Vurdere effektiviteten av personellopplæring ved bedriften. Vurdere effektiviteten av opplæring for en ansatt i en moderne hotellbedrift

Evaluering av effektiviteten til opplæringsprogrammer er den siste fasen av å administrere personellutvikling i en moderne organisasjon. I økende grad blir kostnadene ved faglig opplæring sett på som en investering i utvikling av organisasjonens personell. Disse investeringene skal gi avkastning i form av økt effektivitet i organisasjonen.

Det finnes kvantitative og kvalitative metoder for å vurdere læringsutbytte.

Med den kvantitative metoden vurderes læringsutbytte ved hjelp av indikatorer som:

Totalt antall studenter;

Typer former for avansert opplæring;

Hvor mye penger som er bevilget til utvikling.

Kvantitativ regnskapsføring av treningsresultater er nødvendig for å forberede den sosiale balansen i bedriften, men det tillater ikke å vurdere effektiviteten yrkesopplæring, dens overholdelse av målene til bedriften.

Kvalitative metoder for å vurdere resultatene av avansert opplæring gjør det mulig å bestemme effektiviteten av trening og dens innvirkning på produksjonsparametere.

Det er fire hovedmåter å kvalitativt vurdere resultatene av yrkesopplæringen:

1. Vurdering av evner og kunnskaper under eller ved slutten av opplæringsløpet.
2. Vurdering av faglige kunnskaper og ferdigheter i en produksjonssituasjon.
3. Vurdere effekten av opplæring på produksjonsparametere.
4. Økonomisk vurdering.

Ved å bruke den første metoden kan du bestemme graden av mestring av faglig kunnskap og ferdigheter. Som regel er det kun lærere og elever som deltar i vurderingsprosedyren; her kan klassisk eksamensform, «prøvesituasjoner» osv. brukes.

Vurderingen av faglige kunnskaper og ferdigheter i en produksjonssituasjon utføres av studentens nærmeste veileder etter en viss tidsperiode (seks måneder, et år) etter opplæring, hvor den ervervede kunnskapen integreres med eksisterende kunnskap, dens verdi avsløres. , og effekten av "entusiasme" er eliminert, noe som kan manifestere seg direkte gjennomføring av trening. Ved å bruke denne metoden kan du bestemme graden av praktisk bruk av den ervervede kunnskapen.

Å bestemme effekten av trening på produksjonsparametere kan betraktes som det viktigste vurderingsnivået som forbinder resultatene av trening med kravene til funksjon og utvikling av produksjonen. Indikatorer for effekten av trening på produksjonsparametere kan uttrykkes i fysiske mengder av antall personell, koeffisienter (avfall, defekter, personalomsetning), etc. Imidlertid er det foreløpig ikke utviklet omfattende analysemetoder som gjør det mulig å nøyaktig bestemme graden av påvirkning av trening på hver enkelt faktor.

Den økonomiske vurderingen av læringsutbytte er basert på gjennomførbarheten av å investere i menneskelig kapital. Størrelsen på økningen i ekstra nettoinntekt etter implementering av opplæringsprogrammer tas som et kriterium for gjennomførbarheten av å investere i menneskelig kapital. I dette tilfellet:

Hvis økningen er større enn null (D< C, где D – инвестиции в человеческий капитал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразным. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;
hvis D > C, er investeringer i dette programmet upassende, og det er nødvendig å se etter andre områder for investering av kapital.

Hensiktsmessigheten av et personellopplæringsprogram er direkte proporsjonal med perioden for mulig bruk av den ervervede kunnskapen.

Noen treningsprogrammer er ikke laget for å utvikle spesifikke faglige ferdigheter, men for å utvikle bestemt type tenkning og oppførsel. Effektiviteten til et slikt program er ganske vanskelig å måle direkte, siden resultatene er designet for en lang periode og er assosiert med oppførsel og bevissthet til mennesker som ikke kan vurderes nøyaktig. I slike tilfeller brukes indirekte metoder:

Tester utført før og etter trening og viser hvor mye elevenes kunnskap har økt;
overvåke oppførselen til trente ansatte på arbeidsplassen;
overvåke reaksjonene til studentene under programmet;
vurdering av effektiviteten av programmet av studentene selv ved hjelp av spørreskjemaer eller under åpen diskusjon.

Kriterier for å vurdere effektiviteten til treningsprogrammer bør etableres før opplæring og gjøres oppmerksom på studenter, trenere og ledere av den profesjonelle opplæringsprosessen i organisasjonen. Etter gjennomført opplæring og evaluering rapporteres resultatene til personalledelsestjenesten, lederne for de utdannede ansatte og de ansatte selv, og brukes også i videre planlegging av faglig opplæring.

Planlegging og prognoser for organisasjonens menneskelige ressursbehov og identifisere kilder for å tilfredsstille disse behovene

Arkan deles inn i fire stadier.

Første etappe- analyse av organisasjonens strategiske plan. Hvilke mål vil organisasjonen møte i fremtiden? Hvilke produktivitets-, kvalitet- og kundeservicemål planlegger organisasjonen å oppnå i løpet av de neste seks månedene, ett år, to, fem år? En klar definisjon av strategiske mål er målestokken som alle viktige beslutninger på feltet skal vurderes mot. menneskelige ressurser.

Andre fase personalplanlegging - prognoser for organisasjonens personellbehov. Hvilke divisjoner (avdelinger, divisjoner, divisjoner) vil oppstå som følge av implementeringen av strategien? Hvilke spesialiteter vil kreves? Hvor mange folk? Hvilke stillinger vil ikke lenger være nødvendig? Hvordan vil prosessen med å forbedre teknologien påvirke det kvalitative og kvantitative behovet for personell? På dette stadiet er det nødvendig å sammenligne behovene offentlig etat(organisasjoner) og tilgjengelige menneskelige ressurser. Er det et gap mellom det vi trenger og det vi har i dag? Hvilke stillinger er nøkkelen til å nå dine mål? Hvem i dette øyeblikket klar til å ta på seg disse nøkkelposisjonene? Er organisasjonen klar for nødvendige personalendringer? Personalplanlegging, som løser problemet med å fylle på kvalitativ eller kvantitativ personellmangel, lar deg skissere spesifikke områder av personellarbeid. En av tilnærmingene til å vurdere personellbehovene til et statlig organ (organisasjon) er å forutsi ledige stillinger for ulike stillingsstillinger. I dette tilfellet kan statistiske data om bevegelse av personell som tilhører de viktigste yrkesgruppene brukes til å identifisere nøkkelfaktorene som forårsaker denne bevegelsen.

Kvantitativt bemanningsbehov- dette er behovet for et visst antall arbeidere i ulike spesialiteter.

Følgende tilnærminger kan brukes til å bestemme kvantitative personellkrav:

En metode basert på regnskap for tiden som kreves for å utføre individuelle ledelsesfunksjoner eller oppgaver;

Beregning av antall personell basert på data om arbeidsintensiteten i arbeidsprosessen;

Beregningsmetode basert på servicestandarder;

Beregningsmetode basert på antall ansatte;

Statistiske metoder som gjør det mulig å koble behovet for personell med kompleksiteten i arbeidet;

Metoder for sakkyndige vurderinger: enkel sakkyndig vurdering (når behovet for personell vurderes av leder for den aktuelle tjenesten) og utvidet sakkyndig vurdering (når behovet for personell vurderes av en ekspertgruppe).

Bemanningsbehov av høy kvalitet- dette er behovet for arbeidere fra visse spesialiteter, et visst kvalifikasjonsnivå. For å bestemme det kvalitative behovet for personell, kan forskjellige tilnærminger også brukes, blant dem de viktigste er følgende:

Faglig og kvalifikasjonsdeling av arbeid på grunnlag av forskriftsdokumentasjon (i statens embetsverk - på grunnlag av administrative og offisielle forskrifter);

Analyse av forskriften om statens organ (organisasjon), strukturelle inndelinger og så videre.;

Bemanningsbord;

Analyse av dokumentasjon som definerer faglige kvalifikasjoner til utøvere for å utføre spesifikke arbeidsoppgaver;

Ved fastsettelse av personellbehov er ekspertuttalelser ofte tillagt avgjørende betydning, noe som gir en bedre forståelse av hvilke kvalitative endringer i personalsammensetningen organisasjonen må gjøre for å lykkes med å nå sine mål. Eksperter kan enten være ansatte i organisasjonen som har nødvendig erfaring, kunnskap og opplæring, eller eksterne eksperter.

Behovet og beredskapen til et statlig organ (organisasjon) til å innføre systematisk personalplanlegging øker ettersom størrelsen på organisasjonen, omfanget og kompleksiteten til de utførte aktivitetene øker. Det er endringer i innholdet i ansattes arbeid, så vel som i teknologi. Disse endringene aktualiserer alle nye krav til ansatte som må tas hensyn til ved utvelgelse. Personalplanlegging bør ideelt sett gi svar på alle spørsmål knyttet til å skaffe bedriften nødvendig personell og fastsettelse av tilhørende kostnader.

Tredje trinn personalplanlegging - vurdering av tilstanden til interne menneskelige ressurser til et statlig organ (organisasjon). Hvilke kapasiteter har de ansatte i lys av målene satt av den strategiske planen? Har personalet tilstrekkelig kunnskap, ferdigheter og erfaring til å implementere den utarbeidede strategien? Det er nødvendig å analysere en betydelig mengde personellinformasjon: demografiske data og utdanningsnivå, resultater av undersøkelser og tester, resultater av periodisk vurdering av personellytelse (sertifiseringer, kvalifiserende eksamener), jobbkrav, faktisk produktivitetsnivå og mye mer. Siden egne evner til et statlig organ (organisasjon) til å møte de økende kvantitative og kvalitative behovene for personell ofte er utilstrekkelige, krever personellplanlegging nesten alltid studier og vurdering av eksterne kilder arbeidsstyrke. Arbeidere med hvilken kunnskap, ferdigheter og erfaring er det lett å finne på det utenlandske markedet? Personer med hvilke egenskaper er vanskelig å finne? Hvilke institusjoner (skoler, foreninger, etater) bør kontaktes for å lette søket etter nødvendig personell?

Vanligvis vurderes de menneskelige ressursene til et statlig organ (organisasjon). i følgende retninger:

Vurdering av tilstanden til tilgjengelige ressurser (kvantitet, kvalitet, effektivitet og effektivitet, fortjeneste, kompetanse, arbeidsmengde, etc.);

Vurdering av eksterne kilder (ansatte i andre organisasjoner, nyutdannede ved utdanningsinstitusjoner, studenter);

Vurdering av potensialet til disse kildene (kvalitetsreserver for ressursutvikling);

Vurdere tilstrekkeligheten av krav og ressurser (nåværende og i fremtiden), som justerer de kvantitative og kvalitative behovene til personell.

Fjerde trinn personalplanlegging - utarbeidelse av planer, fastsettelse av tidsrammer for å løse hele spekteret av oppgaver for å skaffe bedriften nødvendig personell. Utviklingen av omfattende handlingsplaner innen personalplanlegging er rettet mot å redusere gapet mellom dagens tilgang på menneskelige ressurser og organisasjonens fremtidige behov.

Ved planlegging av personell, i tillegg til å bestemme behovet for personer under hensyntagen til det planlagte volumet av produksjon eller tjenester, er det også nødvendig å ta hensyn til forventet planlagt (overføringer, forretningsreiser, studier) og naturlig avgang av personell (sykdom, fødselspermisjon, oppsigelse etter eget ønske). I tillegg er det som en del av personalplanleggingen ofte nødvendig å planlegge for bemanningsreduksjoner. Dette gjelder spesielt for den offentlige tjenesten under forholdene i dagens trinn administrative endringer sikte på å optimalisere antall tjenestemenn.

Kilder for å dekke bemanningsbehov:

Utvendig

· utdanningsinstitusjoner;

· kommersielle treningssentre;

· mellomledd rekrutteringsfirmaer;

· sysselsettingssentre;

· fagforeninger og foreninger;

· fritt arbeidsmarked;

Innenlands

§ egne interne kilder (omskolering av ansatte).

Vurdering av effektiviteten av opplæring er et viktig stadium i opplæringsprosessen for personalet. Formålet er å finne ut hvordan en organisasjon drar nytte av opplæring av ansatte, eller å avgjøre om en form for opplæring er mer effektiv enn en annen. Ved å vurdere effektiviteten av opplæring for bedriftsansatte kan du hele tiden jobbe for å forbedre kvaliteten på opplæringen, bli kvitt slike læreplaner og utdanningsformer som ikke levde opp til forventningene som ble stilt til dem. Russiske ledere tar ofte ikke behørig hensyn til effektiviteten av personalopplæring. Hovedgrunnen til at en virksomhet bør evaluere effektiviteten av opplæringsprogrammer er å bestemme i hvilken grad opplæringsmålene til slutt ble oppnådd. Den andre grunnen til at treningsprogrammer evalueres er for å sikre at endringer i traineenes prestasjoner gir resultater som følge av treningen. Prosedyren for å vurdere effektiviteten av trening består vanligvis av fire stadier:

1. Fastsettelse av læringsmål. Prosessen med å vurdere effektiviteten av trening begynner allerede på planleggingsstadiet, når man bestemmer målene. Læringsmål setter standardene og kriteriene for å vurdere effektiviteten til treningsprogrammer.
2. Datainnsamling før trening. Denne informasjonen gjenspeiler nivået av kunnskap, ferdigheter og arbeidsholdninger som ansatte hadde før opplæring. Disse indikatorene kan være av tre typer: indikatorer som karakteriserer arbeidernes faglige kunnskap, holdninger og arbeidsferdigheter; kvantitative indikatorer på arbeidet til individuelle ansatte, avdelinger eller organisasjonen som helhet (produktivitetsnivå, økonomiske indikatorer, antall kundeklager eller krav mottatt osv.); kvalitetsindikatorer for arbeidet til individuelle ansatte, avdelinger eller organisasjonen som helhet (kvalitet på varer og tjenester, kundetilfredshet, tilfredshet til ansatte i selskapet, arbeidsmoral, etc.).
3. Datainnsamling under opplæringsprosessen og etter opplæring (bruker de samme indikatorene og bruker de samme verktøyene som før opplæringsstart).
4. Sammenligning av data innhentet før, under og etter trening. For eksempel, hvis hovedmålet med et opplæringsprogram var å øke arbeidsproduktiviteten, og etter fullført opplæring forble arbeidsproduktiviteten på samme nivå som før opplæringen, så står organisasjonen overfor behovet for enten å gjøre betydelige endringer i dette programmet eller helt forlate det. Om mulig sammenlignes også ytelsen til trente arbeidere med produksjonsindikatorer arbeidere som ikke gjennomgikk opplæring (kontrollgruppe).

Å vurdere effektiviteten av opplæring krever mye tid og ganske høyt kvalifiserte spesialister som utfører denne vurderingen, så mange organisasjoner nekter en slik vurdering og bare stoler på det faktum at all opplæring av ansatte gir noen fordeler for organisasjonen og til slutt lønner seg. Effektiviteten av treningen kan ikke alltid vurderes nøyaktig nok. For det første er en forsinket effekt mulig, det vil si at trening ikke vil gi resultater umiddelbart etter at den er fullført, men bare etter en viss tid. En kumulativ effekt er også mulig når det kan forventes ganske høye resultater etter en rekke treninger. Og i tillegg kan ytelsen til individuelle ansatte, avdelinger eller hele bedriften forbedres av årsaker som ikke har noe med opplæring å gjøre.

Evalueringer av effektiviteten av profesjonell opplæring er delt inn i etterutdanning og langsiktig. Førstnevnte måler effekten av opplæringsprogrammet umiddelbart etter at det er fullført, sistnevnte - etter at en viss tid har gått - har for eksempel IBM tatt i bruk praksisen med å teste ansatte som har fullført opplæring 6 og 9 måneder etter fullført.

For å få et helhetlig bilde av effektiviteten av opplæringen som gis, er det tilrådelig å bruke både ettertrening og langtidsvurdering. Sistnevnte gjør det mulig å evaluere langtidseffekten av treningsprogrammet.

Hvis opplæring er rettet mot å utvikle en viss type tenkning og atferd hos ansatte, og ikke å utvikle spesifikke faglige ferdigheter, ser det ut til å vurdere effektiviteten til å være en enda vanskeligere oppgave, siden resultatene av slike programmer er utformet for en lang periode og er assosiert med atferd og bevissthet til mennesker som ikke kan måles nøyaktig. I slike tilfeller kan følgende metoder brukes:

faglige og psykologiske tester utført før og etter gjennomføringen av opplæringsprogrammet og viser hvordan kunnskapen og tenkemåten til studentene har endret seg;

overvåke reaksjonen til ansatte under opplæringsprosessen;

vurdering av programmets effektivitet ved at studentene selv bruker spørreskjemaer, undersøkelser, diskusjoner og samtaler.

Resultatene av å vurdere effektiviteten av opplæringen må gjøres oppmerksom på både de trente selv og deres nærmeste ledere og toppledelsen i selskapet. Evaluering av effektiviteten til profesjonell opplæring fullfører organisasjonens læringssyklus og returnerer den til det opprinnelige stadiet.

Ideelt sett bør evalueringen bekrefte gjennomførbarheten av profesjonell læring og demonstrere hva den oppnår for organisasjonen. Denne informasjonen bør analyseres videre og brukes i utarbeidelsen og gjennomføringen av lignende opplæringsprogrammer i fremtiden. Denne praksisen lar deg hele tiden jobbe for å forbedre effektiviteten til trening og eliminere årsakene til dens ineffektivitet.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

Kursarbeid

Evaluering av treningseffektivitet

Introduksjon

Det er alt i dag flere selskaper lage et bedriftsopplæringssystem. Forholdet mellom det og forretningsresultater er imidlertid svært komplekst, siden resultatene påvirkes av mange forskjellige variable faktorer. Samtidig er utvikling, inkludert opplæring av personell, en vesentlig del av ledelsen. Flere og flere innenlandske bedrifter står overfor mangel på kvalifisert personell og er tvunget til å utvikle bedriftens personellopplæring.

Hovedmålet med personellopplæring er å sikre at bedriftens personell har slike kvalifikasjoner som gjør at de effektivt kan utføre funksjonene, oppgavene og arbeidet som er tildelt dem.

Dette arbeidet er viet til et av de viktigste problemene med personalledelse - personellvurderingsteknologi, og spesifikt å vurdere effektiviteten av opplæring av ansatte i en organisasjon. Det skal bemerkes at opplæring av ansatte blir et stadig mer relevant og betydelig aktivitetsområde for HR-avdelingene til moderne russiske selskaper, som i økende grad står overfor problemet med å vurdere effektiviteten av opplæring av ansatte. Riktig og kompetent vurdering av denne indikatoren vil tillate organisasjonen å mer rasjonelt bruke økonomiske ressurser på opplæring og oppnå maksimal fortjeneste gjennom bruk av høykvalitets trente ansatte.

Nå i spesialisert litteratur Mye oppmerksomhet rettes mot vurderingsspørsmål, du kan finne et stort antall artikler, vitenskapelige arbeider viet til dette emnet, men til tross for dette er det i dag ingen universell teknologi for å evaluere effektiviteten av trening. Hvert selskap bruker en bestemt vurderingsmetode.

Mål kursarbeid er å vurdere fra et vitenskapelig synspunkt teknologien for å vurdere effektiviteten av trening, dens essens og metoder.

Temaet for studien er å vurdere effektiviteten av opplæring av organisasjonens personell.

Målene for dette arbeidet er som følger:

1. vurdere konsept, mål og typer opplæring av ansatte;

2. analysere metodene og stadiene i opplæringsprosessen for ansatte;

3. vurdere å vurdere opplæringsbehov;

4. studere målene for å bestemme effektiviteten av trening;

5. beskrive essensen og metodene for å vurdere effektiviteten av opplæring av ansatte.

Temaet personalopplæring gjenspeiles i bøkene til A.Ya. Kibanova, Yu.G. Odegova, B.Z. Milner og andre forskere. Imidlertid vurderer ikke alle problemet med å vurdere effektiviteten av trening. Dette problemet diskuteres mer detaljert i verkene til M. Magur, M. Kurbatova, A. Parinova og N.I. Tereshchuk, som dekker spesifikke metoder for å vurdere effektiviteten av personellopplæring.

De generelle forskningsmetodene som brukes i arbeidet er en systematisk tilnærming til prosessene som studeres, analyse og syntese, som gjør at vi kan formulere de mest essensielle trekkene ved prosessene som studeres.

1. Teoretisk grunnlag for personellopplæring: konsept, typer og metoder

opplæring av ansatte

I dag i den russiske økonomien er det en enorm etterspørsel etter unge spesialister som er klare til å ta seriøse stillinger i private selskaper. Ifølge arbeidsgivere kan imidlertid ikke våre universiteter produsere kandidater som er egnet for umiddelbar bruk.

Moderne bedrifter streber etter å ansette unge mennesker. Dette forklares både av den økonomiske oppgangen i landet og av behovet for å kompensere for naturlig avgang av erfarent personell. Ansett samtidig unge spesialister i i fjor ble ikke bare selskaper fra sfæren av handel, tjenester, finans, men også virksomheter i den virkelige sektoren.

Imidlertid forventer det store flertallet av bedrifter i dag ikke at utdanningen mottatt ved et universitet vil tillate en ung spesialist umiddelbart å bli involvert i arbeid. En universitetsutdannet oppfattes av arbeidsgivere bare som kildemateriale for opplæring av en fullverdig spesialist. Kunnskapen tilegnet ved universitetet vurderes av bedrifter kun som et utgangspunkt for videre opplæring. ung spesialist; Mer og mer viktig faktor Når man vurderer en potensiell medarbeider, er det hans evne og ønske om å tilpasse seg, lære og utvikle seg faglig.

Utdanning er en spesielt organisert, kontrollert prosess for samhandling mellom lærere og elever, rettet mot å mestre kunnskap, ferdigheter og evner, danne et verdensbilde, utvikle den mentale styrken og potensialet til elevene, utvikle og konsolidere egenutdanningsferdighetene i samsvar med målene.

La oss se på denne definisjonen mer detaljert.

For det første er opplæring en spesielt organisert prosess, det vil si at den ikke oppstår av seg selv og kan ikke finne sted av seg selv, vil avgjøres av mange faktorer, først og fremst profesjonaliteten til lederen som organiserer prosessen.

For det andre, som enhver organisert prosess, er den organisert i samsvar med målene som er satt, for eksempel er profesjonell opplæring av personell en prosess for å forbedre kunnskap og kompetanse, ferdigheter og evner til ansatte, og deres kreative aktiviteter. Læringsprosessen kan imidlertid forfølge mange andre mål. Hver organisasjon bestemmer selv hvilket formål den gjennomfører opplæringsprosessen for og hvilke oppgaver den setter for seg selv.

For det tredje vil valg av undervisningsmetoder bestemmes av målene som prosessen er organisert for.

Utdanningsprosessen er et sett med pedagogiske og selvutdannende prosesser rettet mot å løse problemene med utdanning, oppvekst og personlig utvikling.

Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot to detaljer i denne definisjonen:

Utdanningsprosessen består av to elementer: utdannings- og egenutdanningsprosesser. De henger sammen, kan ikke finne sted effektivt uten den andre, og hver av dem bestemmer rekkefølgen som den andre utføres i.

Utdanningsprosessen er rettet mot å løse tre problemer: pedagogisk, pedagogisk og utviklingsmessig. Det er tilstedeværelsen av tre oppgaver i utdanningsprosessen som lar oss bestemme målene. La oss vurdere hver av oppgavene separat.

Læringsprosessens pedagogiske oppgave er en orientering mot studentens tilegnelse av kunnskap, ferdigheter og evner. I samsvar med denne oppgaven bestemmes det nøyaktig hva personellet skal trenes. Utdanningsprosessen kan kun forfølge ett mål - å oppnå og assimilere kunnskap, ferdigheter og evner. Denne tilnærmingen til læring var utbredt tidligere. For denne oppgaven spiller bruken av to prosesser en avgjørende rolle: pedagogisk og selvpedagogisk. Å ekskludere noen av dem kan redusere kvaliteten på læringen betydelig.

Den pedagogiske oppgaven er fokusert på utvikling av visse personlige egenskaper og karaktertrekk hos eleven. I organisasjoner kan denne oppgaven implementeres for å oppnå en rekke mål, for eksempel å øke ansattes lojalitet, forbedre det psykologiske klimaet ved å redusere ansattes konflikter og mange andre.

Utviklingsoppgave - orientering pedagogisk prosess om menneskelig potensial og deres implementering. I begrepet utviklingsutdanning betraktes studenten ikke som et objekt for lærerens undervisningspåvirkning, men som et selvforandrende objekt for undervisning.

De oppførte målene for læringsprosessen bestemmer mange områder av dens anvendelse. Prioriteringen av enkelte opplæringsoppgaver vil avhenge av hva organisasjonen setter for seg selv. Hver organisasjon bestemmer selv hvorfor den gjennomfører opplæring, men det er fortsatt mulig å identifisere hovedmålene som opplæringsprosessen kan utføres for:

Forbedre kvaliteten på menneskelige ressurser,

Forbedre kvaliteten på produkter eller tjenester produsert av organisasjonen,

Gjennomføring av organisatoriske endringer, herunder tilpasning til endrede forhold eksternt miljø,

Personalutvikling,

Forbedre kommunikasjonssystemet i organisasjonen,

Dannelse av organisasjonskultur,

Øke nivået av lojalitet til organisasjonen.

Forbedring av kvaliteten på menneskelige ressurser er et komplekst konsept som inkluderer to hovedelementer: å oppnå grunnleggende kunnskap og ferdigheter av personell, samt å utvikle de egenskapene som er nødvendige for å mer effektivt utføre sine arbeidsoppgaver.

I dagens raskt skiftende miljø står mange organisasjoner overfor utfordringen med å implementere endring. Disse kan være en rekke endringer: organisatoriske, teknologiske, skiftende toppledelse selskaper og mange andre. For å gjennomføre disse endringene kreves det både en strategisk utviklingsplan og en optimal organisasjonsstyringsstruktur, men viktigst av alt er det nødvendig med kvalifisert personell som er i stand til å ta ansvar og ta beslutninger. Dette gjelder spesielt ledelse. Effektiviteten av implementeringen av enhver innovasjon i en organisasjon, uavhengig av dens type, bestemmes av graden av interesse og deltakelse fra mellom- og lavere ledelse. Det vil si at læringsprosessen først og fremst skal hjelpe ledere med å overvinne en rekke egenskaper som hindrer implementeringen av endringer: konservatisme, overholdelse av den etablerte orden, streng overholdelse av den etablerte orden, og en tendens til å opprettholde hierarkiske relasjoner i uendret form. .

Personalutvikling er en ledet faglig, personlig og karriere. De endelige målene for denne prosessen er å øke det profesjonelle nivået til ansatte i samsvar med organisasjonens mål og dannelsen av en intern personellreserve. Følgende egenskaper er grunnleggende når du planlegger en karriere og oppretter en personellreserve: tilstedeværelsen av nødvendig kunnskap, evner og ferdigheter og nødvendige personlige egenskaper. Begge kan utvikles gjennom gjennomføring av en eller annen oppgave i utdanningsprosessen.

Det er umulig å undervurdere effekten av trening på dannelsen og utviklingen av organisasjonskultur. Organisasjonskultur er et sett med mål og verdier for organisasjonen, siviliserte atferdsregler og moralske prinsipper arbeidere Organisasjonskultur har tre nivåer: ideer om verdier, normer og atferdsregler, og spesifikk atferd hos ansatte. Informasjon om hver av dem kan overføres gjennom både offisielle og uoffisielle kommunikasjonskanaler i organisasjonen. Læringsprosessen er grunnlaget for den offisielle kanalen for å formidle informasjon om organisasjonens kultur. Bare hvis den er organisert riktig, vil informasjonen spres uten forvrengning og vil nå alle ansatte i organisasjonen.

Du kan øke ansattes lojalitet til organisasjonen ved hjelp av opplæring. Til dette formålet kan en rekke undervisningsmetoder og betingelser brukes. For eksempel kan lojaliteten til en organisasjon økes gjennom formidling av informasjon om dens gode gjerninger. Å bruke opplæring allerede under ansettelse kan sikre en «smertefri» oppsigelse av en ansatt. Med "smertefri" mener vi en slik oppsigelse av en ansatt der han ikke vil ha et ønske om å ta hevn på organisasjonen, og forårsake skade for enhver pris.

I moderne praksis bruker bedrifter ulike typer organisering av læringsprosessen. De kan klassifiseres på ulike grunnlag.

Avhengig av plassering skilles intern og ekstern opplæring.

Intern opplæring utføres på organisasjonens territorium, ekstern opplæring utføres med besøk til en spesiell organisasjon som driver med opplæring av personell. Hver av disse to typene trening har sine egne fordeler og ulemper. Å velge intern opplæring vil tillate deg å organisere opplæringsprosessen på jobben eller på en slik måte at tiden som ansatte er skilt er minimal; En annen fordel med intern opplæring er at organisasjonen ikke trenger å betale for bygging av et treningssenter. Valg av ekstern opplæring tar tvert imot personalet fra jobb, men dette kan også vurderes med positiv side. En endring av miljø og type aktivitet (fra å utføre direkte oppgaver til opplæring) kan tjene som hvile for organisasjonens ansatte.

Undervisningsformen inkluderer forelesninger, seminarer og treninger.

Forelesning (fra latin lectio - lesing) - systematisk, konsekvent presentasjon undervisningsmateriell, ethvert spørsmål, emne, seksjon, emne, vitenskapsmetoder. Grunnleggende krav til forelesningen: vitenskapelig innhold, ideologisk innhold, tilgjengelighet, enhet i form og innhold, emosjonell presentasjon, organisk tilknytning til andre typer undervisningsaktiviteter - seminarer, praksisopplæring mv.

Et seminar (fra det latinske seminarium - barnehage, bærbar - skole) er en av hovedtypene for pedagogiske praktiske klasser, bestående av studenter som diskuterer meldinger, rapporter de har fullført basert på resultatene av pedagogisk forskning. Seminarer brukes også som en selvstendig form for tematiske treningsøkter som ikke er relatert til forelesninger.

Trening (fra engelsk train - to train, educate) - systematisk trening eller forbedring av visse ferdigheter og oppførsel av treningsdeltakere.

Forskjellen mellom dem er enorm: på et seminar deles noe kunnskap med deltakerne, mens på en trening utvikler deltakerne ferdigheter. Følgelig innebærer trening en viss mengde treningsøvelser, slik at deltakerne kan konsolidere sine tilegnete ferdigheter og motta tilbakemeldinger fra tilretteleggeren – nøyaktig hva de gjør bra og hva de gjør dårlig. Tilstedeværelsen av en slik praktisk del avgjør den andre funksjonen til treningene - de er vanligvis lengre enn seminarer og kan vare opptil flere dager, selv om alt avhenger av målene som treneren planlegger å oppnå.

Etter gjenstand for opplæring - bedriftsopplæring (seminarer, forelesninger) og åpne. Bedriftsopplæring (seminar, forelesningskurs) er en form for opplæring der leksjonen er utviklet for en spesifikk organisasjon, tatt i betraktning dens egenskaper. De kan enten være eksterne (klasser bestilles av en spesiell organisasjon) eller interne (for eksempel ved et bedriftsuniversitet). Kvalifisert bedriftsopplæring, selv om det ikke er spesialisert teambyggingstrening, bidrar fortsatt til teamsamhold. Deltakere under opplæringsprosessen er inkludert i generelle aktiviteter, ofte radikalt forskjellig fra hverdagen, bli bedre kjent med hverandre, og ha muligheten til, under kompetent veiledning av en coach, til og med å løse produksjonskonflikter som har akkumulert under deres arbeid sammen. Det vil si at en kompetent bedriftstrener, uavhengig av hva hovedmålet hans er, vil forbedre relasjonene i teamet.

Åpen opplæring (seminar, forelesningsforløp) er en form for opplæring der leksjonen utvikles uten å ta hensyn til organisasjoners egenskaper. Slike klasser kan kun være eksterne og må involvere en trener. I åpen trening, i motsetning til bedriftstrening, deltar vanligvis ikke hele teamet. Ofte er det nok å lære opp to eller tre ansatte, som så effektivt kan formidle essensen av opplæringen til resten av teamet. Men det bør tas hensyn til det forskjellig nivå kvalifikasjoner i et lag kan føre til mismatch. Denne situasjonen skaper stor ustabilitet og kan føre til konflikter.

Etter formål kan opplæring også klassifiseres som opplæring for toppledere, opplæring for mellomledere og opplæring for direkte utøvere. Opplæring av ulike kategorier av arbeidere bør være basert på helt forskjellige mål, så opplæring av utøvere vil først og fremst føre til å forbedre kvaliteten på produktene og den økonomiske og tekniske sikkerheten til organisasjonen; opplæring av mellomledere legger til rette for enkel implementering av endringer i selskapet; opplæring av toppledelsen vil endre de generelle aspektene ved ledelse av organisasjonen.

Det bør bemerkes følgende mønster som er iboende i moderne Det russiske samfunnet. Høy motivasjon for utdanning og egenutdanning er karakteristisk for toppledelsen, og den faller gradvis. De. Jo lavere den ansattes plass i organisasjonshierarkiet, desto lavere er motivasjonen for utdanning og egenutdanning. Jo mer oppmerksomhet bør rettes mot utdanning av ansatte, jo lavere posisjon i organisasjonen og i samfunnet og jo lavere utdanningsnivå har de.

Etter emnet trening - med og uten involvering av en trener. Oftere gjennomføres klasser med hjelp av en trener (dette er metoder for opplæring av personell som instruksjon på jobben, forelesninger, gjennomføring av forretningsspill, analysering av spesifikke produksjonssituasjoner, avholdelse av konferanser og seminarer), men tilstedeværelsen av en profesjonell trener er slett ikke nødvendig. I dette tilfellet er følgende metoder gjeldende: bytte arbeidsplass, danne erfaringsutvekslingsgrupper, lage kvalitetssirkler og andre metoder. Metoder for personellopplæring er metodene for å mestre elevenes kunnskaper, ferdigheter og evner.

En slik variasjon av typer og former for læringsprosessen lar organisasjoner velge den typen læring som passer best for dem for øyeblikket og under visse rådende forhold, slik at de kan nå sine mål. Det vil si at valget av type og form for læringsprosessen bør bestemmes av de spesifikke forholdene organisasjonen opererer i og målene som må nås gjennom læringsprosessen. Feil valg av type og form for trening kan oppheve den positive effekten av aktivitetene. Effektiviteten av slike investeringer i personell vil være ubetydelig eller kan til og med reduseres synergistisk effekt i organisasjonen til null eller gjøre den negativ. Og vice versa, riktig valg Læringsprosessens type og form kan forbedre det psykologiske klimaet i organisasjonen betydelig og løse mellommenneskelige motsetninger.

For at læringsprosessen skal være effektiv, må den forberedes og gjennomføres på riktig måte. Følgende stadier av læringsprosessen skilles ut:

Sette læringsmål,

Bestemmelse av opplæringsbehov,

Et sett med forberedende aktiviteter,

Selvstudium,

Testing av tilegnet kunnskap,

Evaluering av treningseffektivitet.

Når du organiserer læringsprosessen, er det viktig å formulere læringsmål riktig. Som alle mål i ledelsesaktiviteter, må de overholde SMART-prinsippet - krav til ytelsesstandarder (en forkortelse for ordene Spesifikk - spesifikk, Målbar - målbar, Avtalt - avtalt, Realistisk - realistisk, Tidsrelatert - definert i tid) :

Ytelsesstandarder må være spesifikke. Spesifisitet innebærer deres klarhet og fravær av grunner til uenighet. Ytelsesstandarder bør være målbare slik at det ikke er uenighet om hvor vellykket de oppnås (eller ikke). Ytelsesstandarder må være konsistente. Hvis ansatte er uenige i standardene og anser dem for vanskelige, har de et insentiv til å ikke bevise at de har rett. Det er uklokt å sette opp oppgaver uten å fullstendig ignorere utøvernes meninger. Ytelsesstandarder må være realistiske og oppnåelige. Ytelsesstandarder må være relatert til tid, det vil si at det er kjent når de skal oppnås.

Men i tillegg til de generelle egenskapene til mål, er læringsmål preget av følgende egenskaper: mål tjener som rettesnor i utviklingen av innholdet i utdanningsprogrammene; de lar deg nøyaktig bestemme kravene til studenter; de bestemmer organiseringsformen for læringsprosessen og prioriteringer i aktivitetene til læringsfaget og arrangørene av læringsprosessen; de tjener som grunnlag for etterfølgende vurdering av treningens effektivitet. De bør også gjøres oppmerksom på alle ansatte i målgruppen. Dette er nødvendig for at folk skal forstå hvorfor de får opplæring og føle ansvar.

Å fastsette treningsmål er et strategisk punkt i organiseringen av opplæringssystemet i en organisasjon. Spesielt, avhengig av målene som er satt, dannes et generelt konsept for utdanningsprogrammer, og passende modeller og undervisningsteknologier utvikles. Men før du begynner å utvikle treningsprogrammer, er det nødvendig å bestemme opplæringsbehovene til organisasjonens personell.

Behovet for opplæring bør bestemmes i to hovedaspekter: kvalitativt (hva skal læres bort, hvilke ferdigheter som skal utvikles) og kvantitativt (hvor mange arbeidere i ulike kategorier som må utdannes). Treningsbehovsvurdering kan identifiseres ved hjelp av følgende metoder:

1. Vurdere informasjon om ansatte som er tilgjengelige i personaltjenesten (tjenestetid, arbeidserfaring, grunnutdanning, om den ansatte tidligere har deltatt i opplærings- eller videregående opplæringsprogram, etc.);

2. Årlig vurdering av arbeidsresultater (sertifisering). Under den årlige ytelsesvurderingen (sertifiseringen) kan ikke bare styrker, men også svakheter i arbeidet til en bestemt person avsløres. For eksempel indikerer lave skårer blant ansatte i en bestemt yrkesgruppe i kolonnen «fagkunnskap» at det er identifisert behov for opplæring for denne kategorien ansatte.

3. Analyse av langsiktige og kortsiktige planer for organisasjonen og planer for individuelle avdelinger og fastsettelse av nivået på kvalifikasjoner og faglig opplæring av personell som er nødvendig for vellykket implementering.

4. Overvåke arbeidet til personell og analysere problemer som forstyrrer effektivt arbeid. Hvis feil og feilberegninger regelmessig oppstår i arbeidet til personell, fører til dårlig arbeid, defekter, sikkerhetsbrudd, uberettiget store tap tid kan denne informasjonen brukes til å underbygge forespørsler om opplæring av personell og til å utarbeide opplæringsprogrammer.

5. Innsamling og analyse av ønsker om opplæring av personell fra avdelingsledere. I dag er dette en av de vanligste metodene i russiske organisasjoner for å bestemme behovet for opplæring av ansatte.

6. Organisering av arbeidet med personalreserven og karriereplanlegging.

7. Endringer i arbeidet som stiller høyere krav til personalets kvalifikasjoner.

8. Individuelle ønsker og forslag fra ansatte. Hvis en ansatt er interessert i å tilegne seg visse kunnskaper og ferdigheter, kan han sende inn en søknad til lederen for opplæringsavdelingen, godkjent av sin nærmeste leder, og angi hva slags opplæring han trenger.

9. Medarbeiderundersøkelser. Personalundersøkelser laget for å vurdere deres behov for å tilegne seg ny fagkunnskap og utvikle ferdigheter, gjør det mulig å mer nøyaktig fastslå behovet for opplæring for spesifikke kategorier av personell, spesifikke avdelinger eller enkeltansatte. Undersøkelser kan dekke hele organisasjonen eller individuelle avdelinger, og kan være selektive og kun dekke et representativt utvalg. Hvis antallet respondenter er lite, kan du bruke intervjumetoden.

10. Studere erfaringer fra andre organisasjoner. Ofte gir erfaringene til konkurrenter eller relaterte virksomheter viktige ledetråder om behovet for å trene en bestemt kategori av personell for å opprettholde det nødvendige nivået av konkurranseevne.

Basert på identifiserte opplæringsbehov gjennomføres et sett med forberedende tiltak. En obligatorisk del av det er definisjonen av innhold, former og metoder for undervisning. Innholdet bør bestemmes av oppgavene organisasjonen står overfor på kort og mellomlang sikt. TIL de viktigste egenskapene materialet som studeres inkluderer innhold, kompleksitet og strukturgrad. Disse tre egenskapene og læringsmålene bestemmer læringsformene og -metodene.

Settet med forberedende aktiviteter inkluderer også å identifisere et opplæringsbedrift, utarbeide opplæringsprogrammer, grupper av personer som sendes til opplæring, velge lærere og andre aktiviteter. Alle kan utføres enten av spesialister fra selve organisasjonen eller med involvering av en ekstern konsulent.

Deretter kommer selve læringsprosessen. Den er basert på læringsmål, kvalitetsopplæringsbehov og utarbeidede programmer. Forhold spiller en viktig rolle i læringsprosessen: rommet må være tilpasset eller lett tilpasses for å gjennomføre undervisning i det, må overholde temperaturregime, lysmodus og andre. I løpet av læringsprosessen skal det også sikres løpende oppfølging av oppmøte, uavbrutt gjennomføring av læreplanen og tilførsel av alt nødvendig til elevene.

Neste trinn er å teste den ervervede kunnskapen. Med ekstern opplæring er det ganske vanskelig å vurdere kunnskapen de ansatte har tilegnet seg, siden organisasjonen som gjennomførte opplæringen er interessert i høye forekomster av kunnskapsinnhenting og kan forvrenge vurderingsresultatene, eller de kan være partiske. I andre tilfeller kan du vurdere kunnskapen du oppnår. Det er forskjellige metoder for å vurdere kunnskap, så avhengig av form og metoder for opplæring, kan ansatte ta en test, en eksamen, skrive en slags arbeid (for eksempel en forretningsplan), et forretningsspill, praksis kan utføres ut (for eksempel når man utvikler ferdigheter i offentlige forestillinger, kan formen for vurdering av ervervede ferdigheter være offentlige taler før strukturavdelingen i organisasjonen).

Den siste fasen av opplæringsprosessen for personalet er vurdering av ansattes ytelse. Hovedformålet er å analysere effekten av trening på de endelige resultatene til hele organisasjonen.

Det er ganske vanskelig å evaluere effektiviteten av læringsprosessen i form av reell fortjeneste, så det er mulig å evaluere effektiviteten basert på kvalitative indikatorer. Dermed gjennomføres noen programmer ikke for å få kunnskap, ferdigheter og evner, men for å utvikle en viss type tenkning og atferd.

For å kvalitativt vurdere effektiviteten av opplæringsprosessen, kan indirekte metoder også brukes, for eksempel å sammenligne resultatene av tester utført før og etter opplæring, observere arbeidsatferden til trente ansatte, observere studentens holdning til endringer utført i bedriften, og andre.

Kvantitativ vurdering er også mulig. Men den er også basert på relative indikatorer, som elevtilfredshet med opplæringsprogrammet, vurdering av læremateriell og effektiviteten av å møte bedriftens opplæringsbehov, uttrykt som tall fra 0 til 1. Hver indikator tildeles sin egen viktighetskoeffisient. , som kan variere avhengig av organisasjonen. Deretter beregnes integralindikatoren som det aritmetiske gjennomsnittet av produktene til disse indikatorene og viktighetskoeffisientene.

Ved å vurdere effektiviteten av læringsprosessen kan vi løse følgende oppgaver: overvåke implementeringen av programpunkter i treningssystemet; analyse og korrigering av svakheter; overvåking av effektivitet, kvalitet; overvåking av treningsytelse; utvikling og implementering av korrigerende tiltak.

Hver organisasjon som tilbyr opplæring streber etter å maksimere sin effektivitet. For å oppnå dette målet er det nødvendig å være tilstrekkelig oppmerksom på hvert trinn i læringsprosessen. Unnlatelse av å ta hensyn til noen av trinnene vil mest sannsynlig oppheve resultatene av denne eller fremtidige opplæringsprosesser for ansatte i organisasjonen.

Så prosessen med personellopplæring er en integrert del av personalpolitikken til en vellykket organisasjon, som kan forfølge en rekke mål: å forbedre kvaliteten på menneskelige ressurser, forbedre kvaliteten på produktene eller tjenestene som produseres av organisasjonen, utføre organisatoriske endringer, inkludert tilpasning til endrede miljøforhold, utviklingspersonell, forbedring av kommunikasjonssystemet i organisasjonen, skape en organisasjonskultur, øke lojalitetsnivået til organisasjonen. Utilstrekkelig oppmerksomhet til den eller dens feil organisering kan skape mange problemer i organisasjonen, som til slutt reduserer effektiviteten til organisasjonen. De mange typene, formene og metodene i utdanningsprosessen gjør det mulig å velge den passende eller et sett med passende for hver individuelle unike sosiale organisasjon.

2. Ckraft og metoder for å vurdere effektiviteten av personellopplæring

Ved å beregne kostnadene ved opplæring og veie dem opp mot de økonomiske fordelene for bedriften til en utdannet ansatt, kan testing av effektiviteten av opplæring utvides til evaluering. Enkelheten og nøyaktigheten av vurderingen varierer imidlertid sterkt:

Kostnadene ved opplæring utenfor jobben er mye lettere å anslå enn kostnadene ved opplæring i jobb;

De økonomiske fordelene ved trening er mye lettere å beregne hvis vi snakker om fysisk snarere enn psykisk arbeid;

Det er ganske enkelt å estimere kostnadene ved utilstrekkelig opplæring, for eksempel kostnadene for defekter, skadede råvarer, kundeklager, overtid for å rette feil;

Fordelene med trening går utover bare å forbedre jobbytelsen.

Det kan oppstå betydelige vanskeligheter når man forsøker å måle disse fordelene i økonomiske termer.

Vurdering av effektiviteten av opplæring er et viktig skritt i å organisere opplæring for organisasjonens personell. Følgende mål for å bestemme effektivitet kan skilles:

Finn ut om ansattes humør på jobben har endret seg;

Vurdere dybden av kunnskap tilegnet av den ansatte;

Forstå om pengene som investeres i opplæring av ansatte er rasjonelle;

Evaluer det økonomiske resultatet som selskapet mottok av opplæringspersonell.

Tidspunktet for vurdering kan påvirke det endelige læringsutbyttet:

Vurdering før oppstart av opplæringsprogrammet;

Evaluering siste dag av opplæringen;

Evaluering en tid etter opplæringen.

I I det siste I økende grad blir kostnadene ved faglig opplæring sett på som en investering i utvikling av organisasjonens personell. Disse investeringene skal gi avkastning i form av økt produktivitet hos ansatte og ekstra fortjeneste.

Den økonomiske effektiviteten av opplæring av ansatte vurderes basert på en analyse av totalbeløpet og kostnadsstrukturen og en analyse av resultatene av implementering av spesifikke opplæringsprogrammer. Effektiviteten av trening bestemmes analytisk eller ekspert ved å sammenligne mange elementer i henhold til skjemaet (Figur 1).

Evaluering av effektiviteten til opplæringsprogrammer er den siste fasen av å administrere personellutvikling i en moderne organisasjon. Det finnes kvantitative og kvalitative metoder for å vurdere læringsutbytte. Med den kvantitative metoden vurderes læringsutbytte ved hjelp av indikatorer som:

Totalt antall studenter;

Typer former for avansert opplæring;

Hvor mye penger som er bevilget til utvikling.

Kvantitativ regnskapsføring av treningsresultater er nødvendig for å forberede bedriftens sosiale balanse, men den tillater ikke å vurdere effektiviteten av profesjonell opplæring og dens samsvar med bedriftens mål.

Kvalitative metoder for å vurdere resultatene av avansert opplæring gjør det mulig å bestemme effektiviteten av trening og dens innvirkning på produksjonsparametere. Det er fire hovedmåter å kvalitativt vurdere resultatene av yrkesopplæringen:

1. Vurdering av evner og kunnskaper under eller ved slutten av opplæringsløpet.

2. Vurdering av faglige kunnskaper og ferdigheter i en produksjonssituasjon.

3. Vurdere effekten av opplæring på produksjonsparametere.

4. Økonomisk vurdering.

Hvis økningen er større enn null (D< C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Hvis D > C, er investeringer i dette programmet upassende, og det er nødvendig å se etter andre områder for investering av kapital.

Hensiktsmessigheten av et personellopplæringsprogram er direkte proporsjonal med perioden for mulig bruk av den ervervede kunnskapen.

Noen treningsprogrammer er ikke laget for å utvikle spesifikke faglige ferdigheter, men for å utvikle en viss type tenkning og atferd. Effektiviteten til et slikt program er ganske vanskelig å måle direkte, siden resultatene er designet for en lang periode og er assosiert med oppførsel og bevissthet til mennesker som ikke kan vurderes nøyaktig. I slike tilfeller brukes indirekte metoder:

Tester utført før og etter trening og viser hvor mye elevenes kunnskap har økt;

Observere oppførselen til trente ansatte på arbeidsplassen;

Overvåke reaksjonene til studentene under programmet;

Vurdere effektiviteten av programmet av studentene selv ved hjelp av en spørreundersøkelse eller under en åpen diskusjon.

Ved hjelp av slik informasjon er det mulig å forbedre opplæringsplanene, gjøre dem mer relevante i forhold til målene som er satt, og å fokusere på videre opplæringsbehov til spesifikke ansatte.

Forskere identifiserer to mest kjente metoder for å vurdere effektiviteten av trening:

ROI (Return On Investment, Phillips, 1996);

4-nivå modell utviklet av Donald Kirkpatrick.

ROI (fra engelsk avkastning på investering) er et finansielt forholdstall som illustrerer nivået av lønnsomhet eller ulønnsomhet til en virksomhet, tatt i betraktning mengden investeringer som er gjort i denne virksomheten. ROI uttrykkes vanligvis som en prosentandel, sjeldnere som en brøkdel. Denne indikatoren kan også ha følgende navn:

Avkastning på investert kapital,

Avkastning på investeringen

Komme tilbake,

Avkastning på investert kapital,

Avkastning.

ROI er forholdet mellom mengden fortjeneste eller tap og investeringsbeløpet. Overskuddsverdien kan være renteinntekter, gevinst/tap på regnskap, resultat under ledelsesregnskap eller netto resultat. Verdien av investeringsbeløpet kan være eiendeler, kapital, størrelsen på hovedstolen til virksomheten og andre investeringer denominert i penger.

Donald Kirkpatrick ser på vurdering som en integrert del av opplæringssyklusen, som inkluderer 10 stadier:

Bestemme behov.

Sette mål.

Definisjon av faginnhold.

Utvalg av treningsdeltakere.

Dannelse av en optimal tidsplan.

Valg av passende lokaler.

Valg av passende lærere.

Utarbeidelse av audiovisuelle medier.

Programkoordinering.

Begrunn eksistensen av en opplæringsavdeling ved å vise hvordan avdelingen bidrar til å nå organisasjonens mål og mål.

Bestem om du vil fortsette eller avslutte treningsprogrammet.

Få informasjon om hvordan du kan forbedre treningsprogrammet ditt i fremtiden.

Kirkpatrick mener at det i de fleste tilfeller gjennomføres evaluering for å forstå hvordan man kan øke effektiviteten av treningen, på hvilke måter den kan forbedres. I denne forbindelse foreslås det å svare på følgende 8 spørsmål:

I hvilken grad møter opplæringsinnholdet deltakernes behov?

Er valget av lærer optimalt?

Bruker læreren mest effektive metoderå opprettholde interessen til deltakerne, overføre kunnskap til dem, utvikle deres ferdigheter og holdninger?

Er treningsforholdene tilfredsstillende?

Er deltakerne komfortable med timeplanen?

Forbedrer audiovisuelle hjelpemidler kommunikasjonen og opprettholder deltakernes interesse?

Var programkoordineringen tilfredsstillende?

Hva annet kan gjøres for å forbedre programmet?

Merk at alle spørsmål unntatt det første og siste er formulert av forfatteren som lukkede (krever "ja" eller "nei" svar). Med tanke på å formulere oppgavespørsmål for vurdering er ikke alltid denne formen for spørsmål god.

Kirkpatrick mener at i de fleste tilfeller er evaluering begrenset til bruk av spørreskjemaer etter trening – å studere den umiddelbare reaksjonen til traineer på opplæringen. Han kaller disse spørreskjemaene «smile-ark», noe som betyr at deltakerne oftest bruker spørreskjemaene for å uttrykke takknemlighet. En mer kompleks og dyptgående vurdering utføres ikke fordi:

Det anses ikke som presserende eller viktig,

Ingen vet hvordan det skal gjennomføres

Ledelsen krever ikke dette

Folk føler seg trygge og ser ikke behovet for å "grave" dypere,

Det er mange ting som er viktigere for dem eller som de foretrekker å gjøre.

Fire nivåer, ifølge Kirkpatrick, bestemmer rekkefølgen for vurdering av trening (trening). Han skriver: «Hvert nivå er viktig og påvirker neste nivå. Etter hvert som du beveger deg fra nivå til nivå, blir vurderingsprosessen vanskeligere og mer tidkrevende, men gir også mer verdifull informasjon. Ingen nivå kan hoppes over bare for å konsentrere seg om det treneren anser som viktigst” (det skal bemerkes at mange eksperter ikke er enige i denne uttalelsen fra Kirkpatrick). Her er de berømte fire nivåene ifølge forfatteren:

1. Reaksjon;

2. Læring;

3. Atferd;

4. Resultater.

Reaksjon. Evaluering på dette nivået avgjør hvordan programdeltakerne reagerer på programmet. Kirkpatrick kaller dette en kundetilfredshetsscore. Når opplæring gjennomføres internt, tolkes ikke alltid responsen fra deltakerne som kundetilfredshet. Faktum er at deltakelse på slike treninger er obligatorisk. Folk har rett og slett ikke noe valg. Bedriftsledelsen avgjør behovet for denne opplæringen og forplikter ansatte til å ta del i den. Det ser ut til at vi i dette tilfellet må snakke om ledelsens reaksjon. Kirkpatrick understreker at i dette tilfellet er reaksjonen til deltakerne et svært viktig kriterium for å lykkes med treningen, av minst to grunner.

For det første deler folk på en eller annen måte sine inntrykk av opplæringen med ledelsen, og denne informasjonen går høyere. Følgelig påvirker det beslutninger om videreutdanning.

For det andre, hvis deltakerne ikke reagerer positivt, vil de ikke være motivert til å lære. Ifølge Kirkpatrick garanterer ikke en positiv reaksjon vellykket utvikling av ny kunnskap, ferdigheter og evner. En negativ reaksjon på trening betyr nesten helt sikkert en reduksjon i sannsynligheten for læring.

Læring er definert som endring i holdninger, forbedring i kunnskap og forbedring i ferdigheter hos deltakerne som et resultat av deres gjennomføring av et treningsprogram. Kirkpatrick hevder at endringer i deltakernes atferd som følge av trening kun er mulig når læring skjer (holdninger endres, kunnskap forbedres eller ferdigheter forbedres).

Oppførsel. På dette nivået foretas en vurdering av i hvilken grad deltakernes atferd har endret seg som følge av trening. Kirkpartick påpeker at mangelen på endring i deltakernes atferd ikke betyr at treningen var ineffektiv. Situasjoner er mulige når reaksjonen på treningen var positiv, læring skjedde, men oppførselen til deltakerne endret seg ikke i fremtiden, siden de nødvendige betingelsene for dette ikke var oppfylt. Derfor kan ikke mangelen på endring i atferden til deltakerne etter opplæringen være en grunn til å ta en beslutning om å avslutte programmet. Kirkpartick anbefaler at i disse tilfellene, i tillegg til å vurdere reaksjonen og læringen, sjekke for tilstedeværelsen av følgende forhold:

Deltakernes ønske om å endre atferd.

Deltakerne har kunnskap om hva og hvordan de skal gjøre.

Tilstedeværelsen av et passende sosiopsykologisk klima.

Belønn deltakerne for atferdsendring.

Når vi snakker om det sosiopsykologiske klimaet, refererer Kirkpatrick først og fremst til de nærmeste veilederne til treningsdeltakerne. Han identifiserer fem typer "klima":

Forbyr

nedslående,

Nøytral,

Støttende,

Krevende.

Lederens stilling endres følgelig fra et forbud mot å endre atferd til et krav om å endre atferd etter endt opplæring. Kirkpatrick mener den eneste måten å skape et positivt klima på er å involvere ledere i læreplanutvikling.

Resultater. Resultatene inkluderer endringer som skjedde da deltakerne fullførte opplæringen. Som eksempler på resultater nevner Kirkpatrick økt produktivitet, forbedret kvalitet, reduserte ulykker, økt salg og redusert medarbeideromsetning. Kirkpatrick insisterer på at resultater ikke skal måles i penger.

Han mener endringene som er oppført ovenfor, igjen kan føre til økt fortjeneste. Kirkpatrick skriver: «Jeg ler når jeg hører at profesjonelle trenere må kunne demonstrere fordelen for klienten når det gjelder avkastning på investeringen i trening. Jeg har det på samme måte med forholdet mellom treningsprogrammer og overskudd. Tenk deg alle faktorene som påvirker profitt! Og du kan legge dem til listen over faktorer som påvirker avkastningen på investeringen.»

Ifølge Kirkpatrick er vurdering på dette nivået det vanskeligste og mest kostbare. Her er noen få praktiske anbefalinger, som kan hjelpe med å vurdere resultatene:

Hvis mulig, bruk en kontrollgruppe (ingen trening)

Utfør vurderingen etter en tid slik at resultatene blir merkbare,

Gjennomfør vurderinger før og etter programmet (hvis mulig),

Gjennomfør vurderingen flere ganger i løpet av programmet,

Sammenlign verdien av informasjonen som kan oppnås gjennom vurderingen og kostnadene ved å innhente denne informasjonen (forfatteren mener at det ikke alltid er tilrådelig å gjennomføre en vurdering på nivå 4 på grunn av den høye kostnaden).

Oftest i praksis brukes en metode som kombinerer elementer fra disse to modellene for læringsvurdering. Betydningen av denne metoden er som følger: Effektene av treningsintervensjoner vurderes konsekvent på hvert nivå.

Nivåer for vurdering av treningseffektivitet

Vurderingsnivå

Resultattype

Metoder og metoder for vurdering

1. Nivå

Deltakernes meninger:

likte det eller ikke

positiv holdning,

vilje til å søke

mottatt kunnskap,

økt samhold

1. Evalueringsskjema i

slutten av treningen

2. Deltakerundersøkelser

trening utført

bedriftsledelse

2. Nivå

lært

Blir spesifikk

kunnskap (såkalt pedagogisk

resultat)

Forfremmelse

profesjonell

motivasjon

Overvinnende motstandsdyktig

tenke stereotypier

1. Eksamener

3. Designarbeid

5. Digitale målinger

(resultater

spørreskjema før trening

sammenlignet med

resultater

spørreskjema etter trening)

3. Nivå

Endringer

oppførsel

Systemisk applikasjon

mottatt på opplæringen

kunnskap på arbeidsplassen

1. Inkludert

arbeidstilsyn

ansatt som har bestått

trening, på jobb

2. Innsamling av materiale til

sertifisering som inneholder

beskrivelse av eksempler

effektiv og

ineffektiv

oppførsel når

utføre offisielle oppgaver

ansvar

3. Gjennomføring

spesialisert

intervju

4. Evalueringsmetode

"360 grader"

4. Nivå

Endre resultater

selskapets aktiviteter

Endring i kvalitet

indikatorer:

Økt grad

tilfredshet

klienter

Selskapet berømmelse

Forbedring

psykologisk klima

Redusert omsetning

Endring i kvantitativ

indikatorer:

Salgsvolum

Overskuddsrater

Koeffisient

lønnsomhet osv.

Studerer

tilfredshet

klienter med hjelp

Kundespørreskjemaer

Tilpasset forskning

om selskapets image

Personlige observasjoner

bedriftsledelse

Interessesporing

personalomsetning

Beregning av økonomisk

indikatorer

5. Nivå

komme tilbake

investering

Avkastning på investeringen i

utdanning

Dette krever beregning

finansiell

koeffisienter slik

Utgiftsforhold

for opplæring til generell

utgifter

Opplæringskostnader

én ansatt

Inntekt pr

en ansatt pr

Det kan konkluderes med at vurdering av effektiviteten av personellopplæring er et sentralt punkt i ledelsen yrkesopplæring i en moderne organisasjon.

Konklusjon

Dermed er personellopplæring i en organisasjon en kompleks prosess som setter seg selv tre hovedoppgaver: pedagogisk, utviklingsmessig og pedagogisk. Dette gir et stort nummer av mål som kan nås gjennom trening. Noen av dem kan løses selv uten spesiell oppmerksomhet leder som organiserer læringsprosessen.

Å vurdere effektiviteten av trening er en av de vanskeligste aspektene ved alle vurderingsaktiviteter. Den som finner den mest praktiske evalueringsmetoden vil kunne gjøre akkurat det i fremtiden - selge teknologi for kvantitativ vurdering av læringseffektivitet. For å motta økonomisk fortjeneste, må enhver organisasjon først og fremst utvikle et system for å vurdere effektiviteten av opplæring av ansatte, siden ellers vil selskapet ganske enkelt bruke penger på opplæring, noe som ikke vil lønne seg, langt mindre gi økonomisk fortjeneste.

Vi kan konkludere med at hovedkravene for å sikre effektiviteten av opplæringen koker ned til følgende oppgaver til HR-sjefen:

Læring krever motivasjon. Folk må forstå målene for programmet, hvordan opplæringen vil forbedre produktiviteten og deres egen arbeidsglede.

Ledelsen må skape et læringsfremmende klima.

Hvis ferdighetene tilegnet gjennom opplæring er komplekse, bør læringsprosessen deles inn i sekvensielle stadier. Programdeltakeren bør ha mulighet til å øve på ferdighetene som er tilegnet på hvert trinn i opplæringen og først deretter gå videre.

Studentene må føle tilbakemelding om læringsutbytte det er nødvendig å sikre positiv forsterkning av materialet som dekkes.

Kilder

1. Egorshin A.P. Grunnleggende om HR-ledelse: opplæringen/ A.P. Egorshin. - Høyere utdanning. - M.: Infra-M, 2011. - 352 s.

2. Maslova V.M. Personalledelse: lærebok for bachelorer / V.M. Maslova. - M.: Yurayt, 2013. - 492 s.

3. Milner B.Z. Organisasjonsteori: lærebok / B.Z. Milner. - M.: Infra-M, 2012. - 848 s.

4. Odegov Yu.G. Effektivitet av personellstyringssystemet / Yu.G. Odegov. - M.: Alfa-Press, 2008. - 448 s.

5. Organisatorisk personalledelse / red. OG JEG. Kibanova. - M.: Infra-M, 2009. - 640 s.

Skrevet på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

Former for utvikling av organisasjonens personell. De viktigste stadiene i organisering av opplæring av ansatte. Vurdering av treningseffektivitet, vurderingsmetoder. Fastsettelse av opplæringsbehov. Metoder for opplæring av personell utenfor arbeidsplassen. Viktigheten av opplæring av ansatte.

presentasjon, lagt til 24.03.2012

Konsept aktive metoder opplæring. Betydningen og prinsippene for å velge en metode for opplæring av personell. Typer undervisningsmetoder. Utvikling og implementering av undervisningsmetoder. Første forsøk på å lære opp ansatte. Formalisering av opplæring. Selvlærende organisasjon.

kursarbeid, lagt til 13.01.2004

Betydningen av personalopplæring i organisasjonens utviklingsstrategi. Prosessen med yrkesopplæring, samt evaluering av dens effektivitet. Ledelse av lærings- og dannelsesprosessen effektivt personale organisasjoner som bruker eksemplet med JSC SB "Bank of China in Kasakhstan".

avhandling, lagt til 27.10.2015

Strategi for opplæring av ansatte. Analyse av personalopplæring og utvikling ved å bruke eksempelet IL Patio restaurant. Problemer med restaurantbransjen, treningsplanlegging. Prosessen med å trene restaurantansatte, vurdere effektiviteten og gjennomføre opplæringsarrangementer.

kursarbeid, lagt til 26.02.2014

Profesjonell opplæring av personalet. Evaluering av treningseffektivitet. Interne kunnskapsdelingsaktiviteter. Trening som en av metodene for opplæring av personell. Introduksjon av opplæring ved å bruke eksemplet med selskapet "Detki" LLC. Implementering av strategiske mål.

kursarbeid, lagt til 12.08.2010

Konseptet med aktive metoder for opplæring av personell. Analyse av aktive treningsmetoder for personell ved Stavropol Regional Clinical Oncology Dispensary. Oppretting av et personellopplæringssystem ved bedriften. Anbefalinger for å oppnå effektivitet.

kursarbeid, lagt til 18.02.2013

Teoretiske aspekter, typer og former, mål og resultater av opplæringsprosessen, sted for personellopplæring i organisasjonens aktiviteter. Utvikling av et prosjekt for å forbedre effektiviteten til personellopplæringssystemet ved Star LLC og beregning av dets økonomiske effektivitet.

avhandling, lagt til 22.12.2010

Personalvurdering: metoder, kriterier og juridiske aspekter. Personalvurdering basert på faktoranalyse av arbeidsproduktivitet. Arbeidsrasjonering. Praktisk anvendelse av personellvurderingsmetoder. Forbedring av personellvurderingsmetoder.

kursarbeid, lagt til 28.05.2008

Mål og funksjoner for personalvurdering, hovedobjekter og kriterier, metoder og stadier for gjennomføring. Systemeffektivitetsvurdering indre kontroll, utarbeide en revisjonsplan og -program. Kommentarer til ansattes kompetanseprofiler og revisjonsrapport.

kursarbeid, lagt til 19.06.2010

Gjennomføre en revisjon av opplæringssystemet for å vurdere effektiviteten til det eksisterende opplæringssystemet i bedriften, samt organisasjonens evne til å videre utvikling og øke konkurranseevnen i markedet. Modell for personellopplæring i henhold til Mordovin S.K.

- kostnadene ved opplæring utenfor jobben er mye lettere å estimere enn kostnadene ved opplæring på jobb;
- de økonomiske fordelene ved trening er mye lettere å beregne hvis vi snakker om fysisk fremfor psykisk arbeid;
- det er ganske enkelt å anslå kostnadene ved utilstrekkelig opplæring, for eksempel kostnadene for defekter, skadede råvarer, kundeklager, overtid for å rette feil;
- Fordelene med opplæring går utover å bare forbedre arbeidseffektiviteten.

Det kan oppstå betydelige vanskeligheter når man forsøker å måle disse fordelene i økonomiske termer.

Vurdering av effektiviteten av opplæring er et viktig skritt i å organisere opplæring for organisasjonens personell. Følgende mål for å bestemme effektivitet kan skilles:

- finne ut om ansattes holdning til arbeid har endret seg;
- vurdere dybden av kunnskap tilegnet av den ansatte;
- forstå om pengene som investeres i opplæring av ansatte er rasjonelle;
- vurdere det økonomiske resultatet som selskapet mottok av opplæringspersonell.

Tidspunktet for vurdering kan påvirke det endelige læringsutbyttet:

- vurdering før starten av treningsprogrammet;
- vurdering på den siste dagen av opplæringen;
- vurdering en tid etter opplæringen.

Nylig, oftere og oftere, blir kostnadene ved profesjonell opplæring betraktet som investeringer i utviklingen av organisasjonens personell. Disse investeringene skal gi avkastning i form av økt produktivitet hos ansatte og ekstra fortjeneste.

- totalt antall studenter;
- antall studenter etter kategori;
- typer former for avansert opplæring;
- hvor mye midler som er bevilget til utvikling.

1. Vurdering av evner og kunnskaper under eller ved slutten av opplæringsløpet.
2. Vurdering av faglige kunnskaper og ferdigheter i en produksjonssituasjon.
3. Vurdere effekten av opplæring på produksjonsparametere.
4. Økonomisk vurdering.

- hvis økningen er større enn null (D
- hvis D > C, er investeringer i dette programmet upassende, og det er nødvendig å se etter andre områder for investering av kapital.

Hensiktsmessigheten av et personellopplæringsprogram er direkte proporsjonal med perioden for mulig bruk av den ervervede kunnskapen.

- tester utført før og etter trening og viser hvor mye elevenes kunnskap har økt;
- overvåke oppførselen til trente ansatte på arbeidsplassen;
- overvåke reaksjonene til studentene under programmet;
- vurdering av effektiviteten av programmet av studentene selv ved hjelp av spørreundersøkelser eller under åpen diskusjon.

Forskere identifiserer to mest kjente metoder for å vurdere effektiviteten av trening:

- ROI (Return On Investment, Phillips, 1996);
- 4-nivå modell utviklet av Donald Kirkpatrick.

- avkastning på investert kapital,
- avkastning på investeringen,
- komme tilbake,
- avkastning på investert kapital,
- avkastning.

ROI er forholdet mellom mengden fortjeneste eller tap og investeringsbeløpet. Resultatverdien kan være renteinntekter, regnskapsmessig resultat, forvaltningsregnskapsmessig resultat eller nettoresultat. Verdien av investeringsbeløpet kan være eiendeler, kapital, størrelsen på hovedstolen til virksomheten og andre investeringer denominert i penger.

Donald Kirkpatrick ser på vurdering som en integrert del av opplæringssyklusen, som inkluderer 10 stadier:

- Fastsettelse av behov.
- Sette mål.
- Fastsettelse av faginnhold.
- Utvalg av treningsdeltakere.
- Dannelse av en optimal timeplan.
- Valg av passende lokaler.
- Valg av aktuelle lærere.
- Utarbeidelse av audiovisuelle hjelpemidler.
- Programkoordinering.
- Programevaluering.

- Begrunne eksistensen av en opplæringsavdeling ved å vise hvordan avdelingen bidrar til å nå organisasjonens mål og mål.
- Bestem om du vil fortsette eller avslutte treningsprogrammet.
- Få informasjon om hvordan du kan forbedre treningsprogrammet i fremtiden.

– I hvilken grad møter innholdet i opplæringen deltakernes behov?
– Er valget av lærer optimalt?
- Bruker læreren de mest effektive metodene for å opprettholde interessen til deltakerne, formidle kunnskap til dem og utvikle ferdigheter og holdninger?
– Er forutsetningene for opplæring tilfredsstillende?
– Er deltakerne fornøyd med timeplanen?
– Bedre audiovisuelle hjelpemidler kommunikasjonen og opprettholde interessen til deltakerne?
– Var koordineringen av programmet tilfredsstillende?
– Hva annet kan gjøres for å forbedre programmet?

- det anses ikke som presserende eller viktig,
- ingen vet hvordan det skal utføres,
- ledelsen krever ikke dette,
- folk føler seg trygge og ser ikke behovet for å "grave" dypere,
- det er mange ting som er viktigere for dem eller som de foretrekker å gjøre.

1. Reaksjon;
2. Læring;
3. Atferd;
4. Resultater.

For det første deler folk på en eller annen måte sine inntrykk av opplæringen med ledelsen, og denne informasjonen går høyere. Følgelig påvirker det beslutninger om videreutdanning.

– Deltakernes ønske om å endre atferd.
– Deltakerne har kunnskap om hva og hvordan de skal gjøre.
- Tilgjengelighet av et passende sosiopsykologisk klima.
- Belønning av deltakere for atferdsendring.

Når vi snakker om det sosiopsykologiske klimaet, refererer Kirkpatrick først og fremst til de nærmeste veilederne til treningsdeltakerne. Han identifiserer fem typer "klima":

- forbud,
- nedslående
- nøytral,
- støttende,
- krevende.

Ifølge Kirkpatrick er vurdering på dette nivået det vanskeligste og mest kostbare. Her er noen praktiske tips som kan hjelpe deg med å evaluere resultatene dine:

- hvis mulig, bruk en kontrollgruppe (de som ikke fikk opplæring),
- utfør vurderingen etter en tid slik at resultatene blir merkbare,
- gjennomføre vurderinger før og etter programmet (hvis mulig),
- utføre vurderingen flere ganger i løpet av programmet,
- sammenligne verdien av informasjonen som kan fås gjennom vurderingen og kostnadene ved å innhente denne informasjonen (forfatteren mener at det ikke alltid er tilrådelig å gjennomføre en vurdering på nivå 4 på grunn av den høye kostnaden).

Nivåer for vurdering av treningseffektivitet

Vurderingsnivå

Resultattype

Metoder og metoder for vurdering

1. Nivå

Deltakernes meninger:

likte det eller ikke

positiv holdning,

vilje til å søke

mottatt kunnskap,

økt samhold

1. Evalueringsskjema i

slutten av treningen

2. Deltakerundersøkelser

trening utført

bedriftsledelse

2. Nivå

lært

Blir spesifikk

kunnskap (såkalt pedagogisk

resultat)

Forfremmelse

profesjonell

motivasjon

Overvinnende motstandsdyktig

tenke stereotypier

1. Eksamener
2. Tester
3. Designarbeid
4. Saker
5. Digitale målinger
(resultater

spørreskjema før trening

sammenlignet med

resultater

spørreskjema etter trening)

3. Nivå

Endringer

oppførsel

Systemisk applikasjon

mottatt på opplæringen

kunnskap på arbeidsplassen

1. Inkludert

arbeidstilsyn

ansatt som har bestått

trening, på jobb

2. Innsamling av materiale til

sertifisering som inneholder

beskrivelse av eksempler

effektiv og

ineffektiv

oppførsel når

utføre offisielle oppgaver

ansvar

3. Gjennomføring

spesialisert

intervju

4. Evalueringsmetode

"360 grader"

4. Nivå

Endre resultater

selskapets aktiviteter

Endring i kvalitet

indikatorer:

Økt grad

tilfredshet

klienter

- selskapets berømmelse
(bilde)
- forbedring

psykologisk klima

Redusert omsetning

Endring i kvantitativ

indikatorer:

- salgsvolum
- fortjenestemarginer
- koeffisient

lønnsomhet osv.

Studerer

tilfredshet

klienter med hjelp

Kundespørreskjemaer

Tilpasset forskning

om selskapets image

Personlige observasjoner

bedriftsledelse

Interessesporing

personalomsetning

Beregning av økonomisk

indikatorer

5. Nivå

komme tilbake

investering

Avkastning på investeringen i

utdanning

Dette krever beregning

finansiell

koeffisienter slik

Utgiftsforhold

for opplæring til generell

utgifter

Opplæringskostnader

én ansatt

Inntekt pr

en ansatt pr

Det kan konkluderes med at vurdering av effektiviteten av personellopplæring er et sentralt punkt i styring av profesjonell opplæring i en moderne organisasjon.

Effektiviteten av trening - hvordan evaluere den riktig?

Spørsmålet om behovet for resultatvurdering opplæring personell diskuteres aktivt i fagkretser av trenere, konsulenter og HR-ledere. Vurderingsmodeller er imidlertid forskjellige i mange henseender: noen av dem er kun rettet mot kvalitativ vurdering av effektivitet opplæring, en del inkluderer også kvantitativ vurdering.

Mange bedrifter begrenser seg til å distribuere såkalte «lykkeark» – spørreskjemaer som inkluderer spørsmål som: likte du treningen, likte du treneren, hvordan evaluerer du effektiviteten av programmet? opplæring, hva annet treninger vil du bestå? Det er klart at svarene på disse spørsmålene på ingen måte forbedrer situasjonen til HR-ledere, som ledelsen i økende grad krever en rapport om effektiviteten av de gjennomførte opplæringsaktivitetene fra. Men dette er vårt. Flere prestasjonsvurderingsmodeller har vært vellykket brukt i utlandet i lang tid. opplæring. Noen av dem er kjent i vårt land, noen er for vårt marked opplæring bare eksotisk. Vårt firma har selv mer enn en gang blitt møtt med behovet for å evaluere effektiviteten av gjennomførte forretningsopplæringer og seminarer, både med kunder og i interne programmer opplæring.

Vi satte oss for å vise ulike modeller evaluering av framføring treningsprogrammer.

La oss starte med å se på kjent modell Donald Kirkpatrick.

I 1959 foreslo den amerikanske forskeren Donald Kirkpatrick en fire-nivå ytelsesvurderingsmodell opplæring, som ble utbredt og er en klassiker i dag.

La oss se på nivåene til D. Kirkpatricks modell mer detaljert.

Første nivå - "Reaksjon av deltakere"

Tar sikte på å identifisere om deltakerne likte treningen. For å vurdere dette nivået brukes standard spørreskjemaer. Hovedtemaene for spørsmålene i spørreskjemaene:

Nytten av den ervervede kunnskapen og ferdighetene for virkelig arbeid;

Interessant ved programmet;

Kompleksitet og tilgjengelighet for materiallevering.

Dette er nivået som måles oftest. Mange russiske selskaper har allerede implementert denne praksisen i dag. For eksempel bruker vi i vårt selskap et spørreskjema som består av følgende deler.

1. Hvilken del opplæring vil være mest nyttig for arbeidet ditt?

2. Hvilken del opplæring minst nyttig for arbeidet ditt?

3. Er det noen temaer du ønsker å inkludere i opplæringsprogrammet?

4. Hvilken del av opplæringen vil du ofre for å inkludere emner som interesserer deg?

5. Hvordan vil du vurdere treningsprogrammet totalt sett?

6. Hvordan vurderer du balansen mellom de enkelte delene? treningsprogram(videofragmenter, øvelser, spill, case, forelesninger, diskusjoner)?

7. Hvordan vurderer du varighet? treningsprogrammer?

8. Ble det avsatt nok tid til spill og diskusjoner?

2. Vurdering av kvaliteten på atferden opplæring, før- og ettertreningsarbeid (programvarighet, antall pauser, effektivitet av vurdering etter trening, kvalitet på vurdering av treningsbehov, effektivitet av målsetting osv.). Den tilsvarende delen av spørreskjemaet inneholder spørsmål av følgende type:

1. I hvilken grad har dine personlige mål blitt nådd i treningsprogram?

2. Hvilke av dine personlige mål ble ikke oppnådd og hvorfor?

3. Hvordan vurderer du kvaliteten på etterutdanningsarbeidet?

4. Synes du det er tatt nok pauser i løpet av opplæring, for avslapning i prosessen opplæring?

5. I hvilken grad tenker du målene opplæring har blitt oppnådd?

6. Hvordan vurderer du kvaliteten på det utførte etterutdanningsarbeidet?

3. Vurdering av treneren og hans ferdigheter (presentasjonsferdigheter, kommunikasjon, tilbakemelding, oppførselsstil osv.):

kunnskap om emnet;
organisering av opplæring;
forberedelse til trening;
stil;
reaksjonsevne, tilbakemelding;
skape et gunstig klima.

4. Vurdere kvaliteten på organisasjonen opplæring(overnatting, levering, opplæringslokaler, kvalitet på utdelinger og presentasjonsmateriell):

1. Hvordan estimerer du antall utdelinger?

2. Hvordan anslår du antall presentasjonsmateriell (video, lyd, lysbilder, flippover)?

3. Hvordan evaluerer du kvaliteten på presentasjonsmateriell (video, lyd, lysbilder, flippover)?

4. Hvordan vurderer du plassering av deltakere?

5. Hvordan vurderer du treningsrommet?

6. Hvordan vurderer du kvaliteten på tjenesten (mat, kaffepauser)?

For hvert spørsmål gis det en spesifikk karakterskala, for eksempel fra 1 til 6 poeng, hvor hvert poeng er ledsaget av en verbal beskrivelse.

Andre nivå - "Opplæring"

Bestemmer hvordan deltakernes kunnskap har endret seg som følge av opplæring og om de i det hele tatt har endret seg. For å vurdere dette nivået brukes spesialdesignede tester, spørreskjemaer og oppgaver som muliggjør kvantitativ måling av fremgang i deltakernes kompetanse eller motivasjon.

Det er også mulig å gjennomføre observasjon underveis opplæring , spesielt under kontrolløvelser eller rollespill, eller etter treningsarrangementer underveis i arbeidsprosessen.

For eksempel organiserer vi et vurderingssenter, som inkluderer forretningsspill som krever demonstrasjon av visse ferdigheter, caser og såkalte "i-kurv"-øvelser. Dermed får sekretærer øvelser for å analysere dokumenter og korrespondanse, forberede materiell til et møte innen en viss tid og svare på anrop fra "vanskelige" klienter.

La oss gi et eksempel på en «i-kurv»-øvelse for ansatte som har gjennomført opplæring i personalledelse. Øvelsen er basert på en simuleringstest på personalledelse.

Din oppgave:

1. Tenk på personen som er avbildet på bildet.

2. Gjør deg kjent med beskrivelsen av det aktuelle problemet som har oppstått i forhold til denne personen.

3. Velg fra listen handlingene du anser som mest hensiktsmessige i dette tilfellet. Hvis du ikke finner nok på listen nødvendige handlinger, så er det i det minste nødvendig å utelukke handlinger som er helt upassende å bruke i denne situasjonen. For hvert tilfelle bør du ikke velge svaret "JA" mer enn fem ganger (og mindre enn tre).

Tredje nivå - "Søknad"

Identifiserer om deltakerne bruker det de har lært i løpet av opplæring kunnskap og ferdigheter på arbeidsplassen? Er det noen reelle endringer i arbeidet deres? Vurdering på dette nivået utføres vanligvis ved hjelp av verktøy utviklet etter 360-graders prinsippet. En annen måte er å bruke organisasjonens eksisterende key performance indicator (KPI) system eller balansert målstyring (BSC). Ved salgsopplæring kan du for eksempel sammenligne antall klager eller antall transaksjoner utført før og etter opplæring . For å vurdere endringer i personaladferd på arbeidsplassen benyttes et eget spørreskjema. Den ble designet for å studere endringer i arbeidsatferd som følge av treningsarrangementer. Temaene presentert i spørreskjemaet ble diskutert under opplæring og har derfor direkte betydning for effektiviteten.

Fjerde nivå - "Resultater"

Rettet mot å identifisere endringer i selskapets forretningsresultat som følge av opplæring. Dette nivået er vanligvis det vanskeligste å måle, spesielt med tanke på at andre faktorer også påvirker virksomhetens ytelse, og det er nesten umulig å isolere deres innflytelse.

Dermed lider D. Kirkpatricks modell, til tross for sin enkelhet og brukervennlighet, av en stor grad av subjektivitet og gir ikke kvantitative indikatorer på effektivitet opplæring.

I 1991 la en annen amerikaner, J. Phillips, til et femte vurderingsnivå til Kirkpatrick-modellen – ROI (return on investment in training). Modellen hans er nå anerkjent av American Association of Training and Development (ASTD) og brukes over hele verden.

ROI-beregning lar deg:

Kvantifiser forbedringen i produktivitet og kvalitet på arbeidet som et resultat opplæring ansatte;

Express inn pengeekvivalent verdien av tidsbruken opplæring;

Bestem avkastning på investeringen i pedagogisk Arrangementer;

Ta informerte beslutninger om valg av treningsprogrammer, sammenlign effektiviteten deres.

Prosedyren for å beregne ROI er imidlertid ganske arbeidskrevende. På grunn av vanskeligheten med å beregne ROI, anbefales det å måle denne indikatoren bare hvis følgende indikatorer er oppfylt:

Lang programvarighet opplæring;

Viktigheten av programmet opplæringå oppnå bedriftens mål;

Synlighet av programmet (stadier) opplæring;

Stor målgruppe;

Høy grad av interesse blant beslutningstakere.

Formelen for å beregne ROI er som følger:

La oss gi et eksempel på beregning av ROI for opplæring i personalledelse, som vi gjennomførte for butikkledere og seksjonsformenn i en produksjonsbedrift. Totalt 15 personer deltok på treningen.

Inntekt fra opplæring, uttrykt i å forbedre kvaliteten på utførelsen av plikter, beregnet vi som produktet av den gjennomsnittlige prosentandelen av ferdigheter brukt i arbeidet og lønnen til den tilsvarende ansatte. De utgjorde totalt 21 900 USD. per måned. Med tanke på justeringsprosedyren var dette beløpet:

21900 x (1-0,35)=14 235 USD

Dessuten, som et resultat opplæring Personalomsetningen gikk ned med 14 % til 13 %, noe som tilsvarer en reduksjon i kostnadene ved rekruttering, opplæring og tilpasning av ca. 23 personer. Derfor er det mulig å beregne inntekten fra reduksjonen i omsetningen:

13 % av selskapets arbeidsstyrke er omtrent 23 personer;

Gjennomsnittlige utvalgskostnader utdanning og tilpasning av arbeidere beløper seg til 928 USD.

Følgelig er inntekten fra reduksjonen i omsetningen lik 21.804 c.u.

Samlede inntekter fra arrangementet opplæring, utgjorde dermed 36 039 USD.

Opplæringskostnader for 15 ansatte:

Betaling for tjenestene til tredjeparts trenere: 1700 USD. x 2 = 3400 USD

Leie av lokaler: 1000 USD

Betaling for mat: 1800 USD

Betaling for levering av ansatte: 400 USD

Deltakernes lønn (i 2 dager): 3000 USD

Koordinatorlønn (under forberedelse og gjennomføring av opplæringen): 120 USD.

Totalt: 9720 USD

ROI-indikatoren for den gjennomførte opplæringen i personalledelse er lik:

Et interessant spørsmål er hvilken R0I-indikator som anses som akseptabel. Phillips selv hevder at dette tallet kan overstige 800 %. Dessuten beregnet Tennessee Valley Authority, et ASTD-tildelt selskap gjennomsnitt ROI på 1000 %. En utvei i denne situasjonen kan være å sammenligne den oppnådde ROI-verdien med en lignende indikator for finansielle prosjekter, samt sammenligne dynamikken til ROI opplæring for ulike tidsperioder. Dermed oversteg R0I-indikatoren vi beregnet betydelig den lignende indikatoren for andre investeringsprosjekter i bedriften, noe som nok en gang beviser effektiviteten til investeringer i personell.

I tillegg til å beregne ROI, beregnes ofte indikatoren for tilbakebetalingstid, som reflekterer perioden hvor investeringene i trening gir resultater. Tilbakebetalingsperioden er den omvendte av avkastningen.

Det finnes en annen vurderingsmodell opplæring, praktisk talt ukjent i Russland, er Blooms taksonomi Den består av tre deler - overlappende sfærer, som ofte kalles ZUN (kunnskap, holdninger, ferdigheter).

Kognitiv sfære (kunnskap)

1. Tilbakekalle informasjon

2. Forståelse

3. Bruk i praksis

4. Analyse av informasjon (struktur/elementer)

5. Syntese (skaping/konstruksjon)

6. Evaluering (sammenligning)

Emosjonell sfære (holdninger)

1. Persepsjon (bevissthet)

2. Svar (reaksjon)

3. Vurdere verdi (forståelse og handling)

4. Artikulasjon (kombinasjon, integrering av lignende ferdigheter)

5. Assimilering av et verdisystem (tilpasning av atferd)

Psykomotorisk sfære (ferdigheter)

1. Imitasjon (kopiering)

2. Ledelse (følge instruksjoner)

3. Utvikling av nøyaktighet, klarhet

4. Organisering av et personlig verdisystem

5. Naturalisering (å bringe til automatisering, ekspertkunnskap)

Hver av de tre sfærene er basert på forutsetningen om at alle kategorier innenfor hver sfære er lokalisert strengt tatt i i en viss rekkefølge i henhold til graden av økende kompleksitet. Disse kategoriene er suksessive nivåer av medarbeiderutvikling i prosessen opplæring. Generelt, i praktisk forstand, ligner modellen på D. Kirkpatrick-modellen. Det krever også utarbeidelse av spesifikke spørsmål, tester eller øvelser for hver av komponentene, men gir ikke en økonomisk vurdering av effektivitet opplæring.

Dermed for å evaluere effektiviteten opplæring Du kan bruke forskjellige modeller, som hver har sine egne fordeler og ulemper. Valget av en eller annen modell avhenger helt av målene satt av spesialisten som er involvert i vurderingen. D. Kirkpatricks modell lar deg raskt få en visuell representasjon av effektiviteten til treningsaktiviteter. Bloom's Taxonomy-modellen gir mulighet for mer detaljert vurdering av effektivitet, samt valg av en spesifikk strategi opplæring ansatte. J. Phillips modell er rettet mot å vurdere økonomisk side opplæring, nemlig effektiviteten av investeringer i personell. Derfor, i dag, ser det ut for oss, er ikke problemet behovet for å evaluere effektiviteten opplæring eller dens fravær, men i valget av dens spesifikke algoritme.

Vurdere effektiviteten av personellopplæring ved bedriften. Vurdere effektiviteten av opplæring for en ansatt i en moderne hotellbedrift

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Lignende dokumenter

Lignende artikler

Les også