Eksternt og internt miljø i organisasjonen

Enhver organisasjon er lokalisert og opererer i et miljø. Hver handling fra alle organisasjoner uten unntak er bare mulig hvis miljøet tillater implementeringen.

Organisasjonens ytre miljø- settet med forhold som organisasjonens aktiviteter foregår under. Det inkluderer elementer som kunder, konkurrenter, offentlige etater, leverandører, finansielle organisasjoner og kilder til arbeidskraft som er relevante for organisasjonens virksomhet. Det er kilden som tilfører organisasjonen de nødvendige ressursene for å opprettholde dets interne potensial på riktig nivå. Organisasjonen er i en tilstand av konstant utveksling med det ytre miljø, og gir seg dermed muligheten til å overleve. Men ressursene til det ytre miljøet er ikke ubegrensede. Og mange andre organisasjoner lokalisert i samme miljø søker på dem. Derfor er det alltid en mulighet for at organisasjonen ikke vil være i stand til å skaffe de nødvendige ressursene fra det ytre miljø. Dette kan svekke potensialet og føre til mange negative konsekvenser for organisasjonen. Strategisk ledelses oppgave er å sikre at organisasjonen samhandler med omgivelsene på en måte som gjør at den kan opprettholde sitt potensial på det nivået som er nødvendig for å nå sine mål, og dermed gjøre det i stand til å overleve på lang sikt.

For å bestemme organisasjonens atferdsstrategi og implementere denne strategien, må ledelsen ha en grundig forståelse av både det indre miljøet i organisasjonen og det ytre miljøet, dens utviklingstrender og den plass organisasjonen har i den. Samtidig studeres både det indre miljøet og det ytre miljøet av strategisk ledelse først og fremst for å avdekke de trusler Og muligheter som en organisasjon må ta hensyn til når de definerer sine mål og når dem.

Det ytre miljøet i strategisk ledelse betraktes som en kombinasjon av to relativt uavhengige delsystemer: makromiljøet og det umiddelbare miljøet.

Makro miljø skaper generelle forhold for organisasjonens miljø. I de fleste tilfeller er makromiljøet ikke spesifikt for en individuell organisasjon. Imidlertid varierer graden av påvirkning av tilstanden til makromiljøet på ulike organisasjoner. Dette skyldes både forskjeller i organisasjoners aktivitetsområder og forskjeller i organisasjoners interne potensial.

Studerer økonomisk komponenter i makromiljøet lar oss forstå hvordan ressurser dannes og distribueres. Det involverer analyse av slike egenskaper som størrelsen på bruttonasjonalproduktet, inflasjonsraten, arbeidsledigheten, rente, arbeidsproduktivitet, skattestandarder, betalingsbalanse, sparerate, etc. Når man studerer den økonomiske komponenten er det viktig å ta hensyn til faktorer som f.eks generelt nivåøkonomisk utvikling, utvunnet Naturlige ressurser, klima, type og utviklingsnivå av konkurranseforhold, befolkningsstruktur, utdanningsnivå arbeidsstyrke og størrelse lønn.

Analyse juridisk regulering , som involverer studiet av lover og andre forskrifter som etablerer juridiske normer og rammeverket for relasjoner, gir organisasjonen mulighet til selv å bestemme akseptable handlingsgrenser i forhold til andre rettssubjekter og akseptable metoder for å forsvare sine interesser. Studiet av rettsregulering bør ikke reduseres kun til studiet av innholdet i rettsakter. Det er viktig å ta hensyn til slike aspekter juridisk miljø, slik som effektiviteten av rettssystemet, etablerte tradisjoner på dette området, den prosessuelle siden av den praktiske gjennomføringen av lovgivning.

Politisk Makromiljøkomponenten må studeres først for å ha en klar forståelse av myndighetenes intensjoner statsmakt om samfunnsutviklingen og hvilke midler staten har til hensikt å gjennomføre sin politikk. Studiet av den politiske komponenten bør fokusere på å finne ut hvilke programmer ulike partistrukturer prøver å implementere, hvilke lobbygrupper som finnes i statlige organer, hvilken holdning regjeringen har i forhold til ulike sektorer av økonomien og regionene i landet, hvilke endringer i lovgivning og lovregulering mulig som følge av vedtakelse av nye lover og nye former som regulerer økonomiske prosesser. Samtidig er det viktig å forstå følgende grunnleggende kjennetegn ved delsystemet: hvilken politisk ideologi bestemmer regjeringens politikk, hvor stabil regjeringen er, hvor kapabel den er til å føre sin politikk, hva er graden av offentlig misnøye og hvordan sterke er opposisjonens politiske strukturer for å bruke denne misnøyen til å ta makten.

Studerer sosial komponenter i makromiljøet er rettet mot å forstå virkningen på virksomheten av slike sosiale fenomener og prosesser som: folks holdning til arbeid og livskvalitet, skikker og tro som eksisterer i samfunnet, verdier som deles av mennesker, demografiske strukturer i samfunnet, befolkningsvekst , utdanningsnivå, mobilitet av mennesker , dvs. beredskap til å skifte bosted mv. Betydningen av den sosiale komponenten er veldig viktig, siden den er altomfattende, og påvirker både andre komponenter i makromiljøet og det indre miljøet i organisasjonen. Sosiale prosesser endre seg relativt sakte. Men hvis visse sosiale endringer skjer, fører de til mange svært betydelige endringer i miljøet til organisasjonen. Derfor må organisasjonen seriøst overvåke mulige sosiale endringer.

Analyse teknologisk komponenter lar deg rettidig se mulighetene som utviklingen av vitenskap og teknologi åpner for produksjon av nye produkter, for å forbedre produserte produkter og for å modernisere teknologien for produksjon og markedsføring av produkter. Utviklingen innen vitenskap og teknologi bringer med seg enorme muligheter og like enorme trusler for bedrifter. Mange organisasjoner klarer ikke å se de nye utsiktene som åpner seg pga tekniske evnerå implementere grunnleggende endringer er primært skapt utenfor bransjen de opererer i. Ved å være sent ute med modernisering mister de sine markedsandeler, noe som kan føre til ekstremt negative konsekvenser for dem.

For at en organisasjon effektivt skal kunne studere tilstanden til komponentene i makromiljøet, må det opprettes et spesielt system for overvåking av det ytre miljøet. Dette systemet bør utføre både spesielle observasjoner knyttet til enkelte enkelthendelser, og regelmessige (vanligvis en gang i året) observasjoner av tilstanden til eksterne faktorer som er viktige for organisasjonen. Observasjoner kan utføres på mange forskjellige måter. De vanligste overvåkingsmetodene er:

· deltakelse i profesjonelle konferanser;

· analyse av organisasjonens erfaring;

· studere meningene til ansatte i organisasjonen;

· holde interne møter og diskusjoner.

Studiet av komponentene i makromiljøet bør ikke ende bare med en erklæring om tilstanden de var i tidligere eller i hvilken tilstand de er nå. Det er også nødvendig å avsløre de trendene som er karakteristiske for endringer i tilstanden til individuelle viktige faktorer og prøve å forutsi utviklingsretningen til disse faktorene for å forutse hvilke trusler organisasjonen kan forvente og hvilke muligheter som kan åpne seg for det i fremtiden.

Makromiljøanalysesystemet gir nødvendig effekt dersom det støttes av intern ledelse og gir det nødvendig informasjon, hvis det er nært knyttet til planleggingssystemet i organisasjonen, og til slutt, hvis arbeidet til analytikere som jobber i dette systemet er kombinert med arbeidet til spesialister på strategiske spørsmål som er i stand til å spore sammenhengen mellom data om tilstanden til makromiljø og organisasjonens strategiske mål og vurdere denne informasjonen med tanke på trusler og tilleggsmuligheter for å implementere organisasjonens strategi.

Analyse kjøpere , som komponenter i organisasjonens umiddelbare miljø, har først og fremst som oppgave å utarbeide en profil av de som kjøper produktet som selges av organisasjonen. Å studere kunder lar en organisasjon bedre forstå hvilket produkt som vil bli mest akseptert av kundene, hvilket salgsvolum organisasjonen kan forvente, i hvilken grad kundene er forpliktet til produktet til denne spesielle organisasjonen, hvor mye sirkelen av potensielle kjøpere kan utvides , hva som venter produktet i fremtiden, og mye annet.

Ved å studere kjøperen forstår selskapet også selv hvor sterk hans posisjon er i forhold til den i forhandlingsprosessen. Hvis for eksempel en kjøper har begrenset mulighet til å velge selger for produktet han trenger, så er hans forhandlingsstyrke betydelig svekket. Dersom selgeren tvert imot må se etter en erstatning for denne kjøperen med en annen som ville ha mindre muligheter til å velge selger. Kjøpers forhandlingsmakt avhenger for eksempel også av hvor viktig kvaliteten på det kjøpte produktet er for ham. Det er en rekke faktorer som bestemmer en kjøpers forhandlingsstyrke. Slike faktorer inkluderer følgende:

Forholdet mellom graden av kjøpers avhengighet av selgeren og graden av selgerens avhengighet av kjøperen;

Volumet av kjøp gjort av kjøperen;

Kjøpers bevissthetsnivå;

Tilgjengelighet av erstatningsprodukter;

Kostnaden for kjøperen ved å bytte til en annen selger;

Kjøperens følsomhet for pris, avhengig av den totale kostnaden for kjøpene hans, hans orientering mot et bestemt merke, tilstedeværelsen av visse krav til kvaliteten på produktet, dets lønnsomhet, insentivsystemet og ansvaret til de som tar kjøpsbeslutningen.

Analyse leverandører er rettet mot å identifisere de aspektene i aktivitetene til enheter som forsyner organisasjonen med ulike råvarer, halvfabrikata, energi og informasjonsressurser, økonomi, etc., som effektiviteten til organisasjonen, kostnadene og kvaliteten på produktet produsert av organisasjonen avhenger av.

Leverandører av materialer og komponenter, hvis de har stor styrke, kan gjøre organisasjonen veldig avhengig av seg selv. Når du velger leverandører, er det derfor viktig å studere deres aktiviteter og deres potensial dypt og grundig for å kunne bygge relasjoner med dem som vil gi organisasjonen maksimal styrke i samhandling med leverandører. Konkurransestyrken til en leverandør bestemmes av følgende faktorer:

Nivå på leverandørspesialisering;

Verdien av byttekostnaden for leverandøren til andre kunder;

Graden av spesialisering av kjøperen i anskaffelsen av visse ressurser;

Leverandørens konsentrasjon om å jobbe med spesifikke kunder;

Betydning for leverandøren av salgsvolum.

Når du studerer materialleverandører, er det nødvendig å ta hensyn til følgende egenskaper ved deres aktiviteter:

Kostnaden for de leverte varene;

Garanti for kvaliteten på de leverte varene;

Tidsplan for levering av varer;

Punktlighet og obligatorisk oppfyllelse av vilkårene for levering av varer.

Studerer konkurrenter , det vil si de som organisasjonen må kjempe med for ressursene den søker å skaffe fra det ytre miljø for å sikre sin eksistens, inntar en spesiell og svært viktig plass i strategisk ledelse. Denne studien tar sikte på å identifisere svak Og sterk sidene til konkurrentene og bygg din konkurransestrategi på dette grunnlaget.

Konkurransemiljøet dannes ikke bare av at konkurrenter innen industrien produserer lignende produkter og selger dem på samme marked. Emner for konkurransemiljøet er også de firmaene som kan komme inn på markedet, så vel som de firmaene som produserer et erstatningsprodukt. I tillegg til dem er organisasjonens konkurransemiljø betydelig påvirket av kjøpere og leverandører, som med forhandlingsstyrke kan svekke organisasjonens posisjon i konkurransefeltet betydelig.

Mange bedrifter tar ikke nok hensyn til den mulige trusselen fra «nykommere» og taper derfor i konkurranse med de nye på markedet. Det er veldig viktig å huske dette og skape barrierer på forhånd for innreise for potensielle "romvesener". Slike barrierer kan være dyptgående spesialisering i produksjonen av et produkt, lave kostnader på grunn av innsparinger fra store produksjonsvolumer, kontroll over distribusjonskanaler, bruk lokale funksjoner, gi en fordel i konkurranse osv. Imidlertid er noen av disse tiltakene effektive bare når det er en reell barriere for "romvesenet". Derfor er det svært viktig å vite godt hvilke barrierer som kan stoppe eller hindre en potensiell «nykommer» i å komme inn på markedet, og å sette opp nettopp disse barrierene.

Produsenter av erstatningsprodukter har svært stor konkurransekraft. Det særegne med markedstransformasjon i tilfelle utseendet til et erstatningsprodukt er at hvis det "dreper" markedet for det gamle produktet, kan det vanligvis ikke gjenopprettes. Derfor, for å kunne møte utfordringen fra bedrifter som produserer et erstatningsprodukt, må organisasjonen ha tilstrekkelig potensial i seg selv til å gå videre til å lage en ny type produkt.

Analyse arbeidsmarked er rettet mot å identifisere potensialet i å gi organisasjonen personell. Organisasjonen må studere arbeidsmarkedet både ut fra tilgangen på personell med nødvendig spesialitet og kvalifikasjoner, nødvendig utdanningsnivå, nødvendig alder, kjønn osv., og ut fra kostnadssiden ved arbeid. Et viktig område for å studere arbeidsmarkedet er analysen av politikken til fagforeninger som har innflytelse i dette markedet, siden de i noen tilfeller kan sterkt begrense tilgangen til arbeidsstyrken som er nødvendig for organisasjonen.

Indre miljø i organisasjonen- dette er delen generelt miljø, som er lokalisert i organisasjonen. Det har en konstant og direkte innvirkning på organisasjonens funksjon. Det interne miljøet har flere seksjoner, som hver inkluderer et sett med nøkkelprosesser og elementer i organisasjonen, hvis tilstand sammen bestemmer potensialet og evnene organisasjonen har. Rammeskive det interne miljøet dekker prosesser som samspillet mellom ledere og arbeidere; ansettelse, opplæring og promotering av personell; vurdering av arbeidsresultater og insentiver; skape og vedlikeholde relasjoner mellom ansatte mv. Organisatorisk tverrsnitt inkluderer: kommunikasjonsprosesser; organisasjonsstrukturer; normer, regler, prosedyrer; fordeling av rettigheter og ansvar; hierarki av underordning. I produksjonskutt inkluderer produktproduksjon, forsyning og lager; vedlikehold av teknologisk park; drive forskning og utvikling. Markedsføringsstykke Det interne miljøet i organisasjonen dekker alle de prosessene som er knyttet til salg av produkter. Dette er produktstrategien, prisstrategien; strategi for å markedsføre produktet på markedet; utvalg av salgsmarkeder og distribusjonssystemer. Økonomisk profil omfatter prosesser knyttet til å sikre effektiv bruk og bevegelse Penger I organisasjonen. Spesielt er dette å opprettholde likviditet og sikre lønnsomhet, skape investeringsmuligheter mv.

Det indre miljøet ser ut til å være fullstendig gjennomsyret organisasjonskultur , som, akkurat som seksjonene oppført ovenfor, bør underkastes den mest seriøse studien i prosessen med å analysere det indre miljøet i organisasjonen.

En forståelse av organisasjonskultur kan hentes fra de ulike publikasjonene en organisasjon presenterer seg i. En organisasjon med en sterk organisasjonskultur har en tendens til å understreke viktigheten av menneskene som jobber innenfor den. Slike organisasjoner, i publikasjoner om seg selv, legger stor vekt på å forklare sin bedriftsfilosofi og fremme sine verdier. Samtidig er organisasjoner med svak organisasjonskultur preget av ønsket om å snakke i publikasjoner om de formelle organisatoriske og kvantitative sidene ved deres virksomhet.

En idé om organisasjonskultur kommer fra å observere hvordan ansatte jobber på sine arbeidsplasser, hvordan de kommuniserer med hverandre og hva de prioriterer i samtaler. Også forståelse organisasjonskultur kan forbedres dersom man blir kjent med hvordan karrieresystemet i organisasjonen er bygget opp og hvilke kriterier som legges til grunn for forfremmelse av ansatte.

Forståelse av organisasjonskultur forenkles ved å studere om det finnes stabile bud, uskrevne atferdsnormer, rituelle hendelser, legender, helter osv. i organisasjonen, hvor bevisste alle ansatte i organisasjonen er på dette og hvor seriøst de tar alt dette. Hvis ansatte er kunnskapsrike om organisasjonens historie og tar regler, ritualer og organisasjonssymboler på alvor og med respekt, så kan det med rimelighet antas at organisasjonen har en sterk organisasjonskultur.

For å overleve på lang sikt må en organisasjon være i stand til å forutse hvilke vanskeligheter som kan dukke opp i dens vei i fremtiden, og hvilke nye muligheter som kan åpne seg for den. Styrkene og svakhetene ved organisasjonens indre miljø, samt trusler og muligheter, bestemmer betingelsene for en vellykket eksistens av organisasjonen. Derfor er strategisk ledelse, når den analyserer det interne miljøet, interessert i å identifisere nøyaktig hvilke styrker og svakheter de enkelte komponentene i organisasjonen og organisasjonen som helhet har.

Oppsummert ovenfor kan det slås fast at miljøanalyse, slik den utføres i strategisk ledelse, er rettet mot å identifisere trusler og muligheter som kan oppstå i organisasjonens ytre eller indre miljø, og styrker og svakheter som organisasjonen besitter. . Det er for å løse dette problemet at visse metoder for miljøanalyse er utviklet og brukes i strategisk ledelse.

Brukes til miljøanalyse SWOT-metoden (et akronym som består av de første bokstavene i de engelske ordene "styrke", "svakhet", "muligheter" og "trusler") er en ganske allment anerkjent tilnærming som gir mulighet for en felles studie av det ytre og indre miljøet. Ved hjelp av SWOT-metoden er det mulig å etablere kommunikasjonslinjer mellom styrker og svakheter som er iboende i organisasjonen, og eksterne trusler og muligheter. SWOT-metodikken innebærer først å identifisere styrker og svakheter, samt trusler og muligheter, og deretter etablere kommunikasjonskjeder mellom dem, som senere kan brukes til å formulere organisasjonens strategi.

Først, med tanke på den spesifikke situasjonen organisasjonen befinner seg i, blir det satt sammen en liste over dens svakheter og styrker, samt en liste over trusler og muligheter.

Etter at en spesifikk liste over organisasjonens svakheter og styrker, samt trusler og muligheter, er satt sammen, begynner stadiet med å etablere forbindelser mellom dem. For å etablere disse forbindelsene, kompileres en SWOT-matrise, som har følgende form (fig. 3.2).

Ris. 3.2. SWOT-matrise

Til venstre er det to seksjoner (styrker, svakheter), der alle styrker og svakheter til organisasjonen som ble identifisert på det første trinnet av analysen er henholdsvis lagt inn.
På toppen av matrisen er det også to seksjoner (muligheter og trusler), der alle identifiserte muligheter og trusler legges inn.

I skjæringspunktet mellom seksjoner dannes fire felt: "SIV"-feltet (styrke og evner); felt "SLV" (svakhet og mulighet); felt SIU (kraft og trusler); felt «SLU» (svakhet og trusler). På hvert av disse feltene skal forskeren vurdere alle mulige parvise kombinasjoner og fremheve de som bør tas i betraktning når man utvikler organisasjonens atferdsstrategi. For de parene som er valgt ut fra SIV-feltet bør det utvikles en strategi for å bruke organisasjonens styrker for å utnytte mulighetene som har oppstått i det ytre miljø. For de parene som befinner seg på «SLV»-feltet, bør strategien være strukturert på en slik måte at de på grunn av mulighetene som har oppstått, prøver å overvinne svakhetene i organisasjonen. Hvis paret er på "SIU"-feltet, bør strategien innebære å bruke styrken til organisasjonen for å eliminere trusler. Til slutt, for par i SLU-feltet, må organisasjonen utvikle en strategi som vil tillate den å både kvitte seg med svakheten og prøve å forhindre trusselen over den.

Når du utvikler strategier, bør du huske at muligheter og trusler kan bli til motsetninger. Dermed kan en uutnyttet mulighet bli en trussel dersom en konkurrent utnytter den. Eller omvendt, en vellykket forhindret trussel kan skape en ekstra styrke for organisasjonen hvis konkurrentene ikke har eliminert den samme trusselen.

For å lykkes med å anvende SWOT-metodikken - analyse av organisasjonens miljø - er det viktig å ikke bare kunne identifisere trusler og muligheter, men også prøve å evaluere dem ut fra hvor viktig det er for organisasjonen å ta innover seg. ta hensyn til hver av de identifiserte truslene og mulighetene i sin atferdsstrategi.

For å vurdere muligheter brukes en metode for å plassere hver spesifikk mulighet på mulighetsmatrisen (figur 3.3). Denne matrisen er konstruert som følger: øverst er graden av mulighetens innflytelse på organisasjonens aktiviteter (sterk innflytelse, moderat innflytelse, liten innflytelse); på siden er sannsynligheten for at organisasjonen vil kunne utnytte muligheten (høy sannsynlighet, middels sannsynlighet, lav sannsynlighet). De ni feltene med muligheter oppnådd inne i matrisen har annen betydning for organisasjonen. Muligheter som faller på "BC", "VU" og "SS" feltene har veldig viktig for organisasjonen, og de må brukes. Muligheter som faller inn i feltene "SM", "NU" og "NM" fortjener praktisk talt ikke organisasjonens oppmerksomhet. For mulighetene som faller innenfor de gjenværende feltene, må ledelsen ta en positiv beslutning om å forfølge dem dersom organisasjonen har tilstrekkelige ressurser.

Ris. 3.3. Mulighetsmatrise

En lignende matrise er satt sammen for å vurdere trusler (figur 3.4). Avsatt på toppen mulige konsekvenser for organisasjonen som implementeringen av trusselen kan føre til (ødeleggelse, kritisk tilstand, alvorlig tilstand, "mindre" blåmerker). På siden står sannsynligheten for at trusselen blir realisert (høy sannsynlighet, middels sannsynlighet, lav sannsynlighet).

Ris. 3.4. Trusselmatrise

De truslene som faller inn i feltene "VR", "VC", "SR" utgjør en veldig stor trussel mot organisasjonen og krever umiddelbar og obligatorisk eliminering. Trusler som faller på feltene "VT", "SC" og "NR" må også være i synsfeltet toppledelse og bli eliminert som et spørsmål om prioritet. Når det gjelder truslene i feltene "NK", "ST" og "VL", kreves det en forsiktig og ansvarlig tilnærming for å eliminere dem.

Trusler som faller inn i de gjenværende feltene bør heller ikke falle ut av syne av organisasjonens ledelse, og deres utvikling bør overvåkes nøye, selv om oppgaven med å eliminere dem først ikke er satt.

Hva er en organisasjon

Organisasjon - en gruppe mennesker hvis aktiviteter er koordinert for å oppnå felles mål.

Gruppen må oppfylle følgende krav:

• tilstedeværelsen av minst to personer som anser seg selv som en del av gruppen;
• tilstedeværelsen av et mål som er akseptert som felles for alle medlemmer av organisasjonen;
• ha gruppemedlemmer som jobber sammen for å nå felles mål.

Organisasjoner kan være formelle eller uformelle. Formelle organisasjoner- dette er organisasjoner som er offisielt registrert og opererer på grunnlag av eksisterende lovverk og etablerte forskrifter.

Uformelle organisasjoner- organisasjoner som opererer utenfor lovgivningens rammer, mens grupper oppstår spontant, men folk samhandler med hverandre ganske regelmessig. Uformelle organisasjoner finnes i enhver formell organisasjon. Generelle kjennetegn ved organisasjonen:

Organisatoriske ressurser. Disse inkluderer: organisasjonens personell, kapital, materialer, teknologi, informasjon, som utgjør organisasjonens indre miljø. Målet for hver organisasjon innebærer transformasjon av ulike ressurser for å oppnå et fastsatt mål.

Organisasjonens avhengighet av det ytre miljø. Organisasjonen er helt avhengig av omverdenen, det vil si det ytre miljøet, både i forhold til ressurser og i forhold til sine kunder eller forbrukere. Det ytre miljøet inkluderer økonomiske forhold i et gitt land, offentlige reguleringer, fagforeninger, konkurrerende organisasjoner, forbrukere, samt offentlige holdninger, teknologi og teknologi generelt.

Arbeidsdeling i organisasjonen. Det er horisontal og vertikal arbeidsdeling. Horisontal arbeidsdeling er inndelingen i parallelle fungerende enheter i en organisasjon. Komplekse store organisasjoner oppnår horisontal inndeling ved å lage divisjoner som utfører spesifikke spesifikke oppgaver og oppnår spesifikke spesifikke mål. Slike enheter kalles ofte avdelinger eller tjenester. Vertikal arbeidsdeling er koordineringen av arbeidet til de konstituerende delene av en organisasjon: avdelinger, tjenester, ulike divisjoner. Aktiviteten med å koordinere arbeidet til andre mennesker er essensen av ledelse.

Behovet for ledelse i en organisasjon. For at en organisasjon skal nå sine mål, må oppgavene til dens avdelinger koordineres gjennom vertikal arbeidsdeling, derfor er ledelse en vesentlig aktivitet for organisasjonen. I denne forbindelse må organisasjonen utnevne ledere og bestemme omfanget av deres oppgaver og ansvar.

Organisasjon som et åpent system

En organisasjon samhandler med det ytre miljøet, må tilpasse seg endringer i det for å fungere normalt, og må som sådan betraktes som et «åpent system». Et åpent system er avhengig av energi, informasjon, materialer som kommer fra det ytre miljø. Enhver organisasjon er et åpent system, da det alltid avhenger av det ytre miljøet.

Fra et systemtilnærmings synspunkt er en organisasjon som et åpent system en mekanisme for å transformere inputinformasjon eller ressurser til sluttprodukter (i samsvar med dens mål). Hovedtypene av innsatsressurser: materialer, utstyr, kapital, arbeidskraft. Situasjonstilnærmingen gjorde det mulig å utvide systemteorien ved å utvikle konseptet der beslutningen i enhver situasjon bestemmes av eksterne og interne faktorer og omstendigheter. Før du tar en beslutning, må lederen derfor nødvendigvis analysere alle tilgjengelige faktorer som påvirker dette problemet, for sin vellykkede løsning.

Eksterne faktorer deles inn i faktorer med direkte påvirkning og indirekte påvirkning.

Eksternt og internt miljø i organisasjonen

Det direkte påvirkningsmiljøet inkluderer faktorer som direkte påvirker organisasjonens aktiviteter:

a) Leverandører. Kapitaltilbydere er hovedsakelig banker, aksjonærer og enkeltpersoner. Jo bedre en gitt organisasjon gjør det, desto større er sjansen for å få lån på fortrinnsvise vilkår fra kapitalleverandører.
b) Arbeidsressurser. Uten de nødvendige og riktig kvalifiserte spesialistene er det umulig å effektivt bruke komplekse maskiner og utstyr.
c) Statens lover. Organisasjoner er pålagt å overholde ikke bare føderale, men også regionale lover. Statlige organer sørger for håndhevelse av lover innenfor deres kompetanseområde.
d) Forbrukere. Forbrukerne bestemmer hvilke produkter og tjenester de vil ha, det vil si at de bestemmer retningen og mulighetene for vekst i organisasjonen. I Markedsøkonomi Prinsippet gjelder: "Forbrukeren er kongen av markedet."
d) Konkurrenter. Bedriftsledelsen må forstå at udekkede forbrukerbehov skaper åpne markedsnisjer for konkurrerende organisasjoner.

Det indirekte påvirkningsmiljøet består av faktorer som ikke har en direkte og umiddelbar innvirkning på organisasjonens aktiviteter:

a) Tilstanden til landets økonomi. Ledelsen av en organisasjon, spesielt når den går inn på det internasjonale markedet, må ta hensyn til den økonomiske situasjonen i landet den leverer sine varer til eller som organisasjonen har forretningsforbindelser med. Tilstanden til den globale økonomien påvirker ressurskostnadene og kjøpernes evne til å kjøpe varer og tjenester. Hvis økonomien er spådd å falle, er det nødvendig å redusere varelagrene ferdige produkter For å overvinne salgsvansker, bør du også ta hensyn til en økning eller reduksjon i renten på lån, mulige svingninger i dollarkursen eller andre harde valutaer.

b) Vitenskapelig og teknologisk fremgang. Tekniske innovasjoner øker arbeidsproduktiviteten, forbedrer produktkvaliteten og utvider også de mulige bruksområdene for produkter. Fremveksten av så høye teknologier som datamaskin, laser, mikrobølgeovn, halvleder, samt bruk av atomenergi, syntetiske materialer, miniatyrisering av instrumenter og produksjonsutstyr har en betydelig innvirkning på utviklingen og aktivitetene til organisasjonen.
c) Sosiokulturelle faktorer. Dette er først og fremst livsverdier og tradisjoner, skikker, holdninger, som har en betydelig innvirkning på organisasjonens aktiviteter.
d) Politiske faktorer. Disse inkluderer: den økonomiske politikken til statens administrative organer, dvs. skattesystem, preferanseavgifter, forbrukerbeskyttelseslovgivning, produktsikkerhetsstandarder og miljøstandarder. For en organisasjon som utfører internasjonale aktiviteter, er den politiske stabiliteten til en gitt stat avgjørende, samt etableringen på dens side av særavgifter på import av varer, eksportkvoter, etc.
e) Forhold til lokalbefolkningen. Karakteren av forholdet til lokalsamfunnet er svært viktig for regnskap og planlegging i enhver organisasjon. Dermed har hvert fellesskap sine egne spesifikke lover og forskrifter angående forretnings- og forretningsforbindelser med andre organisasjoner og institusjoner. Noen ganger for å vedlikeholde gode relasjoner med samfunnet er det nødvendig å finansiere og støtte det sosiale programmer, samt veldedige aktiviteter på mange områder.

Mobiliteten til miljøet er hastigheten som endringer skjer i miljø organisasjoner. I noen bransjer, som legemidler, elektronikk, kjemikalier, romfart osv. skjer endringer relativt raskt. I andre bransjer går prosessene med miljøendringer langsommere.

Organisasjonsstruktur

Strukturen til en organisasjon er en del av dens indre miljø.

Organisasjonsstruktur - forholdet mellom ledelsesnivåer og funksjonelle områder i organisasjonen for den mest effektive oppnåelse av mål.

Opplegg for selskapets organisasjonsstruktur:

Strukturen til en organisasjon er nært knyttet til dens spesifikke arbeidsdeling og kravene til å bygge et kontrollsystem i organisasjonen.

Enhver organisasjon har en arbeidsdeling, men ikke bare en tilfeldig fordeling av arbeidet blant alt personell i organisasjonen, men en spesialisert arbeidsdeling. Det betyr å tildele en bestemt jobb til den personen som best kan utføre den i organisasjonen, det vil si til en spesialist. Et eksempel kan være deling av ledelsesfunksjoner mellom spesialister innen økonomi, produksjon, salg mv.

Kontrollsfæren omfatter helheten av personer som er underlagt en spesifikk leder. Avhengig av antallet av disse personene, skilles brede og smale kontrollsfærer. Med en bred kontrollsfære har organisasjonen en flat ledelsesstruktur, og med en smal kontrollsfære har den en flernivåstruktur.

Eksternt miljø - er et sett med aktive økonomiske enheter, økonomiske, sosiale og naturlige forhold, nasjonal og mellomstatlige strukturer og andre ytre forhold og faktorer som virker i virksomhetens miljø og påvirker ulike områder hans aktiviteter.

Den første består av faktorer i det generelle ytre miljøet(makromiljø) av organisasjoner. Virkningen av disse faktorene er mer eller mindre den samme for mange organisasjoner. Hovedfaktorene er:
- tilstanden til statens økonomi;
- sosiokulturelle faktorer;
- naturgeografiske forhold;
- lovgivningssystem;
- kreditt- og finanspolitikk;
- utviklingsnivå av utstyr og teknologier;
- verdensmarked osv.

Den andre gruppen inkluderer faktorer av direkte(forretnings)miljøet til organisasjoner som er direkte relatert til og samhandler med dem. Dette:
- forbrukere;
- konkurrenter;
- leverandører;
- forretningspartnere;
- organer i det statlige reguleringssystemet;
- kilder til "maktpress" på organisasjoner;
- fagforeninger osv.

Indre miljø i organisasjonen- dette er den delen av det generelle miljøet som er lokalisert i organisasjonen. Det har en konstant og direkte innvirkning på organisasjonens funksjon.

Det indre miljøet analyseres av følgende faktorer:

Selskapets personell, deres potensial, kvalifikasjoner, interesser osv. - ledelsesorganisasjon, inkludert organisatoriske, operasjonelle, tekniske og teknologiske egenskaper Vitenskapelig forskning og utvikling, - bedriftens økonomi, - organisasjonskultur.

Samspill mellom indre og ytre miljø: elementer av organisasjonens miljø opplever ikke ensidig påvirkning, men er i forhold til aktiv samhandling. Det ytre miljøet er: på den ene siden en kilde som tilfører organisasjonen de nødvendige ressursene for å opprettholde dets interne potensial på riktig nivå, på den andre siden er det en forbruker av organisasjonens produkter, og derfor en kilde til profitt .

Alle interne faktorer henger sammen. Til sammen betraktes de som sosiotekniske delsystemer (mennesker er den sosiale komponenten; mål, mål, strukturer og teknologier er tekniske komponenter). Å endre en av dem påvirker alle de andre til en viss grad. Samtidig, «forbedring av én variabel kan ikke nødvendigvis føre til en økning i effektiviteten i organisasjonen dersom disse endringene har en negativ innvirkning på en annen(e) variabel(er).

19. Mål, innhold og prosedyre for å utvikle en plan for kostnad, lønnsomhet og lønnsomhet.

Formål med kostnadsplanlegging er optimalisering av de nåværende kostnadene til bedriften, og sikrer de nødvendige vekstratene for fortjeneste og lønnsomhet, basert på rasjonell bruk penge-, arbeids- og materielle ressurser.

Innledende data for kostnadsplanlegging er: produksjons- og salgsplan, material- og teknisk støtteplan, arbeidsplan, prislister, planlagt arbeidsmengde for å forberede produksjon, utvikling og implementering av nytt utstyr.

Kostnadsplan:

1. Beregning og analytisk, dvs. i henhold til de viktigste tekniske og økonomiske faktorene Gir for beregning av kostnadsreduksjon i henhold til de viktigste tekniske og økonomiske faktorene.

2. Balanse (normativ - balanse) - direkte regnskapsmetode hvor den planlagte kostnaden for alle produkter og tjenester gitt i produksjonsprogrammet beregnes, og det utarbeides et estimat for produksjonskostnader. Brukes til å utvikle gjeldende kostnadsplaner,

Tekniske og økonomiske faktorer:

Redusert materialforbruk og priser;

Økt arbeidsproduktivitet, og derfor økte lønninger;

Økning i produksjonsvolum, og dermed reduksjon i administrasjonskostnader.

Endringer i standarder for materialforbruk.

M - reduksjon i materialforbruk;

C – prisendring;

D M – andelen materialkostnader i kostprisen.

Økt arbeidsproduktivitet.

, Hvor

W – lønnsvekst;

P – vekst i arbeidsproduktivitet;

DZ – lønnens andel av kostprisen.

Vekst i produksjonsvolum.

, Hvor

U – endring i administrasjonsutgifter;

V - endring i produksjonsvolum;

D U – andel av forvaltningsutgifter.

[M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. Grunnleggende om ledelse.]

Entreprenøriell aktivitet- i henhold til lovgivningen til den russiske føderasjonen - uavhengig, utført på egen risiko, aktivitet av borgere og deres foreninger, rettet mot systematisk å oppnå profitt fra bruk av eiendom, salg av varer, utførelse av arbeid eller levering av tjenester av personer registrert i denne egenskap på den måte som er foreskrevet i loven. I den russiske føderasjonens forskrift gründervirksomhet er basert på sivilrettslige normer.

Entreprenøren implementerer sine funksjoner, rettigheter og plikter direkte eller ved hjelp av ledere. En gründer, i hvis virksomhet ansatte som er underordnet ham deltar, utfører alle funksjonene til en leder. Entreprenørskap går foran ledelse. Med andre ord, først er virksomheten organisert, deretter ledelsen.

Først av alt bør du definere begrepet "organisasjon". De viktigste viktige egenskapene til organisasjonen kan identifiseres:

• tilstedeværelsen av to eller flere personer som anser seg selv som medlemmer av samme gruppe;
• tilstedeværelsen av felles, felles aktiviteter for disse menneskene;
• tilstedeværelsen av visse mekanismer eller systemer for koordinering av aktiviteter;
• tilstedeværelse av minst én felles mål, delt og akseptert av det absolutte flertallet (i gruppen).

Ved å kombinere disse egenskapene kan du få en praktisk definisjon av en organisasjon:

En organisasjon er en gruppe mennesker hvis aktiviteter er bevisst koordinert for å oppnå et eller flere felles mål.

I den innenlandske litteraturen har en typologi av organisasjoner basert på industrikarakteristikker blitt utbredt:

industrielle og økonomiske,

finansiell,

administrative og ledelsesmessige,

forskning,

pedagogisk, terapeutisk,

sosiokulturelle osv.

I tillegg ser det ut til at det er mulig å typologisere organisasjoner:

etter aktivitetsskala:

store, mellomstore og små;

etter juridisk status:

aksjeselskap (LLC),

åpne og lukkede aksjeselskaper (OJSC og CJSC),

kommunale og føderale enhetlige foretak(MUP og Federal State Unitary Enterprise), etc.;

etter eiendom:

stat,

• offentlig

  organisasjoner med blandet eierskap;

etter finansieringskilder:

budsjett,

utenfor budsjettet

organisasjoner med blandet finansiering.

Ledelsens rolle i organisasjonen

Kan en organisasjon klare seg uten ledelse? Neppe! Selv om organisasjonen er veldig liten og enkel, vil i det minste elementer av ledelse være nødvendig for at den skal fungere vellykket.

Ledelse er nødvendig for at en organisasjon skal oppnå suksess.

Suksess er når en organisasjon driver lønnsomt, dvs. gir fortjeneste i et beløp som er tilstrekkelig for reproduksjon og vedlikehold i en konkurransestat.

En organisasjons suksesser og fiaskoer er vanligvis forbundet med suksesser og fiaskoer i ledelsen. I vestlig praksis er det generelt akseptert at hvis en bedrift er ulønnsom, da ny eier vil foretrekke først og fremst å endre ledelsen, men ikke arbeidere.

Indre miljø i organisasjonen

I de fleste tilfeller handler ledelsen med organisasjoner som er åpne systemer og består av mange gjensidig avhengige deler. La oss vurdere de viktigste interne variablene i organisasjonen.

De viktigste interne variablene inkluderer tradisjonelt: struktur, oppgaver, teknologi og mennesker.

Generelt består hele organisasjonen av flere ledelsesnivåer og ulike enheter som henger sammen. Dette kalles vanligvis organisasjonsstruktur. Alle divisjoner i en organisasjon kan klassifiseres i ett eller annet funksjonsområde. Funksjonsområde refererer til arbeidet som utføres for organisasjonen som helhet: markedsføring, produksjon, økonomi, etc.

Oppgave er en foreskrevet jobb som skal utføres på foreskrevet måte og innenfor en angitt tidsramme. Hver stilling i en organisasjon inkluderer en rekke oppgaver som må gjennomføres for å nå organisasjonens mål. Oppgaver er tradisjonelt delt inn i tre kategorier:

oppgaver for å jobbe med mennesker;

oppgaver for arbeid med maskiner, råvarer, verktøy, etc.;

oppgaver for arbeid med informasjon.

I en tid med rask vekst innen innovasjon og innovasjon, blir oppgaver mer og mer detaljerte og spesialiserte. Hver enkelt oppgave kan være ganske kompleks og dyptgående. I denne forbindelse øker viktigheten av ledelsesmessig koordinering av handlinger for å løse slike problemer.

Den neste interne variabelen er teknologi. Begrepet teknologi går utover en så vanlig forståelse som produksjonsteknologi. Teknologi er et prinsipp, en prosedyre for å organisere en prosess for optimal bruk av ulike typer ressurser (arbeid, materiell, midlertidige penger). Teknologi er en metode som muliggjør en form for transformasjon. Dette kan relatere seg til salgsfeltet - hvordan man mest optimalt selger et produsert produkt, eller til feltet informasjonsinnsamling - hvordan man mest kompetent og til en lavere kostnad samler inn informasjonen som er nødvendig for å lede en virksomhet, etc. I det siste Det er informasjonsteknologi som har blitt en nøkkelfaktor for å oppnå bærekraftig konkurransefordel når du gjør forretninger.

Mennesker er det sentrale leddet i ethvert styringssystem. Det er tre hovedaspekter ved den menneskelige variabelen i en organisasjon:

oppførsel til enkeltpersoner;

oppførsel av mennesker i grupper;

arten av lederens oppførsel.

Å forstå og administrere den menneskelige variabelen i en organisasjon er den mest komplekse delen av hele ledelsesprosessen og avhenger av mange faktorer. La oss liste noen av dem:
Menneskelige evner. Ifølge dem er folk klarest splittet innad i organisasjonen. Menneskelige evner refererer til de egenskapene som er lettest mulig å endre, for eksempel trening.
Behov. Hver person har ikke bare materielle, men også psykologiske behov (for respekt, anerkjennelse, etc.). Fra et ledelsessynspunkt må organisasjonen bestrebe seg på at tilfredsstillelse av ansattes behov fører til realisering av organisasjonens mål.
Oppfatning, eller hvordan folk reagerer på hendelser rundt dem. Denne faktoren er viktig for utviklingen forskjellige typer insentiver for den ansatte.
Verdier, eller generelle oppfatninger om hva som er bra eller dårlig. Verdier er inngrodd i en person fra barndommen og dannes gjennom hele hans aktivitet. Felles verdier hjelper ledere å forene ansatte for å nå organisasjonens mål.
Miljøets påvirkning på personlighet. I dag sier mange psykologer at menneskelig atferd avhenger av situasjonen. Det har blitt observert at i en situasjon oppfører en person seg ærlig, men i en annen gjør han det ikke. Disse fakta peker på viktigheten av å skape et arbeidsmiljø som støtter den typen atferd som organisasjonen ønsker.

I tillegg til de oppførte faktorene er en person i en organisasjon påvirket av grupper Og lederskap. Hver person streber etter å tilhøre en gruppe. Han aksepterer oppførselsnormene til denne gruppen avhengig av hvor mye han verdsetter at han tilhørte den. En organisasjon kan betraktes som en formell gruppe mennesker, og på samme tid, i enhver organisasjon er det mange uformelle grupper som ikke bare dannes på faglig grunnlag.

I tillegg er det ledere i enhver formell eller uformell gruppe. Ledelse er måten en leder påvirker atferden til mennesker og får dem til å oppføre seg på en bestemt måte.

Organisasjonens ytre miljø

Som åpne systemer er organisasjoner svært avhengige av endringer i det ytre miljø. En organisasjon som ikke forstår sitt miljø og sine grenser er dømt til ødeleggelse. I virksomhetens ytre miljø, som darwinistiske teorier, skjer den mest alvorlige naturlige seleksjonen: bare de som har tilstrekkelig fleksibilitet (variabilitet) og er i stand til å lære - å konsolidere i sin genetiske struktur egenskapene som er nødvendige for å overleve (darwinistisk arv) - overlever .

En organisasjon kan overleve og bli effektiv bare hvis den kan tilpasse seg sitt ytre miljø.

Fra et synspunkt om intensiteten i samhandlingen mellom organisasjonen og dens miljø, kan tre grupper deles inn i tre grupper:

Nærmiljø(direkte påvirkningsmiljø) er faktorer som direkte påvirker driften av organisasjonen og er direkte påvirket av driften i organisasjonen (definisjon av Elvar Elbing). Objekter i lokalmiljøet inkluderer tradisjonelt forbrukere, leverandører, konkurrenter, lover og offentlige etater og fagforeninger.

Globalt miljø(medium for indirekte påvirkning) - mest generelle styrker, hendelser og trender som ikke er direkte relatert til organisasjonens driftsaktiviteter, men generelt sett forme konteksten til virksomheten: sosiokulturelle, teknologiske, handelskrefter, økonomiske, miljømessige, politiske og juridiske.

Internasjonalt miljø(forretningsmiljøet til multinasjonale selskaper) - når et selskap går utover grensene til opprinnelseslandet og begynner å utvikle utenlandske markeder, spiller internasjonale forretningsfaktorer inn, som oftest inkluderer unike egenskaper kultur, økonomi, myndighet og annen regulering, samt den politiske situasjonen.

Styringsstrukturer

Ledelsesstruktur- et sett med ledelseskoblinger som er sammenkoblet og underordnet og sikrer funksjon og utvikling av organisasjonen som en helhet.
(Organisasjonsledelse: Encyclical words.-M., 2001)

For å nå målene og utføre de tilsvarende oppgavene, må lederen opprette en organisasjonsstruktur (organisasjonsstyringssystem) for virksomheten. I den mest generelle betydningen av ordet er strukturen til et system et sett av forbindelser og relasjoner mellom dets elementer. I sin tur er organisasjonsstyringssystemet et sett med avdelinger og stillinger, forbundet med forhold og innlevering. Når lederen oppretter en ledelsesstruktur, må lederen i størst mulig grad ta hensyn til spesifikke for virksomhetens aktiviteter og funksjonene i dets samhandling med det ytre miljøet.

Prosessen med å lage en organisatorisk ledelsesstruktur inkluderer vanligvis tre hovedstadier:

bestemmelse av typen organisasjonsstruktur (direkte underordning, funksjonell, matrise, etc.);

tildeling av strukturelle divisjoner (styringsapparat, uavhengige divisjoner, målprogrammer, etc.);

delegering og overføring av myndighet og ansvar til lavere nivåer (ledelse-underordningsforhold, sentralisering-desentraliseringsforhold, organisatoriske mekanismer for koordinering og kontroll, regulering av avdelingenes virksomhet, utvikling av forskrifter om strukturelle inndelinger og stillinger).

Organiseringen og ledelsen av virksomhetens arbeid utføres av styringsapparatet. Strukturen til bedriftsstyringsapparatet bestemmer sammensetningen og sammenhengen mellom divisjonene, samt arten av funksjonene som er tildelt dem. Siden utviklingen av en slik struktur er forbundet med å etablere en liste over relevante avdelinger og ansatte til deres ansatte, bestemmer lederen forholdet mellom dem, innholdet og volumet av arbeidet de utfører, rettighetene og pliktene til hver ansatt.

Fra et synspunkt om ledelseskvalitet og effektivitet skilles følgende hovedtyper av bedriftsstyringsstrukturer:

hierarkisk type, som inkluderer en lineær organisasjonsstruktur, en funksjonell struktur, en lineær-funksjonell ledelsesstruktur, en stabsstruktur, en lineær stab organisasjonsstruktur, en divisjonsledelsesstruktur;

organisk type, inkludert en brigade, eller tverrfunksjonell, ledelsesstruktur; prosjektledelsesstruktur; matrisestyringsstruktur.

La oss se på dem mer detaljert.

Hierarkisk type styringsstrukturer. På moderne bedrifter Det vanligste er en hierarkisk ledelsesstruktur. Slike ledelsesstrukturer ble bygget i samsvar med ledelsesprinsippene formulert av F. Taylor på begynnelsen av 1900-tallet. Den tyske sosiologen M. Weber, etter å ha utviklet begrepet rasjonelt byråkrati, ga den mest komplette formuleringen av seks prinsipper.

1. Prinsippet om hierarki av ledelsesnivåer, der hvert lavere nivå er kontrollert av et høyere nivå og er underordnet det.

2. Prinsippet som følger av det forrige, er at de ledende ansattes fullmakter og ansvar samsvarer med deres plass i hierarkiet.

3. Arbeidsdelingsprinsippet i individuelle funksjoner og spesialisering av arbeidere i henhold til funksjonene som utføres.

4. Prinsippet om formalisering og standardisering av aktiviteter, som sikrer ensartethet i ansattes utførelse av sine oppgaver og koordinering av ulike oppgaver.

5. Prinsippet som oppstår fra den forrige er upersonligheten til ansatte som utfører sine funksjoner.

6. Prinsippet om kvalifisert utvelgelse, hvor ansettelse og oppsigelse utføres i strengt samsvar med kvalifikasjonskrav.

En organisasjonsstruktur bygget i samsvar med disse prinsippene kalles en hierarkisk eller byråkratisk struktur.

Alle ansatte kan differensieres i tre hovedkategorier: ledere, spesialister, utøvere. Ledere- personer som utfører hovedfunksjonen og utøver generell ledelse av foretaket, dets tjenester og divisjoner. Spesialister- personer som utfører hovedfunksjonen og er engasjert i å analysere informasjon og forberede beslutninger om økonomi, finans, vitenskapelige, tekniske og tekniske problemer, etc. Utøvere- personer som utfører en hjelpefunksjon, for eksempel arbeid med utarbeidelse og utførelse av dokumentasjon, økonomisk virksomhet.

Ledelsesstrukturen til ulike virksomheter har mye til felles. Dette gjør at lederen, innenfor visse rammer, kan bruke såkalte standardstrukturer.

Avhengig av arten av forbindelsene mellom ulike avdelinger, skilles følgende typer organisasjonsstyringsstrukturer ut:

lineær

funksjonelle

divisjon

matrise

Lineær styringsstruktur

I spissen for hver avdeling står en leder med fulle fullmakter, som alene er ansvarlig for arbeidet til underordnede enheter. Dens beslutninger, gitt nedover kjeden fra topp til bunn, er obligatoriske for implementering av alle lavere nivåer. Lederen selv er på sin side underlagt en overordnet leder.

Prinsippet om enhet av kommandoen forutsetter at underordnede utfører ordrene til bare én leder. Høyere autoritet har ikke rett til å gi ordre til noen utøvere uten å omgå deres nærmeste leder.

Hovedtrekket til et lineært operativsystem er tilstedeværelsen av utelukkende lineære forbindelser, som bestemmer alle fordeler og ulemper:

Fordeler:

et veldig tydelig system av relasjoner som "sjef - underordnet";

eksplisitt ansvar;

rask respons på direkte bestillinger;

enkelhet å bygge selve strukturen;

høy grad av "transparens" av aktivitetene til alle strukturelle enheter.

Minuser:

mangel på støttetjenester;

mangel på evne til raskt å løse problemer som oppstår mellom ulike strukturelle divisjoner;

stor avhengighet av de personlige egenskapene til ledere på ethvert nivå.

Den lineære strukturen brukes av små og mellomstore bedrifter med enkel produksjon.

Funksjonell styringsstruktur

Hvis direkte og omvendt funksjonelle forbindelser mellom ulike strukturelle enheter introduseres i den lineære styringsstrukturen, vil den bli en funksjonell. Tilstedeværelsen av funksjonelle forbindelser i denne strukturen gjør at forskjellige avdelinger kan kontrollere hverandres arbeid. I tillegg blir det mulig å aktivt inkludere ulike tjenestetjenester i operativsystemet.

For eksempel Tjenesten for å sikre drift av produksjonsutstyr, Teknisk kontrolltjeneste osv. Uformelle forbindelser vises også på nivå med konstruksjonsblokker.

Med funksjonell struktur utføres generell ledelse av linjeleder gjennom lederne for funksjonelle organer. Samtidig spesialiserer ledere seg på individuelle lederfunksjoner. Funksjonelle enheter har rett til å gi instrukser og pålegg til senke enheter. Overholdelse av instruksjonene fra det funksjonelle organet innenfor dets kompetanse er obligatorisk for produksjonsenheter.

Denne organisasjonsstrukturen har sine fordeler og ulemper:

Fordeler:

fjerne det meste av lasten fra toppnivå ledelse;

stimulere utviklingen av uformelle forbindelser på nivå med strukturelle blokker;

redusere behovet for generelle spesialister;

som en konsekvens av det forrige pluss - forbedring i kvaliteten på produktene;

det blir mulig å lage hovedkvarterets understrukturer.

Minuser:

betydelig komplikasjon av forbindelser i bedriften;

utseende stor kvantitet nye informasjonskanaler;

fremveksten av muligheten for å overføre ansvar for feil til ansatte i andre avdelinger;

vanskeligheter med å koordinere organisasjonens aktiviteter;

fremveksten av en tendens til overdreven sentralisering.

Divisjonsledelsesstruktur

En avdeling er en stor strukturell underavdeling av en virksomhet som har stor uavhengighet på grunn av inkludering av alle nødvendige tjenester.

Det skal bemerkes at noen ganger har divisjoner form av datterselskaper av selskapet, til og med lovlig registrert som separate juridiske enheter, faktisk å være komponenter en helhet.

Denne organisasjonsstrukturen har følgende fordeler og ulemper:

proffer:

tilstedeværelse av trender mot desentralisering;

høy grad av uavhengighet av divisjoner;

lossing av ledere på det grunnleggende ledelsesnivået;

høy grad av overlevelse i det moderne markedet;

utvikling av gründerkompetanse blant divisjonsledere.

Minuser:

fremveksten av dupliseringsfunksjoner i divisjoner:

svekkelse av forbindelser mellom ansatte i forskjellige divisjoner;

delvis tap av kontroll over aktivitetene til divisjoner;

mangel på en enhetlig tilnærming til styring av ulike divisjoner Generaldirektør bedrifter.

Matrisestyringsstruktur

I en virksomhet med en matrise OSU, arbeides det hele tiden i flere retninger samtidig. Et eksempel på en matriseorganisasjonsstruktur er en prosjektorganisasjon som fungerer som følger: ved oppstart nytt program Det utnevnes en ansvarlig leder som leder den fra begynnelse til slutt. Fra de spesialiserte enhetene tildeles de nødvendige ansatte for arbeidet hans, som etter fullføring av oppgavene som er tildelt dem, vender tilbake til sine strukturelle enheter.

Matriseorganisasjonsstrukturen består av de viktigste grunnleggende strukturene av typen "sirkel". Slike strukturer er sjelden permanente, men dannes hovedsakelig i bedriften for rask implementering av flere innovasjoner samtidig. De, akkurat som alle tidligere strukturer, har sine fordeler og ulemper:

proffer:

evnen til raskt å fokusere på behovene til kundene dine;

redusere kostnader for utvikling og testing av innovasjoner;

betydelig reduksjon i tid for å introdusere ulike innovasjoner;

en slags smie av ledere, siden nesten enhver ansatt i bedriften kan utnevnes til prosjektleder.

Minuser:

undergraver prinsippet om enhet av kommando og, som en konsekvens, behovet fra ledelsens side for konstant å overvåke balansen i ledelsen til en ansatt som samtidig rapporterer til både prosjektlederen og hans nærmeste overordnede strukturell enhet, som han kom fra;

faren for konflikter mellom prosjektledere og avdelingsledere som de henter spesialister fra for å gjennomføre sine prosjekter;

store problemer med å administrere og koordinere aktivitetene til organisasjonen som helhet.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Godt jobba til nettstedet">

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

Konseptet med en organisasjon som et system, dens hovedtyper og generelle egenskaper. Nøkkelelementer i organisasjonens ytre miljø som et miljø med direkte og indirekte påvirkning. Analyse av det interne miljøet i organisasjonen i henhold til ledelsesfunksjoner, egenskapene til dens faktorer.

presentasjon, lagt til 04.02.2016


Konseptet og essensen av ledelse, utvikling og implementering av ledelsesbeslutninger. Mål og utviklingsstrategier for organisasjonen, dens interne og eksternt miljø. Spesielt farlige konkurrenter, sammenligning av konkurranseegenskaper. Generell struktur ledelse av organisasjonen.

kursarbeid, lagt til 02.03.2016


Kjennetegn på hovedfaktorene i det interne og eksterne miljøet i organisasjonen. applikasjon moderne metoder forskning av interne og eksterne miljøfaktorer, SWOT-analyse. Usikkerhetsnivåer og organisatorisk tilpasning til miljøusikkerhet.

kursarbeid, lagt til 29.10.2011


Klassifisering av faktorer og kvaliteter ved interne og eksterne miljøer, organisasjoner, deres struktur og SWOT-matrise som forskningsmetode. Analyse av de viktigste produksjons- og økonomiske indikatorene til Kizhmola LLC. Miljøer med direkte og indirekte innflytelse på organisasjonen.

kursarbeid, lagt til 14.11.2011


Konsept og organisasjonsstruktur. Essensen av ledelsesaktiviteter. Prinsipper for å bygge organisasjonsstrukturer. Mekanismer og typer ledelse. Oppdrag og mål for bedriftens indre miljø. Innflytelsen fra det ytre miljøet på vellykket utvikling av en bedrift.

presentasjon, lagt til 28.08.2016


Kjennetegn på organisasjonens ytre miljø. Analyse av miljøet av dets direkte og indirekte påvirkning. Gjennomgang av modellen for påvirkning av det ytre miljø på organisasjonen. Mål, mål, struktur og teknologier i det interne miljøet i organisasjonen. Personellets rolle i dannelsen av sin kultur.

presentasjon, lagt til 22.11.2011


Teoretisk grunnlag indre og ytre miljø. generelle egenskaper organisasjoner. Ledelsesstruktur i organisasjonen. Analyse av økonomiske indikatorer. Vurdering og analyse av det interne og eksterne miljøet til organisasjonen Stimul LLC: PEST-analyse og SWOT-analyse.

kursarbeid, lagt til 02/11/2011


Organisasjon som hovedobjektet for ledelsen, egenskapene til hovedkomponentene. Å studere det ytre miljøet og det indre miljøet i organisasjonen for mer effektiv adopsjon ledelsesbeslutninger nødvendig for vellykket drift av selskapet.

kursarbeid, lagt til 07.11.2013