Emne 5. Effektivitet ledelsesbeslutninger

1. Begrebet "effektivitet". Typer af effektivitet af ledelsesbeslutninger.

1. Effektivitet kommer fra ordet effekt, hvilket betyder det indtryk, en person har gjort på nogen. Dette indtryk kan have organisatoriske, økonomiske, psykologiske, juridiske, etiske, teknologiske og sociale overtoner.

Effekten kan observeres eller formes. Typisk sammenlignes effekten (resultatet) med omkostninger i sammenlignelige termer.

Forholdet mellem effekt (resultat) og omkostninger karakteriserer effektiviteten af ​​enhver aktivitet eller ethvert fænomen. Effektivitet kan være positiv eller negativ.

Effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning er således den ressourceeffektivitet, der opnås som et resultat af udarbejdelsen eller implementeringen af ​​en ledelsesbeslutning i en organisation. Ressourcerne kan være økonomi, materialer, personalesundhed, arbejdsorganisation osv. Der er organisatorisk, økonomisk, psykologisk, juridisk, etisk, teknologisk og social effektivitet af ledelsesbeslutninger.

Organisatorisk effektivitet af en ledelsesbeslutning forstås som det faktum at opnå organisatoriske mål gennem færre medarbejdere eller mindre tid. Organisatoriske mål er forbundet med implementering af følgende menneskelige behov: behov for organisering af liv og sikkerhed, ledelse, stabilitet, orden. Organisatorisk effektivitet og kvaliteten af ​​ledelsesbeslutninger er uløseligt forbundet.

Den økonomiske effektivitet af en ledelsesbeslutning er forholdet mellem værdien af ​​overskudsproduktet opnået ved gennemførelsen af ​​en specifik ledelsesbeslutning og omkostningerne ved dens forberedelse og gennemførelse.

Social effektivitet af en ledelsesbeslutning er det faktum at nå sociale mål for mere mennesker og samfund på kortere tid, med færre ansatte og med lavere økonomiske omkostninger. Sociale mål opfylde følgende menneskelige behov: behov for information, viden, kreativt arbejde, selvudfoldelse, kommunikation, rekreation.

Teknologisk effektivitet af en ledelsesbeslutning er det faktum, at opnå visse resultater (industri, nationalt eller globalt teknologisk produktionsniveau) planlagt i forretningsplanen på grund af kortere tid eller lavere økonomiske omkostninger.

Den psykologiske effektivitet af en ledelsesbeslutning er det faktum at opnå psykologiske mål for mere arbejdere eller befolkning for mere kort tid, færre ansatte eller lavere økonomiske omkostninger. Psykologiske mål realiserer følgende menneskelige behov: behov for kærlighed, familie, fritid.

Den juridiske effektivitet af en ledelsesbeslutning er i hvilken grad de juridiske mål for organisationen og personalet nås på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske omkostninger. Juridiske mål realiserer følgende menneskelige behov: behovet for sikkerhed og orden.

Miljøeffektiviteten i en ledelsesbeslutning er, at organisationens og personalets miljømål nås på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske omkostninger. Miljømål realisere følgende menneskelige behov: behovet for sikkerhed, sundhed, organisering af bæredygtig udvikling af livet, fysiologisk.

Den etiske effektivitet af en ledelsesbeslutning er det faktum at opnå de moralske mål for organisationen og personalet på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske omkostninger. Etiske mål realiserer en persons behov og interesser i at observere moralske standarder for adfærd fra mennesker omkring ham.

Den politiske effektivitet af en ledelsesbeslutning er det faktum at nå de politiske mål for organisationen og personalet på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske omkostninger. Politiske mål realiserer følgende menneskelige behov: behovet for tro, patriotisme, selvudfoldelse og selvudfoldelse af ledelse.

Effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger bestemmes af tre hovedgrupper af organisatoriske præstationsindikatorer:

1) Indikatorer økonomisk effektivitet :

· profit;

· indtægter fra salg;

· rentabilitet;

· omkostninger;

· rentabilitet;

· likviditet;

· administrationsomkostninger.

2) Indikatorer for arbejdets kvalitet og produktivitet:

· kvaliteten af ​​produkter eller tjenester;

· arbejdsproduktivitet;

· forholdet mellem vækstrater for arbejdsproduktivitet og lønninger;

· lønfond (WF);

· gennemsnitsløn;

· tab af arbejdstid pr. 1 ansat (persondage);

· kvaliteten af ​​personalearbejdet (point eller %).

3) Indikatorer for social effektivitet:

· personaleomsætning (forholdet mellem antallet af afskedigede medarbejdere og det samlede antal medarbejdere)

· niveau for arbejdsdisciplin (forholdet mellem antallet af sager om overtrædelse af arbejds- og præstationsdisciplin og det samlede antal ansatte)

· forholdet mellem ledelsespersonale, arbejdere og ansatte,

· ensartet arbejdsbyrde,

· koefficient for arbejdsdeltagelse (KTU) eller bidrag (KTV)

· sociopsykologisk klima i teamet.

Derudover kan effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger bestemmes på de hierarkiske niveauer i organisationen af ​​antallet af berørte personale og organisationer, i overensstemmelse hermed skelner de effektivitet af ledelsesbeslutninger på produktionsniveau Og ledelse af en organisation, gruppe af virksomheder, industri, region, land.

Effektiviteten af ​​SD er opdelt efter niveauet af dets udvikling, dækning af mennesker og virksomheder. De fremhæver effektiviteten af ​​SD på produktions- og ledelsesniveau for en virksomhed, gruppe af virksomheder, industri, region og land.

Styring af effektiviteten af ​​SD udføres gennem et system af kvantitative og kvalitative vurderinger baseret på reelle indikatorer, normer og standarder for effektivitet af produkter og virksomhedens aktiviteter.

Når man overvejer økonomisk effektivitet (E), er det metodisk vanskeligt pålideligt at bestemme værdien af ​​overskudsproduktet opnået som følge af implementeringen af ​​et specifikt SD, dvs. dets markedsværdi. SD implementeret i form af information kommer ikke direkte til udtryk i den materielle form af et produkt, service eller viden, men skaber betingelser for dem. En positiv økonomisk effekt af bæredygtig udvikling er besparelser, en negativ er et tab.

2. Metoder til vurdering af den økonomiske effektivitet af at træffe og implementere ledelsesbeslutninger (traditionelle tilgange)

Der er flere tilgange til at måle effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger i en organisation, disse er traditionelle tilgange, herunder mål, ressource, tilgang til interne processer og moderne tilgange til at måle effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger baseret på konceptet værdibaseret ledelse ( VBM)

Målrettet tilgang (måltilgang) at måle ledelseseffektivitet er bundet til outputdata, fordi vurderes ud fra, i hvor høj grad organisationen når sine mål i forhold til den ønskede outputtilstand. En målorienteret tilgang til præstationsmåling er at identificere en organisations mål og evaluere, hvor godt organisationen opnår disse mål. Måltilgangen måler i hvilken grad organisationen bevæger sig mod disse mål. Denne metode giver dig mulighed for at bruge markedsværdien af ​​fremstillede produkter i stedet for markedsværdien af ​​SD. Når man implementerer to SD-muligheder, bestemmes den relative økonomiske effektivitet for den første løsning:

hvor P 1t er fortjenesten modtaget for salg af varer under den 1. version af UR; P 2t - fortjeneste modtaget for salg af varer med den 2. version af UR; 3ir - omkostninger til produktion af varer med den 1. version af SD; 3 2 t produktionsomkostninger af varer med 2. mulighed for SD.

Måltilgangen bruges ofte i kommercielle organisationer, da deres outputmål normalt er målbare. Forretningsvirksomheder måler typisk deres præstationer i form af rentabilitet, vækst, markedsandel eller investeringsafkast.

Ressourcebaseret tilgang: effektivitet bestemmes ved at observere begyndelsen af ​​ledelsesprocessen og vurdere organisationens evne til effektivt at skaffe de nødvendige ressourcer til succesfulde operationer.

Med ressourcetilgangen bliver "input" af organisationens ledelsessystem således overvejet og evalueret, fordi det antages, at for at være effektiv skal en organisation være i stand til at skaffe og forvalte værdifulde ressourcer. Fra ressourcetilgangens synspunkt defineres en organisations effektivitet som dens evne, absolut eller relativ, til at udvinde sjældne og værdifulde ressourcer, med succes integrere dem og administrere dem.

I bred forstand inkluderer præstationsindikatorer, ifølge ressourcetilgangen, følgende karakteristika:

Købeposition er organisationens evne til at trække ud af miljø sjældne og værdifulde ressourcer, herunder finansielle ressourcer, råmaterialer, menneskelige ressourcer, viden og teknologi;

Evnen hos dem, der træffer beslutninger i organisationen, til at se og korrekt fortolke miljøets egenskaber;

Ledernes evne til at bruge materielle (f.eks. råvarer, mennesker) og immaterielle (f.eks. viden, virksomhedskultur) ressourcer i organisationens daglige aktiviteter for at opnå de bedste resultater;

Organisationens evne til at reagere på ændringer i omgivelserne.

Ressourcetilgangen til at bestemme E e baseret på direkte resultater af aktivitet er baseret på vurdering af den direkte effekt af SD i opnåelse af mål, implementering af funktioner, metoder osv. Hovedparametrene ved vurdering af E e er standarder for brug af ressourcer (midlertidig, materiel, økonomisk osv.). Bestemmelse af E e udføres ved hjælp af følgende formel:

Det bedste alternativ anses for at være det, der giver færrest ressourcer.

En variation af ressourcetilgangen er cost-benefit analysemetoden, som er en mere avanceret type eller variant af traditionel marginalanalyse. Denne metode er baseret på en sammenligning af alternativer i de tilfælde, hvor den optimale løsning ikke kan udtrykkes i monetære enheder, som det er tilfældet ved marginalanalyse, som faktisk er en traditionel type cost-benefit-analyse.

Cost benefit analyse er en metode til at vælge mellem flere alternativer for at bestemme den foretrukne løsning i tilfælde, hvor målene ikke er så specifikke som dem, der er udtrykt i visse kvantitative indikatorer, såsom salg, omkostninger eller fortjeneste.

Hovedtrækkene ved cost-benefit-analyse er at fokusere på resultaterne af et program eller system, sammenligne hvert alternativs bidrag til effektiviteten i at nå det ønskede mål og sammenligne omkostningerne ved hver af disse alternativer baseret på dets effektivitet.

Værdien af ​​cost-benefit-analyse er, at den tilskynder beslutningstageren til at overveje forskellige alternativer baseret på deres effektivitet i forhold til omkostningerne. Denne metode har fundet bred anvendelse til at træffe innovative beslutninger.

Bestemmelsesmetode baseret på endelige resultater er baseret på beregningen af ​​produktionseffektiviteten som helhed og allokeringen af ​​en fast (statistisk forsvarlig) del (K):

Ez = (P * K)/OZ,

hvor P er fortjenesten modtaget ved salg af varer; OZ - samlede omkostninger; K er andelen af ​​SD i produktionseffektiviteten (K = 20: 30%).

Kontrolspørgsmål til selvtræning af elever

8. Essensen af ​​effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger.

9. Betydningen af ​​effektivitet for evaluering af ledelsesbeslutninger.

10. Definitioner og karakteristika for effektivitet, effektivitet og intensitet i teorien om beslutningstagning.

11. Essensen af ​​"økonomisk effektivitet af ledelsesbeslutninger."

12. Essensen af ​​"organisatorisk effektivitet af ledelsesbeslutninger."

13. Essensen af ​​"social effektivitet af ledelsesbeslutninger".

14. Essensen af ​​"teknologisk effektivitet af ledelsesbeslutninger."

15. Essensen af ​​"psykologisk effektivitet af ledelsesbeslutninger."

16. Beskriv målmetoden til bestemmelse af effektiviteten af ​​SD.

17. Beskriv ressourcemetoden til vurdering af effektiviteten af ​​SD

1. K. V. Baldin, S. N. Vorobyov, V. B. Utkin. Ledelsesbeslutninger: en lærebog for universiteter. - M.: Dashkov og K, 2006.

2. A. I. Orlov. Tage beslutninger. Teori og metoder til udvikling af ledelsesbeslutninger: lærebog. manual for universiteter. - M.: marts, 2005

3. Smirnov E.A. Udvikling af ledelsesløsninger. - Unity-Dana, 2000

4. Rykov A.S. Modeller og metoder til systemanalyse: beslutningstagning og optimering: Lærebog. manual for universiteter. - M.: MISIS, 2005

5. Babenko T.I., Barabash S.V. Metoder til at træffe ledelsesbeslutninger. - SB RAS, 2006

Den vigtigste komponent i den optimale udvikling af socio-økonomiske og socio-politiske strukturer er den høje effektivitet af ledelsesaktiviteter.

Virkning (fra lat. еfectus- udførelse, handling) - 1) resultat, konsekvens af eventuelle årsager, handlinger; 2) det indtryk, der er gjort på nogen; 3) et middel, en teknik til at skabe et bestemt indtryk, illusionen om noget; 4) fysiske fænomen. Effektivitet i bred forstand betyder mål for opnåelse af et givet mål.

Der er en væsentlig forskel mellem begreberne "effekt" og "effektivitet". Enhver interaktion mellem subjektet og ledelsesobjektet kan have en effekt, uanset karakteristika ved selve interaktionen, herunder selve ledelsesaktivitetens optimalitet. Effektivitet karakteriserer ikke nogen interaktion, men kun en kontrolleret, ikke enhver proces, men kun en målrettet. Dette aspekt af indholdet af begrebet ledelseseffektivitet er grundlæggende vigtigt, da det kun giver os mulighed for at betragte det som et forhold mellem effekten (resultatet) og de opstillede mål. Det er denne type effektivitet, der kaldes target (funktionel).

Generelt er en ledelsesbeslutning (individuel eller gruppe) en kreativ handling af emnet ledelse, der bestemmer programmet for teamets aktiviteter for effektivt at løse det eksisterende problem, baseret på viden om de objektive love for det administrerede systems funktion og analyse af information om dens tilstand. Ledelsesmæssige (organisatoriske) beslutninger adskiller sig fra alle andre beslutninger i deres mål; konsekvenser; arbejdsdeling; faglighed.

Ledelsesbeslutning- dette er valget af et alternativ udført af beslutningstageren (DM) inden for rammerne af hans officielle beføjelser og kompetencer rettet mod at nå organisationens mål.

Ledelsesoperationer udført af faget ledelse er rettet mod at træffe beslutninger. Når beslutningen er truffet, er alle efterfølgende faser af ledelsescyklussen underlagt implementeringen af ​​en løsning, der kan slippe af med problemet.

Et problem er en specifikt formuleret problemsituation. Løsning - at bestemme en mulighed for at overvinde en problemsituation. En problemsituation er en situation, hvor ledelsessubjektets idé om den ønskede tilstand af det system, han administrerer, ikke svarer til det, der forudsiges og observeres, og der kræves en beslutning for at fjerne denne uoverensstemmelse. Det antages at korrekte løsning giver dig mulighed for at fjerne problemet, det vil sige overføre systemet til en ny tilstand, hvor der ikke er nogen problemsituation, og som svarer til målindikatorerne.

Økonomisk Essensen af ​​en ledelsesbeslutning manifesteres i det faktum, at udviklingen og implementeringen af ​​nogen af ​​dem kræver økonomiske, materielle og andre omkostninger. Derfor har enhver beslutning en reel omkostning. Implementeringen af ​​en effektiv ledelsesbeslutning bør bringe direkte eller indirekte indtægter til organisationen.

Organisatorisk indholdet af beslutningen gør det muligt i organisationen at skabe et klart defineret og fast system af rettigheder, pligter, beføjelser og ansvar for medarbejdere og individuelle tjenester til gennemførelse af individuelle operationer, arbejder, udviklingsstadier og gennemførelse af beslutninger.

gyldige essensen af ​​beslutninger ligger i nøje overholdelse af lovgivningsmæssige handlinger, charter og andre dokumenter fra selve organisationen.

Teknologisk essensen af ​​løsninger manifesteres i evnen til at give personalet de nødvendige tekniske, informationsværktøjer og ressourcer til udvikling og implementering af løsninger.

Social Essensen af ​​ledelsesbeslutninger ligger i personalestyringsmekanismen, som inkluderer indflydelse på en person til at koordinere sine aktiviteter i teamet. Det sociale indhold af en beslutning varierer betydeligt afhængigt af beslutningsformen (metoden).

Der er individuelle, gruppe-, organisatoriske og inter-organisatoriske former for beslutningstagning.

I processen med at lede organisationer træffes et stort antal meget forskellige beslutninger, der har forskellige egenskaber. Der er dog nogle generelle tegn, hvilket gør det muligt at klassificere dette sæt på en bestemt måde.

Der er tre tilgange til beslutningstagning:

- intuitiv;

– baseret på dømmekraft;

– rationel.

Intuitiv løsning - det er et valg, der kun træffes på baggrund af en følelse af, at det er rigtigt. Beslutningstageren afvejer ikke bevidst fordele og ulemper ved hvert alternativ og behøver ikke engang at forstå situationen. Fra et statistisk synspunkt er chancerne for at træffe det rigtige valg ved at bruge en rent intuitiv tilgang lave.

Bedømmelsesbaserede afgørelser nogle gange virker intuitive, fordi deres logik ikke er indlysende. En sådan beslutning er et valg baseret på viden eller akkumuleret erfaring. Lederen bruger viden om, hvad der er sket i lignende situationer før til at forudsige resultatet. alternative muligheder valg i den nuværende situation. Ved hjælp af sund fornuft vælger han et alternativ, der tidligere har bragt succes.

En beslutning baseret på dømmekraft har den væsentlige fordel, at den er hurtig og billig at træffe. Dens ulemper omfatter det faktum, at denne tilgang ikke tillader at træffe en beslutning i en virkelig ny situation, da lederen ikke har erfaring, som han kunne retfærdiggøre et logisk valg på. Da dømmekraft altid er baseret på erfaring, fordrejer et overdrevent fokus på erfaring beslutninger i retninger, som ledere kender fra deres tidligere handlinger. På grund af denne bias kan en leder gå glip af et nyt alternativ, der burde være mere effektivt end velkendte valg.

I mange tilfælde er en leder i stand til at øge sandsynligheden markant det rigtige valg, griber beslutningen rationelt an. Den væsentligste forskel mellem rationel beslutning og en beslutning baseret på dømmekraft er, at førstnævnte er uafhængig af tidligere erfaringer. En rationel beslutning begrundes gennem en objektiv analytisk proces.

Kvalitet af ledelsesbeslutninger- dette er graden af ​​overholdelse af ledelsesbeslutninger med de interne krav i organisationen. Nøgleegenskaben ved en højkvalitetsløsning bør betragtes som den obligatoriske tilstedeværelse af alternativer, der sikrer hensigtsmæssigheden og bevidstheden om deres frie valg.

Organisering af udvikling af ledelsesbeslutninger er vigtig faktor at sikre dens kvalitet bestemmer i høj grad den tid og de penge, der bruges på at udvikle en løsning.

Kvaliteten og effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger kan påvirkes af følgende faktorer:

– strukturen af ​​det problem, som en beslutning skal udvikles og træffes om;

– tid til rådighed for beslutningstageren;

– informationskilder, der er tilgængelige for beslutningstageren;

– grad af usikkerhed og formalisering af information;

– ressourcer, teknologier, tekniske midler, der kan bruges i udviklingen og implementeringen af ​​løsningen;

– de konsekvenser, afgørelsen kan medføre;

– antallet og typer af objekter, der falder ind under beslutningstagningens område;

– organisationskultur organisationer og den vedtagne procedure for at nå til enighed om en beslutning i processen med dens forberedelse;

– kvalifikationer og specialuddannelse af ledelsesbeslutningsudviklere mv.

De nødvendige betingelser for at udarbejde en beslutning af høj kvalitet omfatter nødvendigvis følgende: processen med at forberede en beslutning skal være systematisk; et objekt og processerne i det er også et system.

Kvaliteten af ​​en ledelsesbeslutning skal vurderes på tidspunktet for dens vedtagelse. Enhver kvalitetsløsning skal opfylde følgende egenskaber.

1. Videnskabelig validitet, som sikres ved at tage hensyn til kravene i objektive økonomiske love og mønstre; viden og brug af udviklingstendenser for ledelsesobjektet; tilgængelighed af fuldstændige og pålidelige oplysninger; tilgængelighed af viden, uddannelse og kvalifikationer hos beslutningstageren.

2. Aktualitet.

3. Konsistens.

4. Tilpasningsevne.

5. Virkelighed.

Derudover skal en løsning af høj kvalitet tilfredsstille sine udviklere og muliggøre effektiv implementering.

Effektivitet af ledelsesbeslutninger- Det her:

1) et sæt indikatorer, der angiver opnåelsen af ​​organisationens mål og opnåelsen af ​​visse resultater i dens aktiviteter;

2) hovedresultatet af ledernes aktiviteter for at transformere ledelsessystemet og processer, der forekommer i organisationen.

De vigtigste krav til vurdering effektive løsninger, er følgende:

– beslutningen skal være begrundet;

– løsningen skal være reel, dvs. kunne implementeres;

– beslutningen skal være rettidig, dvs. truffet på det tidspunkt, hvor dens gennemførelse er særlig passende;

– beslutningen skal være fleksibel, hvilket er givet af evnen til at ændre algoritmen for dens vedtagelse, når interne og eksterne forhold ændrer sig;

– Løsningen skal give maksimalt udbytte.

Vurdering af effektiviteten af ​​ledelsesaktiviteter er implementeringen af ​​en af væsentlige funktioner enhver kontrol - kontrol. Ud over at vurdere kvaliteten af ​​selve ledelsen, er kontrol designet til at minimere indvirkningen på resultaterne af ledelsesaktiviteter af usikkerhed, som relaterer til livets uafvendelige realiteter, og som ikke kan forudsiges fuldt ud på nogen måde, selv de mest sofistikerede.

Det skal bemærkes, at i teoretisk og metodisk henseende er spørgsmål om vurdering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger endnu ikke tilstrækkeligt udviklet. Derfor vurderes effektivitet oftest på et kvalitativt niveau og udtrykkes ved dynamikken i kvantitative indikatorer. Effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger bestemmes af tre hovedgrupper af organisatoriske præstationsindikatorer:

1) Økonomiske effektivitetsindikatorer:

- fortjeneste;

- indtægter fra salg;

– rentabilitet;

– omkostninger;

– rentabilitet;

– likviditet;

– administrationsomkostninger.

2) Indikatorer for arbejdets kvalitet og produktivitet:

– kvaliteten af ​​produkter eller tjenesteydelser;

– arbejdsproduktivitet;

– forholdet mellem vækstrater for arbejdsproduktivitet og lønninger;

– lønfond;

- gennemsnitsløn;

– tab af arbejdstid pr. ansat;

– kvaliteten af ​​personalearbejdet (point eller procent).

3) Indikatorer for social effektivitet:

– personaleomsætning (forholdet mellem antallet af afskedigede arbejdstagere og det samlede antal ansatte);

– niveau for arbejdsdisciplin (forholdet mellem antallet af sager om overtrædelse af arbejds- og præstationsdisciplin og det samlede antal personale);

– forholdet mellem ledelsespersonale, arbejdere og ansatte;

– ensartet personalebelastning;

– koefficient for arbejdsdeltagelse (KTU) eller bidrag (KTV);

– sociopsykologisk klima i teamet.

Inden for økonomi, materialeproduktion og andre områder af social praksis, hvor de anvendte indikatorer har numeriske dimensioner af måling, udtrykkes effektivitet kvantitativt som forholdet mellem den opnåede effekt og omkostningerne ved at opnå den. I dette tilfælde kan måling af indikatorer udføres i monetære eller fysiske termer.

Kvantitativ vurdering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger er stort set vanskelig på grund af ledelsesarbejdets særlige kendetegn. De er som følger:

– ledelsesarbejde, herunder udvikling og beslutningstagning, hovedsagelig kreative, vanskelige at standardisere og tage hensyn til på grund af menneskers forskellige psykofysiologiske evner;

– faktiske resultater, såvel som omkostningerne ved at implementere en specifik løsning, kan ikke altid tages i betragtning kvantitativt på grund af manglen på passende dokumentation;

– gennemførelsen af ​​beslutninger er forbundet med visse sociopsykologiske resultater, hvis kvantitative udtryk er endnu vanskeligere end økonomiske;

- resultaterne af gennemførelsen af ​​beslutninger manifesteres indirekte gennem aktiviteterne i organisationens team som helhed, hvor andelen af ​​ledelsesmæssige lønomkostninger kan identificeres;

– på grund af eksisterende vanskeligheder er der ofte ingen løbende kontrol med gennemførelsen af ​​beslutninger, som følge heraf vurderes aktiviteter over den forgangne ​​periode, der etableres en orientering mod fremtiden under hensyntagen til faktorer, der har påvirket fortiden, selvom de evt. ikke vises i fremtiden;

– tidsfaktoren gør det også vanskeligt at vurdere effektiviteten af ​​løsninger, da deres implementering både kan være operationel og implementeret over tid. Dynamikken i det økonomiske liv kan introducere nuancer, der tilsammen forvrænger den forventede effektivitet af beslutninger.

Det vigtigste ved vurdering af effektivitet er den endelige effekt, det vil sige resultatet, hvormed man kan bestemme graden af ​​opnåelse af det endelige mål for systemet (organisation, virksomhed) som helhed. Private præstationsvurderinger er dog ofte nyttige. Disse er enten vurderinger af aktiviteterne for individuelle komponenter i systemet eller mellemliggende vurderinger, der tillader overvågning af dynamikken i implementeringen af ​​systemets overordnede mål. Med denne (nedbrydnings)tilgang kan effektivitet bestemmes og udtrykkes mere præcist.

Under alle omstændigheder, for at bestemme effektiviteten (generel eller privat), skal du kende tre parametre: målet (for systemet eller dets del), omkostninger (generelt eller privat) og resultatet.

Effektiviteten af ​​en beslutning kan vurderes ud fra tre aspekter, svarende til faserne i beslutningsprocessen: 1) udvikling, 2) vedtagelse og 3) implementering.

På trods af alle vanskelighederne med at vurdere effektiviteten af ​​ledelsesarbejde, teoretiske, metodiske og metodiske teknikker at vurdere effektiviteten af ​​individuelle aktiviteter frem for ledelsen som helhed.

En ledelsesbeslutning implementeret i form af information er ikke direkte udtrykt i materiel form, derfor anvendes flere indirekte metoder til at måle (evaluere) økonomisk effektivitet.

1. Den indirekte metode går ud på at analysere markedsværdien af ​​en ledelsesbeslutning og omkostningerne ved den ved at analysere muligheder for en ledelsesbeslutning for samme type objekt, udviklet og implementeret under nogenlunde samme betingelser.

2. Metoden til bestemmelse af endelige resultater er baseret på beregning af effektiviteten af ​​produktionen som helhed og allokering af en fast del.

3. Metoden til at bestemme økonomisk effektivitet baseret på direkte resultater af aktivitet er baseret på vurdering af den direkte effekt af en ledelsesbeslutning i forhold til at nå mål, implementere funktioner og metoder.

Nødvendige betingelser for effektiviteten af ​​ledelsesaktiviteter er:

– koordinering af mål (generelle og specifikke, relateret til i forskellige retninger, stadier og typer af aktiviteter);

– grundig begrundelse for målprioriteringer (hvad skal opnås, og hvad kan forsømmes);

– sammenkobling af frister for opnåelse af individuelle resultater (tidsfaktor i strukturer social ledelse viser sig ofte at være afgørende og fungerer nogle gange som et mål).

Metoderne til at træffe effektive beslutninger er balance, normative og morfologiske.

Den normative metode involverer brugen af ​​normer og standarder til at træffe ledelsesbeslutninger. Baseret på specielt udviklede benchmark-indikatorer bestemmes niveauet for maksimal tilstrækkelighed i ressourcetildelingen af ​​forskellige sektioner af det program, der gennemføres, svarende til de faglige behov hos medlemmerne af arbejdsgruppen, såvel som de kapaciteter, der er til rådighed for emnet i at nå sine mål og mål.

Under hensyntagen til standarderne dannes budgetter for alle niveauer, størrelsen af ​​tilskud og overførsler bestemmes, og finansieringsbeløbene, der forelægges til overvejelse af konkurrencekommissionerne for projekter og programmer, beregnes.

Fra udtryksmetodens synspunkt kan der skelnes mellem kvantitative og kvalitative normer. Kvantitative normer (standarder) har som regel form af begrænsninger på minimums-, gennemsnits- og maksimumsværdier. Kvalitative normer kommer til udtryk i form af forordninger og lovgivning, der definerer adfærdsmønstre, der er godkendt i en given situation.

Brugen af ​​den normative metode gør det muligt at indsnævre udvalget af alle mulige alternativer, indsnævre deres liste til overholdelse af accepterede standarder.

Ved at bruge balancemetoden kan du bestemme det optimale forhold mellem indtægts- og udgiftsposter i programbudgettet. Etablering af balancer i forbruget af materielle ressourcer gør det muligt at opretholde proportioner i fordelingen af ​​midler mellem forskellige sektioner af programmet.

Ved anvendelse af balancemetoden tages der hensyn til ligheden mellem de opnåede resultater som følge af forskellige sammenligninger.

På denne måde er det muligt at formulere en optimal budgetstruktur baseret på en vurdering af strukturen for investering af software, graden af ​​investeringsrisiko og proportionaliteten af ​​budgetindsprøjtninger i en given periode.

Som designmetode, morfologisk analyse fokuseret på at identificere optimale løsninger baseret på mange kombinationer af egenskaber ved designobjektet. Brugen af ​​morfologisk prognose er mulig i en bred vifte, fra analyse af snævre tekniske problemer til området samfundsforskning, hvor valgproblemet er mest akut. Dette gør brugen af ​​den morfologiske metode meget relevant til analyse af moderne problemer.

Metoden tager udgangspunkt i, at ethvert teknisk problem kan nedbrydes i form af en såkaldt morfologisk boks, sammensat af en logisk forbundet kæde af elementer.

Takket være brugen af ​​den morfologiske metode sikres udarbejdelsen af ​​en optimal løsning på en problemsituation. En af følgende omstændigheder giver dig mulighed for at sikre et effektivt valg:

– valg af et kriterium, der udelukker alle løsningsmuligheder undtagen én;

– konsekvent anvendelse af flere kriterier, gradvis udelukkelse af andre muligheder;

– nedbrydning af et problem til delproblemer og sekventiel anvendelse af flere kriterier for at vælge én løsning til hver af delproblemerne, som tilsammen udgør den ønskede løsning.

I processen med organisationers økonomiske og finansielle aktiviteter opstår der konstant situationer, når der er behov for at vælge en af ​​flere mulige muligheder handlinger. Som et resultat af et sådant valg fremkommer en bestemt løsning.

For korrekt at bestemme effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger er det nødvendigt at udføre separat regnskabsføring af indtægter og udgifter handelsorganisation i forbindelse med individuelle produktgrupper. Men i praksis er det meget vanskeligt at vedligeholde sådanne registreringer. Som følge heraf er det tilrådeligt at bruge de såkaldte specifikke kvalitetsindikatorer i analysen, nemlig fortjeneste pr. 1 million rubler omsætning samt distributionsomkostninger pr. 1 million rubler lagerbeholdning.

Effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger i en handelsorganisation manifesteres på en generaliseret måde i kvantitativ form som en stigning i mængden af ​​handelsomsætning, acceleration af omsætningen af ​​varer og et fald i mængden af ​​beholdning.

Det endelige finansielle og økonomiske resultat af udførelsen af ​​ledelsesbeslutninger manifesteres i en stigning i en handelsorganisations indkomst og i en reduktion i dens udgifter.

Økonomisk effektivitet

Bestemmelse af den økonomiske effektivitet af ledelsesbeslutninger, som et resultat af, at udførelsen steg og derfor steg, kan udføres ved hjælp af følgende formel:

Eph = P*T = P * (Tf - Tpl),

• Eph— økonomisk effektivitet (i tusind rubler);
• P— fortjeneste pr. 1 million rubler af handelsomsætning (i tusind rubler);
• T— stigning i handelsomsætningen (i millioner rubler);
• Tf- faktisk handelsomsætning, der finder sted efter gennemførelsen af ​​denne ledelsesbeslutning;
• Tpl— planlagt omsætning (eller omsætning i en sammenlignelig periode før gennemførelsen af ​​denne ledelsesbeslutning).

I det undersøgte eksempel er den økonomiske effektivitet ved at træffe og udføre en ledelsesbeslutning udtrykt i en reduktion af beløbet (salgsomkostninger eller kommercielle omkostninger), der kan henføres til varebalancen. Dette fører til en stigning i mængden af ​​modtaget overskud. Denne effektivitet kan bestemmes af følgende formel:

Ef =IO*Z = IO*(Z 2 - Z 1),

• Eph— økonomisk effektivitet af denne forvaltningsaktivitet (i tusind rubler);
• OG OM— størrelsen af ​​distributionsomkostninger pr. 1 million rubler af inventar (i tusind rubler);
• 3 — mængden af ​​ændring (fald) i beholdningen (millioner, rubler);
• 3 1 — mængden af ​​inventar før gennemførelsen af ​​en ledelsesbeslutning (begivenhed) (millioner rubler);
• 3 2 — mængden af ​​varebeholdningen efter gennemførelsen af ​​denne forvaltningsbeslutning.

Derudover påvirkede den økonomiske effektivitet af den gennemførte ledelsesbeslutning accelerationen af ​​råvareomsætningen. Denne indflydelse kan bestemmes af følgende formel:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

• Eph— økonomisk effektivitet af ledelsesbeslutninger (tusind rubler);
• Og ca— samtidig værdi af distributionsomkostninger (tusind rubler);
• Om— acceleration af vareomsætningen (i dage);
• Om pl— omsætning af varer før gennemførelsen af ​​en ledelsesbeslutning (i dage).
• Om f— omsætning af varer efter gennemførelse af en ledelsesbeslutning (i dage).

Metoder til at analysere ledelsesbeslutninger

Lad os overveje proceduren for anvendelse af de grundlæggende analysemetoder og -teknikker, når vi vurderer effektiviteten af ​​at træffe og udføre ledelsesbeslutninger.

Sammenligningsmetode gør det muligt at evaluere organisationens aktiviteter, identificere afvigelser af de faktiske værdier af indikatorer fra de grundlæggende værdier, etablere årsagerne til disse afvigelser og finde reserver til yderligere forbedring af organisationens aktiviteter.

Indeks metode bruges i analysen af ​​komplekse fænomener, hvis enkelte elementer ikke kan måles. Som relative indikatorer er de nødvendige for at vurdere graden af ​​opfyldelse af planlagte opgaver samt for at bestemme forskellige fænomener og processer.

Denne metode gør det muligt at dekomponere den generelle indikator i afvigelsesfaktorer.

Balancemetode består i at sammenligne indbyrdes forbundne indikatorer for en organisations præstationer for at identificere indflydelsen af ​​individuelle faktorer, samt for at finde reserver til at forbedre organisationens præstationer. I dette tilfælde er forholdet mellem individuelle indikatorer udtrykt i form af lighed mellem resultater opnået som følge af visse sammenligninger.

Elimineringsmetode, som er en generalisering af metoderne til indeks-, balance- og kædesubstitutioner, gør det muligt at isolere en enkelt faktors indflydelse på en generel indikator for en organisations præstationer ud fra den antagelse, at de resterende faktorer virkede under andre lige betingelser , dvs. lige som planlagt.

Grafisk metode er en måde at visuelt illustrere en organisations aktiviteter, samt en måde at bestemme en række indikatorer og en måde at præsentere resultaterne af analysen på.

Funktionel omkostningsanalyse(FSA) er en systematisk forskningsmetode, der anvendes i overensstemmelse med formålet med det objekt, der undersøges (processer, produkter) for at forbedre gavnlig effekt, det vil sige afkast pr. enhed af de samlede omkostninger for livscyklus objekt.

Det vigtigste træk ved funktionel omkostningsanalyse er at fastslå gennemførligheden af ​​en liste over funktioner, som det designede objekt skal udføre under visse specifikke forhold, eller at kontrollere nødvendigheden af ​​funktionerne i et eksisterende objekt.

Økonomiske og matematiske analysemetoder bruges til at vælge optimale muligheder, der bestemmer ledelsesbeslutninger i eksisterende eller planlagte økonomiske forhold.

Ved hjælp af økonomiske og matematiske analysemetoder kan følgende problemer løses:

• vurdering af produktionsplanen udviklet ved hjælp af økonomiske og matematiske metoder;
• optimering af produktionsprogrammet, dets fordeling mellem værksteder og individuelle typer udstyr;
• optimering af fordelingen af ​​tilgængelige produktionsressourcer, skæring af materialer, samt optimering af normer og standarder for reserver og forbrug af disse ressourcer;
• optimering af niveauet for forening af individuelle komponentdele af produktet såvel som teknologisk udstyr;
• bestemmelse af den optimale størrelse af organisationen som helhed såvel som individuelle værksteder og produktionsområder;
• etablering af det optimale produktsortiment;
• bestemmelse af de mest rationelle ruter for in-plant transport;
• fastlæggelse af de mest rationelle perioder for drift af udstyr og dets reparationer;
• komparativ analyse af den økonomiske effektivitet ved at bruge en enhed af en type ressource fra synspunktet om den optimale ledelsesbeslutning;
• fastlæggelse af mulige intraproduktionstab i forbindelse med vedtagelse og gennemførelse af den optimale beslutning.

Lad os opsummere dette kapitel. Effektiviteten af ​​en organisations funktion afhænger i meget høj grad af kvaliteten af ​​ledelsesbeslutninger. Det gør det vigtigt for alle ansvarlige medarbejdere i ledelsesapparatet, og frem for alt ledere af organisationer, at tilegne sig teoretisk viden og praktiske færdigheder i udvikling og implementering af optimale ledelsesbeslutninger.

Udvikling og vedtagelse af ledelsesbeslutninger- Dette er som udgangspunkt et valg af en af ​​flere alternative muligheder. Behovet for at træffe ledelsesbeslutninger er bestemt af den bevidste og målrettede karakter af menneskelig aktivitet. Dette behov opstår på alle stadier af ledelsesprocessen og indgår i enhver ledelsesfunktion.

Karakteren af ​​ledelsesbeslutninger, der træffes, er i høj grad påvirket af fuldstændigheden og pålideligheden af ​​tilgængelige oplysninger om en given situation. Ud fra dette kan ledelsesbeslutninger træffes både under betingelser med sikkerhed (deterministiske beslutninger) og under betingelser med risiko eller usikkerhed (sandsynlighedsbeslutninger).

Ledelsens beslutningsproces er en cyklisk sekvens af handlinger af et ledelsesfag, der sigter på at løse problemerne i en given organisation og består i at analysere situationen, generere alternative muligheder og vælge blandt dem den bedste mulighed, og derefter - implementeringen af ​​den valgte ledelsesbeslutning.

Praksis med at forberede og udføre ledelsesbeslutninger giver talrige eksempler fejl på alle niveauer af økonomisk forvaltning. Dette er en konsekvens af mange årsager, da økonomisk udvikling består af et stort antal forskellige situationer kræver din tilladelse.

Det vigtigste sted blandt årsagerne til vedtagelse og implementering af ineffektive ledelsesbeslutninger er uvidenhed eller manglende overholdelse af teknologien til deres udvikling og tilrettelæggelse af deres implementering.

En vigtig rolle spilles af den kybernetiske tilgang til udvikling af ledelsesbeslutninger, som er blevet kendt som en teori om beslutningstagning. Den er baseret på den udbredte brug af matematiske apparater og moderne computerteknologi.

Ministeriet for Undervisning og Videnskab

Stat uddannelsesinstitution videregående faglig uddannelse

"Nizhny Novgorod State University of Architecture and Civil Engineering"

Institut for Økonomi, Ledelse og Jura

Institut for Ledelse og Marketing

Historie

Disciplin: Ledelsesbeslutninger

Om emnet: "Vurdering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger"

Udført af: studerende fra gruppe MN-13

Skvortsova N.A.

Tjekket af: Ph.D. Lektor Lopatkina T.N.

Introduktion

Ledelsesbeslutninger er en af ​​de mest vigtige processer. Virksomhedens succes afhænger i høj grad af dens effektivitet. Kun en professionel leder har teknologien til at udvikle, træffe og implementere ledelsesbeslutninger, uden hvilken effektiv ledelse af en organisation i et vanskeligt økonomisk miljø praktisk talt er umuligt. Enhver leder ved, at før du starter en virksomhed, er det nødvendigt at bestemme formålet med hans handlinger: strategisk (på lang sigt) og taktisk (for en specifik handling).

Mål skal være specifikke og målbare, dvs. For hvert mål skal der være et kriterium, som gør det muligt at vurdere graden af ​​dets opnåelse. Hvis der ikke er et sådant kriterium, er implementeringen af ​​en af ​​hovedstyringsfunktionerne - kontrol - umulig. Og i denne forstand er et mål, hvis opnåelsesgrad kan måles kvantitativt, altid bedre mål kun formuleret mundtligt.

En lige så vigtig faglig kvalitet hos en leder er evnen til at forudse. Den, der ikke forstår at forudse, kan ikke regere.

Ekstern og indre miljø, hvori organisationen opererer, er underlagt løbende ændringer, hvis betydningsgrad varierer. For ikke at finde dig selv i situationen for en chauffør, der ikke bemærkede et skarpt sving på vejen, skal overvågningen af ​​organisationens eksterne og interne miljø udføres kontinuerligt.

Det er resultaterne af vurdering af effektiviteten og overvågningen af ​​ledelsesbeslutninger, der er grundlaget for, at organisationens ledere kan justere tidligere truffet beslutninger, hvis afvigelser i implementeringen af ​​tidligere truffet beslutninger er væsentlige.

Kun ved korrekt at vurdere mulige tab og gevinster og udvikle et handlingsprogram for at forhindre mulige negative konsekvenser kan der træffes en effektiv ledelsesbeslutning.

1. Løsninger som værktøj til ændringer i virksomheders funktion og udvikling

En af forudsætningerne for succesfuld drift og udvikling af virksomheder i Markedsøkonomi er den konstante kvalitative forbedring af deres aktiviteter. Det er forbundet med ændringer i tilrettelæggelsen af ​​arbejdet, den teknologiske proces, det anvendte udstyr, incitamentsystemet, personalepolitik, etiske standarder og osv.

Transformationer skal både vedrøre ledelsens objekt og emne. Ledelsen skal periodisk evaluere og justere de opstillede mål for at tage højde for ændringer. ydre miljø og selve virksomheden.

Som regel fører store ændringer til beslutninger om at forbedre organisatoriske strukturer ledelse. Det er forbundet med omfordeling af beføjelser, ansvar, ændringer i koordinering og integrationsprocesser. Forandringsstrategien vedrører også mennesker, og foreslår ændring af kapaciteter, holdninger, personaleadfærd, motivation, ledelse, dannelse af et arbejdsteam og implementering af en bestemt socialpolitik.

Behovet for forandring er dikteret af markedskrav, som succesrige virksomhedsledere reagerer tilstrækkeligt på. Det er typisk for individuelle iværksættere (for eksempel japanske) at fremprovokere ændringer på markedet for ikke at være i bagkanten af ​​disse ændringer og ikke give efter for konkurrencen. Dette giver dig mulighed for at bevare din "niche" og tager virksomheder til nye organisatoriske, økonomiske, teknologiske og kulturelle niveauer.

De fleste udenlandske virksomheder (især i USA) er af den opfattelse, at der bør foretages moderate ændringer årligt og grundlæggende ændringer hvert fjerde til femte år. Det skal huskes, at afbrydelse af den sædvanlige arbejdsplan for en vis tid kan påvirke resultaterne af aktiviteter negativt. Derfor bør der tilvejebringes en form for kompenserende foranstaltninger, der har til formål at udjævne reorganiseringsprocessen i virksomheden. Det skal også huskes på, at en virksomhed (som det gentagne gange er blevet bemærket) er et organisatorisk socioøkonomisk system. Ændringer i nogle af dens elementer medfører uundgåeligt ændringer i andre.

Omstillingsparathed er en kompleks proces i mange henseender, også psykologisk. Som regel opstår behovet for dem under påvirkning af det ydre miljø, da det indre miljø er mere konservativt og ikke belastes af det nåede stadium af dets udvikling. Konventionelt kan forandringsteknologien opdeles i faser: bevidsthed om behovet, dannelse af et nyt kig på den sædvanlige virkelighed blandt virksomhedens team og dets ledelse, implementering af ændringer.

I denne henseende skelnes der mellem to typer ledere: overgangsperiode og transformerende. De første har træk som reformatorer, men er tynget af interne og eksterne restriktioner. De andet er fokuseret på skabelsen. De har brug for en klar vision om virksomhedens fremtid baseret på det udviklede forandringskoncept og evnen til at fange arbejdsstyrken med deres ideer. Samtidig er det meget vigtigt at gå videre fra virksomhedens mission, at definere mål korrekt, at udvikle strategier for at nå dem under hensyntagen til de tilgængelige materielle, økonomiske og arbejdsmæssige ressourcer.

Når du implementerer ændringer, som i ethvert arbejde, er det tilrådeligt at overholde visse principper:

1. Ændringer bør udføres i overensstemmelse med den udviklede strategi for deres implementering;

2. Transformationsprocessen bør ikke være et jordskred, men gradvis for at sikre en glidende overgang fra gammelt til nyt, for at have en reserve af tid til at identificere og om nødvendigt foretage de nødvendige justeringer;

3. Tag højde for indflydelsen fra den menneskelige faktor, den sandsynlige modstand hos nogle af personalet over for de kommende ændringer. Det er nødvendigt at modsætte sig denne gruppe af tilhængere af forandring, at udføre passende arbejde for at omorientere de "konservative", for at tiltrække eksterne konsulenter, hvis de nuværende omstændigheder kræver det;

4. Udfør en politik for partnerskab med virksomhedens medarbejdere, baseret på bevidsthed, tilskyndelse til initiativ og kreativitet, dannelse af et gunstigt klima, effektive "teams", en sund konkurrenceånd, undertrykkelse af bureaukrati;

Ledelsesspecialist Larry Greiner har foreslået en model til succesfuld styring af organisatoriske forandringer, som omfatter en række faser.

Fase I. Tryk og tilskyndelse. Dens essens er det pres eksterne faktorer(øget konkurrence, ændringer i økonomien osv.) bør tilskynde ledere til at foretage ændringer.

Fase II. Mediation og reorientering af opmærksomhed. Når en idé til forandring opstår, er der behov for at bruge formidlingsydelser og konsulenter.

Fase III. Diagnose og bevidsthed. På dette trin indsamler ledelsen relevant information.

Fase IV. At finde en ny løsning og forpligte sig til dens implementering. Når først eksistensen af ​​et problem er anerkendt, leder lederen efter en måde at ændre situationen i en positiv retning.

Fase V: Eksperimentering og opdagelse. Ledelsen påtager sig sjældent risikoen for at foretage store ændringer på én gang. Ved at eksperimentere og identificere negative konsekvenser bliver det muligt at korrigere handlinger rettidigt og opnå den største effektivitet fra ændringerne.

Kompetent udvikling af løsninger til at lave forandringer i en virksomhed er nøglen til en effektiv funktion og udvikling af virksomheder i nutid og fremtid.

2. Effektivitetsbegrebet og dets vigtigste indikatorer

I økonomisk videnskab Effektivitet forstås som forholdet mellem resultaterne af finansielle og økonomiske aktiviteter, sædvanligvis karakteriseret ved overskud, og de omkostninger, der forårsagede modtagelsen af ​​dette overskud.

Effektiviteten bestemmes ud fra relevante indikatorer for finansiel og økonomisk aktivitet. Som sådan kan de fx anvendes balanceresultat, resterende overskud til virksomhedens disposition, indtægter fra værdipapirer, udbytte, vækst i overskuddet på grund af visse omstændigheder, de gennemsnitlige årlige omkostninger til faste og arbejdskapital, omkostninger til opdatering af anlægsaktiver, vedligehold og tilvejebringelse af ledelsespersonale mv.

Valget af specifikke metoder, procedurer og matematiske apparater til vurdering af effektivitet er bestemt af kompleksiteten og arten af ​​det objekt, der vurderes. Vurdering af effektiviteten af ​​simple objekter, for eksempel at placere midler på en indlånskonto, bestemmes således af forholdet mellem det modtagne beløb i form af renter på indskuddet og størrelsen af ​​indskuddet.

Når man vurderer effektiviteten af ​​komplekse objekter, er de betinget differentieret til enklere komponenter. Baseret på beregnede delvurderinger af effektiviteten af ​​individuelle elementer i objektet er det muligt at udvikle en generel vurdering af effektiviteten, der tager højde for forskellige faktorer. Dette rejser problemet med at bestemme bidraget fra hvert element til samlet vurdering effektivitet. Det løses ved at tildele hver af de partielle effektivitetsvurderinger den tilsvarende matematiske vægt, som kan bestemmes baseret på at bestemme vigtigheden af ​​det tilsvarende element i produktionsprocesteknologien, rangordne dem i henhold til resultaterne af en undersøgelse af specialister, baseret på del af dette element i den samlede udgift til genstanden eller i den samlede udgiftssum mv.

Af særlig interesse er brugen af ​​ekspertmetoder til at vurdere effektiviteten. De kan bruges både, hvis der er et vist statistisk grundlag for virksomhedens produktion og økonomiske aktiviteter, og igen den virksomhed, der oprettes. I det første tilfælde handler eksperternes opgave om at bestemme betydningen af ​​bestemte præstationsvurderinger. I det andet er det at udvikle en konsensusudtalelse om den mulige effektivitet af virksomhedens aktiviteter på et nyt forretningsområde.

3. Effektivitet af løsninger

Udøvelsen af ​​finansiel og økonomisk aktivitet i en markedsøkonomi viser, at virksomheder af samme type, som har omtrent lige materielle og finansielle ressourcer, ofte har betydelige forskelle i profitniveauet. Nogle af dem udvikler sig dynamisk, andre går konkurs.

Førende indenlandske og udenlandske økonomer i denne forbindelse peger på, at en af de vigtigste grunde Sådanne uoverensstemmelser er forskelle i effektiviteten af ​​virksomhedsledelse eller, med andre ord, i effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger udviklet og implementeret af ledere.

Generelt forstås effektiviteten af ​​virksomhedsledelse som effektiviteten af ​​at styre en virksomheds aktiviteter, hvilket er en konsekvens af lederes evne til at udvikle effektive ledelsesbeslutninger og nå deres mål.

Mange økonomer udtrykker den opfattelse, at ledelseseffektivitet er en funktion af to variable: omkostningerne ved at udvikle ledelsesbeslutninger og vedligeholde ledelsesapparatet på den ene side og resultaterne af ledelsesaktiviteter, der afspejles i ændringer i værdierne af indikatorer, der vurdere forvaltningsobjektets tilstand.

Niveauet af økonomisk effektivitet er den vigtigste egenskab ledelsessystemer og kvaliteten af ​​ledelsesbeslutninger, der træffes.

Når man vurderer effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger, er det nødvendigt at sikre en syntese af økonomiske og sociale aspekter af ledelsen. I overensstemmelse hermed bør der udvikles et system af kriterier til vurdering af effektiviteten.

Som præstationskriterier kan indikatorer som vækst i overskud, produktionsmængder og salg af produkter, ændringer i tilbagebetalingstiden for kapitalinvesteringer, øget omsætning af arbejdskapital, øget økonomisk rentabilitet, reducerede omkostninger til vedligeholdelse af ledelsesapparatet mv. .

I sidste ende fører næsten alle af dem til øget overskud for virksomheden. Kvantitative ændringer som følge af implementeringen af ​​en ledelsesbeslutning kaldes den økonomiske effekt.

De planlagte værdier af indikatorer for finansiel og økonomisk aktivitet i en eksisterende virksomhed eller lignende virksomheder for nyoprettede virksomheder tages som grundlag for at bestemme den økonomiske effekt.

Alle erkender, at processen med at vurdere effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger ikke er et mål i sig selv, men fungerer som en løftestang for at bruge reserver til at øge effektiviteten af ​​social produktion. Vurdering af effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning er et mål for gennemførligheden af ​​ændringer i en virksomheds eller virksomheds ledelsessystem og bør i sidste ende bestemme arten og indholdet af specifikke ændringer i virksomhedens eller organisationens aktiviteter.

Den økonomiske vurdering af effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning kan ikke betragtes isoleret fra vurderingen af ​​produktionseffektiviteten. Men direkte brug af produktionsresultatmåling kan være ufølsom over for ændringer i ledelsen. Derfor er det nødvendigt at lede efter mere specifikke, smalle indikatorer for effektiviteten af ​​selve ledelsen.

Kvalitative indikatorer for effektiviteten af ​​at udvikle ledelsesbeslutninger kan omfatte:

1. Rettidig forelæggelse af udkastet til afgørelse,

2. Graden af ​​videnskabelig gyldighed af beslutninger (brug af videnskabelige udviklingsmetoder, moderne tilgange) - multivariate beregninger, brug af tekniske midler,

3. Fokus på undersøgelse og brug af progressive indenlandske og udenlandske erfaringer,

4. Omkostninger forbundet med udvikling af udkast til løsninger,

5. Antallet af personer, der er involveret i udviklingen af ​​løsninger (specialister, involverede medarbejdere i virksomheden), omkostningerne og timingen af ​​projektet, antallet af medudøvere i udviklingsfasen af ​​løsninger,

6. Brug af eksterne konsulenter under udvikling af løsningsmuligheder,

7. Graden af ​​risiko ved gennemførelse af beslutninger mv.

Kvantitativ vurdering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger er stort set vanskelig på grund af de specifikke træk ved ledelsesarbejde, som er:

1. Ledelsesarbejde, herunder udvikling og vedtagelse af beslutninger, hovedsagelig kreativt, er vanskeligt at standardisere og redegøre for;

2. Gennemførelsen af ​​beslutningen er forbundet med visse sociopsykologiske resultater, hvis kvantitative udtryk er endnu vanskeligere end økonomiske;

3. Resultaterne af gennemførelsen af ​​beslutninger manifesteres indirekte gennem aktiviteterne i virksomhedens team som helhed, hvor det er vanskeligt at identificere andelen af ​​ledelseslønomkostninger. Som et resultat heraf identificeres resultaterne af arbejdet hos beslutningsudviklere og udførende, som ledelsesindflydelsen er rettet mod;

4. På grund af eksisterende vanskeligheder er der ofte ingen løbende kontrol med gennemførelsen af ​​beslutninger, som følge heraf vurderes aktiviteter over den forgangne ​​periode, en orientering mod fremtiden etableres under hensyntagen til faktorer, der har påvirket fortiden, selvom de vises muligvis ikke i fremtiden;

5. Tidsfaktoren gør det også vanskeligt at vurdere effektiviteten af ​​beslutninger, da deres gennemførelse både kan være operationel (momentær) og implementeres over tid (over dage, uger, måneder og endda år). Dynamikken i det økonomiske liv kan præsentere nuancer, der tilsammen forvrænger størrelsen af ​​den forventede effektivitet af beslutninger;

6. Det er også vanskeligt at kvantificere karakteristika for kvaliteten af ​​beslutninger som hovedforudsætningen for deres effektivitet, såvel som de enkelte arbejderes handlinger og interaktioner.

4. Principper for vurdering af effektiviteten af ​​at udvikle en ledelsesbeslutning

Det er tilrådeligt at fremhæve nogle principper for vurdering af ledelsesbeslutninger. Disse omfatter:

1. Omfattende vurdering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger;

2. Objektivitet i vurderingen af ​​ledelsesbeslutninger;

3. Obligatorisk vurdering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger;

4. Vurderingsmetodens overensstemmelse med forvaltningsobjektets karakter;

5. Sammenlignelighed af indikatorer til vurdering af forskellige ledelsesbeslutninger;

6. Regnskab individuelle egenskaber virksomhed, ledelsessituation ved opbygning af en model til vurdering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger.

Analyse af problemet med at vurdere den økonomiske effektivitet af ledelsesbeslutninger giver os mulighed for at identificere følgende elementer i indholdet af effektivitetsvurderinger:

1. kriterier (som mål for mål) for økonomisk evaluering af effektivitet;

2. effekter som beskrivelser af de konsekvenser, der opnås som følge af gennemførelsen af ​​ledelsesbeslutninger.

5. Metoder til vurdering af effektivitet

Afhængigt af arten, indholdet og mål for udtryk for ændringer i virksomhedens aktiviteter vælges en eller anden metode til at vurdere effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning.

Ud fra synspunktet om metodernes rolle i vurderingsprocessen er de opdelt i:

1. metoder til at tage hensyn til sammenhængen mellem sociale og politiske faktorer med vurderingen af ​​økonomisk effektivitet;

2. metoder til udvælgelse af kriterier til vurdering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger;

3. metoder til at udvælge virkningerne af gennemførelsen af ​​ledelsesbeslutninger;

4. Metoder til bestemmelse af kriterieværdier;

5. metoder til beregning af effekter.

Baseret på arten af ​​det udførte arbejde kan vurderingsmetoder opdeles i:

1. metoder til udvælgelse og identifikation i processen med at udvikle præstationsvurdering;

2. beregningsmetoder under vurderingsprocessen;

3. metoder til beskrivelser i vurderingsprocessen.

Ud fra en persons rolle i vurderingsprocessen er metoderne opdelt i formelle og uformelle.

Ud fra nøjagtigheden af ​​de opnåede resultater under vurderingsprocessen skelnes der mellem eksakte og omtrentlige metoder.

Ud fra et omkostningssynspunkt er der metoder, der kræver en betydelig investering af specialisttid, komplekst computerudstyr og økonomiske ressourcer, og metoder, der ikke kræver væsentlige omkostninger.

Afhængig af muligheden for implementering kan metoder opdeles i komplekse og simple.

De mange forskellige metoder kræver inddragelse af forskellige specialister i vurderingsteamet og koordinering af metoder, der anvendes på forskellige stadier af vurderingen.

De specialister, der indgår i vurderingsteamet, skal være fagfolk inden for deres område, have passende uddannelse og erfaring inden for dette område. Ved konstant at arbejde som en del af en gruppe, finpudser specialister ikke kun deres eksisterende viden og færdigheder, udvider deres praktiske erfaring, men mestrer også nye metoder til vurdering af effektivitet. Ud fra den funktionelle karakter af trinene i præstationsvurderingsprocessen og indholdet af de metoder, der anvendes på disse trin, kan vi konkludere, at gruppen af ​​vurderingsspecialister skal være omfattende. Dette er i overensstemmelse med den komplekse karakter af det emne, der vurderes.

Det forekommer passende at have følgende sammensætning af evalueringsteamet:

1. økonomer bekendt med økonomiske og matematiske metoder,

2. advokater,

3. psykologer,

4. sociologer,

5. specialister i den generelle teori om organisation og produktionsledelse,

6. specialister i systemanalysemetodologi,

7. matematikere,

8. programmører.

Det er klart, at ikke enhver virksomhed eller forening kan levere en sådan sammensætning. I dette tilfælde er det tilrådeligt at overlade vurderingen af ​​ledelseseffektiviteten på kontraktbasis til specialiserede forskningsinstitutter, designinstitutter eller konsulentfirmaer, der specialiserer sig i dette forretningsområde.

Fastlæggelse af proceduren og organisationen til vurdering af den økonomiske effektivitet af ledelsesbeslutninger kræver besvarelse af følgende spørgsmål:

1. hvor vurderingen foretages;

2. når vurderingen er foretaget, hvad er dens proces;

3. ved hjælp af hvilke tekniske og softwaremæssige værktøjer effektiviteten vurderes.

6. Metoder til vurdering af effektiviteten af ​​virksomhedsledelse

Sammen med direkte vurdering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger er det nødvendigt at bruge metoder til at vurdere effektiviteten af ​​virksomhedens ledelse som helhed.

En metode til vurdering af ledelseseffektivitet baseret på en diagnostisk undersøgelse af hele virksomhedens ledelsessystem. Baseret på en sekventiel analyse af virksomhedsledelsesproblemer grupperet i blokke, fører denne metode til en vurdering af den økonomiske effektivitet af foranstaltninger til at automatisere og rationalisere ledelsesprocessen. Originaliteten af ​​denne tilgang ligger først og fremmest i det faktum, at den foreslår som en effekt at overveje mængden af ​​produktionstab, der kan undgås ved at forbedre styringssystemet. Denne tilgang blev brugt på et bilværk, der befandt sig i en krisesituation. Krisen blev overvundet med succes.

Den funktionelle tilgang til vurdering af effektiviteten af ​​virksomhedsledelse er baseret på udvikling af delvise vurderinger af effektivitet individuelle funktioner ledelse: markedsføring, planlægning, organisering og kontrol. Denne tilgang er bedst egnet til at vurdere effektiviteten af ​​intern ledelse. Det giver dig mulighed for at identificere specifikke overtrædelser i driften af ​​virksomhedens ledelsessystem.

Ressourcetilgangen til at vurdere effektiviteten af ​​virksomhedsledelse er at bestemme effektiviteten af ​​at bruge de ressourcer, der er til rådighed hos den virksomhed, der er involveret i at nå de tilsigtede mål. Alle ressourcer kan grupperes som følger: kapital, materielle ressourcer, arbejdskraft og information. Efter at have beregnet delværdierne af effektiviteten af ​​forvaltningen af ​​disse ressourcer, kan vi ved hjælp af det passende økonomiske og matematiske apparat give en generel vurdering af effektiviteten af ​​virksomhedsledelse.

Den målrettede tilgang til vurdering af effektiviteten af ​​virksomhedsledelse er baseret på en analyse af graden af ​​opfyldelse af de opstillede mål for virksomheden. Det er vigtigt her klart at definere målhierarkiet og deres relationer.

Den mest omfattende vurdering er effektiviteten af ​​virksomhedsledelse set ud fra den økonomiske styringsmekanisme, som omfatter intern ledelse, produktionsstyring og personaleledelse. Denne vurdering giver os mulighed for at tage højde for mange faktorer, der påvirker ledelsessystemet og aktiviteter for at forbedre det, herunder niveauet af incitamenter, socio-psykologiske, kommunikation mv.

En anden ikke-traditionel tilgang til vurdering af ledelseseffektivitet kan være en tilgang fra ledelsesteknologiens synspunkt. Dens essens ligger i vurderingen af ​​effektiviteten af ​​ledelsens teknologiske stadier: udvikling af mål og strategier for virksomhedens udvikling, processen med at træffe og implementere ledelsesbeslutninger og informationsstøtte til ledelsen.

I dette tilfælde kan den endelige vurdering af ledelseseffektiviteten præsenteres i form af et vægtet aritmetisk gennemsnit af delvise vurderinger af effektiviteten af ​​individuelle teknologiske stadier af virksomhedsledelse.

Denne tilgang giver os mulighed for at tage hensyn til de egenskaber, der er iboende i en bestemt virksomhed. Dette opnås ved at etablere rene individuelle værdier af matematiske vægte for hver bestemt vurdering af effektiviteten af ​​teknologiske stadier og strengt individuelle værdier af de indikatorer, der bruges til at beregne de særlige vurderinger.

Opgaven med at vurdere effektiviteten af ​​virksomhedsledelse kommer således ned til at beregne delvise skøn over effektiviteten af ​​teknologiske ledelsestrin og udvikle deres matematiske vægte.

Hovedproblemet ved beregning af delvise effektivitetsvurderinger er udviklingen af ​​passende kriterier. Den mest acceptable form for præsentation af delvise estimater er koefficientmetoden til præsentation.

Baseret på dette, som det mest omfattende kriterium for vurdering af effektiviteten af ​​stadiet for udvikling af mål og strategi, giver det mening at vælge graden af ​​overholdelse af virksomhedens mål og strategi med dens økonomiske politik. For at beregne denne særlige vurdering er det tilrådeligt at bruge ekspertvurderingsmetoder, især den nominelle gruppemetode.

For stadiet for beslutningstagning og implementering kan et sådant kriterium være graden af ​​opnåelse af fastsatte mål baseret på den vedtagne og implementerede beslutning. Med henblik på en mere præcis vurdering kan der indføres forskellige ændringer, der f.eks. tager højde for antallet af korrigerende handlinger i processen med at implementere den oprindelige beslutning.

Det er tilrådeligt at beregne effektiviteten af ​​informationsstøtte til ledelsesaktiviteter baseret på to indikatorer: den økonomiske effekt af information og omkostningerne ved dens erhvervelse.

Det skal bemærkes, at delvurderinger af teknologiske fasers effektivitet også kan beregnes ud fra et vægtet gennemsnit, da Selve stadierne er til gengæld komplekse objekter. Der skal udvikles matematiske vægte af private effektivitetsvurderinger for hver enkelt virksomhed. Dette skyldes den forskellige betydning af visse særlige vurderinger i forskellige felter aktiviteter: for finans- og tillidsvirksomheder er det af særlig betydning Information Support, Til produktionsvirksomheder med en lang implementeringsproces trufne beslutninger vurderingen af ​​effektiviteten af ​​netop dette teknologiske stadie osv. kommer i forgrunden. Det er mere hensigtsmæssigt at inddrage eksperter i fastlæggelsen af ​​betydningen af ​​private vurderinger.

Konklusion

En ledelsesbeslutning er resultatet af ledelsens specifikke ledelsesaktiviteter. Beslutningstagning er grundlaget for ledelse. Udvikling og beslutningstagning er en kreativ proces i ledernes aktiviteter på ethvert niveau, herunder:

1. udvikling og målsætning;

2. at studere problemet baseret på de modtagne oplysninger;

3. udvælgelse og begrundelse af effektivitetskriterier (effektivitet) og mulige konsekvenser den beslutning, der træffes;

4. diskussion med specialister forskellige muligheder løsning af et problem (opgave);

5. udvælgelse og formulering af den optimale løsning; beslutningstagning;

6. specifikation af løsningen for dens implementere.

Ledelsesteknologi betragter en ledelsesbeslutning som en proces, der består af tre faser: forberedelse af en beslutning: beslutningstagning; implementering af løsningen.

Ledelsesbeslutninger kan begrundes, truffet på grundlag økonomisk analyse og multivariate beregninger, og intuitive, som, selvom de sparer tid, rummer mulighed for fejl og usikkerhed.

Beslutninger, der træffes, skal være baseret på pålidelige, aktuelle og forudsigelige oplysninger, analyse af alle faktorer, der har indflydelse på beslutninger, under hensyntagen til forventningen om dets mulige konsekvenser.

Ledere er forpligtet til konstant og omfattende at studere indkommende information for at forberede og træffe ledelsesbeslutninger baseret på den, som skal koordineres på alle niveauer af den interne hierarkiske ledelsespyramide.

Liste over brugt litteratur

1. Zakharchenko V.I. Planlægning ved en virksomhed – Odessa, 1999. – 70 s.

2. Litvak B.G. Udvikling af ledelsesbeslutninger: Proc. – 2. udg. – M.: Erhverv, - 392 s.

3. Litvak B.G. Ekspertvurderinger og beslutningstagning. M.: Patent, 1996.

4. Litvak B.V. Ledelsesbeslutninger. – M.: Foreningen af ​​Forfattere og Forlæggere “Tandem”, EKMOS Publishing House, 1998.–248 s.

5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management – ​​M: Delo LTD, 1994. – 720 s.

6. Planlægning af virksomhedsaktiviteter. Ed. doktor i økonomiske videnskaber prof. Taburchak P.P – St. Petersburg: Kemi – 1997. – 363 s.

7. Fatkhutdinov R.A. Udvikling af en ledelsesløsning: Lærebog for universiteter – JSC “Business School “Intel-Sintez”, 1998. – 272 s.

8. Økonomisk effektivitet af ledelse og forretningsbeslutninger. Directory.-M.: Knowledge, 1984.-240 s.

Effektivitet af ledelsesbeslutninger og dens komponenter. Organisatorisk effektivitet af SD. Social effektivitet af SD. Økonomisk effektivitet af SD. Sammenlignende økonomisk analyse og metodiske anbefalinger til vurdering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger. Metoder til beregning af den økonomiske effektivitet af forberedelsen og implementeringen af ​​SD: indirekte metode til at sammenligne forskellige muligheder, evalueringsmetode baseret på endelige resultater, evalueringsmetode baseret på umiddelbare resultater af aktiviteter.

Generel information

Effektivitet kommer fra ordet effekt, som betyder det indtryk, nogen gør på nogen. Dette indtryk kan have organisatoriske, økonomiske, psykologiske, juridiske, etiske, teknologiske og sociale overtoner. Effekten kan observeres eller formes. Typisk sammenlignes effekten (resultatet) med omkostninger i sammenlignelige termer. For eksempel deltog i 1994 30% af befolkningen (120 tusinde mennesker) i by N i borgmestervalget, med 1,2 tusinde mennesker involveret i valgkampen. aktivister, og i 1999 - henholdsvis 45% (180 tusinde mennesker) af befolkningen og 900 mennesker. aktivister. Den organisatoriske effekt er 60 tusinde mennesker, og de organisatoriske omkostninger er faldet med 300 personer. aktivister.

Forholdet mellem effekt (resultat) og omkostninger karakteriserer effektivitet enhver aktivitet eller fænomen. Effektivitet kan være positiv eller negativ. I det givne eksempel på valgkampen i 1999 er der en positiv effekt og en reduktion i organisationsomkostningerne. Dette er muligt som følge af forbedret teknologi til at gennemføre en propagandakampagne og aktivisternes høje professionalisme.

Således kan vi tale om organisatorisk, økonomisk og anden effektivitet (fig. 7.2)

Ris. 7.2.Hovedtyper af funktionel effektivitet

En type effektivitet kan ændre sig på bekostning af en anden. Ved at reducere den økonomiske effektivitet er det således muligt at øge den sociale effektivitet. Hvis man sætter økonomisk effektivitet først og ikke er opmærksom på organisatorisk effektivitet, så kan alle informationsprocesser blive langsommere, og det vil naturligvis påvirke selve den økonomiske effektivitet. Lad os huske dinosaurprincippet: "Når beslutningen i dinosaurens hoved om en hale når den, er den måske ikke længere unødvendig, eller der vil ikke længere være en hale."

Effektiviteten af ​​virksomheden som helhed består af effektiviteten af ​​bæredygtig udvikling, effektiviteten af ​​produkter, virksomhedens evne til at producere dem og et højt image blandt leverandører, modparter og kunder.

SD effektivitet

SD effektivitet - Dette er ressourcepræstation opnået som et resultat af udvikling eller implementering af en ledelsesbeslutning i en organisation. Ressourcer kan omfatte økonomi, materialer, personalesundhed, arbejdsorganisation osv.

I lighed med klassificeringen af ​​generel effektivitet er SD-effektivitet opdelt i organisatorisk, økonomisk, social, teknologisk, psykologisk, juridisk, miljømæssig, etisk og politisk.

Organisatorisk effektivitet af SD - det er kendsgerningen at opnå organisatoriske mål med færre medarbejdere eller på kortere tid. Organisatoriske mål er relateret til implementeringen af ​​følgende menneskelige behov: i organiseringen af ​​liv og sikkerhed, i ledelse, stabilitet, orden. Organisatorisk effektivitet og kvalitet af SD er uløseligt forbundet, og derfor betragtes disse parametre for SD i mange publikationer sammen.

Økonomisk effektivitet af SD- dette er forholdet mellem værdien af ​​overskudsproduktet opnået som følge af implementeringen af ​​et specifikt SD og omkostningerne ved dets udvikling og implementering.

Social effektivitet af SD kan også ses som det faktum at opnå sociale mål for flere mennesker og samfund på kortere tid med færre arbejdstagere, til lavere økonomiske omkostninger. Sociale mål realiserer følgende menneskelige behov: information, viden, kreativt arbejde, selvudfoldelse, kommunikation, rekreation.

Teknologisk effektivitet af UR - det faktum at opnå visse resultater (industri, nationalt eller globalt teknologisk produktionsniveau) planlagt i forretningsplanen på kortere tid eller med lavere finansielle omkostninger.

Psykologisk effektivitet af SD- det faktum at nå psykologiske mål for et større antal arbejdere eller befolkning på kortere tid, med færre arbejdere eller med færre økonomiske omkostninger. Psykologiske mål realiserer følgende menneskelige behov: kærlighed, familie, fritid.

Juridisk effektivitet af SD vurderes ud fra, i hvor høj grad de juridiske mål for organisationen og personalet nås på kortere tid, med færre ansatte eller med færre økonomiske omkostninger. Juridiske mål realiserer menneskelige behov for sikkerhed og orden.

Miljøeffektivitet af SD - Dette er det faktum at nå organisationens og personalets miljømål på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske omkostninger. Miljømål realiserer følgende menneskelige behov: sikkerhed, sundhed, organisering af bæredygtig udvikling af livet, fysiologisk.

Etisk effektivitet af SD - det faktum at opnå de moralske mål for organisationen og personalet på kortere tid, med færre ansatte eller med færre økonomiske omkostninger. Etiske mål realiserer en persons behov og interesser i at observere moralske standarder for adfærd fra mennesker omkring ham.

Politisk effektivitet af SD - det handler om at nå de politiske mål for organisationen og personalet på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske omkostninger. Politiske mål realiserer følgende menneskelige behov: tro, patriotisme, selvopdagelse og selvudfoldelse, ledelse.

Effektiviteten af ​​SD er opdelt efter niveauet af dets udvikling, dækning af mennesker og virksomheder. De fremhæver effektiviteten af ​​SD på produktions- og ledelsesniveau for en virksomhed, gruppe af virksomheder, industri, region og land.

I virksomhedens aktiviteter en nødvendig betingelse effektiv funktion er balancen mellem alle forretningsdeltageres interesser: ejere, ledere, medarbejdere, modparter, kunder osv. Med en fælles interesse har hver af dem deres egne interesser, som skal respekteres og tages i betragtning af de andre deltagere.

Styring af effektiviteten af ​​SD udføres gennem et system af kvantitative og kvalitative vurderinger baseret på reelle indikatorer, normer og standarder for effektivitet af produkter og virksomhedens aktiviteter. Sådanne indikatorer, normer og standarder omfatter data inden for:

 Virksomhedens aktiviteter som helhed;

 graden af ​​tilfredsstillelse af personalets behov og interesser;

 virksomhedens aktiviteter på et specifikt marked;

 ledelses-, service- og produktionsaktiviteter;

 direkte produktion;

 produktion af visse typer produkter (tjenester, information og

 brug af materielle og intellektuelle ressourcer;

 PR-virksomhed,

samt en generel resultatindikator vedtaget i virksomheden.

Metoder til vurdering af den økonomiske effektivitet af bæredygtig udvikling

Når man overvejer økonomisk effektivitet ( E e) det er metodisk vanskeligt pålideligt at bestemme værdien af ​​overskudsproduktet opnået som følge af implementeringen af ​​et specifikt SD, dvs. dens markedsværdi. SD implementeret i form af information kommer ikke direkte til udtryk i den materielle form af et produkt, service eller viden, men skaber betingelser for dem. En positiv økonomisk effekt af bæredygtig udvikling er besparelser, en negativ er et tab. Der er en række metoder til at måle (mere præcist, vurdere) Eøh, blandt hvilke de mest brugte er:

 indirekte metode til at sammenligne forskellige muligheder;

 baseret på endelige resultater;

 baseret på umiddelbare resultater af aktiviteter.

Indirekte metode involverer analyse af markedsværdi

SD- og SD-omkostninger ved at analysere SD-muligheder for samme type objekt, udviklet og implementeret under nogenlunde de samme forhold. Inden konkret implementering gennemgår SD mange flere niveauer af ledelse og produktion, så det er nødvendigt at adskille indflydelsen fra den subjektive faktor, der bremser eller accelererer denne proces.

Denne metode giver dig mulighed for at bruge markedsværdien af ​​fremstillede produkter i stedet for markedsværdien af ​​SD. Når to SD-muligheder implementeres, kan den relative økonomiske effektivitet for den første løsning således bestemmes ud fra følgende forhold:

E e = ( P 2t/ Z 2t - P 1t/ Z 1t) 100 %,

Hvor P 1t - fortjeneste modtaget for salg af varer i den første version af SD; P 2t - fortjeneste modtaget for salg af varer i den anden version af SD; Z 1t - omkostninger til produktion af varer i den første version af SD; Z 2t - omkostninger til produktion af varer i den anden version af SD.

Så hvis lederen med sine beslutninger kun opretholder produktionen på ét niveau, så vil den økonomiske effektivitet af den bæredygtige udvikling være lig nul, og andre typer effektivitet kan være betydelige, for eksempel organisatorisk, social.

Bestemmelsesmetode baseret på endelige resultater er baseret på beregningen af ​​produktionseffektiviteten som helhed og allokeringen af ​​en fast (statistisk forsvarlig) del ( TIL):

Eøh = (P K)/OZ,

Hvor P- fortjeneste modtaget fra salg af varer; OZ - samlede omkostninger; TIL - andel af bæredygtig udvikling i produktionseffektivitet ( TIL= 20  30 %).

Metode til at bestemme Eøh baseret på umiddelbare resultater aktiviteter er baseret på vurdering af den direkte effekt af SD i opnåelse af mål, implementering af funktioner, metoder osv. Hovedparametrene i vurderingen Eøh er standarder (tid, ressource, økonomi osv.). Størrelse Eøh bestemmes ud fra forholdet:

Eøh = C jeg /P jeg  100%,

Hvor MED jeg- standard for brug (spild) af en ressource jeg til udvikling og implementering af SD; P jeg - faktisk brug (omkostninger) jeg ressource til udvikling og implementering af SD.

Ved beregning Eøh ved hjælp af denne metode er det nødvendigt at bestemme værdien Eøh fra flere ressourcer ( T) og derefter efter ressourceprioritet ( P jeg) find gennemsnitsværdien Eøh .

E e =
m.

Eksempler på vurderinger af den økonomiske effektivitet af SD

_______________________________________________________________

Eksempel 1

Hot Bread-virksomheden producerer og sælger bageriprodukter og andre produkter. Lederen af ​​virksomheden implementerede en ledelsesplan for at ændre funktionelle ansvarsområder og afskedigede en medarbejder. Øvrige medarbejdere modtog forhøjet materiel vederlag for at udføre yderligere funktioner. Som et resultat af forbedret funktionelt ansvar og bedre personalearbejde faldt produktionsomkostningerne med 1%, prisen på produkter faldt med 0,5%, men den samlede salgspris steg med 5% på grund af en stigning i salgsvolumen. Generelle data er vist i tabellen:

Det er påkrævet at evaluere den økonomiske effektivitet af SD. Lad os beregne den økonomiske effektivitet af SD ved hjælp af to metoder: sammenligne de endelige resultater og baseret på de endelige resultater. Ifølge metoden til at sammenligne de endelige resultater:

Eøh = (0,668 / 2,054  0,518 / 2,074)  100%.

Som resultat Eøh = 7,6% er slet ikke dårligt!

(K = 20  30%):

E e = (0,668 / 2,054)  0,25  100%.

Som resultat Eøh = 8,1 %. Lidt mere i forhold til det tidligere resultat. Denne forskel er dog acceptabel i økonomiske og ledelsesberegninger.

Eksempel 2

En lokal gravemaskinefabrik producerer bæltegravemaskiner. Salget af biler er faldende, hvilket ikke svarer til anlæggets muligheder. Chefen for marketingafdelingen accepterede beslutningen om at udvide betalingsformen for produkter i form af leasing, hvor anlægget selv fungerer som udlejer. Biler begyndte at forlade fabrikken hurtigere end den økonomiske udfyldning af den løbende konto. Efter et års arbejde måtte jeg opgive dette system. Og så Chefingeniør Værket besluttede at oprette permanente og midlertidige dele af arbejdspersonalet. Den faste del af personalet arbejder selvstændigt, mens den midlertidige del arbejder afhængigt af antallet af bestillinger. Generelle data for beregninger er angivet i tabellen:

Det er nødvendigt at evaluere den økonomiske effektivitet af to SD'er.

Lad os beregne den økonomiske effektivitet af SD ved hjælp af to metoder: sammenligne de endelige resultater og baseret på de endelige resultater.

Ifølge metoden til at sammenligne de endelige resultater:

EN. Lad os beregne den økonomiske effektivitet af den anden løsning i forhold til den første.

E e = (1,514 / 6,537 + 0,183 / 8,234)  100%.

Som resultat Eøh = 25,4 % er et godt relativt resultat.

B. Lad os beregne den økonomiske effektivitet af den første løsning i forhold til den anden.

E e = (0,183 / 8,234  1,514 / 6,537)  100%.

Som resultat Eøh =  25,4 % er et dårligt relativt resultat, der resulterer i økonomisk tab.

Ifølge den endelige resultatmetode(K = 20  30%):

EN. For den første løsning:

Eøh =  (0,183 / 8,234)  0,25  100%.

Som resultat Eøh = 0,56%.

B. For den anden løsning:

Eøh = (1,514 / 6,537)  0,25  100%.

Som resultat Eøh = 5,7%.

Sammenlignet med den tidligere evalueringsmetode er resultaterne væsentligt anderledes. Og dette er ikke overraskende, da i den første metode blev en af ​​løsningerne taget som grundlag, og den anden ikke afhang af andre beslutninger. I dette eksempel er det mere korrekt at bruge den endelige resultatmetode.

Eksempel 3

Open Joint Stock Company "Stroydor" designer og bygger veje af lokal og national betydning. Generalforsamlingen vedtog en beslutning om at påbegynde arbejdet med projektering af nye veje med moderne belægning. Som en del af denne beslutning tildelte direktøren for JSC økonomiske ressourcer, personale og udstyr til designafdelingen og bestemte også designtiden. Generelle data for beregninger er angivet i tabellen:

Det er påkrævet at evaluere den økonomiske effektivitet af SD. Lad os beregne den økonomiske effektivitet af bæredygtig udvikling for hver ressource:

E e 1 = 200 / 220  100 % = 90,9 %;

E e 2 = 16 / 13  100% = 123%;

E e 3 = 9 / 8  100% = 112,5%.

Den overordnede økonomiske effektivitet vil være:

E e = (90,9  1,2 + 123  1 + 112,5  1,1) / 3 = 118,6%.

Dette er en meget høj vurdering af den økonomiske effektivitet af U R.