
Investeringer i fast kapital
Forhøjelse af jernbanetaksterne
Stigende energipriser
Stigende energipriser
Andel af husholdningernes kontante udgifter til non-food produkter
Forbrugerprisindekser
Detailomsætning af non-food produkter
Befolkningens reelle disponible kontante udgifter
Forbrugerprisindeks for non-food produkter
Antal uddannelsesinstitutioner


	Gymnasier
	Højskoler

2. Markedsegenskaber.

Klasseværelsetavlemarkedet karakteriseres som støt voksende. Den årlige markedsvækst i 2004 var 5%, plademarkedskapaciteten var 144.000 stykker, andelen af LMZ-STEMA LLC var 4,4%. Den årlige stigning i de gennemsnitlige markedspriser er 7%.

Prognose for 2005år: vækst af tavlemarkedet for klasseværelser - 1,5%. Markedskapacitet – 146.200 enheder, gennemsnitlig markedsprisvækst – 7%.

Fordeling af markedsandele i 2004:

Prognose for andelen i 2005 af LMZ-STEMA LLC i klasseværelset whiteboard markedet 4,5%

Markedsegenskaber	2004	2005 Vejrudsigt	Årsager til ændringen i markedssituationen
Faktisk markedskapacitet, tusinde enheder/million rubler.		146,2	Markedet for klasseværelsetavler er stabilt.
Markedsandel for JSC AK LMZ, %
Markedsvækst i forhold til året før, %			Øge bevillingerne til det offentlige uddannelsessystem
Udsigter og markedsudviklingstendenser	Markedet for klasseværelsestavler tilbyder produkter baseret på emaljerede stålplader og andre materialer fra en række producenter og formidlere, der sælger klasseværelsestavler af deres egen "skruetrækker"-samling. De vigtigste producenter producerer en bred vifte af brædder ved hjælp af nye teknologier og specialiserer sig også i produktion af skolemøbler og har fordele i uddannelsesinstitutionernes omfattende udstyr. Hovedforbrugere: skoler, universiteter, gymnasier, private gymnastiksale, gymnasier. Oftest sker levering af skole(klasse)udstyr på bekostning af institutionernes egne midler. Genoprustning af klasser (auditorier) går langsomt på grund af utilstrækkelige økonomiske ressourcer og på grund af den lange levetid for skoleudstyr, herunder tavler. Hertil kommer en stor indflydelse på fordelingen budgetmidler leveres af det dynamisk udviklende computermarked. I nogle regioner udstyret uddannelsesinstitutioner udføres centralt gennem regionale og bymæssige uddannelsesafdelinger, som afholder årlige udbud af levering af skoleudstyr.
Sæsonbestemt faktor	Markedet er underlagt sæsonudsving, hvor det maksimale fald i efterspørgslen efter varer finder sted i juni - juli, toppen af salget - i begyndelsen af skoleårets slutning og slutningen af kalenderåret (august-september, april- maj, december).

3. Markedssegmentering.

Mål (valgt) segment, dets egenskaber

Slutbrugerkrav til whiteboards i klasseværelset

Navn på produkt, der svarer til dette segment med hensyn til funktionalitet og pris

Segment 1

Uddannelsesinstitutioner med en finansieringskilde fra budgetsektoren: skoler, sekundære specialiserede institutioner, universiteter

Kvalitet, der opfylder kravene fra RAO og MO (Russian Academy of Education og Ministeriet for Undervisning)

Lang levetid;

Service (levering, installation);

Lav pris

Enkeltbladet klasseværelsestavle; 3-blade; foret,

Grøn farve; hvid, kombineret

Segment 2

Uddannelsesinstitutioner med uafhængige finansieringskilder: private skoler og gymnastiksale, universiteter

Høj kvalitet belægning;

dimensioner; brug af Europrofile (hjørner lavet af slagfast plast);

tjenester (levering, installation)

Pris-kvalitetsforhold;

Mulighed for skrivning med tusch, magnetisk montering af læremidler, brug som projektionsskærm.

Klasseværelsestavle enkeltbladet, 3-bladet, 5-bladet, overordnede mål,

farve: grøn, hvid, kombineret

Segment 3

Kommercielle firmaer, der bruger whiteboards i mødelokaler og kontorer.

Dimensioner i henhold til kundens krav, drejelig; brug af Europrofile (hjørner lavet af slagfast plast); eurodesign.

Pris-kvalitetsforhold;

Mulighed for at skrive med tusch.

Klasseværelse bord en; 3-blade; roterende brædder, staffeli;

Farve: hvid, grøn, kombineret

4. Karakteristika for konkurrencemiljøet.

Producenter af klasseværelses whiteboards i Rusland:

PF "Svetoch +", Samara;
NPO "Rosmetall", Samara;
FSUE "Engineering and Technology", Yekaterinburg;
LLC "LMZ-STEMA", Lysva;
LLC "NTZEP", Nizhny Tagil;
Linders DSK LLC, Moskva;
Vital PC LLC, Moskva;
Potok LLC, Ufa;
NIFTI, Krasnoyarsk;
OJSC "Siblitmash", Novosibirsk;
Regionalt center for bemanding af offentlige uddannelsesinstitutioner, Vladivostok;
Arsenal GRAU MO RF, Saransk;
LLC "Emal", Magnitogorsk.

Hovedkonkurrenter.

LLC PF "Svetoch +", Samara. Virksomheden blev grundlagt i 1993, i 2004 nåede antallet af ansatte 260 personer, produktionsarealet er 12.000 m 2. Virksomheden producerer op til 300 typer skolemøbler og klasseværelsestavler. Det har et udviklet klientnetværk, herunder et forhandlernetværk (i 2004 nåede antallet af kunder op på 1275) i 74 regioner i Rusland, Usbekistan, Kasakhstan og Tadsjikistan. Den gennemsnitlige månedlige salgsvolumen af emaljepladebaserede klassetavler er cirka 3.000 enheder. Deltager i udbud af levering af skoleudstyr så vidt muligt. Til produktion af plader bruger den emaljerede stålemner fremstillet af LMZ-STEMA LLC, og leverer til gengæld komponenter til roterende og delvist til klasseværelsestavler til LMZ-STEMA LLC.

NPO "Rosmetall", Samara, virksomheden blev grundlagt i 1990 til produktion af skolemøbler og klasseværelsestavler baseret på emaljeplader og korkmaterialer. Ved produktion af plader baseret på emaljerede plader anvendes emaljerede stålemner fremstillet af Emal LLC, Magnitogorsk, VIZ LLC, Ekaterinburg, NTZEP LLC, N. Tagil, LMZ-STEMA LLC, samt belgisk fremstillede plader til produktion af dimensionelle tavler. Den gennemsnitlige månedlige salgsmængde af klasseværelsestavler er cirka 3.000 stykker, herunder op til 2.000 stykker lavet af emaljeark. Virksomheden har et forhandlernetværk i Rusland, Fjernøsten, Baltikum, Kasakhstan og deltager i udbud i forskellige byer.

Vital PC LLC, Lageret er beliggende i Moskva, virksomheden dukkede op på markedet relativt for nylig, hovedaktiviteten er produktion af skole- og kontormøbler. I øjeblikket producerer de ud over møbler klasseværelsestavler baseret på emaljerede stålplader købt fra indenlandske producenter. På markedet i Moskva og den centrale region forfølger den en dumpingpolitik for udvikling, giver en rabat på brædder baseret på volumen: 3 brædder - 1%; 5 brædder – 2%; 7 brædder – 4%; fra 11 styk eller mere – 5%. Giver levering og montering i Moskva, Moskva, Yaroslavl, Vladimir, Ryazan, Tula, Smolensk-regionerne gratis, med forbehold for selvafhentning af produkter, giver en ekstra rabat på 3%. Ifølge konkurrenter er det estimerede månedlige salg af whiteboards 1000 - 1300 enheder.

Linders DSK LLC, Moskva , en virksomhed til produktion af møbler til kontorer og uddannelsesinstitutioner, klasseværelsestavler, udstyret med importeret udstyr. Det har en bred vifte af produkter og et repræsentationskontor i Hviderusland. Ifølge konkurrenter er det estimerede månedlige salg af whiteboards 500 - 700 enheder.

Navn vigtigste konkurrenter	Gennemsnitspris 2004 (årlig) gnide.*	Salgsmængde nat. vyr. / tusinde rubler.*		Del marked, %		Produktiv kapacitet, stk/år	Konkurrencedygtig strategi
Navn vigtigste konkurrenter	Gennemsnitspris 2004 (årlig) gnide.*	2004	2005 Vejrudsigt, stk/tusinde gnide.	2004	2005 Vejrudsigt	Produktiv kapacitet, stk/år	Konkurrencedygtig strategi
OJSC "AK LMZ" Lysva, Volga-distriktet		6363	6550				Stigende markedsandel på grund af konkurrencedygtige priser og kommercielt partnerskab med LLC PF "Svetoch+".
LLC PF "Svetoch+", Samara, Volga-regionen		36000	37200				Fastholdelse af markedslederskab
NPO "Rosmetall", Samara Volga-distriktet		25000	26700				Øge markedsandele ved at udvide sortimentet
Vital PC LLC, Moskva, Central District		15000	15800				Øge markedsandele gennem lave priser og forbrugerincitamenter

* - gennemsnitspris, salgsvolumen - inklusive moms

Prisanalyse

Navn

farve

LLC "LMZ-STEMA"

PF "Svetoch +"

Linders DSK LLC

NPO "Rosmetall"

LLC "Leader"

LLC "Emal"

Klassetavle med én arbejdsflade

hvid grøn

Tre-fløjet klasseværelsestavle med 5 arbejdsflader

kombineret

hvid grøn

kombineret

Klassetavle med

7 arbejdsflader

kombineret

Prisstigningen fandt sted i februar (JSC Emalposuda, omorganiseret til LLC Leader, N-Tagil; LLC LMZ-STEMA; LLC Emal, Magnitogorsk); i maj-juni (Linders DSK LLC, Moskva; Leader LLC; PF Svetoch + LLC, NPO Rosmetall, Samara); i oktober-november (LLC PF "Svetoch +"; NPO "Rosmetall", Samara). Prissammenligning: priserne på LMZ-STEMA LLC afveg fra priserne på PF Svetoch + i gennemsnit med (– 4; +3%); NPO Rosmetall: (+1; +12%); Linders DSK LLC: (+ 9; + 12%); Leader LLC: (-16; - 5%).

På bordmarkedet er der hovedsageligt engangsordrer af produkter, salgsgenoplivning sker i august-september, toppen af faldet i efterspørgslen sker i maj-juli. Generelt forblev situationen stabil hele året igennem.

Varenr.	Navn på konkurrerende organisation	Konkurrencedygtig fordele	Konkurrencemæssige kløfter
	Svetoch + LLC, Samara	markedsandel	brug af emaljeark produceret af LLC "LMZ - STEMA"
		varemærke
		produktion af skolemøbler
		rækkevidde
		forfremmelse
		eksport forsyninger

		produktion af komponentmaterialer

		salgsfremstød
	NPO "Rosmetall" Samara		pakke
		rækkevidde
		tilstedeværelse af forede brædder
		forfremmelse
		produktion af skolemøbler
		lettere vægt af klasseværelsetavler
		geografisk placering
		udviklede distributionskanaler
		markedsandel
		brug af importerede emaljeplader til produktion af VIP-klasse plader
		komplet sæt med relaterede genstande (kridt, lamper, tuscher, magneter)
	Linders DSK LLC Moskva	markedsandel	mangel på faste leverandører af emaljeplader

		rækkevidde
		aluminiumsramme
		forfremmelse
		geografisk placering
		produktion af skolemøbler
		avancerede teknologier i produktionen (laser ruling)
		promovering af salgskanaler
	PC "Vital" Moskva		mangel på faste leverandører af emaljeplader
		tilstedeværelse af forede brædder
		produktion af plader af forskellige materialer
		geografisk placering
		markedsandel
		promovering af salgskanaler
		promovering af salgskanaler
		tjenester (levering)
		produktion af skolemøbler

5. Position af LMZ-STEMA LLC i klasseværelset whiteboard markedet

Regional fordeling af klassebestyrelsen .

(dynamikken i regional fordeling er angivet i appendiks).

En analyse af dynamikken i den regionale fordeling af salget af klasseværelsestavler for 2003 - 2004 viser, at hovedandelen af salgsmængderne falder på Volga Federal District.

Fastholde virksomhedens position inden for salg af klasseværelsestavler i Volga føderale distrikt, styrke sin position i det fjernøstlige føderale distrikt og det sydlige føderale distrikt gennem øget promovering af produkter, opretholde et konkurrencedygtigt prisniveau, forbedre produkternes forbrugeregenskaber, give yderligere tjenester (relaterede produkter, levering).

Salgsdynamik over 4 år.

6. Funktionelle strategier efter produktgruppe

For at nå målet: at indtage en lige ledende position med Svetoch+-virksomheden, skal virksomheden følge en differentieringsstrategi

Produktstrategi

Sikring af teknologisk kvalitet i overensstemmelse med specifikationer og forbrugerkrav: Segment nr. 1; 2; 3

prisstrategi

Segment nr. 1; 2 Prisen er på prisniveauet for hovedkonkurrenterne LLC "Svetoch +", NPO "Rosmetall", LLC "Vital PK" ved hjælp af mængderabatter.

Segment #3 Forøgelse af priserne ved at skabe yderligere forbrugeregenskaber af markedsnyhed i henhold til forbrugernes krav.

distributionsstrategi

Øge effektiviteten af salgsaktiviteter ved hjælp af marketingkommunikation i form af udvikling af distributionskanaler (salgskanal-incitamentssystem; organisering af et forhandlersystem; lagernetværk, netværk af salgsformidlere i store centre);

Segment nr. 1; 3 Engroskøbere, slutforbrugere

Segment #2 Engroskøbere, slutforbrugere, regionale (by) uddannelsesinstitutioner

Deltagelse i udbud af levering af skoleudstyr.

Geografiske distributionsstrategier:

Fastholde LLC's position i salget af klasseværelsestavler i Volga Federal District, styrke sin position i Fjernøstlige Føderale Distrikt og Southern Federal District gennem forbedret promovering af produkter, opretholdelse af et konkurrencedygtigt prisniveau, forbedring af produkternes forbrugeregenskaber, tilvejebringelse af yderligere tjenester (relaterede produkter, levering).

fremme strategi

6. Aktivitetsprogram for at nå de opstillede mål.

Konklusion.

Analyse af det ydre miljø er meget vigtigt for at udvikle en organisations strategi og en meget kompleks proces, der kræver indflydelsesrig overvågning af processer i miljøet, vurdering af faktorer og etablering af sammenhænge mellem faktorer og disse styrker og svagheder, samt muligheder og trusler der findes i det ydre miljø.

Alle miljøfaktorer er i en tilstand af stærk gensidig indflydelse. En ændring i en af faktorerne fører nødvendigvis til en ændring i andre faktorer. Derfor bør deres undersøgelse og analyse ikke udføres separat, men systematisk, og spore ikke kun de faktiske ændringer i en faktor, men også betingelsen for, hvordan disse ændringer vil påvirke andre faktorer.

Også graden af individuelle faktorers indflydelse på forskellige organisationer er forskellig. Især graden af indflydelse viser sig forskelligt afhængigt af organisationens og branchernes størrelse. Derudover skal organisationen lave en liste over de eksterne faktorer, der er potentielle trusler mod organisationen. Det er også nødvendigt at have en liste over de eksterne faktorer, hvor ændringer kan åbne op for yderligere muligheder for organisationen.

For at en organisation effektivt kan studere faktorernes tilstand, skal der oprettes et særligt system til overvågning af det ydre miljø. Dette system bør udføre både særlige observationer i forbindelse med nogle særlige begivenheder og regelmæssige observationer af tilstanden af eksterne faktorer, der er vigtige for organisationen.

Det er indlysende, at organisationen ikke kan eksistere uden at kende miljøet. Den flyder dog ikke omgivet som en båd uden ror, årer eller sejl. En organisation undersøger sit miljø for at sikre dens succesfulde fremskridt mod sine mål.

Tag del i eller besøg udstillinger af skoleudstyr;
Distribuere kommercielle tilbud og reklamebrochurer til uddannelsesafdelinger, universiteter, gymnasier og private gymnastiksale;
Gennem Selskabets repræsentationskontorer i lokale og regionale myndigheder lobbye sine producenters interesser for at begrænse distributionskanalerne for konkurrenter i Perm-regionen;
Begræns salgsmarkederne for hovedkonkurrenten "Svetoch +" i Ural-regionen på grundlag af kontraktlige relationer;
I forhold til afhængighed af leverandører af komponentmaterialer, overvej muligheden for egen produktion af profiler, hjørner, bakker, roterende stativer mv.
Opret et forhandlernetværk gennem salgsfremmende aktiviteter;
Udvid produktsortimentet af klasseværelses whiteboards gennem anskaffelse og brug af importerede profiler, forøgelse af størrelser og modifikationer, samt introduktion af udstyr til laserstyring af tavler;
For at forbedre servicen skal du købe og tilbyde forbrugeren relaterede produkter: magnetiske knapper, kridt, lampe til belysning af tavlen osv.
Levering inden for Perm-regionen er gratis.

Bibliografi.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. M. 1998.
Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.N. Fundamentals of Management: Lærebog. SPb. 1998.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse. M.1999.
Thompson A.A., Strickland M. 1998.
Gerchikova I.N. Ledelse: Lærebog. - 2. udg., revideret. og yderligere - M.: Banker og børser, UNITY, 1995.
Organisationsledelse. Tutorial. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. osv. - M.: INFRA-M. - 1996.
Ladanov I.D. "Praktisk ledelse", M. 1995
Weil P. "The Art of Management", M. Lawyer, 1994
A.V. Ung fellow "Management (strategi, struktur, personale)", Moskva: Higher School of Economics Publishing House, 1997.

ANO VPO "OMSK ECONOMIC INSTITUTE"

Kursus i disciplinen

"Organisationsteori"

"Det eksterne miljøs indflydelse på udviklingen af en organisation"

Ledelsesafdeling

3. årgang, gruppe ZIU3-19

Færdiggjort af: Chekmarev Igor

Viktorovich

Introduktion

Kapitel 1. Organisationsstrukturer

1.1 Koncept og essens af organisation

1.2 Typer og typer af organisationer

1.3 Organisationsstrukturer

Kapitel 2. Analyse af det ydre miljøs indflydelse på organisationen

2.1 Koncept, essens og struktur af organisationens eksterne miljø

2.2 Det ydre miljøs indflydelse på organisationen

2.2.1 Indvirkning af direkte påvirkning på organisationen

2.2.2 Indvirkning af indirekte effekter på organisationen

Konklusion

Bibliografi

Introduktion

Emnets relevans bestemmes af det faktum, at enhver organisation, fra det øjeblik den begynder sin eksistens, indtil dens aktiviteter fuldstændigt ophører, interagerer med det ydre miljø. Evnen til at tilpasse sig ændringer i det ydre miljø er et grundvilkår i erhvervslivet og andre områder af livet. Desuden er det i et stigende antal tilfælde en betingelse for overlevelse og udvikling. Organisationer skal på den ene side konstant være opmærksomme på den nye natur af ændringer i miljøet og reagere effektivt på dem. På den anden side er det nødvendigt at huske på, at organisationer selv genererer forandringer i det ydre miljø, frigiver nye f.eks. typer af varer og tjenester, bruger nye typer råmaterialer, materialer, energi, udstyr og teknologier. Og organisationens ydre miljø påvirker derfor organisationen på den ene eller anden måde. Hvilket igen kan føre enten til vækst og velstand i organisationen, eller til dens fuldstændige kollaps og ophør af aktivitet.

Forskningsobjektet i dette arbejde er selve organisationen, og genstand for forskning er det ydre miljøs indflydelse på organisationen.

Formålet med denne undersøgelse er at identificere essensen af organisationens ydre miljø og muligheden for dens indflydelse på organisationen, samt muligheden for at forudsige det ydre miljøs påvirkning af organisationen.

Kapitel 1. Organisationsstrukturer

1.1 Koncept og essens af organisation

Organisation - et socialt fællesskab bestående af en gruppe mennesker, hvis aktiviteter er bevidst koordineret for at opnå et fælles mål eller system af mål.

Verden af moderne økonomi kan betragtes som en verden af organisationer, som er en samling af mennesker og grupper forenet for at nå et mål, for at løse et bestemt problem baseret på visse regler og procedurer, arbejdsdeling og ansvar. Enhver organisation skal ledes, og der er derfor behov for ledelse og for organisering og koordinering af medarbejdernes fælles aktiviteter.

For at en gruppe mennesker kan kaldes en organisation, skal følgende betingelser være opfyldt:

1. tilstedeværelsen af to eller flere personer, der betragter sig selv som en del af denne gruppe;

2. tilstedeværelsen af et mål, der accepteres som fælles af alle medlemmer af en given gruppe;

3. at have gruppemedlemmer, der bevidst arbejder sammen for at opnå et gensidigt meningsfuldt mål

Organisationer kan være formelle eller uformelle. Formelle organisationer- det er organisationer, der er officielt registreret og opererer på grundlag af eksisterende lovgivning og etablerede regler. Uformelle organisationer- organisationer, der opererer uden for lovgivningens rammer, mens grupper opstår spontant, men mennesker interagerer med hinanden ret regelmæssigt. Uformelle organisationer findes i enhver formel organisation.

Organisationens generelle karakteristika kan identificeres som følger:

Organisatoriske ressourcer.

Disse omfatter: organisationens personale, kapital, materialer, teknologi, information, som udgør organisationens interne miljø. Målet for enhver organisation involverer transformation af forskellige ressourcer for at nå et fastsat mål. Nøgle ressourcer brugt af organisationen er mennesker (menneskelige ressourcer), fast og driftskapital, teknologi og information. Organisationens hovedopgave inden for ressourceanvendelse er at nå mål med: minimale omkostninger og maksimal effektivitet

Organisationens afhængighed af det ydre miljø.

Organisationen er fuldstændig afhængig af omverdenen, det vil sige det ydre miljø, både i forhold til ressourcer og i forhold til sine kunder eller forbrugere. Det ydre miljø omfatter økonomiske forhold i et givet land, regeringsbestemmelser, fagforeninger, konkurrerende organisationer, forbrugere og offentlige synspunkter, udstyr og teknologi generelt.

Arbejdsdeling i organisationen.

I en organisation skelnes der mellem horisontal og vertikal arbejdsdeling. Horisontal arbejdsdeling a er en opdeling i parallelt fungerende enheder i organisationen. Arbejdet fordeles efter faglige kriterier. Det klassiske eksempel på horisontal arbejdsdeling i en produktionsvirksomhed er produktion, markedsføring og finansiering. De repræsenterer de kerneaktiviteter, der skal gennemføres med succes, for at organisationen kan nå sine mål. Komplekse, store organisationer opnår horisontal opdeling ved at skabe divisioner, der udfører specifikke, specifikke opgaver og opnår specifikke, specialiserede mål. Sådanne enheder kaldes ofte afdelinger eller tjenester. Enheder er grupper af mennesker, hvis aktiviteter er bevidst rettet og koordineret for at opnå et fælles mål. Således består komplekse organisationer af flere, indbyrdes forbundne organisationer af enheder, der er skabt specifikt for at opnå specifikke mål, såvel som adskillige uformelle grupper, der opstår tilfældigt. Store divisioner kan til gengæld bestå af mindre divisioner.

Lodret arbejdsdeling- dette er koordineringen af arbejdet i organisationens komponenter: afdelinger, tjenester, forskellige divisioner. Aktiviteten med at koordinere andre menneskers arbejde er essensen af ledelse. Lodretarbejdsdeling adskiller arbejdet med at koordinere handlinger fra selve handlingerne. Den vertikale arbejdsdeling udføres på følgende områder:

generel ledelse;

teknologistyring;

økonomisk lederskab;

operationel ledelse;

personaleledelse.

4. Behovet for ledelse i organisationen.

For at en organisation kan nå sine mål, skal dens afdelingers opgaver koordineres gennem vertikal arbejdsdeling, derfor er ledelse en væsentlig aktivitet for organisationen. I denne forbindelse skal organisationen udpege ledere og bestemme rækkevidden af deres pligter og ansvar. I små organisationer kan ledelsesfunktioner ofte kombineres med andre typer arbejde på grund af personalemangel, så opstår der en kombination af stillinger. I takt med at en organisation vokser, skal ledelsesarbejde i stigende grad adskilles fra ikke-ledelsesarbejde.

Ifølge konceptet om en organisations livscyklus gennemgår dens aktiviteter fem hovedfaser:

organisationens fødsel: hovedmålet er overlevelse; ledelsen udføres af én person; hovedopgaven er at komme ind på markedet;

Barndom og ungdom: hovedmålet er at skabe overskud på kort sigt og accelerere væksten; ledelsesstil er hård; hovedopgaven er at styrke positioner og erobre markedet; opgave inden for arbejdsorganisation - overskudsplanlægning, lønstigning, ydelse af forskellige fordele til personalet;

modenhed: hovedmålet er systematisk afbalanceret vækst, dannelsen af et individuelt billede; effekten af ledelse opnås gennem delegering af autoritet; hovedopgaven er vækst inden for forskellige aktivitetsområder, erobre markedet; opgaven inden for arbejdsorganisation er arbejdsdeling og samarbejde, bonusser i overensstemmelse med individuelle resultater;

aldrende organisation: hovedmålet er at fastholde de opnåede resultater; effekten af ledelse opnås gennem koordinering af handlinger, hovedopgaven er at sikre stabilitet, fri arbejdsorganisation, deltagelse og overskud;

genfødsel eller forsvinden: hovedmålet er at sikre revitalisering af alle funktioner; organisationens vækst opnås gennem personalesammenhæng og kollektivisme; hovedopgaven er foryngelse, indførelse af en innovativ mekanisme, indførelse af en videnskabelig organisation af arbejdskraft og kollektive bonusser

Alle organisationer, uanset deres aktivitetsområder, har struktur , hvilket giver dem integritet og evnen til at realisere deres mission (formål).

Organisationsstruktur - et sæt af forbindelser og relationer mellem ledelsesniveauer og funktionsområder, bygget i en form, der gør det muligt at nå organisationens mål mest effektivt. Elementer af organisationen modtog navnene på afdelinger, direktorater, divisioner. En organisations strukturelle enheder er grupper af mennesker, hvis aktiviteter er bevidst rettet og koordineret for at opnå et fælles mål. For at en organisation kan nå sine mål, skal aktiviteterne for alle strukturelle elementer koordineres gennem en vertikal arbejdsdeling. Derfor er ledelse en væsentlig aktivitet for en organisation. I løbet af en lang udvikling er ledelsesarbejde dukket op som en særlig kategori af socialt arbejde.

1.2 Typer og typer af organisationer

Der er flere klassifikationer af organisationer. Organisationer (kaldet virksomheder) skaber produkter og tjenester, som forbruger, som det menneskelige samfund lever og udvikler; organisationer (kaldet statslige organer) bestemmer livsordenen i samfundet og overvåger dens overholdelse; organisationer (kaldet offentlige organisationer) er et middel til at udtrykke vores synspunkter og interesser.

Af produktets art Organisationer er normalt opdelt i:

Økonomisk - organisationer, der producerer et produkt og tilbyder det til samfundet, kaldes økonomiske.

Socialt – organisationer, der interagerer med samfundet gennem information, kaldes sociale.

Hvis der er etablerede grænser for organisationen, hvis dens plads i samfundet er bestemt, tager organisationen form af en social enhed og fungerer som en social institution. Det er private og offentlige virksomheder, statslige instanser, offentlige foreninger, kulturinstitutioner, uddannelsesinstitutioner mv.

Efter antal mål Organisationer er normalt opdelt i:

enkel (kendetegnet ved tilstedeværelsen af et mål);

kompleks (har et sæt indbyrdes forbundne mål).

Formel ledelse beskæftiger sig sjældent med organisationer, der kun har ét formål.

På institutionelt grundlag organisationer er opdelt i:

formel;

uformel.

En formel organisation har en stabil struktur, hierarki og roller, der er strengt defineret for hvert medlem. En formel organisation oprettes efter ledelsens vilje. Men når først en organisation er skabt, bliver den også et socialt miljø, hvor mennesker interagerer på måder, der ikke er dikteret af ledelsen. Dermed opstår en uformel organisation.

Uformelle organisationer er grupper, der opstår spontant, men hvor mennesker interagerer med hinanden ret regelmæssigt. Uformelle organisationer findes i alle undtagen de mindste formelle. En sådan organisation har ikke fælles mål, men den opnår ikke desto mindre vigtige resultater, da interaktionen mellem mennesker baseret på deres personlige mål og sympatier er mest stabil. Uformelle organisationer har ikke ledere.

I de fleste formelle organisationer er der mere end én uformel organisation. De fleste af dem er forbundet i en eller anden form for netværk. Arbejdsmiljøet er gunstigt for dannelsen af sådanne grupper: mennesker, der sandsynligvis ikke vil mødes under andre forhold, mødes hver dag, nogle gange i flere år, og bruger mere tid blandt kolleger end i deres egen familie.

Hovedfunktionerne i en uformel organisation omfatter: kommunikation, fastholdelse af sammenhængskraft, styrkelse af en følelse af personlig identitet, selvrespekt, uafhængighed af valg.

I uformelle organisationer meget til fælles Med formelle organisationer (hierarki, ledere, opgaver) er der uskrevne regler og normer, der fungerer som en adfærdsstandard for medlemmer af organisationen. Disse normer understøttes af et system af belønninger og sanktioner.

Det særlige ved en formel organisation er, at den er skabt i henhold til en på forhånd gennemtænkt plan.

Uformel organisation er snarere en spontan reaktion på udækkede individuelle behov. Lederens opgave er i dette tilfælde at sikre, at den uformelle organisations handlinger ikke hindrer, men snarere hjælper udviklingen af den formelle organisation.

Efter branche:

transportere;

industri;

handle;

produktion;

landbrug mv.

Efter type sociale problemer, der løses:

økonomisk;

finansiel;

politisk;

medicinsk;

pædagogisk mv.

Også organisationer er opdelt i:

Regering

De får status officielle formularer myndigheder. (For eksempel af føderale eller lokale myndigheder). Disse organisationer er underlagt forskellige privilegier, men er også underlagt strenge krav. (Privilegier - finansiering. Krav - embedsmænd har ikke ret til at stå i spidsen for kommercielle strukturer, har ikke ret til at bruge privilegier til egen fordel eller til personlig fordel for medarbejderne.)

Ikke-statslige - alle andre organisationer, der ikke har statslig status.

Kommerciel – organisationer, hvis mål er at skabe overskud i stifternes eller aktionærernes interesse.

Non-profit organisationer er organisationer, hvis mål er at imødekomme offentlige behov. Det modtagne overskud går ikke til stifterne, men bruges til udvikling af organisationen (overskud beskattes ikke).

Budgetmæssige er organisationer, hvis finansieringskilde er statsbudgettet eller et statsligt organs budget. De er fritaget for mange skatter, herunder moms.

Off-budget - de søger selv finansieringskilder.

Der er to hovedtyper af organisationer - lukkede og åbne.

Et lukket system har stive, faste grænser, dets handlinger er relativt uafhængige af miljøet omkring systemet.

Et åbent system er kendetegnet ved interaktion med det ydre miljø. Energi, information, materialer er genstand for udveksling med det ydre miljø. Et sådant system er ikke selvbærende, det afhænger af energi, information og materialer, der kommer udefra. Derudover har et åbent system evnen til at tilpasse sig ændringer i det ydre miljø og skal gøre det for at fortsætte med at fungere.

En organisation interagerer med det ydre miljø, tilpasser sig ændringer i det for at fungere normalt, og bør derfor betragtes som et "åbent system". Enhver organisation er et åbent system, da det altid afhænger af det eksterne miljø.

Fra et systemtilgangssynspunkt er en organisation som et åbent system en mekanisme til at transformere inputinformation eller ressourcer til slutprodukter (i overensstemmelse med dens mål). De vigtigste typer inputressourcer: materialer, udstyr, kapital, arbejdskraft. Den situationelle tilgang gjorde det muligt at udvide systemteorien ved at udvikle konceptet, hvorefter beslutningen i enhver situation er bestemt af eksterne og interne faktorer og omstændigheder. Før der træffes en beslutning, skal lederen derfor nødvendigvis analysere alle de tilgængelige faktorer, der påvirker dette problem, for dens succesfulde løsning.

Eksterne faktorer er opdelt i faktorer med direkte påvirkning og indirekte påvirkning. Derfor er organisationens ydre miljø opdelt i det ydre miljø med direkte indflydelse og det ydre miljø med indirekte indflydelse. Det interne miljø i en organisation er virksomhedens globale struktur, der dækker alle virksomhedens produktionsvirksomheder, finansielle, forsikrings-, transport- og andre divisioner, der er inkluderet i virksomheden, uanset deres placering og aktivitetsområde.

Ledelse baseret på en systemtilgang omfatter tre faser:

1) Fastlæggelse af omfang, afklaring af forvaltningsfagets område og aktivitetsniveau, foreløbig etablering af passende arealer, arealer og aktivitetsniveau, informationsbehov.

2) Udførelse af den nødvendige forskning (systemanalyse).

3) Udvikling af alternative løsninger på bestemte problemer og udvælgelse af den optimale løsning til hver opgave ved hjælp af ekspertvurderinger, herunder uafhængige eksperter.

1.3 Organisationsstrukturer

Organisationsstruktur - relationer mellem ledelsesniveauer og funktionelle områder i organisationen for den mest effektive opnåelse af mål.

En organisations struktur er tæt forbundet med dens specifikke arbejdsdeling og kravene til opbygning af et kontrolsystem i organisationen.

Beslutningen om at vælge en organisationsstruktur træffes af organisationens øverste ledelse. Mellem- og lavere ledelsesniveauer giver indledende oplysninger og tilbyder nogle gange deres egne muligheder for strukturen af de enheder, der er underlagt dem. Den bedste struktur i en organisation anses for at være en, der giver den mulighed for optimalt at interagere med det eksterne og interne miljø, opfylde organisationens behov og mest effektivt nå sine mål. Organisationens strategi bør altid bestemme organisationens struktur og ikke omvendt. Strukturen kan sammenlignes med rammen af en ledelsessystembygning, bygget til at sikre, at alle processer, der forekommer i den, udføres rettidigt og med høj kvalitet. Deraf den opmærksomhed, som organisatoriske ledere lægger vægt på principperne og metoderne til at konstruere ledelsesstrukturer på, udvælgelsen af deres typer og typer, studiet af skiftende tendenser og vurderinger af overholdelse af organisationers mål.

Effektiviteten og effektiviteten af den organisatoriske struktur påvirkes af:

de faktiske relationer, der opstår mellem mennesker og deres arbejde. Dette afspejles i organisationsdiagrammer og jobansvar;

nuværende ledelsespolitikker og -praksis, der påvirker menneskelig adfærd;

beføjelser og funktioner hos organisationens medarbejdere på forskellige ledelsesniveauer (lavere, mellem, højere).

Organisatoriske ledelsesstrukturer er opdelt i 2 grupper:

Mekanistiske organisationsstrukturer- afspejle et rigidt ledelseshierarki, også kaldet en ledelsespyramide. De kaldes også hierarkiske eller bureaukratiske.

Den mekanistiske model giver et højt effektivitetsniveau på grund af følgende strukturelle egenskaber:

Høj kompleksitet, da der lægges vægt på specialisering af arbejdet;

Høj centralisering, da der lægges vægt på autoritet og ansvar;

Høj grad af formalisering, da funktioner fremhæves som ledelsesgrundlaget.

Til gengæld har mekanistisk org. strukturer er opdelt i:

Funktionel og organisatorisk struktur;

Lineær organisationsstruktur;

Lineær personalestruktur.

Funktionel og organisatorisk struktur:

Faktisk består den af flere specialiserede lineære strukturer underordnet den første person i virksomheden. Samtidig er det obligatorisk for lineære enheder at følge instruktionerne fra funktionelle organer (afdelinger for planlægning, regnskab, produktionsvedligeholdelse osv.) inden for grænserne af deres kompetence.

Anvendelsesområde: små og mellemstore virksomheder med et stort antal specialiserede arbejder i organisationen.

Fordele	Fejl
Højt professionelt niveau for udarbejdelse af løsninger;	Vanskeligheder ved at forberede og blive enige om beslutninger;
Hurtig kommunikation;	Mangel på samlet ledelse;
Aflæsning øverste ledelse;	Duplikering af ordrer og kommunikation;
Professionel specialisering af en leder.	Vanskeligheden ved manglende kontrol;
Reducer behovet for generalister.	En forholdsvis fastfrossen organisationsform, der har svært ved at reagere på ændringer.

Lineær organisationsstruktur

Et hierarkisk ledelsessystem på flere niveauer, hvor en overordnet leder alene udøver ledelse af de underordnede ledere, der er underlagt ham, og underordnede ledere rapporterer til kun én person - deres nærmeste overordnede leder.

Fordele	Fejl
Klar afgrænsning af ansvar og kompetence;	Høje faglige krav til lederen;
Enkel kontrol;	Kompleks kommunikation mellem kunstnere;
Hurtige og økonomiske former for beslutningstagning;	Lavt niveau af specialisering af ledere;
Simpel hierarkisk kommunikation;
Personligt ansvar.	Manager overbelastning.

Linje-personale struktur

Linjestabens ledelsesstruktur er en lineær struktur, som desuden omfatter specialiserede enheder (hovedkvarter), der hjælper den tilsvarende leder med at udføre individuelle funktioner, først og fremmest funktionerne i strategisk planlægning og analyse.

2. Adaptive organisationsstrukturer- reagere hurtigt på miljøændringer.

Den organiske model for organisationsdesign adskiller sig markant fra den mekanistiske model, fordi deres organisatoriske karakteristika er resultatet af forskellige præstationskriterier. Mens den mekanistiske model stræber efter maksimal effektivitet og produktivitet, stræber den organiske model efter maksimal tilfredshed, fleksibilitet og udvikling.

Fordele	Fejl
Reduktion af arbejdsbyrden for linjeledere;	Forøgelse af personalet på grund af hovedkvarterets strukturer;
Forbedring af kvaliteten af forberedelsen af beslutninger ved at tiltrække specialister;	Faren for konflikter mellem lineære og funktionelle strukturer;
Forbedret horisontal koordinering;	Kompleksiteten af vertikal kommunikation;
Balance mellem funktionel og linjeledelse.	Uklare beslutningsprocedurer.

Økologisk organisation har fleksibilitet og tilpasningsevne til miljøet, fordi den involverer større brug af menneskets potentiale.

Er opdelt i:

Projektets organisationsstruktur

Matrix organisationsstruktur

Brigade

1) Projektets organisationsstruktur

Hovedprincippet i at konstruere en projektledelsesstruktur er begrebet et projekt, som forstås som enhver målrettet ændring i systemet, for eksempel udvikling og produktion af et nyt produkt, introduktion af nye teknologier, konstruktion af faciliteter, osv. En virksomheds aktivitet betragtes som et sæt af igangværende projekter, som hver har fast start og slut.

Til hvert projekt afsættes arbejdskraft, økonomiske, industrielle mv ressourcer, som styres af projektlederen. Hvert projekt har sin egen struktur, og projektledelse omfatter at definere dets mål, danne en struktur, planlægge og organisere arbejdet og koordinere udførendes handlinger.

Efter projektet er afsluttet, går projektstrukturen i opløsning, dens komponenter, herunder medarbejdere, flytter til et nyt projekt eller bliver fyret (hvis de arbejdede på kontraktbasis).

Fordele	Fejl
Tydelig differentiering efter produkter (projekter);	Høje krav til linje- og funktionsledere;
Høj fleksibilitet og tilpasningsevne af hovedafdelingerne;	Høje krav til kommunikation;
Økonomisk og administrativ uafhængighed af afdelinger;	Vanskeligheder og langvarig koordinering, når der skal træffes en konceptuel beslutning;
Høje faglige kvalifikationer af funktionelle ledere;	Svækkelse af personligt ansvar og motivation;
Gunstige betingelser for en kollektiv ledelsesstil;	Behovet for og faren ved kompromisløsninger;
Nem udvikling og implementering af en samlet politik.	Muligheden for konflikt mellem linje- og funktionsledere på grund af den dobbelte underordning af førstnævnte.

2) Matrixstruktur

Strukturen af ledelsesorganer, bygget på princippet om dobbelt underordning af udøvende kunstnere: til den umiddelbare leder af den funktionelle tjeneste; og projektlederen. Matrixstyringsstrukturen er karakteriseret ved: projektledelse, midlertidige task forces, faste komplekse grupper.

Fordele	Fejl
Høj fleksibilitet og tilpasningsevne af systemer;	Komplekse koordinationsmekanismer;
Reduktion af risikoen for forkerte beslutninger;	Mulige konflikter på grund af dobbelt underordning;
Faglig specialisering af ledere af funktionelle afdelinger;	Sløret ansvar for et individuelt projekt;
Mulighed for at tage hensyn til specifikke forhold i regionen;	Vanskeligheder ved at overvåge arbejdet med projektet som helhed;
Afgrænsning af ansvarsområder;	Behovet for at differentiere kontrol efter funktion og projekt.
Personaleautonomi af funktionelle enheder;
Målrettet projektledelse baseret på enhed af kommando.

3) Brigadestruktur.

Grundlaget for denne ledelsesstruktur er organiseringen af arbejdet i arbejdsgrupper (teams), på mange måder det stik modsatte af den hierarkiske type ledelsesstrukturer.

I en organisation bygget efter disse principper kan funktionelle opdelinger være til stede eller ikke.

I det første tilfælde er medarbejderne underordnet dobbelt - administrativt (til lederen af den funktionelle enhed, de arbejder i) og funktionelle (over for lederen af den arbejdsgruppe eller team, som de tilhører).

I det andet tilfælde er der ingen funktionelle enheder som sådan, alt arbejde er lokaliseret i en enkelt brigade - brigadeorganisation. Denne form er ret udbredt til at organisere projektledelse. Brigadestrukturen fungerer godt, hvor autonomi og uafhængighed er nødvendig for at løse veldefinerede problemer. Inden for virksomhedens bredere hovedstruktur skabes en uafhængig strukturel enhed fra ledelse og driftspersonale til at løse disse problemer.

Kapitel 2. Analyse af det ydre miljøs indflydelse på organisationen

2.1 Koncept, essensen af organisationens eksterne miljø

Som vi sagde ovenfor, har en kærlig organisation et indre og ydre miljø. En virksomheds interne miljø er virksomhedens globale struktur, der dækker alle virksomhedens produktionsvirksomheder, finansielle, forsikrings-, transport- og andre divisioner, der er inkluderet i virksomheden, uanset deres placering og aktivitetsområde.

Det interne miljø har 5 hovedvariable: mål, struktur, opgaver, teknologi og mennesker.

Lad os overveje organisationens eksterne miljø.

En organisations ydre miljø er alle de faktorer, der er uden for organisationen og kan påvirke den. Det ydre miljø, som en organisation skal operere i, er i konstant bevægelse og genstand for forandring. Forbrugernes smag ændrer sig, markedskursen for rublen i forhold til andre valutaer ændrer sig, nye love og skatter indføres, markedsstrukturer ændrer sig, nye teknologier revolutionerer produktionsprocesser, og mange andre faktorer er på spil. En organisations evne til at reagere og håndtere disse miljøændringer er en af de vigtigste komponenter i dens succes. Samtidig er denne evne en betingelse for at gennemføre planlagte strategiske ændringer.

Følgende hovedkarakteristika ved det ydre miljø skelnes:

indbyrdes sammenhæng mellem eksterne miljøfaktorer- det kraftniveau, hvormed en ændring i én faktor påvirker andre faktorer. En ændring i enhver miljøfaktor kan forårsage ændringer i andre;

kompleksiteten af det ydre miljø- antallet af faktorer, som organisationen er forpligtet til at reagere på, samt niveauet af variabilitet af hver faktor;

miljømobilitet er den hastighed, hvormed ændringer sker i organisationens miljø. Miljøet i moderne organisationer ændrer sig med en stadigt stigende hastighed. Mobiliteten i det ydre miljø kan være højere for nogle dele af organisationen og lavere for andre. I et meget mobilt miljø skal en organisation eller afdeling stole på mere forskelligartet information for at træffe effektive beslutninger;

usikkerhed i det ydre miljø- forholdet mellem mængden af information om miljøet, som organisationen har, og tilliden til nøjagtigheden af disse oplysninger. Jo mere usikkert det ydre miljø er, jo sværere er det at træffe effektive beslutninger.

Det ydre miljø i enhver organisation er opdelt i det ydre miljø med direkte indflydelse og det ydre miljø med indirekte indflydelse.

Miljøet med direkte indflydelse påvirker direkte organisationens aktiviteter, øger eller mindsker effektiviteten af dens arbejde, bringer tættere på eller forsinker opnåelsen af dens mål. Organisationen interagerer tæt med denne del af sit miljø, og ledere forsøger at styre sine parametre og påvirke det ”nære” miljø for at ændre dem i en retning, der er gunstig for organisationen.

Det inkluderer faktorer:

1) Leverandører. Kapitaludbydere er hovedsageligt banker, aktionærer og enkeltpersoner. Jo bedre situation en given organisation har, jo større er chancerne for at få et lån på fordelagtige vilkår fra kapitalleverandører. 2) Arbejdskraft. Uden de nødvendige korrekt kvalificerede specialister er det umuligt effektivt at bruge komplekse maskiner og udstyr 3) Statslove. Organisationer er forpligtet til ikke kun at overholde føderale, men også regionale love. Offentlige myndigheder sikrer håndhævelse af love inden for deres kompetenceområde.4) Forbrugere. Kunderne bestemmer, hvilke produkter og tjenester de ønsker, det vil sige, de bestemmer retningen og mulighederne for vækst i organisationen. I en markedsøkonomi gælder princippet: "Forbrugeren er markedets konge." 5) Konkurrenter. Virksomhedsledelsen skal forstå, at udækkede forbrugerbehov skaber åbne markedsnicher for konkurrerende organisationer.

Miljøet med indirekte indflydelse består af faktorer, der ikke har en direkte og umiddelbar indflydelse på organisationens aktiviteter, men som alligevel også i høj grad kan påvirke organisationen gennem deres indirekte påvirkning. Indvirkningen af disse faktorer på organisationen er sværere at identificere og studere, men kan ikke ignoreres, da de ofte bestemmer tendenser, der i sidste ende vil påvirke det "nære" organisatoriske miljø. Ledere kan ikke kontrollere parametrene for det "fjerne" miljø, men skal overvåge tendenser i deres ændringer og tage højde for dem i deres planer.

Miljøfaktorer med indirekte indflydelse:

Status for landets økonomi. Ledelsen af en organisation, især ved indtræden på det internationale marked, skal tage hensyn til den økonomiske situation i det land, hvortil den leverer sine varer, eller som organisationen har forretningsforbindelser med. Tilstanden i den globale økonomi påvirker omkostningerne ved ressourcer og købers evne til at købe varer og tjenester. Hvis økonomien forventes at falde, er det nødvendigt at reducere lagrene færdige produkter For at overvinde salgsvanskeligheder bør du også tage højde for en stigning eller et fald i renten på lån, mulige udsving i dollarkursen eller andre hårde valutaer. 2) Videnskabelige og teknologiske fremskridt. Tekniske innovationer øger arbejdsproduktiviteten, forbedrer produktkvaliteten og udvider også de mulige anvendelsesområder for produkter. Fremkomsten af så høje teknologier som computer, laser, mikrobølge, halvleder, samt brugen af atomenergi, syntetiske materialer, miniaturisering af instrumenter og produktionsudstyr har en betydelig indflydelse på organisationens udvikling og aktiviteter . Disse er først og fremmest livsværdier og traditioner, skikke, holdninger, som har en væsentlig indflydelse på organisationens aktiviteter 4) Politiske faktorer. Disse omfatter: den økonomiske politik i statens administrative organer, dvs. skattesystem, præferencehandelstold, forbrugerbeskyttelseslovgivning, produktsikkerhedsstandarder og miljøstandarder. For en organisation, der udfører internationale aktiviteter, er den politiske stabilitet i en given stat essentiel, samt etableringen fra dens side af særlige told på import af varer, eksportkvoter mv. 5) Relationer til lokalbefolkningen. Karakteren af forholdet til lokalsamfundet er meget vigtigt for regnskab og planlægning i enhver organisation. Hvert samfund har således sine egne specifikke love og regler vedrørende forretnings- og forretningsforbindelser med andre organisationer og institutioner. Nogle gange kræver det at opretholde gode relationer til et samfund finansiering og støtte til dets sociale programmer samt velgørende aktiviteter på mange områder.

2.2 Det ydre miljøs indflydelse på organisationen

En organisations succes afhænger også kritisk af kræfter uden for organisationen og opererer i det globale eksterne miljø. I nutidens komplekse verden kræver effektiv ledelse en forståelse af disse eksterne variabler. Moderne organisationer er nødt til at tilpasse sig ændringer i det ydre miljø og følgelig implementere ændringer i sig selv. Dagens ændringer i den ydre verden tvinger os til at være særligt opmærksomme på det ydre miljø. En organisation som et åbent system er afhængig af omverdenen for forsyning af ressourcer, energi, personale samt forbrugere. Da organisationens overlevelse afhænger af ledelsen, skal en leder være i stand til at identificere væsentlige faktorer i miljøet, som vil påvirke hans organisation. Det skal også foreslå passende måder at reagere på ydre påvirkninger Organisationer, som biologiske organismer, skal tilpasse sig deres miljø for at overleve og forblive effektive.

Miljøfaktorer hænger i høj grad sammen.

Indbyrdes sammenhæng mellem miljøfaktorer er det kraftniveau, hvormed en ændring i én faktor påvirker andre faktorer. Ligesom en ændring i enhver intern variabel kan påvirke andre, kan en ændring i en miljøfaktor forårsage ændringer i andre. For eksempel bliver olie på grund af den aktuelle økonomiske krise billigere på verdensmarkedet. Dette har derfor en negativ indvirkning på den russiske økonomi, da den russiske økonomi er direkte afhængig af naturressourcer, primært af salg af olie på verdensmarkedet. Og som en konsekvens heraf påvirker denne situation, hovedsagelig på en negativ måde, organisationer, der opererer i Ruslands økonomiske brohoved.

Den indbyrdes forbundne kendsgerning er især vigtig for det globale marked, da verden hurtigt er ved at blive et indre marked. Eksterne faktorer kan ikke længere betragtes isoleret, de hænger sammen og ændrer sig hurtigt. Eksperter introducerede endda begrebet "kaotisk forandring" (hyperturbulens) for at beskrive det ydre miljø i 1980'erne, som var præget af endnu hurtigere forandringer og større sammenhæng i forhold til den foregående periode. I fremtiden vil forandringstempoet fortsætte med at stige, og organisationens overlevelse vil være kritisk relateret til organisationens vidensniveau om sine omgivelser.

Det ydre miljøs kompleksitet

Kompleksiteten af det ydre miljø refererer til antallet af faktorer, som en organisation skal reagere på, såvel som niveauet af variabilitet af hver faktor. En organisation, der er under direkte pres fra regeringsbestemmelser, fagforeningsforhandlinger, egeninteresser, flere konkurrenter og hurtige teknologiske forandringer, befinder sig i et mere komplekst miljø end f.eks. en organisation, der er beskæftiget med handlinger fra kun nogle få leverandører, nogle få konkurrenter. , og ingen fagforeninger og langsomme ændringer i teknologien. Med hensyn til mangfoldigheden af faktorer vil en organisation, der anvender talrige og forskellige teknologier, som er under hurtigere udvikling, være i mere komplekse forhold end en organisation, der ikke er påvirket af alt dette. Et mindre komplekst miljø kræver en mindre kompleks organisationsstruktur, og sådanne organisationer skal også håndtere et lille antal parametre, der er nødvendige for beslutningstagning.

Mediets mobilitet

Mediets mobilitet - Det er den hastighed, hvormed ændringer sker i en organisations miljø. Miljøet i moderne organisationer ændrer sig med en stigende hastighed. Det ydre miljø er særligt mobilt, for eksempel i medicinal-, kemisk- og elektronikindustrien, mens der inden for maskinteknik, fremstilling af reservedele til biler og i konfektureindustrien er forandringshastigheden meget lavere. Derudover kan mobiliteten i det ydre miljø være højere for nogle dele af organisationen og lavere for andre. For eksempel kan forsknings- og udviklingsafdelingen stå over for et meget flydende miljø, mens produktionsafdelingen er fordybet i et relativt langsomt skiftende miljø. I betragtning af kompleksiteten ved at operere i et meget flydende miljø, må en organisation eller dens enheder stole på en større variation af information for at træffe effektive beslutninger vedrørende dens interne variabler. Dette gør beslutningstagning vanskeligere

Miljømæssig usikkerhed er en funktion af mængden af information en organisation (eller person) har om en bestemt faktor, og også en funktion af tilliden til den information. Hvis der er få informationer, eller der er tvivl om deres nøjagtighed, bliver miljøet mere usikkert end i en situation, hvor der er tilstrækkelig information, og der er grund til at tro, at den er meget pålidelig. Afhængighed af udtalelser fra udenlandske eksperter eller analytisk materiale præsenteret på et fremmedsprog øger usikkerheden. Jo mere usikkert det ydre miljø er, jo sværere er det at træffe effektive beslutninger.

2.2.1 Indflydelse af det eksterne miljø med direkte påvirkning på organisationen

Leverandører. Fra et systemtilgangssynspunkt er en organisation en mekanisme til at transformere indgående elementer til udgående. De vigtigste typer input er materialer, udstyr, energi, kapital og arbejdskraft. Afhængigheden mellem en organisation og netværket af leverandører, der leverer input fra specificerede ressourcer, er et eksempel på miljøets indvirkning på organisationens drift og succes. I nogle tilfælde handler alle organisationer i en bestemt region med en eller næsten samme leverandør. For eksempel energiforsyning, når alle organisationer modtager energi til priser fastsat af staten. Ændringer såsom prisstigninger vil dog påvirke organisationen i det omfang, den forbruger energi.

Arbejdsressourcer. For at organisationen kan fungere effektivt, for at gennemføre de opgaver, der er forbundet med at nå dens mål, er det nødvendigt at forsyne den med personale med de nødvendige specialer og kvalifikationer. Udviklingen af en række brancher er i øjeblikket hæmmet af mangel på nødvendige specialister. Eksempler omfatter mange sektorer af computerindustrien. Mange virksomheder blev tvunget til at lede efter billig arbejdskraft i andre lande. Den største bekymring for en moderne organisation er udvælgelsen og støtten af talentfulde ledere. I de gennemførte undersøgelser, når de rangordnede en række faktorer efter graden af vigtighed, identificerede virksomhedsledere først og fremmest: at tiltrække højt kvalificerede seniorledere og uddanne dygtige ledere i virksomheden. Det faktum, at udviklingen af ledernes kompetencer viste sig at have større betydning end overskud, kundeservice og udbetaling af acceptabelt udbytte til aktionærerne, er et tydeligt tegn på vigtigheden af tilstrømningen af denne kategori af arbejdskraftressourcer til organisationen.

Love og statslige organer. Arbejdslove og mange andre love og offentlige myndigheder påvirker en organisation. I en overvejende privat økonomi er samspillet mellem købere og sælgere af hvert input og hvert output underlagt adskillige juridiske restriktioner. Enhver organisation har en specifik juridisk status, hvad enten det er en enkeltmandsvirksomhed, et selskab, et selskab eller et non-profit selskab, og det er det, der bestemmer, hvordan organisationen kan varetage sine anliggender, og hvilke skatter den skal betale. Lovgivningens tilstand er ofte ikke kun karakteriseret ved dens kompleksitet, men også ved dens flydende og nogle gange endda usikkerhed. Lovbestemmelser om sikkerhed og sundhed på arbejdspladsen, miljøbeskyttelse, forbrugerbeskyttelse, finansiel beskyttelse osv. udvikles og revideres næsten løbende. Samtidig øges den mængde arbejde, der kræves for at overvåge og overholde gældende lovgivning, konstant.

Lovgivning af lokale myndigheder. Lokale myndigheders regler komplicerer også sagerne. Lokale myndigheder kræver, at virksomheder erhverver licenser, begrænser valget af, hvor de skal drive forretning, pålægger virksomheder skatter og, i tilfælde af energi-, telefon- og forsikringssystemer, for eksempel fastsætte priser. Nogle lokale love ændrer føderale regler. En organisation, der driver sin forretning på snesevis af føderale undersåtters territorium og snesevis af fremmede stater, står over for et komplekst og forskelligartet system af lokale regler.

Forbrugere. Forbrugernes betydning for erhvervslivet er indlysende. Men non-profit og offentlige organisationer har også forbrugere i denne forstand. Statens regering og dens apparat eksisterer således kun for at tjene borgernes behov. At borgere er forbrugere og fortjener at blive behandlet som sådan, er desværre nogle gange ikke indlysende i dagligdagens interaktioner med statslige bureaukratier, men under valgkampe betragtes borgere som forbrugere, der skal "købes", der bestemmer, hvilke varer og tjenester der er ønskværdigt for dem og til hvilken pris bestemmer næsten alt for organisationen relateret til resultaterne af dens aktiviteter. Behovet for at tilfredsstille kundernes behov påvirker således organisationens interaktioner med leverandører af materialer og arbejdskraft. Forbrugernes indvirkning på interne strukturelle variabler kan være ret betydelig.

Konkurrenter. Konkurrenter er den vigtigste faktor, hvis indflydelse ikke kan bestrides. Ledelsen af hver virksomhed er udmærket klar over, at hvis den ikke opfylder forbrugernes behov lige så effektivt som konkurrenterne, så vil virksomheden ikke holde længe. I mange tilfælde er det konkurrenterne, ikke forbrugerne, der bestemmer, hvilken slags produktion der kan sælges, og hvilken pris der kan opkræves. Det er vigtigt at forstå, at forbrugerne ikke er det eneste genstand for konkurrence mellem organisationer. Organisationer kan også konkurrere om arbejdskraft, materialer, kapital og retten til at bruge visse teknologiske innovationer. Reaktionen på konkurrence afhænger af interne faktorer som arbejdsforhold, lønninger og arten af forholdet mellem ledere og underordnede.

Det eksterne miljø med direkte indflydelse omfatter faktorer, der direkte og mærkbart påvirker organisationen: leverandører, konkurrenter, forbrugere, materialer, kapital, arbejdskraft, love og offentlige myndigheder.

2.2.2 Det ydre miljøs indflydelse indirekte på organisationen

Teknologi. Teknologi er både en intern variabel og en ekstern faktor af stor betydning. (Man bør tage højde for en meget bred fortolkning af begrebet teknologi, som betegner processer, metoder og teknikker til at udføre enhver produktion, service og endda kreative aktiviteter.) Teknologiske innovationer påvirker effektiviteten, hvormed produkter kan fremstilles og sælges. , graden af forældelse af produktet, hvordan information kan indsamles, opbevares og distribueres, og hvilke slags tjenester og nye produkter kunder forventer af organisationen. Teknologiændringen er steget markant i de seneste årtier. Blandt de store teknologiske innovationer, der dybt påvirkede hele samfundet og havde en stærk indvirkning på specifikke organisationer, kan vi bemærke computer-, laser-, mikrobølge-, halvlederteknologier, integrerede kommunikationslinjer, robotteknologi, satellitkommunikation, atomenergi, syntetisk brændstof og fødevareproduktion, genteknologi mv. Den anerkendte sociolog Daniel Bell mener, at miniaturiseringsteknologi vil blive betragtet som den mest værdifulde innovation i fremtiden. Det er indlysende, at organisationer, der beskæftiger sig direkte med teknologi på højt niveau, videntunge virksomheder, skal være i stand til hurtigt at reagere på ny udvikling og selv foreslå innovationer. Samtidig skal alle organisationer i dag, for at forblive konkurrencedygtige, følge med i den udvikling, som effektiviteten af deres aktiviteter afhænger af.

Økonomiens tilstand. Ledelsen skal også kunne vurdere, hvordan organisationens drift vil blive påvirket af generelle ændringer i økonomien. Tilstanden i den globale økonomi påvirker omkostningerne ved alle input og forbrugernes evne til at købe visse varer og tjenester. For eksempel, hvis inflation forudsiges, kan ledelsen øge ressourcebeholdninger og forhandle faste lønninger med arbejdere for at begrænse stigende omkostninger. Det kan også beslutte at optage et lån, fordi pengene vil være mindre værd, når betalingerne forfalder. Økonomiens tilstand kan i høj grad påvirke en organisations evne til at opnå kapital, da når den økonomiske situation forværres, strammer bankerne betingelserne for at få lån og øger renten. Når skatterne sænkes, er der også en stigning i mængden af penge, som folk kan bruge på ikke-væsentlige formål og derved bidrage til forretningsudvikling. En særlig ændring i økonomiens tilstand kan have en positiv indvirkning på nogle organisationer og en negativ indvirkning på andre. Organisationer, der opererer i mange lande, anser ofte økonomiens tilstand for at være et særligt udfordrende og vigtigt aspekt for dem. Således kan udsving i dollarkursen i forhold til andre landes valutaer forårsage øjeblikkelig berigelse eller forarmelse af en virksomhed.

Sociokulturelle faktorer. Hver organisation opererer i mindst ét kulturelt miljø. Derfor påvirker sociokulturelle faktorer og frem for alt livsværdier, traditioner og holdninger organisationen. For eksempel, i det amerikanske samfunds værdisystem, at give bestikkelse for at opnå en lukrativ kontrakt eller politiske fordele, bliver spredning af rygter, der miskrediterer en konkurrent, betragtet som uetiske og umoralske handlinger, selv når de ikke kan betragtes som ulovlige. I nogle andre lande kan denne praksis dog betragtes som ganske normal. På baggrund af særlige undersøgelser blev det vist, at også arbejdernes værdisystemer ændrer sig. Generelt ønsker relativt yngre arbejdstagere mere selvstændighed og social interaktion på arbejdet. Mange arbejdere og medarbejdere stræber efter arbejde, der kræver mere fleksibilitet, har mere indhold, ikke krænker friheden og vækker selvrespekt hos en person. Mange moderne arbejdere tror ikke på, at de vil tilbringe hele deres arbejdsliv i én organisation. Disse holdninger bliver særligt vigtige for ledere i forhold til deres hovedfunktion – at motivere mennesker under hensyntagen til organisationens mål. Disse faktorer bestemte også fremkomsten af en holdning til selskabets sociale spørgsmål. Sociokulturelle faktorer påvirker også de produkter eller tjenester, der er resultatet af en virksomheds aktiviteter. Et godt eksempel er tøjindustrien. Et andet eksempel er passionen over atomkraftværker, som har haft en skarp negativ indvirkning på mange virksomheder, der er tilknyttet det. Den måde, organisationer driver deres virksomhed på, afhænger også af sociokulturelle faktorer. For eksempel kan den offentlige mening lægge pres på en virksomhed, der har forbindelser til organisationer, grupper og muligvis lande, der er fordømt i samfundet. Forbrugernes opfattelse af kvalitetsservice påvirker dagligdagen i detailbutikker og restauranter. Den sociokulturelle påvirkning af organisationer har resulteret i en voksende vægt på social ansvarlighed. Som R. Jones, tidligere formand for General Electric, bemærkede, skal organisationer være i stand til at forudse ændrede offentlige forventninger og tjene dem mere effektivt end konkurrenterne. Det betyder, at virksomheden selv skal ændre sig og bevidst transformeres til en organisation, der er tilpasset det nye miljø.

Politiske faktorer. Visse aspekter af det politiske miljø er af særlig betydning for ledere. En af dem er administrationens, lovgivende organers og domstoles holdning til erhvervslivet. Denne holdning påvirker sådanne regeringshandlinger som beskatning af indkomst, etablering af skattelettelser eller præferencehandelstakster, krav til arbejdspraksis, forbrugerbeskyttelseslovgivning, sikkerhedsstandarder, miljøstandarder, pris- og lønkontrol osv. n er særlige interessegrupper og lobbyister. Alle statslige reguleringsorganer er underlagt opmærksomhed fra lobbygrupper, der repræsenterer organisationer, der er berørt af disse agenturers beslutninger. Faktoren politisk stabilitet er af stor betydning for virksomheder, der driver virksomhed eller har salgsmarkeder i andre lande. For en udenlandsk investor eller produkteksportør kan politiske ændringer resultere i restriktioner på udenlandske ejerskabsrettigheder (eller endda nationalisering) eller pålæggelse af særlige importafgifter. Betalingsbalance eller problemer med at betjene udlandsgæld kan gøre det vanskeligt for pengene at blive eksporteret som profit. På den anden side kan politikken ændre sig i en retning, der er gunstig for investorerne, når behovet for kapitaltilførsel fra udlandet opstår. Etablering af diplomatiske forbindelser kan åbne vejen til nye markeder.

Relationer til lokalbefolkningen. For enhver organisation, som en miljøfaktor med indirekte indflydelse, er den lokale befolknings holdning, det sociale miljø, som organisationen opererer i, af afgørende betydning. Organisationer skal gøre en bevidst indsats for at bevare gode relationer til lokalsamfundet. Disse indsatser kan komme til udtryk i form af finansiering af skoler og offentlige organisationer, velgørende aktiviteter, støtte til unge talenter mv.

Internationale faktorer. Det eksterne miljø for organisationer, der opererer internationalt, er meget komplekst. Dette skyldes et unikt sæt af faktorer, der kendetegner hvert land. Økonomi, kultur, kvantitet og kvalitet af arbejdskraft og materielle ressourcer, love, statslige institutioner, politisk stabilitet og teknologisk udviklingsniveau varierer i forskellige lande. Når man udfører funktionerne planlægning, organisering, stimulering og kontrol, skal disse forskelle tages i betragtning. Internationale faktorer bør også tages i betragtning:

Ændringer i valutakurser;

Investerende landes politiske beslutninger;

Beslutninger truffet af internationale karteller

Indirekte miljøfaktorer påvirker generelt ikke organisationers drift så mærkbart som direkte miljøfaktorer. Disse er: teknologi, økonomiens tilstand, politiske faktorer, sociokulturelle faktorer, internationale faktorer, relationer til lokalbefolkningen, økologi mv.

Konklusion

En organisation er en gruppe mennesker, hvis aktiviteter er bevidst koordineret for at nå et eller flere fælles mål. Fælles træk ved organisationer: Brug af ressourcer til at nå mål; Afhængighed af det ydre miljø; Horisontal og vertikal arbejdsdeling; Behovet for ledelse.

De vigtigste typer af organisation er: Social og økonomisk; formel og uformel; statslige og ikke-statslige; kommercielle og ikke-kommercielle; budgetmæssigt og udenfor budgettet. Organisationer interagerer med det eksterne miljø, tilpasser sig ændringer i det for at fungere normalt, og bør derfor betragtes som et "åbent system." En organisation har et internt og eksternt miljø miljø med direkte indflydelse og et eksternt miljø med indirekte indflydelse.

Organisatoriske strukturer er opdelt i 2 typer: Mekanistiske organisationsstrukturer; Adaptive organisationsstrukturer. Som til gengæld er opdelt i optimerede strukturer.

En organisations ydre miljø er alle de faktorer, der er uden for organisationen og kan påvirke den. Organisationens ydre miljø er opdelt i miljøet med direkte indflydelse og miljøet med indirekte indflydelse. En organisations evne til at reagere og håndtere disse miljøændringer er en af de vigtigste komponenter i en organisations succes.

En organisation som et åbent system er afhængig af omverdenen for forsyning af ressourcer, energi, personale samt forbrugere. Organisationer skal tilpasse sig deres miljø for at overleve og forblive effektive.

Hovedkarakteristika for påvirkningen fra det ydre miljø: 1. Indbyrdes forbundne faktorer: den kraft, hvormed en ændring i en faktor påvirker andre faktorer.2. Kompleksitet: antallet og mangfoldigheden af faktorer, der har væsentlig indflydelse på organisationen. 3. Mobilitet: den relative ændringshastighed i miljøet.4. Usikkerhed: den relative mængde information om miljøet og tillid til dets nøjagtighed.

Det ydre miljø med direkte indflydelse omfatter faktorer, der direkte og mærkbart påvirker organisationen: Leverandører, konkurrenter, kunder, materialer, kapital, arbejdskraft, love og offentlige myndigheder.

Indirekte miljøfaktorer påvirker generelt ikke organisationers drift så mærkbart som direkte miljøfaktorer. Disse er: Teknologi, økonomiens tilstand, politiske faktorer, sociokulturelle faktorer, internationale faktorer, relationer til lokalbefolkningen, økologi mv.

Bibliografi

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: Lærebog, 3. udg. -M.: Gardarika, 1998.- 528 s.

Smolkin A.M. Ledelse: grundlæggende organisering: Lærebog - M.: INFRA-M, 2002.

Fundamentals of Management: Lærebog. For universiteter / D.D. Vachugov, T.E. N.A. Kislyakova og andre; Ed. D.D. Vachugova. -2. udg. omarbejdet og yderligere –M.: Videregående skole, 2005.

Smirnov E.A. Organisationsteori: Lærebog. – M.: INFRA-M, 2002.

Abstrakt >> Ledelse

... INDVIRKNINGER EKSTERN MILJØER PÅ EFFEKTIV OPERATION ORGANISATIONER 5 Essens og faktorer ydre miljø 5 Faktoranalyse ydre miljø og dem indflydelse på styring organisation 9 KAPITEL 2. ANALYSE INDVIRKNINGER EKSTERN MILJØER PÅ...er en faktor udvikling organisationer. Hvornår...

Indflydelse ydre miljø på krediteffektivitet organisationer på eksempel på Volga-regionens bank Sberba
Abstrakt >> Ledelse
UDC 336,7 (470,4) INDFLYDELSE EKSTERN MILJØER PÅ EFFEKTIVITET AF KREDIT ORGANISATIONER PÅ EKSEMPEL PÅ VOLGA BANK OF SBERBANK OF RUSSIA..., Ulyanovsk, Astrakhan, Orenburg-regionerne udviklede sig brændstof og energi, metallurgiske, maskinbygningskomplekser...

Det kan ikke isoleres fra indflydelsen fra tredjepartsfaktorer, som tilsammen udgør det ydre miljø for dets aktiviteter.

En virksomheds ydre miljø kan defineres som et sæt af kræfter og emner (lad os kalde dem miljøfaktorer), der har en direkte eller indirekte indflydelse på virksomhedens funktion og handler ud over dens grænser.

En detaljeret klassificering af disse faktorer vil blive givet nedenfor, men vi bemærker her, at i generel opfattelse Alle de forskellige miljøfaktorer kan opdeles i to hovedgrupper - direkte og indirekte.

Faktorer, der har en umiddelbar og direkte indflydelse på virksomheden, hører til det direkte påvirkningsmiljø; alle andre, der har en indirekte indflydelse på virksomheden - til miljøet af indirekte påvirkning.

Det er således nødvendigt at skelne mellem to niveauer af det ydre miljø, som har forskellige indvirkninger på virksomhedens funktion (fig. 1).

Hovedkarakteristika for miljøfaktorer

Lad os overveje de vigtigste egenskaber ved miljøfaktorer. Uanset hvilket niveau af det ydre miljø - direkte eller indirekte påvirkning - denne eller hin miljøfaktor tilhører, kan der skelnes mellem fire væsentlige karakteristika:

1) indbyrdes forbundethed;

2) kompleksitet;

3) mobilitet;

4) usikkerhed.

Indbyrdes sammenhæng mellem miljøfaktorer - Det her gensidig indflydelse forskellige faktorer under virksomhedens drift. Et eksempel på denne gensidige påvirkning er stigningen i tolden, som medfører en stigning i priserne; en stigning i priserne på olie, gas, el medfører en stigning i priserne på næsten alle varer mv.

Under kompleksiteten af det ydre miljø refererer til antallet af faktorer, der kan have en væsentlig indflydelse på virksomhedens økonomiske aktivitet, og som virksomheden skal reagere på. Hvis for eksempel en virksomhed har adskillige konkurrenter, en kompleks forsyningskæde og gennemgår teknologisk forandring i en accelereret hastighed, kan det hævdes, at virksomheden er i en vanskeligere position end en virksomhed, der har få leverandører, få konkurrenter, og opererer i lyset af langsomme teknologiske forandringer.

Mobilitet i det ydre miljø- Det er den hastighed, hvormed ændringer sker i virksomhedens miljø. Mange forskere peger på, at miljøet i moderne virksomheder og virksomheder ændrer sig med stigende hastighed. Men selvom denne tendens er generel, er der virksomheder, hvor det eksterne miljø er særligt mobilt. Der sker hurtige ændringer, for eksempel inden for rumfart, computerproduktion, bioteknologi og telekommunikation. Mindre mærkbare relative ændringer påvirker møbelindustrien, produktionen af traditionelle byggematerialer og den primære forarbejdning af landbrugsprodukter.

Derudover kan mobiliteten i det eksterne miljø være højere for nogle afdelinger af virksomheden og lavere for andre. For eksempel står forsknings- og udviklingsafdelingen i mange virksomheder over for et meget flydende miljø, fordi den skal holde styr på alle teknologiske innovationer; på den anden side kan en produktionsafdeling operere i et relativt langsomt skiftende miljø præget af en stabil strøm af materialer og arbejdskraft. I betragtning af kompleksiteten ved at operere i et meget flydende miljø, må virksomheder og deres afdelinger stole på en bred vifte af information for at træffe effektive beslutninger.

Miljømæssig usikkerhed bestemt af mængden af information en virksomhed har om en bestemt faktor, samt tillid til pålideligheden af disse oplysninger.

Hvis der er få informationer, eller der er tvivl om deres rigtighed, bliver det ydre miljø mere usikkert end i en situation, hvor der er grund til at anse oplysningerne for meget pålidelige.

Efterhånden som forretnings- og produktmarkederne bliver mere globale, og der kræves mere og mere forskelligartet information, falder tilliden til dens nøjagtighed. Jo mere usikkert det ydre miljø er, jo sværere er det at træffe effektive beslutninger.

De vigtigste faktorer i det ydre miljø, deres indflydelse på betingelserne og resultaterne af forretningsaktiviteter

Der er forskellige tilgange til klassificering af direkte og indirekte miljøfaktorer. Ved at systematisere og generalisere forskellige synspunkter på dette problem, kan vi tilbyde følgende muligheder for at strukturere miljøfaktorer.

De vigtigste miljøfaktorer for direkte påvirkning omfatter:

- leverandører;

Forbrugere;

Konkurrenter;

Kontakt publikum.

Leverandører

Leverandører til en virksomhed er organisationer eller andre virksomheder, der forsyner den med forskellige ressourcer.

Afhængigt af typen af ressource kan der skelnes mellem leverandører:

Råvarer, udstyr, energi;

Kapital;

Arbejdsressourcer.

Forbrugere

Forbrugerne udgør salgsmarkedet. Der er en udbredt opfattelse af, at det sande formål med iværksætteri er at skabe forbrugere. Med dette mener vi følgende: selve overlevelsen og begrundelsen for eksistensen af en virksomhed afhænger af dens evne til at finde forbrugere til sine produkter og tjenester og tilfredsstille deres behov.

Den økonomiske litteratur anvender forskellige tilgange til at klassificere forbrugere. For at studere og analysere forbrugere er det tilrådeligt at opdele hele deres befolkning i grupper baseret på følgende klassifikation:

Det er vigtigt at forstå, at forbrugerne ikke er det eneste genstand for konkurrence mellem virksomheder. Sidstnævnte kan også konkurrere om materielle ressourcer og arbejdskraft, kapital og retten til at bruge visse tekniske innovationer. Reaktionen afhænger i høj grad af interne faktorer som arbejdsforhold, løn og arten af relationer mellem ledere og underordnede.

Konkurrenter

Konkurrenter er en af de mest dynamiske eksterne faktorer, hvis indflydelse ikke kan bestrides. Under markedsforhold indser virksomhedsledere, at hvis de ikke opfylder forbrugernes behov lige så effektivt som konkurrenterne, så kan resultaterne af deres aktiviteter være meget katastrofale. I mange tilfælde er det konkurrenterne, ikke forbrugerne, der bestemmer, hvilken slags produkt der kan sælges, og hvilken pris der skal tages for det.

Det er vigtigt at forstå, at forbrugerne ikke er det eneste genstand for konkurrence mellem virksomheder. Sidstnævnte kan også konkurrere om materielle ressourcer og arbejdskraft, kapital og retten til at bruge visse tekniske innovationer. Reaktionen på konkurrence afhænger i høj grad af interne faktorer som arbejdsforhold, lønninger og karakteren af relationer mellem ledere og underordnede.

Kontakt publikum

Kontaktpublikum er eksterne kræfter, der direkte påvirker en virksomheds beslutningstagning på grund af forskellige typer interesser i dens aktiviteter. Kategorien "kontaktmålgrupper" kan klassificeres som følger:

Den vigtigste rolle spilles statslige institutioner regulering af virksomheders aktiviteter. Ja, etablering lovlig status virksomheder indebærer en vis procedure for betaling af skat. Forskellige statslige tilsynsorganer er bemyndiget til at fastlægge proceduren for regnskabsføring, udstedelse af licenser, fastsættelse af told, arbejdsforhold mv. Mange virksomheder, især store, opretter særlige PR-afdelinger.

Virksomhedens medarbejdere har direkte indflydelse på dens aktiviteter og kan både positivt og negativt påvirke opnåelsen af virksomhedens mål. Derfor er det vigtigt at sikre gunstige forhold for virksomhedens personales arbejde.

Miljøfaktorer af indirekte indflydelse

Det indirekte påvirkningsmiljø omfatter faktorer, som måske ikke har en umiddelbar indflydelse på virksomhedens funktion, men som alligevel påvirker dens resultater. Disse faktorer kan opdeles i:

Statspolitisk;

Økonomisk;

Socio-demografisk;

International;

Videnskabeligt og teknologisk ;

Gyldige.

Statspolitiske faktorer

Den politiske situation i landet påvirker den økonomiske situation som helhed, da metoderne til styring af økonomien til en vis grad er resultatet af gennemførelsen af de politiske mål og mål for den magtfulde regering. Faktoren politisk stabilitet spiller en meget vigtig rolle for både udenlandske og indenlandske virksomheder.

Ikke mindre væsentlig er faktoren for statslig regulering af forretningsaktiviteter. På den ene side, statslig støtte kan stimulere en virksomheds aktiviteter (alle former for subsidier, skattefordele, lån, forskellige former for juridiske ydelser), på den anden side kan statslige handlinger være restriktive og uoverkommelige (med disse foranstaltninger sikrer staten industriel sikkerhed, varernes kvalitet , etc.). Dette er især vigtigt at understrege for at overvinde den eksisterende stereotype, at "markedet selv vil sætte alt på sin plads." En markedsøkonomi bruger forskellige former og metoder til at regulere virksomheders aktiviteter.

Økonomiske kræfter

Antallet af økonomiske faktorer, der påvirker virksomhedernes aktiviteter, er så stort og forskelligartet, at det er umuligt at opregne dem i sin helhed her. Her er blot nogle få af dem som et eksempel:

	reducerer forbrugernes købekraft og den reelle efterspørgsel efter varer og tjenesteydelser
Nye skatter	ændre indkomstfordelingen, føre til ændringer i virksomhedernes og befolkningens købekraft
Niveau renter på kapital	kan gøre investeringer i nye forretningsstrukturer rentable eller urentable
Beskæftigelsesniveau	bestemmer tilgængeligheden af ledige job og derfor over- eller mangel på arbejdskraft, hvilket påvirker lønniveauet for personalet

Sociodemografiske faktorer

Det sociodemografiske miljø omfatter to grupper af faktorer, der har den største indflydelse på virksomhedernes produktion og økonomiske aktiviteter: sociokulturelle og demografiske.

Det sociokulturelle miljø, som afspejler forskellige befolkningsgruppers levestandard, omfatter også livsstil, vaner, moralske og etiske standarder og samfundets religiøse grundlag. Alle disse faktorer i det sociokulturelle miljø påvirker købernes adfærd og kan følgelig foretage ændringer på markedet for varer og tjenesteydelser på grund af en stigning eller et fald i efterspørgslen efter individuelle varer og tjenester. For eksempel har fremme af en sund livsstil skabt store muligheder for virksomheder, der producerer og sælger sportsudstyr og fritidsbeklædning, men virksomheder, der tilbyder tobaksvarer, har lidt lidt.

Demografiske faktorer har en særlig indflydelse på virksomhedernes aktiviteter, selvom de ikke altid tages i betragtning. Ethvert økonomisk system skal tage højde for strukturelle ændringer i den demografiske udvikling af individer og landet som helhed.

Blandt de demografiske faktorer er de vigtigste to grupper forbundet med ændringer i samfundet:

Ændringer i befolkningen (vækst, fald i fertilitet, dødelighed).

Ændringer i befolkningens alder og køn og aldersstruktur.

Tendenser i alders- og kønsstrukturen bør tages i betragtning af iværksættere, der producerer og sælger nye typer (mærker) produkter. Fertilitetsrater og tilhørende socialpolitikker for at beskytte moderskabet kan også påvirke markedet for varer og tjenesteydelser. Væksten i antallet af pensionister og enlige fører til fremkomsten af adskillige virksomheder, der besætter visse nicher på markederne for levering af forbrugertjenester, rekreative aktiviteter og rekreation.

Internationale faktorer

Internationale begivenheder af stor betydning (større politiske begivenheder, krige, katastrofer osv.) har uvægerligt en indirekte indflydelse på virksomheders aktiviteter og overlevelse i forskellige lande ind på globale markeder. Eksempelvis en ulykke kl Tjernobyl atomkraftværk 1986 forårsagede en verdensomspændende stigning i offentlighedens stemning mod atomenergi. Dette har haft en indirekte, men betydelig indvirkning på alle energivirksomheder og har øget aktiviteten hos forbrugergrupper.

Videnskabelige og teknologiske faktorer

Virksomheder, der søger at få succes, skal effektivt tilpasse sig teknologiske ændringer og bruge dem så hurtigt som muligt for at opnå en fordel på et konkurrencepræget marked.

Det teknologiske miljø afspejler niveauet af videnskabelig og teknologisk udvikling, som aktivt påvirker iværksætteri, for eksempel inden for computerisering, informationsteknologi mv. Desuden kan nye teknologier føre til både øget konkurrenceevne og dens fald, hvis mere succes en konkurrent har opnået deres udvikling og anvendelse.

Teknologiske innovationer påvirker effektiviteten, hvormed produkter produceres og indkøbes, hastigheden, hvormed produkter ældes, og information om, hvilke typer produkter en virksomheds forbrugere forventer, dvs. teknologiske innovationer påvirker produktionsprocessen, dens udvikling, fornyelse og forbedring.

Selvfølgelig påvirker teknologiske ændringer markant ændringer i størrelsen og kvaliteten af arbejdsstyrken. For eksempel hjælper edb-processen til at reducere antallet af ledelsespersonale, men skaber et behov for særligt uddannet personale; automatisering af produktionsprocesser og brug af nye teknologier reducerer behovet for arbejdere, hvilket direkte påvirker beskæftigelsen og lønningerne.

Juridiske faktorer

Virksomheder som økonomiske enheder på markedet opererer inden for det passende juridiske miljø. Ved hjælp af love og andre regler reguleres virksomhedernes økonomiske adfærd og deres forhold til modparter – leverandører, forbrugere og personale. Lovgivningsakter bestemmer niveauet for skatter, told og kredit- og finansielle strukturers aktiviteter. Samtidig kan der etableres præferencevilkår for virksomheders funktion, f.eks. i små virksomheder, gennem retsakter fra statslige organer.

Det indirekte påvirkningsmiljø er normalt mere komplekst end det direkte påvirkningsmiljø. Ledelsen er ofte tvunget til at stole på ufuldstændig information i vurderingen af et sådant miljø, hvilket gør det vanskeligt at forudsige mulige konsekvenser for virksomheder.

Derfor skal hver virksomhed hurtigt og effektivt reagere på ændringer i det eksterne miljø for at sikre bæredygtigheden af dens funktion.

Hvis vi opsummerer alle faktorerne i det eksterne og interne miljø for virksomhedens funktion, får vi følgende generelle skema:

Det skal bemærkes, at en virksomheds bæredygtige funktion sikres ved en optimal kombination af alle disse faktorer - så snart en af dem "går ud af ligevægt", forstyrres den normale funktion af hele systemet (f.eks. hvis leveringstid af ressourcer er overtrådt, vil der ikke være nogen rettidig frigivelse af varer og tjenester "blokering" af distributionskanaler for produkter forstyrrer produktionens fremskridt, underminerer den økonomiske tilstand osv.).

Grundlæggende begreber, når du besvarer dette spørgsmål: organisationens ydre miljø, miljøet for direkte og indirekte handling, miljøets karakteristika.

Forståelsen af vigtigheden af at vurdere det ydre miljø ved styring af en virksomheds aktiviteter blev endelig dannet i slutningen af 50'erne, da organisationens ydre miljø i stigende grad blev og den dag i dag er kilden til mange problemer for ledere. En organisation, som et åbent system, afhænger af udbuddet af ressourcer, energi, personale samt forbrugere.

Generelt kan det ydre miljø i en organisation karakteriseres som hele sættet af faktorer, der påvirker organisationens aktiviteter, nemlig: forbrugere, konkurrenter, offentlige myndigheder, leverandører, finansielle organisationer, kilder til arbejdskraft, såvel som videnskab, kultur , samfundets tilstand og naturfænomener.

Da eksterne miljøfaktorer har forskellige indflydelsesbeføjelser på organisationen, er de opdelt i direkte og indirekte faktorer, og hele det ydre miljø i miljøet for direkte og indirekte handling.

Forbrugere er de personer, der er interesserede eller kan være interesserede i de varer eller tjenester, som organisationen producerer. Den berømte ledelsesspecialist P. Drucker mente, at det eneste sande mål for enhver virksomhed er at skabe en forbruger. Behovet for at tilfredsstille køberens behov påvirker processerne i organisationen, da antallet af forbrugere i sidste ende bestemmer de nødvendige produktionsressourcer, og forbrugernes egenskaber (hvad de er) bestemmer det nødvendige udvalg af varer og tjenester og deres kvalitet. Grundlæggende kan alle forbrugere opdeles i fire store grupper:

slutforbrugere eller befolkningen;
industrielle forbrugere, repræsentanter for forskellige sektorer af økonomien;
mellemmænd eller handelsorganisationer der køber varer til videresalg;
staten som økonomisk enhed.

En vigtig komponent i det ydre miljø er konkurrenter. Enhver leder må indse, at hvis han ikke tilfredsstiller sine forbrugere lige så effektivt (med en vis kvalitet og pris) som sine konkurrenter, så vil virksomheden ikke være i stand til at eksistere under markedsforhold i lang tid. Konkurrenter betyder ikke kun de virksomheder, der tilbyder de samme produkter, men med et andet mærke, men også virksomheder, der producerer substitutter. Enhver organisation har således to typer konkurrenter:

direkte konkurrenter - producenter af lignende produkter (for eksempel Coca-Cola og Pepsi-Cola);
indirekte konkurrenter er producenter af erstatninger (f.eks. Coca-Cola og Baltika-øl).

For at drive forretning har hver virksomhed brug for eksterne forsyninger: råvarer, materialer, arbejdskraft, kapital. I dette tilfælde er der en direkte afhængighed mellem organisationen og netværket af leverandører, der leverer disse ressourcer. På indkøbsmarkedet er organisationen mest interesseret i betingelserne for at skaffe ressourcer, nemlig: pris, kvalitet og leveringsbetingelser (vilkår, mængder, betalingsbetingelser osv.). Det er disse tendenser på indkøbsmarkedet, der påvirker virksomhedens samlede omsætning.

Nogle offentlige organisationer har også direkte indflydelse på virksomheders aktiviteter. Denne påvirkning er især blevet intensiveret i de senere år. Indflydelsen fra fagforeningsorganisationer, der kæmper for arbejdstagernes rettigheder og derved etablerer en balance i forholdet mellem ejere og lejede arbejdere, er velkendt. Indflydelsen fra organisationer, der kæmper for forbrugerrettigheder og miljømæssig renhed, udvides. For eksempel vedtog Rusland i 1992 loven om beskyttelse af forbrugerrettigheder, som styrkede positionen for offentlige organisationer, der beskytter forbrugernes rettigheder til at købe kvalitetsvarer og modtage pålidelig information.

Staten påvirker organisationer primært gennem lovgivningsmæssig regulering af aktiviteter. Antallet og kompleksiteten af love, der specifikt er rettet mod virksomheder, er steget dramatisk. Forskellige indberetningsformer for virksomheder og organisationer er under forandring, skatte- og toldregler ændres. Lovgivningstilstanden er præget af kompleksitet og flydende og ofte endda usikkerhed. Usikkerheden om nutidens indflydelse fra offentlige myndigheder på erhvervslivet skyldes, at nogle organisationers krav kommer i konflikt med andre, og samtidig har mange organisationer statslige myndigheder bag sig, som håndhæver sådanne krav.

Miljøet med indirekte indflydelse refererer til faktorer, der måske ikke har en direkte og umiddelbar indflydelse på aktiviteter, men som ikke desto mindre kan påvirke dem i fremtiden. Her taler vi om tilstanden i økonomien som helhed, videnskabelig og teknologisk udvikling, sociokulturelle og politiske ændringer.

Økonomiske kræfter

Faktorer i det økonomiske miljø skal konstant vurderes, fordi økonomiens tilstand påvirker virksomhedens mål og hvordan man opnår dem. Det er inflationsrater, international betalingsbalance, beskæftigelsesniveauer, erhvervsudlånsrenter osv. Hver af dem kan udgøre enten en trussel eller en ny mulighed for en virksomhed. Således kan udsving i dollarkursen i forhold til andre landes valutaer forårsage gevinst eller tab af store pengesummer.

Politiske faktorer

For erhvervslivet har det stor betydning politisk stabilitet i samfundet. Omfanget af tilstrømningen af investeringer og andre typer ressourcer til en bestemt region afhænger af dette. Administrative myndigheders holdning til erhvervslivet kommer til udtryk i etableringen af forskellige fordele eller pligter, som enten udvikler erhvervslivet i regionen eller fortrænger erhvervslivet, hvilket skaber ulige vilkår for forskellige organisationer. Teknikker bruges også til at lobbye visse industrigruppers interesser i statslige organer, hvilket også har indflydelse på hele virksomheden som helhed.

Sociokulturelle faktorer

Når man tilrettelægger en aktivitet, kan man ikke ignorere det kulturelle miljø, hvori den foregår. Det handler om først og fremmest om de livsværdier og -traditioner, der er fremherskende i samfundet. Standarden for adfærd er baseret på dette grundlag. Den grundlæggende forskel mellem amerikanske og japanske standarder er kendt. I det første tilfælde er standarden udtrykt i en "individualistisk" tilgang til organisationen, og i det andet - i en "familie" tilgang. Derfor er adfærdsnormen i et tilfælde ønsket om karrierevækst med regelmæssige jobskift (i USA antages det, at en person skal skifte job hvert par år), i et andet - en person arbejder i en organisation hele sit liv , der behandler sin chef som en far, der har brug for at lytte.

Videnskabelige og tekniske fremskridt

Denne faktor bestemmer evnen til at øge produktionseffektiviteten og dermed effektiviteten af måder at tilfredsstille forbrugerne på. For at en organisation skal være konkurrencedygtig er det nødvendigt at indsamle, opbevare og distribuere store mængder information om innovationer, der opstår i driftsmiljøet. For nylig er der kommet helt nye teknologier til behandling af ressourcer og information: computer- og laserteknologi, robotteknologi, satellitkommunikation, bioteknologi osv. Forskere taler om den høje ændringshastighed i teknologien, og denne tendens fortsætter.

Internationale faktorer

Hvis man tidligere troede, at det internationale miljø kun var genstand for opmærksomhed fra de organisationer, der arbejder for eksport, nu påvirker ændringer i det globale samfund næsten alle virksomheder. I den moderne verden er der en tendens til markedsglobalisering. Det betyder, at grænserne mellem virksomheder i forskellige lande udviskes, transnationale selskaber udvikler sig, og internationale økonomiske og politiske organisationer får stigende indflydelse. Til de faktorer, der bestemmer udviklingen International forretning, omfatter: lavere omkostninger ved at drive forretning i udlandet, ønsket om at undgå handelsrestriktioner i hjemmet, samt investerings- og produktionsmuligheder i andre lande.

Generelt kan hele det ydre miljø karakteriseres som følger.

Der er en sammenkobling af miljøfaktorer eller den kraft, hvormed en ændring i en faktor vil påvirke andre.
Miljøet er repræsenteret af en lang række forskellige faktorer, der påvirker organisationen, hvilket viser dens kompleksitet.
Miljøet er karakteriseret ved en høj grad af variabilitet eller mobilitet.
En lang række faktorer og deres variabilitet fører til tab af nøjagtighed af information om de processer, der foregår i miljøet, hvilket øger miljøets usikkerhed og komplicerer beslutningsprocessen.