Sosial effektivitet av ledelsesbeslutninger. Vurdere effektiviteten av ledelsen og ledelsesbeslutninger

Tema 5. Effektivitet ledelsesbeslutninger

1. Konseptet "effektivitet". Typer effektivitet av ledelsesbeslutninger.

1. Effektivitet kommer fra ordet effekt, som betyr inntrykket noen gjør på noen. Dette inntrykket kan ha organisatoriske, økonomiske, psykologiske, juridiske, etiske, teknologiske og sosiale overtoner.

Effekten kan observeres eller formes. Typisk sammenlignes effekten (resultatet) med kostnader i sammenlignbare termer.

Forholdet mellom effekt (resultat) og kostnader karakteriserer effektiviteten til enhver aktivitet eller fenomen. Effektivitet kan være positiv eller negativ.

Effektiviteten til en ledelsesbeslutning er således ressurseffektiviteten oppnådd som et resultat av utarbeidelsen eller implementeringen av en ledelsesbeslutning i en organisasjon. Ressursene kan være økonomi, materiell, personell helse, arbeidsorganisasjon, etc. Det er organisatorisk, økonomisk, psykologisk, juridisk, etisk, teknologisk og sosial effektivitet av ledelsesbeslutninger.

Organisatorisk effektivitet av en ledelsesbeslutning forstås som det faktum å oppnå organisatoriske mål gjennom færre ansatte eller mindre tid. Organisatoriske mål er knyttet til implementering av følgende menneskelige behov: behov for organisering av liv og sikkerhet, ledelse, stabilitet, orden. Organisatorisk effektivitet og kvaliteten på ledelsesbeslutninger henger uløselig sammen.

Den økonomiske effektiviteten til en forvaltningsbeslutning er forholdet mellom verdien av overskuddsproduktet oppnådd gjennom implementeringen av en spesifikk forvaltningsbeslutning og kostnadene ved dens forberedelse og implementering.

Sosial effektivitet av en ledelsesbeslutning er det faktum å oppnå sosiale mål for mer mennesker og samfunn på kortere tid, med færre ansatte, og med lavere økonomiske kostnader. Sosiale mål oppfylle følgende menneskelige behov: behov for informasjon, kunnskap, kreativt arbeid, selvutfoldelse, kommunikasjon, rekreasjon.

Teknologisk effektivitet av en ledelsesbeslutning er det faktum å oppnå visse resultater (industri, nasjonalt eller globalt teknologisk produksjonsnivå) planlagt i forretningsplanen, på grunn av kortere tid eller lavere økonomiske kostnader.

Den psykologiske effektiviteten av en ledelsesbeslutning er det faktum å oppnå psykologiske mål for mer arbeidere eller befolkning for mer en kort tid, færre ansatte eller lavere finanskostnader. Psykologiske mål realiserer følgende menneskelige behov: behov for kjærlighet, familie, fritid.

Den juridiske effektiviteten til en ledelsesbeslutning er i hvilken grad de juridiske målene til organisasjonen og personell oppnås på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske kostnader. Juridiske mål realiserer følgende menneskelige behov: behovet for sikkerhet og orden.

Miljøeffektiviteten til en ledelsesbeslutning er det faktum å oppnå miljømålene til organisasjonen og personellet på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske kostnader. Miljømål realisere følgende menneskelige behov: behovet for sikkerhet, helse, organisering av bærekraftig utvikling av livet, fysiologisk.

Den etiske effektiviteten av en ledelsesbeslutning er det faktum å oppnå de moralske målene til organisasjonen og personellet på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske kostnader. Etiske mål realiserer behovene og interessene til en person i å observere moralske standarder for oppførsel av menneskene rundt ham.

Den politiske effektiviteten av en ledelsesbeslutning er det faktum å oppnå de politiske målene til organisasjonen og personellet på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske kostnader. Politiske mål realiserer følgende menneskelige behov: behovet for tro, patriotisme, selvutfoldelse og selvuttrykk av ledelse.

Effektiviteten av ledelsesbeslutninger bestemmes av tre hovedgrupper av organisatoriske ytelsesindikatorer:

1) Indikatorer økonomisk effektivitet :

· profitt;

· inntekter fra salg;

· lønnsomhet;

· kostnad;

· lønnsomhet;

· likviditet;

· forvaltningskostnader.

2) Indikatorer for kvalitet og produktivitet i arbeidet:

· kvaliteten på produkter eller tjenester;

· Arbeidsproduktivitet;

· forholdet mellom vekstrater for arbeidsproduktivitet og lønn;

· lønnsfond (WF);

· gjennomsnittlig lønn;

· tap av arbeidstid per 1 ansatt (dager);

· kvaliteten på personalarbeidet (poeng eller %).

3) Indikatorer for sosial effektivitet:

· personalomsetning (forholdet mellom antall oppsagte ansatte og totalt antall ansatte),

· nivå på arbeidsdisiplin (forholdet mellom antall tilfeller av brudd på arbeids- og ytelsesdisiplin til det totale antallet personell),

· forholdet mellom ledere, arbeidere og ansatte,

· ensartet arbeidsmengde,

· arbeidsdeltakelseskoeffisient (KTU) eller bidrag (KTV)

· sosiopsykologisk klima i teamet.

I tillegg kan effektiviteten av ledelsesbeslutninger bestemmes på de hierarkiske nivåene i organisasjonen av antall berørte personell og organisasjoner, i samsvar med dette skiller de effektivitet av ledelsesbeslutninger på produksjonsnivå Og ledelse av en organisasjon, gruppe av selskaper, industri, region, land.

Effektiviteten til SD er delt på utviklingsnivåene, dekningen av mennesker og selskaper. De fremhever effektiviteten til SD på produksjons- og ledelsesnivå for et selskap, en gruppe av selskaper, industri, region og land.

Styring av effektiviteten til SD utføres gjennom et system med kvantitative og kvalitative vurderinger basert på reelle indikatorer, normer og standarder for effektiviteten til produktene og virksomheten til selskapet selv.

Når man vurderer økonomisk effektivitet (E), er det metodisk vanskelig å pålitelig bestemme verdien av overskuddsproduktet oppnådd som et resultat av implementeringen av en bestemt SD, det vil si markedsverdien. SD implementert i form av informasjon kommer ikke direkte til uttrykk i den materielle formen til et produkt, tjeneste eller kunnskap, men skaper betingelser for dem. En positiv økonomisk effekt av bærekraftig utvikling er sparing, en negativ er tap.

2. Metoder for å vurdere den økonomiske effektiviteten ved å ta og implementere ledelsesbeslutninger (tradisjonelle tilnærminger)

Det er flere tilnærminger for å måle effektiviteten av ledelsesbeslutninger i en organisasjon, disse er tradisjonelle tilnærminger, inkludert mål, ressurs, tilnærming til interne prosesser og moderne tilnærminger for å måle effektiviteten av ledelsesbeslutninger basert på konseptet verdibasert ledelse ( VBM)

Målrettet tilnærming (måltilnærming)å måle ledelseseffektivitet er knyttet til utdata, fordi vurderes ut fra i hvilken grad organisasjonen når sine mål med tanke på ønsket produksjonstilstand. En målorientert tilnærming til resultatmåling er å identifisere en organisasjons mål og evaluere hvor godt organisasjonen oppnår disse målene. Måltilnærmingen måler i hvilken grad organisasjonen beveger seg mot disse målene. Denne metoden lar deg bruke markedsverdien til produserte produkter i stedet for markedsverdien til SD. Således, når du implementerer to SD-alternativer, bestemmes den relative økonomiske effektiviteten for den første løsningen:

hvor P 1t er fortjenesten mottatt for salg av varer under den første versjonen av UR; P 2t - fortjeneste mottatt for salg av varer med den andre versjonen av UR; 3ir - kostnader for produksjon av varer med den første versjonen av SD; 3 2 t kostnader for produksjon av varer med 2. versjon av SD.

Måltilnærmingen brukes ofte i kommersielle organisasjoner, siden produksjonsmålene deres vanligvis er målbare. Forretningsbedrifter måler vanligvis ytelsen deres i form av lønnsomhet, vekst, markedsandel eller avkastning på investeringen.

Ressursbasert tilnærming: effektivitet bestemmes ved å observere begynnelsen av ledelsesprosessen og vurdere organisasjonens evne til effektivt å skaffe ressursene som er nødvendige for vellykket drift.

Med ressurstilnærmingen vurderes og vurderes "inngangen" til organisasjonens styringssystem, fordi det antas at for å være effektiv må en organisasjon være i stand til å skaffe og forvalte verdifulle ressurser. Fra synspunktet til ressurstilnærmingen er effektiviteten til en organisasjon definert som dens evne, absolutt eller relativ, til å trekke ut sjeldne og verdifulle ressurser, vellykket integrere dem og administrere dem.

I bred forstand inkluderer ytelsesindikatorer, i henhold til ressurstilnærmingen, følgende egenskaper:

Kjøpeposisjon er organisasjonens evne til å trekke ut fra miljø sjeldne og verdifulle ressurser, inkludert økonomiske ressurser, råvarer, menneskelige ressurser, kunnskap og teknologi;

Evnen til de som tar beslutninger i organisasjonen til å se og korrekt tolke omgivelsenes egenskaper;

Lederes evne til å bruke materielle (f.eks. råvarer, mennesker) og immaterielle (f.eks. kunnskap, bedriftskultur) ressurser i organisasjonens daglige aktiviteter for å oppnå de beste resultatene;

Organisasjonens evne til å reagere på endringer i omgivelsene.

Ressurstilnærmingen for å bestemme E e basert på direkte resultater av aktivitet er basert på å vurdere den direkte effekten av SD for å oppnå mål, implementere funksjoner, metoder osv. Hovedparameterne ved vurdering av E e er standarder for ressursbruk (midlertidig, materiell, økonomisk osv.). Bestemmelse av E e utføres ved å bruke følgende formel:

Det beste alternativet anses å være det som gir minst ressurser.

En variant av ressurstilnærmingen er kost-nytteanalysemetoden, som er en mer avansert type eller variant av tradisjonell marginalanalyse. Denne metoden er basert på en sammenligning av alternativer i tilfeller der den optimale løsningen ikke kan uttrykkes i pengeenheter, slik tilfellet er i marginalanalyse, som egentlig er en tradisjonell type kost-nytte-analyse.

Nyttekostnadsanalyse er en metode for å velge mellom flere alternativer for å bestemme det foretrukne alternativet i tilfeller der målene ikke er så spesifikke som de som er uttrykt i visse kvantitative indikatorer, som salg, kostnader eller fortjeneste.

Hovedtrekkene i kostnad-nytte-analyse er å fokusere på resultatene av et program eller system, sammenligne bidraget fra hvert alternativ til effektiviteten for å oppnå ønsket mål, og sammenligne kostnadene for hvert av disse alternativene basert på effektiviteten.

Verdien av nytte-kostnadsanalyse er at den oppmuntrer beslutningstakeren til å vurdere ulike alternativer basert på deres effektivitet i forhold til kostnad. Denne metoden har funnet bred anvendelse i å ta innovative beslutninger.

Bestemmelsesmetode basert på endelige resultater er basert på beregning av produksjonseffektivitet som helhet og tildeling av en fast (statistisk god) del (K):

Ez = (P * K)/OZ,

hvor P er fortjenesten mottatt fra salg av varer; OZ - totale kostnader; K er andelen av SD i produksjonseffektivitet (K = 20: 30%).

Kontrollspørsmål for egenopplæring av elever

8. Essensen av effektiviteten av ledelsesbeslutninger.

9. Betydningen av effektivitet for å evaluere ledelsesbeslutninger.

10. Definisjoner og kjennetegn på effektivitet, effektivitet og intensitet i teorien om beslutningstaking.

11. Essensen av "økonomisk effektivitet av ledelsesbeslutninger."

12. Essensen av "organisatorisk effektivitet av ledelsesbeslutninger."

13. Essensen av "sosial effektivitet av ledelsesbeslutninger".

14. Essensen av "teknologisk effektivitet av ledelsesbeslutninger".

15. Essensen av "psykologisk effektivitet av ledelsesbeslutninger."

16. Beskriv målmetoden for å bestemme effektiviteten til SD.

17. Beskriv ressursmetoden for å vurdere effektiviteten av SD

1. K. V. Baldin, S. N. Vorobyov, V. B. Utkin. Ledelsesbeslutninger: en lærebok for universiteter. - M.: Dashkov og K, 2006.

2. A. I. Orlov. Å ta avgjørelser. Teori og metoder for å utvikle ledelsesbeslutninger: lærebok. håndbok for universiteter. - M.: Mars 2005

3. Smirnov E.A. Utvikling av styringsløsninger. - Unity-Dana, 2000

4. Rykov A.S. Modeller og metoder for systemanalyse: beslutningstaking og optimalisering: Lærebok. håndbok for universiteter. - M.: MISIS, 2005

5. Babenko T.I., Barabash S.V. Metoder for å ta ledelsesbeslutninger. - SB RAS, 2006

Den viktigste komponenten i den optimale utviklingen av sosioøkonomiske og sosiopolitiske strukturer er den høye effektiviteten til ledelsesaktiviteter.

Effekt (fra lat. еfectus- utførelse, handling) - 1) resultat, konsekvens av alle årsaker, handlinger; 2) inntrykket gjort på noen; 3) et middel, en teknikk for å skape et visst inntrykk, illusjonen av noe; 4) fysiske fenomen. Effektivitet i vid forstand betyr målet for oppnåelse av et gitt mål.

Det er en betydelig forskjell mellom begrepene "effekt" og "effektivitet". Ethvert samspill mellom subjektet og ledelsesobjektet kan ha effekt, uavhengig av egenskapene til selve interaksjonen, inkludert optimaliteten til selve ledelsesaktiviteten. Effektivitet karakteriserer ikke noen interaksjon, men kun en kontrollert en ikke hver prosess, men kun en målrettet en. Dette aspektet av innholdet i begrepet ledelseseffektivitet er grunnleggende viktig, siden det bare lar oss betrakte det som et forhold mellom effekten (resultatet) og målene som er satt. Det er denne typen effektivitet som kalles mål (funksjonell).

Generelt er en ledelsesbeslutning (individ eller gruppe) en kreativ handling av emnet ledelse som bestemmer programmet for teamets aktiviteter for å effektivt løse det eksisterende problemet, basert på kunnskap om de objektive lovene for funksjonen til det administrerte systemet og analyse av informasjon om tilstanden. Ledelsesmessige (organisasjonsmessige) beslutninger skiller seg fra alle andre beslutninger i sine mål; konsekvenser; arbeidsdeling; profesjonalitet.

Ledelsesbeslutning- dette er valget av et alternativ utført av beslutningstakeren (DM) innenfor rammen av hans offisielle fullmakter og kompetanse rettet mot å nå organisasjonens mål.

Ledelsesoperasjoner utført av faget ledelse er rettet mot å ta beslutninger. Når beslutningen er tatt, er alle påfølgende stadier av styringssyklusen gjenstand for implementering av en løsning som kan bli kvitt problemet.

Et problem er en spesifikt formulert problemsituasjon. Løsning - bestemme et alternativ for å overvinne en problemsituasjon. En problemsituasjon er en situasjon der ledelsessubjektets idé om ønsket tilstand til systemet han administrerer ikke samsvarer med det som er forutsagt og observert, og det kreves en beslutning for å eliminere dette avviket. Det antas at riktig løsning lar deg fjerne problemet, det vil si overføre systemet til en ny tilstand der det ikke er noen problemsituasjon og som tilsvarer målindikatorene.

Økonomisk Essensen av en ledelsesbeslutning manifesteres i det faktum at utviklingen og implementeringen av noen av dem krever økonomiske, materielle og andre kostnader. Derfor har hver beslutning en reell kostnad. Implementeringen av en effektiv ledelsesbeslutning bør gi direkte eller indirekte inntekter til organisasjonen.

Organisatorisk innholdet i beslutningen gjør det mulig å skape i organisasjonen et klart definert og fast system med rettigheter, plikter, fullmakter og ansvar for ansatte og individuelle tjenester for gjennomføring av individuelle operasjoner, arbeider, stadier av utvikling og gjennomføring av beslutninger.

Lovlig essensen av beslutninger ligger i streng overholdelse av lovverk, charter og andre dokumenter fra selve organisasjonen.

Teknologisk essensen av løsninger manifesteres i evnen til å gi personell de nødvendige tekniske, informasjonsverktøy og ressurser for utvikling og implementering av løsninger.

Sosial Essensen av ledelsesbeslutninger ligger i personalstyringsmekanismen, som inkluderer innflytelsesspaker på en person for å koordinere sine aktiviteter i teamet. Det sosiale innholdet i en beslutning varierer betydelig avhengig av formen (metoden) for beslutningstaking.

Det er individuelle, gruppe-, organisatoriske og interorganisatoriske former for beslutningstaking.

I prosessen med å administrere organisasjoner blir det tatt et stort antall svært forskjellige beslutninger som har gjort det ulike egenskaper. Det er imidlertid noen generelle tegn, slik at dette settet kan klassifiseres på en bestemt måte.

Det er tre tilnærminger til beslutningstaking:

– intuitiv;

– basert på skjønn;

– rasjonell.

Intuitiv løsning - det er et valg kun tatt på grunnlag av en følelse av at det er riktig. Beslutningstakeren veier ikke bevisst fordeler og ulemper ved hvert alternativ og trenger ikke engang å forstå situasjonen. Fra et statistisk synspunkt er sjansene lave for å gjøre det riktige valget ved å bruke en rent intuitiv tilnærming.

Skjønnsbaserte avgjørelser noen ganger virker intuitive fordi deres logikk ikke er åpenbar. En slik beslutning er et valg basert på kunnskap eller akkumulert erfaring. Lederen bruker kunnskap om hva som har skjedd i lignende situasjoner tidligere for å forutsi utfallet. alternative alternativer valg i dagens situasjon. Ved å bruke sunn fornuft velger han et alternativ som har gitt suksess tidligere.

En avgjørelse basert på skjønn har den betydelige fordelen at den er rask og billig å ta. Dens ulemper inkluderer det faktum at denne tilnærmingen ikke tillater å ta en beslutning i en virkelig ny situasjon, siden lederen ikke har erfaring som han kan rettferdiggjøre et logisk valg på. Siden dømmekraft alltid er basert på erfaring, vil overdreven vektlegging av erfaring påvirke beslutninger i retninger kjent for ledere fra deres tidligere handlinger. På grunn av denne skjevheten kan en leder gå glipp av et nytt alternativ som burde være mer effektivt enn kjente valg.

I mange tilfeller er en leder i stand til å øke sannsynligheten betydelig det rette valget, nærmer seg beslutningen rasjonelt. Hovedforskjellen mellom rasjonell beslutning og en avgjørelse basert på skjønn er at førstnevnte er uavhengig av tidligere erfaring. En rasjonell beslutning begrunnes gjennom en objektiv analytisk prosess.

Kvalitet på ledelsesbeslutninger- dette er graden av overholdelse av ledelsesbeslutninger med de interne kravene til organisasjonen. Nøkkelegenskapen til en løsning av høy kvalitet bør betraktes som den obligatoriske tilstedeværelsen av alternativer som sikrer hensiktsmessigheten og bevisstheten om deres frie valg.

Organisering av utvikling av ledelsesbeslutninger er viktig faktorå sikre kvaliteten bestemmer i stor grad tiden og pengene som brukes på å utvikle en løsning.

Kvaliteten og effektiviteten til ledelsesbeslutninger kan påvirkes av følgende faktorer:

– strukturen til problemet som en beslutning skal utvikles og tas om;

– tid tilgjengelig for beslutningstakeren;

– informasjonskilder tilgjengelig for beslutningstakeren;

– grad av usikkerhet og formalisering av informasjon;

– ressurser, teknologier, tekniske midler som kan brukes i utvikling og implementering av løsningen;

– hvilke konsekvenser vedtaket kan medføre;

– antall og typer objekter som faller innenfor beslutningsområdet;

– organisasjonskultur organisasjoner og den vedtatte prosedyren for å bli enige om en beslutning under forberedelsesprosessen;

– kvalifikasjoner og spesialopplæring av lederbeslutningsutviklere mv.

De nødvendige betingelsene for å utarbeide en beslutning av høy kvalitet inkluderer nødvendigvis følgende: prosessen med å utarbeide en beslutning må være systematisk; et objekt og prosessene i det er også et system.

Kvaliteten på en forvaltningsbeslutning må vurderes på stadiet av dens vedtak. Enhver kvalitetsløsning må oppfylle følgende egenskaper.

1. Vitenskapelig gyldighet, som sikres ved å ta hensyn til kravene til objektive økonomiske lover og mønstre; kunnskap og bruk av utviklingstrender av forvaltningsobjektet; tilgjengelighet av fullstendig og pålitelig informasjon; tilgjengeligheten av kunnskap, utdanning og kvalifikasjoner hos beslutningstakeren.

2. Aktualitet.

3. Konsistens.

4. Tilpasningsevne.

5. Virkeligheten.

I tillegg må en løsning av høy kvalitet tilfredsstille sine utviklere og muliggjøre effektiv implementering.

Effektivitet av ledelsesbeslutninger- Dette:

1) et sett med indikatorer som indikerer oppnåelsen av organisasjonens mål og oppnåelsen av visse resultater i dens aktiviteter;

2) hovedresultatet av aktivitetene til ledere for å transformere styringssystemet og prosessene som forekommer i organisasjonen.

Hovedkravene til vurdering effektive løsninger, er følgende:

– avgjørelsen må være begrunnet;

– Løsningen må være reell, det vil si i stand til å implementeres;

– avgjørelsen må være rettidig, det vil si tatt i det øyeblikket dens implementering er spesielt hensiktsmessig;

– beslutningen må være fleksibel, noe som er gitt av muligheten til å endre algoritmen for vedtakelse når interne og eksterne forhold endres;

– Løsningen må gi maksimal nytte.

Å vurdere effektiviteten av ledelsesaktiviteter er implementeringen av en av de essensielle funksjoner enhver kontroll - kontroll. I tillegg til å vurdere kvaliteten på selve ledelsen, er kontrollen utformet for å minimere innvirkningen på resultatene av ledelsesaktiviteter av usikkerhet, som er relatert til livets uløselige realiteter og som ikke kan forutsies fullt ut på noen måte, selv de mest sofistikerte.

Det skal bemerkes at i teoretiske og metodiske termer er spørsmål om vurdering av effektiviteten av ledelsesbeslutninger ennå ikke tilstrekkelig utviklet. Derfor blir effektiviteten oftest vurdert på et kvalitativt nivå og uttrykt av dynamikken til kvantitative indikatorer. Effektiviteten av ledelsesbeslutninger bestemmes av tre hovedgrupper av organisatoriske ytelsesindikatorer:

1) Økonomiske effektivitetsindikatorer:

- profitt;

- inntekter fra salg;

– lønnsomhet;

– kostnad;

– lønnsomhet;

– likviditet;

– forvaltningskostnader.

2) Indikatorer for kvalitet og produktivitet i arbeidet:

– kvaliteten på produktene eller tjenestene;

- Arbeidsproduktivitet;

– forholdet mellom vekstrater for arbeidsproduktivitet og lønn;

– lønnsfond;

- gjennomsnittlig lønn;

– tap av arbeidstid per ansatt;

– kvaliteten på personalarbeidet (poeng eller prosent).

3) Indikatorer for sosial effektivitet:

– personalomsetning (forholdet mellom antall oppsagte arbeidere og det totale antallet ansatte);

- nivå av arbeidsdisiplin (forholdet mellom antall tilfeller av brudd på arbeids- og ytelsesdisiplin til det totale antallet personell);

– forholdet mellom ledere, arbeidere og ansatte;

- ensartet personellbelastning;

– koeffisient for arbeidsdeltakelse (KTU) eller bidrag (KTV);

– sosiopsykologisk klima i teamet.

I økonomi, materialproduksjon og andre områder av sosial praksis, hvor indikatorene som brukes har numeriske målingsdimensjoner, uttrykkes effektivitet kvantitativt som forholdet mellom oppnådd effekt og kostnadene ved å oppnå den. I dette tilfellet kan måling av indikatorer utføres i monetære eller fysiske termer.

Kvantitativ vurdering av effektiviteten av ledelsesbeslutninger er i stor grad vanskelig på grunn av de spesifikke egenskapene til lederarbeid. De er som følger:

– lederarbeid, inkludert utvikling og beslutningstakelse, hovedsakelig kreative, vanskelig å standardisere og ta hensyn til på grunn av de forskjellige psykofysiologiske evnene til mennesker;

– faktiske resultater, så vel som kostnadene ved å implementere en spesifikk løsning, kan ikke alltid tas i betraktning kvantitativt på grunn av mangel på passende dokumentasjon;

– Gjennomføringen av beslutninger er forbundet med visse sosiopsykologiske resultater, hvis kvantitative uttrykk er enda vanskeligere enn økonomiske;

- Resultatene av gjennomføringen av beslutninger manifesteres indirekte gjennom aktivitetene til organisasjonens team som helhet, der andelen av ledelseslønnskostnader kan identifiseres;

– på grunn av eksisterende vanskeligheter er det ofte ingen løpende kontroll over gjennomføringen av beslutninger, som et resultat av at aktiviteter vurderes i løpet av den siste perioden, en orientering mot fremtiden etableres, tar hensyn til faktorer som har påvirket fortiden, selv om de kan ikke vises i fremtiden;

– Tidsfaktoren gjør det også vanskelig å vurdere effektiviteten til løsninger, siden implementeringen av dem både kan være operativ og implementert over tid. Dynamikken i det økonomiske livet kan introdusere nyanser som sammen forvrenger den forventede effektiviteten til beslutninger.

Det viktigste ved vurdering av effektivitet er den endelige effekten, det vil si resultatet som man kan bestemme graden av oppnåelse av det endelige målet for systemet (organisasjon, selskap) som helhet. Private resultatvurderinger er imidlertid ofte nyttige. Dette er enten vurderinger av aktivitetene til individuelle komponenter i systemet, eller mellomliggende vurderinger som gjør det mulig å overvåke dynamikken i implementeringen av systemets overordnede mål. Med denne (dekomponering) tilnærmingen kan effektivitet bestemmes og uttrykkes mer nøyaktig.

I alle fall, for å bestemme effektivitet (generell eller privat), må du kjenne til tre parametere: målet (for systemet eller dets del), kostnader (generelt eller privat) og resultatet.

Effektiviteten til en beslutning kan vurderes ut fra tre aspekter, som tilsvarer stadiene i beslutningsprosessen: 1) utvikling, 2) vedtak og 3) implementering.

Til tross for alle vanskelighetene med å vurdere effektiviteten av lederarbeid, teoretisk, metodisk og metodiske teknikker vurdere effektiviteten til individuelle aktiviteter i stedet for ledelsen som helhet.

En ledelsesbeslutning implementert i form av informasjon er ikke direkte uttrykt i materiell form, derfor brukes flere indirekte metoder for å måle (evaluere) økonomisk effektivitet.

1. Den indirekte metoden går ut på å analysere markedsverdien av en forvaltningsbeslutning og kostnadene ved den ved å analysere muligheter for forvaltningsbeslutning for samme type objekt, utviklet og implementert under tilnærmet samme forutsetninger.

2. Metoden for å bestemme ved endelige resultater er basert på å beregne effektiviteten av produksjonen som helhet og tildele en fast del.

3. Metoden for å bestemme økonomisk effektivitet basert på direkte resultater av aktivitet er basert på å vurdere den direkte effekten av en ledelsesbeslutning for å nå mål, implementere funksjoner og metoder.

Nødvendige betingelser for effektiviteten av ledelsesaktiviteter er:

– koordinering av mål (generelle og spesifikke, relatert til i forskjellige retninger, stadier og typer aktiviteter);

– grundig begrunnelse av målprioriteringer (hva som må oppnås og hva som kan neglisjeres);

– sammenkobling av tidsfrister for å oppnå individuelle resultater (tidsfaktor i strukturer sosial ledelse viser seg ofte å være avgjørende, og noen ganger fungerer som et mål).

Metodene som brukes for å ta effektive beslutninger er balanse, normative og morfologiske.

Den normative metoden innebærer bruk av normer og standarder for å ta ledelsesbeslutninger. Basert på spesialutviklede benchmark-indikatorer, bestemmes nivået av maksimal tilstrekkelighet i ressurstilførselen til ulike deler av programmet som implementeres, i samsvar med de faglige behovene til medlemmene av arbeidsgruppen, samt evnene som er tilgjengelige for faget i å nå sine mål og mål.

Med hensyn til standardene, dannes budsjetter på alle nivåer, beløpene for subsidier og overføringer bestemmes, og finansieringsbeløpene som sendes inn til vurdering av konkurransekommisjonene for prosjekter og programmer, beregnes.

Fra uttrykksmåtens synspunkt kan kvantitative og kvalitative normer skilles. Kvantitative normer (standarder) har vanligvis form av restriksjoner på minimums-, gjennomsnitts- og maksimumsverdier. Kvalitative normer kommer til uttrykk i form av forskrifter og lovverk som definerer atferdsmønstre som er autorisert innenfor en gitt situasjon.

Bruken av den normative metoden gjør det mulig å begrense utvalget av alle mulige alternativer, og begrense listen deres til samsvar med aksepterte standarder.

Ved å bruke balansemetoden kan du bestemme det optimale forholdet mellom inntekts- og utgiftsposter i programbudsjettet. Å etablere balanse i forbruket av materielle ressurser gjør det mulig å opprettholde proporsjoner i fordelingen av finansiering mellom ulike deler av programmet.

Ved bruk av balansemetoden tas det hensyn til likheten mellom resultatene som er oppnådd som følge av ulike sammenligninger.

På denne måten er det mulig å formulere en optimal budsjettstruktur basert på en vurdering av investeringsstrukturen for programvare, graden av investeringsrisiko og proporsjonaliteten til budsjettinnsprøytninger i en gitt periode.

Som designmetode, morfologisk analyse fokusert på å identifisere optimale løsninger basert på mange kombinasjoner av egenskaper ved designobjektet. Bruk av morfologisk prognose er mulig i et bredt spekter, fra analyse av snevre tekniske problemer til området samfunnsforskning, der valgproblemet er mest akutt. Dette gjør bruken av den morfologiske metoden svært relevant for analyse av moderne problemer.

Metoden tar utgangspunkt i at ethvert teknisk problem kan dekomponeres i form av en såkalt morfologisk boks, sammensatt av en logisk sammenkoblet kjede av elementer.

Takket være bruken av den morfologiske metoden sikres utarbeidelsen av en optimal løsning på en problemsituasjon. En av følgende omstendigheter lar deg sikre et effektivt valg:

– valg av et kriterium som utelukker alle løsningsalternativer unntatt ett;

– konsekvent anvendelse av flere kriterier, gradvis utelukkelse av andre alternativer;

– dekomponering av et problem til delproblemer og sekvensiell anvendelse av flere kriterier for å velge én løsning på hvert av delproblemene, som til sammen utgjør den ønskede løsningen.

I prosessen med økonomiske og finansielle aktiviteter til organisasjoner oppstår det stadig situasjoner når det er behov for å velge en av flere mulige alternativer handlinger. Som et resultat av et slikt valg dukker det opp en viss løsning.

For å korrekt bestemme effektiviteten av ledelsesbeslutninger, er det nødvendig å utføre separat regnskapsføring av inntekter og utgifter handelsorganisasjon i sammenheng med individuelle produktgrupper. Men i praksis er det svært vanskelig å opprettholde slike poster. Som et resultat er det tilrådelig å bruke de såkalte spesifikke kvalitetsindikatorene i analysen, nemlig fortjeneste per 1 million rubler av omsetning, samt distribusjonskostnader per 1 million rubler av inventar.

Effektiviteten av ledelsesbeslutninger i en bransjeorganisasjon manifesteres på en generalisert måte i kvantitativ form som en økning i volumet av handelsomsetning, akselerasjon av vareomsetningen og en reduksjon i varebeholdningen.

Det endelige økonomiske og økonomiske resultatet av gjennomføringen av ledelsesbeslutninger manifesteres i en økning i inntektene til en handelsorganisasjon og i en reduksjon i dens utgifter.

Økonomisk effektivitet

Å bestemme den økonomiske effektiviteten til ledelsesbeslutninger, som et resultat av at utførelsen økte, og derfor økte, kan utføres ved å bruke følgende formel:

Eph = P*T = P * (Tf - Tpl),

Eph— økonomisk effektivitet (i tusen rubler);
P— fortjeneste per 1 million rubler av handelsomsetning (i tusen rubler);
T— økning i handelsomsetning (i millioner rubler);
Tf- faktisk handelsomsetning som finner sted etter implementeringen av denne forvaltningsbeslutningen;
Tpl— planlagt omsetning (eller omsetning i en sammenlignbar periode før gjennomføringen av denne forvaltningsbeslutningen).

I eksemplet under vurdering er den økonomiske effektiviteten ved å ta og utføre en ledelsesbeslutning uttrykt i en reduksjon i beløpet (salgskostnader eller kommersielle utgifter) som kan tilskrives varebalansen. Dette fører til en økning i mengden overskudd som mottas. Denne effektiviteten kan bestemmes av følgende formel:

Ef =IO*Z = IO*(Z 2 - Z 1),

Eph— økonomisk effektivitet av denne forvaltningsaktiviteten (i tusen rubler);
OG OM- mengden distribusjonskostnader per 1 million rubler av inventar (i tusen rubler);
3 — mengden endring (reduksjon) i inventar (millioner, rubler);
3 1 — mengden av inventar før implementeringen av en ledelsesbeslutning (begivenhet) (millioner rubler);
3 2 — mengden av varelageret etter implementeringen av denne forvaltningsbeslutningen.

I tillegg påvirket den økonomiske effektiviteten til den implementerte ledelsesbeslutningen akselerasjonen av vareomsetningen. Denne påvirkningen kan bestemmes av følgende formel:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

Eph— økonomisk effektivitet av ledelsesbeslutninger (tusen rubler);
Og ca- samtidig verdi av distribusjonskostnadene (tusen rubler);
Om— akselerasjon av vareomsetning (i dager);
Om pl— omsetning av varer før iverksetting av en ledelsesbeslutning (i dager).
Om f— omsetning av varer etter iverksetting av en ledelsesbeslutning (i dager).

Metoder for å analysere ledelsesbeslutninger

La oss vurdere prosedyren for å bruke de grunnleggende analysemetodene og teknikkene når vi vurderer effektiviteten av å ta og utføre ledelsesbeslutninger.

Sammenligningsmetode gjør det mulig å evaluere organisasjonens aktiviteter, identifisere avvik fra de faktiske verdiene til indikatorer fra de grunnleggende verdiene, etablere årsakene til disse avvikene og finne reserver for ytterligere forbedring av organisasjonens aktiviteter.

Indeksmetode brukes i analysen av komplekse fenomener, hvis individuelle elementer ikke kan måles. Som relative indikatorer er de nødvendige for å vurdere graden av oppfyllelse av planlagte oppgaver, samt for å bestemme ulike fenomener og prosesser.

Denne metoden gjør det mulig å dekomponere den generelle indikatoren i avviksfaktorer.

Balansemetode består i å sammenligne sammenhengende indikatorer for en organisasjons ytelse for å identifisere påvirkningen av individuelle faktorer, samt finne reserver for å forbedre organisasjonens ytelse. I dette tilfellet uttrykkes forholdet mellom individuelle indikatorer i form av likhet mellom resultater oppnådd som et resultat av visse sammenligninger.

Elimineringsmetode, som er en generalisering av metodene for indeks-, balanse- og kjedesubstitusjoner, gjør det mulig å isolere påvirkningen av en enkelt faktor på en generell indikator på en organisasjons ytelse, basert på antakelsen om at de gjenværende faktorene virket under andre like forhold , dvs. akkurat som planlagt.

Grafisk metode er en måte å visuelt illustrere aktivitetene til en organisasjon, samt en måte å bestemme en rekke indikatorer og en måte å presentere resultatene av analysen på.

Funksjons- og kostnadsanalyse(FSA) er en systematisk forskningsmetode som brukes i samsvar med formålet med objektet som studeres (prosesser, produkter) for å forbedre gunstig effekt, det vil si avkastning per enhet av totale kostnader for Livssyklus gjenstand.

Den viktigste funksjonen ved funksjonell kostnadsanalyse er å etablere gjennomførbarheten av en liste over funksjoner som det designet objektet må utføre under visse spesifikke forhold, eller å kontrollere nødvendigheten av funksjonene til et eksisterende objekt.

Økonomiske og matematiske analysemetoder brukes til å velge optimale alternativer som bestemmer ledelsesbeslutninger i eksisterende eller planlagte økonomiske forhold.

Ved å bruke økonomiske og matematiske analysemetoder kan følgende problemer løses:

vurdering av produksjonsplanen utviklet ved bruk av økonomiske og matematiske metoder;
optimalisering av produksjonsprogrammet, dets fordeling mellom verksteder og individuelle typer utstyr;
optimalisering av fordeling av tilgjengelige produksjonsressurser, skjæring av materialer, samt optimalisering av normer og standarder for reserver og forbruk av disse ressursene;
optimalisering av enhetsnivået for individuelle komponentdeler av produktet, så vel som teknologisk utstyr;
bestemme den optimale størrelsen på organisasjonen som helhet, så vel som individuelle verksteder og produksjonsområder;
etablere det optimale utvalget av produkter;
bestemmelse av de mest rasjonelle rutene for in-plant transport;
fastsettelse av de mest rasjonelle periodene for drift av utstyr og reparasjoner;
komparativ analyse av den økonomiske effektiviteten ved å bruke en enhet av en type ressurs fra synspunktet om den optimale ledelsesbeslutningen;
fastsettelse av mulige intraproduksjonstap i forbindelse med vedtakelse og gjennomføring av den optimale beslutningen.

La oss oppsummere dette kapittelet. Effektiviteten av en organisasjons funksjon avhenger i svært stor grad av kvaliteten på ledelsesbeslutninger. Dette gjør det viktig for alle ansvarlige ansatte i styringsapparatet, og fremfor alt organisasjonsledere, å tilegne seg teoretisk kunnskap og praktiske ferdigheter i utvikling og gjennomføring av optimale styringsbeslutninger.

Utvikling og vedtak av ledelsesbeslutninger– Dette er som regel et valg av ett av flere alternative alternativer. Behovet for å ta ledelsesbeslutninger bestemmes av den bevisste og målrettede naturen til menneskelig aktivitet. Dette behovet oppstår i alle ledd i forvaltningsprosessen og inngår i enhver styringsfunksjon.

Arten av ledelsesbeslutninger som tas er sterkt påvirket av fullstendigheten og påliteligheten til tilgjengelig informasjon om en gitt situasjon. På bakgrunn av dette kan ledelsesbeslutninger tas både under sikkerhetsbetingelser (deterministiske beslutninger) og under forhold med risiko eller usikkerhet (sannsynlighetsbeslutninger).

Ledelsens beslutningsprosess er en syklisk sekvens av handlinger av et ledelsesfag rettet mot å løse problemene til en gitt organisasjon og består i å analysere situasjonen, generere alternative alternativer og velge fra dem det beste alternativet, og deretter - implementeringen av den valgte ledelsesbeslutningen.

Praksisen med å forberede og gjennomføre ledelsesbeslutninger gir mange eksempler feil på alle nivåer av økonomisk styring. Dette er en konsekvens av mange årsaker, siden økonomisk utvikling består av et stort antall ulike situasjoner krever din tillatelse.

Det viktigste stedet blant årsakene til vedtakelse og implementering av ineffektive ledelsesbeslutninger er uvitenhet eller manglende overholdelse av teknologien for deres utvikling og organisering av implementeringen.

En viktig rolle spilles av den kybernetiske tilnærmingen til utviklingen av ledelsesbeslutninger, som har blitt kjent som en teori om beslutningstaking. Den er basert på den utbredte bruken av matematiske apparater og moderne datateknologi.

Kunnskapsdepartementet

Stat utdanningsinstitusjon høyere profesjonsutdanning

"Nizjnij Novgorod statsuniversitet for arkitektur og sivilingeniør"

Institutt for økonomi, ledelse og juss

Institutt for ledelse og markedsføring

Essay

Disiplin: Ledelsesbeslutninger

Om temaet: "Vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger"

Fullført av: student av gruppe MN-13

Skvortsova N.A.

Sjekket av: Ph.D. Førsteamanuensis Lopatkina T.N.

Introduksjon

Ledelsesbeslutninger er en av de mest viktige prosesser. Suksessen til virksomheten avhenger i stor grad av effektiviteten. Bare en profesjonell leder har teknologien til å utvikle, ta og implementere ledelsesbeslutninger, uten hvilken effektiv ledelse av en organisasjon i et vanskelig økonomisk miljø er praktisk talt umulig. Hver leder vet at før du starter en virksomhet, er det nødvendig å bestemme formålet med handlingene hans: strategisk (på lang sikt) og taktisk (for en spesifikk handling).

Mål skal være spesifikke og målbare, d.v.s. For hvert mål må det være et kriterium som gjør det mulig å vurdere graden av oppnåelse. Hvis det ikke er et slikt kriterium, er implementeringen av en av hovedstyringsfunksjonene - kontroll - umulig. Og i denne forstand er et mål, graden av oppnåelse kan måles kvantitativt, alltid bedre mål formulert kun muntlig.

En like viktig faglig kvalitet hos en leder er evnen til å forutse. Den som ikke vet hvordan han skal forutse, kan ikke styre.

Ekstern og Internt miljø, som organisasjonen opererer i, er gjenstand for kontinuerlige endringer, hvor betydningsgraden varierer. For ikke å finne deg selv i situasjonen til en sjåfør som ikke la merke til en skarp sving i veien, må overvåking av tilstanden til det ytre og indre miljøet i organisasjonen utføres kontinuerlig.

Det er resultatene av vurdering av effektivitet og overvåking av ledelsesbeslutninger som er grunnlaget for at organisasjonens ledere kan justere tidligere fattede beslutninger dersom avvik i gjennomføringen av tidligere fattede beslutninger er betydelige.

Bare ved å vurdere mulige tap og gevinster korrekt og utvikle et handlingsprogram for å forhindre mulige negative konsekvenser kan en effektiv ledelsesbeslutning tas.

1. Løsninger som verktøy for endringer i virksomhetens virkemåte og utvikling

En av forutsetningene for vellykket drift og utvikling av virksomheter i Markedsøkonomi er konstant kvalitativ forbedring av deres aktiviteter. Det er assosiert med endringer i organiseringen av arbeidet, den teknologiske prosessen, utstyret som brukes, insentivsystemet, personalpolitikk, etiske standarder og så videre.

Transformasjoner må omhandle både forvaltningens objekt og emne. Ledelsen må med jevne mellomrom evaluere og justere målene som er satt for å ta hensyn til endringer. eksternt miljø og selve bedriften.

Som regel fører store endringer til beslutninger om forbedring organisasjonsstrukturer ledelse. Det er forbundet med omfordeling av makt, ansvar, endringer i koordinering og integreringsprosesser. Endringsstrategien angår også mennesker, og antyder modifikasjon av evner, holdninger, personelladferd, motivasjon, ledelse, dannelse av et arbeidslag og implementering av en viss sosial politikk.

Behovet for endring er diktert av markedskrav, som vellykkede bedriftsledere reagerer tilstrekkelig på. Det er typisk for individuelle entreprenører (for eksempel japanske) å provosere frem endringer i markedet for ikke å være i etterkant av disse endringene og ikke gi etter for konkurransen. Dette lar deg opprettholde din "nisje" og tar bedrifter til nye organisatoriske, økonomiske, teknologiske og kulturelle nivåer.

De fleste utenlandske selskaper (spesielt i USA) er av den oppfatning at moderate endringer bør gjennomføres årlig, og grunnleggende endringer hvert fjerde til femte år. Det må huskes at forstyrrelse av den vanlige arbeidsplanen for en viss tid kan påvirke resultatene av aktiviteter negativt. Det bør derfor gis en slags kompenserende tiltak som tar sikte på å jevne ut omorganiseringsprosessen i selskapet. Det bør også tas i betraktning at en virksomhet er (som det har vært gjentatte ganger) et organisatorisk sosioøkonomisk system. Endringer i noen av dens elementer medfører uunngåelig endringer i andre.

Beredskap for endring er en kompleks prosess i mange henseender, inkludert psykologiske. Som regel oppstår behovet for dem under påvirkning av det ytre miljøet, siden det indre miljøet er mer konservativt og ikke belastes av det nådde stadiet av utviklingen. Konvensjonelt kan endringsteknologien deles inn i stadier: bevissthet om behovet, dannelse av et nytt blikk på den vanlige virkeligheten blant bedriftsteamet og dets ledelse, implementering av endringer.

I denne forbindelse skilles to typer ledere ut: overgangsperiode og transformerende. De første har egenskapene til reformatorer, men er tynget av interne og eksterne restriksjoner. De andre er fokusert på skapelsen. De trenger en klar visjon om fremtiden til selskapet basert på det utviklede endringskonseptet og evnen til å fengsle arbeidsstyrken med ideene sine. Samtidig er det veldig viktig å gå videre fra virksomhetens oppdrag, å definere mål riktig, utvikle strategier for å oppnå dem, med tanke på tilgjengelige materielle, økonomiske og arbeidsressurser.

Når du implementerer endringer, som i ethvert arbeid, er det tilrådelig å følge visse prinsipper:

1. Endringer bør utføres i samsvar med den utarbeidede strategien for implementering av dem;

2. Transformasjonsprosessen bør ikke være et skred, men gradvis for å sikre en jevn overgang fra gammelt til nytt, for å ha en reserve av tid til å identifisere og om nødvendig foreta de nødvendige justeringene;

3. Ta hensyn til påvirkningen fra den menneskelige faktoren, den sannsynlige motstanden til noen av de ansatte mot de kommende endringene. Det er nødvendig å motsette seg denne gruppen av tilhengere av endring, å utføre passende arbeid for å reorientere de "konservative", for å tiltrekke eksterne konsulenter hvis de nåværende omstendighetene krever det;

4. Gjennomfør en policy for partnerskap med selskapets ansatte, basert på bevissthet, oppmuntring til initiativ og kreativitet, dannelse av et gunstig klima, effektive "team", en sunn konkurranseånd, undertrykkelse av byråkrati;

Ledelsesspesialist Larry Greiner har foreslått en modell for vellykket håndtering av organisasjonsendringer, som inkluderer en rekke stadier.

Trinn I. Press og indusering. Essensen er det presset eksterne faktorer(økt konkurranse, endringer i økonomien osv.) bør oppmuntre ledere til å gjøre endringer.

Trinn II. Mekling og reorientering av oppmerksomhet. Når en idé om endring dukker opp, er det behov for å bruke formidlingstjenester og konsulenter.

Trinn III. Diagnose og bevissthet. På dette stadiet samler ledelsen inn relevant informasjon.

Trinn IV. Finne en ny løsning og forplikte seg til implementeringen. Når eksistensen av et problem er anerkjent, ser lederen etter en måte å endre situasjonen i en positiv retning.

Trinn V: Eksperimentering og oppdagelse. Ledelsen tar sjelden risikoen med å gjøre store endringer på en gang. Ved å eksperimentere og identifisere negative konsekvenser, blir det mulig å korrigere handlinger i tide og oppnå størst effektivitet fra endringene.

Kompetent utvikling av løsninger for å gjøre endringer i en virksomhet er nøkkelen til effektiv funksjon og utvikling av selskaper i nåtid og fremtid.

2. Effektivitetsbegrepet og dets hovedindikatorer

I økonomisk vitenskap Effektivitet forstås som forholdet mellom resultatene av finansielle og økonomiske aktiviteter, vanligvis preget av profitt, og kostnadene som forårsaket mottaket av dette overskuddet.

Effektiviteten bestemmes på grunnlag av relevante indikatorer for finansiell og økonomisk aktivitet. Som sådan kan de brukes for eksempel balanseresultat, overskudd som står til disposisjon for foretaket, inntekt fra verdipapirer, utbytte, resultatvekst på grunn av visse omstendigheter, gjennomsnittlig årlig kostnad for faste og arbeidskapital, kostnader til oppdatering av anleggsmidler, vedlikehold og skaffe til veie ledere mv.

Valget av spesifikke metoder, prosedyrer og matematiske apparater for å vurdere effektivitet bestemmes av kompleksiteten og arten til objektet som vurderes. Dermed vurderes effektiviteten til enkle objekter, for eksempel plassering av midler på en innskuddskonto, av forholdet mellom beløpet mottatt i form av renter på innskuddet og innskuddsbeløpet.

Når du vurderer effektiviteten til komplekse objekter, er de betinget differensiert til enklere komponenter. Basert på beregnede delvurderinger av effektiviteten til enkeltelementer i et objekt, er det mulig å utvikle en generell vurdering av effektiviteten som tar hensyn til ulike faktorer. Dette reiser problemet med å bestemme bidraget til hvert element til samlet vurdering effektivitet. Det løses ved å tildele hver av de delvise effektivitetsvurderingene den tilsvarende matematiske vekten, som kan bestemmes basert på å bestemme viktigheten av det tilsvarende elementet i produksjonsprosessteknologien, rangere dem i henhold til resultatene fra en undersøkelse av spesialister, basert på dele av dette elementet i den totale kostnaden for objektet eller i den totale kostnaden mv.

Av spesiell interesse er bruken av ekspertmetoder for å vurdere effektiviteten. De kan brukes både hvis det er et visst statistisk grunnlag for selskapets produksjon og økonomiske aktiviteter, og igjen bedriften som opprettes. I det første tilfellet kommer ekspertenes oppgave ned på å bestemme betydningen av bestemte ytelsesvurderinger, i det andre er det å utvikle en konsensusoppfatning om den mulige effektiviteten av virksomhetens aktiviteter i et nytt forretningsområde.

3. Effektivitet av beslutninger

Praksisen med finansiell og økonomisk aktivitet i en markedsøkonomi viser at foretak av samme type, som har tilnærmet like materielle og økonomiske ressurser, ofte har betydelige forskjeller i overskuddsnivå. Noen av dem utvikler seg dynamisk, andre går konkurs.

Ledende innenlandske og utenlandske økonomer i denne forbindelse påpeker at en av de viktigste årsakene Slike avvik er forskjeller i effektiviteten til bedriftsledelse eller, med andre ord, i effektiviteten til ledelsesbeslutninger utviklet og implementert av ledere.

Generelt sett forstås effektiviteten av bedriftsledelse som effektiviteten av å administrere virksomheten til en bedrift, som er en konsekvens av ledernes evne til å utvikle effektive ledelsesbeslutninger og nå sine mål.

Mange økonomer uttrykker den oppfatning at ledelseseffektivitet er en funksjon av to variabler: kostnadene ved å utvikle ledelsesbeslutninger og vedlikeholde ledelsesapparatet, på den ene siden, og resultatene av ledelsesaktiviteter, reflektert i endringer i verdiene til indikatorer som vurdere tilstanden til forvaltningsobjektet.

Nivået av økonomisk effektivitet er den viktigste egenskapen styringssystemer og kvaliteten på ledelsesbeslutninger som tas.

Når man vurderer effektiviteten av ledelsesbeslutninger, er det nødvendig å sikre en syntese av økonomiske og sosiale aspekter ved ledelse. I samsvar med dette bør det utvikles et system med kriterier for vurdering av effektivitet.

Som resultatkriterier kan indikatorer som vekst i overskudd, produksjonsvolum og salg av produkter, endringer i tilbakebetalingstid for kapitalinvesteringer, økt omsetning av arbeidskapital, økt økonomisk lønnsomhet, reduserte kostnader ved vedlikehold av lederpersonell, etc. brukes.

Til syvende og sist fører nesten alle til en økning i fortjenesten til bedriften. Kvantitative endringer som følge av implementeringen av en forvaltningsbeslutning kalles den økonomiske effekten.

De planlagte verdiene av indikatorer for finansiell og økonomisk aktivitet i et eksisterende foretak eller lignende foretak for nyopprettede firmaer tas som grunnlag for å bestemme den økonomiske effekten.

Alle erkjenner at prosessen med å vurdere effektiviteten av forvaltningsbeslutninger ikke er et mål i seg selv, men fungerer som en løftestang for å bruke reserver for å øke effektiviteten til sosial produksjon. Vurdering av effektiviteten til en ledelsesbeslutning er et mål på gjennomførbarheten av endringer i styringssystemet til en bedrift eller et selskap, og bør til syvende og sist bestemme arten og innholdet av spesifikke endringer i virksomheten til virksomheten eller organisasjonen.

Den økonomiske vurderingen av effektiviteten til en forvaltningsbeslutning kan ikke betraktes isolert fra vurderingen av produksjonseffektiviteten. Men direkte bruk av måling av produksjonsytelse kan være ufølsom for endringer i ledelsen. Derfor er det nødvendig å se etter mer spesifikke, smale indikatorer på effektiviteten til selve ledelsen.

De kvalitative indikatorene på effektiviteten av å utvikle ledelsesbeslutninger kan omfatte:

1. Rettidig innsending av utkastet til vedtak,

2. Graden av vitenskapelig gyldighet av beslutninger (bruk av vitenskapelige utviklingsmetoder, moderne tilnærminger) - multivariate beregninger, bruk av tekniske midler,

3. Fokuser på studiet og bruken av progressiv innenlandsk og utenlandsk erfaring,

4. Kostnader knyttet til utvikling av utkast til løsninger,

5. Antall personer som er involvert i utviklingen av løsninger (spesialister, involverte ansatte i bedriften), kostnadene og tidspunktet for prosjektet, antall medutøvere på stadiet for utvikling av løsninger,

6. Bruk av eksterne konsulenter under utvikling av løsningsmuligheter,

7. Graden av risiko ved gjennomføring av vedtak mv.

Kvantitativ vurdering av effektiviteten av ledelsesbeslutninger er i stor grad vanskelig på grunn av de spesifikke egenskapene til lederarbeid, som er at:

1. Lederarbeid, inkludert utvikling og vedtak av beslutninger, hovedsakelig kreativt, er vanskelig å standardisere og redegjøre for;

2. Gjennomføringen av vedtaket er forbundet med visse sosiopsykologiske resultater, hvis kvantitative uttrykk er enda vanskeligere enn økonomiske;

3. Resultatene av gjennomføringen av beslutninger manifesteres indirekte gjennom aktivitetene til bedriftsteamet som helhet, der det er vanskelig å identifisere andelen av ledelseslønnskostnader. Som et resultat identifiseres resultatene av arbeidet til beslutningsutviklere og utøvere som ledelsens innflytelse er rettet mot;

4. På grunn av eksisterende vanskeligheter er det ofte ingen løpende kontroll over gjennomføringen av beslutninger, som et resultat av at aktiviteter vurderes over den siste perioden, en orientering mot fremtiden etableres, tar hensyn til faktorer som har påvirket fortiden, selv om de vises kanskje ikke i fremtiden;

5. Tidsfaktoren gjør det også vanskelig å vurdere effektiviteten til beslutninger, siden implementeringen av dem kan være både operativ (øyeblikk) og utplassert over tid (over dager, uker, måneder og til og med år). Dynamikken i det økonomiske livet kan presentere nyanser som til sammen forvrenger verdien av den forventede effektiviteten til beslutninger;

6. Det er også vanskelig å kvantifisere egenskapene til kvaliteten på beslutninger som hovedforutsetningen for deres effektivitet, samt handlingene og interaksjonene til individuelle arbeidere.

4. Prinsipper for å vurdere effektiviteten av å utvikle en ledelsesbeslutning

Det er tilrådelig å fremheve noen prinsipper for vurdering av ledelsesbeslutninger. Disse inkluderer:

1. Omfattende vurdering av effektiviteten av ledelsesbeslutninger;

2. Objektivitet ved vurdering av ledelsesbeslutninger;

3. Obligatorisk vurdering av effektiviteten av ledelsesbeslutninger;

4. Samsvar av vurderingsmetoden med forvaltningsobjektets art;

5. Sammenliknbarhet av indikatorer for vurdering av ulike ledelsesbeslutninger;

6. Regnskap individuelle egenskaper bedrift, ledelsessituasjon når man konstruerer en modell for å vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger.

Analyse av problemet med å vurdere den økonomiske effektiviteten til ledelsesbeslutninger lar oss identifisere følgende elementer i innholdet i effektivitetsvurderinger:

1. kriterier (som mål på mål) for økonomisk evaluering av effektivitet;

2. effekter som beskrivelser av konsekvenser oppnådd som følge av gjennomføring av forvaltningsvedtak.

5. Metoder for vurdering av effektivitet

Avhengig av art, innhold og mål for uttrykk for endringer i virksomheten til virksomheten, velges en eller annen metode for å vurdere effektiviteten til en ledelsesbeslutning.

Fra synspunktet om metodenes rolle i vurderingsprosessen, er de delt inn i:

1. metoder for å ta hensyn til sammenhengen mellom sosiale og politiske faktorer med vurdering av økonomisk effektivitet;

2. metoder for å velge kriterier for å vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger;

3. metoder for å velge effekten av å implementere ledelsesbeslutninger;

4. metoder for å bestemme kriterieverdier;

5. metoder for å beregne effekter.

Basert på arten av arbeidet som utføres, kan vurderingsmetoder deles inn i:

1. metoder for seleksjon og identifisering i prosessen med å utvikle ytelsesvurdering;

2. beregningsmetoder under vurderingsprosessen;

3. metoder for beskrivelser i vurderingsprosessen.

Fra synspunktet om rollen til en person i vurderingsprosessen, er metoder delt inn i formelle og uformelle.

Basert på nøyaktigheten av resultatene som er oppnådd under vurderingsprosessen, skilles det mellom eksakte og omtrentlige metoder.

Fra et kostnadssynspunkt er det metoder som krever en betydelig investering av spesialisttid, komplekst datautstyr og økonomiske ressurser, og metoder som ikke krever vesentlige kostnader.

Avhengig av muligheten for implementering kan metoder deles inn i komplekse og enkle.

Variasjonen av metoder krever inkludering av ulike spesialister i vurderingsteamet og koordinering av metoder som brukes på ulike stadier av vurderingen.

Spesialistene som inngår i vurderingsteamet skal være fagpersoner innen sitt felt, ha passende utdanning og erfaring innen dette feltet. Ved å hele tiden jobbe som en del av en gruppe, forbedrer spesialister ikke bare sine eksisterende kunnskaper og ferdigheter, utvider sin praktiske erfaring, men mestrer også nye metoder for å vurdere effektivitet. Basert på den funksjonelle karakteren av stadiene i prestasjonsvurderingsprosessen og innholdet i metodene som brukes på disse stadiene, kan vi konkludere med at gruppen vurderingsspesialister må være helhetlig. Dette er i samsvar med den komplekse karakteren til emnet som vurderes.

Det synes hensiktsmessig å ha følgende sammensetning av vurderingsteamet:

1. økonomer kjent med økonomiske og matematiske metoder,

2. advokater,

3. psykologer,

4. sosiologer,

5. spesialister i generell teori om organisasjon og produksjonsledelse,

6. spesialister i systemanalysemetodikk,

7. matematikere,

8. programmerere.

Det er klart at ikke alle foretak eller foreninger kan gi en slik sammensetning. I dette tilfellet er det tilrådelig å overlate vurderingen av ledelseseffektivitet på kontraktsbasis til spesialiserte forskningsinstitutter, designinstitutter eller konsulentfirmaer som spesialiserer seg på dette forretningsområdet.

Å bestemme prosedyren og organiseringen for å vurdere den økonomiske effektiviteten til ledelsesbeslutninger krever svar på følgende spørsmål:

1. hvor vurderingen gjøres;

2. når vurderingen er gjort, hva er prosessen;

3. ved hjelp av hvilke tekniske og programvareverktøy effektiviteten vurderes.

6. Metoder for å vurdere effektiviteten av virksomhetsledelse

Sammen med direkte vurdering av effektiviteten av ledelsesbeslutninger, er det nødvendig å bruke metoder for å vurdere effektiviteten av bedriftsledelse som helhet.

En metode for å vurdere ledelsens effektivitet, basert på en diagnostisk undersøkelse av hele bedriftsstyringssystemet. Basert på en sekvensiell analyse av bedriftsledelsesproblemer gruppert i blokker, fører denne metodikken til en vurdering av den økonomiske effektiviteten til tiltak for å automatisere og rasjonalisere styringsprosessen. Originaliteten til denne tilnærmingen ligger først og fremst i det faktum at den foreslår å vurdere som en effekt mengden produksjonstap som kan unngås ved å forbedre styringssystemet. Denne tilnærmingen ble brukt på et bilfabrikk som befant seg i en krisesituasjon. Krisen ble vellykket overvunnet.

Den funksjonelle tilnærmingen til å vurdere effektiviteten av bedriftsledelse er basert på utvikling av delvise vurderinger av effektivitet individuelle funksjoner ledelse: markedsføring, planlegging, organisering og kontroll. Denne tilnærmingen er best egnet for å vurdere effektiviteten av intern styring. Det lar deg identifisere spesifikke brudd i driften av bedriftsstyringssystemet.

Ressurstilnærmingen for å vurdere effektiviteten til bedriftsledelse er å bestemme effektiviteten av å bruke ressursene som er tilgjengelige hos bedriften som er involvert for å oppnå de tiltenkte målene. Alle ressurser kan grupperes som følger: kapital, materielle ressurser, arbeidsressurser og informasjon. Etter å ha beregnet delverdiene av effektiviteten ved å administrere disse ressursene, kan vi, ved å bruke passende økonomiske og matematiske apparater, gi en generell vurdering av effektiviteten til bedriftsledelse.

Grunnlaget for måltilnærmingen for å vurdere effektiviteten av virksomhetsledelse er en analyse av graden av oppfyllelse av målene som er satt for virksomheten. Det er viktig her å klart definere hierarkiet av mål og deres relasjoner.

Den mest omfattende vurderingen er effektiviteten til bedriftsledelse fra synspunktet til den økonomiske styringsmekanismen, som inkluderer intern ledelse, produksjonsstyring og personalledelse. Denne vurderingen lar oss ta i betraktning mange faktorer som påvirker styringssystemet og aktiviteter for å forbedre det, inkludert nivået på insentiver, sosiopsykologiske, kommunikasjon, etc.

En annen utradisjonell tilnærming til å vurdere ledelseseffektivitet kan være en tilnærming fra ledelsesteknologiens ståsted. Dens essens ligger i å vurdere effektiviteten til de teknologiske stadiene i ledelsen: utvikling av mål og strategier for utvikling av selskapet, prosessen med å ta og implementere ledelsesbeslutninger og informasjonsstøtte for ledelsen.

I dette tilfellet kan den endelige vurderingen av ledelseseffektivitet presenteres i form av et vektet aritmetisk gjennomsnitt av delvise vurderinger av effektiviteten til individuelle teknologiske stadier av bedriftsledelse.

Denne tilnærmingen lar oss ta hensyn til egenskapene som er iboende i en bestemt virksomhet. Dette oppnås ved å etablere rene individuelle verdier av matematiske vekter for hver bestemt vurdering av effektiviteten til teknologiske stadier og strengt individuelle verdier for indikatorene som brukes til å beregne de spesielle vurderingene.

Dermed kommer oppgaven med å vurdere effektiviteten av bedriftsledelse ned til å beregne delvise estimater av effektiviteten til teknologiske stadier av ledelsen og utvikle deres matematiske vekter.

Hovedproblemet ved beregning av deleffektivitetsvurderinger er utviklingen av tilstrekkelige kriterier. Den mest akseptable formen for å presentere delvise estimater er koeffisientmetoden for presentasjon.

Basert på dette, som det mest omfattende kriteriet for å vurdere effektiviteten til stadiet for å utvikle mål og strategi, er det fornuftig å velge graden av samsvar med målene og strategien til selskapet med sin økonomiske politikk. For å beregne denne private vurderingen, er det tilrådelig å bruke ekspertvurderingsmetoder, spesielt den nominelle gruppemetoden.

For stadiet for beslutningstaking og implementering kan et slikt kriterium være graden av oppnåelse av fastsatte mål basert på vedtatt og implementert beslutning. For å få en mer nøyaktig vurdering, kan det innføres ulike endringer som tar hensyn til for eksempel antall korrigerende handlinger i prosessen med å implementere den første beslutningen.

Det er tilrådelig å beregne effektiviteten av informasjonsstøtte for ledelsesaktiviteter basert på to indikatorer: den økonomiske effekten av informasjon og kostnadene ved anskaffelsen.

Det skal bemerkes at delvise vurderinger av effektiviteten til teknologiske stadier også kan beregnes på grunnlag av et vektet gjennomsnitt, siden Selve stadiene er på sin side komplekse objekter. Matematiske vekter av private effektivitetsvurderinger må utvikles for hver enkelt virksomhet. Dette skyldes den forskjellige betydningen av visse spesielle vurderinger i ulike felt aktiviteter: for finans- og trustselskaper er det spesielt viktig Informasjonsstøtte, For produksjonsbedrifter med en lang implementeringsprosess beslutninger tatt vurderingen av effektiviteten til dette spesielle teknologiske stadiet osv. kommer i forgrunnen. Det er mer hensiktsmessig å trekke inn sakkyndige for å avgjøre betydningen av private vurderinger.

Konklusjon

En ledelsesbeslutning er et resultat av spesifikke ledelsesaktiviteter til ledelsen. Beslutninger er grunnlaget for ledelse. Utvikling og beslutningstaking er en kreativ prosess i aktivitetene til ledere på alle nivåer, inkludert:

1. utvikling og målsetting;

2. studere problemet basert på den mottatte informasjonen;

3. valg og begrunnelse av effektivitetskriterier (effektivitet) og mulige konsekvenser avgjørelsen som tas;

4. diskusjon med spesialister ulike alternativer løse et problem (oppgave);

5. valg og formulering av den optimale løsningen; beslutningstaking;

6. spesifikasjon av løsningen for dens implementere.

Ledelsesteknologi betrakter en ledelsesbeslutning som en prosess som består av tre stadier: forberedelse av en beslutning: beslutningstaking; implementering av løsningen.

Ledelsesbeslutninger kan begrunnes, tatt på grunnlag økonomisk analyse og multivariate beregninger, og intuitive, som, selv om de sparer tid, inneholder muligheten for feil og usikkerhet.

Beslutninger som tas må være basert på pålitelig, aktuell og forutsigbar informasjon, analyse av alle faktorer som påvirker beslutninger, med tanke på forutsigelse av mulige konsekvenser.

Ledere er forpliktet til kontinuerlig og omfattende å studere innkommende informasjon for å forberede og ta ledelsesbeslutninger basert på den, som må koordineres på alle nivåer av den interne hierarkiske ledelsespyramiden.

Liste over brukt litteratur

1. Zakharchenko V.I. Planlegging ved en bedrift – Odessa, 1999. – 70 s.

2. Litvak B.G. Utvikling av ledelsesbeslutninger: Proc. – 2. utg. – M.: Næringsliv, - 392 s.

3. Litvak B.G. Ekspertvurderinger og beslutningstaking. M.: Patent, 1996.

4. Litvak B.V. Ledelsesbeslutninger. – M.: Association of Authors and Publishers “Tandem”, EKMOS Publishing House, 1998.–248 s.

5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management – M: Delo LTD, 1994. – 720 s.

6. Planlegging av virksomhetsaktiviteter. Ed. Doktor i økonomiske vitenskaper prof. Taburchak P.P – St. Petersburg: Chemistry – 1997. – 363 s.

7. Fatkhutdinov R.A. Utvikling av en ledelsesløsning: Lærebok for universiteter – JSC “Business School “Intel-Sintez”, 1998. – 272 s.

8. Økonomisk effektivitet av ledelse og forretningsbeslutninger. Directory.-M.: Knowledge, 1984.-240 s.

Effektivitet av ledelsesbeslutninger og dens komponenter. Organisatorisk effektivitet av SD. Sosial effektivitet av SD. Økonomisk effektivitet av SD. Komparativ økonomisk analyse og metodiske anbefalinger for å vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger. Metoder for å beregne den økonomiske effektiviteten ved utarbeidelse og implementering av SD: indirekte metode for å sammenligne ulike alternativer, evalueringsmetode basert på endelige resultater, evalueringsmetode basert på umiddelbare resultater av aktiviteter.

Generell informasjon

Effektivitet kommer fra ordet effekt, som betyr inntrykket noen gjør på noen. Dette inntrykket kan ha organisatoriske, økonomiske, psykologiske, juridiske, etiske, teknologiske og sosiale overtoner. Effekten kan observeres eller formes. Typisk sammenlignes effekten (resultatet) med kostnader i sammenlignbare termer. For eksempel, i 1994, deltok 30% av befolkningen (120 tusen mennesker) i by N i ordførervalget, med 1,2 tusen mennesker involvert i valgkampen. aktivister, og i 1999 - henholdsvis 45% (180 tusen mennesker) av befolkningen og 900 mennesker. aktivister. Den organisatoriske effekten er 60 tusen mennesker, og organisasjonskostnadene har gått ned med 300 personer. aktivister.

Forholdet mellom effekt (resultat) og kostnader karakteriserer effektivitet enhver aktivitet eller fenomen. Effektivitet kan være positiv eller negativ. I det gitte eksempelet med valgkampen i 1999 er det en positiv effekt og en reduksjon i organisasjonskostnader. Dette er mulig som følge av forbedret teknologi for å gjennomføre en propagandakampanje og aktivistenes høye profesjonalitet.

Dermed kan vi snakke om organisatorisk, økonomisk og annen effektivitet (fig. 7.2)

Ris. 7.2.Hovedtyper av funksjonell effektivitet

En type effektivitet kan endres på bekostning av en annen. Ved å redusere økonomisk effektivitet er det altså mulig å øke sosial effektivitet. Hvis du setter økonomisk effektivitet i første rekke og ikke tar hensyn til organisatorisk effektivitet, kan alle informasjonsprosesser bremses, og dette vil naturligvis påvirke selve den økonomiske effektiviteten. La oss huske dinosaurprinsippet: "Når beslutningen som er tatt i dinosaurens hode for en hale når den, er det kanskje ikke lenger unødvendig eller det vil ikke lenger være en hale."

Effektiviteten til selskapet som helhet består av effektiviteten til bærekraftig utvikling, effektiviteten til produktene, selskapets evne til å produsere det, og et høyt image blant leverandører, motparter og kunder.

SD-effektivitet

SD-effektivitet - Dette er ressursytelse oppnådd som et resultat av utvikling eller implementering av en ledelsesbeslutning i en organisasjon. Ressurser kan omfatte økonomi, materiell, personellhelse, arbeidsorganisasjon osv.

I likhet med klassifiseringen av generell effektivitet, er SD-effektivitet delt inn i organisatorisk, økonomisk, sosial, teknologisk, psykologisk, juridisk, miljømessig, etisk og politisk.

Organisatorisk effektivitet av SD - det er det faktum å oppnå organisatoriske mål med færre arbeidere eller på kortere tid. Organisatoriske mål er knyttet til implementering av følgende menneskelige behov: i organisering av liv og sikkerhet, i ledelse, stabilitet, orden. Organisatorisk effektivitet og kvalitet til SD er uløselig knyttet sammen, og derfor vurderes disse parameterne til SD i mange publikasjoner sammen.

Økonomisk effektivitet av SD- dette er forholdet mellom verdien av overskuddsproduktet oppnådd som et resultat av implementeringen av en spesifikk SD og kostnadene ved utvikling og implementering.

Sosial effektivitet av SD kan også sees på som det å nå sosiale mål for flere mennesker og samfunn på kortere tid med færre arbeidstakere, til lavere økonomiske kostnader. Sosiale mål oppfyller følgende menneskelige behov: informasjon, kunnskap, kreativt arbeid, selvutfoldelse, kommunikasjon og rekreasjon.

Teknologisk effektivitet av UR - det faktum å oppnå visse resultater (industri, nasjonalt eller globalt teknologisk produksjonsnivå) planlagt i forretningsplanen på kortere tid eller med lavere økonomiske kostnader.

Psykologisk effektivitet av SD- det faktum å oppnå psykologiske mål for et større antall arbeidere eller befolkning på kortere tid, med færre arbeidere eller med mindre økonomiske kostnader. Psykologiske mål oppfyller følgende menneskelige behov: kjærlighet, familie, fritid.

Juridisk effektivitet av SD vurderes ut fra i hvilken grad de juridiske målene til organisasjonen og personell oppnås på kortere tid, med færre ansatte eller med mindre økonomiske kostnader. Juridiske mål realiserer menneskelige behov for sikkerhet og orden.

Miljøeffektivitet av SD - Dette er faktum å nå miljømålene til organisasjonen og personell på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske kostnader. Miljømål realisere følgende menneskelige behov: sikkerhet, helse, organisering av bærekraftig utvikling av livet, fysiologisk.

Etisk effektivitet av SD - det faktum å oppnå de moralske målene til organisasjonen og personellet på kortere tid, med færre ansatte eller med mindre økonomiske kostnader. Etiske mål realiserer behovene og interessene til en person i å observere moralske standarder for oppførsel av menneskene rundt ham.

Politisk effektivitet av SD - det er faktumet å nå de politiske målene til organisasjonen og personell på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske kostnader. Politiske mål realiserer følgende menneskelige behov: tro, patriotisme, selvoppdagelse og selvutfoldelse, ledelse.

I selskapets virksomhet en nødvendig betingelse effektiv funksjon er balansen mellom interesser for alle forretningsdeltakere: eiere, ledere, ansatte, motparter, kunder, etc. Med en felles interesse har hver av dem sine egne interesser, som må respekteres og tas i betraktning av de andre deltakerne.

 virksomheten til selskapet som helhet;

 grad av tilfredsstillelse av personells behov og interesser;

 selskapets aktiviteter i et spesifikt marked;

 ledelse, service og produksjonsaktiviteter;

 direkte produksjon;

 produksjon av visse typer produkter (tjenester, informasjon og

 bruk av materielle og intellektuelle ressurser;

 PR-selskap,

samt en generell resultatindikator vedtatt i selskapet.

Metoder for å vurdere den økonomiske effektiviteten av bærekraftig utvikling

Når man vurderer økonomisk effektivitet ( E e) det er metodisk vanskelig å pålitelig bestemme verdien av overskuddsproduktet som er oppnådd som følge av implementeringen av en spesifikk SD, dvs. sin markedsverdi. SD implementert i form av informasjon kommer ikke direkte til uttrykk i den materielle formen til et produkt, tjeneste eller kunnskap, men skaper betingelser for dem. En positiv økonomisk effekt av bærekraftig utvikling er sparing, en negativ er tap. Det finnes en rekke metoder for å måle (mer presist, vurdere) E eh, blant de mest brukte er:

 indirekte metode for å sammenligne ulike alternativer;

 i henhold til de endelige resultatene;

 basert på umiddelbare resultater av aktiviteter.

Indirekte metode innebærer analyse av markedsverdi

SD og SD koster ved å analysere SD-alternativer for samme type objekt, utviklet og implementert under tilnærmet samme forutsetninger. Før konkret implementering går SD gjennom mange flere nivåer av ledelse og produksjon, så det er nødvendig å skille påvirkningen fra den subjektive faktoren som bremser eller akselererer denne prosessen.

Denne metoden lar deg bruke markedsverdien til produserte produkter i stedet for markedsverdien til SD. Således, når du implementerer to SD-alternativer, kan den relative økonomiske effektiviteten for den første løsningen bestemmes fra følgende forhold:

E e = ( P 2t/ Z 2t - P 1t/ Z 1t) 100 %,

Hvor P 1t - fortjeneste mottatt for salg av varer i den første versjonen av SD; P 2t - fortjeneste mottatt for salg av varer i den andre versjonen av SD; Z 1t - kostnader for produksjon av varer i den første versjonen av SD; Z 2t - kostnader for produksjon av varer i den andre versjonen av SD.

Så hvis lederen, med sine beslutninger, bare opprettholder produksjonen på ett nivå, vil den økonomiske effektiviteten til den bærekraftige utviklingen være lik null, og andre typer effektivitet kan være betydelige, for eksempel organisatorisk, sosial.

Bestemmelsesmetode basert på endelige resultater er basert på beregning av produksjonseffektivitet som helhet og allokering av en fast (statistisk god) del ( TIL):

E eh = (P K)/OZ,

Hvor P- fortjeneste mottatt fra salg av varer; OZ - totale kostnader; TIL - andel av bærekraftig utvikling i produksjonseffektivitet ( TIL= 20  30 %).

Metode for å bestemme E eh basert på umiddelbare resultater aktiviteter er basert på å vurdere den direkte effekten av SD i måloppnåelse, implementering av funksjoner, metoder osv. Hovedparametere i vurderingen E eh er standarder (tid, ressurs, økonomisk osv.). Størrelse E eh bestemt ut fra forholdet:

E eh = C Jeg /P Jeg  100%,

Hvor MED Jeg- standard for bruk (avfall) av en ressurs Jeg for utvikling og implementering av SD; P Jeg - faktisk bruk (kostnader) Jeg ressurs for utvikling og implementering av SD.

Ved beregning E eh ved å bruke denne metoden er det nødvendig å bestemme verdien E eh fra flere ressurser ( T) og deretter etter ressursprioritet ( P Jeg) finn gjennomsnittsverdien E eh .

E e =
m.

Eksempler på vurderinger av den økonomiske effektiviteten til SD

_______________________________________________________________

Eksempel 1

Hot Bread-selskapet produserer og selger bakeriprodukter og andre produkter. Lederen for selskapet implementerte en ledelsesplan for å endre funksjonsansvar og permitterte en ansatt. Øvrige ansatte mottok økt materiell godtgjørelse for å utføre tilleggsfunksjoner. Som et resultat av forbedret funksjonsansvar og bedre personellarbeid falt produksjonskostnadene med 1%, prisen på produkter falt med 0,5%, men den totale salgsprisen økte med 5% på grunn av en økning i salgsvolum. Generelle data er vist i tabellen:

Det kreves for å evaluere den økonomiske effektiviteten til SD. La oss beregne den økonomiske effektiviteten til SD ved å bruke to metoder: sammenligne de endelige resultatene og basert på de endelige resultatene. I henhold til metoden for å sammenligne de endelige resultatene:

E eh = (0,668 / 2,054  0,518 / 2,074)  100%.

Som et resultat E eh = 7,6 % er slett ikke dårlig!

(K = 20  30%):

E e = (0,668 / 2,054)  0,25  100 %.

Som et resultat E eh = 8,1 %. Litt mer i forhold til forrige resultat. Imidlertid er denne forskjellen akseptabel i økonomiske og ledelsesberegninger.

Eksempel 2

En lokal gravemaskinfabrikk produserer beltegående jordflyttemaskiner. Salget av biler går ned, noe som ikke samsvarer med anleggets evner. Leder for markedsavdelingen godtok vedtaket om utvidelse av betalingsformen for produkter i form av leasing, med anlegget selv som utleier. Biler begynte å forlate fabrikken raskere enn den økonomiske fyllingen av brukskontoen. Etter et års arbeid måtte jeg forlate dette systemet. Og så Sjefingeniør Anlegget bestemte seg for å opprette permanente og midlertidige deler av arbeidsstaben. Den faste delen av staben jobber selvstendig, mens den midlertidige delen jobber avhengig av antall bestillinger. Generelle data for beregninger er gitt i tabellen:

Det kreves å evaluere den økonomiske effektiviteten til to SD-er.

La oss beregne den økonomiske effektiviteten til SD ved å bruke to metoder: sammenligne de endelige resultatene og basert på de endelige resultatene.

I henhold til metoden for å sammenligne de endelige resultatene:

EN. La oss beregne den økonomiske effektiviteten til den andre løsningen i forhold til den første.

E e = (1,514 / 6,537 + 0,183 / 8,234)  100 %.

Som et resultat E eh = 25,4 % er et godt relativt resultat.

B. La oss beregne den økonomiske effektiviteten til den første løsningen i forhold til den andre.

E e = (0,183 / 8,234  1,514 / 6,537)  100 %.

Som et resultat E eh =  25,4 % er et dårlig relativt resultat som resulterer i økonomisk tap.

I henhold til den endelige resultatmetoden(K = 20  30%):

EN. For den første løsningen:

E eh =  (0,183 / 8,234)  0,25  100%.

Som et resultat E eh = 0,56%.

B. For den andre løsningen:

E eh = (1,514 / 6,537)  0,25  100%.

Som et resultat E eh = 5,7%.

Sammenlignet med forrige evalueringsmetode er resultatene vesentlig annerledes. Og dette er ikke overraskende, siden i den første metoden ble en av løsningene tatt som grunnlag, og den andre var ikke avhengig av andre beslutninger. I dette eksemplet er det mer riktig å bruke den endelige resultatmetoden.

Eksempel 3

Open Joint Stock Company "Stroydor" designer og bygger veier av lokal og nasjonal betydning. Generalforsamlingen fattet vedtak om å starte arbeidet med utforming av nye veier med moderne underlag. Som en del av denne beslutningen tildelte direktøren for JSC økonomiske ressurser, personell og utstyr til designavdelingen, og bestemte også designtiden. Generelle data for beregninger er gitt i tabellen:

Det kreves for å evaluere den økonomiske effektiviteten til SD. La oss beregne den økonomiske effektiviteten til bærekraftig utvikling for hver ressurs:

E e 1 = 200 / 220  100 % = 90,9 %;

E e 2 = 16 / 13  100 % = 123 %;

E e 3 = 9 / 8  100 % = 112,5 %.

Den samlede økonomiske effektiviteten vil være:

E e = (90,9  1,2 + 123  1 + 112,5  1,1) / 3 = 118,6 %.

Dette er en veldig høy vurdering av den økonomiske effektiviteten til U R.