I prosessen med økonomiske og finansielle aktiviteter til organisasjoner oppstår det stadig situasjoner når det er behov for å velge en av flere mulige alternativer handlinger. Som et resultat av et slikt valg dukker det opp en viss løsning.

For å korrekt bestemme effektiviteten ledelsesbeslutninger, er det nødvendig å gjennomføre separat regnskapsføring av inntekter og utgifter handelsorganisasjon i sammenheng med individuelle produktgrupper. I praksis er det imidlertid svært vanskelig å opprettholde slike poster. Som et resultat er det tilrådelig å bruke de såkalte spesifikke kvalitetsindikatorene i analysen, nemlig fortjeneste per 1 million rubler av omsetning, samt distribusjonskostnader per 1 million rubler av inventar.

Effektiviteten av ledelsesbeslutninger i en bransjeorganisasjon manifesteres på en generalisert måte i kvantitativ form som en økning i volumet av handelsomsetning, akselerasjon av vareomsetningen og en reduksjon i varebeholdningen.

Det endelige økonomiske og økonomiske resultatet av gjennomføringen av ledelsesbeslutninger manifesteres i en økning i inntektene til en handelsorganisasjon og i en reduksjon i dens utgifter.

Økonomisk effektivitet

Definisjon økonomisk effektivitet ledelsesbeslutninger, som et resultat av at utførelsen økte, og derfor økte, kan utføres ved å bruke følgende formel:

Eph = P*T = P * (Tf - Tpl),

• Eph— økonomisk effektivitet (i tusen rubler);
• P— fortjeneste per 1 million rubler av handelsomsetning (i tusen rubler);
• T— økning i handelsomsetning (i millioner rubler);
• Tf- faktisk handelsomsetning som finner sted etter implementeringen av denne forvaltningsbeslutningen;
• Tpl— planlagt omsetning (eller omsetning i en sammenlignbar periode før gjennomføringen av denne forvaltningsbeslutningen).

I eksemplet under vurdering er den økonomiske effektiviteten ved å ta og utføre en ledelsesbeslutning uttrykt i en reduksjon i beløpet (salgskostnader eller kommersielle utgifter) som kan tilskrives varebalansen. Dette fører til en økning i mengden overskudd som mottas. Denne effektiviteten kan bestemmes av følgende formel:

Ef =IO*Z = IO*(Z 2 - Z 1),

• Eph— økonomisk effektivitet av denne forvaltningsaktiviteten (i tusen rubler);
• OG OM- mengden distribusjonskostnader per 1 million rubler av inventar (i tusen rubler);
• 3 — mengden endring (reduksjon) i inventar (millioner, rubler);
• 3 1 — mengden av inventar før implementeringen av en ledelsesbeslutning (begivenhet) (millioner rubler);
• 3 2 — mengden av varelageret etter implementeringen av denne forvaltningsbeslutningen.

I tillegg påvirket den økonomiske effektiviteten til den implementerte ledelsesbeslutningen akselerasjonen av vareomsetningen. Denne påvirkningen kan bestemmes av følgende formel:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

• Eph— økonomisk effektivitet av ledelsesbeslutninger (tusen rubler);
• Og ca- samtidig verdi av distribusjonskostnadene (tusen rubler);
• Om— akselerasjon av vareomsetning (i dager);
• Om pl— omsetning av varer før iverksetting av en ledelsesbeslutning (i dager).
• Om f— omsetning av varer etter implementering av en ledelsesbeslutning (i dager).

Metoder for å analysere ledelsesbeslutninger

La oss vurdere prosedyren for å bruke de grunnleggende metodene og teknikkene for analyse når vi vurderer effektiviteten av å ta og utføre ledelsesbeslutninger.

Sammenligningsmetode gjør det mulig å evaluere organisasjonens aktiviteter, identifisere avvik fra de faktiske verdiene til indikatorer fra de grunnleggende verdiene, etablere årsakene til disse avvikene og finne reserver for ytterligere forbedring av organisasjonens aktiviteter.

Indeksmetode brukes i analysen av komplekse fenomener, hvis individuelle elementer ikke kan måles. Som relative indikatorer er de nødvendige for å vurdere graden av oppfyllelse av planlagte oppgaver, samt for å bestemme ulike fenomener og prosesser.

Denne metoden gjør det mulig å dekomponere den generelle indikatoren i avviksfaktorer.

Balansemetode består av å sammenligne sammenhengende indikatorer for en organisasjons ytelse for å identifisere påvirkningen av individuelle faktorer, samt finne reserver for å forbedre organisasjonens ytelse. I dette tilfellet uttrykkes forholdet mellom individuelle indikatorer i form av likhet mellom resultater oppnådd som et resultat av visse sammenligninger.

Elimineringsmetode, som er en generalisering av indeksen, balanse og kjedesubstitusjoner, gjør det mulig å isolere påvirkningen av en enkelt faktor på en generell indikator på en organisasjons ytelse, basert på antakelsen om at andre faktorer virket under andre faktorer like forhold, dvs. akkurat som planlagt.

Grafisk metode er en måte å visuelt illustrere aktivitetene til en organisasjon, samt en måte å bestemme en rekke indikatorer og en måte å presentere resultatene av analysen på.

Funksjons- og kostnadsanalyse(FSA) er en systematisk forskningsmetode som brukes i samsvar med formålet med objektet som studeres (prosesser, produkter) for å forbedre gunstig effekt, det vil si avkastning per enhet av totale kostnader for livssyklusen til et objekt.

Den viktigste funksjonen ved funksjonell kostnadsanalyse er å etablere gjennomførbarheten av en liste over funksjoner som det designet objektet må utføre under visse spesifikke forhold, eller å kontrollere nødvendigheten av funksjonene til et eksisterende objekt.

Økonomiske og matematiske analysemetoder brukes til å velge optimale alternativer som bestemmer ledelsesbeslutninger i eksisterende eller planlagte økonomiske forhold.

Ved å bruke økonomiske og matematiske analysemetoder kan følgende problemer løses:

• vurdering av produksjonsplanen utviklet ved bruk av økonomiske og matematiske metoder;
• optimalisering av produksjonsprogrammet, dets fordeling mellom verksteder og individuelle typer utstyr;
• optimalisering av fordeling av tilgjengelige produksjonsressurser, skjæring av materialer, samt optimalisering av normer og standarder for reserver og forbruk av disse ressursene;
• optimalisering av enhetsnivået for individuelle komponentdeler av produktet, så vel som teknologisk utstyr;
• definisjon optimale størrelser organisasjonen som helhet, samt individuelle verksteder og produksjonsområder;
• etablere det optimale utvalget av produkter;
• bestemmelse av de mest rasjonelle rutene for in-plant transport;
• fastsettelse av de mest rasjonelle periodene for drift av utstyr og reparasjoner;
• komparativ analyse av den økonomiske effektiviteten ved å bruke en enhet av en type ressurs fra synspunktet om den optimale ledelsesbeslutningen;
• fastsettelse av mulige intraproduksjonstap i forbindelse med vedtakelse og gjennomføring av den optimale beslutningen.

La oss oppsummere dette kapittelet. Effektiviteten til en organisasjon avhenger i svært stor grad av kvaliteten på ledelsesbeslutninger. Dette gjør det viktig for alle ansvarlige ansatte i styringsapparatet, og fremfor alt organisasjonsledere, å tilegne seg teoretisk kunnskap og praktiske ferdigheter i utvikling og gjennomføring av optimale styringsbeslutninger.

Utvikling og vedtak av ledelsesbeslutninger- dette er vanligvis et valg av en av flere alternative alternativer. Behovet for å ta ledelsesbeslutninger bestemmes av den bevisste og målrettede karakteren til menneskelig aktivitet. Dette behovet oppstår i alle ledd i forvaltningsprosessen og inngår i enhver styringsfunksjon.

Arten av ledelsesbeslutninger som tas er sterkt påvirket av fullstendigheten og påliteligheten til tilgjengelig informasjon om en gitt situasjon. På bakgrunn av dette kan ledelsesbeslutninger tas både under sikkerhetsbetingelser (deterministiske beslutninger) og under forhold med risiko eller usikkerhet (sannsynlighetsbeslutninger).

Ledelsens beslutningsprosess er en syklisk sekvens av handlinger av et ledelsesfag som tar sikte på å løse problemene til en gitt organisasjon og består i å analysere situasjonen, generere alternative alternativer og velge de beste blant dem beste alternativet, og deretter - implementeringen av den valgte ledelsesbeslutningen.

Praksisen med å forberede og gjennomføre ledelsesbeslutninger gir mange eksempler feil på alle nivåer av økonomisk styring. Dette er en konsekvens av mange årsaker, siden økonomisk utvikling består av stor kvantitet ulike situasjoner krever din tillatelse.

Det viktigste stedet blant årsakene til vedtakelse og implementering av ineffektive ledelsesbeslutninger er uvitenhet eller manglende overholdelse av teknologien for deres utvikling og organisering av implementeringen.

En viktig rolle spilles av den kybernetiske tilnærmingen til utvikling av ledelsesbeslutninger, som har blitt kjent som en teori om beslutningstaking. Den er basert på den utbredte bruken av matematiske apparater og moderne datateknologi.

Problemet med at en leder velger et alternativ er et av de viktigste i moderne vitenskap ledelse, men det er like viktig å ta en effektiv beslutning. For at en ledelsesbeslutning skal være effektiv, må en rekke faktorer tas i betraktning (fig. 1).

Ris. 1. Faktorer for effektiviteten til ledelsesbeslutninger

1. Hierarki i beslutningstaking - delegering av beslutningsmyndighet nærmere nivået der det er mer nødvendig informasjon og hvem som er direkte involvert i gjennomføringen av vedtaket. I dette tilfellet er utførerne av avgjørelsen ansatte på tilstøtende nivåer. Kontakter med underordnede plassert mer enn ett hierarkisk nivå lavere (høyere) er ikke tillatt.

2. Bruk av tverrfunksjonelle innsatsstyrker der medlemmer velges fra ulike avdelinger og nivåer i organisasjonen.

3. Bruk av umiddelbare (direkte) horisontale forbindelser ved beslutninger. I dette tilfellet (spesielt i den innledende fasen av beslutningsprosessen) utføres innsamling og behandling av informasjon uten å ty til høyere ledelse. Denne tilnærmingen letter beslutningstaking i en mer kort tid, økende ansvar for gjennomføring av vedtak som tas.

4. Sentralisering av ledelsen ved beslutninger. Beslutningsprosessen bør være i hendene på én (overordnet) leder. I dette tilfellet dannes et hierarki i beslutningstaking, dvs. hver lavere leder løser sine problemer (tar beslutninger) med sin umiddelbare ledelse, og ikke med høyere ledelse, og omgår sin nærmeste overordnede.

Som allerede nevnt, utføres valget av den beste løsningen ved å sekvensielt evaluere hvert av de foreslåtte alternativene. Det bestemmes i hvilken grad hvert løsningsalternativ sikrer oppnåelse av organisasjonens endelige mål. Det er dette som bestemmer effektiviteten. De. en løsning anses som effektiv dersom den oppfyller kravene som følger av situasjonen som løses og organisasjonens mål (fig. 2).

Ris. 2. Krav til ledelsesbeslutninger.

1. For det første må løsningen være effektiv, d.v.s. sikre mest mulig oppnåelse av organisasjonens mål.

2. For det andre må løsningen være økonomisk, d.v.s. sikre oppnåelse av oppsatt mål til lavest mulig kostnad.

3. For det tredje, aktualitet av avgjørelsen. Det handler om om aktualitet ikke bare å ta beslutninger, men også å nå mål. Når alt kommer til alt, når et problem er løst, utvikles hendelser. Det kan skje at en god idé (alternativ) vil bli utdatert og miste sin mening i fremtiden. Hun var god tidligere.

4. For det fjerde vedtakets gyldighet. Utøvere må være overbevist om at vedtaket er berettiget. I denne forbindelse bør man ikke forveksle den faktiske gyldigheten og dens oppfatning av utøverne, deres forståelse av argumentene som får lederen til å ta nettopp en slik beslutning.

5. For det femte må løsningen være realistisk gjennomførbar, d.v.s. Du kan ikke ta urealistiske, abstrakte avgjørelser. Slike løsninger forårsaker frustrasjon og splittelse blant utøvere og er iboende ineffektive. Beslutningen som tas må være effektiv og samsvare med styrken og midlene til teamet som implementerer den.

For å oppnå effektiviteten til beslutninger spilles en spesiell rolle av metoder for å kommunisere beslutninger tatt til eksekutører. Å bringe beslutninger til eksekutørene begynner vanligvis med å dele alternativet inn i gruppe- og individuelle oppgaver og velge eksekutører.

Den viktigste komponenten i den optimale utviklingen av sosioøkonomiske og sosiopolitiske strukturer er den høye effektiviteten til ledelsesaktiviteter.

Effekt (fra lat. еfectus- utførelse, handling) - 1) resultat, konsekvens av eventuelle årsaker, handlinger; 2) inntrykket gjort på noen; 3) et middel, en teknikk for å skape et visst inntrykk, illusjonen av noe; 4) fysisk fenomen. Effektivitet i vid forstand betyr målet for oppnåelse av et gitt mål.

Det er en betydelig forskjell mellom begrepene "effekt" og "effektivitet". Ethvert samspill mellom subjektet og ledelsesobjektet kan ha effekt, uavhengig av egenskapene til selve interaksjonen, inkludert optimaliteten til selve ledelsesaktiviteten. Effektivitet karakteriserer ikke noen interaksjon, men kun en kontrollert en ikke hver prosess, men kun en målrettet. Dette aspektet av innholdet i begrepet ledelseseffektivitet er grunnleggende viktig, siden det bare lar oss betrakte det som et forhold mellom effekten (resultatet) og målene som er satt. Det er denne typen effektivitet som kalles mål (funksjonell).

I generelt syn En ledelsesbeslutning (individ eller gruppe) er en kreativ handling fra et ledelsesfag som bestemmer programmet for teamets aktiviteter for å effektivt løse det eksisterende problemet, basert på kunnskap om objektive lover for funksjonen til det administrerte systemet og analyse av informasjon om sin tilstand. Ledelsesmessige (organisasjonsmessige) beslutninger skiller seg fra alle andre beslutninger i sine mål; konsekvenser; arbeidsdeling; profesjonalitet.

Ledelsesbeslutning- dette er valget av et alternativ utført av beslutningstakeren (DM), innenfor rammen av hans offisielle fullmakter og kompetanse rettet mot å nå organisasjonens mål.

Ledelsesoperasjoner utført av faget ledelse er rettet mot å ta beslutninger. Når beslutningen er tatt, er alle påfølgende stadier av styringssyklusen gjenstand for implementering av en løsning som kan bli kvitt problemet.

Et problem er en spesifikt formulert problemsituasjon. Løsning - bestemme et alternativ å overvinne problematisk situasjon. En problemsituasjon er en situasjon der ledelsessubjektets idé om ønsket tilstand til systemet han administrerer ikke samsvarer med det som er forutsagt og observert, og det kreves en beslutning for å eliminere dette avviket. Det antas at riktig løsning lar deg fjerne problemet, det vil si overføre systemet til en ny tilstand der det ikke er noen problemsituasjon og som tilsvarer målindikatorene.

Økonomisk Essensen av en ledelsesbeslutning manifesteres i det faktum at utviklingen og implementeringen av noen av dem krever økonomiske, materielle og andre kostnader. Derfor har hver beslutning en reell kostnad. Implementeringen av en effektiv ledelsesbeslutning bør gi direkte eller indirekte inntekter til organisasjonen.

Organisatorisk innholdet i beslutningen gjør det mulig å skape i organisasjonen et klart definert og fast system med rettigheter, plikter, fullmakter og ansvar for ansatte og individuelle tjenester for gjennomføring av individuelle operasjoner, arbeider, stadier av utvikling og gjennomføring av beslutninger.

Lovlig essensen av beslutninger ligger i streng overholdelse av lovverk, charter og andre dokumenter fra selve organisasjonen.

Teknologisk essensen av løsninger manifesteres i evnen til å gi personell de nødvendige tekniske, informasjonsverktøy og ressurser for utvikling og implementering av løsninger.

Sosial Essensen av ledelsesbeslutninger ligger i personalstyringsmekanismen, som inkluderer innflytelsesspaker på en person for å koordinere sine aktiviteter i teamet. Det sosiale innholdet i en beslutning varierer betydelig avhengig av formen (metoden) for beslutningstaking.

Det er individuelle, gruppe-, organisatoriske og interorganisatoriske former for beslutningstaking.

I prosessen med å administrere organisasjoner blir det tatt et stort antall svært forskjellige beslutninger som har gjort det ulike egenskaper. Det er imidlertid noen generelle tegn, tillater dette settet på en bestemt måte klassifisere.

Det er tre tilnærminger til beslutningstaking:

– intuitiv;

– basert på dømmekraft;

– rasjonell.

Intuitiv løsning - det er et valg kun tatt på grunnlag av en følelse av at det er riktig. Beslutningstakeren veier ikke bevisst fordeler og ulemper ved hvert alternativ og trenger ikke engang å forstå situasjonen. Fra et statistisk synspunkt er sjansene for riktig valg når du bruker en ren intuitiv tilnærming er lav.

Skjønnsbaserte avgjørelser noen ganger virker intuitive fordi deres logikk ikke er åpenbar. En slik beslutning er et valg basert på kunnskap eller akkumulert erfaring. Lederen bruker kunnskap om hva som har skjedd i lignende situasjoner tidligere til å forutsi utfallet av alternative valg i den aktuelle situasjonen. Ved å bruke sunn fornuft velger han et alternativ som har gitt suksess tidligere.

En avgjørelse basert på skjønn har den betydelige fordelen at den er rask og billig å ta. Dens ulemper inkluderer det faktum at denne tilnærmingen ikke tillater å ta en beslutning i en virkelig ny situasjon, siden lederen ikke har erfaring som han kan rettferdiggjøre et logisk valg på. Siden dømmekraft alltid er basert på erfaring, vil overdreven vektlegging av erfaring påvirke beslutninger i retninger kjent for ledere fra deres tidligere handlinger. På grunn av denne skjevheten kan en leder gå glipp av et nytt alternativ som burde være mer effektivt enn kjente valg.

I mange tilfeller er en leder i stand til å øke sannsynligheten betydelig for å ta det riktige valget ved å tilnærme seg beslutningen rasjonelt. Hovedforskjellen mellom rasjonell beslutning og en avgjørelse basert på skjønn er at førstnevnte er uavhengig av tidligere erfaring. En rasjonell beslutning begrunnes gjennom en objektiv analytisk prosess.

Kvalitet på ledelsesbeslutninger- dette er graden av overholdelse av ledelsesbeslutninger med de interne kravene til organisasjonen. Nøkkelegenskapen til en løsning av høy kvalitet bør betraktes som den obligatoriske tilstedeværelsen av alternativer som sikrer hensiktsmessigheten og bevisstheten om deres frie valg.

Organisering av utvikling av ledelsesbeslutninger er viktig faktorå sikre kvaliteten bestemmer i stor grad tiden og pengene som brukes på å utvikle en løsning.

Kvaliteten og effektiviteten til ledelsesbeslutninger kan påvirkes av følgende faktorer:

– strukturen til problemet som en beslutning skal utvikles og tas om;

– tid tilgjengelig for beslutningstakeren;

– informasjonskilder tilgjengelig for beslutningstakeren;

– grad av usikkerhet og formalisering av informasjon;

– ressurser, teknologier, tekniske midler som kan brukes i utvikling og implementering av løsningen;

– hvilke konsekvenser vedtaket kan medføre;

– antall og typer objekter som faller innenfor beslutningsområdet;

– organisasjonskulturen i organisasjonen og den vedtatte prosedyren for å bli enige om en beslutning under forberedelsesprosessen;

– kvalifikasjoner og spesialtrening utviklere av administrasjonsløsninger og mer.

De nødvendige betingelsene for å utarbeide en beslutning av høy kvalitet inkluderer nødvendigvis følgende: prosessen med å utarbeide en beslutning må være systematisk; et objekt og prosessene i det er også et system.

Kvaliteten på en forvaltningsbeslutning må vurderes på stadiet av dens vedtak. Enhver kvalitetsløsning må oppfylle følgende egenskaper.

1. Vitenskapelig gyldighet, som sikres ved å ta hensyn til kravene til objektive økonomiske lover og mønstre; kunnskap og bruk av utviklingstrender av forvaltningsobjektet; tilgjengelighet av fullstendig og pålitelig informasjon; tilgjengeligheten av kunnskap, utdanning og kvalifikasjoner hos beslutningstakeren.

2. Aktualitet.

3. Konsistens.

4. Tilpasningsevne.

5. Virkeligheten.

I tillegg må en løsning av høy kvalitet tilfredsstille sine utviklere og muliggjøre effektiv implementering.

Effektivitet av ledelsesbeslutninger- Dette:

1) et sett med indikatorer som indikerer oppnåelsen av organisasjonens mål og oppnåelsen av visse resultater i dens aktiviteter;

2) hovedresultatet av aktivitetene til ledere for å transformere styringssystemet og prosessene som forekommer i organisasjonen.

Hovedkravene for å evaluere effektive løsninger er følgende:

– avgjørelsen må være begrunnet;

– Løsningen må være reell, det vil si i stand til å implementeres;

– avgjørelsen må være rettidig, det vil si tatt i det øyeblikket dens implementering er spesielt hensiktsmessig;

– avgjørelsen må være fleksibel, noe som er gitt av muligheten til å endre algoritmen for dens bruk når intern og ytre forhold;

– Løsningen må gi maksimal nytte.

Vurdere effektiviteten av ledelsesaktiviteter er gjennomføringen av en av essensielle funksjoner enhver kontroll - kontroll. I tillegg til å vurdere kvaliteten på selve ledelsen, er kontrollen utformet for å minimere innvirkningen på resultatene av ledelsesaktiviteter av usikkerhet, som er relatert til livets uløselige realiteter og som ikke kan forutsies fullt ut på noen måte, selv de mest sofistikerte.

Det skal bemerkes at i teoretiske og metodiske termer er spørsmål om vurdering av effektiviteten av ledelsesbeslutninger ennå ikke tilstrekkelig utviklet. Derfor blir effektiviteten oftest vurdert på et kvalitativt nivå og uttrykt av dynamikken til kvantitative indikatorer. Effektiviteten av ledelsesbeslutninger bestemmes av tre hovedgrupper av organisatoriske ytelsesindikatorer:

1) Økonomiske effektivitetsindikatorer:

- profitt;

- inntekter fra salg;

– lønnsomhet;

– kostnad;

– lønnsomhet;

– likviditet;

– forvaltningskostnader.

2) Indikatorer for kvalitet og produktivitet i arbeidet:

– kvaliteten på produktene eller tjenestene;

- Arbeidsproduktivitet;

– forholdet mellom vekstrater for arbeidsproduktivitet og lønn;

– lønnsfond;

- gjennomsnittlig lønn;

– tap av arbeidstid per ansatt;

– kvaliteten på personalarbeidet (poeng eller prosent).

3) Sosial effektivitetsindikatorer:

– personalomsetning (forholdet mellom antall oppsagte arbeidere og det totale antallet ansatte);

- nivå på arbeidsdisiplin (forholdet mellom antall tilfeller av brudd på arbeids- og ytelsesdisiplin til det totale antallet personell);

– forholdet mellom ledere, arbeidere og ansatte;

- ensartet personellbelastning;

– koeffisient for arbeidsdeltakelse (KTU) eller bidrag (KTV);

– sosiopsykologisk klima i teamet.

I økonomi, materialproduksjon og andre områder av sosial praksis, hvor indikatorene som brukes har numeriske målingsdimensjoner, uttrykkes effektivitet kvantitativt som forholdet mellom oppnådd effekt og kostnadene ved å oppnå den. I dette tilfellet kan måling av indikatorer utføres i monetære eller fysiske termer.

Kvantitativ vurdering av effektiviteten av ledelsesbeslutninger er i stor grad vanskelig på grunn av de spesifikke egenskapene til lederarbeid. De er som følger:

– lederarbeid, inkludert utvikling og beslutningstakelse, hovedsakelig kreative, vanskelig å standardisere og ta hensyn til på grunn av de forskjellige psykofysiologiske evnene til mennesker;

– faktiske resultater, så vel som kostnadene ved å implementere en spesifikk løsning, kan ikke alltid tas i betraktning kvantitativt på grunn av mangel på passende dokumentasjon;

– Gjennomføringen av beslutninger er forbundet med visse sosiopsykologiske resultater, hvis kvantitative uttrykk er enda vanskeligere enn økonomiske;

- Resultatene av gjennomføringen av beslutninger manifesteres indirekte gjennom aktivitetene til organisasjonens team som helhet, der andelen av ledelseslønnskostnader kan identifiseres;

– på grunn av eksisterende vanskeligheter er det ofte ingen løpende kontroll over gjennomføringen av vedtak, som et resultat av at aktiviteter vurderes for siste periode, etableres en orientering mot fremtiden, tar hensyn til faktorer som har påvirket fortiden, selv om de kanskje ikke vises i fremtiden;

– Tidsfaktoren gjør det også vanskelig å vurdere effektiviteten til løsninger, siden implementeringen kan være både operativ og implementert over tid. Dynamikken i det økonomiske livet kan introdusere nyanser som sammen forvrenger den forventede effektiviteten til beslutninger.

Det viktigste ved vurdering av effektivitet er den endelige effekten, det vil si resultatet som man kan bestemme graden av oppnåelse av det endelige målet for systemet (organisasjon, selskap) som helhet. Private resultatvurderinger er imidlertid ofte nyttige. Dette er enten vurderinger av aktivitetene til individuelle komponenter i systemet, eller mellomliggende vurderinger som gjør det mulig å overvåke dynamikken i implementeringen av systemets overordnede mål. Med denne (dekomponering) tilnærmingen kan effektivitet bestemmes og uttrykkes mer nøyaktig.

I alle fall, for å bestemme effektivitet (generell eller privat), må du kjenne til tre parametere: målet (for systemet eller dets del), kostnader (generelt eller privat) og resultatet.

Effektiviteten til en beslutning kan vurderes ut fra tre aspekter, som tilsvarer stadiene i beslutningsprosessen: 1) utvikling, 2) vedtak og 3) implementering.

Til tross for alle vanskelighetene med å vurdere effektiviteten av lederarbeid, teoretisk, metodisk og metodiske teknikker vurdere effektiviteten til individuelle aktiviteter i stedet for ledelsen som helhet.

En ledelsesbeslutning implementert i form av informasjon er ikke direkte uttrykt i materiell form, derfor brukes flere indirekte metoder for å måle (evaluere) økonomisk effektivitet.

1. Den indirekte metoden går ut på å analysere markedsverdien av en forvaltningsbeslutning og kostnadene ved den ved å analysere muligheter for forvaltningsbeslutning for samme type objekt, utviklet og implementert under tilnærmet samme forutsetninger.

2. Metoden for å bestemme ved endelige resultater er basert på å beregne effektiviteten av produksjonen som helhet og tildele en fast del.

3. Metoden for å bestemme økonomisk effektivitet basert på direkte resultater av aktivitet er basert på å vurdere den direkte effekten av en ledelsesbeslutning for å nå mål, implementere funksjoner og metoder.

Nødvendige betingelser for effektiviteten av ledelsesaktiviteter er:

– koordinering av mål (generelle og spesifikke, relatert til i forskjellige retninger, stadier og typer aktiviteter);

– grundig begrunnelse av målprioriteringer (hva som må oppnås og hva som kan neglisjeres);

– sammenkobling av tidsfrister for å oppnå individuelle resultater (tidsfaktor i strukturer sosial ledelse viser seg ofte å være avgjørende, og noen ganger fungerer som et mål).

Metodene som brukes for å ta effektive beslutninger er balanse, normative og morfologiske.

Den normative metoden innebærer bruk av normer og standarder for å ta ledelsesbeslutninger. Basert på spesialutviklede benchmark-indikatorer, bestemmes nivået av maksimal tilstrekkelighet i ressurstilførselen til ulike deler av programmet som implementeres, i samsvar med de faglige behovene til medlemmene av arbeidsgruppen, samt evnene som er tilgjengelige for faget i å nå sine mål og mål.

Med hensyn til standardene, dannes budsjetter for alle nivåer, beløpene for subsidier og overføringer bestemmes, og finansieringsbeløpene som sendes inn til vurdering av konkurransekommisjonene for prosjekter og programmer, beregnes.

Fra uttrykksmåtens synspunkt kan kvantitative og kvalitative normer skilles. Kvantitative normer (standarder) har vanligvis form av restriksjoner på minimums-, gjennomsnitts- og maksimumsverdier. Kvalitative normer kommer til uttrykk i form av forskrifter og lovverk som definerer atferdsmønstre som er autorisert innenfor en gitt situasjon.

Bruken av den normative metoden gjør det mulig å begrense utvalget av alle mulige alternativer, og begrense listen til samsvar med aksepterte standarder.

Ved å bruke balansemetoden kan du bestemme det optimale forholdet mellom inntekts- og utgiftsposter i programbudsjettet. Å etablere balanse i forbruket av materielle ressurser gjør det mulig å opprettholde proporsjoner i fordelingen av finansiering mellom ulike deler av programmet.

Ved bruk av balansemetoden tas det hensyn til likheten mellom resultatene som er oppnådd som følge av ulike sammenligninger.

På denne måten er det mulig å formulere en optimal budsjettstruktur basert på en vurdering av investeringsstrukturen for programvare, graden av investeringsrisiko og proporsjonaliteten til budsjettinnsprøytninger i en gitt periode.

Som en designmetode, morfologisk analyse fokusert på å identifisere optimale løsninger basert på mange kombinasjoner av egenskaper ved designobjektet. Bruk av morfologisk prognose er mulig i et bredt spekter, fra analyse av snevre tekniske problemer til området samfunnsforskning, der valgproblemet er mest akutt. Dette gjør bruken av den morfologiske metoden svært relevant for analyse av moderne problemer.

Metoden bygger på forutsetningen om at ethvert teknisk problem kan dekomponeres i form av en såkalt morfologisk boks, sammensatt av en logisk sammenkoblet kjede av elementer.

Takket være bruken av den morfologiske metoden sikres utarbeidelsen av en optimal løsning på en problemsituasjon. En av følgende omstendigheter lar deg sikre et effektivt valg:

– valg av et kriterium som utelukker alle løsningsalternativer unntatt ett;

– konsekvent applikasjon flere kriterier som gradvis utelukker andre alternativer;

– dekomponering av et problem til delproblemer og sekvensiell anvendelse av flere kriterier for å velge én løsning på hvert av delproblemene, som til sammen utgjør den ønskede løsningen.

IKKE-STATLIG UTDANNINGS PRIVAT INSTITUTION

HØYERE PROFESJONELL UTDANNING

ROSTOV INSTITUTT FOR ØKONOMISKE OMFORMINGER

Ponko Nikolay Vladimirovich

gruppenr. 16

"Effektivitet av ledelsesbeslutninger"

TEST

etter disiplin: Utvikling av administrasjonsløsning

spesialitet 080504 – «Statlig og kommunal ledelse»

Sjekket(e)_______________

__________________________

Introduksjon

Prosessen med å utvikle ledelsesbeslutninger er en av de viktigste ledelsesprosessene. Suksessen til alt som lederen utfører avhenger i stor grad av å sikre effektiviteten.

Når du tar mange ledelsesbeslutninger, kan du møte uforutsigbarhet, sannsynligheten til resultatet, som påvirkes av mange ulike faktorer: både intern og ekstern. Jo lavere nivå av profesjonalitet hos lederen, desto høyere er uforutsigbarheten til resultatene (utilstrekkelig kunnskap innen organisasjonsledelse, personalledelse, utilstrekkelige ferdigheter i å bruke metoder for sosiopsykologisk påvirkning, teknologier for å utvikle og ta ledelsesbeslutninger).

Bare en leder som mestrer teknologiene for å utvikle, vedta og implementere ledelsesbeslutninger er i stand til effektivt å administrere en organisasjon i et komplekst, stadig skiftende økonomisk miljø.

1. Ledelsesbeslutning, essens og mål

I ledelsen forbinder en beslutning alle aspekter av en leders aktivitet: fra å formulere et mål, beskrive en situasjon, karakterisere et problem, til å utvikle måter å overvinne et problem og nå et mål. En ledelsesbeslutning, inkludert en vurdering av situasjonen, identifisering av alternativer, valg av den beste, formulering av oppgaven og organisatorisk og praktisk arbeid for implementeringen, bestemmer til syvende og sist effektiviteten til hele systemet og styringsprosessene.

En ledelsesbeslutning er resultatet av analyse, prognoser, optimalisering, økonomisk begrunnelse og valg av et alternativ fra en rekke alternativer for å oppnå spesifikk mening styringssystemer.

Impulsen til en ledelsesbeslutning er behovet for å eliminere, redusere relevansen eller løse et problem, det vil si å bringe de faktiske parametrene til et objekt (fenomen) nærmere de ønskede, prognosene i fremtiden.

For å løse problemet må du svare på følgende spørsmål:

Hva skal gjøres (hvilke nye forbrukerbehov må tilfredsstilles, eller på hvilket kvalitetsnivå gamle behov må tilfredsstilles);

Hvordan gjøre det (ved hjelp av hvilken teknologi);

Hva produksjonskostnader å gjøre med;

I hvilken mengde?

I hvilken tidsramme;

Hvor (sted, produksjonsrom, ansatte);

Hvem skal levere og til hvilken pris;

Hva vil dette gi investoren og samfunnet som helhet?

Komplekse problemer bør formaliseres, det vil si at forskjellen mellom den faktiske og ønskede tilstanden til et objekt skal kvantifiseres i henhold til dets parametere, samt at problemet bør struktureres ved å konstruere et tre med mål for å løse det.

Siden ressursene for å løse problemet er begrenset, er det nødvendig å rangere (bestemme viktigheten, vekten, rangeringen) av problemet i henhold til dets relevans, skala og grad av risiko.

Stadium av produktets livssyklus (markedsføring, FoU, industriell utvikling, etc.);

Undersystem til styringssystemet (mål, funksjonelt, etc.);

Handlingsomfang (tekniske, økonomiske og andre løsninger);

Formål (kommersielle og ikke-kommersielle løsninger);

Lederrangering (øvre, middels, lav);

Skala (komplekse og private løsninger);

Organisering av utvikling (kollektive og personlige beslutninger);

Handlingens varighet (strategiske, taktiske, operasjonelle beslutninger);

Gjenstand for innflytelse (ekstern og intern);

Metoder for formalisering (tekst, grafisk, matematisk);

Refleksjonsformer (plan, program, rekkefølge, instruksjon, instruksjon, forespørsel);

kompleksitet (standard og ikke-standard);

Overføringsmåte (muntlig, skriftlig, elektronisk).

Hovedfaktorene som påvirker kvaliteten på en ledelsesbeslutning er: anvendelse av vitenskapelige tilnærminger og prinsipper til ledelsessystemet, modelleringsmetoder, ledelsesautomatisering, motivasjon for en kvalitetsbeslutning, etc.

2. Klassifisering av ledelsesbeslutninger.

Vanligvis, når du tar en beslutning, er tre elementer til stede i ulik grad: intuisjon, dømmekraft og rasjonalitet.

Når de tar en rent intuitiv beslutning, baserer folk den på sin egen følelse av at valget deres er riktig. Det er en «sjette sans» her, en slags innsikt som som regel besøkes av representanter toppsjiktet autoriteter. Mellomledere er mer avhengige av datainformasjon og assistanse. Til tross for at intuisjonen blir skarpere sammen med tilegnelsen av erfaring, hvis fortsettelse er nettopp en høy stilling, blir en leder som kun fokuserer på det, gissel for tilfeldighetene, og fra et statistisk synspunkt, hans sjanser til å gjøre det rette. valg er ikke veldig høye.

Beslutninger basert på dømmekraft ligner på mange måter intuitive, sannsynligvis fordi logikken deres ved første øyekast er dårlig synlig. Men likevel er de basert på kunnskap og meningsfull, i motsetning til det forrige tilfellet, erfaring fra fortiden. Bruke dem og stole på sunn fornuft, som justert for i dag, alternativet som brakte største suksess i en lignende situasjon tidligere. Men sunn fornuft er sjelden blant folk, så denne metoden beslutningstaking er heller ikke veldig pålitelig, selv om den er fengslende med sin hastighet og billighet.

En annen svakhet er at dommen ikke kan relateres til en situasjon som ikke tidligere har oppstått, og derfor er det rett og slett ingen erfaring med å løse den. I tillegg, med denne tilnærmingen, streber lederen etter først og fremst å handle i de retninger som er kjent for ham, som et resultat av at han risikerer å gå glipp av gode resultater på et annet område, bevisst eller ubevisst nekte å invadere det.

Siden beslutninger tas av mennesker, bærer karakteren deres i stor grad preg av personligheten til lederen som er involvert i fødselen deres. I denne forbindelse er det vanlig å skille mellom balanserte, impulsive, inerte, risikable og forsiktige beslutninger.

Balanserte beslutninger tas av ledere som er oppmerksomme og kritiske til deres handlinger, legger frem hypoteser og tester dem. De har vanligvis en første idé formulert før de tar en beslutning.

Impulsive beslutninger, som forfatterne enkelt genererer et bredt utvalg av ideer i ubegrensede mengder, men som ikke er i stand til å teste, avklare eller evaluere dem ordentlig. Avgjørelser viser seg derfor å være utilstrekkelig underbygget og pålitelige, de tas "på en gang", "i rykk".

Inerte løsninger blir et resultat av nøye søk. I dem, tvert imot, råder kontroll og klargjørende handlinger over generering av ideer, så det er vanskelig å oppdage originalitet, glans og innovasjon i slike beslutninger.

Risikofylte beslutninger skiller seg fra impulsive ved at forfatterne deres ikke trenger å underbygge hypotesene sine nøye, og hvis de er trygge på seg selv, kanskje ikke er redde for farer.

Forsiktige beslutninger kjennetegnes av leders grundige vurdering av alle alternativer og en hyperkritisk tilnærming til virksomheten. De er enda mindre preget av nyhet og originalitet enn inerte.

For strategisk og taktisk styring av ethvert delsystem av styringssystemet, tas rasjonelle beslutninger basert på metoder for økonomisk analyse, begrunnelse og optimalisering.

3. Stadier av ledelsesbeslutning

Ledelsesteknologi betrakter en ledelsesbeslutning som en prosess som består av tre stadier: forberedelse av en beslutning, beslutningstaking, implementering av en beslutning.

På stadiet for å forberede en ledelsesbeslutning, utføres en økonomisk analyse av situasjonen på mikro- og makrostrukturen, inkludert søk, innsamling og behandling av informasjon, og problemer som krever løsninger identifiseres og formuleres.

På beslutningsstadiet utføres utvikling og evaluering av alternative løsninger og handlingsforløp på grunnlag av multivariate beregninger, valg av kriterier for å velge den optimale løsningen; å velge og ta den beste avgjørelsen.

På implementeringsstadiet av avgjørelsen iverksettes tiltak for å konkretisere beslutningen og bringe den til eksekutørenes oppmerksomhet; fremdriften i implementeringen overvåkes, nødvendige justeringer foretas og det gis en vurdering av resultatet av gjennomføringen av vedtaket. Hver ledelsesbeslutning har sitt eget spesifikke resultat, derfor er målet med ledelsesaktivitet å finne slike former, metoder, midler og verktøy som kan bidra til å oppnå det optimale resultatet under spesifikke forhold og omstendigheter.

Ledelsesbeslutninger kan rettferdiggjøres, tatt på grunnlag av økonomisk analyse og multivariat beregning, og intuitive, som selv om de sparer tid, inneholder muligheten for feil og usikkerhet.

Beslutninger som tas må være basert på pålitelig, aktuell og forutsigbar informasjon, analyse av alle faktorer som påvirker beslutninger, og ta hensyn til forutsigelsen om mulige konsekvenser.

Ledere er forpliktet til kontinuerlig og omfattende å studere innkommende informasjon for å forberede og ta ledelsesbeslutninger basert på den, som må koordineres på alle nivåer av den interne hierarkiske ledelsespyramiden.

Mengden informasjon som må behandles for å utvikle effektive ledelsesbeslutninger er så stor at den lenge har overskredet menneskelige evner. Det er vanskelighetene med å styre moderne storskala produksjon som har ført til utbredt bruk av elektronisk datateknologi, utviklingen automatiserte systemer ledelse, som krevde opprettelsen av et nytt matematisk apparat og økonomiske og matematiske metoder.

Beslutningsmetoder som tar sikte på å nå de tiltenkte målene kan være forskjellige:

en metode basert på lederens intuisjon, som bestemmes av hans tidligere akkumulerte erfaring og mengde kunnskap i et spesifikt aktivitetsfelt, som hjelper til med å velge og ta den riktige avgjørelsen;

en metode basert på konseptet "sunn fornuft", når lederen, når han tar beslutninger, rettferdiggjør dem med konsistente bevis, hvis innhold er basert på hans akkumulerte praktiske erfaring;

en metode basert på en vitenskapskritisk tilnærming, som involverer valg av optimale løsninger basert på prosessering store mengder informasjon som hjelper til med å rettferdiggjøre beslutninger. Denne metoden krever bruk av moderne tekniske midler og fremfor alt elektronisk datateknologi. Problemet med at en leder velger en løsning er et av de viktigste innen moderne ledelsesvitenskap. Det forutsetter behov for en helhetlig vurdering fra lederen selv av den konkrete situasjonen og hans uavhengighet i å ta en av flere mulige beslutninger.

Siden lederen har mulighet til å velge beslutninger, er han ansvarlig for gjennomføringen av dem. Vedtakene som fattes sendes til de utøvende organene og er underlagt kontroll med gjennomføringen. Derfor må ledelsen være målrettet, formålet med ledelsen må være kjent. I et styringssystem må prinsippet om å velge en beslutning som skal tas fra et bestemt sett av beslutninger overholdes. Jo flere valg, jo mer effektiv ledelse. Ved valg av forvaltningsvedtak stilles følgende krav til den: vedtakets gyldighet; optimalt valg; lovligheten av avgjørelsen; korthet og klarhet; spesifisitet i tid; målretting til utøvere; effektivitet av utførelse.

4. Vilkår for effektiviteten av ledelsesbeslutninger.

Problemet med at en leder velger et alternativ er et av de viktigste i moderne ledelsesvitenskap, men det er ikke mindre viktig å ta en effektiv beslutning. For at en ledelsesbeslutning skal være effektiv, må en rekke faktorer tas i betraktning.

Hierarki i beslutningstaking - delegering av beslutningsmyndighet nærmere det nivået der det er mer nødvendig informasjon og som er direkte involvert i gjennomføringen av vedtaket som er tatt. I dette tilfellet er utførerne av avgjørelsen ansatte på tilstøtende nivåer. Kontakter med underordnede plassert mer enn ett hierarkisk nivå lavere (høyere) er ikke tillatt.

Bruk av tverrfunksjonelle arbeidsgrupper, der medlemmer velges fra ulike avdelinger og nivåer i organisasjonen.

Bruk av umiddelbare (direkte) horisontale koblinger ved beslutninger. I dette tilfellet (spesielt i den innledende fasen av beslutningsprosessen) utføres innsamling og behandling av informasjon uten å ty til høyere ledelse. Denne tilnærmingen letter beslutningstaking i en kortere tidsramme og øker ansvaret for gjennomføringen av beslutninger som tas.

Sentralisering av ledelse ved beslutninger. Beslutningsprosessen bør være i hendene på én (overordnet) leder. I dette tilfellet dannes et hierarki i beslutningstaking, dvs. hver lavere leder løser sine problemer (tar beslutninger) med sin umiddelbare ledelse, og ikke med høyere ledelse, og omgår sin nærmeste overordnede.

Som allerede nevnt, utføres valget av den beste løsningen ved å sekvensielt evaluere hvert av de foreslåtte alternativene. Det bestemmes i hvilken grad hvert løsningsalternativ sikrer oppnåelse av organisasjonens endelige mål, og dette bestemmer effektiviteten. De. en løsning anses som effektiv dersom den oppfyller kravene som følger av situasjonen som løses og organisasjonens mål.

For det første må løsningen være effektiv, d.v.s. bør mest mulig sikre oppnåelse av organisasjonens mål.

For det andre må løsningen være økonomisk, d.v.s. sikre oppnåelse av oppsatt mål til lavest mulig kostnad.

For det tredje aktualiteten til avgjørelsen. Dette handler ikke bare om aktualiteten til beslutningstaking, men også aktualiteten for å oppnå mål. Når alt kommer til alt, når et problem er løst, utvikles hendelser. Det kan skje at en god idé (alternativ) vil bli utdatert og miste sin mening i fremtiden. Hun var god tidligere.

For det fjerde vedtakets gyldighet. Utøvere må være overbevist om at vedtaket er berettiget. I denne forbindelse bør man ikke forveksle den faktiske gyldigheten og dens oppfatning av utøverne, deres forståelse av argumentene som får lederen til å ta nettopp en slik beslutning.

For det femte må løsningen være realistisk gjennomførbar, d.v.s. Du kan ikke ta urealistiske, abstrakte avgjørelser. Slike løsninger forårsaker frustrasjon og splittelse blant utøvere og er fundamentalt ineffektive. Beslutningen som tas må være effektiv og samsvare med styrken og midlene til teamet som implementerer den.

KONKLUSJON

En beslutning er et valg av et alternativ. Behovet for beslutningstaking forklares av den bevisste og målrettede karakteren av menneskelig aktivitet, oppstår på alle stadier av ledelsesprosessen og utgjør en del av enhver ledelsesfunksjon.

Beslutningstaking (ledelsesmessig) i organisasjoner har en rekke forskjeller fra valg av individ, siden det ikke er et individ, men en gruppeprosess.

Effektiviteten og kvaliteten til en ledelsesbeslutning bestemmes først og fremst av gyldigheten av problemløsningsmetodikken, dvs. tilnærminger, prinsipper, metoder. Uten god teori er praksis blind. For øyeblikket brukes imidlertid bare noen vitenskapelige tilnærminger og prinsipper for ledelse. Dette kan forklares med "trangheten" i konseptet "ledelse", fraværet i det av målet for styringsundersystemet (lag, enkeltpersoner) - å sikre konkurranseevnen til objektet i et spesifikt marked. Hvis vi ledes av det "brede" konseptet "ledelse", blir komplekse, funksjonelle, dynamiske og integrerte tilnærminger som for tiden brukes for å administrere kvaliteten og effektiviteten til produktene automatisk lagt til.

Brukte bøker

1. Alekseeva M.A. Planlegging av selskapets aktiviteter. M., finans og statistikk, 2005.

2. Aniskin Yu P. Generell ledelse: Lærebok om generell ledelsesteori. M.: RMAT, 1997. 658 s.

3. Arskaya L.P. Japanske ledelseshemmeligheter / Assoc. vitenskapelig-praktisk initiativ fra Moscow State University. Lomonosov, universiteter, bedrifter, org. Zap. region Ukraina. M.: Universum, 1991. 117 s.

4. Vesnin V.R. Fundamentals of Management: Lærebok. M.: Forlag Triada.Ltd, 1996.

5. Vinokurov V. Organisasjon strategisk ledelse hos bedriften. M., Senter for økonomi og markedsføring, 1996.

6. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse. M., 2005.

7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: person, strategi, organisasjon, prosess: 2. utg.: Lærebok. M.: Gardarika Firm, 1996.

8. Gerchikova R.N. Ledelse. M.: "Banker og børser", 1997.

9. Goldshtein G.Ya. Grunnleggende om ledelse. M., 2002.

10. Gudzhoyan O.L. og andre metoder for å ta ledelsesbeslutninger. Opplæringen. - M.: 2007.

11. Seiwert L. Din tid er i dine hender: Tips forretningsfolk hvordan du bruker det effektivt arbeidstid: Per. med ham. M.: JSC "Interexpert": INFRA-M, 1995. 266 s.

12. Smirnov E.A. Utvikling av styringsløsninger. M.: UNITY-DANA, 2000.

13. Organisasjonsteori: Lærebok for universiteter / Utdanningsdepartementet i den russiske føderasjonen; under generelt utg. V.G. Alieva. 2. utg., revidert. og tillegg M.: ZAO Publishing House Ekonomika, 2003. 431 s.

En av de viktigste egenskapene til en ledelsesbeslutning er dens effektivitet.

Under effektiviteten av ledelsesbeslutninger forstå forholdet mellom graden av oppnåelse av fastsatte mål og totalen av tid, menneskelige, økonomiske og andre ressurser brukt på å ta og implementere ledelsesbeslutninger.

Effektiviteten til en ledelsesbeslutning øker dersom graden av oppnåelse av fastsatte mål øker og ressurskostnadene reduseres.

En effektiv ledelsesbeslutning må oppfylle kravene som følger av at situasjonen løses og virksomhetens mål. For å være effektiv, dvs. oppnå de fastsatte målene, skal ledelsesbeslutningen tilfredsstille følgende Generelle Krav:

· vær ekte;

· være motstandsdyktig mot mulige feil i kildedataene;

· vær fleksibel;

· være konfliktfri i virksomheten;

· akseptert og implementert i sanntid.

I tillegg til disse kravene er det en rekke andre parametere, hvis oppfyllelse er obligatorisk for å karakterisere en bestemt ledelsesbeslutning som effektiv.

Blant disse parameterne er det verdt å fremheve aktualitet løsninger. Vi snakker ikke bare om aktualitet for å ta ledelsesbeslutninger, men også om å nå målet. Det bør huskes at mens et spesifikt problem blir løst, fortsetter hendelser å utvikle seg. Noen ganger hender det at en foreslått veldig riktig idé (alternativ) raskt kan bli utdatert og miste sin mening i fremtiden.

En annen parameter er gyldighet ledelsesbeslutning. De som direkte utfører avgjørelsen må være overbevist om at den er berettiget. I denne forbindelse bør man ikke forveksle den faktiske gyldigheten av beslutningen og dens oppfatning av utøverne, deres forståelse av argumentene som fikk lederen til å ta nettopp en slik beslutning.

Ledelsesbeslutningen som tas må være realistisk gjennomførbart, dvs. Du kan ikke ta en urealistisk, abstrakt avgjørelse. Målene og målene som er satt i denne konkret vedtak, må være ekte, korrelert med tilgjengelige ressurser og deres typer for å utføre visse oppgaver, samt med metodene, metodene, teknologiene som er ment å bli brukt.

Du bør vite at urealistiske ledelsesbeslutninger forårsaker frustrasjon og irritasjon for de direkte involverte. De aller fleste slike løsninger er ineffektive.

Den utviklede styringsløsningen må samsvare med styrken og midlene til det spesifikke teamet den er ment for. Effektiviteten av utviklede og deretter implementerte ledelsesbeslutninger er direkte relatert til en klar diagnose av problemer som oppstår ved en gitt virksomhet.

Det er to måter å identifisere problemer på. Ifølge den ene er et problem en situasjon når de fastsatte målene ikke nås. I dette tilfellet blir lederen klar over problemet fordi noe som skulle ha skjedd ikke skjer. Deretter, når man tar passende beslutninger, jevnes avvik fra normen ut. Med denne formuleringen av spørsmålet anser ledere ofte som problemer kun situasjoner der noe burde ha skjedd, men ikke skjedde.

Det er ofte ganske vanskelig å bestemme problemet fullstendig, siden alle deler av virksomheten er sammenkoblet.

I en stor bedrift kan det være dusinvis eller til og med hundrevis av slike gjensidige avhengigheter. I slike tilfeller kan det være ganske vanskelig å korrekt og rettidig identifisere det sanne problemet.

Den første fasen i å diagnostisere et komplekst problem er å gjenkjenne og identifisere symptomene på vanskeligheter eller muligheter.

Å identifisere symptomer bidrar til å definere problemet i generelle termer. Dette bidrar også til å redusere antallet fakta som må vurderes for å virkelig forbedre effektiviteten.

Det generelle symptomet (som lav lønnsomhet) skyldes imidlertid mange faktorer. Derfor er det generelt tilrådelig å unngå å ta umiddelbare tiltak for å løse et symptom, slik noen ledere har en tendens til å gjøre. I slike tilfeller bør lederen forstå essensen av problemet dypt for å finne ut årsakene til den ineffektive aktiviteten til individuelle avdelinger eller bedriften som helhet.

For å gjøre dette må lederen samle og nøye analysere den nødvendige interne og eksterne (i forhold til bedriften) informasjon.

Slik informasjon kan samles inn på grunnlag av formelle metoder, ved bruk av for eksempel ekstern markedsanalyse, og intern dataanalyse av regnskaper, intervjuer med ledelseskonsulenter, eller undersøkelser av ansatte som er kjent med visse sider ved virksomheten. produksjonsaktiviteter. I tillegg kan informasjon også samles inn uformelt ved å snakke om dagens situasjon og gjøre personlige observasjoner.

Det bør huskes at en økning i informasjonsmengden ikke alltid forbedrer kvaliteten på en ledelsesbeslutning og dens effektivitet. Ganske ofte lider ledere til og med av et overskudd av informasjon som ikke er relevant for saken. Under observasjoner og når man begynner å analysere situasjonen er det derfor viktig for en leder å se forskjellene mellom relevant og unødvendig informasjon og være i stand til å skille den ene fra den andre.

Under aktuell informasjon refererer til data som kun er relatert til et spesifikt problem, person, sted eller tidsperiode.

Siden relevant informasjon er grunnlaget effektiv løsning, da er det nødvendig å oppnå maksimal nøyaktighet og samsvar med problemet.

For å øke effektiviteten av beslutninger tatt av en leder, er tilnærmingen til problemet som eksisterer ved en gitt virksomhet viktig. Når en leder diagnostiserer et problem for å kunne ta en beslutning, må han være klar over hva som kan gjøres med det. Mange mulige løsninger Foretakets problemer vil ikke være realistiske, siden verken lederen eller foretaket ikke har nok ressurser til å gjennomføre beslutningene som er tatt. I noen tilfeller kan årsaken til problemet være faktorer utenfor virksomheten (lover, forskrifter som lederen ikke kan endre osv.).

En betydelig hindring for å ta effektive ledelsesbeslutninger er ulike restriksjoner. Når en leder arbeider med en ledelsesbeslutning, må en upartisk bestemme essensen eksisterende restriksjoner og først da skissere mulige alternativer. Hvis dette ikke gjøres, vil i hvert fall mye tid gå tapt. Enda verre er det hvis man velger feil handling. Slike beslutninger vil forverre, snarere enn å løse, eksisterende problemer i virksomheten.

Det er generelle begrensninger for å ta effektive ledelsesbeslutninger:

· eksisterende lover, forskrifter, forskrifter;

· etiske standarder og regler;

· intens konkurranse i markedet for varer og tjenester;

· manglende evne til å kjøpe ressurser til rimelige priser;

· behovet for nye og svært kostbare teknologier;

· utilstrekkelig antall ansatte med nødvendige kvalifikasjoner og relevant erfaring.

Noen restriksjoner varierer avhengig av den spesifikke situasjonen og ledernes personlige egenskaper. En betydelig begrensning på mange ledelsesbeslutninger, selv om noen ganger lett kan fjernes, er innsnevringen av kreftene til alle teammedlemmer bestemt av toppledelsen. Med andre ord kan en leder ta eller implementere ledelsesbeslutninger bare hvis toppledelse gitt ham slike rettigheter.

For å øke effektiviteten av ledelsesbeslutninger er overholdelse av det optimale hierarkiet i beslutningstaking avgjørende. I denne forbindelse er det ønskelig å delegere styringsmyndigheter for å ta ledelsesbeslutninger nærmere det nivået der det er mer nødvendig informasjon og som er direkte involvert i gjennomføringen av beslutningen.

I dette tilfellet er utøverne ansatte på tilstøtende nivåer. Kontakter med underordnede på mer enn ett hierarkisk nivå under er ikke tillatt.

Ved ledelsesbeslutninger bør horisontale (direkte) forbindelser brukes. I dette tilfellet (spesielt i den innledende fasen av beslutningsprosessen) utføres innsamling og behandling av informasjon uten bruk av høyere ledelse.

Denne tilnærmingen gjør det lettere å ta ledelsesbeslutninger på kortere tid og øker ansvaret for gjennomføringen av beslutninger som tas. Sammen med disse er det tilrådelig å sentralisere ledelsen når man tar ledelsesbeslutninger.

Beslutningsprosessen bør være i hendene på én (overordnet) leder. I dette tilfellet dannes et hierarki i beslutningstaking, dvs. Hver lavere leder løser sine problemer (tar avgjørelser) med sine nærmeste overordnede, og ikke med en overordnet leder, og omgår sin nærmeste overordnede.

For å oppnå effektiviteten til ledelsesbeslutninger, spilles en spesiell rolle av metoder for å kommunisere beslutninger tatt til eksekutører.

Å bringe beslutninger til eksekutørene begynner vanligvis med å dele alternativet inn i gruppe- og individuelle oppgaver og velge eksekutører. Som et resultat får hver ansatt en spesifikk oppgave for seg selv, som er direkte avhengig av hans jobbansvar og en rekke andre objektive og subjektive faktorer. Det antas at evnen til å delegere oppgaver til utøvere er hovedbetingelsen for effektiviteten av beslutningen som tas.

De viktigste årsakene til manglende implementering av ledelsesbeslutninger:

1) utilstrekkelig klar formulering av beslutningen fra lederen;

2) feil forståelse av essensen av avgjørelsen fra eksekutør;

3) fravær nødvendige forhold og midler for å implementere ledelsesbeslutninger;

4) manglende samtykke fra utøveren til beslutningen som tas.

Det bør alltid huskes at effektiviteten av ledelsesbeslutninger ikke bare avhenger av deres optimalitet, men også av kommunikasjonsformen til utførerne (formulering av beslutninger og personlige egenskaper til ledere og utførere).

Å organisere gjennomføringen av beslutninger tatt som en spesifikk aktivitet til en leder forutsetter at han holder beslutninger under vurdering, umiddelbart korrigerer ledelsesbeslutninger og oppnår deres høye effektivitet.