I processen med organisationers økonomiske og finansielle aktiviteter opstår der konstant situationer, når der er behov for at vælge en af ​​flere mulige muligheder handlinger. Som et resultat af et sådant valg fremkommer en bestemt løsning.

For korrekt at bestemme effektiviteten ledelsesbeslutninger, er det nødvendigt at foretage særskilt bogføring af indtægter og udgifter handelsorganisation i forbindelse med individuelle produktgrupper. Men i praksis er det meget vanskeligt at vedligeholde sådanne registreringer. Som følge heraf er det tilrådeligt at bruge de såkaldte specifikke kvalitetsindikatorer i analysen, nemlig fortjeneste pr. 1 million rubler omsætning samt distributionsomkostninger pr. 1 million rubler lagerbeholdning.

Effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger i en handelsorganisation manifesteres på en generaliseret måde i kvantitativ form som en stigning i mængden af ​​handelsomsætning, acceleration af omsætningen af ​​varer og et fald i mængden af ​​beholdning.

Det endelige finansielle og økonomiske resultat af udførelsen af ​​ledelsesbeslutninger manifesteres i en stigning i en handelsorganisations indkomst og i en reduktion i dens udgifter.

Økonomisk effektivitet

Definition økonomisk effektivitet ledelsesbeslutninger, som et resultat af, at udførelsen steg og derfor øgedes, kan udføres ved hjælp af følgende formel:

Eph = P*T = P * (Tf - Tpl),

• Eph— økonomisk effektivitet (i tusind rubler);
• P— fortjeneste pr. 1 million rubler af handelsomsætning (i tusind rubler);
• T— stigning i handelsomsætningen (i millioner rubler);
• Tf- faktisk handelsomsætning, der finder sted efter gennemførelsen af ​​denne ledelsesbeslutning;
• Tpl— planlagt omsætning (eller omsætning i en sammenlignelig periode før gennemførelsen af ​​denne ledelsesbeslutning).

I det undersøgte eksempel er den økonomiske effektivitet ved at træffe og udføre en ledelsesbeslutning udtrykt i en reduktion af beløbet (salgsomkostninger eller kommercielle omkostninger), der kan henføres til varebalancen. Dette fører til en stigning i mængden af ​​modtaget overskud. Denne effektivitet kan bestemmes ved hjælp af følgende formel:

Ef =IO*Z = IO*(Z 2 - Z 1),

• Eph— økonomisk effektivitet af denne forvaltningsaktivitet (i tusind rubler);
• IO— størrelsen af ​​distributionsomkostninger pr. 1 million rubler af inventar (i tusind rubler);
• 3 — mængden af ​​ændring (fald) i beholdningen (millioner, rubler);
• 3 1 — mængden af ​​inventar før gennemførelsen af ​​en ledelsesbeslutning (begivenhed) (millioner rubler);
• 3 2 — mængden af ​​varebeholdningen efter gennemførelsen af ​​denne forvaltningsbeslutning.

Derudover påvirkede den økonomiske effektivitet af den gennemførte ledelsesbeslutning accelerationen af ​​råvareomsætningen. Denne indflydelse kan bestemmes af følgende formel:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

• Eph— økonomisk effektivitet af ledelsesbeslutninger (tusind rubler);
• Io— samtidig værdi af distributionsomkostninger (tusind rubler);
• Om— acceleration af vareomsætningen (i dage);
• Om pl— omsætning af varer før gennemførelsen af ​​en ledelsesbeslutning (i dage).
• Om f— omsætning af varer efter gennemførelse af en ledelsesbeslutning (i dage).

Metoder til at analysere ledelsesbeslutninger

Lad os overveje proceduren for anvendelse af de grundlæggende analysemetoder og -teknikker, når vi vurderer effektiviteten af ​​at træffe og udføre ledelsesbeslutninger.

Sammenligningsmetode gør det muligt at evaluere organisationens aktiviteter, identificere afvigelser af de faktiske værdier af indikatorer fra de grundlæggende værdier, fastslå årsagerne til disse afvigelser og finde reserver til yderligere forbedring af organisationens aktiviteter.

Indeks metode bruges i analysen af ​​komplekse fænomener, hvis enkelte elementer ikke kan måles. Som relative indikatorer er de nødvendige for at vurdere graden af ​​opfyldelse af planlagte opgaver samt for at bestemme forskellige fænomener og processer.

Denne metode gør det muligt at dekomponere den generelle indikator i afvigelsesfaktorer.

Balancemetode består i at sammenligne indbyrdes forbundne indikatorer for en organisations præstationer for at identificere indflydelsen af ​​individuelle faktorer, samt for at finde reserver til at forbedre organisationens præstationer. I dette tilfælde udtrykkes forholdet mellem individuelle indikatorer i form af lighed mellem resultater opnået som følge af visse sammenligninger.

Elimineringsmetode, som er en generalisering af indeks, balance og kædesubstitutioner, gør det muligt at isolere en enkelt faktors indflydelse på en generel indikator for en organisations præstation, baseret på antagelsen om, at andre faktorer virkede under andre forhold lige vilkår, dvs. lige som planlagt.

Grafisk metode er en måde at visuelt illustrere en organisations aktiviteter, samt en måde at bestemme en række indikatorer og en måde at præsentere resultaterne af analysen på.

Funktionel omkostningsanalyse(FSA) er en systematisk forskningsmetode, der anvendes i overensstemmelse med formålet med det objekt, der undersøges (processer, produkter) for at forbedre gavnlig effekt, det vil sige afkast pr. enhed af de samlede omkostninger i et objekts livscyklus.

Det vigtigste træk ved funktionel omkostningsanalyse er at fastslå gennemførligheden af ​​en liste over funktioner, som det designede objekt skal udføre under visse specifikke forhold, eller at kontrollere nødvendigheden af ​​funktionerne i et eksisterende objekt.

Økonomiske og matematiske analysemetoder bruges til at vælge optimale muligheder, der bestemmer ledelsesbeslutninger i eksisterende eller planlagte økonomiske forhold.

Ved hjælp af økonomiske og matematiske analysemetoder kan følgende problemer løses:

• vurdering af produktionsplanen udviklet ved hjælp af økonomiske og matematiske metoder;
• optimering af produktionsprogrammet, dets fordeling mellem værksteder og individuelle typer udstyr;
• optimering af fordelingen af ​​tilgængelige produktionsressourcer, skæring af materialer, samt optimering af normer og standarder for reserver og forbrug af disse ressourcer;
• optimering af niveauet for forening af individuelle komponentdele af produktet såvel som teknologisk udstyr;
• definition optimale størrelser organisationen som helhed samt individuelle værksteder og produktionsområder;
• etablering af det optimale produktsortiment;
• bestemmelse af de mest rationelle ruter for in-plant transport;
• bestemmelse af de mest rationelle perioder for driften af ​​udstyr og dets reparationer;
• komparativ analyse af den økonomiske effektivitet ved at bruge en enhed af en type ressource fra synspunktet om den optimale ledelsesbeslutning;
• fastlæggelse af mulige intraproduktionstab i forbindelse med vedtagelse og gennemførelse af den optimale beslutning.

Lad os opsummere dette kapitel. Effektiviteten af ​​en organisations funktion afhænger i meget høj grad af kvaliteten af ​​ledelsesbeslutninger. Det gør det vigtigt for alle ansvarlige medarbejdere i ledelsesapparatet, og frem for alt ledere af organisationer, at tilegne sig teoretisk viden og praktiske færdigheder i udvikling og implementering af optimale ledelsesbeslutninger.

Udvikling og vedtagelse af ledelsesbeslutninger- dette er normalt et valg af en af ​​flere alternative muligheder. Behovet for at træffe ledelsesbeslutninger er bestemt af den bevidste og målrettede karakter af menneskelig aktivitet. Dette behov opstår på alle stadier af ledelsesprocessen og indgår i enhver ledelsesfunktion.

Karakteren af ​​ledelsesbeslutninger, der træffes, er i høj grad påvirket af fuldstændigheden og pålideligheden af ​​tilgængelige oplysninger om en given situation. På baggrund af dette kan ledelsesbeslutninger træffes både under betingelser med sikkerhed (deterministiske beslutninger) og under forhold med risiko eller usikkerhed (sandsynlighedsbeslutninger).

Ledelsens beslutningsproces er en cyklisk sekvens af handlinger af et ledelsesfag, der sigter på at løse problemerne i en given organisation og består i at analysere situationen, generere alternative muligheder og udvælge de bedste blandt dem bedste mulighed, og derefter - implementeringen af ​​den valgte ledelsesbeslutning.

Praksis med at forberede og udføre ledelsesbeslutninger giver talrige eksempler fejl på alle niveauer af økonomisk forvaltning. Dette er en konsekvens af mange årsager, da økonomisk udvikling består af stor mængde forskellige situationer kræver din tilladelse.

Det vigtigste sted blandt årsagerne til vedtagelse og implementering af ineffektive ledelsesbeslutninger er uvidenhed eller manglende overholdelse af teknologien til deres udvikling og tilrettelæggelse af deres implementering.

En vigtig rolle spilles af den kybernetiske tilgang til udvikling af ledelsesbeslutninger, som er blevet kendt som en teori om beslutningstagning. Den er baseret på den udbredte brug af matematiske apparater og moderne computerteknologi.

Problemet med at en leder vælger et alternativ er et af de vigtigste i moderne videnskab ledelse, men det er lige så vigtigt at træffe en effektiv beslutning. For at en ledelsesbeslutning skal være effektiv, skal en række faktorer tages i betragtning (fig. 1).

Ris. 1. Faktorer for effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger

1. Hierarki i beslutningstagning - uddelegering af beslutningsmyndighed tættere på det niveau, hvor der er mere nødvendige oplysninger og hvem der er direkte involveret i gennemførelsen af ​​beslutningen. I dette tilfælde er eksekutørerne af beslutningen ansatte på tilstødende niveauer. Kontakter med underordnede placeret mere end ét hierarkisk niveau lavere (højere) er ikke tilladt.

2. Brug af tværgående task forces, hvor medlemmer udvælges fra forskellige afdelinger og niveauer i organisationen.

3. Brug af umiddelbare (direkte) horisontale forbindelser ved beslutningstagning. I dette tilfælde (især i den indledende fase af beslutningsprocessen) udføres indsamling og behandling af oplysninger uden brug af højere ledelse. Denne tilgang letter beslutningstagning i en mere korte sigt, øget ansvar for gennemførelsen af ​​trufne beslutninger.

4. Centralisering af ledelsen ved beslutningstagning. Beslutningsprocessen bør være i hænderne på én (overordnet) leder. I dette tilfælde dannes et hierarki i beslutningstagningen, dvs. hver lavere leder løser sine problemer (tager beslutninger) med sin umiddelbare ledelse, og ikke med højere ledelse, uden om sin nærmeste overordnede.

Som allerede nævnt udføres valget af den bedste løsning ved sekventiel evaluering af hvert af de foreslåede alternativer. Det fastlægges, i hvilket omfang hver løsningsmulighed sikrer opnåelsen af ​​organisationens endelige mål. Det er det, der bestemmer dens effektivitet. Dem. en løsning anses for effektiv, hvis den opfylder de krav, der følger af den situation, der løses, og organisationens mål (fig. 2).

Ris. 2. Krav til ledelsesbeslutninger.

1. For det første skal løsningen være effektiv, dvs. mest muligt sikre opnåelsen af ​​organisationens mål.

2. For det andet skal løsningen være økonomisk, dvs. sikre opnåelse af det fastsatte mål til den laveste pris.

3. For det tredje rettidigheden af ​​beslutningen. Det handler om om rettidigheden af ​​ikke kun at træffe beslutninger, men også at nå mål. Når alt kommer til alt, når et problem er løst, udvikler begivenheder sig. Det kan ske, at en god idé (alternativ) bliver forældet og mister sin mening i fremtiden. Hun var god før i tiden.

4. For det fjerde beslutningens gyldighed. Medvirkende skal være overbevist om, at beslutningen er berettiget. I denne henseende bør man ikke forveksle den faktiske gyldighed og dens opfattelse af kunstnerne, deres forståelse af argumenterne, der får lederen til at træffe netop en sådan beslutning.

5. For det femte skal løsningen være realistisk gennemførlig, dvs. Du kan ikke træffe urealistiske, abstrakte beslutninger. Sådanne løsninger forårsager frustration og splittelse blandt kunstnere og er i sagens natur ineffektive. Beslutningen skal være effektiv og svare til styrkerne og midlerne hos det team, der implementerer den.

For at opnå effektiviteten af ​​beslutninger spilles en særlig rolle af metoder til at kommunikere beslutninger truffet til eksekutører. At bringe beslutninger til bobestyrerne begynder normalt med at opdele alternativet i gruppe- og individuelle opgaver og udvælge bobestyrere.

Den vigtigste komponent i den optimale udvikling af socioøkonomiske og sociopolitiske strukturer er den høje effektivitet af ledelsesaktiviteter.

Virkning (fra lat. еfectus- udførelse, handling) - 1) resultat, konsekvens af eventuelle årsager, handlinger; 2) det indtryk, der er gjort på nogen; 3) et middel, en teknik til at skabe et bestemt indtryk, illusionen om noget; 4) fysisk fænomen. Effektivitet i bred forstand betyder mål for opnåelse af et givet mål.

Der er en væsentlig forskel mellem begreberne "effekt" og "effektivitet". Enhver interaktion mellem subjektet og ledelsesobjektet kan have en effekt, uanset karakteristika ved selve interaktionen, herunder selve ledelsesaktivitetens optimalitet. Effektivitet karakteriserer ikke nogen interaktion, men kun en kontrolleret, ikke enhver proces, men kun en målrettet. Dette aspekt af indholdet af begrebet ledelseseffektivitet er grundlæggende vigtigt, da det kun giver os mulighed for at betragte det som et forhold mellem effekten (resultatet) og de opstillede mål. Det er denne type effektivitet, der kaldes target (funktionel).

I generel opfattelse En ledelsesbeslutning (individuel eller gruppe) er en kreativ handling af et ledelsesfag, der bestemmer programmet for teamets aktiviteter for effektivt at løse det eksisterende problem, baseret på viden om de objektive love for det administrerede systems funktion og analyse af information om sin tilstand. Ledelsesmæssige (organisatoriske) beslutninger adskiller sig fra alle andre beslutninger i deres mål; konsekvenser; arbejdsdeling; faglighed.

Ledelsesbeslutning- dette er valget af et alternativ udført af beslutningstageren (DM), inden for rammerne af hans officielle beføjelser og kompetencer rettet mod at nå organisationens mål.

Ledelsesoperationer udført af faget ledelse er rettet mod at træffe beslutninger. Når beslutningen er truffet, er alle efterfølgende faser af ledelsescyklussen underlagt implementeringen af ​​en løsning, der kan slippe af med problemet.

Et problem er en specifikt formuleret problemsituation. Løsning - at bestemme en mulighed for at overvinde problematisk situation. En problemsituation er en situation, hvor ledelsessubjektets idé om den ønskede tilstand af det system, han administrerer, ikke svarer til det, der forudsiges og observeres, og der kræves en beslutning for at fjerne denne uoverensstemmelse. Det antages at den rigtige beslutning giver dig mulighed for at fjerne problemet, det vil sige overføre systemet til en ny tilstand, hvor der ikke er nogen problemsituation, og som svarer til målindikatorerne.

Økonomisk Essensen af ​​en ledelsesbeslutning manifesteres i det faktum, at udviklingen og implementeringen af ​​nogen af ​​dem kræver økonomiske, materielle og andre omkostninger. Derfor har enhver beslutning en reel omkostning. Implementeringen af ​​en effektiv ledelsesbeslutning bør bringe direkte eller indirekte indtægter til organisationen.

Organisatorisk indholdet af beslutningen gør det muligt i organisationen at skabe et klart defineret og fast system af rettigheder, pligter, beføjelser og ansvar for medarbejdere og individuelle tjenester til gennemførelse af individuelle operationer, arbejder, udviklingsstadier og gennemførelse af beslutninger.

Legal essensen af ​​beslutninger ligger i nøje overholdelse af lovgivningsmæssige handlinger, charter og andre dokumenter fra selve organisationen.

Teknologisk essensen af ​​løsninger manifesteres i evnen til at give personalet de nødvendige tekniske, informationsværktøjer og ressourcer til udvikling og implementering af løsninger.

Social Essensen af ​​ledelsesbeslutninger ligger i personalestyringsmekanismen, som inkluderer indflydelse på en person til at koordinere sine aktiviteter i teamet. Det sociale indhold i en beslutning varierer betydeligt afhængigt af beslutningsformen (metoden).

Der er individuelle, gruppe-, organisatoriske og inter-organisatoriske former for beslutningstagning.

I processen med at lede organisationer træffes et stort antal meget forskellige beslutninger, der har forskellige egenskaber. Der er dog nogle generelle tegn, tillader dette sæt på en bestemt måde klassificere.

Der er tre tilgange til beslutningstagning:

– intuitiv;

– baseret på dømmekraft;

– rationel.

Intuitiv løsning - det er et valg, der kun træffes på baggrund af en følelse af, at det er rigtigt. Beslutningstageren afvejer ikke bevidst fordele og ulemper ved hvert alternativ og behøver ikke engang at forstå situationen. Fra et statistisk synspunkt er chancerne for rigtige valg når du bruger en ren intuitiv tilgang er lav.

Bedømmelsesbaserede afgørelser nogle gange virker intuitive, fordi deres logik ikke er indlysende. En sådan beslutning er et valg baseret på viden eller akkumuleret erfaring. Lederen bruger viden om, hvad der er sket i lignende situationer før, til at forudsige resultatet af alternative valg i den aktuelle situation. Ved at bruge sund fornuft vælger han et alternativ, der tidligere har bragt succes.

En beslutning baseret på dømmekraft har den væsentlige fordel, at den er hurtig og billig at træffe. Dens ulemper omfatter det faktum, at denne tilgang ikke tillader at træffe en beslutning i en virkelig ny situation, da lederen ikke har erfaring, som han kunne retfærdiggøre et logisk valg på. Da dømmekraft altid er baseret på erfaring, fordrejer et overdrevent fokus på erfaring beslutninger i retninger, som ledere kender fra deres tidligere handlinger. På grund af denne bias kan en leder gå glip af et nyt alternativ, der burde være mere effektivt end velkendte valg.

I mange tilfælde er en leder i stand til markant at øge sandsynligheden for at træffe det rigtige valg ved at gribe beslutningen rationelt an. Den væsentligste forskel mellem rationel beslutning og en beslutning baseret på dømmekraft er, at førstnævnte er uafhængig af tidligere erfaringer. En rationel beslutning begrundes gennem en objektiv analytisk proces.

Kvalitet af ledelsesbeslutninger- dette er graden af ​​overholdelse af ledelsesbeslutninger med de interne krav i organisationen. Nøgleegenskaben ved en højkvalitetsløsning bør betragtes som den obligatoriske tilstedeværelse af alternativer, der sikrer hensigtsmæssigheden og bevidstheden om deres frie valg.

Organisering af udvikling af ledelsesbeslutninger er vigtig faktor at sikre dens kvalitet bestemmer i høj grad den tid og de penge, der bruges på at udvikle en løsning.

Kvaliteten og effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger kan påvirkes af følgende faktorer:

– strukturen af ​​det problem, som en beslutning skal udvikles og træffes om;

– tid til rådighed for beslutningstageren;

– informationskilder, der er tilgængelige for beslutningstageren;

– grad af usikkerhed og formalisering af information;

– ressourcer, teknologier, tekniske midler, der kan bruges i udviklingen og implementeringen af ​​løsningen;

– de konsekvenser, afgørelsen kan medføre;

– antallet og typer af objekter, der falder ind under beslutningstagningens område;

– organisationens organisationskultur og den vedtagne procedure for at nå til enighed om en beslutning i processen med dens forberedelse;

– kvalifikationer og særlig træning udviklere af ledelsesløsninger med mere.

De nødvendige betingelser for at udarbejde en beslutning af høj kvalitet omfatter nødvendigvis følgende: processen med at forberede en beslutning skal være systematisk; et objekt og processerne i det er også et system.

Kvaliteten af ​​en ledelsesbeslutning skal vurderes på tidspunktet for dens vedtagelse. Enhver kvalitetsløsning skal opfylde følgende egenskaber.

1. Videnskabelig validitet, som sikres ved at tage hensyn til kravene i objektive økonomiske love og mønstre; viden og brug af udviklingstendenser for ledelsesobjektet; tilgængelighed af fuldstændige og pålidelige oplysninger; tilgængelighed af viden, uddannelse og kvalifikationer hos beslutningstageren.

2. Aktualitet.

3. Konsistens.

4. Tilpasningsevne.

5. Virkelighed.

Derudover skal en løsning af høj kvalitet tilfredsstille sine udviklere og muliggøre effektiv implementering.

Effektivitet af ledelsesbeslutninger- Dette:

1) et sæt indikatorer, der angiver opnåelsen af ​​organisationens mål og opnåelsen af ​​visse resultater i dens aktiviteter;

2) hovedresultatet af ledernes aktiviteter for at transformere ledelsessystemet og processer, der forekommer i organisationen.

De vigtigste krav til evaluering af effektive løsninger er følgende:

– beslutningen skal være begrundet;

– løsningen skal være reel, dvs. kunne implementeres;

– beslutningen skal være rettidig, dvs. truffet på det tidspunkt, hvor dens gennemførelse er særlig passende;

– beslutningen skal være fleksibel, hvilket er givet af evnen til at ændre algoritmen for dens vedtagelse, når intern og ydre forhold;

– Løsningen skal give maksimalt udbytte.

Vurdering af effektiviteten af ​​ledelsesaktiviteter er implementeringen af ​​en af væsentlige funktioner enhver kontrol - kontrol. Ud over at vurdere kvaliteten af ​​selve ledelsen, er kontrol designet til at minimere indvirkningen på resultaterne af ledelsesaktiviteter af usikkerhed, som relaterer til livets uafvendelige realiteter, og som ikke kan forudsiges fuldt ud på nogen måde, selv de mest sofistikerede.

Det skal bemærkes, at i teoretisk og metodisk henseende er spørgsmål om vurdering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger endnu ikke tilstrækkeligt udviklet. Derfor vurderes effektivitet oftest på et kvalitativt niveau og udtrykkes ved dynamikken i kvantitative indikatorer. Effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger bestemmes af tre hovedgrupper af organisatoriske præstationsindikatorer:

1) Økonomiske effektivitetsindikatorer:

- overskud;

– salgsindtægter;

– rentabilitet;

– omkostninger;

– rentabilitet;

– likviditet;

– administrationsomkostninger.

2) Indikatorer for arbejdets kvalitet og produktivitet:

– kvaliteten af ​​produkter eller tjenesteydelser;

– arbejdsproduktivitet;

– forholdet mellem vækstrater for arbejdsproduktivitet og lønninger;

– lønfond;

- gennemsnitsløn;

– tab af arbejdstid pr. ansat;

– kvaliteten af ​​personalearbejdet (point eller procent).

3) Indikatorer for social effektivitet:

– personaleomsætning (forholdet mellem antallet af afskedigede arbejdstagere og det samlede antal ansatte);

– niveau for arbejdsdisciplin (forholdet mellem antallet af sager om overtrædelse af arbejds- og præstationsdisciplin og det samlede antal personale);

– forholdet mellem ledelsespersonale, arbejdere og ansatte;

– ensartet personalebelastning;

– koefficient for arbejdsdeltagelse (KTU) eller bidrag (KTV);

– sociopsykologisk klima i teamet.

Inden for økonomi, materialeproduktion og andre områder af social praksis, hvor de anvendte indikatorer har numeriske dimensioner af måling, udtrykkes effektivitet kvantitativt som forholdet mellem den opnåede effekt og omkostningerne ved at opnå den. I dette tilfælde kan måling af indikatorer udføres i monetære eller fysiske termer.

Kvantitativ vurdering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger er stort set vanskelig på grund af ledelsesarbejdets særlige kendetegn. De er som følger:

– ledelsesarbejde, herunder udvikling og beslutningstagning, hovedsagelig kreativt, vanskeligt at standardisere og tage hensyn til på grund af menneskers forskellige psykofysiologiske evner;

– faktiske resultater, såvel som omkostningerne ved at implementere en specifik løsning, kan ikke altid tages i betragtning kvantitativt på grund af manglen på passende dokumentation;

– gennemførelsen af ​​beslutninger er forbundet med visse sociopsykologiske resultater, hvis kvantitative udtryk er endnu vanskeligere end økonomiske;

- resultaterne af gennemførelsen af ​​beslutninger manifesteres indirekte gennem aktiviteterne i organisationens team som helhed, hvor andelen af ​​ledelsesmæssige lønomkostninger kan identificeres;

– på grund af eksisterende vanskeligheder er der ofte ingen løbende kontrol med gennemførelsen af ​​beslutninger, som følge heraf vurderes aktiviteter mhp. tidligere periode, etableres en orientering mod fremtiden under hensyntagen til faktorer, der har påvirket fortiden, selvom de måske ikke dukker op i fremtiden;

– tidsfaktoren gør det også vanskeligt at vurdere effektiviteten af ​​løsninger, da deres implementering både kan være operationel og implementeret over tid. Dynamikken i det økonomiske liv kan introducere nuancer, der tilsammen forvrænger den forventede effektivitet af beslutninger.

Det vigtigste ved vurdering af effektivitet er den endelige effekt, det vil sige resultatet, hvormed man kan bestemme graden af ​​opnåelse af det endelige mål for systemet (organisation, virksomhed) som helhed. Private præstationsvurderinger er dog ofte nyttige. Disse er enten vurderinger af aktiviteterne for individuelle komponenter i systemet eller mellemliggende vurderinger, der tillader overvågning af dynamikken i implementeringen af ​​systemets overordnede mål. Med denne (nedbrydnings)tilgang kan effektivitet bestemmes og udtrykkes mere præcist.

Under alle omstændigheder, for at bestemme effektiviteten (generel eller privat), skal du kende tre parametre: målet (for systemet eller dets del), omkostninger (generelt eller privat) og resultatet.

Effektiviteten af ​​en beslutning kan vurderes ud fra tre aspekter, svarende til faserne i beslutningsprocessen: 1) udvikling, 2) vedtagelse og 3) implementering.

På trods af alle vanskelighederne med at vurdere effektiviteten af ​​ledelsesarbejde, teoretiske, metodiske og metodiske teknikker at vurdere effektiviteten af ​​individuelle aktiviteter frem for ledelsen som helhed.

En ledelsesbeslutning implementeret i form af information er ikke direkte udtrykt i materiel form, derfor bruges flere indirekte metoder til at måle (evaluere) økonomisk effektivitet.

1. Den indirekte metode går ud på at analysere markedsværdien af ​​en ledelsesbeslutning og omkostningerne ved den ved at analysere muligheder for en ledelsesbeslutning for samme type objekt, udviklet og implementeret under nogenlunde samme betingelser.

2. Metoden til bestemmelse af endelige resultater er baseret på beregning af effektiviteten af ​​produktionen som helhed og tildeling af en fast del.

3. Metoden til at bestemme økonomisk effektivitet baseret på direkte resultater af aktivitet er baseret på vurdering af den direkte effekt af en ledelsesbeslutning i forhold til at nå mål, implementere funktioner og metoder.

Nødvendige betingelser for effektiviteten af ​​ledelsesaktiviteter er:

– koordinering af mål (generelle og specifikke, relateret til i forskellige retninger, stadier og typer af aktiviteter);

– grundig begrundelse for målprioriteringer (hvad skal opnås, og hvad kan forsømmes);

– sammenkobling af frister for opnåelse af individuelle resultater (tidsfaktor i strukturer social ledelse viser sig ofte at være afgørende og fungerer nogle gange som et mål).

Metoderne til at træffe effektive beslutninger er balance, normative og morfologiske.

Den normative metode involverer brugen af ​​normer og standarder til at træffe ledelsesbeslutninger. Baseret på specielt udviklede benchmark-indikatorer bestemmes niveauet for maksimal tilstrækkelighed i ressourcetildelingen af ​​forskellige sektioner af det program, der gennemføres, svarende til de faglige behov hos medlemmerne af arbejdsgruppen, såvel som de kapaciteter, der er til rådighed for emnet i at nå sine mål og mål.

Under hensyntagen til standarderne dannes budgetter for alle niveauer, størrelsen af ​​tilskud og overførsler bestemmes, og finansieringsbeløbene, der forelægges til overvejelse af konkurrencekommissionerne for projekter og programmer, beregnes.

Fra udtryksmetodens synspunkt kan der skelnes mellem kvantitative og kvalitative normer. Kvantitative normer (standarder) har som regel form af begrænsninger på minimums-, gennemsnits- og maksimumsværdier. Kvalitative normer kommer til udtryk i form af forordninger og lovgivning, der definerer adfærdsmønstre, der er godkendt i en given situation.

Brugen af ​​den normative metode gør det muligt at indsnævre udvalget af alle mulige alternativer, indsnævre deres liste til overholdelse af accepterede standarder.

Ved at bruge balancemetoden kan du bestemme det optimale forhold mellem indtægts- og udgiftsposter i programbudgettet. Etablering af balancer i forbruget af materielle ressourcer gør det muligt at opretholde proportioner i fordelingen af ​​midler mellem forskellige sektioner af programmet.

Ved anvendelse af balancemetoden tages der hensyn til ligheden mellem de opnåede resultater som følge af forskellige sammenligninger.

På denne måde er det muligt at formulere en optimal budgetstruktur baseret på en vurdering af strukturen for investering af software, graden af ​​investeringsrisiko og proportionaliteten af ​​budgetindsprøjtninger i en given periode.

Som designmetode, morfologisk analyse fokuseret på at identificere optimale løsninger baseret på mange kombinationer af egenskaber ved designobjektet. Brugen af ​​morfologisk prognose er mulig i en bred vifte, fra analyse af snævre tekniske problemer til området samfundsforskning, hvor valgproblemet er mest akut. Dette gør brugen af ​​den morfologiske metode meget relevant til analyse af moderne problemer.

Metoden tager udgangspunkt i, at ethvert teknisk problem kan nedbrydes i form af en såkaldt morfologisk boks, sammensat af en logisk forbundet kæde af elementer.

Takket være brugen af ​​den morfologiske metode sikres udarbejdelsen af ​​en optimal løsning på en problemsituation. En af følgende omstændigheder giver dig mulighed for at sikre et effektivt valg:

– valg af et kriterium, der udelukker alle løsningsmuligheder undtagen én;

– konsekvent anvendelse flere kriterier, der gradvist udelukker andre muligheder;

– nedbrydning af et problem til delproblemer og sekventiel anvendelse af flere kriterier for at vælge én løsning til hver af delproblemerne, som tilsammen udgør den ønskede løsning.

IKKE-STATSLIG UDDANNELSE PRIVAT INSTITUTION

HØJERE PROFESSIONEL UDDANNELSE

ROSTOV INSTITUTTET FOR ØKONOMISKE FORANDRINGER

Ponko Nikolay Vladimirovich

gruppe nr. 16

"Effektivitet af ledelsesbeslutninger"

PRØVE

efter disciplin: Udvikling af en ledelsesløsning

speciale 080504 – ”Stats- og kommunal ledelse”

Tjekkede(r)_______________

__________________________

Indledning

Processen med at udvikle ledelsesbeslutninger er en af ​​de vigtigste ledelsesprocesser. Succesen med alt, hvad lederen udfører, afhænger i høj grad af at sikre dets effektivitet.

Når du træffer mange ledelsesbeslutninger, kan du støde på uforudsigelighed, resultatets sandsynlighed, som er påvirket af mange forskellige faktorer: både intern og ekstern. Jo lavere niveau af professionalisme hos lederen, desto højere er uforudsigeligheden af ​​resultater (utilstrækkelig viden inden for organisationsledelse, personaleledelse, utilstrækkelige færdigheder i at bruge metoder til socio-psykologisk indflydelse, teknologier til at udvikle og træffe ledelsesbeslutninger).

Kun en leder, der mestrer teknologierne til at udvikle, vedtage og implementere ledelsesbeslutninger, er i stand til effektivt at styre en organisation i et komplekst, konstant skiftende økonomisk miljø.

1. Ledelsesbeslutning, essens og mål

I ledelsen forbinder en beslutning alle aspekter af en leders aktivitet: fra at formulere et mål, beskrive en situation, karakterisere et problem, til at udvikle måder at overvinde et problem og nå et mål. En ledelsesbeslutning, herunder en vurdering af situationen, identifikation af alternativer, udvælgelse af den bedste, formulering af opgaven og organisatorisk og praktisk arbejde for dens implementering, bestemmer i sidste ende effektiviteten af ​​hele systemet og ledelsesprocesserne.

En ledelsesbeslutning er resultatet af analyse, prognose, optimering, økonomisk begrundelse og udvælgelse af et alternativ fra en række muligheder for at opnå specifikt formål ledelsessystemer.

Impulsen fra en ledelsesbeslutning er behovet for at eliminere, reducere relevansen eller løse et problem, det vil sige at bringe de faktiske parametre for et objekt (fænomen) tættere på de ønskede, forventede i fremtiden.

For at løse problemet skal du besvare følgende spørgsmål:

Hvad skal man gøre (hvilke nye forbrugerbehov skal tilfredsstilles, eller på hvilket kvalitetsniveau gamle behov skal tilfredsstilles);

Hvordan man gør det (ved hjælp af hvilken teknologi);

Hvad produktionsomkostninger at gøre med;

I hvilken mængde?

I hvilken tidsramme;

Hvor (sted, produktionslokaler, personale);

Til hvem der skal levere og til hvilken pris;

Hvad vil dette give investoren og samfundet som helhed?

Komplekse problemer bør formaliseres, det vil sige, at forskellen mellem den faktiske og ønskede tilstand af et objekt skal kvantificeres i henhold til dets parametre, ligesom problemet skal struktureres ved at konstruere et træ af mål for at løse det.

Da ressourcerne til at løse problemet er begrænsede, er det nødvendigt at rangordne (bestemme vigtigheden, vægten, rangeringen) af problemet efter dets relevans, skala og risikograd.

Fase i produktets livscyklus (markedsføring, F&U, industriel udvikling osv.);

Undersystem til ledelsessystemet (mål, funktionelt osv.);

Handlingens omfang (tekniske, økonomiske og andre løsninger);

Formål (kommercielle og ikke-kommercielle løsninger);

Ledelsesrang (øverste, mellemste, lave);

Skala (komplekse og private løsninger);

Organisering af udvikling (kollektive og personlige beslutninger);

Handlingens varighed (strategiske, taktiske, operationelle beslutninger);

Genstand for indflydelse (ydre og indre);

Metoder til formalisering (tekst, grafisk, matematisk);

Refleksionsformer (plan, program, ordre, instruktion, instruktion, anmodning);

kompleksitet (standard og ikke-standard);

Transmissionsmetode (mundtlig, skriftlig, elektronisk).

De vigtigste faktorer, der påvirker kvaliteten af ​​en ledelsesbeslutning er: anvendelse af videnskabelige tilgange og principper til ledelsessystemet, modelleringsmetoder, ledelsesautomatisering, motivation for en kvalitetsbeslutning mv.

2. Klassificering af ledelsesbeslutninger.

Typisk, når man træffer enhver beslutning, er tre elementer til stede i varierende grad: intuition, dømmekraft og rationalitet.

Når de træffer en rent intuitiv beslutning, stoler folk på deres egen følelse af, at deres valg er korrekt. Der er en "sjette sans" her, en slags indsigt, som som regel besøges af repræsentanter øverste lag myndigheder. Mellemledere er mere afhængige af computerinformation og assistance. På trods af at intuitionen bliver skarpere sammen med tilegnelsen af ​​erfaring, hvis fortsættelse netop er en høj position, bliver en leder, der kun fokuserer på det, gidsel for tilfældighederne, og fra et statistisk synspunkt, hans chancer for at gøre det rigtige valg er ikke særlig høje.

Beslutninger baseret på dømmekraft ligner på mange måder intuitive, sandsynligvis fordi deres logik ved første øjekast er dårligt synlig. Men alligevel er de baseret på viden og meningsfuld, i modsætning til det tidligere tilfælde, erfaringer fra fortiden. At bruge dem og stole på sund fornuft, som justeret for i dag, den mulighed, der bragte største succes i en lignende situation tidligere. Men sund fornuft er sjælden blandt mennesker, så denne metode beslutningstagning er heller ikke særlig pålidelig, selvom den er fængslende med sin hurtighed og billighed.

En anden svaghed er, at dommen ikke kan relateres til en situation, der ikke tidligere er opstået, og derfor er der simpelthen ingen erfaring med at løse den. Hertil kommer, at lederen med denne tilgang stræber efter primært at handle i de retninger, som er kendte for ham, hvorved han risikerer at gå glip af gode resultater på et andet område, idet han bevidst eller ubevidst nægter at invadere det.

Da beslutninger træffes af mennesker, bærer deres karakter i høj grad præg af personligheden hos den leder, der er involveret i deres fødsel. I denne forbindelse er det sædvanligt at skelne mellem afbalancerede, impulsive, inerte, risikable og forsigtige beslutninger.

Afbalancerede beslutninger træffes af ledere, der er opmærksomme og kritiske over for deres handlinger, fremsætter hypoteser og tester dem. De har normalt en første idé formuleret, før de træffer en beslutning.

Impulsive beslutninger, hvis forfattere nemt genererer en bred vifte af ideer i ubegrænsede mængder, men ikke er i stand til korrekt at teste, afklare eller evaluere dem. Derfor viser sig beslutninger at være utilstrækkeligt underbyggede og pålidelige, de træffes "på én gang", "i ryk".

Inerte løsninger bliver resultatet af omhyggelig søgning. I dem råder tværtimod kontrol og afklarende handlinger over generering af ideer, så det er svært at opdage originalitet, glans og innovation i sådanne beslutninger.

Risikobetonede beslutninger adskiller sig fra impulsive ved, at deres forfattere ikke behøver at omhyggeligt underbygge deres hypoteser og, hvis de er sikre på sig selv, måske ikke er bange for nogen farer.

Forsigtige beslutninger er kendetegnet ved lederens grundige vurdering af alle muligheder og en hyperkritisk tilgang til forretningen. De er endnu mindre kendetegnet ved nyhed og originalitet end inerte.

For strategisk og taktisk styring af ethvert delsystem af ledelsessystemet træffes rationelle beslutninger baseret på metoder til økonomisk analyse, begrundelse og optimering.

3. Stadier af ledelsesbeslutning

Ledelsesteknologi betragter en ledelsesbeslutning som en proces, der består af tre faser: forberedelse af en beslutning, beslutningstagning, implementering af en beslutning.

På tidspunktet for udarbejdelsen af ​​en ledelsesbeslutning udføres en økonomisk analyse af situationen på mikro- og makrostrukturen, herunder søgning, indsamling og behandling af information, og problemer, der kræver løsninger, identificeres og formuleres.

På beslutningsstadiet udføres udvikling og evaluering af alternative løsninger og handlingsforløb på basis af multivariate beregninger, udvælgelse af kriterier for valg af den optimale løsning; at vælge og træffe den bedste beslutning.

På gennemførelsesstadiet af beslutningen træffes foranstaltninger til at konkretisere beslutningen og bringe den til bobestyrernes opmærksomhed; forløbet af dens gennemførelse overvåges, de nødvendige justeringer foretages, og der gives en vurdering af resultatet af gennemførelsen af ​​beslutningen. Hver ledelsesbeslutning har sit eget specifikke resultat, derfor er målet med ledelsesaktivitet at finde sådanne former, metoder, midler og værktøjer, der kan hjælpe med at opnå det optimale resultat under specifikke forhold og omstændigheder.

Ledelsesbeslutninger kan begrundes, truffet ud fra økonomisk analyse og multivariat beregning, og intuitive, som, selvom de sparer tid, rummer mulighed for fejl og usikkerhed.

Beslutninger, der træffes, skal være baseret på pålidelige, aktuelle og forudsigelige oplysninger, analyse af alle faktorer, der har indflydelse på beslutninger, under hensyntagen til forventningen om dets mulige konsekvenser.

Ledere er forpligtet til konstant og omfattende at studere indkommende information for at forberede og træffe ledelsesbeslutninger baseret på den, som skal koordineres på alle niveauer af den interne hierarkiske ledelsespyramide.

Mængden af ​​information, der skal behandles for at udvikle effektive ledelsesbeslutninger, er så stor, at den længe har overskredet menneskelige evner. Det er vanskelighederne med at styre moderne storproduktion, der har ført til den udbredte brug af elektronisk computerteknologi, udviklingen automatiserede systemer ledelse, hvilket krævede skabelsen af ​​et nyt matematisk apparat og økonomiske og matematiske metoder.

Beslutningstagningsmetoder rettet mod at nå de tilsigtede mål kan være forskellige:

en metode baseret på lederens intuition, som skyldes hans tidligere oparbejdede erfaring og mængde af viden inden for et specifikt aktivitetsområde, som er med til at vælge og træffe den rigtige beslutning;

en metode baseret på begrebet "sund fornuft", når lederen, når han træffer beslutninger, begrunder dem med konsistente beviser, hvis indhold er baseret på hans akkumulerede praktiske erfaring;

en metode baseret på en videnskabskritisk tilgang, der involverer valg af optimale løsninger baseret på bearbejdning store mængder information, der hjælper med at retfærdiggøre de trufne beslutninger. Denne metode kræver brug af moderne tekniske midler og frem for alt elektronisk computerteknologi. Problemet med at en leder vælger en løsning er et af de vigtigste i moderne ledelsesvidenskab. Det forudsætter behov for en samlet vurdering fra lederens side af den konkrete situation og hans uafhængighed i forhold til at træffe en af ​​flere mulige beslutninger.

Da lederen har mulighed for at vælge beslutninger, er han ansvarlig for deres gennemførelse. De trufne beslutninger sendes til de udøvende organer og er underlagt kontrol med deres gennemførelse. Derfor skal ledelsen være målrettet, formålet med ledelsen skal være kendt. I et ledelsessystem skal princippet om at vælge en beslutning, der skal træffes fra et bestemt sæt af beslutninger, overholdes. Jo flere valg, jo mere effektiv ledelse. Ved valg af ledelsesbeslutning stilles følgende krav til den: beslutningens gyldighed; optimalt valg; lovligheden af ​​beslutningen; korthed og klarhed; specificitet i tid; målretning til kunstnere; effektiviteten af ​​udførelsen.

4. Betingelser for effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger.

Problemet med at en leder vælger et alternativ er et af de vigtigste i moderne ledelsesvidenskab, men det er ikke mindre vigtigt at træffe en effektiv beslutning. For at en ledelsesbeslutning skal være effektiv, skal en række faktorer tages i betragtning.

Hierarki i beslutningstagning - uddelegering af beslutningsmyndighed tættere på det niveau, hvor der er mere nødvendig information, og som er direkte involveret i gennemførelsen af ​​den trufne beslutning. I dette tilfælde er eksekutørerne af beslutningen ansatte på tilstødende niveauer. Kontakter med underordnede placeret mere end ét hierarkisk niveau lavere (højere) er ikke tilladt.

Brugen af ​​tværgående task forces, hvor medlemmer udvælges fra forskellige afdelinger og niveauer i organisationen.

Brugen af ​​umiddelbare (direkte) horisontale forbindelser, når der skal træffes beslutninger. I dette tilfælde (især i den indledende fase af beslutningsprocessen) udføres indsamling og behandling af oplysninger uden brug af højere ledelse. Denne tilgang letter beslutningstagningen i en kortere tidsramme og øger ansvaret for gennemførelsen af ​​de trufne beslutninger.

Centralisering af ledelse ved beslutningstagning. Beslutningsprocessen bør være i hænderne på én (overordnet) leder. I dette tilfælde dannes et hierarki i beslutningstagningen, dvs. hver lavere leder løser sine problemer (tager beslutninger) med sin umiddelbare ledelse, og ikke med højere ledelse, uden om sin nærmeste overordnede.

Som allerede nævnt udføres valget af den bedste løsning ved sekventiel evaluering af hvert af de foreslåede alternativer. Det bestemmes, i hvor høj grad hver løsningsmulighed sikrer opnåelsen af ​​organisationens endelige mål, og dette bestemmer dens effektivitet. Dem. en løsning anses for effektiv, hvis den lever op til de krav, der følger af den situation, der skal løses, og organisationens mål.

For det første skal løsningen være effektiv, dvs. skal mest muligt sikre opnåelsen af ​​organisationens mål.

For det andet skal løsningen være økonomisk, dvs. sikre opnåelse af det fastsatte mål til den laveste pris.

For det tredje rettidigheden af ​​beslutningen. Det handler ikke kun om rettidigheden af ​​beslutningstagning, men også rettidigheden af ​​at nå mål. Når alt kommer til alt, når et problem er løst, udvikler begivenheder sig. Det kan ske, at en god idé (alternativ) bliver forældet og mister sin mening i fremtiden. Hun var god før i tiden.

For det fjerde beslutningens gyldighed. Medvirkende skal være overbevist om, at beslutningen er berettiget. I denne henseende bør man ikke forveksle den faktiske gyldighed og dens opfattelse af kunstnerne, deres forståelse af de argumenter, der får lederen til at træffe netop en sådan beslutning.

For det femte skal løsningen være realistisk gennemførlig, dvs. Du kan ikke træffe urealistiske, abstrakte beslutninger. Sådanne løsninger forårsager frustration og splittelse blandt kunstnere og er grundlæggende ineffektive. Beslutningen skal være effektiv og svare til styrkerne og midlerne hos det team, der implementerer den.

KONKLUSION

En beslutning er et valg af et alternativ. Behovet for beslutningstagning forklares med den bevidste og målrettede karakter af menneskelig aktivitet, opstår på alle stadier af ledelsesprocessen og indgår i enhver ledelsesfunktion.

Beslutningstagning (ledelsesmæssig) i organisationer har en række forskelle fra valget af et individ, da det ikke er en individuel, men en gruppeproces.

Effektiviteten og kvaliteten af ​​en ledelsesbeslutning bestemmes først og fremmest af gyldigheden af ​​problemløsningsmetoden, dvs. tilgange, principper, metoder. Uden god teori er praksis blind. Men i øjeblikket anvendes kun nogle videnskabelige tilgange og principper til ledelse. Dette kan forklares med "snæverheden" af begrebet "ledelse", fraværet i det af målet for ledelsesundersystemet (hold, enkeltpersoner) - sikring af objektets konkurrenceevne på et specifikt marked. Hvis vi er styret af det "brede" begreb "ledelse", så tilføjes komplekse, funktionelle, dynamiske og integrationstilgange, som i øjeblikket bruges til at styre kvaliteten og effektiviteten af ​​produkter, automatisk.

Anvendt litteratur

1. Alekseeva M.A. Planlægning af virksomhedens aktiviteter. M., Finans og statistik, 2005.

2. Aniskin Yu P. Generel ledelse: Lærebog i den generelle teori om ledelse. M.: RMAT, 1997. 658 s.

3. Arskaya L.P. Japanske ledelseshemmeligheder / Assoc. videnskabeligt-praktisk initiativer fra Moscow State University. Lomonosov, universiteter, virksomheder, org. Zap. område Ukraine. M.: Universum, 1991. 117 s.

4. Vesnin V.R. Fundamentals of Management: Lærebog. M.: Forlaget Triada.Ltd, 1996.

5. Vinokurov V. Organisation strategisk ledelse hos virksomheden. M., Center for Økonomi og Marketing, 1996.

6. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse. M., 2005.

7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: person, strategi, organisation, proces: 2. udg.: Lærebog. M.: Gardarika Firm, 1996.

8. Gerchikova R.N. Ledelse. M.: "Banker og børser", 1997.

9. Goldshtein G.Ya. Grundlæggende om ledelse. M., 2002.

10. Gudzhoyan O.L. og andre metoder til at træffe ledelsesbeslutninger. Tutorial. - M.: 2007.

11. Seiwert L. Din tid er i dine hænder: Tips forretningsfolk hvordan man bruger det effektivt arbejdstid: Per. med ham. M.: JSC "Interexpert": INFRA-M, 1995. 266 s.

12. Smirnov E.A. Udvikling af ledelsesløsninger. M.: UNITY-DANA, 2000.

13. Organisationsteori: Lærebog for universiteter / Undervisningsministeriet i Den Russiske Føderation; under generelt udg. V.G. Aliyeva. 2. udg., revideret. og yderligere M.: ZAO Publishing House Ekonomika, 2003. 431 s.

Et af de vigtigste kendetegn ved en ledelsesbeslutning er dens effektivitet.

Under effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger forstå forholdet mellem graden af ​​opnåelse af fastsatte mål og den samlede tid, menneskelige, økonomiske og andre ressourcer brugt på at træffe og implementere ledelsesbeslutninger.

Effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning øges, hvis graden af ​​opnåelse af fastsatte mål stiger, og ressourceomkostningerne falder.

En effektiv ledelsesbeslutning skal opfylde de krav, der følger af, at situationen løses, og virksomhedens mål. For at være effektiv, dvs. nå de opstillede mål, skal ledelsesbeslutningen opfylde følgende generelle krav:

· være ægte;

· være modstandsdygtig over for mulige fejl i kildedataene;

· være fleksibel;

· være konfliktfri i virksomheden;

· accepteret og implementeret i realtid.

Ud over disse krav er der en række andre parametre, hvis opfyldelse er obligatorisk for at karakterisere en bestemt ledelsesbeslutning som effektiv.

Blandt disse parametre er det værd at fremhæve aktualitet løsninger. Dette handler ikke kun om rettidigheden af ​​at træffe ledelsesbeslutninger, men også om at nå målet. Man skal huske på, at mens et specifikt problem bliver løst, fortsætter begivenhederne med at udvikle sig. Nogle gange sker det, at en foreslået meget korrekt idé (alternativ) hurtigt kan blive forældet og miste sin mening i fremtiden.

En anden parameter er gyldighed ledelsesbeslutning. De, der direkte udfører beslutningen, skal være overbevist om, at den er berettiget. I denne henseende bør man ikke forveksle beslutningens faktiske gyldighed og dens opfattelse af kunstnerne, deres forståelse af de argumenter, der fik lederen til at træffe netop en sådan beslutning.

Den ledelsesbeslutning, der træffes, skal være realistisk muligt, dvs. Du kan ikke træffe en urealistisk, abstrakt beslutning. De mål og målsætninger, der er opstillet heri konkret beslutning, skal være reelle, korreleret med de tilgængelige ressourcer og deres typer for at udføre bestemte opgaver, samt med de metoder, metoder, teknologier, der formodes at blive brugt.

Du skal vide, at urealistiske ledelsesbeslutninger forårsager frustration og irritation for de direkte involverede. Langt de fleste af sådanne løsninger er ineffektive.

Den udviklede ledelsesløsning skal svare til styrkerne og midlerne i det specifikke team, den er tiltænkt. Effektiviteten af ​​udviklede og derefter implementerede ledelsesbeslutninger er direkte relateret til en klar diagnose af problemer, der opstår i en given virksomhed.

Der er to måder at identificere problemer på. Ifølge den ene er et problem en situation, hvor de opstillede mål ikke nås. I dette tilfælde bliver lederen opmærksom på problemet, fordi noget, der skulle være sket, ikke sker. Derefter, når der træffes passende beslutninger, udjævnes afvigelser fra normen. Med denne formulering af spørgsmålet betragter ledere ret ofte som problemer kun situationer, hvor noget burde være sket, men ikke skete.

Det er ofte ret svært helt at afgøre problemet, da alle dele af virksomheden er indbyrdes forbundne.

I en stor virksomhed kan der være snesevis eller endda hundredvis af sådanne indbyrdes afhængigheder. I sådanne tilfælde kan det være ret vanskeligt at bestemme det sande problem korrekt og rettidigt.

Den første fase i at diagnosticere et komplekst problem er at genkende og identificere symptomerne på vanskeligheder eller muligheder.

Identifikation af symptomer hjælper med at definere problemet i generelle vendinger. Dette hjælper også med at reducere antallet af fakta, der skal overvejes for virkelig at forbedre effektiviteten.

Men det generelle symptom (såsom lav rentabilitet) skyldes mange faktorer. Derfor er det generelt tilrådeligt at undgå øjeblikkelig handling for at løse et symptom, som nogle ledere har en tendens til at gøre. I sådanne tilfælde bør lederen dybt forstå essensen af ​​problemet for at finde ud af årsagerne til den ineffektive aktivitet af individuelle afdelinger eller virksomheden som helhed.

For at gøre dette skal lederen indsamle og omhyggeligt analysere den nødvendige interne og eksterne (i forhold til virksomheden) information.

Sådanne oplysninger kan indsamles på grundlag af formelle metoder, f.eks. ved hjælp af ekstern markedsanalyse og intern computeranalyse af regnskaber, interviews med ledelseskonsulenter eller undersøgelser af medarbejdere, der er fortrolige med visse aspekter af virksomheden. produktionsaktiviteter. Derudover kan oplysninger også indsamles uformelt ved at tale om den aktuelle situation og gøre personlige observationer.

Man skal huske på, at en stigning i mængden af ​​information ikke altid forbedrer kvaliteten af ​​en ledelsesbeslutning og dens effektivitet. Ganske ofte lider ledere endda af et overskud af information, som ikke er relevant for sagen. Derfor er det under observationer og når man begynder at analysere situationen vigtigt for en leder at se forskellene mellem relevant og unødvendig information og være i stand til at adskille den ene fra den anden.

Under relevant information refererer til data, der kun vedrører et specifikt problem, person, sted eller tidsrum.

Da relevant information er grundlaget effektiv løsning, så er det nødvendigt at opnå dens maksimale nøjagtighed og overholdelse af problemet.

For at øge effektiviteten af ​​beslutninger truffet af en leder, er tilgangen til det problem, der findes i en given virksomhed, vigtig. Når en leder diagnosticerer et problem for at kunne træffe en beslutning, skal han være klar over, hvad der præcist kan gøres ved det. Mange mulige løsninger virksomhedens problemer vil ikke være realistiske, da enten lederen eller virksomheden ikke har tilstrækkelige ressourcer til at gennemføre de trufne beslutninger. I nogle tilfælde kan årsagen til problemet være faktorer uden for virksomheden (love, regler, som lederen ikke kan ændre osv.).

En væsentlig hindring for at træffe effektive ledelsesbeslutninger er forskellige restriktioner. Når en leder arbejder med en ledelsesbeslutning, skal en leder uvildigt fastlægge essensen eksisterende restriktioner og først derefter skitsere mulige alternativer. Hvis dette ikke gøres, går der i hvert fald meget tid tabt. Det er endnu værre, hvis den forkerte fremgangsmåde er valgt. Sådanne beslutninger vil forværre, snarere end løse, eksisterende problemer i virksomheden.

Der er generelle begrænsninger for at træffe effektive ledelsesbeslutninger:

· eksisterende love, forskrifter, forskrifter;

· etiske standarder og regler;

· intens konkurrence på markedet for varer og tjenesteydelser;

· manglende evne til at købe ressourcer til rimelige priser;

· behovet for nye og meget dyre teknologier;

· utilstrækkeligt antal medarbejdere med de nødvendige kvalifikationer og relevant erfaring.

Nogle begrænsninger varierer afhængigt af den specifikke situation og lederes personlige egenskaber. En væsentlig begrænsning for mange ledelsesbeslutninger, selvom den nogle gange let kan fjernes, er indsnævringen af ​​alle teammedlemmers beføjelser, som bestemmes af topledelsen. Med andre ord kan en leder kun træffe eller implementere ledelsesbeslutninger, hvis øverste ledelse udstyret ham med sådanne rettigheder.

For at øge effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger er overholdelse af det optimale hierarki i beslutningstagning afgørende. I den forbindelse er det ønskeligt at uddelegere ledelsesbeføjelser til at træffe ledelsesbeslutninger tættere på det niveau, hvor der er mere nødvendig information, og som er direkte involveret i gennemførelsen af ​​beslutningen.

I dette tilfælde er kunstnerne ansatte på tilstødende niveauer. Kontakter med underordnede placeret mere end ét hierarkisk niveau nedenfor er ikke tilladt.

Ved ledelsesbeslutninger bør der anvendes horisontale (direkte) forbindelser. I dette tilfælde (især i den indledende fase af beslutningstagningen) udføres indsamling og behandling af oplysninger uden brug af højere ledelse.

Denne tilgang letter at træffe ledelsesbeslutninger på kortere tid og øger ansvaret for gennemførelsen af ​​de trufne beslutninger. Sammen med disse er det tilrådeligt at centralisere ledelsen, når der træffes ledelsesbeslutninger.

Beslutningsprocessen bør være i hænderne på én (overordnet) leder. I dette tilfælde dannes et hierarki i beslutningstagningen, dvs. Hver lavere leder løser sine problemer (tager beslutninger) med sine nærmeste overordnede, og ikke med en overordnet leder, uden om sin nærmeste overordnede.

For at opnå effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger spilles en særlig rolle af metoder til at kommunikere beslutninger truffet til eksekutører.

At bringe beslutninger til bobestyrerne begynder normalt med at opdele alternativet i gruppe- og individuelle opgaver og udvælge bobestyrere. Som følge heraf får hver medarbejder sin egen specifik opgave, som er direkte afhængig af hans arbejdsopgaver og en række andre objektive og subjektive faktorer. Det menes, at evnen til at uddelegere opgaver til udøvende kunstnere er hovedbetingelsen for effektiviteten af ​​den trufne beslutning.

De vigtigste årsager til manglende gennemførelse af ledelsesbeslutninger:

1) utilstrækkelig klar formulering af beslutningen fra lederen;

2) ukorrekt forståelse af essensen af ​​afgørelsen af ​​bobestyreren;

3) fravær nødvendige forhold og midler til at gennemføre ledelsesbeslutninger;

4) kunstnerens manglende overensstemmelse med den beslutning, der træffes.

Det skal altid huskes, at effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger ikke kun afhænger af deres optimalitet, men også af kommunikationsformen til eksekutørerne (formulering af beslutninger og personlige egenskaber hos ledere og udførende).

At organisere udførelsen af ​​beslutninger truffet som en specifik aktivitet af en leder forudsætter, at han holder beslutninger under opsyn, straks retter ledelsesbeslutninger og opnår deres høje effektivitet.