Ledelsesmetoder er måter å implementere ledelsespåvirkning på personell for å oppnå produksjonsstyringsmål. Det er administrative, økonomiske, sosiopsykologiske metoder som er forskjellige i måten de påvirker mennesker på.

Administrative metoder er basert på makt, disiplin og straff, som en måte å implementere ledelsespåvirkning på personell.

Økonomiske metoder er en måte å implementere kontrollhandlinger på personell gjennom bruk av økonomiske lover og kategorier.

Godtgjørelse er hovedmotivet for arbeidsaktivitet og et monetært mål på arbeidskostnadene. Det gir en sammenheng mellom resultatene av arbeid og dens prosess og reflekterer mengden og kompleksiteten av arbeidskraften til arbeidere med ulike kvalifikasjoner. Ved å sette offisielle lønn for ansatte og tariffsatser for arbeidere, bestemmer ledelsen standardkostnadene for arbeidskraft, og tar hensyn til de gjennomsnittlige arbeidskostnadene for normal varighet. Godtgjørelse bestemmer arbeidernes individuelle bidrag til de endelige resultatene av produksjonen i bestemte tidsperioder. Bonusen knytter arbeidsresultatene til hver avdeling og ansatt direkte til bedriftens viktigste økonomiske kriterium - profitt.

Sosiopsykologiske metoder er måter å implementere ledelsesmessige påvirkninger på personell, basert på bruk av sosiologiens og psykologiens lover. Gjenstandene for påvirkning av disse metodene er grupper av mennesker og individer.

Sosiologiske ledelsesmetoder spiller en viktig rolle i menneskelig ressursstyring, da de lar oss etablere betydningen og plassen til ansatte i teamet, identifisere ledere og gi deres støtte, koble folks motivasjon med de endelige resultatene av produksjonen, sikre effektiv kommunikasjon og konflikt oppløsning i laget.

Psykologiske metoder spiller en svært viktig rolle i arbeidet med personell, da de er rettet mot en bestemt person og adresse indre verden menneske, intellekt, følelser, bilder og atferd, for å styre det interne potensialet til en person til å løse spesifikke problemer i organisasjonen. Grunnlaget for bruk av psykologiske metoder er psykologisk planlegging som en ny retning i arbeidet med personell for å danne en effektiv psykologisk tilstand for organisasjonens ansatte. Det kommer av nødvendigheten av konseptet omfattende utvikling menneskelig personlighet, eliminerer negative trender i forringelsen av den tilbakestående delen av arbeidsstyrken. Psykologisk planlegging innebærer å sette utviklingsmål og prestasjonskriterier, utvikle psykologiske standarder, metoder for å planlegge det psykologiske klimaet og oppnå endelige resultater.

§ 72 System for personalledelsesmetoder ved virksomheten, deres klassifisering, bruksområder

Metode er en metode, et sett med teknikker for å utføre arbeid, påvirke et objekt.

Personalledelsesmetoder kan deles inn i to grupper:

• metoder for å forske på personalstyringssystemet og utvikle personalløsninger;
• metoder for å implementere personellbeslutninger.

Metoder for analyse (forskning) av personellstyringssystem inkluderer metoder for logisk økonomisk analyse(sammenligninger, grupperinger), faktoranalysemetoder (varians, korrelasjonsregresjon), funksjonskostnadsanalyse, parametrisk metode, normativ metode, balansemetode, måltremetode, ekspertvurderingsmetode, andre sosiologiske metoder (spørreskjemaer, intervjuer), morfologisk analyse , metoder for økonomisk og matematisk modellering, beregning

konstruktiv metode.

Økonomisk analyse lar oss identifisere statikken og dynamikken til prosesser i personalsfæren til organisasjoner, for å identifisere styrker og svakheter ved personalledelse på individuelle områder og generelt.

Faktoranalysemetoder er designet for å bestemme arten og graden av påvirkning av faktorkarakteristikker på den resulterende. Men i et miljø i endring (primært eksternt) er bruk av faktoranalysemetoder (også i personalplanlegging) problematisk. Imidlertid gjenstår et kjent bruksområde for disse metodene. Dermed kan korrelasjons-regresjonsanalyse brukes til å studere avhengigheten av avansementhastigheten til ledere og spesialister på deres alder, utdanningsnivå, erfaring (generelt, i bedriften, i et gitt felt, i lederstillinger).

Funksjonell kostnadsanalyse lar oss bestemme gjennomførbarheten av kostnader for personalledelse, under hensyntagen til behovet og nytten av å utføre individuelle grunnleggende og hjelpefunksjoner og prosedyrer.

Hensikten med den parametriske metoden er å etablere (i kvalitativ form) funksjonelle avhengigheter mellom parametrene til det funksjonelle undersystemet til organisasjonen (for eksempel produksjon) og personalstyringssystemet for å identifisere graden av deres samsvar.

Den normative metoden innebærer bruk av et system med normer og standarder som bestemmer normale (akseptable) resultater av arbeidsaktivitet, antall ansatte etter funksjon, typen og funksjonene til den organisatoriske ledelsesstrukturen.

Balansemetoden gjør det mulig å foreta balansesammenligninger og sammenhenger, for eksempel kan det etableres samsvar mellom arbeidstidsfondet og bruksanvisningen.

Måltremetoden (målstrukturering) gir kvantitativ og kvalitativ begrunnelse for målene for organisasjonen som helhet og målene for personalstyringssystemet. Ved strukturering må sammenkobling, fullstendighet og sammenlignbarhet av målene for ulike nivåer av personalledelse sikres.

Metoden for ekspertvurderinger er basert på involvering av høyt kvalifiserte spesialister i personalledelse og ledelsespersonell i organisasjonen. For å bruke denne metoden effektivt, er det nødvendig å vurdere kompetansen til eksperter, foreløpig organisatorisk arbeid (velge eksperter, instruere dem) og bestemme graden av konsistens av ekspertvurderinger.

Spørsmål innebærer bruk av spørreskjemaer, selvutfylt av respondentene i henhold til reglene spesifisert i det. Et intervju er en fokusert samtale, som har som formål å få svar på spørsmålene som stilles opp i programmet. Fordelene med et intervju fremfor en spørreskjemaundersøkelse: evnen til å ta hensyn til beredskapsnivået og kulturen til respondenten, hans holdning til undersøkelsestemaet, fleksibelt endre ordlyden av spørsmål under hensyntagen til respondentens personlighet og innholdet av svar på tidligere svar, og stille ytterligere, oppklarende spørsmål.

Morfologisk analyse er et middel for å studere alle mulige kombinasjoner av personellløsninger foreslått for implementering av individuelle personalledelsesfunksjoner. Hvis vi skriver ned alle funksjonene i en kolonne, og ved siden av hver funksjon indikerer vi, linje for linje, alle mulige alternativer for implementeringen, vil vi få en morfologisk matrise. Det blir mulig å velge den foretrukne kombinasjonen av metoder for å utføre personalledelsesfunksjoner.

De viktigste økonomiske og matematiske modellene som brukes til å rettferdiggjøre personellbeslutninger inkluderer sannsynlighetsmodeller (for eksempel Markov-kjeder), simuleringsmodeller (studerer arbeidet til individuelle organisasjonsenheter ved å bruke "tidskomprimeringseffekten"), klyngeanalyse, statistiske nevrale nettverk, en- og multikriteria lineær programmering.

Målet med klyngeanalyse er dannelsen av grupper av lignende objekter, som vanligvis kalles klynger. I dette tilfellet viser forskjellene mellom objekter i samme gruppe seg å være mye mindre enn mellom objekter fra forskjellige grupper. I personalledelse kan klyngeanalyse brukes til å gruppere stillinger og medarbeideregenskaper.

Nevrale nettverk gjør det mulig å finne avhengigheter mellom input- og outputvariabler i løpet av deres læringsprosess (det er kjente studier som bruker nevrale nettverk for å bestemme graden av engasjement hos en ansatt i en organisasjon).

Lineær programmering lar deg telle opp alternativer basert på en gitt objektiv funksjon og system av begrensninger.

Hovedproblemet med å bruke økonomiske og matematiske metoder i personalledelse er deres mangel på åpenhet og tilpasningsevne. Bruken av beslutningsstøttesystemer og ekspertsystemer (kunstig intelligens) har lovende.

Det bør bemerkes behovet for å kombinere formaliserte og uformelle metoder for å studere menneskelige ressursstyringssystemer. Ekspertvurderingsmetoder kan for eksempel brukes til å innhente innledende informasjon for å bestemme den økonomiske effektiviteten til prosjekter (forslag til forbedring) av menneskelig ressursstyringssystemet, dets individuelle delsystemer og elementer.

Årsakene til begrensningene ved bruk av korrelasjons- og regresjonsanalyse i menneskelig forvaltning av moderne russiske organisasjoner er:

• ubalanse, ustabilitet i den moderne økonomien, begrensede vekstmuligheter og graden av bruk av arbeidspotensialet til moderne russiske bedrifter og organisasjoner (se § 74);
• tilstedeværelsen av en enklere lignende metode for forskning, prognoser og planlegging - ekstrapolering (overføring av tidligere trender til fremtiden) (se § 75).
• § 73 Metoder for gjennomføring av personalvedtak

Metoder for å implementere personellbeslutninger sammenfaller med metoder for å styre økonomien som helhet. Disse inkluderer økonomiske, organisatoriske, administrative, sosiopsykologiske metoder.

Til gruppen økonomiske metoder inkludere prognoser og planlegging av arbeid med personell, beregning av balansen mellom jobber, fastsettelse av grunnleggende og tilleggspersonellbehov, materielle insentiver for vekst av kvalifikasjoner og karrierevekst for ansatte, beregning av den økonomiske effektiviteten til personellbeslutninger og personalstyringssystemer , begrunnelse for løpende og engangskostnader for gjennomføring av personalaktiviteter .

Det er feil å inkludere kommersielle beregninger, markedspriser, verdipapirer og skattesystemet i økonomiske metoder for personalledelse. Disse metodene skaper betingelser for effektiv innflytelse på dannelsen, bruken og utviklingen av arbeidskraftpotensialet til personell, og sikrer overholdelse av arbeidsatferden til ansatte med organisasjonens mål og mål.

Administrativ kontroll utføres gjennom kommandoer og instrukser, ordre, instrukser. Eksempler på bruk av administrative metoder er vedtak om opprykk eller degradering, irettesettelse, plassering i opprykksreserven.

Organisatoriske metoder er basert på bruk av etablerte organisatoriske forhold, lovbestemmelser og normer (for eksempel regler internt regelverk, forskrift om deling, stillingsbeskrivelser, forskrift om sertifisering av ledere og spesialister, forskrift om fremgangsmåte for frigjøring av ansatte, etc.).

Sosialpsykologiske metoder er måter å påvirke følelser og følelser hos individuelle ansatte og mellommenneskelige relasjoner i et team (psykologiske metoder), nivået på sosial utvikling i organisasjonen og graden av sosial spenning (sosiologiske metoder). Sosial spenning skiller seg fra psykologisk spenning ikke bare i skala (dekker organisasjonen som helhet), men i dens underliggende årsaker (for eksempel uberettiget differensiering i inntekt mellom arbeidstakergrupper, lønnsforsinkelser, etc.).

Psykologiske metoder inkluderer forslag, overtalelse, imitasjon, forespørsel, ros, fordømmelse, etterspørsel, mistillits, "placebo". Disse inkluderer også regnskapsmetoder psykologiske egenskaper og psykologiske reaksjoner fra ansatte (inkludert potensielle) i prosessen med å jobbe med personell (for eksempel ved evaluering av ansatte og ved planlegging av en forretningskarriere). Sosiologiske metoder inkluderer planlegging av den sosiale utviklingen av teamet, deltakelse av ansatte i å ta personellbeslutninger (for eksempel valg av leder).

Administrative og organisatoriske metoder er forskjellige i den direkte innvirkningen. De er obligatoriske, tillater ikke valgfrihet for ansatte og pålegger sanksjoner for manglende overholdelse av ordre. Økonomiske og sosiopsykologiske metoder er preget av påvirkningens indirekte natur, fraværet av en klart definert tid og den obligatoriske karakteren av denne påvirkningen. De tillater, innenfor visse grenser, frihet til individuelle valg og atferd, og er i stor grad avhengig av individuelle egenskaper arbeidere.

Økonomiske metoder inntar en ledende plass innen menneskelig ressursstyring. Dette skyldes prioriteringen av økonomiske (materielle) interesser for både eiere og ansatte. Samtidig henger alle metoder for personalledelse sammen og bør brukes i kombinasjon. Ellers vil manglene ved en eller annen gruppe metoder komme til syne. Bruk av økonomiske metoder alene skaper ikke bærekraftig motivasjon for å jobbe i en gitt organisasjon og høy grad av spenning i kritiske situasjoner, og kan bidra til fremmedgjøring av ansatte fra organisasjonens langsiktige mål. Utbredelsen av administrative metoder fører til frivillighet, og organisatoriske metoder fører til byråkratisering av ledelsen. Ved å bare bruke psykologiske metoder for menneskelig forvaltning presser ledere til å manipulere underordnede. Å velge bare sosiologiske metoder vil ikke løse de sosiale problemene til organisasjonen på grunn av mangelen på materiell interesse og ansvar til bærerne av menneskelige ressursstyringsfunksjoner, samt ignorere de økonomiske kildene til sosial utvikling.

Du svarte riktig.

Feil svar. Ekstrapolering kan implementeres i ledelsesforskning og praksis ved å bruke enkel ujustert ekstrapolering, den glidende gjennomsnittsmetoden, den eksponentielle utjevningsmetoden og korrelasjons- og regresjonsanalyse (minste kvadraters metode). Den glidende gjennomsnittsmetoden gjør det mulig å justere en tidsserie basert på dens gjennomsnittlige egenskaper. Ved ekstrapolering ved bruk av gjennomsnittsnivået til en serie, brukes prinsippet der det predikerte nivået tas til å være lik gjennomsnittsverdien av nivåene i serien i fortiden. Denne metoden gir et prediktivt punktestimat og brukes mer effektivt for kortsiktige prognoser. Fordelen med denne metoden er at den er enkel å bruke og ikke krever et omfattende informasjonsgrunnlag.

Den eksponentielle utjevningsmetoden gjør det mulig å identifisere trenden som hadde utviklet seg på tidspunktet for siste observasjon og lar en estimere parametrene til modellen som beskriver trenden som dannet seg ved slutten av basisperioden. Denne metoden tilpasser seg endrede forhold over tid, i stedet for bare å ekstrapolere eksisterende relasjoner inn i fremtiden.

Den eksponentielle utjevningsmetoden er mest effektiv ved utvikling av prognoser på kort og mellomlang sikt. Dens viktigste fordeler er den enkle beregningen og å ta hensyn til vektene til den første informasjonen, dvs. nye data eller data fra nyere perioder veier mer enn data fra lengre perioder.

Når du bruker denne metoden for prognoser, oppstår følgende vanskeligheter: a) å velge verdien av utjevningsparameteren; b) bestemme startverdien til det eksponentielt vektede gjennomsnittet.

Minste kvadraters metode er basert på å identifisere modellparametere som minimerer summen av kvadratavvik mellom observerte og beregnede verdier. Modellen som beskriver trenden velges i hvert enkelt tilfelle i henhold til en rekke statistiske kriterier. I praksis er de mest brukte funksjonene lineære, kvadratiske, eksponentielle, potensielle og eksponentielle.

Fordelene med minste kvadraters metode er at den tillater statistiske generaliseringer og implementeres på en datamaskin. Ulempene med metoden inkluderer streng fiksering av trenden av modellen, en kort ledetid og vanskeligheten med å velge en regresjonsligning, som utføres ved hjelp av standard dataprogrammer, for eksempel Excel. Korrelasjons- og regresjonsanalyse krever en tilstrekkelig database.

Hvis vi sammenligner enkel ekstrapolasjon og korrelasjonsregresjonsanalyse (CRA), så er den første ekstremt enkel å bruke (selv om CRA ikke forårsaker vanskeligheter ved bruk av datamaskiner). Forskjellen ligger i KRAs påstand om å identifisere en avhengighet som kan brukes i lang tid. Men både formen til det identifiserte forholdet mellom de effektive og faktoregenskapene, og regresjonskoeffisienten kan bli utdatert. Blant andre ekstrapoleringsmetoder bør det glidende gjennomsnittet foretrekkes. Det synes vanskelig å sikre påliteligheten til prognosen (spesielt på mellomlang sikt) ved bruk av eksponentiell utjevning. Uansett hvordan du øker vekten av "ferske data", kan du ikke eliminere påvirkningen fra en betydelig rekke verdier fra tidligere perioder. Fra et ståsted for strategisk planlegging mister bruken av den glidende gjennomsnittsmetoden også sin relevans. Ingen av de statistiske metodene er i stand til å «se» de såkalte «vendepunktene» når det skjer en kraftig endring i utviklingstrenden. Det kreves en riktig kombinasjon av formaliserte og uformelle metoder. Spesiell betydning en kombinasjon av formaliserte og uformelle metoder er nyttig i situasjoner der en trend nettopp dukker opp. Gå tilbake til § 72.

Hvorfor er det umulig å begrense praktiseringen av menneskelig ressursstyring til bruk av økonomiske styringsmetoder?

• Økonomiske metoder skaper forutsetninger for bevisst manipulasjon av personell, d.v.s. å påvirke noen med sikte på å vekke hensikter hos ham som ikke er sammenfallende med hans faktisk eksisterende interesser og vesentlige mål (se § 78).
• Økonomiske metoder skaper ikke bærekraftig motivasjon til å jobbe i en gitt organisasjon og høy grad av spenning i kritiske situasjoner de kan bidra til fremmedgjøring av ansatte fra organisasjonens langsiktige mål; Ved kun å bruke økonomiske metoder er det vanskelig å fullstendig løse problemet med ulike fordeler ved arbeid, produkter, tjenester (se § 77).
• § 76 Hovedtrender i utviklingen av menneskelig ressursforvaltningsmetoder

De viktigste trendene i utviklingen av personalledelsesmetoder under markedsforhold er følgende:

• systematisk anvendelse av personalledelsesmetoder med fokus på å oppnå de endelige resultatene av organisasjonens aktiviteter, og sikre en balanse mellom økonomisk og sosial effektivitet dannelse, bruk og utvikling av personell basert på syntese av kvantitative og kvalitative (formaliserte og uformelle) metoder;
• syntese av regulatoriske metoder og metoder som oppmuntrer og utvikler initiativ og kreativitet hos personell;
• bruk av metoder som øker konkurranseevnen til ansatte i det eksterne og interne arbeidsmarkedet, og metoder som øker gruppesamholdet og danner arbeids- og lederteam;
• penetrering av metodikk og teknikker for å ta ledelsesbeslutninger i hver funksjon av personalledelse, deres bruk i prosessen med opplæring og utvikling av ansatte.

Disse trendene er helt i samsvar med ressursmåltilnærmingen, som gir mulighet for en fleksibel forbindelse mellom egenskapene til mål og egenskapene til organisasjonens menneskelige kapital.

Du svarte riktig.

Svaret ditt er grunnleggende feil. Manipulasjon utføres ved hjelp av psykologiske metoder. Det samsvarer med arten av den psykologiske påvirkningen på ansatte. Forvrengning av økonomisk informasjon og bevisst feilaktige økonomiske beregninger kan også villede personell. Slike ting bør imidlertid tolkes som feil bruk av økonomiske metoder for personalforvaltning, sammen med mangel på et system med målindikatorer, «lønnsfrys» osv. Tilbake til § 73.

KONTROLLTESTER

• 1. Under moderne forhold bør praksisen med personalledelse gjelde:
  • -kun formaliserte forskningsmetoder (se § 75);
  • -kun uformelle forskningsmetoder (se § 75);
  • - riktig kombinasjon av formaliserte og uformelle forskningsmetoder (se § 75).
• 2. I moderne forhold har korrelasjons- og regresjonsanalyse

fordeler fremfor enkel ekstrapolering:

• -ja (se § 75);
• - nei (se § 75).
• 3. Gjeldende økonomiske metoder for menneskelig forvaltning

av deres objektive natur antyder manipulasjon av ansatte:

• -ja (se § 78);
• - nei (se § 77).

Federal State utdanning

etablering av det Høyere yrkesopplæring

Novosibirsk statsjordbruker

universitet

Test

disiplin: Utenlandsk ledererfaring

emne: Metoder for å administrere menneskelige ressurser i bedrifter

Fullført av: Kustysheva Galina Sergeevna

Spesialitet: State Medical University

Gruppe: 60721

Novosibirsk 2010

Introduksjon

Betydningen av forskningsmetoder for personalledelse i bedrifter

Konklusjon

Litteratur

Introduksjon

Konseptet "menneskelige ressurser" ble først brukt i amerikansk ledelse på begynnelsen av 1970-tallet. De begynte å gå fra personalledelse til personalledelse. Dette var ikke en enkel begrepsendring, men var en utvidelse av funksjonene til personaltjenestene. Å nærme seg personell som en ressurs betyr:

for det første dens personalisering og individuelle tilnærming til alle ansatte innenfor grensene for å kombinere interessene til selskapet og den ansatte. Ved avvik i interesser setter firmaet (bedriften) i aksjon stimulerende og motiverende innflytelsesspaker på personen slik at han kobler sine aktiviteter med organisasjonens interesser;

for det andre anerkjenner en slik overgang bevisstheten om problemet med mangel på kvalifisert og høyt kvalifisert personell, noe som fører til konkurranse om kunnskap, ferdigheter og evner på arbeidsmarkedet;

For det tredje betyr overgangen til menneskelig ressursstyring en avvik fra ideen om personell som "begavet kapital", hvis utvikling ikke krever økonomiske, arbeidskrafts-, organisatoriske, tid- eller andre kostnader fra arbeidsgiverens side.

Konseptet "menneskelige ressurser" anerkjenner behovet for investeringer i dannelse, bruk og utvikling av menneskelige ressurser basert på deres økonomiske gjennomførbarhet, for å tiltrekke seg en mer profesjonelt kvalifisert medarbeider, trene ham og opprettholde ham i en høy arbeidstilstand, skape forutsetninger for kreativ og faglig utvikling for hver enkelt ansatt. Denne tilnærmingen innebærer behov for en mer fullstendig bruk av arbeidernes kunnskap, ferdigheter og evner. Derfor er det lagt vekt på arbeid med personalendringer, spesielt arbeidet med å utvikle og identifisere de skjulte evnene til den ansatte.

I begrepet "personellledelse" ble ikke disse spørsmålene vurdert i så stor grad, siden de gikk utover omfanget av intern styring, og personalledelse ikke gikk utover foretaket.

Rent praktisk var implementeringen av personalkonseptet preget av følgende nye aspekter i personalarbeidet:

implementering av etterspørselsprognoser for visse kategorier av personell;

overgang til aktive metoder for rekruttering og valg av personell;

betydelig utvidelse av bruken av intern opplæring av personell;

bruk av årlig formalisert vurdering av ansattes prestasjoner og potensial mv.

Rollen til personalledelse har blitt definert ved å "bistå" linjeledelsen med å håndtere endring, utvikle og effektivt bruke ansattes kompetanse i samsvar med organisasjonens mål.

Hovedforskjellen mellom konseptet med menneskelige ressurser og konseptet med personalledelse er anerkjennelsen av den økonomiske gjennomførbarheten av investeringer forbundet med å tiltrekke arbeidsstyrken av beste kvalitet, dens kontinuerlige opplæring, opprettholde den i arbeidstilstand og til og med skape forhold for full identifikasjon av evnene og evnene som ligger i individet, med deres påfølgende utvikling.

1. Betydningen av forskningsmetoder for personalledelse i bedrifter

Store studier av menneskelig ressursforvaltningspraksis i Russland er sjeldne, og derfor er spredning av informasjon om dem mye etterspurt i markedet. Forfatteren gir kort informasjon om den russiske delen av studien av innvirkningen av HR-metoder på bedriftens ytelse, som ble utført av Stockholm School of Economics i fire land: Russland, USA, Kina og Finland.

Forskningshypotesen inkluderte en antagelse om virkningen av slike universelle metoder for personalledelse, bevist i Vesten, som høye lønninger, variable betalinger, opptjening av ansatte med eiendomsrettigheter, karriereutvikling for ansatte, opplæring av personell, ytelsesevaluering og andre. Under gjennomføringen av studien ble praksisen med å bruke hver av de listede metodene undersøkt ved å bruke eksemplet fra hundrevis av selskaper, og deres effektivitet ble analysert. Forskningsverktøyet var et spørreskjema, hvis struktur er presentert i artikkelen og spørsmålene ble bedt om å bli besvart av ledere og en rekke ansatte i selskapet.

Det var viktig å samle inn maksimal mengde omfattende informasjon om ledelsen i hvert enkelt selskap, for å identifisere trender som er karakteristiske for det russiske markedet, med et ord, å gjennomføre benchmarking for å kunne gi denne informasjonen til selskapenes personaltjenester.

Studien viste at de mest effektive metodene for å påvirke de ansattes evner, motivere dem og forbedre ytelsen i Russland er opplæring og ferdighetsutvikling, samt vurdering av prestasjoner og evner.

For å motivere ansatte brukes følgende: karriereutvikling av personell i selskapet, godtgjørelse, kommunikasjon.

Praktisk betydning forskning for russiske selskaper er muligheten til å bruke resultatene i to retninger: når de underbygger praktiske anbefalinger for personelltjenestene til selskapene som studeres, samt når de gjennomfører konsulentprosjekter innen human resource management i fremtiden.

Handelshögskolan i Stockholm, med økonomisk støtte fra det svenske forskningsrådet, gjennomførte en studie av virkningen av bruken av praktiske metoder for menneskelig forvaltning i russiske selskaper på resultatene av deres aktiviteter. Forskningen som er utført er en del av et internasjonalt prosjekt som gjennomføres samtidig i USA, Kina, Finland og Russland.

Her er den russiske delen av studien, som var basert på en analyse av arbeidet til 101 firmaer. Den empiriske studien ble utført ved bruk av en relativt ny, men dynamisk utviklende multivariat metode for strukturanalyse, som vanligvis viser gode resultater under forhold der utvalgsstørrelsen er liten og det er umulig å komme med forslag på forhånd om fordelingsloven til de tilgjengelige verdiene.

Menneskelige ressursstyringsmetoder

Teorien og praksisen for menneskelig forvaltning av vellykkede utenlandske og russiske selskaper lar oss snakke om de viktigste ledelsesmetodene fra deres arsenal. La oss vurdere disse metodene i detalj.

Vanligvis tiltrekker høye lønninger flere søkere, noe som gjør at organisasjonen kan være mer selektiv, og favoriserer de kandidatene som er mer tilbøyelige til å lære. I tillegg, hvis lønningene er høyere enn hva markedet tilsier, kan ansatte oppfatte tilleggsinntekten som en gave fra selskapet, noe som vanligvis motiverer dem til å oppnå de høyeste prestasjonsresultatene.

Det er en oppfatning at en uunnværlig betingelse for å oppnå konkurransedyktig suksess er lave lønnskostnader. I praksis er dette imidlertid ikke tilfelle i det hele tatt, siden lønnskostnadene for de fleste bedrifter kun utgjør en liten andel av de totale kostnadene. Dessuten, selv om de er høye, blir de ofte kompensert av en økning i det totale produktivitetsnivået.

I de fleste tilfeller har ledere en tendens til å overvurdere den motiverende verdien av penger, og prøver å løse de fleste organisatoriske problemer med dens hjelp. Å gi ansatte eierrettigheter har to hovedfordeler. For det første nøytraliserer ansatte som blir medeiere i selskapet den klassiske konflikten mellom arbeid og kapital i den grad de selv representerer interessene til både kapital og arbeidskraft. For det andre overfører ansattes eierskap selskapets aksjer i hendene på selskapets ansatte som er genuint bekymret for selskapets langsiktige planer, strategi og investeringspolitikk og som er mindre villige til å støtte ulike økonomiske manøvrer. Hvis ansatte har bidratt til å forbedre bedriftens ytelse, har de rett til å ønske å dele de materielle fordelene ved disse resultatene. Offentlig anerkjennelse, langsiktig jobbsikkerhet og rettferdig konfliktløsning kan motivere ansatte like mye som penger.

La oss vurdere et grensetilfelle: Hvis alt overskuddet fra arbeidsstyrkens innsats går til toppledere eller bedriftseiere, vil urettferdigheten i situasjonen over tid bli åpenbar og vil begynne å alvorlig demotivere ansatte. Mange organisasjoner bruker variable insentivbetalinger, og lar en del av lønnsvariablen være igjen - noe som gjør den avhengig av produksjon, kvalitet, innovasjon og samarbeid. En så bred vurdering av resultater demper de mange negative konsekvensene av å bruke forenklede insentivsystemer.

Selvfølgelig, hvis vi tror på behovet for markedets absolutte makt, på det faktum at det er markedet som må disiplinere kapital, reduserer det å gi ansatte eiendommer betydningen av markedsmekanismen, og derfor effektiviteten til markedet. . Dagens praksis tilsier imidlertid at fordelene oppveier ulempene.

Den endelige effekten av opptjening av ansattes eierskap avhenger i stor grad av hvordan nøyaktig denne prosedyren vil bli brukt i hvert enkelt selskap. Erfaring viser at styrking av ansatte har en positiv innvirkning på bedriftens ytelse.

Vanligvis er bedriftsledelsen veldig forsiktig med å dele informasjon med hoveddelen av ansatte, og forklarer at informasjonen kan lekke til konkurrenter. Men hvis vi anerkjenner at mennesker må være kilden til konkurransefortrinn, så må de ganske enkelt få den informasjonen som er nødvendig for å gjøre det som kreves av dem. Dermed kan informasjonsdeling også være et effektivt HR-styringsverktøy.

Karriereutvikling av ansatte i selskapet. Denne metoden er et verdifullt tillegg til mange andre forvaltningsmetoder. Tilstedeværelsen av karrierevekstmuligheter binder den ansatte og arbeidsgiveren sterkt. Fremmer desentralisering av ledelse og delegering av myndighet, da det utvikler en atmosfære av tillit mellom hierarkiske nivåer i organisasjonen. I tillegg kjenner ansatte som har lederstillinger svært godt til virksomheten fra innsiden: teknologien og prosessene de styrer.

Muligheten for karrierevekst i en organisasjon er et viktig insentiv for å prestere godt på jobb. Og selv om en slik karriereutvikling er assosiert med økonomiske insentiver (som vanligvis innebærer en økning i lønn), har den også en ikke-monetær komponent - økt jobbstatus, tillit til ens egen relevans i arbeidsmarkedet og en følelse av selvoppfyllelse.

Den viktigste fordelen med forfremmelse er at det skaper en følelse av rettferdighet og objektivitet blant ansatte i organisasjonen.

En integrert del av ethvert moderne styringssystem er opplæring av ansatte og utvikling av deres ferdigheter. Det er ikke overraskende at effekten av opplæring under slike forhold ikke er så åpenbar, selv om ansatte kommer tilbake til arbeidsplassene sine etter å ha fullført den, ikke bare med nye ferdigheter, men også fast bestemt på å oppnå gode arbeidsresultater. Eventuell opplæring gir bare positive resultater når den ansatte har mulighet til å anvende den ervervede kunnskapen i arbeidet. En vanlig feil de fleste organisasjoner gjør er at de hele tiden utvikler kompetansen til både ledere og deres underordnede, men ikke endrer arbeidsstrukturen, og dermed hindrer folk i å gjøre noe nytt.

Ved å vurdere ytelse og evner kan vi bedømme hvor vellykket en organisasjon når sine mål. For det andre vil de fleste ansatte prøve å demonstrere sine beste egenskaper når de evaluerer sine prestasjoner, selv om dette ikke umiddelbart fører til konkrete resultater. De er interessert i å utvikle sine ferdigheter til fordel for organisasjonen når de vet at organisasjonen virkelig er interessert i det.

Den oppførte forvaltningspraksisen er internasjonal. De brukes med suksess av selskaper over hele verden, i motsetning til metoder som kun kan brukes under visse geografiske forhold, det vil si metoder knyttet til for eksempel amerikanske eller japanske ledelsesmodeller.

Denne listen er imidlertid ikke uttømmende. Human resource management er en kompleks sosial prosess og bør vurderes i lys av individuelle komponenter- Praksisen som er oppført ovenfor er bare en måte å oppnå, som en første tilnærming, noen kjennetegn ved personalledelsesprosessen. Likevel kan det antas at de nevnte grunnleggende metodene også er til stede i effektive menneskelige ressursstyringssystemer i Russland.

Studie av effektiviteten til praktiske metoder for menneskelig ressursstyring i russiske selskaper

Etter å ha identifisert hovedmetodene for menneskelig ressursstyring som er karakteristiske for selskaper i flere land i verden, var det nødvendig å teste effektiviteten av å bruke hovedmetodene for menneskelig ressursstyring under russiske forhold.

Basert på erfaringene fra tidligere studier ble det utviklet et spørreskjema som inneholder mer enn 100 spørsmål ved Handelshögskolan i Stockholm i St. Petersburg.

De kan deles inn i fire blokker:

generell informasjon om selskapet - dets alder, antall ansatte, aktivitetsfelt, antall ansatte i personalavdelingen;

informasjon om selskapets menneskelige ressursstyringssystem (tilstedeværelsen av en strategi for karriereutvikling for ansatte i selskapet, programmer for utvikling av ansattes ferdigheter, belønningssystemer for ulike kategorier av ansatte i selskapet, etc.);

Ikke økonomiske indikatorer bedriftens prestasjonsresultater (nivå av ansattes motivasjon, personalomsetning, gjennomsnittlig kompetansenivå for individuelle grupper);

finansielle indikatorer for selskapets resultater.

Bedrifter som ble valgt ut etter kriteriene alder (minst 3 års drift) og størrelse (antall ansatte må overstige 15 personer) fikk tilsendt spørreskjemaer i 2009. Den endelige prøven inkluderte 101 russiske firmaer. Svarprosenten på spørreskjemaet var 28 %, som er en god indikator for russiske forhold. Gjennomsnittlig varighet av firmaets drift var 8 år.

Spørreskjemaene ble fylt ut av ledere for personalavdelinger eller bedriftsledere dersom bedriften ikke hadde en leder for personalavdelingen.

I tillegg til undersøkelsen har enkeltbedrifter gjennomført dybdeintervjuer med flere ledere og ansatte.

Det endelige målet med prosjektet var å empirisk teste relasjonene presentert i figuren.

Empirisk analyse av menneskelige ressursstyringsproblemer innebærer alltid to tekniske vanskeligheter. For det første må en slik studie være tilstrekkelig omfattende, dvs. dekke hele feltet personalledelse. For eksempel er korrelasjonskoeffisienten mellom ansattes lønnsnivå og bedriftens produktivitet ikke særlig interessant, siden den ikke tar hensyn til andre kritiske faktorer viktige indikatorer, som påvirker forholdet mellom lønn og produktivitet. I løpet av studien er det derfor nødvendig ikke bare å velge riktig og nøyaktig måle alle faktorene som påvirker selskapets ytelse, men også å ta hensyn til den komplekse strukturen av gjensidige relasjoner mellom dem.

For det andre kan praksiser innen menneskelig forvaltning vanskelig måles direkte ved hjelp av kvantitative indikatorer. I praksis, for å identifisere selv relative verdier som kjennetegner intensiteten til slike sosialt komplekse variabler, brukes vektede summer av noen enklere egenskaper. Samtidig står forskeren overfor behovet for å begrunne riktig valg av slike skalaer. For eksempel kan en så vanskelig indikator å måle som den sosiale statusen til en ansatt vurderes som en vektet sum av flere kvantitative verdier: nivået på totalinntekt, bosted, utdanningsnivå.

Som resultatene av testing av forskningshypotesene viste, har bruk av menneskelige ressursstyringsmetoder en positiv effekt på motivasjonsnivået og evnene til selskapets ansatte. På sin side har motivasjonsnivået og evnene til ansatte en positiv effekt på bedriftens prestasjoner.

Studien avdekket en synergistisk effekt mellom motivasjon og ansattes evner: effekten av deres samtidige påvirkning overstiger summen av de individuelle effektene på bedriftens prestasjoner, noe som egentlig er veldig viktig for praksis - selv en profesjonell på høyeste nivå vil ikke demonstrere gode resultater på jobb hvis han ikke er motivert til å gjøre det. På den annen side, selv med høy motivasjon, vil en ansatt ikke kunne oppnå høy ytelse hvis han ikke har Fig. En konseptuell modell av innvirkningen av menneskelig ressursstyringspraksis på ytelsen til bedrifter og kompetansen som kreves for en gitt jobb.

Resultatene som er oppnådd er av vitenskapelig interesse, siden innflytelsen fra menneskelige ressursstyringsmetoder på virksomheten til firmaer for første gang er empirisk testet basert på russiske data. Resultatene av studien demonstrerte på en overbevisende måte eksistensen av et positivt forhold mellom menneskelig ressursforvaltningspraksis og resultatene til russiske firmaer.

Disse resultatene samsvarer i stor grad med funn fra arbeid utført i andre geografiske sammenhenger av ledende forskere på feltet. Samtidig gjorde de det mulig å identifisere spesifikke trekk som manifesterer seg spesifikt under russiske forhold.

For eksempel øker den høye heterogeniteten i arbeidsmarkedet i Russland sammenlignet med andre land relevansen av arbeidet med utvelgelsesprosedyren for ansatte ved ansettelse. I tillegg har russiske ansatte vanligvis et høyt utdanningsnivå, men ikke innenfor feltet de jobber i, noe som gjør opplærings- og utviklingsprogrammer for spesifikke ferdigheter mest effektive.

ledelse av menneskelige ressurser

Den praktiske betydningen av studien ligger i muligheten for å bruke resultatene for russiske selskaper når de gjennomfører konsulentprosjekter innen personalledelse. Teknologien for komparativ analyse av konkurrenter, rettet mot å finne beste praksis (eller, kort sagt, benchmarking), gjør resultatene til et nødvendig verktøy i et konkurransemiljø.

Konklusjon

Mange utenlandske selskaper innser at en av nøkkeloppgavene for å lykkes med å operere i Russland er å finne passende menneskelige ressursstyringsmodeller. Ledende selskaper bruker de mest effektive menneskelige ressursstyringsverktøyene, og tilpasser dem til russiske forhold.

De fleste russiske ansatte verdsetter opplæring og forstår fordelene ved å bruke den som et motivasjonsverktøy. Det er ingen argumentasjon om viktigheten av høy konkurransedyktig lønn, men bonuser og ikke-kontante belønninger i kompensasjonspakker er like viktige.

En konkurransedyktig lønn er viktig for å beholde ansatte. Samtidig er en ekstremt viktig faktor den ansattes tro på hans behov for selskapet og tillit til eksistensen av neste nivå for forfremmelse.

Russiske ansatte er preget av et langsiktig fokus på utvikling. På kort sikt krever et sterkt ønske om vekst en fleksibel organisasjonsstruktur for selskapet.

Generelt er evnen til å frigjøre menneskelig potensial en avgjørende faktor for suksessen til utenlandske selskaper i Russland.

Litteratur

1.Bagrinovsky K.A., Bendikov M.A., Isaeva M.K., Khrustalev E.Yu. Bedriftskultur i den moderne russiske økonomien//ledelse i Russland og i utlandet. - 2004. Nr. 2. - s.59-64.

2.Belyatsky N.P. Personalledelse. - Mn.: Interpressservice, Ecoperspective, 2003. - 352 s.

3.Vershigora E.E. Ledelse: Lærebok. - 2. utg., revidert. og tillegg - M.: INFRA-M, 2008.-283 s.

4.Glukhov V.V. Ledelse. - St. Petersburg: Lan Publishing House, 2007. - 528 s.

.Grebtsova V.E. Ledelse. Serien "Lærebøker, læremidler". - Rostov n/d.: Phoenix, 200 1. - 288 s.

.Karpov A.V. Ledelsespsykologi: Lærebok. - M.: Gardariki, 2007. - 584 s.

.Ledelse/Red. prof. Maksimtsova M.M., Komarova M.A. - M.: UNITY-DANA, Unity, 2009. - 359 s.

.Smolkin A.M. Ledelse: grunnleggende organisering: Lærebok. - M.: INFRA-M, 2008. - 248 s.

.Organisatorisk personalledelse./Red. OG JEG. Kibanova-M.: INFRA-M, 2007. - 296 s.

10.Personalledelse/Red. Ph.D. prof. O.I. Marchenko. - M.: Os-89, 2008. - 224 s.

11.Organisasjonsledelse./Red. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2009. - 669 s.

12.Personalledelse. / Red. S.I. Samygina. - Rostov n/a: Phoenix, 2001.-512 s.

13.Tsypkin Yu.A. Personalledelse. - M.: Unity-Dana, 2001. - 446 s.

Læring

Trenger du hjelp til å studere et emne?

Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

Menneskelige ressurser, eller HR for kort, er vanligvis definert som sett med egenskaper hos mennesker som bestemmer deres evne til å jobbe. Menneskelige ressurser er en generell indikator på utviklingen av sosial produksjon og bestemmes av antall og kvalitative egenskaper til mennesker. Samtidig skilles de menneskelige ressursene til en organisasjon, region, industri, land og ledelsesnivåer ut. Menneskelige ressurser kalles ellers menneskelig ressurspotensial og representerer helheten av kunnskap, erfaring, ferdigheter, evner, kontakter og visdom til mennesker som jobber i en organisasjon. Følgende hovedaspekter av studien er identifisert:

Individuell psykologisk (personlighetsnivå); -sosio-psykologisk (teamnivå); -sosiologisk eller sosioøkonomisk (samfunnsnivå og dets understrukturer).

Human Resource Management, eller HRM for kort, er det menneskelige aspektet ved bedriftsledelse og relasjonene arbeidstakere har med sine arbeidsgivere. Formålet med HRM er å sikre utnyttelse av virksomhetens ansatte, d.v.s. sine menneskelige ressurser på en slik måte at de best tilfredsstiller behovene til både arbeidsgiver og arbeidstaker. For arbeidsgiver er dette å få maksimalt utbytte av de ansattes kompetanse, og for arbeidstakeren er det størst mulig materiell og psykologisk tilfredsstillelse fra arbeidet deres. Human resource management er basert på prestasjoner innen arbeidspsykologi og bruker teknologier og prosedyrer samlet kalt "personellledelse", dvs. knyttet til bemanningen av en virksomhet, identifisering og tilfredsstillelse av ansattes behov, og de praktiske reglene og prosedyrene som styrer forholdet mellom organisasjonen og dens ansatte.

En leder på ethvert nivå er knyttet til personalledelse. Lederen kan rett og slett ikke unngå å utføre denne funksjonen og delegere den til noen andre. Menneskelige ressurser er mye vanskeligere å administrere enn materielle ressurser. For det første på grunn av interessekonflikten mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, og for det andre fordi arbeidstakere i økende grad søker å delta i beslutninger om jobbene sine. Human Resource Management er utformingen av en organisasjons formelle systemer som gir effektiv bruk menneskelig kunnskap, ferdigheter, erfaring og talenter for å nå organisasjonens mål.

Opprinnelsen til human resource management ligger i andre halvdel av 1800-tallet og er knyttet til utviklingen av personalledelse. Utviklingen av disse disiplinene ble tilrettelagt av bevegelsens aktiviteter for å forbedre arbeidsforholdene for industriarbeidere. I løpet av den relativt lange eksistensperioden til HRM har de mest effektive metodene blitt dannet som med suksess brukes i utenlandske og russiske organisasjoner.

HRM-metoder er delt inn i 3 hovedgrupper:

Administrativt

Økonomisk

Sosiopsykologisk

La oss vurdere disse gruppene separat.

Gruppen administrative styringsmetoder er preget av sentralisert påvirkning på personell. Disse metodene involverer atferdsmotiver: ansvar, disiplin, pliktfølelse, ønske om å følge bedriftskultur og lojalitet til bedriften. Administrative styringsmetoder er på sin side delt inn i 3 typer:

metoder for organisatorisk påvirkning regulert av regulatorisk dokumentasjon i en gitt virksomhet: anbefalinger, instruksjoner, arbeidsstandarder, etc.;

organisatoriske og stabiliserende metoder - disse inkluderer føderale lover og andre forskrifter med statlig status, inkludert standarder;

disiplinære metoder - den avskrekkende effekten av negative insentiver: straffer, straffer, trusler om oppsigelse; administrative metoder regulert av operative styringsdokumenter: instruksjoner, ordre.

Administrative metoder inkluderer karriereutvikling for ansatte i selskapet. Muligheten for karrierevekst binder arbeidstakeren og arbeidsgiveren fast. Selskapet gir de ansatte forutsetninger for utvikling og resultatoppnåelse. Medarbeideren blir motivert til å jobbe mer effektivt, ansvarlig, stadig utvikle seg og gjennomgå opplæring. Takket være innføringen av karriereutviklingspraksis i bedriften, kommer begge parter til gode – både arbeidsgiver og arbeidstaker. Ved å motivere en ansatt ved at godt arbeid belønnes ikke bare med bonuser, men også med forfremmelse, vil den ansatte forsøke å opptre med større etterlevelse av regler og forskrifter. Dette er selvsagt veldig bra for arbeidsgiveren, som på sin side svarer arbeidstakeren ved å gi ham den forfremmelsen han fortjener. Dermed opprettholder selskapet et hierarki av nivåer, samtidig som det beholder verdifullt personell. Denne metoden utvikler perfekt tillitsfulle forhold mellom hierarkiske nivåer i organisasjonen, og i tillegg kjenner folk som har en lederposisjon organisasjonen godt fra innsiden, takket være at de lettere kan løse produksjonsproblemer, formidle ledelsesinnovasjoner på riktig måte til ansatte, motivere andre mennesker ved deres eksempel, og generelt øke nivået av ansattes tilfredshet med selskapet.

Utsiktene til karrierevekst helt fra begynnelsen av arbeidet i bedriften motiverer den ansatte til å jobbe i henhold til reglene etablert av bedriften, til å stille mer krav til arbeidet sitt og vise seg fra sin beste side.

Betydningen av denne metoden gjenspeiles i resultatene av en studie utført av CareerBuilder (i 2014 blant 3 tusen mennesker), en av årsakene til oppsigelse av ansatte er mangel på karrierevekst. 45 % av de spurte svarte på denne måten.

Økonomiske metoder for personalledelse inkluderer alle alternativer for materielle insentiver for ansatte. Disse metodene er delt inn i 2 grupper:

opererer i virksomheten. Dette er et system med materielle insentiver for arbeidskraft, ansattes deltakelse i organisasjonens fortjeneste og kapital, et system med straff og belønning for kvaliteten på arbeidet og arbeidseffektiviteten.

nasjonal. Dette inkluderer skattesystemet, kreditt- og finansielle mekanismer innenfor enkeltregioner og hele landet.

Økonomiske metoder inkluderer selvfølgelig å etablere en anstendig lønn. Mange ledere anerkjenner denne metoden som veldig viktig, noen ganger nesten den eneste avgjørende, men til tross for dens høye effektivitet, bør pengenes rolle i å motivere ansatte ikke overvurderes. Ikke alle problemer med personell kan løses ved å øke lønningene. La oss se på denne metoden.

Jeg tror det er vanskelig å argumentere for at det høye inntjeningsnivået som er lovet av arbeidsgiver tiltrekker seg et større antall søkere. Takk til stor flyt kandidater, kan selskapet, selv på stadiet av medarbeidervalg, selv velge ut de mest verdifulle kandidatene, med utmerket kunnskap om teorien om deres yrke, god arbeidserfaring, ha de nødvendige ferdighetene og evnene, eller oppfylle andre krav som er viktige for selskap. Dessuten lar et høyt lønnsnivå deg beholde verdifullt personell i selskapet, noe som absolutt er veldig viktig. Mange bedrifter har mistet sine verdifulle ansatte da sistnevnte ble tilbudt høyere lønn i en annen organisasjon. Utvikling av ansatte ved å tilegne seg praktisk erfaring, gjennomgå teoretisk opplæring i deres spesialitet og andre metoder er vanligvis ledsaget av en økning i den ansattes selvtillit og som et resultat en økning i mengden av ønsket inntekt. Dermed får bedriften ved å sette et anstendig inntjeningsnivå muligheten til å ha det beste personellet i de 3 hovedprosessene som HRM omhandler: dannelse, bruk, utvikling.

Når vi snakker om høy lønn, må følgende punkt fastsettes: ikke bare godtgjørelsesbeløpet er viktig, men også metoden for å beregne den, som også er veldig viktig, både for arbeidstakeren og for arbeidsgiveren. Bedriften ønsker ikke å overbetale slackere som kaster bort tiden sin på jobben, og den ansatte ønsker å få betalt nok til å dekke behovene sine etter hvor mye arbeid han har utført. Det er alltid ubehagelig å finne ut at noen mottok en høyere betaling for mindre volum og kvalitet på utført arbeid. Den effektive måten å beregne lønn på vil variere fra virksomhet til virksomhet. For eksempel ved salg vil det mest effektive være å sette en minimumslønn og sette prosenter eller bonuser på foretatt salg. I tjenestesektoren anses følgende metode som den mest vellykkede: å beregne en lønn på omtrent 50 % av gjennomsnittslønnen i bransjen, en bonus på de andre 50 % for å oppfylle planen, for kvalitetsindikatorer, fravær av klager og belaste bonuser for overskridelse av planen. Andre bransjer vil ha ulike motiverende lønnsmetoder. Du bør alltid ta hensyn til så mange faktorer som mulig som påvirker motivasjonen til ansatte gjennom lønn.

Kasusstudie

Den nye HR-direktøren i Paritet JSC har studert regnskapet til selskapet hennes de siste årene. I perioden 2008-2010 mottok selskapet inntekter fra salg av produkter i mengden 45 millioner rubler mer sammenlignet med 2007, med en økning i nettoresultatet med 15,7 millioner rubler - 2 ganger. Det ble besluttet å utvide staben med 15 personer, men arbeidsproduktiviteten gikk bare ned med 2,1 %. Organisasjonen driver et standard godtgjørelsessystem – gjennom faste fastlønninger. Ifølge studien ble det funnet at bare 20 % av de ansatte kan motiveres av et slikt betalingssystem. Derfor var det behov for å bytte til et annet betalingssystem – lønn sammen med bonus. Det ble dannet et poengsystem for vurdering av ansattes arbeid, og det ble etablert en sammenheng mellom mottatte poeng og størrelsen på mottatt bonus. Basert på årets resultater var det mulig å bekrefte en økning i personalets produktivitet med ytterligere 3 millioner rubler.

Ved hjelp av en kompetent ledelsesbeslutning ble således godtgjørelsessystemet revidert, noe som resulterte i en økning i arbeidsproduktiviteten. Å finne kompetente løsninger innen dette ledelsesområdet er oppgaven med personalledelse.

Denne gruppen av metoder inkluderer også å gi ansatte eierrettigheter. Ved å bli medeiere i selskapet nøytraliserer ansatte hovedkonflikten mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. I tillegg er det å gi selskapets ansatte eiendomsrettigheter i seg selv å involvere ledelsen av selskapets folk som primært er interessert i selskapets utvikling og suksess. Hvis ansatte har bidratt til å forbedre bedriftens ytelse, har de rett til å ønske å dele de materielle fordelene ved disse resultatene.

I prosessen med å danne menneskelige ressurser, er denne metoden i stand til å knytte en person til selskapet fra de første dagene av å være der. Den nyansatte vil motiveres til å tilpasse seg bedriften så raskt som mulig. I prosessen med å bruke menneskelige ressurser, er denne metoden i stand til å beholde ansatte i selskapet. Dessuten motiverer denne metoden folk til personlig og profesjonell utvikling. Den primære grunnen til dette ønsket om å lære vil selvfølgelig være ønsket om å hjelpe selskapet med å tjene penger mer penger– når alt kommer til alt, avhenger nå personens inntekter av dette.

I dag er mange bedriftseiere, når de tenker på hvilket format de skal utvide utover byen der selskapet opprinnelig ble åpnet: åpne filialer eller franchisetakere. Filialer vil være maksimalt ansvarlige overfor hovedkontoret, minimal frihet i beslutningstaking vil minimere vilkårlighet og tap av merkevare. Men på den annen side vil filialledere ha liten lyst til å jobbe til beste for bedriften og utvikle den. Tross alt vil lønnen deres avhenge av beslutningene fra hovedkontoret. Hva om du åpner en franchise? I dette tilfellet vil franchisetakere ha større handlefrihet når de jobber under merkevaren, de må selvfølgelig respektere selve merket, men da vil det være ganske vanskelig å oppnå likhet mellom avdelinger i forskjellige byer.

For eksempel skrev en av grunnleggerne av coffee-to-go-kjeden Coffee Like, Ayaz Shabutdinov, i bloggen sin om hvordan han tok beslutningen om å skalere virksomheten og hvilken vei han skulle velge. Det ble åpenbart for ham at det å selge en franchise er mer produktivt - franchisetakere vil ha lyst og ønske om å utvikle seg, støtte virksomheten hans og tjene penger. Og på grunn av dette kunne Ayaz selv motta flere fordeler fra franchisen sin.

Sosialpsykologiske metoder omfatter alle metoder som har en psykologisk og moralsk innvirkning på den ansatte, samt de som er knyttet til sosiale relasjoner i team. Disse inkluderer: lederens evne til å gi en motiverende effekt, effektivt administrere personell og sette et personlig eksempel i arbeidet; dannelse av arbeidsgrupper og team, tar hensyn til psykotyper og karakterer til ansatte for å skape en kreativ atmosfære og optimalt psykologisk klima; involvere ansatte i utvikling av løsninger og deltakelse i ledelsen; motiverende og stimulerende retningslinjer: oppgaver og mål for selskapet, en følelse av tilhørighet; gi muligheter til å tilfredsstille åndelige og kulturelle behov, organisere fritid for arbeidere; støtte til allment aksepterte sosiale og etiske normer; sikre sosial beskyttelse for ansatte - bonuser, fordeler, sosiale pakker, gratis mat og utvidet medisinsk behandling, kompensasjon for mobilkommunikasjon og reiser; skape et system med belønninger og moralske sanksjoner som kombinerer både negative og positive insentiver.

Denne gruppen av metoder inkluderer opplæring av ansatte. Hvem som helst, selv den mest kompetente ansatte i selskapet, kan læres noe nytt og deres ferdigheter og evner utvikles. En ansatt som kommer tilbake fra opplæring føler at bedriften bryr seg om ham og kommer ikke bare med ny kunnskap og ferdigheter, men også motivert for nye prestasjoner. I løpet av læringsprosessen innser man alltid hvor bredt spekteret av ting som er verdt å studere er, dette vekker ny interesse, og motiverer dermed den ansatte til nye prestasjoner. Ledere som bruker denne metoden bør imidlertid ikke glemme at den gir positive resultater bare når den ansatte kan bruke den ervervede teoretiske kunnskapen i praksis.

Nylig publiserte magasinet CEO en artikkel med tittelen "Management Secrets from Procter & Gamble." Selskapet er absolutt svært vellykket i markedet, og å ta i bruk deres erfaring er veldig nyttig for ethvert selskap. Artikkelen listet opp 6 såkalte hemmeligheter til selskapet, takket være at det inntar og opprettholder en ledende posisjon innen produksjon av forbruksvarer rundt om i verden i mange år. Blant annet ble følgende punkter indikert: kontinuerlig opplæring av ansatte og dele overskudd med ansatte.

Trening hos Procter&Gamble. Hver dag bruker P&G-ansatte 10 % av arbeidstiden på å studere. Selskapet utgir årlig en katalog over kurs og seminarer som er obligatoriske for avdelinger. Og siden 1992 har en bedriftshøgskole vært i drift, hvor opptil 400 tusen ansatte blir opplært om gangen. Lærere: direktør og toppledelse i selskapet.

Gi ansatte eierrettigheter. Selskapets aksjer eies 25 % av nåværende og pensjonerte ansatte. Hver ansatt har rett til å kjøpe 100 aksjer i selskapet til gjeldende valutakurs hvert 10. år. Dette er et insentiv for ansatte til å bry seg om virksomhetens velferd. Ledelsen innførte politikken med å dele overskudd med ansatte tilbake på 1880-tallet, da en slik praksis i prinsippet ikke eksisterte.

Selvfølgelig er et selskap som bryr seg om utviklingen til sine ansatte og gir dem garantier for stabilitet og velvære dømt til suksess, eller i det minste høy lojalitet fra sine ansatte.

M metoder, problemer og utsikter for å forbedre menneskelig ressursstyring

Fremveksten av markedsrelasjoner i Russland har stilt en rekke nye utfordringer for innenlandsk ledelse generelt og i ferieanleggsbransjen spesielt. I denne forbindelse har spørsmålene om restrukturering av personellarbeid blitt spesielt akutte i dag. Problemene med å øke arbeidseffektiviteten og bedre bruk av dyre og knappe menneskelige ressurser er en prioritet de har fått nøkkelbetydning for bedriftenes overlevelse og tilpasning til en ny økonomisk situasjon for dem.

De viktigste endringsfaktorene var vitenskapelig og teknologisk fremgang, konsentrasjon av vitenskapelig og produksjonspotensial, høy konkurranse av feriestedtjenester både globalt og i Russland. Under forholdene i Russland i dag dannes et nytt paradigme for ledelse i gründervirksomhet, som best imøtekommer interessene til innenlandsk ledelse.

Den nåværende implementeringen av reformer i former og metoder for ledelse, organisasjonsstrukturer rettet mot å stimulere entreprenørskap og utvikle markedsrelasjoner med ulike former for eierskap er ofte ikke effektiv nok og når ikke sine mål. En av hovedårsakene til dette er den dårlige tilgangen på nødvendig personell som er i stand til ukonvensjonelt, på et høyt faglig nivå, å løse komplekse problemer med personalledelse under moderne økonomiske forhold.

Ødeleggelsen av industriforskningssentre som arbeider med praktisk sosiologi og psykologi i deres virksomheter har ytterligere forverret den allerede beklagelige tilstanden til moderne vitenskap og praksis innen menneskelig ledelse.

Nøkkelproblemet for moderne ledere er å bestemme passende stiler og metoder for personalledelse, skape effektive systemer for arbeidsmotivasjon, som tar hensyn til spesifikke faktorer i det ytre og indre miljøet til bedriften, mens det trengs ledere som har en dyp forståelse av grunnleggende personalpolitikk, i stand til å ta hensyn til egenskapene til mennesker, deres behov, evner, vaner. Og her kan det ikke være noen enhetlige oppskrifter. Hver leder må selvstendig velge de optimale ledelsesteknikkene og -metodene.

Samtidig har vi nylig observert positive trender i russisk ledelse. Organisasjoners aktiviteter blir transformert i forhold til endringer i det ytre miljøet: en adekvat respons på endringer i markedsforhold blir mer og mer karakteristisk, nye retninger og forretningsverktøy mestres, ledelsesstil og -teknikker forbedres - mange russiske bedrifter i dag bruker kvalitativt nye tilnærminger til ledelse, og mer avanserte arbeidsmetoder blir introdusert med personell, nivået på personellarbeidet som helhet øker. En ny generasjon ledere kommer. Dette er unge, energiske, målbevisste mennesker som streber etter å oppnå suksess i næringslivet og livet.

Reformer i den russiske økonomien endrer stereotypene til ledelsesorganisasjon, metoder og tilnærminger for å implementere reformer. I dag er en leder ikke bare en personalsjef, administrator og finansmann, men også en gründer - ansvarlig for virksomheten til virksomheten hans.

For tiden har det dukket opp en hel generasjon profesjonelle ledere i Russland, som utmerker seg ved sitt fokus på ledelse som sådan, på ledelse som spesialitet.

Det er viktig at mange organisasjoner i dag gir mennesker mulighet til å bidra til å nå sine mål. Derfor bør ikke organisasjonsstrukturen være for rigid, ellers kan ikke spenninger i teamet unngås.

Dermed er ledelseskunsten en av de viktigste spakene i virksomheten under moderne økonomiske forhold.

Problemene ovenfor er forhåndsbestemt mål diplomforskning, som består av å studere tilnærminger til personalledelse i moderne økonomiske forhold, identifisere problemer og utsikter for personalledelsestrategi.

I oppgaver avhandlingen inkluderer:

1. Gjennomgå de viktigste vitenskapelige tilnærmingene innen ledelsesvitenskap.

2. Vis funksjonene til personalledelse i moderne økonomiske forhold.

3. Analysere stiler og metoder for personalledelse; bestemme funksjonene i strategien og taktikken for menneskelig ressursstyring og lederens rolle som et emne for ledelse i en moderne organisasjon.

4. Identifisere problemer med menneskelig ressursstyring under moderne forhold.

6. Vurder effektiviteten av personalledelse, bestem utsiktene for å forbedre ledelsesstrategien ved bedriftssanatoriet "Svetlana" » .

En gjenstand forskning - finansielle og økonomiske aktiviteter til sanatoriet "Svetlana" » .

Punkt forskning– Human Resource Management: vitenskapelige tilnærminger, nåværende tilstand og problemer med russisk ledelse, hovedretninger innen arbeidsmotivasjon i bedrifter.

Teoretisk grunnlag for studiet var basert på verkene til kjente utenlandske og innenlandske forskere. Blant dem er verkene til M. Weber, G. Dessler, T. Peters, F.W. Taylor, A. Fayol, A.K. Gasteva, I.N. Gerchikova, A.L. Zhuravleva, A.B. Krutik, T.S. Kabachenko, I.V. Romanenko, O.S. Vikhansky, A.I. Naumova, V.P. Pugachev og andre.

Praktisk arbeidsgrunnlag fungerte som administrativt materiell Økonomisk aktivitet sanatorium "Svetlana" » .

1. Analyse av hovedtilnærmingene til organisering av personalledelse i moderne organisasjoner

1.1 Konsept og prinsipper for ledelse: gjennomgang av vitenskapelige tilnærminger

Det engelske begrepet «management» kommer fra uttrykket to manage, som har flere betydninger: to manage, to manage, to lead, to be able to handle, to be able to own, to arrange, to manage, to cope. Samtidig er manage ikke rent engelsk, men kommer fra det latinske manus - hånd.

Ordet "ledelse" er ikke bokstavelig talt oversatt til russisk. Det blir vanligvis oversatt som "ledelse", og ordet "leder" - som "leder".

Ledelse som fenomen oppsto for veldig lenge siden. I 600 f.Kr. Kong Nebukadnesar erkjente behovet for å kontrollere produksjonen og stimulere arbeidskraft gjennom lønn. I 500 f.Kr. Mencius forkynte behovet for standarder og systemer; Samtidig anerkjente kineserne behovet for spesialisering.

I 400 uttrykte Sokrates ideen om ledelsens universalitet, og den antikke greske forfatteren og historikeren Xenophon (hans hovedverk " gresk historie"i 7 bind) definerte ledelse som en spesiell form for kunst. Samtidig ble det under ledelse av den persiske kongen Kyros utført studier av motivasjon.

Grekerne begynte først å studere vitenskapelige metoder for arbeid og arbeidsrytme i 350 f.Kr. I 900 formulerte Alfarabi, som med respekt ble kalt den andre (den første er Aristoteles), kravene til en leder, og den persiske filosofen Ghazali formulerte i 1100 kravene til en leder.

Det neste trinnet i utviklingen av ledelsen ble gjort av venetianerne i 1436. Fra den tiden begynte sjekker å bli brukt til kontroll, inventarnummer ble tildelt og varelager og kostnader ble kontrollert.

I 1525 definerte N. Machiavelli egenskapene til en leder. Samtidig ble behovet for formål i organisasjonen erkjent.

Fremveksten av vitenskapelig ledelse går tilbake til 1900 og er assosiert med navnene til amerikanerne J. Wharton og F. Taylor. Dozef Warton utviklet sitt første systematiske kurs for høyskoleundervisning. Men ledelsen fikk bred anerkjennelse først i 1911 i forbindelse med utgivelsen av boken "Principles of Scientific Management" av Frederick Taylor (1856–1915) og organiseringen av H.

Selv om det var takket være innsatsen til F. Taylor at ledelsen fikk universell anerkjennelse, anses ledelsens far fortsatt ikke til F. Taylor, men til Henry (Henri) Fayol, som skapte den første holistiske teorien om ledelse og formulerte den grunnleggende prinsipper og funksjoner. Det var han som reiste spørsmålet om undervisning i ledelseskurs i utdanningsinstitusjoner i 1916.

V.I. kan også betraktes som en ledelsesteoretiker. Lenin. I sitt arbeid "Sovjetmaktens umiddelbare oppgaver" foreslår han de grunnleggende prinsippene for ledelse: enhet av kommando, disiplin, makt og ansvar, underordning av private interesser til generelle, sentralisering, interesse for arbeid (motivasjon). I motsetning til A. Fayol (og hans arbeider falt i tid sammen med verkene til V. Lenin) og de fleste andre ledelsesteoretikere, selv moderne, V.I. Lenin fremhevet spesielt oppgaven med å øke arbeidsproduktiviteten (og ikke øke profitten) som den viktigste komponenten for å øke folkets velvære.

Et av de siste trinnene i ledelsesteori ble gjort i 1985 av T. Peters. Hans fortjeneste er at han foreslo å behandle organisasjonens personell som en viktig ressurs for forretningsutvikling.

Generalisering av hovedbestemmelsene for ledelse som vitenskap begynte først på midten av 1900-tallet. I ledelse er det utviklet ideer hentet fra ledelsesteori, psykologi, sosiologi, økonomi osv.

Forskere identifiserer seks hovedskoler for ledelse:

1. Klassisk (tradisjonell) ledelsesskole eller rasjonalist, hvis grunnlegger var F. Taylor.

For å opprettholde en konstant forventning om belønning blant arbeidere, foreslo Taylor et progressivt lønnssystem.

Taylorismen var basert på prinsipper som: betal personen, ikke stedet; å sette priser basert på nøyaktig kunnskap i stedet for gjetting; ensartethet i prisene. Takket være dette økte arbeidsproduktiviteten, varer ble billigere, arbeidere fikk høyere lønn, de ble interessert i intensivt arbeid, samarbeid med gründere, etc.

Taylor så på arbeidere ikke som mennesker, ikke som individer, men som det mest effektive middelet for å utføre tildelte oppgaver. Ved hjelp av observasjoner, målinger og analyser delte han opp arbeidet i de enkleste spesifikke oppgavene, valgte gjennomførbare oppgaver for arbeiderne i samsvar med deres evner, og organiserte tidsplanen og operasjonssekvensen så effektivt som mulig.

Representanter for denne skolen var så kjente forskere som H. Emerson, G. Gant, G. Ford, J. Mooney, E. Brach, M. Weber, R. Shelton og andre.

2. Administrativ-funksjonell skole. G. Fayol regnes som skaperen av den klassiske skolen. I motsetning til F. Taylor, som kom fra "bunnen", brukte Fayol 30 år på å lede et gruveselskap, som da han tiltrådte var på randen av kollaps, og ved slutten av karrieren hadde fått global betydning. Her ble de grunnleggende prinsippene for ledelse, ledelsesfunksjoner undersøkt, prosesstilnærmingen til ledelse, konstruksjon av organisasjoner, sentralisering og desentralisering av makt, arbeidsmotivasjon og stabsstabilitet, arbeidsdeling, makt og ansvar, rettferdighet i betaling og arbeid. kontroll ble utforsket.

Blant representantene for denne skolen kan man også nevne L. Gyulik og R. Urwick, G. Kunts, C. Bernard.

Men når de studerte spørsmål om arbeidseffektivitet og bygging av produktive organisasjoner, mente noen forskere at reserver for dette ikke bare bør søkes i ledelsesmetoder og teknologier, men også hos personen selv. Etter hvert begynte en "skole" å dannes menneskelige relasjoner" På slutten av 50-tallet. noen representanter for "skolen for menneskelige relasjoner" delte seg inn i skolen for "atferdsvitenskap" (behaviourist skole) som ikke studerer metoder for å etablere mellommenneskelige relasjoner, men personen selv.

3. Skole for «menneskelige relasjoner»: Historisk sett var dette den tredje skolen, og dens opprinnelse var G. Münsterberg, M. Follett, E. Mayo. Tilhengerne av denne skolen (A. Rice, G. Simon, D. McGregor, A. Maslow, R. Likert, R. Ackoff, etc.) gikk ut fra det faktum at de umiddelbare motivene for folks aktiviteter bare delvis er behovene tilfredsstilt ved hjelp av penger. Med et gunstig moralsk og psykologisk klima er folk veldig lydhøre for omsorg fra ledelsen, fornøyd med sin stilling, og hvis de rette forholdene blir skapt for dem, vil de automatisk jobbe mer produktivt.

For eksempel fremmet en representant for skolen for menneskelige relasjoner D. McGregor to tilnærminger til organisering av ledelse: den første er basert på bruk av tvang og insentiver ("gulrøtter og pinner"), den andre er å skape betingelser for å stimulere ansatte ' initiativ, oppfinnsomhet og uavhengighet for å nå organisasjonens mål.

4. Skole for sosiale systemer. Den oppsto under påvirkning av konseptene for strukturell-funksjonell analyse utviklet av T. Parson, R. Merton, samt den generelle systemteorien av L. Bertalanffy og A. Rappoport.

5. Empirisk ledelsesskole. Det inkluderte R. Davis, L. Eppley, E. Petersen, E. Ploughman, A. Cowell, A. Swenson, T. Levitt, P. Drucker og andre.

6. Ny lederskole. Grunnleggerne er L. Bertalanffy, S. Beer, E. Arnof, V. Leontiev og andre.

All lære om ledelse kan deles inn i to store grupper: endimensjonal og syntetisk.

Endimensjonal lære undersøker separat: arbeid (oppgaver), mennesker, administrasjon, etc.

Syntetisk lære utforsker ledelse som et mangefasettert, komplekst fenomen knyttet til organisasjonens interne og eksterne miljø. Et eksempel på en syntetisk doktrine er teorien om ZY. Ouchi, utviklet som et alternativ til McGregors X- og Y-konsepter.

Det er fire hovedvitenskapelige tilnærminger til å administrere bedrifter:

– tradisjonell;

- prosess;

- systematisk;

– situasjonsbetinget.

Ut fra objektet skilles generell og funksjonell ledelse.

Generell eller generell ledelse består i å administrere aktivitetene til organisasjonen som helhet eller dens uavhengige økonomiske enheter (profit sentre).

Funksjonell eller spesiell ledelse består i å administrere visse aktivitetsområder i en organisasjon eller dens enheter, for eksempel ledelse innovasjonsaktiviteter, personal, markedsføring, økonomi, etc.

Innovativ ledelse - innovasjoner innen ingeniørfag, teknologi, arbeidsorganisasjon og ledelse, basert på bruk av vitenskapelige prestasjoner og beste praksis, samt bruk av disse innovasjonene på en rekke felt og aktivitetsfelt.

Ut fra innhold skilles normativ, strategisk og operativ ledelse.

Regulatorisk ledelse involverer utvikling og implementering av organisasjonens filosofi, dens gründerpolitikk, bestemme organisasjonens posisjon i den konkurranseutsatte markedsnisjen og dannelsen av generelle strategiske intensjoner.

Strategisk ledelse innebærer utvikling av et sett med strategier, deres fordeling over tid, dannelsen av organisasjonens suksesspotensial og tilveiebringelse av strategisk kontroll over implementeringen av dem.

Operativ ledelse innebærer utvikling av taktiske og operasjonelle tiltak rettet mot praktisk implementering av vedtatte utviklingsstrategier i organisasjonen.

Ledelsesteori og -modeller må tilpasses de kulturelle, økonomiske og ideologiske rammene i samfunnet de implementeres i.

Lederne for organisasjonen, men toppledere kalles vanligvis direktører;

Leder for strukturelle enheter;

Arrangører av visse typer arbeid (administratorer).

Et trekk ved moderne ledelse er dens fokus på effektiv styring av økonomien under forhold med knappe ressurser, en gradvis reduksjon i regulering av produksjonen med administrative metoder og intensivering av produksjonen. Moderne ledelse bør bidra til utvikling av markedet, vare-pengeforhold i engroshandel med produksjonsmidler, konvertibilitet av penger og stabilisering av markedspriser.

Ledelse av fellesaktiviteter til mennesker består av forholdet, på den ene siden, av enhet av kommando, og på den andre, av selvstyre av gruppen. Alle administrative, organisatoriske og utøvende funksjoner kan konsentreres i hendene på en toppleder eller delegeres til de lavere nivåene i ledelseshierarkiet, funksjonelle tjenester og støtteenheter. Å administrere felles aktiviteter til mennesker er essensen av ledelse - en spesiell type økonomisk aktivitet.

Lederen oppnår målet om felles aktivitet ved å multiplisere sine fysiske og intellektuelle krefter på bekostning av de kollektive kreftene til sine underordnede og målrettet bruke dem. Dette er oppgaven til en leder på ethvert ledernivå.

Valget av metoder for å påvirke underordnede er grunnlaget for ledelsen. En leder er en tjenestemann som ved hjelp av en effektiv metode for påvirkning under gitte forhold, leder underordnede til å nå organisasjonens mål. Denne innflytelsen oppnås ved å definere atferdsnormene til underordnede, tilfredsstille deres behov etter beste evne og beskytte deres interesser før det øverste ledelsesnivået.

For å velge en effektiv metode for påvirkning mottar, transformerer, analyserer og bruker lederen forskjellige typer informasjon. Økonomiske, organisatoriske, administrative, moralske og mange andre faktorer bestemmer mellommenneskelige forhold i arbeidslaget, som gjør det mulig å påvirke det målrettet.

Følgelig er emnet for en leders arbeid, i tillegg til informasjon, relasjoner i teamet. Aktiviteter for å etablere disse relasjonene er profesjonelle. Dette bestemmer behovet for profesjonell opplæring og utvelgelse av arbeidere for styringssystemet, kunnskap om teoretiske prinsipper og studier av praktisering av ledelsesaktiviteter.

Dermed opptrer ledelsen som en selvstendig type profesjonell aktivitet. En fagperson på dette feltet er ansatt som leder. Moderne produksjon basert på bruk av de nyeste teknologiene kombinert med et høyt nivå av profesjonalitet hos arbeiderne. Som en spesialist på høyt nivå, sikrer lederen sammenhengen og enheten i hele produksjonsprosessen og påvirker produksjonseffektiviteten. Derfor er arbeidet til en leder produktivt arbeid. Ledelsen samler under sin ledelse arbeidet til mange spesialister: økonomer, statistikere, ingeniører, psykologer, advokater, regnskapsførere, etc.

En av hovedoppgavene til ledelsen er å bestemme målene for organisasjonen. Mål i en organisasjon er spesifikke slutttilstander eller ønskede resultater som teamet ønsker å oppnå når de jobber sammen." Formelle organisasjoner definerer mål gjennom planleggingsprosessen.

Målstyring er en fire-trinns prosess:

1) utvikling av en klar og konsist redegjørelse for formålet;

2) utvikling av realistiske planer for å oppnå dem;

3) systematisk overvåking og måling av kvaliteten på arbeidet og resultatene;

4) ta korrigerende tiltak for å oppnå de planlagte resultatene.

Menneskelig arbeidsaktivitet har blitt gjenstand for systematisk vitenskapelig forskning relativt nylig - fra andre halvdel av 1800-tallet. Formålet med slik forskning var i utgangspunktet å søke etter metoder for rasjonelt å utføre produksjonsoperasjoner.

Dannelsen av arbeids- og personalvitenskap fant sted både på grunnlag av empiriske data og som et resultat av bruken av prestasjoner fra økonomisk teori, matematikk, statistikk, fysiologi og menneskelig psykologi, sosiologi, juss, teknologi og produksjonsorganisasjon.

F. Taylor anså ledelse for å være en sann vitenskap, hvis grunnlag er dannet av presise lover, regler og prinsipper. Han gjorde det viktige poenget at ledelsesarbeid er en spesialitet og at organisasjonen som helhet tjener på at hver gruppe arbeidere fokuserer på det den er best på.

Taylor formulerte også fire vitenskapelige prinsipper, eller "kontroller", hvis essens er som følger:

1. Opprettelse av et vitenskapelig fundament som erstatter gamle praktiske arbeidsmetoder, Vitenskapelig forskning hver enkelt type arbeidstiltak.

2. Utvelgelse av arbeidere og ledere basert på vitenskapelige kriterier, deres opplæring og utdanning.

3. Samarbeid mellom administrasjon og arbeidere.

4. Lik og rettferdig fordeling av plikter og ansvar mellom arbeidere og ledere.

Weber bemerket at en persons handling får karakter av en sosial handling hvis den inneholder to aspekter:

a) subjektiv motivasjon til individet;

b) individets orientering mot en annen (andre).

Generelt er kjernen i Webers "forståelse" sosiologi ideen om rasjonalitet, som har funnet sitt konsekvente uttrykk i det moderne samfunnet med sin rasjonelle ledelse.

I følge Henri Fayol (1841–1925), "å administrere betyr å forutse, kommandere, koordinere og kontrollere. I sin bok "General and Industrial Management" (1916) vurderte A. Fayol følgende prinsipper som ligger til grunn for effektiv funksjon av styringsmekanismen:

Denne inndelingen er til en viss grad vilkårlig: Når man studerer effektiviteten av bruken av arbeidsressurser, brukte både Fayol og Taylor, så vel som Emerson, vitenskapelige forskningsmetoder, mens alle tre ble inkludert i kohorten av klassikere innen vitenskapelig ledelse.

Kontroll er et system med målrettede påvirkninger på et kontrollert objekt for å transformere dets opprinnelige tilstand til ønsket slutttilstand.

I ledelsesprosessen er det samhandling mellom to parter: forvaltningsobjektet (det som forvaltes) og forvaltningssubjektet (den som styrer).

En kontrollhandling (positiv eller negativ) kan gjenkjennes som å ha funnet sted bare når den er akseptert av kontrollobjektet, ellers bør kontrollhandlingen anses som mislykket.

Disse påvirkningene utføres i form av personalbeslutninger, som er en av de viktigste egenskapene til ledelsen. Personalledelsesbeslutninger er rettet mot:

1) dannelse av nødvendig informasjonsbase (for eksempel innhenting av informasjon om endringer i effektiviteten av funksjonen til visse kategorier av personell over tid);

2) komposisjonsoptimalisering;

Å ta ledelsesbeslutninger angående personell forårsaker en respons fra det administrerte objektet. Åpenbart avhenger effektiviteten av slik interaksjon av fullstendigheten, nøyaktigheten og kvaliteten på beslutningen som er tatt, på grunnlag av hvilken responsen dannes.

Utviklingen av effektive løsninger er en grunnleggende forutsetning for å sikre konkurranseevnen til produkter og selskaper i markedet, dannelse av rasjonelle organisasjonsstrukturer, implementering av korrekt personalpolitikk og arbeid, regulering av sosiopsykologiske relasjoner i bedriften, opprettelse av et positivt bilde osv.

Avhengig av ledernes kreative bidrag til utviklingen av løsninger, skilles fire nivåer av beslutninger ut: rutine (vedtatt i henhold til en velprøvd mekanisme), selektiv (initiativ og handlingsfrihet manifesteres innenfor begrensede grenser), adaptiv (beregnet for ytterligere, uforutsette vanskeligheter) og innovative (relatert til kompleksitet og uforutsigbarhet av hendelser, noe som forårsaker behovet for å ta ekstraordinære beslutninger som inneholder innovasjoner).

I følge Mooney og Reilly er det viktigste organiseringsprinsippet spesielt koordinering, hvorfra to andre er logisk riktig avledet - skalære og funksjonelle prinsipper. Den skalære setter en hierarkisk rekkefølge, og den funksjonelle, gjennom foreskrivingen av hver persons ansvarskrets, bestemmer individets plass og funksjon i den hierarkiske pyramiden.

Urvik og Gulik utvidet antall funksjoner og prinsipper. For eksempel identifiserte Urwick 29 prinsipper for ledelse.

Den klassiske skolen var den første som fremmet avdelingsprinsippet, som fortsatt brukes effektivt i praksis. I henhold til dette prinsippet er det ment å bygge organisasjonen fra bunnen og opp, ved å analysere på hvert trinn behovet for å opprette nye divisjoner.

Sovjetiske forskere arbeidet også med å klargjøre og detaljere den klassiske geometrien til arbeid. Blant dem var for eksempel A.K. Gastev, som opprettet Research Institute for the Scientific Organization of Labor (NOT) i USSR.

Basert på analysen av vitenskapelige tilnærminger til organisering av ledelse, inkluderer de viktigste oppgavene til personalledelse i en organisasjon følgende:

– sosiopsykologisk diagnostikk, analyse og regulering av gruppe- og personlige forhold;

– håndtering av industrielle og sosiale konflikter og stress;

– Informasjonsstøtte personell styringssystemer;

– vurdering og utvelgelse av kandidater til ledige stillinger; analyse av menneskelige ressurser og personellbehov; personell markedsføring;

– planlegging og kontroll av en forretningskarriere; profesjonell og sosiopsykologisk tilpasning av arbeidere;

– styring av arbeidsmotivasjon; psykofysiologi, ergonomi og arbeidsestetikk.

Dette har logisk forklaring: Inntil nylig var selve konseptet «personellledelse» fraværende i russisk ledelsespraksis. Men prosessen med å lage spesielle forsknings- og servicetjenester ved innenlandske bedrifter har allerede begynt. På grunnlag av de tradisjonelle tjenestene til personalavdelingen, avdelingen for arbeidsorganisasjon og lønn, avdelingen for arbeidsbeskyttelse og sikkerhet, etc., opprettes nye personalledelsestjenester, designet for å håndtere bedriftens personalpolitikk og koordinereteter.

Den strategiske hovedkursen til bedrifter i dag bør være rettet mot høy utdanning, kvalifikasjoner og etikk for ansatte, kontinuerlig forbedring av faglige ferdigheter, bruk av mangfoldige motivasjonssystemer og utvikling av organisasjonskultur.

Personalbeslutninger er rettet mot:

1) dannelse av nødvendig informasjonsbase;

2) komposisjonsoptimalisering;

3) regulering av aktiviteter (interaksjon i selskapet);

4) utvikling og forbedring av motivasjonssystemer mv.

Påvirkningen på personell som objekt for ledelsen utføres ved hjelp av ulike metoder. Disse inkluderer:

1. Metoder for administrativ påvirkning.

2. Metoder for disiplinærtiltak.

3. Økonomiske metoder.

4. Juridiske metoder.

5. Sosiale og psykologiske metoder.

Effektiviteten av implementeringen av disse styringsmetodene er direkte avhengig av overholdelse av en rekke prinsipper:

1) minimere innvirkning;

2) kompleksiteten til påvirkningen;

3) systematisk påvirkning;

4) intern konsekvens av påvirkning.

Karakteren av lederinnflytelse på organisasjonens personell viser hovedsakelig hvilken leder som styrer teamet, hva hans verdiorientering er, nivået av profesjonalitet, etc. Men selv en svært profesjonell leder kan ha en negativ holdning til delegering av myndighet (som er typisk for russiske ledere), eller kollektiv beslutningstaking, når teamet fungerer som et gjenstand for ledelse.

Utenlandsk ledelseserfaring viser at rasjonell delegering av myndighet er en uunnværlig betingelse for organisasjoners normale funksjon. Det er delegeringen av myndighet som lar en utvide lederens kontrollspekter og fokusere på å løse langsiktige problemer. Det er delegering som frigjør lederens muligheter for dybdeutvikling av den såkalte strategiske faktoren. I tillegg er delegering av myndighet ikke bare nyttig for lederen, men også nødvendig for de ansatte, siden det skaper forutsetninger for mer fullstendig utnyttelse av utøvernes potensiale, skaper ytterligere motivasjon og øker involveringen i gjennomføringen av beslutninger som tas.

Kollektiv beslutningstaking har også blitt utbredt i utenlandsk ledelsespraksis. Dette forklares på den ene siden av utviklingen av prosesser for demokratisering av ledelsen, og på den andre siden av kompleksiteten i oppgavene som løses.

Fra et vitenskapelig synspunkt består personalledelse i å implementere målrettet påvirkning på de tilsvarende kategoriene eller individuelle ansatte for å mest mulig vellykket løse problemene bedriften står overfor. Disse påvirkningene utføres i form av personellbeslutninger, som er en av de viktigste egenskapene ved styring av sosiotekniske systemer.

Av det ovenstående følger det at ledelse er et veldig fyldig konsept og karakteriseres i moderne økonomiske forhold som en spesiell type sosial ledelsesaktivitet, evnen til å oppnå mål ved å bruke arbeidskraft, intelligens og andre menneskers atferdsmotiver.

1.2 Funksjoner ved ledelse i moderneøkonomiske tilstander

Det moderne systemet med synspunkter på ledelse ble dannet under påvirkning av objektive endringer i sosial utvikling.

De viktigste endringsfaktorene var vitenskapelig og teknologisk fremgang, konsentrasjonen av vitenskapelig og produksjonspotensial. Under forholdene i Russland i dag dannes et nytt paradigme for ledelse i gründervirksomhet, som best imøtekommer interessene til det innenlandske mikromiljøet.

Moderne ledelse kan sees i tre aspekter:

Som en kombinasjon av vitenskap og ledelseskunst.

Som en type aktivitet og prosessen med å ta ledelsesbeslutninger.

Som et apparat for å styre virksomheten i organisasjonen.

Moderne ledelse er basert på følgende aksiomer:

Ledelse er det mest komplekse området for menneskelig aktivitet, som bør studeres gjennom hele livet;

I enhver organisasjon er en ansatt først og fremst et individ med sine egne mangfoldige og motstridende behov, og bare i siste instans - et verktøy for å sikre eller tjene penger.

Det administrerte objektet befinner seg i et ekstremt foranderlig og mobilt ytre miljø, som er preget av mangfold og integrasjon.

Utvilsomt er prosessen med å danne en innenlandsk ledelsesmodell sterkt påvirket av utenlandsk erfaring. Det positive i denne forstand er at hovedoppmerksomheten i økende grad rettes mot personen som det sosiale aspektet ved ledelsen: ledelsen er rettet mot personen, identifiserer hans potensielle evner, gjør folk i stand til felles handling, gjør innsatsen mer effektiv.

Generelt er det utviklet grunnleggende tilnærminger til ledelse, som er fokusert på å oppnå de mest effektive ytelsesresultatene ved å aktivere de kreative evnene til ansatte, rasjonell organisering arbeidskraft, nøye studie av markedet, etc. I praksisen til russiske selskaper brukes de nyeste teknologiene innen ledelse aktivt.

Dannelsen av markedsrelasjoner i Russland har gitt en rekke nye oppgaver, hvis løsning er umulig på grunnlag av gamle ideer, tilnærminger og metoder for bedrifts- og personalledelse. I denne forbindelse har spørsmålene om restrukturering av personellarbeid blitt spesielt akutte i dag. Problemene med å øke arbeidseffektiviteten og bedre bruk av dyre og knappe menneskelige ressurser er en prioritet de har fått nøkkelbetydning for bedriftenes overlevelse og tilpasning til en ny økonomisk situasjon for dem.

Nylig har mange bedrifter i sin daglige praksis brukt systemer for konkurrerende utskifting av lederstillinger og valg av ledere, ved å bruke tjenestene til spesialiserte rekrutteringsbyråer, aktivt samarbeide med konsulentsentre om dette problemet, øke kostnadene for personellopplæring, etc. Det iverksettes tiltak for å forbedre personalstyringssystemet over hele landet.

Det viktigste målet med personalledelse er bruken av det personlige potensialet til hver enkelt ansatt, som er en omfattende karakteristikk av den ansattes evne til å opptre som et aktivt aktivitetsobjekt.

Prinsippet om effektiv bruk av en persons personlige potensial, som ligger til grunn for personalledelse i moderne scene, implementeres i tre hovedretninger:

1. Skapelse nødvendige forhold for den omfattende utviklingen av en persons personlige potensial.

2. Gi betingelser for den mest komplette mobiliseringen av potensialet til organisasjonens ansatte for å oppnå oppgavene de står overfor.

3. Konstant og systematisk utvikling av de faglige egenskapene til arbeidere i samsvar med de langsiktige målene for organisasjonens utvikling.

I følge I.V. Romanenko, grunnlaget for effektiv personalledelse er følgende sett med prinsipper.

1) Humanisme. Dette prinsippet innebærer at personalledelse skal baseres på normene for forretningsetikk, samt de normer for moral og etikk som er akseptert i samfunnet.

2) Demokrati. I den russiske føderasjonen har alle ansatte, i henhold til lovgivningen, rett til å delta i ledelsen av foretak, institusjoner og organisasjoner. De implementerer denne regelen gjennom generalforsamlinger (konferanser) i arbeiderkollektivet, arbeiderkollektiveråd, fagforeninger og andre organer som er autorisert av kollektivet til å komme med forslag om å forbedre arbeidet til bedriften, institusjonen, organisasjonen, samt om sosiale spørsmål -kultur- og forbrukertjenester.

3) Differensiering er delingen av store problemer i mindre:

a) etter blokker (operativt, strategisk, innovativt);

b) utviklingsområder (teknikk, teknologi, kvalitet, produkters konkurranseevne osv.);

c) avdelinger (hovedproduksjonsverksteder, anleggsledelse, etc.);

d) typer arbeid (arbeidsfordeling) mv.

4) Enhet i kommandoen. Dette prinsippet betyr at produksjonen og den økonomiske aktiviteten til et foretak (dets avdeling), samt aktivitetene til en eller annen ansatt, administreres av bare én autorisert leder. Konsekvensene av prinsippet om enhet av kommando er følgende prinsipper:

5) enhet av rettigheter, plikter og ansvar;

6) hierarki;

7) enhet i ledelse.

8) Utøvende disiplin er plikten til underordnede til å følge instruksjonene fra sine overordnede.

9) Kompleksitet – vurdering av problemer i deres innbyrdes sammenheng og gjensidig påvirkning. Ved å implementere dette prinsippet vil emnet for ledelse:

– sikrer gjensidig koordinering av oppgavene som løses;

– koordinering av samhandling mellom ulike avdelinger i virksomheten.

10) Vitenskaplighet - behovet for vitenskapelig underbyggelse av alle aspekter av ledelsesaktiviteter: organisatorisk ledelsesstruktur, prinsipper for kontroll og personalmarkedsføring, etc.

11) Tilbakemelding. Det etableres en tilbakemeldingsmekanisme mellom subjektet og kontrollobjektet, som de bruker til: utsendelse, regnskap og kontroll.

12) Profesjonalitet. Dette prinsippet forutsetter for det første kompetent ledelse, og for det andre kompetent gjennomføring av beslutninger som tas.

13) Regulering - etablering av regler som bestemmer aktivitetsrekkefølgen til en virksomhet (organisasjon, institusjon), så vel som dens individuelle strukturelle divisjoner, ledere, spesialister, ansatte, arbeidere. Hoveddokumentene som regulerer virksomheten til bedriftspersonell er: arbeidslovgivning; inngående dokumenter; indre ordensregler; regelverk for samhandling mellom bedrifter; bestemmelser; stillingsbeskrivelser.

14) Samfunnsøkonomisk tilpasning. Det administrerte systemet er i forhold med konstante sosiale og økonomiske endringer (eksterne og interne), og derfor må det umiddelbart reagere på disse endringene, aktivt tilpasse seg dem. Effektiviteten til det sosioøkonomiske tilpasningssystemet avhenger i stor grad av utviklingen av kreativt initiativ og involvering av maksimalt mulig antall arbeidere i ledelsen.

15) Underordning. Underordningsprinsippet innebærer utvikling av regler for tjenestedisiplin og etablering på grunnlag av et system for tjenesteunderordning av juniorer til seniorer.

16) Målsetting - kunnskap om målene til bedriften og de tilsvarende:

– ledelsesoppgaver;

– prioriterte utviklingsområder;

– utviklingstrender for alle typer virksomhetspolitikk (personell, teknisk, økonomisk, etc.).

17) Effektivitet. Dette prinsippet dekker et bredt spekter av problemer - fra ledelsens økonomiske effektivitet til søken etter effektive lederstiler, tilstrekkelig motivasjon, forbedring av organisasjonsstrukturen, optimalisering av beslutningsprosesser, etc.

Moderne ledelsesvitenskap kom imidlertid ikke umiddelbart til slike konklusjoner.

Det må legges til at ledelse i organisasjoner er et svært komplekst fenomen der det er tre uunnværlige elementer.

Ledelsesmodellen i en moderne organisasjon er presentert i fig. 1, hvor:

For det første gjenstanden for forskning som en viss realitet;

For det andre er forskeren (eller observatøren) selv subjektet som utfører forskningen;

For det tredje er dette et problem som fremstår som en viss uoverensstemmelse mellom hva som faktisk eksisterer og hva forskeren ønsker å få tak i.

EN GJENSTAND			OBSERVATØR
						PROBLEM

Ris. 1 Ledelsesmodell i organisasjoner

Kvaliteten på personell bestemmes av: holdning til endring, Faglige kvalifikasjoner og dyktighet, evnen til å løse organisatoriske problemer, motivasjonsbegrepet, evnen til å overvinne motstand og er i dag den viktigste strategiske oppgaven til russiske organisasjoner som opplever akutt mangel på kvalifisert personell.

Reformer i den russiske økonomien har alltid endret stereotypiene om ledelsesorganisasjon, metoder og tilnærminger for å implementere reformer. I dag er en leder ikke bare en personalsjef, administrator og finansmann, men også en gründer - ansvarlig for virksomheten til virksomheten hans. Og siden virksomhet alltid er forbundet med risiko, er hovedmålet til en leder, spesielt for forholdene i dagens Russland, å sikre at vi i verste fall bare kan snakke om en liten nedgang i fortjenesten, men det er ikke i noe tilfelle. det er spørsmål om muligheten for konkurs i foretaket. Erfaringen fra ikke bare russiske, men også vestlige selskaper overbeviser oss om at konkurser nesten alltid er forbundet med grove feilberegninger i ledelsen.

I russisk praksis er forretningsrisiko således preget av en subjektiv vurdering av forventet verdi av maksimal- og minimumsinntekt (tap) fra å investere kapital. Og ledelse er et system for å administrere ikke bare risiko og økonomiske (finansielle) forhold i virksomheten som oppstår i prosessen med å organisere ledelseshandlinger, men et system for å administrere menneskelige ressurser, på grunnlag av hvilket lederen tar risikable beslutninger og måter å velge et løsningsalternativ.

Hovedoppgavene til en leder er velkjente: å oppdage et område med økt risiko, vurdere graden av det, utvikle og iverksette tidlige tiltak, og hvis skade allerede har oppstått, så måter å kompensere for skaden. Gjenkjennelse, vurdering og kontroll av risikosituasjoner lar deg unngå mange tap.

Risiko i virksomheten fungerer som selve essensen av entreprenørskap i virksomheten og spesifikke trekk ved ledelse. Ingen leder er i stand til å eliminere risiko fullstendig, men ved å identifisere områder med økt fare, nøyaktig måling, vurdere akseptabelt risikonivå og implementere nødvendige kontrollprosedyrer, er en god leder som leder alltid i stand til å kontrollere situasjonen.

Moderne ledelse er i utgangspunktet ikke så mye ledelsens vitenskap og praksis som kunsten å lede mennesker. De profesjonelle egenskapene til en leder er direkte avhengig av hans personlige egenskaper og egenskaper. Når det gjelder de "ønskelige", kan følgende skilles mellom dem.

1. Eksponering.

2. Høflighet.

3. Takt.

4. Beskjedenhet.

5. Ubønnhørlig overfor smiger.

6. Sensitivitet.

7. Selvkritikk.

8. Selvdisiplin.

9. Krevnad.

10. Likebehandling for alle.

Det har stor betydning om lederen er eier av sin virksomhet eller om han er ansatt. Eierledere har minst vekt av lederfaglighet, men de har høy evne til å jobbe på ulike områder og ta på seg alt som virksomheten lover.

Ledere med eierandel i virksomheten er mer fokusert på profesjonalitet, tilpasningsevne, autoritet og tillit.

Den viktigste konklusjonen til ekspertene er følgende: de mest suksessrike gründerne i Russland er, etter sin type, ganske vellykkede og allsidige industrimenn i ordets vid forstand - i stand til å organisere fabrikker, anlegg, forsyninger, produksjon og salg, finans. og personell, og til slutt etablere produksjon av etterspurte produkter.

Det skal legges til at i dag er lederens evne til å skape og sikre funksjon av elastiske, selvjusterende strukturer, som vanligvis kalles team, av spesiell betydning. Evnen til å sette sammen et team verdsettes i konstruksjon, økonomi og produksjon. Et team er et nøye utformet, godt administrert, selvorganiserende team som raskt og effektivt reagerer på endringer i markedssituasjonen, og løser alle problemer som en helhet.

Lederens kunst forutsetter god kunnskap om individuell og gruppepsykologi, så hver ansatt er et individ med sine egne erfaringer og krav, hvis forsømmelse kan sette oppnåelsen av virksomhetens mål i fare. Den menneskelige faktoren er sentral i enhver ledelsesmodell.

Moderne ledelse er profesjonelt utført ledelse av en bedrift under moderne økonomiske forhold i enhver sosial sfære av økonomisk aktivitet, rettet mot å tjene penger, ved å bruke en arbeidsstil som er basert på et kontinuerlig søk etter måter å rasjonelt tiltrekke og bruke de nødvendige ressursene og øke produksjonseffektiviteten.

1.3 Evolusjon og spesifikasjoner for russisk ledelse hovedretningene for forbedringen

Opprinnelsen til russisk ledelse, som en innenlandsk ledelsesskole, kan betraktes på 20-tallet av det tjuende århundre, med navnet Alexei Kapitonovich Gastev, som vi allerede nevnte ovenfor, som opprettet Labour Research Institute (CIT) og metodiske tilnærminger til vitenskapelig organisering av arbeidskraft under hjemlige forhold.

Å lede CIT-forskningsteamet ble en altoppslukende og, som han selv innrømmet, "en eksepsjonell periode i livet" for Gastev.

A. Gastev og hans medarbeidere var sikre på at hovedsaken var å mestre logikken i moderne produksjonsorganisasjon, og dette var kontroll, regnskap, regulering, standardisering, koordinering.

A. Gastev og hans medarbeidere måtte kjempe mot "gruppen av kommunister" som aktivt studerte den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft. Motstandere opererte med utdaterte metoder for revolusjonær propaganda som ikke hadde noe til felles med vitenskap. Gastevs metodikk var tydelig fordelaktig og moderne. Han oppfordret til å låne metoder for arbeid og arbeidsorganisasjon fra Vesten. Instituttet dekket alle mer eller mindre bemerkelsesverdige hendelser innen informasjonsteknologi og analyserte avanserte teknikker og innovasjoner. Slike forskere og offentlige personer som N. Bogdanov, N. Bakhrakh, L. Braginsky, P. Golubkov, M. Zhuravlev, S. Kogan, D. Khlebnikov og andre samarbeidet i Cyto-magasinet "Organization of Labor". Forfatterteamet inkluderte ingeniører og forskere fra USA, Tyskland og Sveits. A. Gastev var den utøvende redaktøren av bladet.

Det skal bemerkes at Gastevs utenlandske kolleger ofte forsto ideene hans bedre enn sine landsmenn.

Ifølge A.I. Kravchenko, Gastev hadde sjeldent demokrati, evnen til å lytte til andre, uselvisk argumentere og lidenskapelig overbevise motstandere.

På 60-tallet dukket de første sosiologiske tjenestene opp i landet, hovedsakelig i store, avanserte, velstående bedrifter. De følte tapene fra underutnyttelse av den menneskelige faktoren mer akutt. Denne tilnærmingen har imidlertid ikke fått omfattende utvikling.

Russland kan bli mye sterkere, økonomien mye mer stabil, styringssystemet klokere og kulturen profesjonelt arbeid høyere hvis den hadde utviklet seg på en annen, ikke-stalinistisk måte.

Ved å analysere vitenskapelige prestasjoner og praktisk ledelseserfaring fra 20-tallet, kan vi fremheve følgende prinsipper for innenlandsk ledelse:

Med disse prinsippene i betraktning, ble teorien om funksjoner, strukturer og styringsprosesser i virksomheter og offentlige organer utviklet. Den viktigste egenskapen til russisk ledelse, som fortsatt har mye til felles med det administrative kommandostyringssystemet, er ønsket om å kontrollere hele syklusen til virksomheten. Jo mer komplett den vertikale integrasjonen er, jo mer komplett sett med relaterte produksjoner, desto tryggere føler lederen av den sentrale virksomheten seg, fordi alt er kontrollert.

På slutten av 80-tallet endret Russlands arbeidsmoral seg igjen fundamentalt etter nok en grunnleggende endring i ideologi og sosialt system. 90-tallet gjorde også visse justeringer, noe som ble reflektert i en rekke studier av moderne russisk ledelse. Hvis tidligere personell ikke deltok i virksomhetsstyring, bruker mange virksomheter i dag former for personelldeltakelse i produksjonsledelse som metoder for å motivere involvering av virksomhetsansatte.

De viktigste aspektene ved risikostyring i det russiske markedet er basert på den akkumulerte innenlandske ledelseserfaringen, de spesifikke forholdene og mentaliteten til Russland.

Innenlandsk ledelseserfaring i det tjuende århundre var fokus for oppmerksomheten til slike forskere som S.N. Bulgakov, O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, B.M. Genkin, I.N. Gerchikova, F.B. Mikhailov, A.A. Rumyantsev og andre.

Markedsmodellen i moderne økonomiske forhold sørger for at oppførselen til bedrifter og organisasjoner raskt og tilstrekkelig reagerer på markedsregulatorer. Satsingen gjøres på ens egne styrker (ikke så mye på ens egne ressurser, men på evnen til selvstendig å forutsi situasjonen). Slike virksomheter er aktive i alle henseender. De etablerer nye økonomiske forbindelser, med tradisjonelt fokus på tradisjonelle markeder, de forsøker å utvide salgsgeografien og gå inn på utenlandske markeder, gjenoppbygge produksjonen, målbevisst søke investeringer, og tilpasse produksjonsstrukturen til markedets krav.

Mange moderne bedrifter har en integrert tilnærming til arbeidsmotivasjon, som inkluderer:

Bedriftskultur: et system som er felles for alt personell

Bedrifter verdsetter orienteringer og normer;

Deltakelsessystem: utvikling av partnerskapsrelasjoner;

Prinsipper for ledelse: instrukser og forskrifter for å regulere forholdet mellom ledere og underordnede innenfor rammen av ledelseskonseptet som opererer i organisasjonen;

Involvering i å ta beslutninger som er spesielt viktige for virksomheten: fastsettelse av ansvarsformer, frivillig deltakelse i beslutningstaking;

Personalpolitikk: planlegging og valg av aktiviteter for avansert opplæring og mobilitet innen produksjon, tatt i betraktning ansattes behov, ønsker og faglige evner;

Regulering av arbeidstid: fleksibel tilpasning av arbeidstiden til arbeidstakerens og virksomhetens behov;

Informasjon til ansatte: gi ansatte nødvendig informasjon om virksomhetens anliggender;

Personalvurderingssystem i henhold til visse forhåndsetablerte kriterier;

Enterprise-programmet «Enterprise Image» er et spesialprogram for å forbedre bedriftens image.

Forskning utført av eksperter i 14 av Russlands største industrisentre viste at den viktigste ressursen for effektiv ledelse i Russland kan vurderes: profesjonalitet (35 %); tillit og autoritet blant jevnaldrende i status vurderes omtrent likt med evnen til å lage et team (24% og 26%); universalisme (15 %).

Effektiv russisk ledelse er således preget av vekt på profesjonalitet og evne til å samhandle med omgivelsene. Dette antyder at i vårt land spiller forretningskommunikasjon en dominerende rolle i oppfatningen av kvalitetene til en toppleder. Samtidig er universalisme, evnen til å arbeide innenfor ulike aktivitetsområder, nå vurdert i næringslivet som den viktigste ressursen til en effektiv leder (tabell 1).

Tabell 1. Vekt av ledelseseffektivitetsressurser

Til sanatoriet "Svetlana" » Den gjensidige innflytelsen fra myndigheter og næringsliv kommer tydelig til uttrykk. Men i Russland som helhet anses samhandling mellom næringsliv og myndigheter som naturlig.

De økonomiske og sosiale målene for personalledelse er nært knyttet sammen, fordi fokus på å utvikle evnene til ansatte og skape en gunstig psykologisk atmosfære er den viktigste betingelsen for kreativ aktivitet som sikrer teknisk fremgang i bedriften.

Hvis en bedrift søker å forbedre effektiviteten av sine aktiviteter, bør den første fasen av forberedelsene til transformasjon bestå av å skape et nytt system av verdier, ideologi, organisasjonskultur, endrede ledelsesstiler og prinsipper for arbeidsmotivasjon.

Hovedstadiene for å forberede transformasjoner innen personalledelse kan skjematisk representeres i form av et diagram (fig. 2).

Ris. 2 Hovedstadiene for å forberede transformasjoner av personalstyringssystemet

Ved å oppsummere det ovennevnte, og når du utvikler ledelseskonsepter for russiske bedrifter, er det tilrådelig å fokusere på to generelle kategorier: 1) disiplin (rekkefølge); 2) kreativitet.

I Russland forblir problemer med disiplin og orden i bedrifter uløst i flere tiår av flere årsaker. Men i lang tid var en av disse årsakene mangel på arbeidere, der en arbeider kunne bryte disiplin uten frykt for alvorlige konsekvenser. Nå er arbeidernes mentalitet i endring. Som erfaringen fra effektivt opererende virksomheter viser, er konstant bekymring for å opprettholde disiplin og orden grunnlaget for alle organisasjonssystemer. På en eller annen måte må disiplinkrav være en del av verdisystemet (forretningskoden) til hver virksomhet.

2. Analyse av HR-strategi (ved å bruke eksemplet med pensjonatet "Svetlana")

2.1 Kort beskrivelse av virksomheten

Hovedaktivitetene til Svetlana sanatorium er følgende.

Tilbyr følgende typer tjenester :

– samsvarssertifikat nr. POCCRU AYA U0060 for "mat"-tjenesten nr. 0657080 utstedt av ANO "sertifiseringssenter", Sotsji. Gyldig fra 22.05.2003 til 21.05.2006;

– samsvarssertifikat nr. POCCRU.GO013.04UI00.14 for tjenesten "overnatting i sanatorier" nr. 0000526 utstedt av ANO "sertifiseringssenter", Sotsji. Gyldig fra 21.05.2003 til 21.05.2006;

– lisens K 038945* Registreringsnummer 2240/176 datert 27. mars 2002 for å utføre medisinsk virksomhet. Gyldig fra 27.03.2002 til 27.03.2007.

Levering av motortransporttjenester til juridiske personer og enkeltpersoner:

– Samsvarssertifikat for tjenester for vedlikehold og reparasjon av lastebiler og busser POCCRU AYA U00610 nr. 0657087 utstedt av ANO “Certification Center”, Sotsji. Gyldig fra 26.05.2003 til 26.05.2006;

Salg av varer gjennom bar.

– samsvarssertifikat nr. POCCRU.U164.U00610 for tjenestene til kommunal institusjon nr. 0602286 utstedt av "Center for Independent Expertise" i Sotsji. Gyldig fra 31.03.2003 til 30.03.2006;

Tilbyr betalte tjenester til ferierende ;

Hensikten med Svetlana-sanatoriet er ifølge charteret å tjene penger.

Hovedaktivitetene er:

– sanatorier og feriesteder knyttet til behandling, forebygging og rekreasjonsaktiviteter på grunnlag av medisinske institusjoner;

– sikre vilkår for opphold i sanatorium-resortsinstitusjoner;

– tilbud av medisinske, helseforbedrende, rehabiliterings-, diagnostiske tjenester;

– levering av medisinske tjenester innenfor rammen av frivillige og obligatoriske helseforsikringsprogrammer;

– farmasøytisk virksomhet, produksjon og salg av medisiner;

– anskaffelse og salg av medisinske råvarer, herunder medisinske urter, materialer og medisinsk utstyr;

– organisere arbeidet til restauranter, barer, kafeer, kantiner og andre offentlige serveringssteder;

- utføre engros- og detaljhandel med produserte og innkjøpte produkter;

– levering av reiselivstjenester, organisering og ledelse av hotelldrift;

– spedisjon, service, mellomledd, utleie og andre tjenester;

– persontransport på vei;

– holde spektakulære, popkulturelle begivenheter;

– offentlig visning av filmer og videoer;

– organisering av konferanser, seminarer, forretningsmøter, forretningsturer, cruise;

– drift av ingeniørnettverk og kommunikasjon, kjeler, fartøyer, rørledninger som opererer under trykk; gassanlegg, bruk av undergrunn og overflate (sjø)vann for husholdnings-, drikke- og teknisk vannforsyning;

– energiforsyning, varme- og varmtvannsforsyning;

– drift av elektriske og varmenettverk;

– eiendomstransaksjoner, leasing, fremleie, vederlagsfri bruk, utleie av løsøre og fast eiendom;

– design, konstruksjon, reparasjon og drift av bolig- og yrkesbygg, lokaler, strukturer;

– andre typer aktiviteter som ikke er forbudt i henhold til gjeldende lovgivning i Den russiske føderasjonen.

Sanatoriet ligger i Khostinsky-distriktet i Sotsji, over et boligområde fra sjøen, på et område på 5,3 hektar. Sanatoriet har en egen strand med et aerarium for dosert klimatoterapi.

Sanatorium "Svetlana" ble grunnlagt i 1964. Det inkluderer en ni-etasjers bygning med en total kapasitet på 500 personer, en spisesal med 500 seter, et danse- og spillkompleks opprettet i henhold til et individuelt prosjekt, en administrativ bygning med en medisinsk enhet plassert i den.

I samsvar med kravene i statsstandarden har sanatoriet praktiske adkomstveier, et anlagt og opplyst område, et hardt underlag for parkering og manøvrering av kjøretøy, et skilt med navnet, etc.

De arkitektoniske, planleggings- og konstruksjonselementene til sanatoriet, det tekniske utstyret som brukes er i samsvar med SN og P 2.08.02. – 89, SanPiN 2.1.3.1375–03 “Hygieniske krav til plassering, design, utstyr og drift av sykehus, fødesykehus og andre medisinske sykehus.” Sanatoriet overholder sanitære og hygieniske standarder og regler fastsatt av sanitære og epidemiologiske tilsynsmyndigheter i sanatorier, standardene for drift og sanitært og epidemiologisk regime for rørleggerutstyr, avfallshåndtering og beskyttelse mot insekter og gnagere er oppfylt.

Alt elektrisk, gass, vann og avløpsutstyr er installert i henhold til "Regler teknisk drift bygninger og deres utstyr."

Strømforsyningssystemet har to isolerte kretser - fra hovedkilden og en backup (nød)krets.

Vedlikehold av ingeniørutstyr i stand oppnås ved å overvåke bruken av utstyret. Sanatoriet er utstyrt med brannsikringsanlegg, varslingsanlegg og brannvernutstyr.

Sanatoriet har et lokalt datanettverk og internett, som gjør det mulig å reservere rom og bestille billetter.

Sanatoriet er utstyrt med tekniske systemer og utstyr som gir:

– forsyning med varmt og kaldt vann hele døgnet

– avløp

– oppvarming som holder temperaturen i boliger på minst 18°C.

– ventilasjon (naturlig og tvungen)

- TV

– telefonkommunikasjon

– innendørs belysning er naturlig og kunstig,

- strømforsyning

- Klimaanlegg.

I 2007 ble det organisert mer enn 120 utflukter og turer for ferierende på Svetlana-sanatoriet med besøk til attraksjoner og områder ved Svartehavskysten, inkludert:

Barnerommet på Svetlana pensjonat er utstyrt med en rekke leker, spill, byggesett og sykler. Lekeplassen, utstyrt med moderne utstyr, har et oppholdsområde med små dyr.

For elskere aktiv hvile Idrettskonkurranser arrangeres regelmessig:

– individuelle dartmesterskap;

– individuelle mesterskap i bordtennis;

– individuelle mesterskap i biljard;

– sanatoriemesterskap i volleyball;

– individuelt mesterskap i petanque;

– sanatorium streetball-mesterskap;

– deltakelse i volleyballmesterskapet blant sanatorier på Mamaika;

– fotturer i fjellet osv.

I henhold til arbeidssikkerhets- og helseavtalen i 2007:

– kjøpt referanselitteratur i mengden av 15 tusen rubler .;

– 1 ble brukt på å gi arbeidere knyttet til farlige arbeidsforhold spesielle klær, vernefottøy og personlig verneutstyr 86,1 tusen rubler;

– 12 ble brukt på opplæring og videreutdanning av arbeidere og ansatte 5,5 tusen rubler.

Sanatoriet gjennomfører jevnlig alle typer opplæring og tester av kunnskap om arbeidssikkerhetsregler og instruksjoner.

Sammen med byklinikken og SES i Sotsji ble det utført periodiske medisinske undersøkelser av alle kategorier av sanatoriearbeidere i samsvar med tidsplanen.

Arbeidsplassene til alle tjenestene til Svetlana sanatorium er utstyrt med førstehjelpsutstyr. Vedtak i driftsspørsmål fattes av direktøren alene.

Antall ansatte fastsettes under hensyntagen til gjennomstrømningskapasiteten til det analyserte anlegget når det gjelder areal, utstyrskapasitet, mulig antall arbeidsplasser, etterspørsel etter spesifikke typer tjenester, arbeider og produkter, samt deres kvalitet.

Kvalifikasjonssammensetningen av virksomhetens personell er presentert i tabell 2.

Tabell 2. Kvalifikasjonssammensetning av virksomhetens personell

Nei.	Jobbtittel	Antall	Faktisk kvalifikasjon	Kvalifikasjon nødvendig	Alder
	Regissør sjef Regnskapssjef Avdelingsledere		Sekundær spesial
Total AUP:	7
	Ansatte Drivere		Høyere – 2 Gjennomsnittlig spesiell – 2 Gjennomsnittlig – 1 N/gjennomsnitt, gj.sn.	gj.sn. spesialist.
Total:	42

Antall ansatte i bedriften i 2007 økte sammenlignet med 2006 (fra 33 til 42 personer), som var forårsaket av følgende årsaker:

Utvidelse av serviceanlegg der bruk av automatiseringsverktøy fortsatt er praktisk talt umulig;

Behovet for å introdusere ytterligere enheter av regnskapsarbeidere, som er forbundet med komplikasjonen i regnskapssystemet;

Som kjent tjener vurderingen av arbeid og arbeidsplass til å studere ulike arbeidsfunksjoner ved en virksomhet for å finne ut deres forhold til hverandre i innhold eller i forhold til kravene som stilles til dem. Jobb- og arbeidsplassvurderinger brukes til å bestemme lønn og uttrykker også numerisk alvorlighetsgraden av arbeidet, noe som er viktig for utvelgelse av personell.

Det er også en analytisk vurdering av arbeidskraft. Med denne vurderingen av arbeid er det ikke arbeidsbelastningen som helhet som vurderes, men graden av arbeidsbelastning for hver type krav. Den totale belastningen er beregnet ut fra individuelle verdivurderinger (tabell 3)

Tabell 3. Lastdynamikk basert på individuelle verdivurderinger

Personalvurdering ved virksomheten gjennomføres regelmessig, slik at ansatte ser resultatene av sitt arbeid, rettferdig vurdert av kommisjonen, og ledere, basert på vurderingsresultatene, bedre kan håndtere sine underordnede.

Personlig vurdering tjener til å bestemme lønnsbeløpet, personalutvikling, klargjøring av målene for videreutdanning, rasjonell bruk av arbeidstakeren, flytting, forfremmelse, arbeidsmotivasjon, fordi det er en impuls rettet mot å øke prestasjoner, forbedre organiseringen av personellarbeid, etc.

Hovedmålene for personlig vurdering kan oppsummeres som følger:

Objektivering av den ansatte;

Forbedre kvaliteten på personalledelsen;

Handlingsenhet i ledelsen;

Mer effektiv bruk av ansattes potensial.

Det generelle systemet for betaling og insentiver for ansatte er som følger:

2. Ytterligere betalinger for arbeidsforhold:

– skift (modus) av arbeid.

– beleggsgrad i skiftet.

3. Godtgjørelser:

– for produktivitet over normen (akkordarbeid, betaling for arbeid med et tall mindre enn normen).

– for personlig bidrag til økt effektivitet og lønnsomhet.

– for produkter av høy kvalitet, oppfyllelse av presserende og ansvarlige oppgaver.

4. Priser:

– for høy kvalitet og rettidig implementering av kontrakter og arbeidsstadier;

– basert på resultatene av arbeidet for året;

– belønning for aktiv deltakelse i utviklingen av nye tekniske og organisatoriske forslag;

Utbetalinger til ledere og ansatte utbetales etter to hovedsystemer - enkel (i henhold til kontrakt) og bonus.

For å gjennomføre gjensidig vurdering ble det utviklet et eget skjema som hver ansatt skal fylle ut (tabell 4).

Den ansattes oppgave er å sirkle poengsummen (for hvert kriterium) som, etter hans mening, hver ansatt, inkludert avdelingslederen, fortjener. Til tross for den tilsynelatende enkelheten i skjemaet, viste det seg å være ganske informativt.

I tillegg til den vanlige sertifiseringsvurderingen prøver bedriften å få tilstrekkelig mye informasjon, ikke bare om hver ansatt, men også avdelingen som helhet.

Konstant utført analyse lar oss identifisere nye trender innen motivasjon og stimulering av arbeid og evaluere dem - dette bidrar til å ta mer informerte ledelsesbeslutninger.

Av stor interesse er undersøkelser og personalvurderinger av endringer i arbeidsforhold, lønn, sosial status i teamet, grad av jobbtilfredshet, tilpasningstid til nytt team, mestring av arbeidsstandarder mv.

2.3 Forslag til forbedring av motivasjonssystemet
Og arbeidsstimulering

For å øke effektiviteten av personellmotivasjonssystemet ved virksomheten kan følgende hensyn tas.

Motivasjon av personell i en bedrift bør bli en av nøkkelfaktorene for bedriftens suksess. Det er alle forutsetninger for dette.

Den viktigste "teknologen" for å bygge et motivasjonssystem i en bedrift er, på grunn av at motivasjonsfunksjonen er en av funksjonene implementert i personalstyringssystemet. Bedriften gjennomfører forretningsmessig vurdering av personell og kontinuerlig overvåking av arbeidsmarkedet.

Gjennomføringen av funksjonen for forretningsvurdering av personell sikrer utviklingen av nødvendig informasjon (vurdering av ansattes faglige, forretningsmessige og personlige egenskaper, graden av overholdelse av stillingene, samt resultatene av deres arbeid) og beslutninger i systemet med materielle og ikke-materielle insentiver for personell.

Foreløpig kan investeringstilnærmingen for å bygge et personellstyringssystem betraktes som den mest lovende. I investeringstilnærmingen betraktes personalkostnader som investeringer i menneskelige ressurser. Med andre ord overføres personalkostnader fra kategorien faste kostnader til kategorien investeringer. I dette tilfellet blir det mulig å evaluere effektiviteten til disse investeringene.

Enterprise Performance Efficiency (EDP) kan representeres av formelen:

EDP=((D-I)/INV)×100 %, Hvor:

D – bedriftsinntekt

Og – koster

INV – investert kapital.

Etter denne logikken kan effektiviteten til investeringer i menneskelige ressurser (HRI) representeres ved formelen:

EHR=((D-I/HDI)×100 %, Hvor:

D – bedriftsinntekt

Og – kostnader (unntatt personalkostnader)

HDI – investering i menneskelige ressurser (personellkostnader).

I dette tilfellet er effektiviteten av investeringer i menneskelige ressurser ikke mer enn effektiviteten til personalstyringssystemet. Effektiviteten til personalstyringssystemet, overvåket på denne måten over tid, lar oss orientere arbeidet til mot bedriftens økonomiske resultat.

Med denne tilnærmingen slutter selvfølgelig personalforvaltningstjenesten å være en "ting i seg selv" dens status øker som en tjeneste som faktisk forvalter en betydelig del av virksomhetens økonomiske ressurser, og på en måte som er forståelig for ledelsen, og påvirker; resultatene av virksomheten som helhet.

For å oppnå dette resultatet er det nødvendig å sikre høykvalitets regnskap og analyse av alle personalkostnader, nemlig:

Organisering av arbeidsplasser;

Ansette;

Lønn, bonuser, sosiale ytelser, kompensasjonspakker;

Ikke-materielle insentiver;

Faglig utvikling av personell

I dette tilfellet vil de vesentlige faktorene som bestemmer effektivitetsnivået til motivasjonssystemet være:

Tilstedeværelsen av en klart definert personalpolitikk og personalledelsesstrategi, fokusert på bedriftens strategi og forretningsmål;

Tilstedeværelsen av en organisasjonsstruktur som sikrer effektiv interaksjon mellom avdelinger og tjenestemenn, fleksibelt og raskt reagerer på alle vesentlige endringer i eksterne og Internt miljø bedrifter;

Tilstedeværelsen av sentrale organisatoriske mekanismer i bedriftsstyringssystemet:

Mekanismen for å sette og justere målsystemet,

En mekanisme for å identifisere, analysere og løse utviklingsproblemer,

Mekanisme for utvikling av organisasjonsstruktur.

Tilstedeværelsen av nøkkelledelseskompetanse blant medlemmer av ledergruppen (kunnskap, evner, ferdigheter og erfaring i effektive ledelsesaktiviteter);

Organisasjonsutviklingsarbeid utføres jevnlig ved virksomheten.

Parametre for å bestemme mengden av materielle betalinger og kompensasjonspakker for administrativt og ledende personell.

Omtrentlig parametere for å bestemme grunnlønn og kompensasjonspakker:

1. Nivået og graden av betydning av beslutningene som tas for virksomheten.

2. Graden av frihet i beslutninger som tas.

3. Kompleksiteten til funksjonene som utføres.

4. Spesialkunnskapsnivå og nødvendige kvalifikasjoner.

5. Kommunikasjonsnivå.

6. People management.

Omtrentlig parametere for å bestemme bonuser:

1. Fokuser på bedriftens interesser.

2. Kvalifikasjonsnivå og grad av egnethet for stillingen.

3. Ønsket om å forbedre faglig nivå.

4. Resultater av å oppnå mål, oppfylle måloppgaver og tildelte funksjoner.

5. Nivå på arbeidsdisiplin.

6. Arbeidserfaring i bedriften.

Generelt har personalmotivasjon i en bedrift hovedtrekkene til et motivasjons- og insentivsystem, men det krever betydelig forbedring, siden ingen av bedriftslederne kan karakterisere profilen til deres personell som helhet, og hver ansatt individuelt. Følgelig bør denne organisasjonen gi motivatorer for arbeidsaktivitet for ansatte. For å implementere den ovenfor beskrevne investeringstilnærmingen for å organisere et personellmotivasjonssystem, må personaltjenesten utvikle en passende forskrift om arbeidsmotivasjon og godkjenne den på et møte med arbeidsstyrken.

3. Forbedre personalledelse: metoder, problemer og utsikter

3.1 Stiler, metoder, strategi og taktikk for personalledelse

Tradisjonen med å studere de strukturelle elementene i ledelsesstilen har sitt opphav i verkene til K. Levin, som identifiserte autoritære, demokratiske og liberale ledelsesstiler på grunnlag av to variabler (innholdet i beslutninger og metoder for å implementere beslutninger). A.L. Zhuravlev, ved å bruke variablene beskrevet av Levin: "direktivitet, kollektivitet og ikke-interferens", identifiserte syv stiler, som igjen kan presenteres i tre alternativer (uttrykt: operasjonell og uuttrykt: varianter av spesifikke stiler). For tiden brukes vanligvis flerdimensjonale modeller for å beskrive innholdsegenskapene og stilens generelle struktur. A.A. Rusalinova, for eksempel, bruker en syvfaktormodell, som kan være innholdsmessig orientert enten til produksjonens interesser eller til mellommenneskelige forhold.

La oss fremheve hovedtypene for profesjonell orientering som bestemmer følgende stiler for ledelsesaktivitet.

1. En stil som er maksimalt oppgaveorientert og minimalt menneskeorientert. En leder som implementerer denne stilen ser på mennesker som produksjonsverktøy. Han strever etter den beste utførelsen av en oppgave, og har liten interesse for tankene og følelsene til sine underordnede. Denne stilen legemliggjør den dominerende subjektive betydningen av alt som tilsvarer de institusjonelle undersystemene i organisasjonen, inkludert midlene for å oppnå mål.

2. En stil som er maksimalt menneskeorientert og minimalt oppgaveorientert, noe som minimerer maktutøvelse. Denne stilen indikerer i stor grad den subjektive betydningen av organisasjonens uformelle delsystem. Det er innenfor rammen av dette systemet at statusbehovene til en spesialist tilfredsstilles. Det bør også bemerkes at midlene som brukes også tilsvarer det uformelle delsystemet av relasjoner.

3. En minimalt fokusert stil på både mennesker og oppgaven. En leder som implementerer denne stilen gjør minst mulig for å opprettholde status i den formelle strukturen, men på en slik måte at han ikke blir en bråkmaker i forhold til andre medlemmer av teamet. I denne sammenhengen fungerer status i en formell organisasjon som et middel til å nå mål som ikke reflekterer organisasjonens mål. Å nå organisasjonens mål er ikke relevant for den enkelte. Med denne orienteringen er lyden av et uformelt system av relasjoner svært ofte relevant, men det brukes også som et middel for å oppnå, igjen, rent individuelle mål, nemlig å opprettholde status i en formell organisasjon.

4. En stil som gjenspeiler en moderat grad av interesse for mennesker og oppgaven. Aktiviteten er rettet mot å finne kompromisser. En slik leder er fokusert på kollegial beslutningstaking, og bruker flertallsmening som et kriterium for valg av alternativer. Denne stilen indikerer en tilnærmet lik orientering mot målene til institusjonelle og uformelle delsystemer, med prioritet til midlene til den uformelle understrukturen.

5. En stil som kjennetegner maksimal interesse for mennesker, med maksimalt fokus på oppgaven, som tilsvarer prioriteringen av både formell og uformell orientering.

6. Opportunisme, personifisert av en skiftende kombinasjon av stiler rettet mot å tilfredsstille rent egosentriske behov.

7. Paternalisme, hvor de ledende motivene er å opprettholde og oppnå høy status i den uformelle understrukturen.

Basert på den todimensjonale modellen ovenfor, kan følgende ledelsesstiler navngis:

Rådgivende-demokratisk;

Deltakende basert.

I praksis er imidlertid følgende endimensjonale lederstiler mer vanlige:

1. Direktiv (autokratisk). Når denne lederstilen er strengt anvendt, konstruerer lederen sin atferd i samsvar med prinsippene for den formelle strukturen. En slik leder holder avstand til teamet og prøver å unngå uformelle kontakter. Han påtar seg full makt og ansvar for det som skjer i organisasjonen, prøver å personlig kontrollere hele omfanget av relasjoner i organisasjonen, og tar ikke bare hensyn til resultatet, men også til prosessen. Avgjørelser tas av ham alene, ansatte mottar bare den mest nødvendige informasjonen for å fullføre arbeidet. En leder av denne typen er som regel kraftig, krevende og kun fokusert på målfunksjonen.

2. Demokratisk (kollegialt). Denne typen leder kombinerer i sitt arbeid en orientering mot både den formelle og uformelle strukturen av relasjoner med underordnede, opprettholder uformelle relasjoner med dem, uten å tillate fortrolighet. I et forsøk på å dele makten mellom seg selv og sine underordnede, når han tar avgjørelser, tar han hensyn til teamets mening, prøver å kontrollere bare det endelige resultatet, uten å gå inn i detaljene i prosessen. De ansatte til en slik leder får nok full informasjon om deres plass i den overordnede oppgaven, om utsiktene til laget deres.

3. Passiv (permissiv) lederstil er maksimalt fokusert på å opprettholde uformelle relasjoner med ansatte, delegere myndighet og ansvar til dem. Lederen gir sine underordnede full frihet de organiserer sine aktiviteter uavhengig, beslutninger tas kollektivt. Lederen er kun involvert i produksjonsprosessen hvis det er nødvendig, utøver kontroll og stimulerer arbeidet.

I tråd med denne tilnærmingen ble teoriene X, Y, Z beskrevet, hvor X tilsvarer den autoritære typen ledelse, Y til den demokratiske typen og Z til den mer utviklede kollektivistiske typen.

Blant de endimensjonale ledelsesstilene skilles det også ut mindre vanlige: byråkratiske og patriarkalske.

Ikke mindre komplekse er modeller som beskriver stilen til ledelsesaktivitet basert på de forskjellige egenskapene til en persons integrerte individualitet.

Det første som vekker oppmerksomhet i spesialisert litteratur, dette er en rekke modeller som brukes til å fremheve stiler for ledelsesaktivitet. Som regel skiller forskere tre tilnærminger til å identifisere ledelsesstil:

1. En personlig tilnærming som etablerer en sammenheng mellom suksess med aktiviteter og lederens individuelle egenskaper;

2. Behaviorist, eller atferdsmessig, som forklarer et visst nivå av en leders effektivitet ved egenskapene til hans oppførsel;

3. Systemisk eller situasjonsbestemt tilnærming, som kobler sammen variabler som egenskapene til lederen, underordnede (team) og aktivitetssituasjoner (oppgaver).

Til denne kvalifikasjonen kan du også legge til de såkalte multidimensjonale-funksjonelle og program-rolle tilnærmingene.

Bruken av en bestemt lederstil, så vel som dens resultater, avhenger av mange faktorer. Dette er for det første fullstendig mestring av en av lederstilene, teamets disposisjon til å akseptere ledelsesstilen som noen ganger pålegges det ovenfra.

Analyse av aktivitetene til ledere i ulike virksomheter gjorde det mulig for spesialister å identifisere de vanligste feilene som ble gjort av ledere. De ti hovedfeilene i personalledelse kan formuleres som følger:

1. Ønsket om å gjøre alt selv.

2. Tendensen til å la ting gå sin gang.

3. Bias mot visse ansatte.

4. Faste, skjematiske eller doktrinære holdninger.

5. Overdreven følsomhet for andre meninger, inkludert kritiske.

6. Selvtilfredshet eller arroganse.

7. Svarer ikke på ansattes forslag.

8. Åpenbar mangel på respekt for den ansattes personlighet.

9. Tydelig mistillit til ansatte.

10. Mangel på konsistens i handlinger.

Omvendt har erfaringene fra vellykkede virksomheter vist at lederne av disse virksomhetene i mye større grad:

De verdsetter kunnskap om saken;

Behandle mennesker som likeverdige;

Belønne rettferdig;

Oppdag feil objektivt;

Pålitelig og lojal;

Lytt til meninger som er forskjellige fra deres egne;

Har evnen til innovasjon;

Fri for partiskhet;

tolerere kritikk;

Mer i stand til å endre enn lederne for mislykkede bedrifter.

Av det ovenstående er det således klart at personalledelse i dag anses av både teoretikere og praktikere som en enhet av vitenskap og kunst. Til tross for mangfoldet av tilnærminger for å beskrive individuelle stiler for ledelsesaktivitet, kan tre hovedtyper skilles: autoritær, demokratisk og liberal, som som regel ikke eksisterer i en "ren" form, de er ganske varierende.

Stiler for ledelsesaktivitet avhenger av miljøfaktorer: en persons miljø, arten av hans profesjonelle aktivitet, så vel som av lederens personlige egenskaper. Disse faktorene sammen påvirker dannelsen av en individuell personalledelsesstil.

Moderne selskaper eller offentlige etater, når de velger en kandidat til en lederstilling, bruk ulike metoder vurdering av søkerens faglige egenskaper. Her er bare noen av dem: eksamen, ekspertvurderinger, psykologisk testing og så videre.

Metodene og teknikkene som løser kontrollproblemer gjennom, kalles kontrollmetoder.

Det er fem grupper av ledelsesmetoder:

1. Administrative metoder. De er assosiert med myndighetenes autoritative natur.

2. Organisatoriske metoder. Disse ledelsesmetodene er basert på organisatoriske relasjoner mellom medlemmer av organisasjoner.

3. Metoder for juridisk regulering. De brukes av staten som et middel for juridisk regulering av forholdet mellom mennesker.

4. Økonomiske metoder. Med deres hjelp påvirkes økonomiske forhold.

5. Psykologiske metoder. De er designet for å påvirke de psykologiske mønstrene i folks aktiviteter og sosiopsykologiske relasjoner.

I henhold til en annen klassifisering, i stedet for administrative og organisatoriske metoder, skilles metoder for administrativ påvirkning og metoder for disiplinær påvirkning.

Metoder for administrativ innflytelse brukes spesielt for å løse aktuelle problemer som ikke er tilveiebrakt av organisatorisk stabiliserende påvirkning. De lar deg kompensere for uoppdagede aspekter ved organisasjonen, justere den eksisterende organisasjonen i samsvar med nye oppgaver eller arbeidsforhold. Metodene til denne gruppen implementeres i form av en ordre, direktiv, instruksjon, instruksjon, resolusjon, resept, etc.

Metoder for disiplinær handling er rettet mot å opprettholde det organisatoriske grunnlaget for aktiviteter, klar og rettidig implementering av etablerte oppgaver, for å eliminere nye avvik i organisasjonens system. De gjennomføres i form av sanksjoner og krav.

Det er et organisk forhold mellom alle metoder. Når du bruker alle forvaltningsmetoder, er det nødvendig å ta hensyn til den psykologiske konteksten, siden det er tilfeller der bruken av en eller annen påvirkning, som er helt tilstrekkelig fra et juridisk eller administrativt synspunkt, ikke utelukker dens psykologiske tvetydighet.

Dette medfører en tilleggsoppgave for lederen med å legge forholdene til rette som sikrer tilstrekkelig oppfatning av de relevante insentivene både på nivået til den enkelte utøver og teamet som helhet.

Innenfor rammen av personalledelsesmetodikk er hovedsakelig organisatoriske, økonomiske og sosiopsykologiske metoder av interesse.

Organisatoriske metoder.

Utenlandske og innenlandske forskere la stor vekt på vurderingen av disse metodene. Som et resultat av dette har vi ganske klart formulerte prinsipper og regler for konstruksjon av organisasjonsstrukturer.

Hovedsakelig er organisatoriske metoder for personalledelse rettet mot:

1. Dannelse av organisasjonens apparat (initiering).

2. Bestemmelse av den spesifikke sammensetningen av utøvere.

3. Løpende styring av aktiviteter, som innebærer å etablere grunnlag for bestillinger, fastsette innhold i bestillinger, og sikre utførelse av bestillinger.

Personalformasjon er et kompleks av følgende grunnleggende prosedyrer:

Fastsettelse av bedriftens personellbehov;

Sammenligning av faktisk og nødvendig personale;

Utvikling av forslag til opplæring, omskolering, omplassering og reduksjon av eksisterende ansatte;

Utvikling av en rekrutteringspolitikk, samt implementering av den - fra kunngjøring av rekruttering (eller inngåelse av avtaler med utdanningsinstitusjoner) til valg av kandidater til ledige stillinger;

Innredning arbeidsforhold, herunder inngåelse av avtaler (kontrakter).

Økonomiske metoder.

Økonomiske metoder er knyttet til produksjonsprosessen gjennom regulatorer som f.eks lønn, fortjeneste, utbytte osv.

Mengden lønn er hovedfaktoren som påvirker arbeidseffektiviteten til en bedriftsansatt. En ansatts lønn inkluderer:

1) tariffdel - betaling i henhold til tariffsatser og lønn;

2) tilleggsbetalinger og kompensasjon;

3) godtgjørelser;

4) bonuser.

Tariffsatser og lønn bestemmer godtgjørelsens størrelse i samsvar med kompleksiteten og ansvaret.

Hensikten med tilleggsutbetalinger er å dekke ekstra lønnskostnader på grunn av objektive forskjeller i arbeidsforhold og arbeidets alvorlighetsgrad. Kompensasjon tar hensyn til faktorer utenfor virksomhetens kontroll, inkludert prisøkninger.

Godtgjørelser og bonuser innføres for å stimulere en samvittighetsfull holdning til arbeid, forbedre produktkvalitet og produksjonseffektivitet. Forskjellene mellom godtgjørelser og bonuser er at tillegg utbetales med samme beløp hver måned i en fastsatt periode, mens bonuser kan være uregelmessige og verdien varierer betydelig avhengig av oppnådde resultater.

Den typiske inntektsstrukturen til en bedriftsansatt kan presenteres som følger:

1. Betaling etter tariffsatser og lønn.

2. Ytterligere betalinger for arbeidsforhold:

Kjennetegn ved produksjonsmiljøet.

Skift (modus) av arbeid.

Beleggsgrad i skiftet.

3. Godtgjørelser:

For produktivitet over normen (akkordfortjeneste, betaling for arbeid med et tall mindre enn normen).

For personlig bidrag til å forbedre effektivitet og lønnsomhet.

For produkter av høy kvalitet, oppfyllelse av presserende og ansvarlige oppgaver.

4. Priser:

For høy kvalitet og rettidig gjennomføring av kontrakter og arbeidsfaser.

Basert på resultatene av arbeidet for året.

Fra avdelingsleders fond.

Belønning for aktiv deltakelse i utviklingen av nye tekniske og organisatoriske forslag.

En analyse av lønnsstrukturen viser at det er en tendens til å øke andelen av tariffdelen. Dermed når andelen av tariffen i lønnen til industriarbeidere i USA 80–85 %, i Japan – 85 %, i Storbritannia – 75–80 %.

I praksis brukes en hel rekke metoder - fra tradisjonelle (tidsbaserte lønninger med en standardisert oppgave, et leksjonsbonussystem, ulike former for bonuser) til de mest avanserte (betaling per kvalifikasjonsenhet, fleksibel lønn og priser) .

Økonomer og sosiologer forbinder fremtiden til insentivsystemer med å vende seg til høyere ordens insentiver, skape betingelser for individuell selvrealisering og berikende arbeid.

Fleksibiliteten til godtgjørelsessystemet er gitt ved periodisk sertifisering av ansatte, på grunnlag av hvilket nivået på godtgjørelsen for deres arbeid for den påfølgende perioden fastsettes.

I moderne lønnssystemer er det spesielt fokus på å øke interessen til hver enkelt ansatt for å øke effektiviteten av produksjonsressursene. Lønnsveksten bør gjøres avhengig av å senke standarder for arbeids- og materialkostnader, forbedre produktkvaliteten og øke salgsvolumet.

I dag brukes kontraktssystemet for godtgjørelse i økende grad. Kontraktens varighet er vanligvis 3–5 år. Hovedseksjonene er:

1) generelle kjennetegn ved kontrakten;

2) arbeidsforhold;

3) lønn;

4) trygd;

5) prosedyren for å avslutte kontrakten;

6) løse kontroversielle spørsmål;

7) spesielle forhold.

Godtgjørelse for arbeidet til bedriftsledere, deres stedfortredere, samt ledere av relativt uavhengige avdelinger kan gis som en prosentandel av foretakets overskudd.

Lønn er en av formene for ytre motivasjon. Det finnes også en administrativ form for motivasjon, som innebærer å utføre arbeid på kommando, ordre, d.v.s. ved direkte tvang.

Økonomisk motivasjon er av åpenbare grunner mer effektivt. Incentivlønn kan benyttes både på individuelle ansatte og på gruppenivå.

Til tross for den ledende rollen til økonomiske metoder i prosessen med å motivere ansatte, er den utbredte bruken av sosiopsykologiske metoder ikke mindre viktig. La oss vurdere innholdet deres.

Sosialpsykologiske metoder.

En analyse av hjemlig ledelsesvirkelighet indikerer at mange problemer knyttet til bruk av sosiopsykologiske ledelsesmetoder er en konsekvens av manglende forståelse av disse metodenes natur.

Den teoretiske mangelen på utvikling av dette problemet ble veldig tydelig manifestert i forsøk på å klassifisere disse metodene. La oss se på dette mer detaljert.

Hvis vi ser på ledelsesoppslagsverk, kan vi se at sosiopsykologiske ledelsesmetoder er som følger:

1. Dannelse av arbeidskollektiver, som tar hensyn til de sosiopsykologiske egenskapene til mennesker: evner, temperament, karaktertrekk, som skaper gunstige forhold for deres teamarbeid og sosiale utvikling av teamet;

2. Etablering og utvikling av sosiale atferdsnormer, inkludert ved å opprettholde gode tradisjoner;

3. Innføring av et system for sosial regulering, som innebærer nøye vurdering av det reelle samspillet mellom sosiale interesser. Sosial regulering inkluderer bruk av kontrakter, forpliktelser, fastsettelse av rekkefølgen for distribusjon av eventuelle fordeler, rekkefølgen på mottak;

4. Sosial stimulering - skape et miljø av sosiopsykologisk interesse for å utføre et viktig arbeid eller oppnå et mål. Av spesiell betydning er det å stimulere til en økning i det generelle utdanningsnivået, kulturell vekst, moralsk og estetisk utvikling; møte kulturelle og sosiale behov;

5. Pedagogisk arbeid;

6. Oppretting og vedlikehold av en gunstig sosiopsykologisk atmosfære - en atmosfære av målrettethet, aktivitet, krevende, intoleranse mot brudd på disiplin.

Følgende underklasser avslører essensen av metoder for å administrere gruppeprosesser og fenomener:

a) Aktiveringsmetoder. Disse inkluderer initiativ og innovasjon, erfaringsutveksling, konkurranse, moralsk stimulering, kritikk og selvkritikk, løfter, informasjon om de positive resultatene av planen.

b) Metoder for sosial regulering. Disse metodene tar sikte på å effektivisere og harmonisere sosiale relasjoner ved å innføre normer som styrer atferden til individer, sosiale grupper og grupper i ulike situasjoner. Disse inkluderer tradisjoner, ritualer, bruk av attributter til minneverdige tradisjoner, gaver, fotoalbum. Dette inkluderer også metoder for sosial forebygging - offentlig observasjon av teammedlemmer med sosialt farlige tendenser, advarsel, garanti.

Metoder for sosial regulering omfatter også metoder for disiplinær bistand, inkludert diskusjon av handlinger på generalforsamling og i offentlige organisasjoner, offentlig irettesettelse, ileggelse av offentlige sanksjoner på rekkefølgen av mottak av materielle ytelser og trygd.

c) Metoder for rolleendringer, basert på å endre rollens prestisje, gjennom innføring av uniformer, skilt, og også ved å endre rollens innhold.

d) Metoder for propaganda og agitasjon.

Psykologiske ledelsesmetoder inkluderer:

1. Sosiale og psykologiske metoder.

2. Psykologiske metoder for motivasjon.

3. Psykologiske metoder for humanisering av arbeid.

4. Psykologiske metoder for faglig utvalg og opplæring.

Sosiale og psykologiske metoder inkluderer å forbedre kommunikasjon og informasjon om problemstillinger som er relevante for teamet.

Å øke effektiviteten av anvendelsen av sosiopsykologiske ledelsesmetoder bør være basert på opplæring av ledere både på nivået av deres mestring av påvirkningsmidler og spesifikke teknikker, metoder og teknologier. De må ikke bare ha en ide om målene som oppnås med deres hjelp, men også utføre en dekomponering av de psykologiske oppgavene som sikrer at de oppnås, vite om mangfoldet av metoder for å løse dem, og være i stand til å evaluere dem fra et etisk synspunkt.

Med tanke på det sosiopsykologiske aspektet ved problemet med personalledelse, bør kategorien "sosialt partnerskap" spesielt nevnes. Dette er en slags ideologi, former og metoder for å koordinere partnere til sosiale grupper for å sikre deres konstruktive samhandling. Stabiliteten til det sosiale systemet og effektiviteten til markedsøkonomien avhenger i stor grad av arten av forholdet mellom gründere og ansatte.

Det økonomiske grunnlaget for sosialt partnerskap er vurderingen av bidraget fra ulike sosiale grupper til skapelsen av bedriftsinntekter og landets nasjonalinntekt. I utviklede land Man kan merke seg en tendens til en økning i rettferdig utveksling av arbeidsresultater fra ulike sosiale grupper, som er en viktig forutsetning for sosialt partnerskap. Å organisere rettferdige lønninger er en av faktorene for å øke produksjonseffektiviteten.

3.2 Organisering av individuelle prosesser og metoder for tilfredsstillelse ansattes behov som betingelse for dannelsen av arbeidsmotivasjon

Naturen til personell involvering i å løse organisasjonens problemer bestemmes av et helt kompleks av faktorer. Først og fremst må den opprettes hele systemetøkonomiske og psykologiske forutsetninger for personalvirksomhet. I hvert enkelt tilfelle er optimalisering av folks involvering i utførelsen av pliktene representert av en spesifikk, unik algoritme. Men denne algoritmen inkluderer et veldig spesifikt utvalg av oppgaver:

Påvirkning på kilder til aktivitet;

Faktorer som utfører en regulatorisk funksjon;

Psykologiske tilstander som fungerer som bakgrunn for gjennomføring av enhver form for aktivitet.

Motivasjonsprosessen generelt og den enkleste modellen for motivert atferd er presentert i fig. 1 og fig. 2.

Tilbakemelding

Ris. 2 Modell for motivert atferd

Metoder for å møte ansattes behov for å danne effektiv arbeidsmotivasjon under russiske forhold inkluderer:

1. Skape en lagånd på arbeidsplassen.

2. Gjennomføring av periodiske møter med underordnede.

3. Bevaring av uformelle grupper dersom de ikke påfører organisasjonen reell skade.

4. Gi underordnede mer meningsfylt arbeid.

5. Gi dem positive tilbakemeldinger på de oppnådde resultatene.

6. Høy vurdering og oppmuntring av resultatene oppnådd av underordnede.

7. Involvere underordnede i å formulere mål og ta beslutninger.

8. Delegering av rettigheter og fullmakter til underordnede.

9. Forfremmelse av underordnede.

10. Gi opplæring og omskolering.

11. Oppmuntring av underordnedes kreative evner.

12. Gi underordnede komplekst og ansvarlig arbeid.

Ferdigheten til en leder-leder er å rasjonelt kombinere midlene til de formelle og uformelle subsystemene. Men viktigst av alt må lederen bestrebe seg på å oppmuntre ansatte til å samhandle innad i gruppen og til å samarbeide, hvis dette er nødvendig for å nå organisasjonens mål.

De siste årene har det blitt utført studier for å sammenligne ytelsen til vellykkede og mislykkede organisasjonsledere. I følge undersøkelser utført av selskapet " Hagberg Consulting" Vellykkede ledere, sammenlignet med mislykkede, bruker mindre tid på å overvåke gjennomføringen (25 % vs. 53 %), er mer involvert i teamutvikling og arbeidskoordinering (34 % vs. 18 %), og fokuserer maksimal innsats på strategiforming (41 %). vs. 29 %).

Disse dataene gjenspeiler resultatene fra andre undersøkelser. For eksempel nevnte seniorledere i 150 amerikanske organisasjoner de ferdighetsområdene som de anser som nødvendige for å utvikle primært hos ledere i organisasjonene deres.

Noen innenlandske eksperter tar hensyn til det strategiske aspektet av motivasjon. Betalingsmetoden i seg selv løser ikke problemene med å beholde personell og oppmuntre dem til å utføre svært produktivt arbeid, hvis det ikke vurderes i sammenheng med bedriftens strategi. Den strategiske planleggingshorisonten til de fleste små innenlandske selskaper overstiger som regel ikke to år. Samtidig, ifølge eksperter, påvirker strategi motivasjonssystemet direkte. Personalkostnader, personalutvikling og motivasjonspolitikk er prognosert under hensyntagen til økonomiske utviklingstrender, mulige endringer i arbeidsmarkedet, etc. Medlemmer av en organisasjon som har en klar personalpolitikk føler seg mer selvsikre fordi de har en ide om reglene som relasjoner bygges i den. Det er mer rettferdighet her, mer stabilitet. Av betydelig motivasjonsmessig betydning er den ansattes kunnskap om selskapets mål og forståelse av sin egen rolle i den konsoliderte innsatsen til teamet.

Denne "usynlige" siden av motivasjon har flere nyttige "side"-resultater:

For det første, under utviklingen av en strategi, forenes bedriftsledere, siden felles kreativ aktivitet genererer en teambuildende effekt.

For det andre forfølger alle ledere felles mål, som fører til utvikling av en enhetlig posisjon og oppnåelse av konsistens i ledelseshandlinger.

For det tredje, ledergruppen, bevisst eller ubevisst, overfører dem "ned" - til underordnede; organisasjonens mål slutter å være en "ting i seg selv", og blir nær ansatte.

For det fjerde er det å bygge et "tre av mål" som kombinerer strategiske mål med spesifikke mål for ansatte en viktig faktor i dannelsen av bedriftskultur.

For det femte, på dette grunnlaget kan det bygges et målstyringssystem (MBO) og andre styrings- og motivasjonsmekanismer.

Det strategiske motivasjonssystemet har en "lagdelt" struktur. Langsiktig motivasjon omfatter ganske tradisjonelle former for motivasjon som følger direkte av strategiske mål og danner grunnlaget for personalpolitikken:

Betalinger relatert til selskapets strategiske ytelse;

Betalinger knyttet til den langsiktige ytelsen til den ansatte;

Bonuser med utsatt betaling, opsjoner osv.;

Ytterligere betalinger for lengden på tjenesten;

Immaterielle former - tildeling av tittel, anerkjennelse av strategisk betydningsfulle resultater, særstilling i hierarkisystemet, karriereplanlegging.

Middels langsiktig motivasjon er utformet for en periode på opptil ett år og inkluderer ganske tradisjonelle mekanismer: kvartalsvise og årlige bonuser. Hvis langsiktig motivasjon er rettet mot å beholde ansatte i bedriften, er det kun noen former for mellomlangsiktig motivasjon som har denne egenskapen: for eksempel å nekte å betale en årlig bonus hvis en ansatt slutter i midten av året, eller den ansattes rett til stønad dersom han har arbeidet hele året, etc.

Kumulative og utsatte former for motivasjon er relativt effektive: si den såkalte token-typen, når en ansatt vet for hva og hvor mye han tjente, men mottar hele beløpet kontant eller i naturalier tidligst et år senere.

Kortsiktig motivasjon er en månedslønn og en månedlig bonus. Immaterielle former for motivasjon er ikke så effektive her. Kortsiktig motivasjon, mer enn andre typer motivasjon, er rettet mot å oppmuntre effektivt arbeid, og det er her periodiseringsformler skal fungere. Men det er her det oppstår vanskeligheter på grunn av at formlene ikke fungerer.

I følge en annen forsker på problemene med arbeidsmotivasjon, E. Abramova, er hver organisasjon unik, og utviklingen av et motivasjonssystem innebærer først og fremst å identifisere og analysere egenskapene til bedriftskulturen (normer og verdier støttet av teamet) medlemmer), lederstil, emosjonell atmosfære i teamet, nivå medarbeidermotivasjon og en rekke andre parametere. Data innhentet under en ekspertvurdering av situasjonen lar en erfaren konsulent identifisere faktorer som reduserer ansattes ønske om å jobbe og problemer som krever umiddelbar løsning, samt identifisere ubrukte ressurser i organisasjonen.

Det tar litt tid å forberede og gjennomføre diagnostikk av situasjonen i bedriften. I mellomtiden krever hendelser noen ganger en rask respons på det som skjer: for eksempel, den ene etter den andre, flytter gode spesialister for å jobbe i andre organisasjoner. I dette tilfellet er det en rekke lett implementerte tiltak. E. Abramova foreslår følgende tiltak.

Informasjonsforberedelse og ledelsesbeslutninger. Ved å samle informasjon og analysere hva som skjer i selskapet, er det nyttig å holde et møte med deltakelse av ledere på forskjellige nivåer, hvor man kan finne ut ansattes meninger om nødvendige handlinger i den nåværende situasjonen i organisasjonen.

Organisering av gjennomføring av vedtaket. I følge ledelsens «gyldne regel» er den viktigste evnen til en leder å produsere resultater gjennom sine ansatte. Delegering av myndighet til ansatte forutsetter psykologisk en enhet av tillit og krevende. Ved å stole gir du den ansatte muligheten til kreativt å nærme seg løsningen av oppgaven han står overfor, for å få mest mulig ut av hans erfaring, kunnskap og evner. Ved å kreve øker du hans ansvar for resultatet.

Når du delegerer myndighet på stadiet for å organisere utførelsen av en beslutning, er det nødvendig å formulere oppgaver slik at hver ansatt tydelig forstår hvilken oppgave han må fullføre og innen hvilken tidsramme; forestilte seg hva han var ansvarlig for; hadde tilstrekkelig myndighet og midler til å fullføre jobben.

Overvåke gjennomføringen av vedtaket. Ofte følger ikke en leder den "gyldne regelen" av frykt for å miste kontrollen over situasjonen. Imidlertid er en utmerket samlende og motiverende effekt gitt av ordningen med gjensidig kontroll av divisjoner, når resultatene av arbeidet til en annen avhenger av kvaliteten på arbeidet til en avdeling.

Evaluering av endelige resultater. Når du vurderer de endelige resultatene, innhenting av informasjon om resultatene av selskapets arbeid og betydningen av hans personlige bidrag til resultatet lar hver ansatt føle seg som et viktig medlem av teamet, korrelere hans prestasjoner med bedriftens prestasjoner, koble hans fremtid med fremtiden til organisasjonen, forstå at anerkjennelse av kompetanse, karrierevekst, materiell godtgjørelse er alle en logisk konsekvens av det riktig organiserte arbeidet til et sammensveiset team av fagfolk.

Et godt gjennomtenkt motivasjonssystem lar deg effektivt administrere forretningsatferden til ansatte, og sikre organisasjonens velstand.

Av stor praktisk interesse er modellen foreslått av Yu.K. Balashov og A.G. Koval i en artikkel publisert i 2006 i magasinet "Enterprise Personnel".

Motivasjon – dette er en intern eiendom til en person, en integrert del av hans karakter, knyttet til hans interesser og bestemmer hans oppførsel i organisasjonen.

Stimulus- dette er en viss innflytelse på en person, hvis formål er å styre hans aktiviteter og korrekt oppførsel i organisasjonen.

1 klasse unnvikende motivasjon(unngående motivasjon - en person søker å unngå de uønskede konsekvensene av hans oppførsel);

2) klasse prestasjonsmotivasjon(prestasjonsmotivasjon - en person oppfører seg på en slik måte at han oppnår visse milepæler som han streber etter).

Du kan forestille deg følgende diagram som viser påvirkningen av en stimulus (påvirkning) på en person med motivasjon fra en bestemt klasse.

Ris. 3 Stimuleringens påvirkning på menneskelig atferd med ulike typer og grader av motivasjon

La oss analysere den som er vist i fig. 3 tidsplan. På den horisontale aksen tilsvarer punktene motivasjonsgraden. Jo større resultatet er ønskelig for en person med prestasjonsmotivasjon, jo lenger til høyre er punktet som beskriver graden av motivasjon (i høyre halvdel av grafen). Følgelig, jo mer uønsket virkningen er under unngående motivasjon, jo lenger til venstre ligger det tilsvarende punktet på aksen (i venstre halvdel).

En person har en stimulerende effekt. Det kan enten være tilstrekkelig eller utilstrekkelig.

I tilfelle av en ekstremt tilstrekkelig stimulans, er en persons oppførsel ekstremt aktiv (konstruktiv) - det tilsvarende punktet ligger på kurven i den øvre halvdelen av grafen. Jo mer stimulansen skiller seg fra den ekstremt adekvate, desto lavere ligger punktet som beskriver personens oppførsel på det vertikale segmentet som går gjennom punktet som beskriver graden av personens motivasjon. Med en eller annen form for påvirkning slutter en person å reagere på stimulansen og hans oppførsel er på ingen måte forbundet med den. Dette tilsvarer nullpunktet (vertikalt) til segmentet - punktet for skjæringspunktet med den horisontale aksen.

Hvis den stimulerende effekten er utilstrekkelig, blir personens oppførsel passiv eller destruktiv. Dette gjenspeiles av punkter som ligger under den horisontale aksen. Med et ekstremt utilstrekkelig insentivsystem blir atferd ekstremt destruktivt det tilsvarende punktet ligger på kurven nederst i figuren.

I øvre høyre kvadrant av grafen er kurven mettet - en overgang til høyere grad av motivasjon med et ekstremt effektivt insentiv fører til en uforholdsmessig mindre endring i atferd. Dette skyldes de naturlige grensene som skapes av teknologi og forretningsprosesser i en organisasjon. Når disse grensene er nådd, fører ikke selv den mest effektive atferden til en økning i organisasjonens effektivitet, siden vi står overfor effektivitetsbegrensninger på teknologi- og forretningsprosesser. Situasjonen er lik med nedre høyre kvadrant. Destruktiv atferd begrenses av "styrken" til teknologi og forretningsprosesser.

På venstre side av figuren har kurvene samme karakter, men metningsnivået er betydelig lavere enn for prestasjonsmotivasjon. Dette er forklart med:

– for det første, psykologisk sett er økningen i frykt begrenset og når raskt en terskel;

- for det andre, i organisasjonens arsenal, er mulighetene for straff ganske begrenset (maksimal straff er oppsigelse, som inntar en plass i skalaen av menneskelige verdier langt fra frykt for livet, etc.);

– for det tredje er det en viktig funksjon – slik at anvende straff(sanksjon), er det nødvendig bevise avvik i menneskelig atferd fra det som kreves, og det er begrensede muligheter for bevis.

Nå er ideene om motivasjonstyper detaljerte.

Hver person er en kombinasjon av alle eller noen av motivasjonstypene i en viss andel. Dermed beskrives hver person av en motivasjonsprofil, som viser i hvilken grad hver motivasjonstype er til stede i ham. Konvensjonelt er andelen av en motivasjonstype beskrevet med et tall fra 0 (den tilsvarende karakteren av motivasjon er helt fraværende) til 100 (en person beskrives som en "ren" motivasjonstype), og summen av alle tall er 100.

Følgende "rene" typer motivasjon skilles:

Lumpenisert (unngående klasse);

Instrumental (prestasjonsklasse);

Profesjonell (prestasjonsklasse);

Patriotisk (prestasjonsklasse);

Master (prestasjonsklasse).

La oss angi hver type motivasjon med en kode (ved hjelp av de to første bokstavene):

1. LU – lumpen type;

2. IN – instrumental type;

3. PR – profesjonell type;

4. PA – patriotisk type;

5. XO – mastertype.

Figur 4. Mennesket som en kombinasjon av rene motivasjonstyper

Hver person, ut fra sin motivasjonssynspunkt, er en kombinasjon i noen proporsjoner av fem rene motivasjonstyper (fig. 4).

Lumpenisert type. Tilhører den unnvikende motivasjonsklassen. Karakteristisk:

Det spiller ingen rolle hva slags arbeid du skal gjøre, det er ingen preferanse;

Godtar lav lønn, forutsatt at andre ikke får mer;

Lave kvalifikasjoner;

Streber seg ikke etter å forbedre kvalifikasjoner, motsetter seg dette;

Lav aktivitet og motstand mot andres aktivitet;

Lavt ansvar, ønske om å flytte det til andre;

Ønsket om å minimere innsats.

Instrumental type.

Prisen på arbeidskraft er av interesse, og ikke innholdet (det vil si at arbeidskraft er et verktøy for å tilfredsstille andre behov, derav navnet på denne typen motivasjon);

Begrunnelse av prisen er viktig, ønsker ikke "handouts";

Evnen til å sørge for livet ditt selvstendig er viktig.

Profesjonell type. Tilhører prestasjonsklassen motivasjon. Karakteristisk:

Interessert i innholdet i arbeidet;

Han går ikke med på arbeid som er uinteressant for ham, uansett hvor mye de betaler for det.

Interessert i vanskelige oppgaver - muligheten for selvutfoldelse;

anser frihet i operasjonelle handlinger som viktig;

Faglig anerkjennelse som den beste i yrket er viktig.

Patriotisk type. Tilhører prestasjonsklassen motivasjon. Karakteristisk:

Det trengs en idé som vil bevege ham;

Offentlig anerkjennelse av deltakelse i suksess er viktig;

Hovedbelønningen er universell anerkjennelse av uerstattelighet i selskapet.

Master type. Tilhører prestasjonsklassen motivasjon. Karakteristisk:

Tar frivillig ansvar;

Karakterisert av et økt krav om handlefrihet;

1. Negativ – misnøye, straff, trussel om tap av jobb.

2. Kontanter – lønn, inkludert alle typer bonuser og godtgjørelser.

3. Naturlig – kjøpe eller leie bolig, skaffe bil osv.

4. Moral – diplomer, hederstegn, nominasjoner til priser, ærestavler osv. Moralske former er de mest tallrike. Foreløpig brukes former for moralske insentiver praktisk talt ikke i Russland under det langsøkte påskuddet om å danne markedsrelasjoner, selv om de i Vesten, som vi allerede har nevnt, brukes veldig aktivt.

5. Paternalisme (omsorg for den ansatte) - ekstra sosial og medisinsk forsikring, opprettelse av forhold for rekreasjon, etc.

6. Organisatoriske – arbeidsforhold, dens innhold og organisering.

7. Engasjement i sameie og deltakelse i forvaltning.

Så en person som er beskrevet av en eller annen motivasjonsprofil, for å endre oppførselen sin i organisasjonen, blir påvirket i form av et insentiv. Etter å ha mottatt en stimulans, reagerer en person på den i samsvar med motivasjonsprofilen hans. Denne reaksjonen kan være: positiv, og personen vil endre oppførselen sin etter hensikten; nøytral; negativ når den uønskede atferden bare forsterkes.

Den konseptuelle modellen "Motivasjonsincentiv" etablerer en sammenheng mellom rene motivasjonstyper og stimuleringsformer som er akseptable for dem. Dette forholdet er vist i tabell 5.

Tabell 5. Korrespondanse mellom motivasjonstyper og stimuleringsformer

Former for insentiver	Motiverende type
	Instrumental	Profesjonell	Patriotisk	Mestere	Lumpenisert
Negativ	Nøytral	Forbudt	Aktuelt	Forbudt	Grunnleggende
Penger	Grunnleggende	Aktuelt	Nøytral	Aktuelt	Nøytral
Naturlig	Aktuelt	Nøytral	Aktuelt	Nøytral	Grunnleggende
Moralsk	Forbudt	Aktuelt	Grunnleggende	Nøytral	Nøytral
Paternalisme	Forbudt	Forbudt	Aktuelt	Forbudt	Grunnleggende
Organisatorisk	Nøytral	Grunnleggende	Nøytral	Aktuelt	Forbudt
Deltakelse i ledelse	Nøytral	Aktuelt	Aktuelt	Grunnleggende	Forbudt

Den beskrevne "Motivasjonsincentiv"-modellen kan brukes til å utvikle personellinsentivpolitikk.

Nøkkelen til vellykket arbeid i moderne organisasjoner er opplæring som lar en utvikle et sett med kvaliteter som de siste årene har blitt referert til som " emosjonelt intellekt"- evnen til å kommunisere, snakke med mennesker, forstå stemningen og interessene til de tilstedeværende, motivere - alle disse egenskapene har tilsynelatende enkelhet og samtidig er de ikke like åpenbare som spesifikke og klart definerte tekniske kunnskaper og ferdigheter.

Opplæringstemaene kan tilpasses virksomhetens virksomhetsområde. La oss gi et eksempel på vanlige kurs innen lederutvikling. La oss betinget gruppere dem i to områder (tabell 6).

Tabell 6. Opplæringstemaer

Med samme opplæringsemne kan nivået være individuelt avhengig av organisasjonens egenskaper. For noen bedrifter kan opplæring i kundeservice være underordnet oppgaven med å bygge overordnede strategiske retningslinjer, gå fra produktorientering til kunde- og tjenesteorientering.

og resultatene av bedriftens produksjonsaktiviteter

Som kjent har utviklingen av ledelsesaktiviteter i utenlandsk ledelse en tendens til å utvikle gruppeformer for beslutningsutvikling, noe som ikke er typisk for russisk praksis. I en rekke land er de svært utbredt, i andre er de grunnleggende, for eksempel i Japan. Den velkjente paternalistiske retningen i utviklingen av ledelse er også forbundet med ulike former for å involvere arbeidere i prosedyren for å ta ledelsesbeslutninger. Noen ganger utføres dette under slagordene til bevegelsen for selvstyre og går under forskjellige navn: "økonomisk demokrati", "industrielt selvstyre", "demokrati på arbeidsplassen", etc.

Etter min mening inkluderer spesifikke former for ansattes medvirkning i ledelsen tre grader:

1) felles konsultasjon, d.v.s. administrasjonen finner ut ansattes mening, selv om sistnevnte ikke er bindende;

2) medbestemmelse, en form for deltakelse av arbeidere i beslutningstaking med rettigheter lik administrasjonens;

3) «arbeiderkontroll» i tilfeller hvor arbeidstakere har avgjørende rettigheter.

I noen land har arbeidernes deltakelse i ledelsen lovlig basis. I Tyskland (tidligere Forbundsrepublikken Tyskland) ble «Medbestemmelsesloven» vedtatt tilbake i 1951 i Sverige, «Lov om samregulering av arbeidslivet» i Norge, «Representasjonsloven». i produksjonsledelse".

I dag erkjenner forskere at utviklet kapitalisme utvikler seg mot sosialisering av driftsprinsippene som brukes.

Ved demokrati forstår japanerne for eksempel muligheten for harmonisk arbeid gjennom konsensus fra alle, inkludert de lavere sfærene i organisasjonen. Alle vedtak er gruppevedtak. Den kollektive beslutningen er endelig og binder alle som er involvert i utviklingen. Ingen kan avbryte det, uansett hvor mye makt han har.

Beslutningsprosedyren i japanske selskaper har en rekke fordeler: den er ikke pålagt «ovenfra», og fratar utøverne entusiasme for arbeidet deres; fremmer gruppesamhold og solidaritet; gruppekompetanse overgår individuell kompetanse. Konsernbeslutninger er en unik egenskap ved japansk ledelse.

Selvfølgelig er behovet for å introdusere japansk ledererfaring i russiske virksomheter kontroversielt. Det virker imidlertid åpenbart at i Russland er arbeidstakernes deltakelse i ledelsen på et svært lavt nivå, og denne situasjonen bør endre seg mot å utvide mulighetene for utøvere til å realisere sine kreativt potensial. Slike muligheter kan gis til ansatte av såkalte nye ledere. For dette må det skapes visse forutsetninger, og dette er for det første en stabil virksomhet i det forventede økonomiske miljøet.

La oss merke oss at den russiske ledelsesstilen i dag er et klassisk eksempel på statskapitalisme. For å lykkes i virksomheten, må en russisk leder først og fremst lære å samhandle med myndigheter på lokalt, regionalt og føderalt nivå. Arbeidstakeres deltakelse i ledelsen av bedrifter er neste trinn i utviklingen av økonomiske systemer, som alle nødvendige forutsetninger allerede er opprettet for.

Først av alt merker vi at i de innledende stadiene av utviklingen av enhver organisasjon er felles aktivitet i den fulle betydningen av dette konseptet umulig, siden det ikke er noen differensiert oppfatning i gruppen. Med andre ord, gruppemedlemmene kjenner ikke hverandre godt nok til å samhandle tett. På senere stadier av utviklingen begynner prosessene med mellommenneskelig og intergruppeoppfatning å regulere dannelsen og utviklingen av et kollektivt aktivitetsobjekt.

Interaksjonens natur påvirkes i stor grad av subjektenes posisjon i organisasjonens struktur. For en leder er en ansvarlig underordnet assosiert med flid og disiplin, og for nærmeste kolleger er en ansvarlig medarbeider en pålitelig person som ikke prøver å flytte sitt ansvar til andre. Det er grunnen til at en leder noen ganger ikke forestiller seg felles aktiviteter med underordnede "på like vilkår" han ser teammedlemmer utelukkende i rollen som sine underordnede og ingenting mer. Denne holdningen er et hinder for utviklingen av adekvate «scenarier» for samhandling.

Det finnes mange eksempler på dette i russisk ledelsespraksis.

For eksempel, ifølge sjefen for Yukos-oljeselskapet M. Khodorkovsky, er det alltid én ansvarlig. Han sa dette, ordrett: "...En av nøkkelreglene for et effektivt selskap er dette: selskapet må være av en slik størrelse at det effektivt kan administreres av én person." På den annen side innrømmer Khodorkovsky at et stort selskap drives av tusenvis av ledere, men strategiske beslutninger Bare én person godtar. Faktisk, i Russland, prøver ledere i toppledelsen, så langt det er mulig, å fordype seg i alle de mer eller mindre viktige sakene til selskapet, ellers føler de seg ikke "kontroll over situasjonen."

Å lede i Russland betyr først og fremst en vilje til å ta ansvar for alle anliggender i selskapet. Den eneste konsensus som gjenstår er et vakkert ord, som fra tid til annen brukes når man diskuterer russisk ledelse. Men praktisk talt i virksomheten til selskaper er det fraværende av mange grunner. En av dem er mangelen på bevissthet til teamet om den faktiske tilstanden til foretaket, den konfidensielle karakteren til store transaksjoner, etc. Under innenlandske forhold er det vanskelig å forestille seg at lederen av et selskap vier teamet sitt til komplekset. problemer bedriften står overfor, spesielt siden disse problemene må løses i dag, og ikke i morgen på arbeidskollektivets generalforsamling. Et tøft, ustabilt økonomisk miljø dikterer ledere sine egne regler for å gjøre forretninger, der det ennå ikke er plass til å demokratisere utviklingen av løsninger.

Et eksempel til. B. Kuzyk er direktør for selskapet "Nye programmer og konsepter" (NPK). Han regner ikke ut detaljene i den nåværende ledelsen hans team er opptatt med det. Regissørens privilegium er å se målet, foreslå en strategi, men samtidig kjenne detaljene. Igjen er det et ønske om å fordype seg i detaljer.

Det samme bildet er i banksektoren. V. Savelyev, leder av MENATEP-banken i St. Petersburg, uttaler åpent at hovedmangelen ved ledelsen i Russland er manglende evne til å delegere myndighet og ansvar. Å gjøre alt selv er urealistisk. Imidlertid er et vanlig problem for ethvert nettverksselskap ønsket fra regionale ledere om å "gjøre sin egen virksomhet." En av måtene å løse dette problemet på er riktig motivasjon, undervisning for å vise muligheter for karrierevekst. Kontinuerlig trening og avansert trening anses som ekstremt viktig.

Nesten alle kjente toppledere i Russland er enige om én ting: det er umulig å lede et selskap uten autoritet.

Russiske ledere anser det derfor ikke som nødvendig å delegere sine fullmakter til ansatte. Dette er sannsynligvis berettiget på dette stadiet, siden markedshistorien til vår økonomi er relativt kort, og institusjonen for felles aktiviteter mellom administrasjonen og personalet ikke er utviklet. Utviklingen av denne institusjonen vil mest sannsynlig skje på en naturlig måte, når toppledere rett og slett ikke kan klare seg selv, administrere komplekse økonomiske systemer. Dette er ikke en så fjern fremtid.

Konklusjon

Teoretisk og praktisk analyse av human resource management problemer har vist at i dag nye tilnærminger til personalpolitikk. Dette skyldes en rekke årsaker.

For det første, de gamle har helt utmattet seg selv, administrative skjemaer personalledelse, og dette tvinger mange ledere til å se etter nye teknikker og metoder for å jobbe med mennesker.

For det andre, overgangen til markedet tvang oss til å se etter nye reserver og ressurser. Under disse forholdene trakk mange oppmerksomheten til effektiv bruk av ikke bare materiell, men også «menneskelige ressurser» som den viktigste faktoren for å øke produksjons- og tjenestenivået.

Tredje, Arbeidsmarkedet er i ferd med å dannes i landet. Muligheten for utvelgelse har dukket opp, behovet for å finne kvalifisert personell, deres vurdering og andre elementer i en markedstilnærming til personalledelse.

For det fjerde Det vitenskapelige og metodiske grunnlaget for å arbeide med personell er betydelig forbedret. Det er publisert mange vitenskapelige arbeider som gjør det mulig å heve effektiviteten i arbeidet med personell til et kvalitativt nytt nivå.

I dag opplever mange russiske organisasjoner positive endringer innen innenlandsk ledelse, mer avanserte metoder for å jobbe med personell blir introdusert, og utvalget av kandidater til lederstillinger blir forbedret.

De viktigste stilene for ledelsesaktiviteter er:

Autokratisk;

Demokratisk;

Liberal.

Grunnleggende metoder for personalledelse:

Organisatorisk;

Økonomisk;

Sosiopsykologisk.

En leder i dag skal utføre sine aktiviteter i nært samarbeid med teamet. Dens virksomhet som helhet bør være preget av:

Profesjonalitet;

Pålitelighet og ansvar;

Fokuser på det kreative potensialet til ansatte.

Hovedmekanismen som bestemmer ledelsesstrategien i en organisasjon er målsettingsprosessene til lederen. Med andre ord, er lederen forpliktet til felles aktiviteter med underordnede eller foretrekker å bestemme alt på egen hånd.

Det er også viktig å merke seg viktigheten av kunnskap om motivasjon i ledelsesaktivitetene til ledelsen i en organisasjon som er interessert i å øke produktiviteten til de ansatte og deres fulle bidrag til bedriften. Å forstå og implementere systemet for å motivere dine ansatte vil ikke bare føre til en generell økning i effektiviteten til organisasjonen, men også til arbeidstilfredshet for de ansatte selv, en forbedring av det psykologiske klimaet og den generelle stemningen til de ansatte. Og som et resultat, igjen, en økning i produktiviteten til selve organisasjonen. En kompetent leder må tydelig vite at ikke alle ansatte er motiverte i den grad dette bidrar til å øke arbeidseffektiviteten og nå organisasjonens mål. Derfor må han nøyaktig gjenkjenne de faktiske motivene til hver av hans ansatte og prøve, så langt det er mulig, å tilfredsstille behovene til hver enkelt.

Arbeidet underbygger at motivasjonsmodellen for studieobjektet vårt - Svetlana-sanatoriet, når det gjelder anvendelse av investeringstilnærmingen, kan bygges på følgende grunnleggende prinsipper.

Incentivsystemet skal samsvare med forretnings- ogn, samt vedtatt insentivpolitikk.

De valgte formene for insentiver må være dekkende i forhold til virksomhetens motivasjonsprofil.

Anvendelsen av insentivsystemet skal være rettferdig, d.v.s. når det oppstår grunnlag for insentiver, skal det kun benyttes de skjemaene som i Forskrift om personalincentiver vil være angitt som tilsvarende dette grunnlaget. Ingen insentiver skal brukes uten passende begrunnelse.

Bruken av et insentivsystem bør være uunngåelig. Stimulering bør utføres når det oppstår passende grunner for stimulering.

9. Vitke N.A. Vitenskapelig organisering av ledelsen // Vitenskapelig organisering av ledelsesteknologi.-M., 1924.

10. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: lærebok for universiteter. - M.: Gardarika, 1998

11. Vetitnev A.M. Feriestedsvirksomhet: opplæringen/ER. Vetitnev, L.B. Zhuravleva/.

12. Gaidenko P.P., Davydov Yu.N. Historie og rasjonalitet: sosiologien til Max Weber. – 2. utg. M., 1998.

13. Gastev A.K. Organisasjon og vitenskapelige liv ved Institute of Labor //Organization of Labor. – 1921. - Bok. 2.

14. Gastev A.K. Arbeiderpartiets holdninger. - M. 1924.

15. Genkin B.M. Arbeidsøkonomi og sosiologi. Lærebok for universiteter. - M.: Forlagsgruppe NORMA-INFRA-M, 1998.

16. Gerchikova I.N. Ledelse. Lærebok. - M.: Banker og børser. UNITY, 1997.

17. Daft R.L. Ledelse. - St. Petersburg: Peter, 2002.

18. Druzhinin E. Korteva N. Manager-innovatør: fra idé til implementering // Personalledelse. – 2000. – Nr. 1.

19. Duncan D.W. Grunnleggende ideer i ledelse. Lærdom fra grunnleggerne av ledelse og ledelsespraksis. - M.: Delo, 2005.

20. Evlanov L.G. Teori og praksis for beslutninger. - M.: Økonomi, 1984.

21. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Verdenserfaring innen personalledelse. M., 2005.

22. Zhuravlev A.L. Stil og effektivitet av produksjonsteamledelse. - M., 1976.

23. Zaitsev O.A., Radugin A.A. Fundamentals of Management: Lærebok for universiteter / Vitenskapelig redaktør A.A. Radugin. – M.: Senter, 1998.

24. Innovativ ledelse: Lærebok for universiteter / Red. S.D. Ilyenkova. - M.: Banker og børser, UNITY, 1997.

25. Kabachenko T.S. Psykologi av ledelse: lærebok. - M., 2000.

26. Kibanov A.Ya. Organisatorisk personalledelse. M.: INFRA, 1999.

27. Kochetkova A.I. Grunnleggende om personalledelse. M.: Teis, 1999.

28. Kravchenko A.I. Klassikere innen ledelsessosiologi: F. Taylor og A. Gastev. - St. Petersburg: RKhGI, 1998.

29. Kruglov M.I. Strategisk ledelse av selskapet. Lærebok for universiteter. – M.: Russisk forretningslitteratur, 1998.

30. Krutik A.B. Markushevich O.G. Mekanismen for bedriftsledelse i en fri økonomi. - M., 1999.

31. Litvak B.G. Ledelsesbeslutninger. - M.: Tandem, 1998.

32. Magura M.I. Patriotisme av personell i forhold til deres organisasjon er et avgjørende konkurransefortrinn // Personal Management, 1998, nr. 11.

33. Maslov E.V. Bedrifts personalledelse. M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEiU, 2006.

35. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management: Transl. fra engelsk – M.: Delo, 2006.

36. Milgrom P., Roberts J. Økonomi, organisasjon og ledelse. I 2 bind St. Petersburg: Economic School, 2006.

37. Markedsføring av sanatorium- og resorttjenester /Vetitnev A.M. – M.: Medisin, 2005.

38. Ovsyanko D.V. Fundamentals of Management: Lærebok. landsby - St. Petersburg: St. Petersburg University Publishing House, 2004.

39. Grunnleggende om personalledelse / B.M. Genkin, G.A. Kononova, V.I. Kochetkov og andre - M.: Higher School, 2006.

40. Ouchi U.G. Metoder for organisering av produksjon: Japanske og amerikanske tilnærminger / Overs. fra English-M., 1993.

41. Pavlutsky A., Pavlutskaya E., Alekhina O. Ledelse av det tredje årtusen: en systemevolusjonær tilnærming til utvikling av organisasjoner. – 2001. – Nr. 2.

42. Peters T., Waterman R. På jakt etter effektiv ledelse: erfaring beste selskapene. – M.: Fremskritt, 1988.

43. Romanenko I.V. Personalledelse: Forelesningsnotater. - St. Petersburg, 2000.

44. Rusalinova A.A. Noen kjennetegn ved en leder som subjekt for ledelse av et arbeidskollektiv //Arbeidskollektiv som objekt og subjekt for ledelse. - L., 1980.

45. Sju notater fra ledelsen. – Tredje utgave, legg til. - M.: JSC "Journal Expert", 1998.

46. ​​Smolkin A.M. Ledelse: grunnleggende organisering: Lærebok. M.: INFRA-M, 1999.