Effektiviteten til ledelsesbeslutninger og dens komponenter

Virkning (lat. effectus - utførelse, handling) er et resultat, en konsekvens av eventuelle årsaker eller handlinger. Effekten av et styringssystem i det generelle tilfellet er den totale forventede verdien av den årlige veksten av organisasjonens velferd, som oppnås gjennom innsatsen fra dens ledere.

Ledelseseffektivitet er samarbeid mellom mennesker i en konsekvent bevegelse mot felles mål, hvis verdi overstiger kostnadene for ressurser, energi eller innsats. Mål ble tidligere definert som tilstander som organisasjonen ønsker å oppnå i fremtiden. "Effektivitet" er ikke karakteristisk for alle interaksjoner, men bare for målrettede; derfor er denne kategorien av ledelsesmessig karakter og reflekterer først og fremst graden av oppnåelse av de fastsatte målene. I motsetning til effekten er effektivitet alltid et visst forhold (av resultatet med målene eller resultatet med kostnadene ved å oppnå det), dvs. relativ verdi.

Ledelseseffektivitet i utenlandsk litteratur uttrykkes vanligvis med to nøkkelbegreper: Effektivitet og Effektivitet. Effektivitet (engelsk) refererer til i hvilken grad en organisasjons mål, strategiske eller operasjonelle, oppnås; suksess for aktiviteter, relasjoner til det ytre miljø osv. Effektivitet forstås som effektivitet, som er en intern parameter for organisasjonens funksjon. For eksempel forholdet mellom produksjonsvolumet og ressursene som kreves for denne utgangen. Jo lavere ressursforbruk per produksjonsenhet, jo mer økonomisk er organisasjonen.

Målet aspektet av effektivitet er svært vanskelig å skille fra økonomi, fordi dannelsen av to aspekter av ledelseseffektivitet er like bestemt i organisasjoner av følgende omstendigheter: kvaliteten på målsettingen; tilstrekkeligheten av de vedtatte strategiene til målene som er satt; nivå av personalets motivasjon for å nå mål; effektiviteten til ressursene som brukes; prosesser for samhandling mellom personell på ulike nivåer i hierarkiet; kreativitet og kompetanse hos toppledere, deres evne til å lære og forvalte kunnskap osv. Dermed hovedmålet effektiv ledelse - å sikre dannelsen og funksjonen av en slik tilstand av det administrerte systemet (organisasjonen), som i størst mulig grad oppfyller kravene til organisasjonens ytre miljø og mest mulig effektiv bruk ressurser og evner Internt miljø organisasjoner.

Ledelsesbeslutninger som et resultat av ledelsesaktiviteter til ledere kan vurderes med enkle og komplekse indikatorer. Den første inkluderer resultater, tids- og ressurskostnader. Komplekse indikatorer er bygget for en mer detaljert vurdering, disse inkluderer effektivitet, intensitet, produktivitet.

TIL resultater ledelsesbeslutninger inkluderer: beslutningskvalitet, aktualitet, grad av overholdelse av mål, kriterier som indikatorer på suksess, kundekrav, samt stabilitet, nøyaktighet, intern konsistens (sammenheng), mulighet for utvikling, grad av forbedring av beslutningsprosedyren , etc.

TIL kostnader ledelsesbeslutninger inkluderer: informasjonskostnader, tidskostnader, tekniske kostnader, arbeidsressurser og andre kostnader.

Effektivitet representerer sammenligning av ressurser (kostnader) for å oppnå resultater. Hovedfaktorene for effektiviteten av beslutninger er tre grupper av faktorer: ressursbruk, tidsfaktor og ledelsesfokus.

Den første faktoren karakteriserer strukturen, kvaliteten på ressursene, deres økonomi i styringsprosesser og muligheten for påfyll og akkumulering.

Den andre faktoren gjenspeiler aktualitet av beslutninger, tidsbesparelser, bruk av ny teknologi og potensialet til personell som er i stand til å løse problemer raskt og profesjonelt.

Den tredje faktoren gjenspeiler virkeligheten og betydningen av målet, i samsvar med hvilken resultatet av lederens aktiviteter, hans strategi og hensyntagen til markedsprosesser vurderes økonomisk utvikling. Målene og behovene til styringssystemet bestemmer: løsningens fokus på brukeren, synligheten av løsningen for brukeren, muligheten for gjentatt gjenbruk. Intensitet er en sammenligning av innsats og tid, og produktivitet er en sammenligning av resultat og tid.

Effektiviteten til en organisasjon er dens eiendom knyttet til organisasjonens evne, innenfor rammen av et normativt system av sosiale verdier, til å formulere og oppnå mål i samsvar med kravene i form av resultater korrelert med kostnader, ved å bruke hensiktsmessige midler og ta ta hensyn til faktorene-betingelsene for dens funksjon.

Å sammenligne den faktiske virkningen av en gjennomført beslutning med den forventede antyder effektiviteten eller effektiviteten til beslutningen. Behovet for en slik sammenligning skyldes at effektivitetsvurderingen denne avgjørelsen er en av metodene for å bestemme graden av stabilitet i det indre og ytre miljøet når man utvikler en løsning, manifestert som et svar fra miljøet på dets endringer når man utvikler en løsning. Dette lar deg ikke bare sikre at vedtaket er gjennomført, men også ved vesentlige avvik mellom faktisk avkastning og forventet avkastning. nødvendige handlingerå justere og avklare beslutningsprosessen.

Når du velger alternativer, er det nødvendig å sikre at den endelige formuleringen av beslutningen gjenspeiler mekanismen for å måle effektiviteten. Hvis det er umulig å definere og måle effektiviteten til en løsning, anbefales det å unngå å godkjenne den, fordi i dette tilfellet ble variablene tilsynelatende feil definert i prosessen med å analysere problemet. En beslutning er effektiv hvis den hjelper deg å komme nærmere målet ditt. Ved flerbruksaktiviteter kan en løsning betraktes som effektiv der et positivt resultat oppnås og den veier over noen sekundære mål. Dermed, effektiviteten av ledelsesbeslutninger– dette er ressurseffektiviteten oppnådd som et resultat av utarbeidelse eller implementering av en ledelsesbeslutning i organisasjonen. Ressurser kan omfatte økonomi, materiell, personellhelse, arbeidsorganisasjon osv.

Det er organisatorisk, økonomisk, psykologisk, juridisk, etisk, teknologisk og sosial effektivitet av ledelsesbeslutninger.

Under organisatorisk Effektiviteten til en ledelsesbeslutning forstås som det faktum å oppnå organisatoriske mål gjennom færre ansatte eller mindre tid. Organisatoriske mål er knyttet til implementering av følgende menneskelige behov: behovet for organisering av liv og sikkerhet, ledelse, stabilitet, orden. Organisatorisk effektivitet og kvaliteten på ledelsesbeslutninger henger uløselig sammen.

Økonomisk Effektiviteten til en ledelsesbeslutning er forholdet mellom verdien av overskuddsproduktet oppnådd gjennom implementeringen av en spesifikk ledelsesbeslutning og kostnadene ved dens forberedelse og implementering.

Sosial Effektiviteten av en ledelsesbeslutning er oppnåelse av en gunstig sosial effekt og (eller) unngåelse av en ugunstig sosial effekt for et større antall mennesker og samfunnet på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske kostnader. Sosiale effekter realiserer følgende menneskelige behov: behov for informasjon, kunnskap, kreativt arbeid, selvutfoldelse, kommunikasjon og rekreasjon.

Teknologisk Effektiviteten til en ledelsesbeslutning er det faktum å oppnå et industrielt, nasjonalt eller verdensteknologisk produksjonsnivå eller utføre teknologiske styringsoperasjoner på grunn av kortere tid eller lavere økonomiske kostnader.

Psykologisk Effektiviteten til en ledelsesbeslutning er oppnåelsen av den minste interne motstanden til mennesker (ansatte) mot den implementerte beslutningen, oppnåelse av andre psykologiske mål. Psykologiske mål realiserer følgende menneskelige behov: behov for kjærlighet, familie, fritid.

Lovlig Effektiviteten til en ledelsesbeslutning er å oppnå maksimal samsvar med funksjonene og konsekvensene av den implementerte ledelsesbeslutningen med etablerte juridiske normer, regler, handlinger, eller reduksjon av kostnader forbundet med mulig manglende overholdelse av beslutningen med rettslige handlinger.

Økologisk effektiviteten av en ledelsesbeslutning bestemmes av i hvilken grad den negative innvirkningen på miljø funksjoner og konsekvenser av den implementerte ledelsesbeslutningen. Miljøansvar oppfyller en persons behov for sikkerhet, helse, organisering av bærekraftig livsutvikling og hans fysiologiske behov.

Etisk effektiviteten av ledelsesbeslutninger dannes innen forretningsetikk, så vel som generelt akseptert moral og etikk. Å ta beslutninger som tar hensyn til etisk effektivitet betyr beslutningstakerens ønske om å overholde så mye som mulig de aksepterte standardene for moral og moral, og forretningsetiske regler for å gjøre forretninger.

Politisk Effektiviteten til en ledelsesbeslutning ligger i det faktum at beslutningstakeren, når han fatter og implementerer en ledelsesbeslutning, vellykket koordinerer interessene til ulike påvirkningsgrupper (eliter, myndigheter). Politisk effektivitet tar hensyn til individets behov for tro, patriotisme, selvstyrking og selvuttrykk for styring.

I tillegg kan effektiviteten av ledelsesbeslutninger bestemmes på de hierarkiske nivåene i organisasjonen av antall personell og organisasjoner som er berørt i samsvar med dette, effektiviteten av ledelsesbeslutninger skilles på nivået for produksjon og ledelse av en organisasjon, gruppe av selskaper, industri, region, land.

En ledelsesbeslutning er resultatet (produktet) av ledelsesaktivitet. Derfor, for SD også gyldig de viktigste indikatorene, brukt til å karakterisere konvensjonelle produkter: effektivitet, effektivitet og produktivitet (fig. 4.1).

Effektivitet produksjonen bestemmes av forholdet mellom effekten (resultat, økning) og kostnadene ved å oppnå den.

Effektivitet reflekterer organisasjonens evne til å produsere produkter som oppfyller eller overskrider spesifisert tid eller kvantitative parametere.

Opptreden arbeidskraft er en indikator på økonomisk effektivitet arbeidsaktivitet personale. Det er definert som forholdet mellom mengden produserte produkter og kostnadene ved produksjonen.

Dannelsen og oppnåelsen av de nødvendige indikatorene er basert på effektivitet. Effektivitet kommer fra ordet effekt, som betyr inntrykket noen gjør på noen. Dette inntrykket kan ha organisatoriske, økonomiske, psykologiske, juridiske, etiske, teknologiske og sosiale overtoner (Figur 4.2).

Effekten kan observeres eller formes. Typisk sammenlignes effekten (resultatet) med kostnader i sammenlignbare termer. For eksempel, i 1994 deltok 30% av befolkningen (120 tusen mennesker) i by N i borgermestervalget, med 1,2 tusen aktivister involvert i valgkampen, og i 1999 - følgelig 45% (180 tusen mennesker.) og 900 aktivister. Den organisatoriske effekten er 60 tusen mennesker, og organisasjonskostnadene har gått ned med 300 aktivister.

Forholdet mellom effekt (resultat) og kostnader karakteriserer effektivitet enhver aktivitet eller fenomen. Effektivitet kan være positiv eller negativ. I det gitte eksempelet med valgkampen i 1999 er det en positiv effekt og en reduksjon i organisasjonskostnader. Dette er mulig som et resultat av forbedret teknologi for å gjennomføre en propagandakampanje, høy profesjonalitet aktivister.

Dermed kan vi snakke om organisatorisk, økonomisk og annen effektivitet (fig. 4.2).

En type effektivitet kan endres på bekostning av en annen. Ved å redusere økonomisk effektivitet er det altså mulig å øke sosial effektivitet. En leder bør være like oppmerksom på alle typer effektivitet, siden de sammen kan forbedre den resulterende effektiviteten betydelig. Effektiviteten til selskapet som helhet består av effektiviteten til bærekraftig utvikling, effektiviteten til produktene, selskapets evne til å produsere det, og et høyt image blant leverandører, motparter og kunder.

SD-effektivitet er forholdet mellom en ny ressurs eller en økning i en gammel ressurs som et resultat av prosessen med å forberede eller implementere en ledelsesbeslutning i en organisasjon og kostnadene ved denne prosessen. Ressurser kan være: ny avdeling av bedriften, økonomi, materiell, personellhelse, arbeidsorganisasjon osv. Kostnader kan være gamle divisjoner, personell, økonomi osv. Grunnlaget for hver type effektivitet er i hvilken grad behov og interessene til individet, teamet og selskapet ivaretas generelt (fig. 4.3).

I likhet med klassifiseringen av generell effektivitet, er SD-effektivitet delt inn i organisatorisk, økonomisk, sosial, teknologisk, psykologisk, juridisk, miljømessig, etisk og politisk (se fig. 4.2).

Organisatorisk effektivitet av SD – det er det faktum å oppnå organisatoriske mål med færre arbeidere eller på kortere tid. Det er knyttet til implementering av følgende behov:

· for en person - dette er behovet for organisering av liv og sikkerhet, ledelse, stabilitet, orden;

· for en bedrift – dette er behovet for arbeidskraft (etterspørsel etter produkter), organisering og sikkerhet.

Resultatet av organisatorisk effektivitet kan være en ny avdeling, et insentivsystem, en gruppe utmerkede produksjons- eller ledelsesarrangører, en ny ordre, etc.

Økonomisk effektivitet av SD – dette er forholdet mellom verdien av overskuddsproduktet oppnådd som et resultat av implementeringen av en spesifikk SD og kostnadene ved utvikling og implementering. Overskuddsproduktet kan presenteres i form av fortjeneste, kostnadsreduksjon, eller opptak av lån. Økonomisk effektivitet er forbundet med implementering av alle menneskelige behov i selskapet.

Sosial effektivitet UR kan også sees på som det faktum å oppnå sosiale mål for flere mennesker og samfunn på kortere tid med færre arbeidstakere, til lavere økonomiske kostnader .

Sosial effektivitet er relatert til følgende behov:

· for en person - dette er behovet for kreativt arbeid, kjærlighet, kommunikasjon, selvuttrykk og selvvisning;

· for bedriften er det behov for tro og selvutvikling.

Resultatet av sosial effektivitet kan være et godt sosiopsykologisk klima i enheten, gjensidig bistand og uformelle relasjoner.

Teknologisk effektivitet av SD – det faktum å oppnå visse resultater (industri, nasjonalt eller globalt teknologisk produksjonsnivå) planlagt i forretningsplanen på kortere tid eller med lavere økonomiske kostnader. Det bestemmes av følgende behov:

· for en person - dette er behovet for kreativt arbeid, kunnskap, informasjon, selvuttrykk;

· for selskapet - dette er behovet for egenutvikling og interesse for moderne produksjon.

Resultatet av teknologisk effektivitet kan være moderne metoder for kreativt arbeid, produkters konkurranseevne og profesjonalitet til personell.

Psykologisk effektivitet av SD – det faktum å oppnå psykologiske mål for et større antall arbeidere eller en befolkning på kortere tid, med færre arbeidere, eller til mindre økonomiske kostnader. Det er knyttet til implementering av følgende behov:

· for en person - dette er behovet for kjærlighet, familie, fritid, patriotisme, tro, kommunikasjon;

· for en bedrift – dette er behovet for stabilitet, trygghet, tro og utvikling av organisasjonskultur.

Psykologiske resultater effektivitet kan vise seg i bedriftskultur selskap, gjensidig hjelp, patriotisme og lojalitet.

Juridisk effektivitet av SD vurderes ut fra i hvilken grad de juridiske målene til organisasjonen og personell oppnås på kortere tid, med færre ansatte eller med mindre økonomiske kostnader. Effektivitet realiseres basert på følgende behov:

· for en person – dette er behovet for sikkerhet, organisering og orden, for organisering av liv og aktiviteter;

· for selskapet er dette behovet for sikkerhet og ledelse.

Resultatet av juridisk effektivitet kan være en overgang til juridisk virksomhet, arbeid i det juridiske feltet.

Miljøeffektivitet av SD – Dette er faktum å nå miljømålene til organisasjonen og personell på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske kostnader. Det bestemmes av følgende behov:

· for en person - dette er behovet for sikkerhet, helse, organisering av bærekraftig utvikling av livet, fysiologiske behov;

· for bedriften - dette er behovet for et overskuddsprodukt, stabilitet og å skape en akseptabel levestandard for ansatte.

Resultatet av miljø effektivitet kan være produksjon av miljøvennlige produkter, anstendige arbeidsforhold.

Etisk effektivitet av SD – det faktum å oppnå de moralske målene til organisasjonen og personellet på kortere tid, med færre ansatte eller med mindre økonomiske kostnader. Etiske mål realiserer behovene og interessene til en person i å observere moralske standarder oppførselen til omkringliggende mennesker.

Politisk effektivitet av SD – det er faktumet å nå de politiske målene til organisasjonen og personell på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske kostnader. Politiske mål realiserer følgende menneskelige behov: tro, patriotisme, selvoppdagelse og selvutfoldelse, ledelse.

Effektiviteten til SD er delt på utviklingsnivåene, dekningen av mennesker og selskaper. De fremhever effektiviteten til SD på produksjons- og ledelsesnivå for et selskap, en gruppe av selskaper, industri, region og land.

I et selskaps aktiviteter er en nødvendig betingelse for effektiv funksjon interesseavveiningen til alle forretningsdeltakere: eiere, ledere, ansatte, motparter, kunder osv. Med en felles interesse har hver av dem sin egen interesse, som må respekteres og tatt i betraktning av de andre deltakerne.

Styring av effektiviteten til SD utføres gjennom et system med kvantitative og kvalitative vurderinger basert på reelle indikatorer, normer og standarder for effektiviteten til produktene og virksomheten til selskapet selv. Slike indikatorer, normer og standarder inkluderer data innen:

· selskapets virksomhet som helhet;

· møte behovene og interessene til personalet;

· selskapets aktiviteter i et spesifikt marked;

· ledelse, service og produksjonsaktiviteter;

· direkte produksjon;

· produksjon av visse typer produkter (tjenester, informasjon og kunnskap);

· bruk av materielle og intellektuelle ressurser;

· PR-selskap.

I prosessen med økonomiske og finansielle aktiviteter til organisasjoner oppstår det stadig situasjoner når det er behov for å velge ett av flere mulige handlingsalternativer. Som et resultat av et slikt valg vil det være en viss avgjørelse.

I forhold Markedsøkonomi det er høy grad av usikkerhet i den økonomiske oppførselen til markedsenheter. Derfor spiller metoder for prospektiv analyse en viktig rolle her, og gjør det mulig å ta ledelsesbeslutninger basert på å vurdere mulige fremtidige situasjoner og velge blant flere alternative alternativer beslutninger. Utvikling og implementering av effektive ledelsesbeslutninger vil være den viktigste forutsetningen for å sikre konkurranseevnen til organisasjonens produkter og selve organisasjonen i markedet, samt skape en optimal struktur i organisasjonen, implementere forsvarlig personalpolitikk og rasjonalisere andre aspekter vedr. organisasjonens aktiviteter.

Valg riktige og effektive ledelsesbeslutninger representerer resultatet integrert brukøkonomiske, organisatoriske, juridiske, tekniske, informasjonsmessige, logiske, matematiske, psykologiske og andre aspekter.

Basert på alt ovenfor kommer vi til den konklusjon at ledelsesbeslutninger er en måte å hele tiden kontrolldelsystemets innflytelse på det kontrollerte delsystemet, det vil si forvaltningssubjektet til forvaltningsobjektet. Denne påvirkningen fører til slutt til oppnåelse av tiltenkte mål.

Basert på ovenstående kan vi gi følgende definisjon av en ledelsesbeslutning.

Ledelsens beslutning i en organisasjon er det en handling fra et ledelsesfag (lederen av en organisasjon eller en gruppe ledere), rettet mot å velge fra flere alternative alternativer for utvikling av en organisasjon ett alternativ som sikrer oppnåelse av tiltenkte mål på det laveste koste.

Alle ledelsesbeslutninger kan deles inn i to typer:

• tradisjonell avgjørelser som har funnet sted flere ganger tidligere; i dette tilfellet bør du velge et av de allerede tilgjengelige alternative alternativene;
• utradisjonell, ikke-standard ledelsesbeslutninger; deres utvikling er assosiert med søken etter nye alternative alternativer.

I forbindelse med dette kan tradisjonelle, typiske, repeterende ledelsesbeslutninger formaliseres, det vil si at de kan tas og implementeres etter en forhåndsbestemt algoritme. Derfor, formalisert ledelsesbeslutning representerer resultatet av å utføre en forhåndsbestemt sekvens av handlinger. For eksempel, når det utarbeides en reparasjonsplan for maskiner og utstyr, går de ut fra standarden, som bestemmer forholdet mellom mengden utstyr og antall reparasjonsarbeidere. Så hvis den mekaniske butikken til en gitt organisasjon driver hundre enheter med utstyr, og standarden for vedlikehold er 10 enheter per reparasjonsarbeider, bør dette verkstedet inneholde ti reparasjonsarbeidere. Videre, hvis spørsmålet om å investere midler i verdipapirer, så foretas et valg av deres individuelle typer basert på hvilke verdipapirer som gir mulighet til å motta maksimal fortjeneste per investert kapital.

Som et resultat av formalisering av beslutningstaking, øker nivået av ledelseseffektivitet ved å redusere sannsynligheten for å gjøre en feil, samt ved å spare tid, siden det ikke er behov for å utvikle denne løsningen fra bunnen av.

Som et resultat prøver ledelsen av organisasjonen å formalisere ledelsesbeslutninger i tilfelle de situasjonene som systematisk gjentas i aktivitetene til denne organisasjonen. Formalisering av ledelsesbeslutninger består i utvikling av visse regler, instruksjoner, standarder som gjør det mulig å ta og implementere kompetente ledelsesbeslutninger.

Sammen med tilbakevendende, er det også atypiske situasjoner som ikke er oppstått før, og som ikke kan løses formelt.

Det er viktig å vite at flertallet av ledelsesbeslutningene er mellom disse to typene, noe som gjør det mulig å bruke både formaliserte metoder og eget initiativ fra utviklerne av disse beslutningene når de tar disse beslutningene.

Kvaliteten og effektiviteten av ledelsesbeslutninger bestemmes av graden av gyldighet av metodikken for å løse problemer, nemlig tilnærminger, prinsipper og metoder.

Analyse av økonomisk styring av organisasjoner gjør det mulig å bestemme behovet for å bruke følgende tilnærminger:

• systematisk;
• kompleks;
• integrering;
• markedsføring;
• funksjonell;
• dynamisk;
• reproduktive;
• prosess;
• normativ;
• kvantitativ (matematisk);
• administrativt;
• atferdsmessige;
• situasjonsbestemt.

Enhver av disse tilnærmingene uttrykker en av retningene i ledelsesprosessen. La oss gi dem en kort beskrivelse.

Systemtilnærming ledelsen antar at ethvert system eller objekt betraktes som et sett av sammenkoblede komponenter som har en utgang, det vil si et mål, en inngang, en forbindelse med det ytre miljø, tilbakemelding. I et slikt system blir "inngangen" forvandlet til en "utgang".

Når det gjelder bruk integrert tilnærming I bedriftsledelse er det ekstremt viktig å ta hensyn til tekniske, miljømessige, økonomiske, organisatoriske, sosiale, psykologiske, politiske, demografiske ledelsesområder, så vel som deres relasjoner. Hvis minst ett av disse områdene ikke tas i betraktning, vil en fullstendig løsning på dette problemet ikke oppnås. Dessverre følges ikke en integrert tilnærming tradisjonelt. I sammenheng med bygging av nye virksomheter og organisasjoner blir løsningen på sosiale problemer derfor ofte utsatt. Dette forsinker idriftsettelse av dette anlegget eller forårsaker delvis bruk. Andre eksempler kan gis. I prosessen med å designe nytt utstyr blir det derfor ikke gitt tilstrekkelig oppmerksomhet til dets miljøvennlighet, noe som fører til at utstyret ikke er konkurransedyktig.

Integrasjonstilnærming ledelse innebærer å studere og styrke relasjonene mellom individuelle delsystemer og elementer i styringssystemet, samt mellom stadiene i livssyklusen til et kontrollobjekt, mellom individuelle vertikale styringsnivåer, og til slutt mellom individuelle horisontale styringsfag.

Markedsføringstilnærming ledelse sørger for orienteringen av kontrolldelsystemet mot forbrukeren i forhold til å løse eventuelle problemer.
Det er verdt å merke seg at hovedkriteriene for markedsføringstilnærmingen vil være:

• forbedre kvaliteten på styringsobjektet i samsvar med forbrukernes krav;
• spare penger for forbrukeren ved å forbedre kvaliteten;
• spare ressurser i egen produksjon på grunn av faktorer av produksjonsskala, vitenskapelig og teknologisk fremgang, samt bruk av et vitenskapelig basert styringssystem.

Funksjonell tilnærming bedriftsledelse er i hovedsak at ethvert behov betraktes som et sett med funksjoner som bør utføres for å tilfredsstille det. Når funksjonene er definert, opprettes flere alternative objekter for å implementere disse funksjonene. Deretter velges ett av disse objektene som krever et minimum av totale kostnader i løpet av livssyklusen til dette objektet per enhet av det gunstig effekt.

Essens dynamisk tilnærming styring ligger i hovedsak i det faktum at når det brukes, blir kontrollobjektet vurdert i sin dialektiske utvikling, i dets årsak-virkningsforhold. Her gjennomføres en etterfølgende retrospektiv analyse for 5-10 eller flere siste år, samt en prospektiv (prognose)analyse.

Reproduktiv tilnærming bedriftsledelse er fokusert på konstant gjenopptakelse av produksjonen av denne typen produkter for å møte markedets behov. Når ϶ᴛᴏm denne typen produkter må ha lavere totale kostnader per enhet gunstig effekt enn det beste tilsvarende produktet på det gitte markedet.
Det er verdt å merke seg at hovedelementene i den reproduktive tilnærmingen vil være følgende:

• bruk av en ledende sammenligningsbase når du planlegger fornyelse av denne typen produkter;
• spare mengden tidligere, levende og fremtidig arbeidskraft i løpet av livssyklusen til en gitt type produkt per enhet av dets gunstige effekt;
• vurdering av forholdet mellom produserte, designet og fremtidige modeller av denne typen produkt;
• proporsjonal i mengde reproduksjon av elementer av det ytre miljøet (hovedsakelig makromiljøet til et gitt land og infrastrukturen til en gitt region);
• integrering av vitenskap og produksjon i store organisasjoner.

Prosess tilnærming ledelse av en organisasjon vurderer ledelsesfunksjoner i deres sammenheng. Ledelsesprosessen er den totale summen av alle funksjoner, det vil si at det vil være en serie av kontinuerlige sammenhengende handlinger.

Normativ tilnærming ledelse består i å etablere styringsstandarder for alle sine delsystemer. Disse standardene bør bestemmes av de viktigste elementene:

• måldelsystem (det dekker indikatorer for produkters kvalitet og ressursintensitet, markedsparametere, indikatorer for det organisatoriske og tekniske produksjonsnivået, indikatorer sosial utvikling teamorganisasjon, miljøvernindikatorer);
• funksjonelt delsystem (standarder for kvaliteten på planer, organisering av styringssystemet, standarder for kvaliteten på regnskap og kontroll, standarder for å stimulere arbeid av høy kvalitet);
• støttende delsystem (standarder for å gi ansatte, så vel som individuelle divisjoner av organisasjonen, alt som er nødvendig for vellykket arbeid, for å utføre oppgavene de står overfor, standarder for effektiviteten ved bruk av visse typer ressurser i organisasjonen som helhet) De listede standarder må oppfylle kravene til kompleksitet, effektivitet og utsikter.
  Når det gjelder standardene for funksjonen til elementer i det ytre miljøet, kontrollerer ikke organisasjonen disse standardene, men den må ha en bank med datastandarder og strengt overholde dem, spesielt juridiske og miljømessige standarder. Organisasjonen må også ta del i utformingen og utviklingen av et system med miljøstandarder.

Essens kvantitativ tilnærming ledelse består i overgangen fra kvalitative til kvantitative vurderinger ved bruk av matematiske og statistiske metoder, ingeniørberegninger, ekspertvurderinger, et poengsystem mv.

Administrativ (direktiv) tilnærming til bedriftsledelse innebærer regulering av funksjoner, rettigheter, ansvar, kostnader og kvalitetsstandarder.

Hovedoppgaven atferdsmessig tilnærming ledelse av organisasjonen vil øke effektiviteten til organisasjonen ved å forbedre bruken av dens arbeidsressurser. Bruken av atferdsvitenskap bidrar til å forbedre ytelsen til både individuelle ansatte og organisasjonen som helhet. Faktum er at som et resultat av bruken av atferdsvitenskap til ledelsen av en organisasjon, får individuelle ansatte hjelp til å realisere sine evner og kreative evner, noe som til slutt fører til økt effektivitet i organisasjonen.

Essens situasjonsbestemt tilnærming til bedriftsledelse er i hovedsak at graden av egnethet av individuelle ledelsesmetoder bestemmes av den spesifikke situasjonen. Siden det er mange faktorer som påvirker aktivitetene til en organisasjon, både internt og eksternt, er det umulig å finne en enkelt beste måten ledelse. Effektiv i en gitt spesifikk situasjon vil være den metoden som passer best til den aktuelle situasjonen.

Dette er hovedtilnærmingene som bestemmer kvaliteten og effektiviteten til ledelsesbeslutninger.

Forresten, stadiene for å utvikle ledelsesbeslutninger

Å organisere prosessen med å utvikle en ledelsesbeslutning er et komplekst sett med arbeider. La oss studere hovedstadiene for å utvikle ledelsesbeslutninger.

Første etappe— ϶ᴛᴏ innhente informasjon om situasjonen. Denne informasjonen må være fullstendig og pålitelig. Ufullstendig eller upålitelig informasjon kan føre til feilaktige eller ineffektive beslutninger. For å presentere situasjonen mer fullstendig, brukes ikke bare kvantitativ, men også kvalitativ informasjon.

Andre fase- bestemmelse av mål.. Først etter at de er fastsatt, bestemmes disse målene av faktorer, mekanismer, mønstre, ressurser som påvirker utviklingen av en gitt situasjon. En betydelig rolle her spilles ved å identifisere prioriteringen av mål, siden noen mål alltid velges i styringsprosessen.

Tredje trinn— utvikling av et vurderingssystem. På stadiet for å ta en ledelsesbeslutning er det ekstremt viktig å vurdere denne situasjonen og dens ulike aspekter tilstrekkelig. Alle ϶ᴛᴏ er ekstremt viktige å vurdere i beslutningsprosessen som fører til suksess.

Fjerde trinn— ϶ᴛᴏ analyse av situasjonen. Hvis det er nødvendig informasjon om en gitt situasjon og om et spesifikt mål som organisasjonen streber etter å oppnå, bør man begynne å analysere situasjonen. Formålet med en slik analyse vil være å fastslå hvilke faktorer som påvirker utviklingen av denne situasjonen.

Femte etappe— ϶ᴛᴏ diagnose av situasjonen. Det er nødvendig å identifisere de viktigste problemene som primært bør adresseres i sammenheng med målrettet prosessledelse. Det er også nødvendig å undersøke arten av innflytelsen av disse problemene på prosessene som vurderes. Det er her oppgavene med å diagnostisere situasjonen ligger.

Å nå målene til en organisasjon krever hele tiden målrettet innflytelse. Dette er ekstremt viktig for å sikre at situasjonen utvikler seg i den retningen organisasjonen ønsker.

Det bør huskes at tilstrekkelig diagnose av situasjonen i stor grad sikrer vedtakelse av effektive ledelsesbeslutninger.

Sjette etappe— ϶ᴛᴏ utvikling av en prognose for utviklingen av situasjonen. Du kan ikke administrere en organisasjon uten å forutsi hendelsesforløpet. Derfor spilles den viktigste rollen i beslutningsprosessen av spørsmål knyttet til vurderingen av forventet utvikling av situasjonene som analyseres, samt forventede resultater av implementering av ulike alternative ledelsesbeslutninger.

På syvende trinn alternative ledelsesbeslutninger genereres. I denne prosessen er det ekstremt viktig å fullt ut bruke informasjon om beslutningssituasjonen, så vel som resultatene av analyse og vurdering av denne situasjonen, resultatene av diagnosen og prognosen for utviklingen av situasjonen i ulike mulige retninger. utvikling av arrangementer.

Åttende etappe inneholder et utvalg muligheter for ledelsespåvirkning.

Etter å ha utviklet alternative alternativer for ledelsespåvirkning, i form av visse ideer, konsepter, teknologisk rekkefølge av handlinger, samt mulige måter implementering av ulike beslutningsalternativer, er det ekstremt viktig å gjennomføre en foreløpig analyse av dem for å eliminere ulevedyktige, lite konkurransedyktige og ineffektive alternativer.

Niende trinn— innebærer utvikling av scenarier for utviklingen av situasjonen.

Vi bør ikke glemme at den viktigste oppgaven i prosessen med å utvikle scenarier vil være å etablere faktorene som karakteriserer en gitt situasjon og dens utviklingstrender. Med unntak av det ovennevnte, vil en av hovedoppgavene her være å bestemme alternative alternativer for å endre situasjonen og trender i dens endring over tid, samt identifisere sannsynlige alternative alternativer for forventede endringer i situasjonen i nærvær av kontrollpåvirkninger, samt som i fravær av dem.

Analyse av en rekke alternative alternativer for utvikling av situasjonen bidrar til vedtakelsen av de mest effektive ledelsesbeslutningene, siden denne analysen vil være den mest informasjonsintensive.

På den tiende etappen Det gjennomføres en sakkyndig vurdering av hovedalternativene for kontrollhandlinger.

En undersøkelse som gir en komparativ vurdering av alternative alternativer for kontrollhandlinger, karakteriserer for det første graden av gjennomførbarhet av disse påvirkningene, samt muligheten for å oppnå visse mål med deres hjelp, og for det andre gjør det mulig å rangere kontrollhandlinger ved hjelp av eksisterende vurderingssystem i ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙi med ulike nivået på forventet oppnåelse av målet, nødvendige utgifter til arbeidskraft, materielle og økonomiske ressurser, samt i forhold til de mest sannsynlige scenariene for utviklingen av denne situasjonen.

Det er viktig å merke seg at den ellevte etappen— ϶ᴛᴏ fase av kollektiv ekspertvurdering. Dersom det fattes viktige ledelsesbeslutninger, bør det brukes kollektiv ekspertise som sikrer størst gyldighet og effektivitet av beslutningene som tas.

Trettende etappe— stadiet for å utvikle en handlingsplan. På dette stadiet er det planlagt visse organisatoriske og tekniske tiltak rettet mot å implementere den vedtatte ledelsesbeslutningen. På det fjortende trinnet overvåkes gjennomføringen av den utarbeidede planen. Fremdriften i planen bør følges systematisk, og endringer i forhold eller avvik i gjennomføringen av planen bør analyseres systematisk.

På den siste, femtende fasen av utviklingen av ledelsesbeslutninger, utføres en analyse av resultatene av utviklingen av denne situasjonen etter ledelsens påvirkning. Her blir den ferdige handlingsplanen for ledelsen gjenstand for grundige analyser for å vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger som er tatt og gjennomføringen av dem.

Analyse av resultatene av ledelsespåvirkninger, sammen med prognoser for fremtiden, kan være grunnlaget for en mer presis vurdering av evnene til en gitt organisasjon.

Vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger og metoder for deres analyse

Å ta en ledelsesbeslutning vil i hovedsak være en mellomfase mellom en ledelsesbeslutning og en ledelsespåvirkning. Basert på dette bør effektiviteten av ledelsesbeslutninger karakteriseres som kombinasjonen av effektiviteten av å utvikle ledelsesbeslutninger og effektiviteten av å implementere disse ledelsesbeslutningene.

Effektivitet— ϶ᴛᴏ effektiviteten til produksjon, arbeid eller ledelse

Et stort antall private indikatorer beregnes økonomisk effektivitet aktivitetene til organisasjonens team (det er mer enn seksti slike indikatorer totalt)

Disse indikatorene inkluderer lønnsomhet, arbeidskapitalomsetning, kapitalproduktivitet, kapitalintensitet, avkastning på kapitalinvesteringer, arbeidsproduktivitet, forholdet mellom vekstraten for arbeidsproduktivitet og gjennomsnittslønn, etc.

Det er mulig å evaluere både effektiviteten til styringsapparatet til en gitt organisasjon som helhet, og effektiviteten til individuelle ledelsesbeslutninger. Også volumindikatorer, samt spesifikke kvalitetsindikatorer. Her uttrykkes effektiviteten av organisatoriske og tekniske tiltak utført i forbindelse med den vedtatte ledelsesbeslutningen ved å sammenligne kostnadene ved disse tiltakene og resultatene oppnådd som følge av implementeringen.

Når man vurderer effektiviteten av ledelsesaktiviteter, kan begrepet kumulativ økonomisk effekt brukes, siden resultatene som oppnås inkluderer et visst arbeidsbidrag fra medlemmer av organisasjonens team med forskjellige yrker.

Organisasjoner styres på den ene siden av behovet for å tilfredsstille forbrukernes krav til produktene deres (verk, tjenester), og på den annen side ved å forbedre de økonomiske indikatorene for deres økonomiske og finansielle aktiviteter.
Som et resultat, når man vurderer effektiviteten av ledelsesbeslutninger, er det ekstremt viktig å ta hensyn til både sosiale og økonomiske aspekter ved effektivitet.

La oss studere prosedyren for å vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger ved å bruke et eksempel handelsorganisasjon.

For å bestemme effektiviteten av ledelsesbeslutninger riktig, er det ekstremt viktig å utføre separat regnskapsføring av inntekter og utgifter til en handelsorganisasjon i sammenheng med individuelle produktgrupper. Men i praksis er det svært vanskelig å opprettholde slike poster. På grunn av dette er det tilrådelig å bruke de såkalte spesifikke kvalitetsindikatorene i analysen, nemlig fortjeneste per 1 million rubler av omsetning, samt distribusjonskostnader per 1 million rubler av inventar.

Effektiviteten av ledelsesbeslutninger i en bransjeorganisasjon vil være på en generalisert måte i kvantitativ form som en økning i volumet av handelsomsetning, akselerasjon av omsetningen av varer og en reduksjon i mengden av varelager.

Det endelige økonomiske og økonomiske resultatet av gjennomføringen av ledelsesbeslutninger manifesteres i en økning i inntektene til en handelsorganisasjon og i en reduksjon i dens utgifter.

Økonomisk effektivitet

Å bestemme den økonomiske effektiviteten til ledelsesbeslutninger, som et resultat av at omsetningen har økt, og følgelig har økt fortjeneste, kan utføres ved å bruke følgende formel:

Eph = P*T = P * (Tf - Tpl),

• Eph— økonomisk effektivitet (i tusen rubler);
• P— fortjeneste per 1 million rubler av handelsomsetning (i tusen rubler);
• T— økning i handelsomsetning (i millioner rubler);
• Tf- faktisk handelsomsetning som finner sted etter implementeringen av denne forvaltningsbeslutningen;
• Tpl— planlagt omsetning (eller omsetning i en sammenlignbar periode før implementeringen av denne forvaltningsbeslutningen)

I eksemplet under vurdering er den økonomiske effektiviteten ved å ta og utføre en ledelsesbeslutning uttrykt i en reduksjon i mengden distribusjonskostnader (salgskostnader eller kommersielle utgifter) som kan tilskrives varebalansen. Dette fører til en økning i mengden overskudd som mottas. Forresten, denne effektiviteten kan bestemmes av følgende formel:

Ef =IO*Z = IO*(Z 2 - Z 1),

• Eph— økonomisk effektivitet av denne forvaltningsaktiviteten (i tusen rubler);
• OG OM- mengden distribusjonskostnader per 1 million rubler av inventar (i tusen rubler);
• 3 — mengden endring (reduksjon) i inventar (millioner, rubler);
• 3 1 — mengden av inventar før implementeringen av en ledelsesbeslutning (begivenhet) (millioner rubler);
• 3 2 — mengden av varelageret etter implementeringen av denne forvaltningsbeslutningen.

Bortsett fra det ovennevnte, påvirket den økonomiske effektiviteten til den implementerte ledelsesbeslutningen akselerasjonen av omsetningen. Denne påvirkningen kan bestemmes av følgende formel:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

• Eph— økonomisk effektivitet av ledelsesbeslutninger (tusen rubler);
• Og ca- samtidig verdi av distribusjonskostnadene (tusen rubler);
• Om— akselerasjon av vareomsetning (i dager);
• Om pl— omsetning av varer før implementering av en ledelsesbeslutning (i dager)
• Om f— omsetning av varer etter implementering av en ledelsesbeslutning (i dager)

Metoder for å analysere ledelsesbeslutninger

La oss studere prosedyren for å bruke de grunnleggende metodene og teknikkene for analyse når vi vurderer effektiviteten av å ta og utføre ledelsesbeslutninger.

Sammenligningsmetode gjør det mulig å evaluere organisasjonens aktiviteter, identifisere avvik fra de faktiske verdiene til indikatorer fra de grunnleggende verdiene, etablere årsakene til disse avvikene og finne reserver for ytterligere forbedring av organisasjonens aktiviteter.

Indeksmetode brukes i analysen av komplekse fenomener, hvis individuelle elementer ikke kan måles. Som relative indikatorer er indekser nødvendige for å vurdere graden av oppfyllelse av planlagte oppgaver, samt for å bestemme dynamikken ulike fenomener og prosesser.

Denne metoden gjør det mulig å dekomponere den generelle indikatoren i faktorer for absolutte og relative avvik.

Balansemetode består i å sammenligne sammenhengende indikatorer for en organisasjons ytelse for å identifisere påvirkningen av individuelle faktorer, samt finne reserver for å forbedre organisasjonens ytelse. Med dette kommer forholdet mellom individuelle indikatorer til uttrykk i form av likhet i resultater oppnådd som følge av visse sammenligninger.

Elimineringsmetode, som er en generalisering av metodene for indeks-, balanse- og kjedesubstitusjoner, gjør det mulig å isolere påvirkningen av en enkelt faktor på en generell indikator på en organisasjons ytelse, basert på antakelsen om at de gjenværende faktorene virket under andre like forhold , dvs. akkurat som planlagt.

Grafisk metode er en måte å visuelt illustrere aktivitetene til en organisasjon, samt en måte å bestemme en rekke indikatorer og en måte å presentere resultatene av analysen på.

Funksjons- og kostnadsanalyse(FSA) er en systematisk forskningsmetode som brukes i forskning med formålet med objektet som studeres (prosesser, produkter) for å øke den gunstige effekten, det vil si avkastningen per enhet av totale kostnader for objektets livssyklus.

Vi bør ikke glemme at den viktigste funksjonen ved funksjonell kostnadsanalyse er å etablere gjennomførbarheten av listen over funksjoner som det designet objektet må utføre under visse spesifikke forhold, eller å sjekke nødvendigheten av funksjonene til et eksisterende objekt.

Økonomiske og matematiske analysemetoder kan brukes til å velge optimale alternativer som bestemmer ledelsesbeslutninger i eksisterende eller planlagte økonomiske forhold.

Ved å bruke økonomiske og matematiske analysemetoder kan følgende problemer løses:

• vurdering av produksjonsplanen utviklet ved bruk av økonomiske og matematiske metoder;
• optimalisering av produksjonsprogrammet, dets fordeling mellom verksteder og individuelle typer utstyr;
• optimalisering av fordeling av tilgjengelige produksjonsressurser, skjæring av materialer, samt optimalisering av normer og standarder for reserver og forbruk av disse ressursene;
• optimalisering av enhetsnivået for individuelle komponentdeler av produktet, så vel som teknologisk utstyr;
• bestemme den optimale størrelsen på organisasjonen som helhet, så vel som individuelle verksteder og produksjonsområder;
• etablere det optimale utvalget av produkter;
• bestemmelse av de mest rasjonelle rutene for in-plant transport;
• fastsettelse av de mest rasjonelle periodene for drift av utstyr og reparasjoner;
• komparativ analyse av den økonomiske effektiviteten ved å bruke en enhet av en type ressurs fra posisjonen til den optimale ledelsesbeslutningen;
• fastsettelse av mulige intraproduksjonstap i forbindelse med vedtakelse og gjennomføring av den optimale beslutningen.

La oss oppsummere resultatene av det ϶ᴛᴏte kapittelet. Effektiviteten av en organisasjons funksjon avhenger i svært stor grad av kvaliteten på ledelsesbeslutninger. Dette gjør det viktig for alle ansvarlige ansatte i styringsapparatet, og fremfor alt organisasjonsledere, å tilegne seg teoretisk kunnskap og praktiske ferdigheter i utvikling og gjennomføring av optimale styringsbeslutninger.

Utvikling og vedtak av ledelsesbeslutninger— ϶ᴛᴏ tradisjonelt velge ett av flere alternative alternativer. Behovet for å ta ledelsesbeslutninger bestemmes av den bevisste og målrettede naturen til menneskelig aktivitet. Materialet ble publisert på http://site
Dette behovet oppstår forresten i alle ledd i forvaltningsprosessen og inngår i enhver styringsfunksjon.

Arten av ledelsesbeslutninger som tas er sterkt påvirket av fullstendigheten og påliteligheten til tilgjengelig informasjon om en gitt situasjon. Basert på dette kan ledelsesbeslutninger tas både under sikkerhetsbetingelser (deterministiske beslutninger) og under forhold med risiko eller usikkerhet (sannsynlighetsbeslutninger)

Ledelsens beslutningsprosess— ϶ᴛᴏ en syklisk sekvens av handlinger fra et ledelsesfag som tar sikte på å løse problemene til en gitt organisasjon og består i å analysere situasjonen, generere alternative alternativer og velge de beste blant dem beste alternativet, og deretter - implementeringen av den valgte ledelsesbeslutningen.

Praksisen med å forberede og gjennomføre ledelsesbeslutninger gir mange eksempler feil på alle nivåer av økonomisk styring. Dette vil være en konsekvens av mange årsaker, siden økonomisk utvikling består av et stort antall forskjellige situasjoner som krever løsning.

Vi bør ikke glemme at den viktigste årsaken til vedtakelse og implementering av ineffektive ledelsesbeslutninger er uvitenhet eller manglende overholdelse av teknologien for deres utvikling og organisering av implementeringen.

Vi bør ikke glemme at den kybernetiske tilnærmingen til utvikling av ledelsesbeslutninger, som har blitt kjent som en teori om beslutningstaking, har en viktig rolle å spille. Det er verdt å merke seg at det er basert på den utbredte bruken av matematiske apparater og moderne datateknologi.

Problemet med at en leder velger et alternativ er et av de viktigste i moderne ledelsesvitenskap, men det er ikke mindre viktig å ta en effektiv beslutning. For at SD skal være effektive må en rekke faktorer (Fig. 4.4):

1) overholdelse av hierarki i beslutningstaking – delegering av beslutningsmyndighet nærmere det nivået der det er mer nødvendig informasjon og som er direkte involvert i gjennomføringen av vedtaket. Kontakter med underordnede plassert mer enn ett hierarkisk nivå lavere (høyere) er ikke tillatt;

2) bruk av fokuserte tverrfunksjonelle team , der medlemmene som er inkludert i deres sammensetning er valgt fra ulike divisjoner og nivåer i organisasjonen;

3) bruk av direkte (direkte) horisontale forbindelser når du tar beslutninger. I dette tilfellet utføres innsamling og behandling av informasjon uten å kontakte toppledelsen. Denne tilnærmingen bidrar til å ta beslutninger på kortere tid, og øker ansvaret for gjennomføringen av beslutninger som tas;

1) sentralisering av ledelsen ved beslutninger . Beslutningsprosessen bør være i hendene på én (overordnet) leder. I dette tilfellet dannes et hierarki i beslutningstaking, dvs. Hver lavere leder løser sine problemer (tar beslutninger) med sin umiddelbare ledelse, og ikke med høyere ledelse, og omgår sin nærmeste overordnede.

Som allerede nevnt, blir valget av den beste løsningen utført ved å sekvensielt evaluere hvert av de foreslåtte alternativene. Det bestemmes i hvilken grad hvert løsningsalternativ sikrer oppnåelse av organisasjonens endelige mål. Dette bestemmer effektiviteten, dvs. en løsning anses som effektiv hvis den oppfyller krav , som oppstår fra situasjonen som blir løst og organisasjonens mål (fig. 4.5):

· For det første må løsningen være effektive , dvs. for å sikre den mest komplette oppnåelsen av organisasjonens mål;

For det andre må løsningen være økonomisk , de. sikre oppnåelse av det fastsatte målet til lavest mulig kostnad;

· for det tredje må løsningen være betimelig . Vi snakker om aktualitet for ikke bare å ta beslutninger, men også å nå mål. Tross alt, når et problem er løst, utvikles hendelser. Det kan skje at en god idé (alternativ) vil bli utdatert og miste sin mening i fremtiden. Hun var god før i tiden;

· for det fjerde må løsningen være berettiget . Utøvere må være overbevist om at vedtaket er berettiget. I denne forbindelse bør man ikke blande sammen den faktiske gyldigheten og dens oppfatning av utøverne, deres forståelse av argumentene som får lederen til å ta nettopp en slik beslutning;

· For det femte må løsningen være realistisk gjennomførbart , dvs. Du kan ikke ta urealistiske, abstrakte avgjørelser. Slike løsninger forårsaker frustrasjon og splittelse blant utøvere og er iboende ineffektive. Beslutningen som tas må være effektiv og samsvare med styrken og midlene til teamet som implementerer den.

For å oppnå effektiviteten til beslutninger, spilles en spesiell rolle metoder for å kommunisere beslutninger tatt til eksekutører. Å bringe beslutninger til eksekutørene begynner vanligvis med å dele alternativet inn i gruppe- og individuelle oppgaver og velge eksekutører. Som et resultat får hver ansatt en spesifikk oppgave for seg selv, som er direkte avhengig av hans jobbansvar og en rekke andre objektive og subjektive faktorer.

Det antas at evnen til å delegere oppgaver til utøvere er hovedkilden til effektiviteten til beslutningen som er tatt. I denne forbindelse er det fire hovedårsaker til manglende etterlevelse av vedtak:

1) avgjørelsen var ikke klart formulert av lederen;

2) avgjørelsen var klart og tydelig formulert, men utøveren forsto den ikke godt;

3) avgjørelsen er tydelig formulert, og utøveren forsto det godt, men det hadde han ikke nødvendige forhold og midlene for implementeringen;

4) avgjørelsen var riktig formulert, utøveren forsto den og hadde alle nødvendige midler til å implementere den, men han hadde ikke intern enighet med løsningen foreslått av lederen.

I dette tilfellet kan entreprenøren ha sin egen, mer effektive, etter hans mening, løsning på dette problemet.

Det foregående indikerer at effektiviteten til en beslutning ikke bare avhenger av dens optimalitet, men også av kommunikasjonsformen til utførerne (formalisering av beslutninger og personlige egenskaper til ledere og utførere). Å organisere gjennomføringen av beslutninger tatt av ledelsen i en organisasjon som en spesifikk aktivitet til en leder forutsetter at han holder beslutninger i sikte, finner en måte å påvirke dem på og forvalter dem. Kommandoen "å begynne å utføre avgjørelsen" kan ikke gis før lederen er trygg på at alle delene som er involvert i utførelsen har forstått oppgavene sine riktig og har alle midler til å utføre dem.

Hovedpoenget med alt arbeid med å bringe oppgaver til utøverne er å bygge i hodet til utøverne et visst bilde (teknologi) av fremtidig arbeid for å implementere SD. Det første inntrykket av fremtidig arbeid dannes av utøveren ved mottak og oppfatning av oppgaven. Etter dette foredles og berikes ideen (oppgavemodellen) gjennom dens tilpasning til de reelle og objektive forholdene i det indre og ytre miljøet. På dette grunnlaget utvikles teknologien for å utføre løsningen (en ideell modell av utførerens aktivitet for å fullføre lederens oppgave).

Det bør huskes at for at modellen for utøverens aktivitet skal utføres i samsvar med lederens første idé, pålegges en rekke krav til den (modellen) (fig. 4.6).

Fullstendighet Beslutningsmodellen beskriver på den ene siden dens overholdelse av lederens plan, hans beslutning og oppgavene satt av ham, og på den annen side med innholdet, strukturen og betingelsene for den utøvende aktiviteten. Det ideelle alternativet ville være en slik fullstendighet av modellen, der den ville være så utviklet at selv før jobbstart, kan utøveren mentalt forestille seg alle vanskelighetene ved den kommende aktiviteten.

Nøyaktighet en modell er nødvendig fordi hvis en oppgave er stilt abstrakt, i en generell form, så blir den ikke utført i det hele tatt eller utføres formelt. Et styringssystem der nøyaktigheten av dannelsen av operasjonelle beslutningsmodeller ikke er blitt lov, går i hovedsak i oppløsning.

Refleksjonsdybde karakteriserer den operasjonelle modellen ved å representere i den all dynamikken til kommende aktiviteter.

Stressmotstand og modellens styrke forutsetter evnen til utøveren til tydelig å implementere handlingsplanen som har utviklet seg i hans sinn i vanskelige situasjoner.

Fleksibilitet modeller – et kriterium som ser ut til å motsi alle de oppførte kravene. Det er åpenbart at et absolutt rigid, urokkelig bilde kan være akseptabelt i frosne og uforanderlige strukturer, som ikke eksisterer og ikke kan eksistere i naturen og samfunnet. Problemet er å velge den optimale balansen mellom stabilitet (immobilitet) og fleksibilitet til modellen.

Konsistens beslutningsmodell er forbundet med at utøveren som oftest utfører beslutningen alene. Derfor må hans handlinger koordineres med tanke på oppgaver, tid, sted osv. med andre utøvere.

Det er kjent at forståelse av beslutningen og assimileringen av dens ideelle modell ikke fullt ut sikrer riktig mobilisering av utøvernes krefter, og det er derfor det er nødvendig motivere deres aktiviteter. Å påvirke motivene som oppmuntrer utøvere til å vise aktivitet, interne behov og fullføre oppgaver er hovedpoenget med å mobilisere arbeidsstyrken til å implementere beslutningene tatt av organisasjonens ledelse.