Analyse af videnskabelige artikler: hvordan gør man det korrekt? Retningslinjer for at skrive en jobanalyse.

"Konsulent", 2012, N 13

For at sikre en effektiv drift af en virksomhed er det nødvendigt at implementere et vurderingssystem. I denne artikel vil vi undersøge de succesfulde oplevelser og vanskeligheder, som en produktionsvirksomhed stod over for, da de oprettede et vurderingssystem.

Ifølge ledelsespatriark Peter Drucker har få aktivitetsområder så stor indflydelse på en organisation som evaluering. Vurdering af afdelingernes og virksomheden som helhed er dog i dag et af de dårligst udviklede ledelsesområder.

Russiske virksomheder, der ønsker at implementere et system til vurdering af afdelingers præstationer, stiller sig selv følgende spørgsmål: hvilke indikatorer skal afdelingen være ansvarlig for, og hvad skal de ikke? Hvordan organiserer man processen, og hvilken slags rapportering skal genereres til analyse?

Valg af indikatorer

På udviklingstidspunktet havde virksomheden allerede en form for system til evaluering af afdelinger, men mange ledere var ikke tilfredse med det, da de ikke forstod, hvorfor de skulle være ansvarlige for visse indikatorer.

For eksempel, var den kommercielle direktør ansvarlig for nettooverskuddet. Hver måned, han kom til regnskabsafdelingen, printede de en resultatopgørelse til ham tidligere periode, skrev han "profit"-indikatoren ud derfra, indsatte denne figur i sin rapportering, underskrev den og bragte den til generaldirektøren. Samtidig forstod den kommercielle direktør ikke, hvorfor han skulle være ansvarlig for denne indikator.

Vi analyserede organisationsstrukturen. Det viste sig, at det kommercielle direktorat kun omfatter salgsafdelingen og marketingafdelingen. Det betyder, at den kommercielle direktør kunne klare maksimale indtægter, da han hverken administrerer produktionsomkostninger eller udgifter. Ved et møde med generaldirektør det blev klart, at generalen har selskabets prisfastsættelse i sine hænder, og indkomsten beregnes som bekendt ved at gange mængden af ​​solgte produkter med prisen.

Således kunne den kommercielle direktør i den nuværende situation administrere maksimalt salg i kvantitative termer og ikke nettooverskud, som det blev erklæret, da han praktisk talt ikke havde nogen håndtag til at kontrollere denne indikator.

Oversættelse af pile

Faktisk burde den kommercielle direktør være ansvarlig for bruttofortjenesten. Ikke kun prisfastsættelse, men også indkøbsaktiviteter bør koncentreres i hans hænder. Nettoresultatet er hovedindikatoren for en virksomheds præstationer, den generelle direktør, ikke den kommercielle direktør, rapporterer til ejeren for sit niveau. Derfor bør ingen andre end den administrerende direktør være ansvarlige for denne indikator.

Og her var der kun to muligheder: enten er den kommercielle direktør kun ansvarlig for mængden af ​​solgte produkter (hvordan adskiller han sig så fra chefen for salgsafdelingen?), eller også skal generaldirektøren uddelegere ansvaret for prisfastsættelsen til niveauet for den kommercielle direktør og overføre indkøbsafdelingen fra logistikdirektoratet til ham. Den kommercielle direktør skal jo have et andet myndigheds- og ansvarsniveau, forskelligt fra salgsafdelingschefens myndighed og ansvar.

Vi leverede alt nødvendige anbefalinger, og den administrerende direktør valgte den anden vej. I denne logik løb den kommercielle direktør ikke længere til regnskabsafdelingen, når det var nødvendigt at indhente resultatdata. Bruttofortjeneste blev dannet inden for dybden af ​​hans direktorat.

Og den administrerende direktør og CFO var i stand til at sammenligne data fra det kommercielle direktorat og fra regnskabsafdelingen, samtidig med at de modtog vigtige ledelsesoplysninger.

En anden historie skete i samme virksomhed, kun denne gang i produktion med lederne af produktionsafdelingerne. Hvert af virksomhedens værksteder producerede sin egen type produkt.

For at reducere denne type omkostninger fandt virksomhedens ledelse det nødvendigt at bestemme, hvor mange energiressourcer hver af værkstederne bruger.

På et møde med generaldirektøren sagde alle, at hans værksted sparer virksomheden for penge, det er ikke ham, der bruger dem, men hans kollega.

Argumenter blev fremsat på produktionsniveau ved hjælp af "tungt artilleri" - teknologisk dokumentation. Men faktisk var der ingen, der vidste nøjagtigt, hvor meget de hver især brugte;

Det blev besluttet at installere målere i både værksteder og administrative bygninger på anlægget. Som et resultat viste det sig, at ét værksted forbruger dette et stort antal af el, at de produkter den producerer er tæt på rentabilitetsgrænsen, tjener virksomheden penge på produkter produceret på et andet værksted.

For at spare energi blev det besluttet at indkøbe energieffektivt og mere produktivt udstyr. Således var virksomheden allerede i udvælgelsen af ​​indikatorer i stand til at træffe en række korrekte ledelsesbeslutninger og øge effektiviteten af ​​sine aktiviteter.

Eksemplerne jeg gav er som følger: simpel regel. Lederen af ​​den afdeling, hvis ansvar indikatoren falder, skal tildeles ressourcer til at styre den, og resultatet kan følges. Ud fra dette princip blev der udvalgt præstationsindikatorer for hver enhed.

Lad os formalisere processen

Virksomheden implementerede en ledelsesproces til vurdering af divisionernes præstationer og udviklede regler for denne proces.

Processen blev detaljeret i procedurer.

Planlægning. Proceduren består af planlægning af afdelingernes aktiviteter, fastlæggelse af de planlagte værdier af indikatorer og afholdelse af møder med ledere for at godkende planer.

Udførelse. Udførelse af planer og oplysning herom.

Plan-faktaanalyse og beslutningstagning. Indhentning af information om afvigelsen af ​​faktiske værdier af indikatorer fra planlagte, generering af plan-fakta-rapportering for at bestemme tilstedeværelsen og størrelsen af ​​afvigelser, analysere årsagerne til afvigelser og udvikle foranstaltninger til at modvirke afvigelser i fremtiden. Disse handlinger godkendes på et månedligt møde med ledere og kommunikeres til alle udførende.

Møder med ledere er regelmæssige og er af grundlæggende betydning i processen med at vurdere afdelingernes præstationer. Sådan formår virksomheden at danne balance ledelsesbeslutninger.

Vægtede beslutninger opnås, fordi planer og analyse af implementeringen af ​​disse planer er afbalanceret af naboafdelingens restriktioner. Det er trods alt umuligt at planlægge produktionsydelsesindikatorer i kvantitative termer uden at have planer for mængden af ​​solgte produkter, det er umuligt at forstå, hvor meget materialer der skal købes uden planlagte produktionsværdier og minimumsbeholdningsbalance. Det er også umuligt at analysere afvigelser i produktionsprogrammet korrekt, hvis det ikke er klart, hvordan forsendelsen er foretaget færdige produkter og levering af råvarer.

Ethvert ledermøde skal ledsages af føring af referater, som afspejler de personer, der deltager i mødet, diskussionsemner, opgaver og udførende samt trufne beslutninger. Protokollen er et middel til at personificere ansvaret for de opgaver, der stilles på mødet.

Grundlaget for de regler, der blev udviklet, var ledelsesprocessen for vurdering af afdelingernes præstationer. Vi præsenterer reglementets afsnit med en beskrivelse af indholdet (se tabel 1).

Tabel 1. Vurderingsregler

Kapitel	Beskrivelse
1. Formål med reglementet	Besvarer spørgsmålet: ”Hvorfor har vi brug for regler og hvor gælder det?"
2. Deltagere i processen	Besvarer spørgsmålene: "Hvem deltager i proces?", "Hvilke ledere rekrutteres fra? regelmæssige møder?", "Hvad er disses rolle ledere i processen?"
3. Procesbeskrivelse	Det generelle procesdiagram er beskrevet. Ordning forbinder alle procedurer med et resultat, der dannes i én procedure og overføres til anden indgang
3.1 Fremgangsmåde planlægning	Årsplanlægningsordningen er beskrevet. Deltagernes handlinger i processen beskrives under den årlige planlægning. Vilkårene er beskrevet hele proceduren og hver handling
3.2 Udførelsesprocedure	Ordningen med månedlig eksekvering af planer er beskrevet og indhentning af faktiske data om udførte planer. overførsel af faktiske data til udførelse analyse. separat handling
3.3 Fremgangsmåde plan-faktuel analyse og beslutningstagning	Beskriver det månedlige analyseskema præstationsresultater af afdelinger og træffe beslutninger baseret på analyser. Beskriver deltagernes handlinger i processen hvornår analyse af afvigelser i planer. Der beskrives typiske løsninger, der kan blive accepteret på ledelsesmødet efter dataanalyse. Timingen af ​​hele proceduren og hver separat handling

Vi genererer og analyserer rapporter

For at vurdere afdelingernes præstationer ud fra deres indikatorer blev der brugt metoder til plan-faktuel analyse.

Formularen "Plan-aktuel for rapporteringsperioden" giver dig mulighed for at evaluere og analysere divisionens resultater både for rapporteringsperioden og kumulativt fra begyndelsen af ​​året til rapporteringsperioden (se tabel 2).

Tabel 2. Skema "Plan-aktuel for rapporteringsperioden"

Afvigelsesanalyse udføres efter trafiklysprincippet. Er der ingen afvigelser, er planen gennemført - den grønne zone. Hvis de er til stede, og de er større end grænsen for acceptable værdier, anses planen for uopfyldt - den røde zone.

Afdelingslederen udarbejder en analyse af årsagerne til afvigelsen. Et signal om at genoverveje handlinger for at implementere planer.

Hvis der er afvigelser, men de ikke går ud over de acceptable værdier (tolerance), anses planen for at være betinget afsluttet, men afdelingslederen analyserer stadig årsagerne til afvigelsen og genererer en rapport. I dette tilfælde foretrækkes analyse med en kumulativ total.

Som et eksempel vil jeg give salgsafdelingens aktiviteter i årets første tre måneder i henhold til "Indkomst"-indikatoren (se tabel 3).

Tabel 3. Salgsafdelingens indtægter

I januar var salgsafdelingen ikke i stand til at opfylde planen med 100 tusind rubler. Fordi forventningerne til januar ikke blev bekræftet, men indikatoren forblev inden for de acceptable værdier - oversteg afvigelsen ikke 10%.

Lederen af ​​salgsafdelingen beskrev forslag til at forhindre afvigelser i fremtiden.

I februar viste foranstaltninger til at forhindre afvigelser sig at være effektive, ledere holdt en udstilling, hvor der blev indgået yderligere kontrakter, og salgsafdelingen overskred planen. I marts udgjorde indkomsten 750 tusind rubler. mindre end forventet. Dette er 11 % af den planlagte værdi.

Lederen af ​​salgsafdelingen beskrev årsagerne til, hvad der skete i skemaet. Det viste sig, at den manglende opfyldelse af marts-planen skyldtes overopfyldelsen af ​​februar-planen. Ledelsen tog i betragtning, at den faktiske værdi af indikatoren på kumulativ basis i slutningen af ​​marts overstiger den planlagte, og besluttede ikke at fratage salgsafdelingen en kvartalsvis bonus - i øjeblikket planen bliver opfyldt. I de efterfølgende rapporteringsperioder forblev salget på målniveauet. På alle andre områder handlede virksomheden på samme måde som dette eksempel.

Formen "Plan under hensyntagen til tidligere rapporteringsperioder" (rullende plan-fakta) giver dig mulighed for at estimere det resultat, virksomheden vil opnå, hvis efterfølgende rapporteringsperioder gennemføres efter planen (se tabel 4). Analysen udføres vedrørende implementering af planer. Hvis efterfølgende rapporteringsperioder, selv på trods af implementering af planer, ikke bidrager væsentligt til årets resultat, er det klart, at planen skal omformuleres.

Tabel 4. Formular "Plan under hensyntagen til tidligere rapporteringsperioder"

Den modsatte situation kan også være tilfældet: i øjeblikket er der en alvorlig overopfyldelse af planer, så skal planen også justeres, det nytter ikke at vente til årets udgang med at bekræfte dette.

I dette skema foretages beregningen på et periodiseringsgrundlag. Faktiske værdier udfyldes månedligt, derefter planlagte værdier. Det endelige resultat for året ultimo december opgøres og sammenlignes med den årlige planlagte værdi.

Hvis afvigelserne er i ”rød zone”, dvs. over grænsen for acceptable værdier, skal handlinger for at implementere planer, selve planen og eventuelt virksomhedens mål genovervejes.

Lad mig give et eksempel på indikatoren "Køb materielle aktiver", som indkøbsafdelingen er ansvarlig for (se tabel 5). Følgende situation udviklede sig. I to måneder var planen for indkøbsomkostninger betinget opfyldt, men i den tredje måned var den ikke. Lad os analysere, om planen er opfyldt set fra årets synspunkt.

Tabel 5. Indkøb af lagervarer (materialer og materialer)

I dette tilfælde tyder analysen på, at virksomhedens indkøbshandlinger skal ændres (for eksempel søge efter en anden leverandør), og det er ikke tilrådeligt at ændre planen, da den ifølge årlige værdier er inden for de acceptable grænser. Nu, hvis ændring af handlinger ikke fører til resultater, og årets afvigelser overstiger 5 %, skal planen ændres.

Det oprettede vurderingssystem hjalp virksomheden med løbende at analysere afdelingernes aktiviteter, modtage rapporter om implementering af planer, udvikle tiltag til at modvirke afvigelser og motivere ledere og medarbejdere til at arbejde for resultater.

direktør

Analyse af artikler, mens du skriver dine egne videnskabelige arbejder udføres forkert ikke kun af kandidatstuderende og studerende, men også af velrenommerede videnskabsmænd, hvilket ofte gør redaktører rasende og tvinger sidstnævnte til at fortryde de indsendte værker. Af denne grund er det værd separat at undersøge, hvordan analysen udføres korrekt. videnskabelig litteratur.

Udvælgelse af litteratur til analyse: hvordan finder man et passende emne og gemmer det indsamlede materiale?

Enhver videnskabelig artikel er skrevet ud fra en analyse af kilder, problemer og meninger. Men i de fleste tilfælde udføres hele analysen som følger:

• Forfatteren sætter sig ind i den udvalgte videnskabelige litteratur;
• Foretager sammenligninger med ens eget synspunkt;
• Hvis meninger samles, tilføjes materialet til referencelisterne, hvis de divergerer, en mental debat afholdes med forfatteren af ​​værket, og teksten sendes til en fjern skuffe som ubrugelig;
• Skriver en videnskabelig artikel.

Den største fejl i en sådan situation er det tredje punkt, da det er her, at mere end halvdelen af ​​alle vigtige og brugbar information, uden hvilken det er umuligt at give begrundede modeksempler. Af denne grund, for at undgå en ødelæggende gennemgang af deres egen artikel, analyserer mange forfattere videnskabelig litteratur efter et andet skema:

• Sæt dig omhyggeligt ind i alle synspunkter, der afviger fra deres personlige meninger. Konstant arbejde koncentreret i én retning kan føre til en "sløring" af sindet og synet, som du virkelig kan savne vigtig information. Som en mulighed kan du i artiklen henvise til andre meninger og synspunkter vedrørende det valgte problem og begrunde fordelen ved personlige beslutninger og konklusioner;
• Spørgsmål, der berøres i forbifarten i litteraturen, kræver ikke mindre omhyggelig undersøgelse: ofte dækker forfatteren dem ikke på grund af mangel på tid, muligheder eller behov for yderligere forskning. Du kan altid studere sådanne nuancer, når du skriver en videnskabelig artikel;
• Alle oplysninger kontrolleres for unikke. Hvis den analyserede litteratur er baseret på data fra 20-30 år siden, så kan den genopfriskes og en ny undersøgelse publiceres på grundlag heraf;
• Ukendte termer og dele af teksten springes ikke over, men studeres omhyggeligt - arbejde, der ikke er fuldt ud forstået, kan have negativ indflydelse på bevisgrundlag og ødelægge hele logikken i en videnskabelig artikel;
• De fleste af de værker, der skal analyseres, ender ikke med fulde konklusioner, men med nye spørgsmål.

En omhyggelig analyse af den anvendte videnskabelige litteratur vil ikke kun øge volumen af ​​den forberedte videnskabelige artikel, men også forbedre dens kvalitet.

At lave et kort resumé af det, du læser

Efter indsamling af materialet reduceres og "opdeles": Hovedteserne fremhæves, forfatterens biografi og bibliografi analyseres. Dette gøres som følger:

• Efter at have læst værket, er det tilrådeligt for forfatteren at genfortælle sit hovedkoncept og tanker. Hvis dette mislykkes, bliver litteraturen genstuderet;
• Undersøgelsens metoder og resultater, de opstillede mål udskrives særskilt. Samtidig kan du kommentere alle fragmenterne - sådanne ændringer vil hjælpe dig med at finde hovedteserne i det arbejde, som den videnskabelige artikel vil blive bygget på, og analyse vil blive udført;
• Et resumé af artiklen er ved at blive udarbejdet. For at gøre dette er det tilrådeligt at analysere forfatterens bibliografi og biografi. Dette gør det muligt at vurdere forfatterens objektivitet og de begrænsninger, der pålægges ham i løbet af arbejdet;
• Formålet med videnskabeligt arbejde er klart, klart og forståeligt udformet. Beviser fremhæves også, og der gives en beskrivelse af, hvor godt forfatteren klarede opgaven.

Implementering af information i arbejdet

• Det er tilrådeligt for forfatteren at bestemme omfanget af sit arbejde på forhånd. Anmeldelsesartikler, rapporter, kurser og kandidatafhandlinger varierer meget i antallet af sider, så teksten skal sammensættes i overensstemmelse med kravene;
• Læserskaren er bestemt. Når du skriver en populærvidenskabelig artikel, er det tilrådeligt ikke at bruge speciel terminologi, men at gøre alle beregninger så klare som muligt;
• Et velskrevet abstract til en videnskabelig artikel vækker ikke kun opmærksomhed, men giver også læseren mulighed for at forstå, om han bør studere artiklen. Af denne grund bør den ikke indeholde fakta, citater og tal, der er godt dækket og uden at den videnskabelige artikel er foreslået til overvejelse;
• Indledningen identificerer alt materiale, der er forbundet med andre forfattere. Sådanne oplysninger er ikke angivet i artiklens hoveddel (med sjældne undtagelser - hvis værket er afsat til en bestemt tekst, eller hvis dette bliver nødvendigt på grund af betingelserne for den anvendte forskningsmetode.

Efter at have gennemført analysen af ​​videnskabelig litteratur, bør du ikke afslutte dit arbejde - du kan genlæse resultaterne, kontrollere dem for fejl og udeladelser, lægge dem til side i et par dage og sætte dig ned med dem igen - sandsynligheden for at få nye information vil stige, hvis du leder efter dem med et frisk sind.

Anastasia Roshalina, Ekaterinburg

Det er ikke første gang, jeg har brugt korrektur og rettelse af tekst fra Open Resource. Og nu vil jeg udgive mere, tak!

Irina Kovylina, Skt. Petersborg

Tak fordi du hjælper med at tilpasse artiklen korrekt til et amerikansk medicinsk tidsskrift. Jeg kunne virkelig ikke gøre det på egen hånd

Personaleledelse

Oprettelsen af ​​en organisation skaber job, der skal besættes.

Jobanalyse

Jobanalyse er den procedure, hvorved pligterne og arten af ​​arbejdet og typen af ​​personer (med hensyn til viden og færdigheder), der skal ansættes, fastlægges. Analysen giver data om jobkrav, som derefter bruges til at skabe jobbeskrivelse(hvad er jobbet) og arbejdsspecifikationer(hvilken slags folk skal man hyre til det).

Typer af information, der skal analyseres:

Arbejdsaktivitet- Information om ægte art arbejdsaktivitet (syning eller tegning). Nogle gange indeholder en sådan liste en beskrivelse af, hvordan, hvorfor og hvornår medarbejderen udfører hver type arbejde.

Menneskelig adfærd- Følsomhed, kommunikation, beslutningstagning og kreative færdigheder.

Mekanismer, udstyr, værktøj og andre enheder, der anvendes i arbejdet- data vedrørende de producerede produkter, de forarbejdede materialer, den viden, der skal anvendes, samt de leverede tjenester (såsom rådgivning eller reparationer).

Præstationsstandarder- med hensyn til kvantitet, kvalitet eller tid brugt på hver type arbejde, de kriterier, som arbejdet vil blive bedømt efter.

Arbejdsmiljø- fysiske arbejdsforhold, arbejdsplan samt det organisatoriske og sociale miljø - de personer, som medarbejderen skal kommunikere med under arbejdet. Oplysninger om finansielle og ikke-finansielle incitamenter kan inkluderes.

Krav til en person- viden og færdigheder (uddannelse, træning, erhvervserfaring osv.) og nødvendige personlige egenskaber (interesser, tilbøjeligheder, evner, fysiske egenskaber osv.).

Brug af information opnået fra jobanalyse

Oplysningerne fra jobanalysen bruges som grundlag i forskellige indbyrdes forbundne personaleledelsesaktiviteter.

Rekruttering og udvælgelse

Analyse af arbejdspladsen giver dig mulighed for at få information om, hvilken type aktivitet der svarer til en given arbejdsplads, og hvilke krav der stilles til en potentiel medarbejder, der skal arbejde på denne arbejdsplads. Disse oplysninger danner grundlaget for din beslutning om at acceptere mennesker.

Kompensation

Det er nødvendigt at forstå, hvad arbejdet går ud på, for at estimere omkostningerne og bestemme betalingen.

Betaling (løn og bonusser) afhænger normalt af de nødvendige færdigheder, uddannelsesniveau, sværhedsgrad osv. - ud fra alle faktorer, der bestemmes under jobanalysen. Tilstedeværelsen af ​​disse faktorer gør det muligt at klassificere arbejdet i kategorier.

Præstations evaluering

Vurdering af jobpræstation indebærer at sammenligne den faktiske kvalitet af det arbejde, hver medarbejder udfører, med den ønskede. Når man analyserer et job, bestemmer eksperter arbejdsproduktivitetsstandarder og en liste over udført arbejde.

Uddannelse

Jobanalysen og den resulterende jobbeskrivelse angiver, hvilken type færdigheder, og dermed uddannelse, der kræves.

Overholdelse af opgaver i denne stilling

For eksempel, når du analyserer en produktionsleders arbejde, kan du opdage, at han er ansvarlig for at udføre to dusin forskellige jobopgaver, men glemmer at styre lagre af råvarer og færdige produkter.

Når du analyserer et job, ikke kun baseret på, hvad medarbejderne fortæller dem om deres ansvar, men også på din viden om, hvad ansvaret for et givent job bør omfatte, opdager du en type arbejde, som ingen er ansvarlig for, og som bør tildeles på enhver arbejdsplads.

Som et resultat spiller jobanalyse en rolle i løsningen af ​​problemer, der kunne opstå, for eksempel hvis ingen var ansvarlig for lagerbeholdningen.

Stadier af jobanalyse

Scene 1.

Bestemmelse af formålet, som oplysningerne opnået fra jobanalysen skal bruges til. Nogle metoder til at indsamle information, såsom at spørge arbejdere om arbejdets art og deres ansvar, er gode til at beskrive job og udvælge arbejdere. Andre metoder (såsom jobanalysespørgeskemaet) giver ikke omfattende information til at skabe en jobbeskrivelse, men giver en numerisk vurdering for hver type job, der kan bruges til at sammenligne en type job med en anden, når der skal fastsættes kompensation.

Etape 2.

Indsamling af understøttende information. Virksomhedsstruktur, teknologiske kort og beskrivelse af arbejdet.

Organisationsstrukturen viser, hvordan den pågældende type arbejde forholder sig til andre typer arbejde og dens plads i den overordnede organisationsstruktur. Organisationsstrukturen skal definere navnene på hver stilling, og gennem forbindelseslinjer skal det vises, hvem der rapporterer til hvem, hvem der kommunikerer med hvem i arbejdet.

Et teknologisk kort giver dig mulighed for at præsentere arbejdets fremskridt mere detaljeret, end det kan gøres ud fra organisationens struktur.

Endelig kan stillingsbeskrivelsen, hvis en sådan findes, tjene som et godt udgangspunkt for at lave en ny, revideret stillingsbeskrivelse.

Etape 3.

Udvælgelse af en repræsentativ position til analyse. Dette er nødvendigt, når du skal analysere et stort antal lignende arter arbejde, og når det tager for meget tid.

Etape 4.

Indsamling af information til jobanalyse - information om arbejdsaktiviteter, medarbejdernes adfærdskrav, arbejdsforhold og personlige egenskaber (såsom karaktertræk og evner, der kræves for at udføre jobbet).

Etape 5.

Analyse af arbejde udført af lederen sammen med udføreren. Jobanalyse giver dig mulighed for at få information om arten og funktionerne, der udføres på en given arbejdsplads. Disse oplysninger bør kontrolleres med den medarbejder, der udfører dette arbejde, samt med dennes nærmeste leder. Verifikation af oplysningerne vil afgøre, om oplysningerne er faktuelt korrekte, fuldstændige og lette at forstå for alle interesserede parter.

Etape 6.

Udvikling af jobbeskrivelse og specifikation. I de fleste tilfælde beskrivelse Og arbejdsspecifikation repræsentere to virkelige resultater af jobanalyse.

Beskrivelse af arbejdet er et dokument, der indeholder oplysninger om det arbejde, der udføres på en given arbejdsplads og ansvarsområder, samt om funktionerne på arbejdspladsen, såsom arbejdsforhold og sikkerhed.

Jobspecifikation indeholder oplysninger om de personlige egenskaber, karaktertræk, færdigheder og uddannelse, der kræves for at udføre jobbet.

Metoder til indsamling af information til jobanalyse

Hvem indsamler oplysninger til jobanalyse?

Indsamlingen af ​​information til jobanalyse involverer normalt medarbejdere i personaleafdelingen, medarbejderen og dennes nærmeste leder. Medarbejderens og dennes chefs deltagelse er for eksempel påkrævet for at udfylde spørgeskemaer med en liste over udført arbejde på arbejdspladsen. Både medarbejderen og supervisoren kan blive bedt om at gennemgå analytikerens resultater om det arbejde, der udføres på hans eller hendes arbejdsplads, og listen over tilhørende ansvarsområder. Jobanalyse involverer således det fælles arbejde af en specialist, en medarbejder og hans chef.

Interview

Brugt tre typer interviews:

individuel samtale med hver enkelt medarbejder;

gruppeinterview med en gruppe arbejdere, der udfører de samme opgaver, Og

en undersøgelse af ledere, der er vidende om det arbejde, der analyseres.

Gruppeundersøgelser gennemføres i tilfælde, hvor et stort antal arbejdere udfører lignende eller identisk arbejde, da det er en hurtig og billig måde at få den nødvendige information om jobbet. Som udgangspunkt er den nærmeste leder for de medarbejdere, der bliver interviewet, til stede ved gruppesamtaler, og hvis ikke, bør du interviewe vejlederen særskilt for at kende hans syn på pligter og ansvar på arbejdspladsen.

Uanset hvilken undersøgelse du bruger, er det meget vigtigt, at respondenterne tydeligt forstår årsagen til interviewet, da der er en tendens til, at sådanne undersøgelser misfortolkes som "jobpræstationsevalueringer." Når dette synspunkt er fremherskende, kan de interviewede være tilbageholdende med at beskrive deres arbejde eller deres underordnedes arbejde.

Fordele og ulemper

Samtalen er måske den mest almindelige måde at bestemme jobrelaterede pligter og ansvar på, og dets udbredelse taler om dets fordele. Den vigtigste fordel er, at undersøgelsen giver medarbejderen mulighed for at afsløre adfærd og arbejdsaktiviteter, som ellers aldrig ville være blevet opdaget. For eksempel kan vigtige aktiviteter, der kun forekommer sporadisk, eller uformel kommunikation, der ikke afspejles i virksomhedens organisationsplan, opdages af en erfaren specialist under interviewprocessen. Undersøgelsen giver også respondenten mulighed for åbent at give udtryk for sine synspunkter og klager, som ellers ville forblive ubemærket af lederen.

Hovedproblemet med denne metode er forvrængning af information på grund af både direkte forfalskning og ærlig misforståelse. Jobanalyse bruges ofte som det første skridt i forandring. løn. Derfor har medarbejdere en tendens til at overdrive nogle af deres ansvar og minimere andre. Indhentning af korrekt information kan således være en nyttig proces.

Typiske spørgsmål

På trods af deres mangler er undersøgelser meget brugt. De omfatter nogle almindelige spørgsmål.

Hvad er det arbejde, der udføres?

Hvad er de vigtigste jobansvar? Hvad laver du helt præcist?

Hvor arbejder du, hvor du arbejder?

Hvad er uddannelse, træning, færdighedskrav (i de typer aktiviteter, som disse er typiske for), og hvilke licenser og certificeringer kræves?

Hvilke arrangementer deltager du i?

Hvad er dine pligter og ansvar på arbejdspladsen?

Hvilke grundlæggende instruktioner og standarder styrer dit arbejde?

Hvad er det helt præcist, de arrangementer, du deltager i, indebærer?

Hvad er dit ansvar? Hvad er miljø- og arbejdsforholdene?

Hvad er den fysiske aktivitet på din arbejdsplads? Følelsesmæssigt og intellektuelt?

Hvad er arbejdsforholdene med hensyn til sundhedsrisici?

Er der nogle farlige eller usædvanlige arbejdsforhold, som du skal arbejde under?

Ud over disse åbne spørgsmål er der mere strukturerede (med et sæt svar), som generelt set er at foretrække. Et sådant ark kan udfyldes af en analysespecialist i færd med at observere det udførte arbejde eller direkte af udføreren selv.

Jobanalyse spørgeskema

Efternavn________________ Jobtitel________________

Afdeling___________ Jobnummer____________________

Navn på chef______________ Stilling___

Kort jobbeskrivelse: Beskriv kort dine primære ansvarsområder med dine egne ord. Hvis du er ansvarlig for at udfylde rapporter/protokoller, så udfyld afsnit 8. ________________________________________________________________________________________________________________________________

Særlige kvalifikationer: Inkluder alle licenser, tilladelser, certificeringer osv., der kræves for at udføre dine arbejdsopgaver. ______________________________________________________________________________________________________________________

Udstyr: Angiv alt udstyr, maskiner eller værktøj (for eksempel skrivemaskine, lommeregner, køretøj, boremaskiner, presser osv.), som du skal betjene som en del af dine arbejdsopgaver. Udstyr Gennemsnitligt antal arbejdstimer om ugen __________________________________________________________________________________________________________________________

Regelmæssigt udførte opgaver: Giv en generel beskrivelse af de arbejdsopgaver, du regelmæssigt udfører.

Angiv venligst disse ansvarsområder i faldende rækkefølge efter vigtighed og procentdel af tid brugt på dem pr. måned.

Ledelse: omfatter dine arbejdsopgaver aktiviteter relateret til ledelse og underordnede? () Ikke rigtig. Hvis ja, bedes du udfylde det yderligere spørgeskema til Executive Workplace Analysis og vedhæfte det til denne formular. Hvis du er ansvarlig for andres arbejde, men ikke direkte fører tilsyn med dem, bedes du forklare det. __________________________________________________________________________________________________________________________

Beslutningstagning: Beskriv venligst de beslutninger, du træffer i udførelsen af ​​dine almindelige opgaver. ______________________________________________________________________________________________________________________ Hvad bliver sandsynlige konsekvenser, hvis du (a) træffer den forkerte beslutning eller foretager den forkerte udtagning eller (b) den forkerte handling? __________________________________________________________________________________________________________________________

Ansvar for registrering: Angiv de rapporter eller filer, du er ansvarlig for at udarbejde eller vedligeholde. Angiv generelt, hvem disse rapporter er beregnet til.

Ledelseshyppighed: Hvor ofte skal du rådføre dig med din vejleder eller anden virksomhedsmedarbejder, når du træffer beslutninger eller bestemmer den rigtige retning handlinger? () Ofte () Nogle gange () Sjældent () Aldrig

Arbejdsforhold: Beskriv venligst de forhold, du arbejder under: indendørs, udendørs, område med aircondition osv. Angiv eventuelle farlige eller usædvanlige arbejdsforhold. ______________________________________________________________________________________________________________________

Krav til dette job: Angiv venligst hvilke du mener er nødvendige minimumskrav for at kunne udføre dit arbejde tilfredsstillende. (a) Uddannelse: Minimal mængde gennemførte klasser på skolen _________________________________________________________________ Antal år________________________________________________ Specialiseret eller generel__________________________________ (b) Erfaring: Type_______________________________________________________ Antal år______________________________________________________ (c) Specialuddannelse: Type Antal år _______________________________________________________________________________________________________________________________ (d) Særlige færdigheder Skriveevne:_____ ord i minuttet. Stenografi ____ord i minuttet. Andet:______________________________________________________________

Yderligere oplysninger: angiv venligst Yderligere Information, som ikke var medtaget i nogen af ​​de foregående afsnit, og som efter din mening kunne have betydning for beskrivelsen af ​​din stilling. _________________________________________________________________________________________________________________ Medarbejders underskrift_________________ Dato_________________

Der er et par ting, du skal huske på, når du gennemfører jobanalysesamtaler.

For det første, hvis du laver en jobanalyse, bør du og din nærmeste leder arbejde sammen. Identificer arbejdere, der har kendskab til jobbet, og arbejdere, der kan regne med, at de er objektive i beskrivelsen af ​​deres pligter og ansvar.

For det andet skal du etablere forbindelse med interviewpersonen. For at gøre dette skal du kende hans navn, tale i et enkelt forståeligt sprog, kort forklare formålet med samtalen og forklare medarbejderen, hvordan han blev udvalgt til samtalen.

For det tredje, når du gennemfører interviews, er det bedst at følge en klar interviewplan eller bruge et spørgeskema med en liste over spørgsmål, der giver plads til, at du kan skrive dine svar ned. Dette vil hjælpe dig med at tænke de vigtigste spørgsmål igennem på forhånd. Men vi bør tillade en vis frihed i svarene og formulere nogle "åbne" spørgsmål, såsom "Er der noget tilbage, som vi ikke overvejede i vores spørgsmål?"

For det fjerde, hvis arbejdsopgaverne ikke udføres regelmæssigt (f.eks. udfører medarbejderen ikke den samme type arbejde igen og igen mange gange i træk i løbet af dagen), skal du bede medarbejderen om at opstille sine opgaver i rækkefølge. og hyppighed af forekomst. Dette vil hjælpe dig til ikke at gå glip af meget vigtige, men sjældent udførte opgaver.

Til sidst, efter at have gennemført undersøgelsen, skal du gennemgå og verificere dataene. Dette gøres normalt ved at tjekke oplysningerne hos den interviewedes nærmeste leder og den interviewede selv.

Spørgeskemaer

At bede medarbejdere udfylde et spørgeskema, hvor de beskriver deres pligter og ansvar, er en anden god metode indhentning af information til jobanalyse.

Det vigtigste spørgsmål, der skal løses i dette tilfælde, er, hvad der skal være strukturen i spørgeskemaet, og hvilke spørgsmål der skal medtages i det. I nogle tilfælde er spørgeskemaer et ekstremt struktureret spørgeskema. Hver medarbejder bliver præsenteret for lister over hundredvis af forskellige opgaver og opgaver. Han bliver bedt om at svare på, om han udfører hver opgave på listen, og i givet fald hvor meget tid han normalt bruger på hver af dem. I andre spørgeskemaer består dette ark udelukkende af "åbne" spørgsmål og beder medarbejderen om at "beskrive de vigtigste opgaver, der udføres på arbejdspladsen." I praksis er det bedste spørgeskema et sted mellem disse to yderpunkter. Som vist tidligere i Spørgeskemaet, består et typisk jobanalysespørgeskema af flere "åbne" spørgsmål samt lukkede spørgsmål.

Både strukturerede og ustrukturerede spørgeskemaer har deres fordele og er ikke uden deres ulemper. Spørgeskemaet er for det første effektiv metode at modtage information fra stort antal arbejdere; det var billigere end at interviewe hundredvis af arbejdere. For det andet kan det være dyrt og tidskrævende at udvikle et spørgeskema og teste det (f.eks. kontrollere, at respondenterne forstår spørgsmålene).

Observation

Direkte observation er nyttig i job, der primært involverer synlige fysiske bevægelser. På den anden side er observation normalt ikke passende, når jobbet involverer aktiviteter, der er svære at måle (advokat, ingeniør, designer). Denne metode er også af ringe nytte i tilfælde, hvor medarbejderen skal udføre vigtige handlinger, hvis behov kun kan opstå lejlighedsvis. Direkte observation bruges normalt i forbindelse med interviews. En tilgang er at observere arbejderen på jobbet gennem hele arbejdscyklussen. (En cyklus er det nødvendige tidsinterval for at fuldføre et job. Dette kan være et minut for en arbejder på et samlebånd eller en time, en dag eller længere for mere komplekse arter arbejder). På dette tidspunkt registrerer du alt det arbejde, der udføres på den arbejdsplads, du observerer. Derefter, efter at have indsamlet så mange oplysninger som muligt, foretager du en undersøgelse af medarbejderen. Bed ham samtidig om at afklare de spørgsmål, du har, og beskriv det ekstra arbejde, han udfører, men du har ikke bemærket det. En anden tilgang er at udføre observation og interview samtidigt, mens arbejderen udfører en opgave. Det er dog som regel bedre at udsætte med at stille spørgsmål, indtil observationen er afsluttet, da det giver dig mulighed for at observere medarbejderen diskret. Dette vil igen hjælpe med at reducere sandsynligheden for, at medarbejderen bliver angst og ændrer deres normale aktiviteter på nogen måde.

Respondentens dagbog/journal

Medarbejdere kan blive bedt om at føre en daglig/respondentjournal eller angive de opgaver, de udfører. Dette vil give dig mulighed for at få et meget komplet billede af arbejdet, især hvis du derefter foretager en undersøgelse med deltagelse af medarbejderen og dennes nærmeste leder.

Der er udviklet en jobanalyseteknik for at skabe en standardiseret procedure, hvorved forskellige typer job kan sammenlignes og klassificeres. Ifølge denne metode indsamles oplysninger på en "jobanalyseformular." Her, som vist senere i Jobanalyseskemaet, er identifikationsoplysningerne og Kort beskrivelse arbejde. Specialisten oplister derefter de specifikke opgaver, der udføres på en given arbejdsplads, i rækkefølge efter vigtighed. Derefter specificerer specialisten for hver opgave:

Nødvendig viden (f.eks. fakta eller principper, som udøveren skal være bekendt med, før han eller hun udfører sit job);

Nødvendige færdigheder (f.eks. de færdigheder, der kræves for at betjene en bil eller et andet køretøj);

Nødvendige evner (f.eks. matematik, ræsonnement, problemløsning);

Fysisk anstrengelse (f.eks. at bære tunge genstande, at skulle bære eller skubbe);

Alle funktioner på arbejdspladsen (vibrationer, utilstrækkelig ventilation, bevægelige genstande eller trange rum);

Typiske hændelser på arbejdspladsen (for eksempel stressende arbejde i farlige forhold, arbejde med mennesker);

Medarbejderens interesseområder (den præference, som medarbejderen bør give til at arbejde med "ting og genstande" eller "dataoverførsel" eller "arbejde med mennesker."

Faktisk kan ethvert job opdeles i dets komponenter, som hver især analyseres i forhold til de nødvendige færdigheder og så videre. Metoden giver et standardværktøj, som forskellige typer arbejde kan sammenlignes, kontrasteres og klassificeres med.

Jobanalyse formular

Identifikationsoplysninger

Stillingsindehaverens fulde navn: Organisation/Afdeling: Velfærdstjeneste Stillingstitel: Økonomisk bistandsekspert Dato: Interviewerens fulde navn:

Kort jobbeskrivelse

Udfør undersøgelser, udfyld ansøgninger, afgør berettigelse, giv information til lokalsamfundsagenturer vedrørende fødevaremærkeprogrammet, henvis ikke-berettigede lånere til andre lokalsamfundsagenturer

1. Beslut, om en ansøger er berettiget til madkuponer, ved at bruge reglerne som vejledning.

Påkrævet viden:

Kendskab til folkesundhedstjenestens madmærkeprogram, der styrer dokumenter

Kend status for folkesundhedstjenestens madmærkeprogram

Nødvendige færdigheder:

Nødvendige evner:

Evne til at bruge aritmetiske operationer: addition og subtraktion

Evne til at omsætte krav til sprog, som den gennemsnitlige person kan forstå

Fysisk aktivitet:

Stillesiddende arbejde

Omgivende forhold:

Typiske hændelser på arbejdet:

At arbejde med mennesker ud over at give og modtage instruktioner

Interesseområder:

Overførsel af information

Forretningskontakter med mennesker

Arbejde til gavn for mennesker

Kvantitative jobanalysemetoder

Der er mange tilfælde, hvor disse beskrivende metoder ikke er egnede. For eksempel når det er nødvendigt at sammenligne typer arbejde for at bestemme betalingsniveauet. Så skal hver type tildeles et vist antal point. Denne "kvantitative" tilgang er måske bedst. De tre mest populære metoder er det positionelle jobanalysespørgeskema, arbejdsafdelingens procedure og den funktionelle jobanalyse.

Spørgeskema for positionsanalyse

Holdningsanalysespørgeskemaet er et meget struktureret spørgeskema. Det udfyldes af en jobanalytiker, som allerede burde være bekendt med det specifikke job, der analyseres.

Dens fordel er, at den giver dig mulighed for at opnå en kvantitativ vurdering eller identificere profilen af ​​ethvert arbejde i point tildelt fem grundlæggende positioner:

Tage beslutninger;

Faglige kvalifikationer;

Køretøjs-/udstyrsstyring;

Databehandling.

Du kan således bruge resultaterne opnået med dette spørgeskema til at sammenligne job med hinanden og for eksempel afgøre, hvilket job der er mere prestigefyldt. Disse oplysninger kan derefter bruges til at bestemme satsen eller lønniveauet for hvert job.

Institut for Arbejdsprocedurer

Standardmetoden, hvormed forskellige slags værker kan kvantificeres, opdeles i grupper og sammenlignes med hinanden. Arbejdsministeriets jobanalyse er baseret på at vurdere hvert enkelt job i forhold til, hvad arbejderen gør i forhold til mennesker og ting.

Funktionel jobanalyse

Denne metode er baseret på samme tilgang som Department of Labor-metoden, men giver yderligere information om de opgaver, der udføres i jobbet, dets mål og uddannelseskrav. Funktionel jobanalyse adskiller sig fra Department of Labor-tilgangen på to hovedveje. For det første giver en funktionel jobanalyse ikke kun mulighed for at fastlægge vurderingen af ​​et givent job i henhold til parametre som data, personer og objekter, men også at tage højde for følgende fire ændringer: i hvilket omfang der skal udføres af denne opgave særlige instruktioner er påkrævet; i hvilket omfang evnen til at ræsonnere og drage konklusioner er nødvendig for at udføre en given opgave; Verbal kommunikation og sproglige færdigheder, der kræves for at udføre opgaven. For det andet gør en funktionsanalyse af arbejdspladsen det også muligt at fastlægge kvalitetsstandarder for arbejdsudførelse og krav til faglig uddannelse. At udføre en jobanalyse gennem funktionel jobanalyse giver således svar på spørgsmålet: "Hvilken uddannelse har denne medarbejder brug for for at udføre en bestemt opgave på det nødvendige niveau?"

Det er meget vigtigt at sammensætte en rapport om det udførte arbejde klart for kort, men kortfattet at præsentere resultaterne af dine aktiviteter. Er der særlige rapporteringsregler, som du skal kende til, når du begynder at skrive sådan dokumentation?

Statusrapport - skrivekrav

Hvorfor skal du skrive en statusrapport? Rapportering hjælper:

1. udøve kontrol over medarbejdernes udførelse af deres opgaver;
2. identificere problemområder i arbejdet for en bestemt medarbejder og afdelingen som helhed;
3. finde ud af, om der er gjort en tilstrækkelig indsats for at løse opgaven;
4. opretholde arbejdsdisciplin i teamet;
5. begrunde omkostningerne ved at aflønne medarbejdere.

Hvad er de vigtigste krav til rapporten? Du skal tale om resultaterne af dit arbejde på en forretningsmæssig måde, kort, men samtidig angive hele mængden af ​​udført arbejde.

En intelligent rapport vil ikke kun give dig en idé om, hvor godt du arbejdede, men vil også præsentere dig i et positivt lys - som en medarbejder, der forstår at udtrykke sine tanker klart, fremhæve det vigtigste og ikke blive distraheret af unødvendige detaljer.

Statusrapport - hvilke typer findes der?

Med hensyn til hyppighed kan rapporten være ugentlig, månedlig, kvartalsvis eller årlig.

Nogle gange rapporterer en medarbejder om en bestemt begivenhed (f.eks. hvordan præsentationen af ​​en ny bog blev organiseret, hvis forberedelse og implementering tog flere dage, eller en tre-dages salgstræning).

Titlen på rapporten bør angive oplysninger om tidspunktet, for eksempel "Rapport om seminaret om personaleregistrering den 7.-9. oktober 2015."

En forretningsrejserapport er påkrævet for alle medarbejdere, uanset dens varighed.

En rapport om det udførte arbejde kan skrives i tekstform og i statistisk form. En tekstrapport er en sammenhængende fortælling, suppleret med forskellige grafer, diagrammer og tabeller.

Og foretrækker du en statistisk form, så fokuser på illustrative materialer, hvortil skriv forklaringer i form af tekst.

Rapportstruktur

Der er ingen enkelt standard for at skrive en rapport om det udførte arbejde samt en medarbejders selvbiografi. Hver organisation kan have sine egne krav til strukturen af ​​sådanne dokumenter.

For eksempel virker følgende præsentation logisk: Det første afsnit er "Introduktion", hvor du kortfattet beskriver de opgaver, du har fået tildelt, de metoder, der blev brugt til at løse dem, og det opnåede resultat.

I "Hoveddelen" skal du beskrive rækkefølgen af ​​dit arbejde mere detaljeret:

1. forberedelse til projektgennemførelse;
2. stadier af dens implementering (angiv alle anvendte ressourcer: marketingsforskning, analytisk arbejde, eksperimenter, forretningsrejser, inddragelse af andre medarbejdere);
3. problemer og vanskeligheder, hvis de opstod;
4. forslag til løsning af vanskeligheder;
5. opnået resultat.

En rapport i tabelform vil se mere visuel, struktureret og kortfattet ud.

Hvis du ofte skal udarbejde løbende statusrapporter, vil det være praktisk at udarbejde en skabelon, som du løbende skal indtaste de nødvendige data i.

Og for ikke at glemme noget vigtigt i løbet af den forgangne ​​arbejdsdag, skal du tage et par minutter ud af din tidsplan og skrive alt, hvad du har gjort. Ellers går du helt sikkert glip af noget senere.

Når du udarbejder en årsrapport, skal du analysere dynamikken i de opnåede resultater, sammenligne med det foregående år og give en prognose for det næste år.

Som supplement til hoveddelen af ​​rapporten vedhæft materiale, der bekræfter de fremlagte fakta - kopier takkebreve og opslag i gæstebogen, publikationer i pressen om afholdte arrangementer, checks og fakturaer.

Det er bedre at adskille den økonomiske del i en separat sektion, som skal udfyldes efter behov af din organisations regnskabsafdeling.

Statusrapporten afslutter afsnittet "Konklusion". I den formulerer du konklusioner og forslag, der fremgik af det udførte arbejde, hvis du anser dem for nyttige til at forbedre aktiviteterne i din organisation.

Rapporten om det udførte arbejde udskrives på A4-ark. Siderne skal være nummererede og have et titelblad.

Når dit dokument er ret langt, skal du oprette en indholdsfortegnelse separat - dette vil gøre din rapport nemmere at navigere.

Der kan være en rapport som denne:

FULDE NAVN.________
Jobtitel_________
Underafdeling_______

Vigtigste resultater i den seneste periode:

• i professionelle aktiviteter;
• i forhold til personlig udvikling.

Hvad fejlede og af hvilken grund.
Behov for yderligere træning.
Forslag til forbedring af tilrettelæggelsen af ​​dit arbejde.
Ønskede ansvarsområder og karriereudvikling.
Underskrift_______
Dato__________

Evnen til at skrive en intelligent rapport om det udførte arbejde vil hjælpe dig med at give konkret bevis på, at du arbejder samvittighedsfuldt og klarer dit ansvar. Og desuden er dette et stærkt argument for dine overordnede, hvis du beslutter dig for at rejse spørgsmålet om

Instruktioner

Husk, at når du analyserer en virksomheds aktiviteter, anvendes princippet om forretningseffektivitet, hvilket indebærer at opnå de største resultater til de laveste omkostninger. Den mest generelle indikator for effektivitet er rentabilitet. Dens særlige indikatorer omfatter:
- effektivitet i brugen af ​​arbejdskraftressourcer (personalets rentabilitet, arbejdsproduktivitet), hoved produktionsaktiver(kapitalintensitet, kapitalproduktivitet), materielle ressourcer (materiel intensitet, materiel produktivitet);
- effektiviteten af ​​virksomhedens investeringsaktiviteter (tilbagebetaling);
- effektivitet af aktivanvendelse (omsætningsindikatorer);
- effektiviteten af ​​kapitalanvendelsen.

Efter at have beregnet systemet med koefficienter for virksomhedens finansielle og økonomiske aktiviteter, skal du sammenligne dem med planlagte, regulatoriske og industriindikatorer. Dette vil give os mulighed for at drage en konklusion om effektiviteten af ​​organisationen og dens plads på markedet.

At gøre generel konklusion om virksomhedens effektivitet, beregne rentabilitetsniveauet, som er forholdet mellem virksomhedens overskud og mængden af ​​basis- og arbejdskapital. Denne indikator kombinerer en række nøgletal (afkast på kapital, salg, varer osv.). Rentabilitet er en integreret indikator. Det viser omfanget af dets tiltrækningskraft for investorer.

Når du analyserer en virksomheds aktiviteter, skal du huske på, at for en mere detaljeret undersøgelse af dens tilstand er det nødvendigt at udføre en faktoranalyse af de opnåede resultater. Når alt kommer til alt, er hver indikator, der afspejler brugen af ​​produktionsressourcer, påvirket af andre indikatorer.

Bemærk

Organisationens aktiviteter som helhed påvirkes af mange faktorer:
- den generelle økonomiske situation i landet og på markedet;
- virksomhedens naturlige-geografiske placering;
- branchetilknytning;
- faktorer bestemt af virksomhedens funktion (pris- og salgspolitikker, graden af ​​brug af produktionsressourcer, identifikation og brug af reserver på bedriften osv.).

Entreprenøriel aktivitet kræver konstant planlægning og analyse finansielle indikatorer virksomhedsarbejde. Baseret på dette effektiv ledelse alle led i produktionen og udvikling af metoder til at opnå den største fortjeneste.

Instruktioner

For at bestemme stabiliteten af ​​en virksomheds økonomiske tilstand, ændringer i kapitalstrukturen, kilder til dens dannelse og placeringsretning, effektivitet og intensitet af kapitalanvendelse, organisationens solvens og kreditværdighed, dens margin for finansiel styrke.

Når man dirigerer finansiel analyse bestemme absolutte og ændringer i indikatorer. Sidstnævnte sætter dem i stand til med almindeligt anerkendte standarder at vurdere risikoen for konkurs med andre virksomheders indikatorer for at identificere dens styrker og svage sider, sted på markedet, samt med lignende perioder i tidligere år, for at identificere tendenser i virksomhedens udvikling.

Derefter udføres udvælgelsen af ​​indikatorer, som finansiel virksomhed: finansiel stabilitet (koefficient for finansiel stabilitet, autonomi, specifik vægt tilgodehavender), solvens og likviditet, forretningsaktivitet (lagerets omsætningsgrad, egenkapital mv.), rentabilitet.

Herefter udarbejdes et generelt diagram over systemet, dets hovedkomponenter, funktioner, relationer identificeres, underordnede elementer bestemmes, der giver kvalitet og kvantitative egenskaber. Derefter modtager de specifikke data om driften af ​​virksomheden i numerisk, evaluere resultaterne af sine aktiviteter, identificere reserver til at øge produktionseffektiviteten.

Et af virksomhedens mål er at overleve i et konkurrencepræget miljø. Fra dette synspunkt, under analyse marked Dette refererer til indsamling og analyse af information, der hjælper med at udvikle en overlevelsesstrategi. Michael Porters teori om fem kræfter kan bruges til at redegøre for konkurrencemæssige trusler.

Instruktioner

Analyser truslen fra nye konkurrenter. Vi skal vurdere, hvor nemt eller svært det er for dem at tilegne sig det nødvendige udstyr, færdigheder osv., så de kan... Hvis barriererne for adgang til en industri er lave, kan konkurrencen blive mere intens. I dette tilfælde skal virksomhedens ledelse på forhånd tage stilling til, om der er chance for at vinde priskrigene.

Forstå truslen fra erstatningsprodukter. Hvis virksomheden beskæftiger sig med produktion af blikemballage, kan kunderne skifte til billigere plastemballage. Det er muligt, at efterspørgslen efter tin vil falde, så vil konkurrencen mellem producenterne stige i forhold til efterspørgslen. Lav analogt en analyse af de forhold, hvor virksomheden.

Analyser rivaliseringen mellem eksisterende virksomheder. Sværhedsgraden af ​​rivaliseringen afhænger af de kræfter, der er analyseret i de 4 foregående trin.

Vælg en passende udviklingsstrategi. Hvis de 5 kræfter i branchen indikerer høj konkurrence, bør virksomheden være forberedt på muligheden for lavprisproduktion og yde yderligere, problemløsere kunder.

Overvej at indføre strenge regler. En virksomhed kan lobbye for love, som ville være svære for konkurrenter at overholde. Så vil de 5 kræfter, der opererer på markedet, ændre graden af ​​indflydelse på hinanden.

Nyttige råd

Teorien om fem kræfter er beskrevet detaljeret i bogen "MBA på 10 dage" af Stephen Silbiger, 2002, i afsnittet "Strategi". Vær opmærksom på determinanterne for de fem kræfter. De giver dig mulighed for at tænke i den rigtige retning for at identificere muligheder for konkurrencefordele.

Virksomhedens hovedaktivitet er hovedkilden til profit. Aktivitetens art bestemmes af virksomhedens branchespecifikationer, hvis grundlag er produktion og kommerciel aktivitet, og suppleres med investeringer og finansielle aktiviteter. Fortjeneste modtaget fra salg af fremstillede produkter, tjenester og arbejde bestemmes af forskellen mellem indtægter og omkostninger, minus skatter og andre obligatoriske betalinger.

Instruktioner

Neutral - uden fordel for nogen gruppe;

Forståeligt – let forståeligt uden særlig træning;

Sammenlignelig for eksempel med oplysninger fra andre organisationer;

Rationel, hvis udvælgelse ville blive udført med minimale omkostninger;

Fortroligt - dvs. indeholder ikke data, der kan skade virksomheden og dens stærke position.

Udfør analytisk behandling af data ved at udarbejde analytiske tabeller og balance, hvor artikler er samlet i større grupper med samme økonomiske indhold. Denne balance er praktisk til læsning og gennemførselskvalitet økonomisk analyse.

Baseret på de opnåede grupper skal du beregne hovedindikatorerne for virksomhedens økonomiske tilstand - likviditet, finansiel stabilitet, omsætning osv. Bemærk venligst, at med denne transformation af balancen opretholdes balancen - lighed mellem aktiver og passiver.

Udfør en vertikal og horisontal balanceanalyse. I en lodret analyse skal du tage de samlede aktiver og omsætning som 100 % og dele procenterne efter post i henhold til de præsenterede tal. I en horisontal analyse skal du sammenligne de vigtigste balanceposter med tidligere år ved at placere dem i tilstødende kolonner.

Sammenlign alle metrics med branchebenchmarks.

Opsummer resultaterne af den økonomiske analyse. Giv på baggrund af de modtagne oplysninger en objektiv vurdering af virksomhedens aktiviteter, kom med forslag til identifikation af reserver for at forbedre virksomhedens effektivitet.

Video om emnet

Produktsalgsanalyse vil hjælpe dig med at identificere de mest lovende produkter ud fra deres salg. Det giver dig også mulighed for at spore tendenser i salgsnedgang og vækst. Med disse oplysninger kan du administrere salget og planlægge dit salg mere effektivt. faglig aktivitet.

Du får brug for

• Salgsinformation, lommeregner, computer

Instruktioner

Analyser dynamikken og strukturen i produktsalg. For at gøre dette skal du holde styr på, hvor mange enheder af produkter, der blev købt i løbet af rapporteringsperioden. Sammenlign de opnåede data med den foregående eller basisperiode. Resultatet kan være en konklusion om vækst, tilbagegang eller stabilitet i salget. Bestem omsætningsvæksten ved at dividere dataene for den aktuelle periode med dataene for fortiden. Find ud af, hvor mange produkter der blev solgt på kredit.

Bestem det kritiske salgsvolumen. Denne indikator viser, med hvilken mængde solgte produkter virksomheden vil ophøre med at være urentabel, men vil endnu ikke begynde at tjene penge. For at gøre dette skal de faste omkostninger divideres med niveauet af marginalindkomst.

Analyser dine konkurrenters salgsvækst. Dette vil give dig mulighed for at identificere din position på markedet og styrke virksomhedens position i fremtiden.

Identificer årsagerne til faldet i salget, hvis nogen. Oftest er de tilgangen til produktets livscyklus til slutningen, høj konkurrence i denne markedssektor og markedsovermætning. Alt efter årsagen skal virksomheden enten lancere et nyt produkt eller styrke dets styrker, eller gå ind i nye markedssegmenter. I rette tid afgørelse kan spare dig for et yderligere fald i salget.

Bemærk

Udtrykket "salgsanalyse" betyder meget bredt udvalg opgaver, herunder dem, der kræver brug af ikke-trivielle teknikker til at løse. Men i de fleste tilfælde er det nok for en analytiker eller salgschef at bruge regneark fyldt med... information.

Nyttige råd

I den indledende fase udføres en analyse af salgsdynamik, salgsstruktur og salgsrentabilitet. På dette stadie bestemmes de tendenser, der udvikler sig i forhold til salg (vækst, stabilitet, tilbagegang), samt individuelle gruppers og kategorier af produkter/ydelsers indflydelse på disse tendenser og niveauet af denne indflydelse.

Kilder:

• Salgsanalyse og ledelsesbeslutninger

For at bestemme tendensen til vækst eller tilbagegang salg virksomhedens produkter skal udføres analyse. Det giver dig mulighed for at bestemme situationen på markedet og identificere de produkter, hvis promovering kræver en vis indsats. Som et resultat, en plan for fremtiden salg og de nødvendige foranstaltninger til at øge dem.

Instruktioner

Rapport om dynamik og struktur salg generelt for virksomheden og for individuelle retninger og produktgrupper. Beregn omsætningsvæksten, som er lig med forholdet mellem profit fra salg i nuværende og tidligere perioder. Bestem også andelen af ​​omsætningen fra salg produkter solgt på kredit i rapporteringsperioden. De opnåede indikatorer, beregnet over tid, vil give os mulighed for at vurdere behovet for forbrugerudlån og udviklingstendenser salg.

Beregn variationskoefficienten salg. Han lig med summen kvadratforskel solgte produkter i en bestemt periode og gennemsnit salg, i forhold til den gennemsnitlige procentdel salg bag analyse periode under undersøgelse. Baseret på de opnåede værdier, drag konklusioner om årsagerne, der forårsager ujævnheder salg. Udvikle aktiviteter for at eliminere identificerede årsager og øge rytmen.

Beregn niveauet af marginalindkomst, som er lig med forholdet mellem forskellen mellem indtægter og variable omkostninger og indtægter fra salg. Bestem den kritiske volumenindikator salg, som er lig med forholdet mellem faste omkostninger til produktion og salg af produkter og niveauet af marginalindkomst. Den resulterende værdi giver dig mulighed for at bestemme volumenets break-even punkt salg. Baseret på de opnåede data, bestemme virksomhedens sikkerhedsmargin.

Bestem rentabiliteten over tid salg, som er defineret som forholdet mellem profit salg til indtægter. Den resulterende indikator giver dig mulighed for at bestemme virksomhedens rentabilitet og evaluere effektiviteten af ​​driften og den nuværende produktpolitik.

Om analyse opsummere dine resultater salg og identificere tiltag, der skal træffes for at øge indtjeningen. Dette kan være produktionsoptimering, arbejde med kunder, udvikling af nye og meget mere.

Rentabilitet er en indikator for en virksomheds rentabilitet. Rentabilitet indebærer også brugen af ​​visse midler, hvormed en organisation kan dække sine egne omkostninger med indtægter og tjene penge.

Instruktioner

Swipe analyse rentabilitet virksomhed baseret på årets aktivitet og derefter kvartalsvis. Sammenlign den faktiske ydeevne rentabilitet(produkter, ejendom, egne midler) for den påkrævede periode med beregnede (planlagte) indikatorer og med værdier for tidligere perioder. I dette tilfælde skal du bringe værdierne for tidligere perioder i en sammenlignelig form ved hjælp af et prisindeks.

Udforsk indflydelsen af ​​interne og eksterne faktorer produktion på indikatorer rentabilitet. Bestem derefter reserverne for vækst af indikatorer rentabilitet. Til gengæld for at sikre en stigning rentabilitet, skal satsen være større end vækstraten for anvendte materialer eller driftsresultater, det vil sige indtægter fra salg af varer.

Om analyse sikre virksomhedens stabilitet, som er karakteriseret ved mange forskellige indikatorer, der afspejler stabiliteten i dens økonomi, optimalt niveau. Formål analyse og økonomi tjener til at vurdere virksomhedens tilstand i den foregående periode, vurdere dens nuværende tilstand og vurdere virksomhedens fremtidige position.

Analyse er sværere end at sammenligne kvantitative indikatorer, men det giver os mulighed for at vurdere situationen på et andet niveau. Hvorfor kan det ikke ignoreres? For det første har salgsmarkedet grænser, du skal konstant arbejde med det, på udkig efter muligheder for at udnytte markedssituationen bedst muligt. For det andet kan de ændre sig ydre forhold, uden for din kontrol. Eksempelvis har en konkurrent et nyt produkt i samme prisklasse som dit, men af ​​bedre kvalitet. Nu for salg og enheder af varer vil skulle investeres meget flere ressourcer i stedet for 10 opkald skal du for eksempel foretage 15. I en situation med hård konkurrence gives en fordel til en virksomhed, hvis specialister klart formulerer kvalitetsindikatorer og udvikler metoder til at overvåge dem og arbejde på at forbedre disse indikatorer.

Analyser medarbejdernes præstationer forskellige stadier. Dette vil give os mulighed for at identificere, på hvilket stadium en bestemt sælger har problemer. Nogle har det sværere for sig selv og virksomheden, mens andre har sværere ved at håndtere indsigelser. På denne måde vil du have en individuel profil af hver medarbejder foran dine øjne. Du vil være i stand til at arbejde med vanskelighederne ved hver af dem, forbedre medarbejderens kvalifikationer, udvikle færdigheder, som han ikke besidder på vurderingstidspunktet.

Hvordan man laver en personaleanalyse i en virksomhed er et spørgsmål, som næsten ingen ved, hvordan man løser. I mellemtiden giver udførelse af personaleanalyse dig mulighed for korrekt at delegere beføjelser til dine medarbejdere.

Mange metoder er besværlige og ikke universelle, og kræver også meget arbejde at implementere. Men der foretages dagligt personaleanalyser, herunder ved samtaler med kandidater til ansættelse i virksomheden. Lad os se på en simpel metode i dag, som du kan anvende i morgen.

Motivation/Kompetence Matrix

Denne metode lærte jeg i uddannelsen af ​​Michael Beng, som er en anerkendt mester i at træne og motivere sælgere. Så lad os gå.

Vi tildeler konstant medarbejdere til at udføre bestemte opgaver, men i sidste ende får vi ofte ikke tilfredsstillende resultater. Det skyldes højst sandsynligt, at vi gav denne opgave til en inkompetent eller uvillig medarbejder til at udføre et godt stykke arbejde, og samtidig overvågede vi ham ikke. Men der er en anden mulighed: vi betroede arbejdet til en veluddannet og uafhængig ansvarlig medarbejder og overvågede ham samtidig konstant, hvilket resulterede i, at hans motivation faldt.

Det er meget vigtigt, at din ledelsesstil matcher personens motivation og kompetence. Vi kan anvende kompetence-/motivationsmatricen til at bestemme medarbejderens position og bestemme de rigtige handlinger over for ham.

Hvad afhænger disse to kvaliteter af?

Kompetence afhænger af personens erfaring, uddannelse, træning og intelligens.

Motivation afhænger af en persons mål, tillid, ledelsens holdning til ham, om han er tilfreds med arbejdsforholdene og lønstørrelsen.

TRIN 1. Vi skal udføre en jobanalyse under hensyntagen til personens motivation og kompetence uden fordomme og placere personen i et af felterne i figuren nedenfor.

TRIN 2. Du skal beslutte dig for ledelsesstilen for hver type medarbejder, tip er i de tilsvarende firkanter i den nederste figur.

Lad os se nærmere på typerne:

1 er erfarne, kompetente medarbejdere, der er motiverede for at udføre deres arbejde godt. Som regel er disse TOP og stjerner i divisionerne. En sådan medarbejder har brug for bekræftelse af sine kvaliteter i form af at modtage større beføjelser inden for projektet.

2 er medarbejdere, der er ivrige efter at kæmpe, men ikke har de rette kompetencer og erfaring og derfor konstant skruer op. Eller det er nye medarbejdere, som endnu ikke har lært at arbejde efter virksomhedens standarder, de har brug for hjælp til dette. Efter min mening er det de mest lovende medarbejdere, som du kan udvikle Type 1 fra blot ved at lære dem at arbejde.

Type 3 er meget farlig. Det er medarbejdere, der har erfaring og kompetence, men er undervurderet i ordets bogstavelige forstand eller i deres egen mening. Måske blev denne medarbejder ikke forfremmet et eller andet sted undervejs, eller du betaler ham ikke nok, måske kontrollerede du ham for meget, da han var i felt 1. Det er ofte formastelige stjerner i salgsafdelinger, der blev bragt ned på jorden under rotation i afdeling eller transformation af salgsafdelingen.

Hvordan arbejder man med sådanne medarbejdere?

Nå, først og fremmest er der ingen grund til at bringe det til dette. Type 3 medarbejdere er deres nærmeste leders skyld. Her blev medarbejderen enten lovet "guldbjerge", når han søgte et job, som denne virksomhed ikke har. Eller de fangede ikke det øjeblik, hvor medarbejderen ændrede sin motivation og fortsatte med at motivere ham forkert.

Hvad kan gøres? For at motivere sådanne medarbejdere er det ofte nødvendigt med en rystelse med mulighed for at tjene en belønning og vende tilbage til udgangspunktet igen.

Hvis en medarbejder blev på denne måde som følge af bedrag under ansættelsesprocessen og som følge heraf oppustede forventninger, så er det bedst at sige farvel til ham. Hvis du ikke kan give ham de kræfter eller penge, han har brug for, vil han stadig forlade eller arbejde på halv kapacitet.

Råd om dette afsnit: ansæt aldrig en medarbejder til en stilling, hvis den ikke giver mulighed for betaling af de penge, der interesserer ham!

4 – dette kan være en ny medarbejder, der blev bragt til det forkerte sted af skæbnen, eller en gammel medarbejder, der aldrig udviklede sine kompetencer, plus at han mistede motivationen. Det er den sværeste medarbejdertype, og det er nødvendigt at flytte til andre sektorer så hurtigt som muligt, men det er nemmere at erstatte dem med type 2.

Dernæst tager du et øjebliksbillede af personalet hver måned, og hver gang du accepterer en seriøs opgave, analyserer du en bestemt medarbejder. Du skal være sikker på, at i takt med, at medarbejderen ændrer sig som følge af motivation og træning, ændrer din ledelsesstil sig også.

Resumé

Vi har drøftet med dig, hvordan man analyserer personale i en organisation og uddelegerer. Konstant forståelse af medarbejdernes motivation og kompetence vil give dig mulighed for at finde den rigtige tilgang til hver af dem og administrere dem korrekt.

Video om emnet