Strategisk personalledelse. HR-strategi

Prinsipper for personalledelse:

1. Overholdelse av prinsippene for økonomisk styring (reproduksjon av livsstøttesystemet, vitenskapelig gyldighet av styringssystemet, bevaring av egne råvarer, etc.);

2. Oppfyllelse av kvalifikasjonskrav for en leder-veileder (generell opplæring, økonomisk og juridisk opplæring, kommunikasjonsevner, erfaring, ferdigheter, etc.);

3. En rasjonell kombinasjon av ledelsesmetoder (tvang, oppmuntring, overtalelse; 4:4:2);

4. Bygging av et styringssystem for sosioøkonomiske og produksjonsanlegg (ytre og indre miljø);

5. Prioritering av strategiske spørsmål fremfor taktiske;

6. Anvendelse av vitenskapelige tilnærminger til ledelse (regulatorisk, systemisk, markedsføring, etc.);

7. Konstruksjon og studie av et psykologisk portrett av en person;

8. Respekt for den enkelte;

9. Stimulere arbeidet til underordnede;

10. Kommandoenhet (en leder for hver utøver);

11. Bedriftsånd;

12. Vitenskapelig organisering av arbeidet på arbeidsplassen (vær aktiv, arbeid i henhold til en tidsplan, spar tid, ha et klart mål, ha sans for humor, etc.);

13. Bestemme prioriteringen av å utføre ledelsesoppgaver i henhold til deres betydning;

14. Studie av kvalitetssikringsfilosofien (Demings 14 prinsipper);

15. Sikre et normalt moralsk og psykologisk klima i teamet;

16. Koordinering av arbeid med kvalitet, kostnader og tidsfrister;

17. Overholdelse av arbeids- og hvileplaner;

18. Konflikt- og stressmestring.

Basert på en vurdering av en persons egenskaper kan det lages et psykologisk portrett, som inkluderer følgende komponenter:

1) temperament (dynamiske trekk ved den menneskelige psyken: sangvinsk – sterk type nervesystemet("Stol på men sjekk); kolerisk - en ubalansert type nervesystem ("Ikke et minutt med fred"); flegmatisk - med en sterk, balansert, men inert type nervesystem ("Ikke skynd deg"); melankolsk - med en svak, ubalansert type nervesystem ("Gjør ingen skade"));

2) karakter - et sett med stabile individuelle egenskaper til en person;

3) evner - spesielle egenskaper til et psykologisk funksjonssystem, uttrykt i et visst nivå av produktiviteten;

5) emosjonalitet;

6) intellektualitet - et system med mentale prosesser som sikrer implementeringen av en persons evne til å vurdere en situasjon, ta en beslutning og, i samsvar med dette, regulere hans oppførsel;

7) viljesterke egenskaper;

8) selvtillit;

9) evne til å kommunisere;

10) nivå av selvkontroll;

11) evne til gruppesamhandling.

Personalledelsesmetoder:

1) Tvangsmetoden er kontrollens substans. Lav kvalitet på stoffet - lover og forskrifter - fører til lav kvalitet på etterfølgende komponenter i systemet.

2) Incentivmetode - rettet mot å spare ressurser, forbedre kvaliteten og konkurranseevnen til varer og tjenester, infrastruktur og befolkningens livskvalitet. Substansen i insentivmetoden er optimalisering av ledelsesbeslutninger og motivasjon av personell til å implementere den.

3) Metode for overtalelse - basert på studiet av det psykologiske portrett av individet, motivasjonen for hans behov, som utgjør fysiologiske, åndelige og sosiale behov.

Det rasjonelle forholdet mellom disse metodene er 4:4:2.

Kravene for å forbedre organiseringen av arbeidet er nært knyttet til prinsippene for lederens arbeid. Hvis en leder, ved hjelp av metoder for tvang, tilskyndelse og overtalelse, ikke vet hvordan eller ikke ønsker å implementere prinsippene for effektivt lederskap, vil teamet og systemet som helhet aldri være konkurransedyktig.

En personalledelsesstrategi er en prioritert, kvalitativt definert handlingsretning utviklet av organisasjonens ledelse som er nødvendig for å oppnå langsiktige mål om å skape et svært profesjonelt, ansvarlig og sammenhengende team og ta hensyn til organisasjonens strategiske mål og dens ressurs. evner.

Strategien lar oss koble sammen en rekke aspekter ved personalledelse for å optimalisere deres innvirkning på ansatte, først og fremst på deres arbeidsmotivasjon og kvalifikasjoner.

Hoved egenskaper HR-strategier er:

Dens langsiktige karakter, som forklares av dens fokus på å utvikle og endre psykologiske holdninger, motivasjon, personalstruktur, hele personalstyringssystemet eller dets individuelle elementer, og slike endringer krever som regel lang tid;

Forbindelse med strategien til organisasjonen som helhet, tar hensyn til en rekke eksterne og Internt miljø, siden endringen deres innebærer en endring eller justering av organisasjonens strategi og krever rettidige endringer i strukturen og antall personell, deres ferdigheter og kvalifikasjoner, stil og ledelsesmetoder.

De fleste ledende ledere hevder at HR-strategi er integrert del organisasjonens overordnede strategi. I praksis er det imidlertid forskjellige alternativer for deres samhandling.

1. Det vanligste er idé om strategi personalledelse som et avhengig derivat av strategien til organisasjonen som helhet. I en slik situasjon må kvinnelige HR-arbeidere tilpasse seg; handlinger til organisasjonens ledere, underordnet interessene til den overordnede strategien.

2. Overordnet strategi for organisasjonen og HR-strategi utvikles og utvikles som en helhet, noe som betyr involvering av HR-spesialister i å løse strategiske problemer på bedriftsnivå. Dette tilrettelegges av deres høye kompetanse, og derfor evnen til selvstendig å løse problemer knyttet til personell, med tanke på utviklingen av hele organisasjonen.

Sammenheng mellom strategi organisering og valg av personalledelsesstrategi kan vises i det følgende eksempel.

Organisasjonsstrategi, å produsere produkter i et bestemt produktmarked og søke å øke sin andel i dette markedet, er å redusere produksjonskostnadene, og følgelig å redusere prisen på produktene. Samtidig er det innen personalledelse flere alternativer for å oppnå mulige besparelser. En av dem er en grundig analyse av potensielle områder som sparer valget, for eksempel følgende: rasjonalisering av arbeidsprosessen, identifisering og reduksjon av unødvendige, unødvendige, repeterende arbeidsoperasjoner. Dette blir personalstrategien. Dessuten kan implementeringen av denne strategien også utføres i henhold til flere alternativer.

På den ene siden, analyse og identifisering av unødvendige operasjoner kan utføres av spesialister innen organisasjons- og arbeidsøkonomi, som jobber i bedriften eller tiltrekkes utenfra, og på den annen side, som er å foretrekke i dag - en slik analyse kan utføres av interesserte ansatte selv, samlet i prosjektgrupper eller kvalitetssirkler og som i hovedsak er eksperter på problemstillinger på egne arbeidsplasser. Løsningen på slike spesifikke strategiske oppgaver bør reflekteres i strategisk plan.

Human resource management-strategi som en funksjonell strategi kan utvikles på to nivåer:

For organisasjonen som helhet, i samsvar med dens overordnede strategi - som en funksjonell strategi på bedrifts-, organisasjonsnivå;

For visse aktivitetsområder (virksomhet) til et multi-profil, diversifisert selskap - som funksjonelt; strategi for hver forretningsområder, som tilsvarer målene for dette] området (hvis for eksempel et stort elektroselskap! er engasjert i produksjon av flymotorer, militær elektronikk, elektrisk utstyr, plast, belysningsenheter, så utvikles en personalledelsesstrategi for hvert område av produksjon, siden de har forskjeller i personalstruktur, kvalifikasjonskrav og yrkesopplæring, undervisningsmetoder og andre spørsmål).

I sammenheng med strategisk ledelse Det er kvalitative endringer i arbeidsfeltet med personell. De ligger i at innenfor rammen av tradisjonelle personalområder blir strategiske aspekter stadig viktigere. Ved å kombinere med strategiske teknologier, fungerer slike spesifikke arbeidsområder med personell som planlegging av personellbehov, utvelgelse, forretningsvurdering, opplæring og andre som komponenter i personalledelsesstrategien, tilegner seg en ny kvalitet og en enkelt målorientering, samsvar med målene og strategiske organisasjonens mål.

Komponentene i personalledelsesstrategien er:

Arbeidsforhold og sikkerhet, personellsikkerhet;

former og metoder for å regulere arbeidsforhold;

Metoder for å løse industrielle og sosiale konflikter;

Etablere normer og prinsipper for etiske relasjoner i et team, utvikle forretningsetiske retningslinjer ;

Ansettelsespolitikk i organisasjonen, inkludert analyse av arbeidsmarkedet, system for rekruttering og bruk av personell, etablering av arbeids- og hvileplaner;

Karriereveiledning og tilpasning av personell;

Tiltak for å øke menneskelige ressurser og utnytte dem bedre;

Forbedre metoder for prognoser og planlegging av personellbehov basert på å studere nye krav til ansatte og jobber;

Utvikling av nye faglige kvalifikasjonskrav til personell basert på systematisk analyse og utforming av arbeid utført i ulike stillinger og arbeidsplasser;

Nye metoder og former for utvelgelse, forretningsvurdering og sertifisering av personell;

Ris. 4.6. Diagram over organisasjonsstrukturen til det strategiske personalstyringssystemet basert på organisasjonens personalledelsestjeneste

Utvikling av et konsept for personellutvikling, inkludert nye former og metoder for opplæring, forretningskarriereplanlegging, faglig avansement, dannelse av en personellreserve for å utføre disse aktivitetene på forhånd i forhold til tidspunktet for behovet for dem;

Forbedre mekanismen for å håndtere motivasjon for ansattes arbeidskraft;

Utvikling av nye systemer og former for godtgjørelse, materielle og ikke-materielle insentiver for arbeidere;

Tiltak for å forbedre løsningen av juridiske spørsmål om arbeidsforhold og økonomiske aktiviteter;

Utvikling av nytt og bruk av eksisterende tiltak sosial utvikling organisasjoner;

Bedre informasjonsstøtte i personalarbeid innenfor rammen av den valgte strategien;

Tiltak for å forbedre hele personalstyringssystemet eller dets individuelle delsystemer og elementer (organisasjonsstruktur, funksjoner, styringsprosess, etc.), etc.

I hvert enkelt tilfelle en personalledelsesstrategi dekker kanskje ikke alt, men bare dens individuelle komponenter, og settet med disse komponentene vil være forskjellig avhengig av organisasjonens mål og strategi, målene og strategien for personalledelsen.

Eksempel. En industribedrift har utviklet følgende personalstrategi: ansett kvalifiserte ingeniører for en lang periode og gi dem jobb FoU. For å gjøre dette er det ikke nok å iverksette passende tiltak bare for å tiltrekke seg personell og søke etter de nødvendige spesialistene fra en gitt faglig kvalifikasjonsgruppe på det eksterne arbeidsmarkedet. Det er viktig å tildele disse spesialistene et sett med oppgaver som tilsvarer deres potensielle nivå og krever en uavhengig tilnærming til å løse dem; gi en mulighet for ingeniører til å opprettholde og forbedre sitt kvalifikasjonsnivå: delta på seminarer, møter, ha faglitteratur til rådighet og få ytterligere erfaring gjennom rotasjon i bedriften. Ikke mindre viktig er insentivsystemet, som skal være så attraktivt at spesialister ikke forlater ved første anledning til et annet selskap.

Fra dette eksemplet er det klart at det er nødvendig å kombinere ulike komponenter for å implementere en personalledelsesstrategi (dette er valg og tiltrekning av personell, fordeling av oppgaver og arbeid, utvikling og promoteringsaktiviteter); lage en enkelt kombinasjon av personalstyringsverktøy som tilsvarer en spesifikk strategi. Hvis ett av disse verktøyene (for eksempel rekruttering eller kompensasjonssystem) mislykkes, kan implementeringen av strategien som helhet være i fare.

Eksempel. Dersom organisasjonens personalledelsesstrategi er å øke kvalifikasjonspotensialet i teamet, dvs. graden av mestring av yrker og overholdelse av kravene til stillinger og jobber, så krever implementeringen samhandling av følgende komponenter i sysselsettingspolitikken i organisasjonen: ansettelse av arbeidere under hensyntagen til deres kvalifikasjonspotensial; tilby former for arbeidsforhold designet for langsiktig ansettelse for langsiktig bruk av eksisterende og fremtidige ervervede kvalifikasjoner; administrativ ledelse av personell: involvere ansatte i å identifisere og løse nye problemer; Jevnlig gjennomføre utviklingssamtaler med ansatte for å oppnå tilbakemelding; organisering av arbeidet: regelmessig endring av oppgaver for å skaffe flere bred rekkevidde ferdigheter; fordeling blant ansatte av typer aktiviteter som krever konstant forbedring av deres kvalifikasjoner; personalopplæring og utvikling: systematisk involvere ansatte i opplærings- og faglig utviklingsaktiviteter på ulike stadier av karrieren; insentiver: belønning for vellykket trening og avansert trening.

En annen eksempel. Selskapet har vedtatt en forretningsstrategi fokusert på lave priser og høyvolumsproduksjon for å redusere produksjonskostnadene. Strategien på arbeids- og personalfeltet er valgt for å øke arbeidsproduktiviteten med 10 %. Komponentene i strategien er (rekruttering: rekruttering er rettet mot å forbedre kvaliteten på testing av kandidater for å identifisere de mest motiverte og kvalifiserte blant dem); Informasjonsstøtte(systemet for informasjonsutveksling mellom ansatte i bedriften må forbedres for å øke produktiviteten i arbeidet deres); personalets motivasjon(når du bestemmer godtgjørelse og bonuser, ta hensyn til intensiteten av arbeidet og de endelige resultatene av aktivitetene til hver ansatt).

Allerede oppgitt at en personalledelsesstrategi enten kan være underordnet strategien til organisasjonen som helhet, eller kombinert med den, representere en enkelt helhet. Men i begge tilfeller er HR-strategien fokusert på en bestemt type bedrifts- eller forretningsstrategi (forretningsstrategi). Forholdet mellom organisasjonens strategi og personalledelsesstrategi (med dens komponenter) er vist i Tabell. 4.4.

Tabell 4.4

Forholdet mellom organisasjonsstrategi og personalledelsesstrategi

Type organisasjonsstrategi	HR-strategi

Entreprenørstrategi Godta prosjekter med høy grad av finansiell risiko og et minimum antall handlinger. Ressurstilfredsstillelse av alle kundekrav. Fokus er på rask iverksetting av strakstiltak, selv uten hensiktsmessig utdyping	Søker etter og tiltrekker innovative arbeidstakere, proaktiv, samarbeidsvillig, langsiktig orientert, villig til å ta risiko, og ikke redd for ansvar. Det er viktig at nøkkelmedarbeidere ikke endrer seg	Personalutvalg og -plassering: finne personer som kan ta risiko og få ting gjort Godtgjørelse: konkurransedyktig, upartisk, så mye som mulig etter den ansattes smak Evaluering: prestasjonsbasert, ikke for rigid Personlig utvikling: uformell, mentororientert Overføringsplanlegging: i sentrum står de ansattes interesse. Velge en arbeidsplass som passer den ansattes interesser
Dynamisk vekststrategi Mindre risiko. Kontinuerlig benchmarking av nåværende mål og bygger grunnlaget for fremtiden. Organisasjonens retningslinjer og prosedyrer nedtegnes skriftlig, siden de her er nødvendige både for strengere kontroll og som grunnlag for videreutvikling av organisasjonen.	Ansatte skal være organisatorisk forankret, fleksible i skiftende miljøer, problemorienterte og samarbeidende med andre.	Utvelgelse og plassering av personell: søk etter fleksible og lojale personer som er i stand til å ta risiko Godtgjørelse: rettferdig og upartisk Evaluering: basert på klart definerte kriterier Personlig utvikling: vekt på kvalitativ vekst i nivå og aktivitetsfelt Flytteplanlegging: tar hensyn til reelle dagens muligheter og ulike former for karrierefremming
Lønnsomhetsstrategi Fokuset er å opprettholde eksisterende resultatnivåer. Den økonomiske innsatsen som kreves er beskjeden, og til og med oppsigelse er mulig. Styringssystemet er godt utviklet, det er et omfattende system av ulike typer prosedyreregler	Fokuserer på kvantitets- og effektivitetskriterier innen personellområdet; vilkår - resultater - med et relativt lavt risikonivå og et minimumsnivå av organisatorisk engasjement hos ansatte	Personalutvalg og plassering: ekstremt streng Godtgjørelse: basert på tjeneste, ansiennitet og interne oppfatninger av rettferdighet Evaluering: smal, resultatorientert, nøye gjennomtenkt Personlig utvikling: vekt på kompetanse innen oppgavefeltet, eksperter på et snevert felt "

Fortsettelse av tabellen. 4.4.


Avviklingsstrategi Salg av eiendeler, eliminering av mulighet for tap, reduksjon av ansatte i fremtiden - så langt det er mulig. Lite eller ingen oppmerksomhet rettes mot innsatsen for å redde virksomheten, da fortjenesten forventes å falle ytterligere	Fokuserer på behovet for korttidsansatte med stort engasjement for organisasjonen	Rekruttering - usannsynlig på grunn av nedbemanning Lønn: merittbasert, saktevoksende, ingen ekstra insentiver Evaluering: streng, formell, basert på ledelseskriterier Utvikling, opplæring: begrenset, behovsbasert Kampanjer: de med nødvendige ferdigheter har mulighet til å promotere
Sirkulasjonsstrategi (syklisk) Hovedsaken er å redde bedriften. Tiltak for å redusere kostnader og personell gjennomføres med sikte på å overleve på kort sikt og oppnå stabilitet på lang sikt. Personalmoralen er ganske lav	Ansatte må være fleksible betingelser for endring, fokusere på store mål	Variert utviklede ansatte kreves Betaling: system med insentiver og merittesting Opplæring: store muligheter, men nøye utvalg av søkere. Forfremmelse: ulike former

Sammensatt av: Ivantsevich J., Lobanov A.A. Personalledelse. - M., 1993. S. 33.

Prosessen med å utvikle og implementere en strategi er kontinuerlig, noe som gjenspeiles i det nære forholdet mellom å løse strategiske problemer både på lang sikt og på mellomlang og kort sikt, d.v.s. deres løsninger i forhold til strategisk, taktisk og operativ ledelse. Slik spesifikasjon av personalledelsesstrategien og bringe den til strategiske mål og individuelle handlinger er nedfelt i strategisk plan– et dokument som inneholder spesifikke oppgaver og tiltak for å implementere strategien, tidspunktet for implementeringen av dem og ansvarlige utførere for hver oppgave, mengden nødvendige ressurser (økonomisk, materiell, informasjon osv.).

Oppgavene til noen komponenter i personalledelsesstrategien i forhold til strategisk, taktisk og operativ ledelse er presentert i tabell. 4.5.

HR-strategi må bidra: styrke organisasjonens evner (i personellområdet) for å motstå konkurrenter i det relevante markedet, for effektivt å bruke styrkene i det ytre miljøet; ekspansjon konkurransefortrinn organisasjoner ved å skape forhold for utvikling og effektiv bruk av arbeidskraftpotensial, dannelse av kvalifisert, kompetent personell; full avsløring av ansattes evner til kreativ, innovativ utvikling, for å nå både målene til organisasjonen og de ansattes personlige mål.

Tabell 4.5

Mål for hovedkomponentene i personalledelsesstrategien i forhold til strategisk, taktisk og operativ ledelse

Periode og type ledelse	Komponenter i HR-strategi
Utvelgelse og plassering av personell	Godtgjørelse (lønn og bonuser)	Personlig vurdering	Personalutvikling	Planlegging for karriereutvikling
Strategisk (langsiktig)	Bestem egenskapene til arbeidere som kreves av organisasjonen på lang sikt. Forutsi endringer i interne og eksterne forhold	Bestem hvordan du vil bli betalt arbeidsstyrke i løpet av regnskapsperioden, tatt i betraktning forventet ytre forhold. Koble disse beslutningene til dine langsiktige forretningsstrategimuligheter	Bestem hva som skal vurderes på lang sikt. Bruk ulike midler for å vurdere fremtiden. Gi en foreløpig vurdering av potensialet ditt og dets dynamikk	Vurdere eksisterende personells evne til å gjennomgå nødvendige omstillinger og arbeide under nye forhold i fremtiden. Lag et system for å forutse endringer i organisasjonen	Bygg et langsiktig system som gir den nødvendige kombinasjonen av fleksibilitet og stabilitet. Koble det til din overordnede forretningsstrategi
Taktisk (mellom sikt)	Velg kriterier for utvelgelse av personell. Utvikle en arbeidsmarkedshandlingsplan	Utvikle en femårsplan for utvikling av lønnssystemet for ansatte. Arbeid med spørsmålene om å lage et system med fordeler og bonuser	Lag et rimelig system for vurderinger av nåværende forhold og deres fremtidige utvikling	Utvikle et generelt program for personalutviklingsledelse. Utvikle tiltak for å stimulere ansattes selvutvikling. Arbeide med spørsmål om organisasjonsutvikling	Bestem stadier av forfremmelse av ansatte. Knytt individuelle ambisjoner til ansatte med målene til organisasjonen
Operativ (kort sikt)	Utvikle en bemanningsplan. Utvikle en rekrutteringsplan. Utvikle en arbeiderbevegelsesplan	Utvikle et godtgjørelsessystem. Utvikle et bonussystem	Lag et årlig medarbeiderevalueringssystem. Lag et daglig kontrollsystem	Utvikle et system for avansert opplæring og opplæring for ansatte	Sikre utvelgelse av egnede medarbeidere til enkeltjobber. Planlegg kommende personellflyttinger

Utvikling av personalledelsesstrategi utført på grunnlag av en dyp systematisk analyse av eksterne og interne miljøfaktorer, som et resultat, kan et helhetlig konsept for utvikling av personell og organisasjonen som helhet presenteres i samsvar med strategien. Det ytre miljøet omfatter makromiljøet og organisasjonens nærmiljø, som har en rettet påvirkning og kontakter med personalstyringssystemet. Faktorene som det eksterne og interne miljøet analyseres med for å utvikle en personalledelsesstrategi er presentert i tabell. 4.6.

Som et resultat av å analysere det ytre og indre miljøet ved hjelp av metoden SWOT(CBOT) identifiserer styrkene og svakhetene til en organisasjon innen menneskelig ressursstyring, samt mulighetene den har og truslene som bør unngås.

Avslørende styrker og svakheter reflekterer organisasjonens selvfølelse og lar den sammenligne seg med sine hovedkonkurrenter på arbeidsmarkedet og muligens i salgsmarkedet. Vurderingen kan gjennomføres basert på individuelle indikatorer og funksjoner i personalledelsen ved bruk av såkalt konkurranseprofil (tabell 4.7). Karakter individuelle indikatorer utført av metoden for komparativ analyse, og ledelsesfunksjoner - av ekspertmetoden.

Styrkene og svakhetene til organisasjonen på personellområdet er like mye som trusler og muligheter, bestemme betingelsene for en vellykket eksistens av en organisasjon. Derfor, innenfor rammen av strategisk personalledelse, når man analyserer det interne miljøet, er det viktig å identifisere styrker og svakheter ved individuelle områder av personalledelse og personalstyringssystemet som helhet.

For å løse dette problemet benyttes metoder og teknikker kjent innen strategisk ledelse, som SWOT-metoden, mulighetersmatriser, trusler, miljøprofilering m.m.

Etter å ha satt sammen en spesifikk liste over organisasjonens personellsvakheter og styrker, samt trusler og muligheter, bør du stadiet for å etablere forbindelser mellom dem. For å etablere disse forbindelsene, kompileres en SWOT-matrise, foreslått av Thompson og Strickland(Fig. 4.7). På venstre side, to blokker skiller seg ut: styrker og svakheter, som alle de identifisert under foreløpig analyse aspekter ved personalledelse i organisasjonen. Øverst i matrisen er det også fremhevet to blokker som inneholder muligheter og trusler innen personalledelse som er viktige for en bestemt organisasjon.

I skjæringspunktet mellom disse blokkene dannes fire felt:

Felt I - styrker og trusler;

Felt II - styrker og muligheter;

Felt III - svakheter og muligheter;

Felt IV - svakheter og trusler.

Tabell 4.6

Eksterne og interne miljøfaktorer som påvirker utviklingen av en personalledelsesstrategi

onsdag	Faktorer
Ytre miljø: makromiljø	Faktorer internasjonal karakter(militær spenning, vitenskapelig aktivitet, etc.). Politiske faktorer (politisk stabilitet, aktivitet til sosiale og fagforeningsbevegelser, kriminell situasjon i landet). Økonomiske faktorer (trender i endringer i økonomiske forhold, gjennomsnittlig årlig inflasjon, struktur for inntektsfordelingen til befolkningen, skatteindikatorer). Sosiodemografiske faktorer (forventet levealder for befolkningen, levestandard, fruktbarhet og dødelighet, spedbarnsdødelighet i prosent av fødselsraten, befolkningsstruktur etter indikatorer, migrasjon osv.). Juridisk (arbeidsregulering og trygd). Økologisk. Naturlig og klimatisk. Vitenskapelig og teknisk. Kulturell
nærmiljø	Det lokale arbeidsmarkedet, dets struktur og dynamikk. Personalpolitikk til konkurrenter. Markedsinfrastruktur (i hvilken grad organisasjonens ressursbehov dekkes og tilstanden til markedsstrukturer). Overvåkning miljø(kvalitet på det ytre miljø). Helsetjenester (kapital-arbeidsforhold, kvalifikasjoner osv.). Vitenskap og utdanning (befolkningens utdanningsnivå, nyheten om vitenskapelig utvikling, etc.). Kultur (i hvilken grad befolkningens behov for kultur- og andre gjenstander dekkes). Handel. Catering. Transport og kommunikasjon. Forstad og landbruk. Bygg og bolig og fellestjenester. Husholdningsartikler
Internt miljø	Prinsipper, metoder, ledelsesstil. Menneskelig ressurspotensial i organisasjonen. Personalstruktur. Personalutskifting og fravær. Nivå på personalrotasjon. Struktur av personalkunnskaper og ferdigheter. Arbeidsmengde for arbeidere. Arbeidsproduktivitet. Sosiale beskyttelsestiltak. Organisasjonsøkonomi. Nivå på organisering av produksjon og arbeidskraft. Utsikter for utvikling av teknologi og teknologi i organisasjonen. Organisasjonskultur. Utviklingsnivå av personalstyringssystemet mv.

Tabell 4.7

Sammenligning av konkurranseprofil (basert på styrker og svakheter) for strategisk personalledelse

HR-spesialistens oppgave er å bruke disse feltene til å vurdere alle mulige parvise kombinasjoner og fremheve de som bør tas i betraktning når man utvikler en HR-strategi.

Spesielt for de parene som er valgt fra felt II, bør det utvikles en strategi for å utnytte organisasjonens HR-styrker for å utnytte mulighetene som finnes i det eksterne miljøet. For par i felt I bør strategien innebære å bruke organisasjonens styrker på personalområdet for å eliminere trusler fra det ytre miljø. For de parene som befinner seg i felt III, bør personalstrategien struktureres slik at man på grunn av de nye mulighetene i det ytre miljø forsøker å overvinne eksisterende svakheter på personalfeltet. Og for par i felt IV, bør personalledelsesstrategien være en som vil tillate organisasjonen å kvitte seg med svakheter i personalområdet og prøve å forhindre trusselen fra det ytre miljøet.

Muligheter og trusler Styrker og svakheter	Funksjoner 1. Tilgjengelighet beste strategi innen personal- og personalpolitikk i forhold til konkurrentene. 2. Gunstig plassering av organisasjonen. 3. Mulighet for å tiltrekke seg mer kandidater til ledige stillinger. 4. Høyt nivå av arbeidsproduktivitet sammenlignet med konkurrenter. 5. Høy kvalitet produkter (tjenester) gjennom kvalifisert arbeidskraft. 6. Et gunstig bilde av organisasjonen blant kjøpere. 7. Hyggelige, vennlige ansatte, etc.	Trusler 1. Ugunstig sosioøkonomisk politikk i landet. 2. Ugunstige demografiske endringer. 3. Forringelse av trygdesystemet i byen eller regionen. 4. Svake posisjoner innen det personalpolitiske feltet sammenlignet med konkurrenter. 5. Frigjøring av arbeidsplasser på grunn av reduksjon i volum av produksjon av produkter, tjenester mv.
Styrker 1. Utviklet personalstyringssystem. 2. Høy kompetanse hos ledere. 3. Høyt kvalifikasjonsnivå av spesialister. 4. Tilgjengelighet av innovativt potensial blant ansatte. 5. Tilstrekkelige økonomiske ressurser avsatt til personalforvaltningstjenesten. 6. Høy arbeidstilfredshet blant ansatte. 7. Utviklet system for personellmotivasjon til arbeidsaktivitet. 8. Tilgjengelighet av et sosialt beskyttelsessystem. 9. Gode arbeidsforhold. 10. Fordeler i godtgjørelsesnivå i forhold til konkurrenter mv.	felt 11	felt!

Fortsettelse av matrisen

Ris. 4.7. Thompson-Strickland-matrise brukes til å analysere styrker, svakheter, muligheter og trusler

Således, hvis organisasjonens personell utmerker seg ved et høyt kvalifikasjonsnivå og tilstedeværelse av innovativt potensial, og samtidig, i distrikts- eller byskala, trygdesystemet forverres (felt I), bør personalledelsesstrategien være rettet mot å finne ytterligere økonomiske og andre kilder og iverksette tiltak for å bevare og utvikle den sosiale infrastrukturen til denne organisasjonen, styrke og utvide typene sosialhjelp og støtte til dens ansatte for å opprettholde deres antall og potensiale, og unngå utstrømning av spesialister til andre områder og regioner.

Eller for eksempel hvis organisasjonen ikke har tilstrekkelig finansiert aktiviteter innen personalledelse rettet mot utvikling og opplæring av sine ansatte, men organisasjonen har en gunstig beliggenhet, og derfor evnen til å tiltrekke seg et større antall kandidater til ledige stillinger og følgelig velge de beste av dem (felt III), og når de utvikler en personalledelsesstrategi, må organisasjonens ledere sørge for ytterligere allokering av midler, spesielt til opplæring og andre tiltak for personalutvikling for å tiltrekke og beholde mest kvalifiserte ansatte blant søkere til ledige stillinger i organisasjonen.

Karakteristikkene av styrker, svakheter, muligheter og trusler på personalområdet vil være individuelle for hver organisasjon avhengig av den konkrete situasjonen den befinner seg i. Derfor, når du velger en personalledelsesstrategi, er det nødvendig å vurdere alle mulige parkombinasjoner ved å bruke matrisen SWOT og fremheve de som vil være mest gunstige og som må tas i betraktning når man utvikler en strategi.

Dermed, en personalledelsesstrategi kan dekke ulike aspekter av en organisasjons personalledelse: forbedring av personalstrukturen (etter alder, kategorier, yrke, kvalifikasjoner, etc.); optimalisering av antall personell, tatt i betraktning dens dynamikk; øke effektiviteten av personalkostnader, inkludert lønn, fordeler, opplæringskostnader og andre kontantutgifter; personellutvikling (tilpasning – opplæring, karriereutvikling); tiltak for sosial beskyttelse, garantier, sosial sikkerhet (pensjon, medisinsk, sosial forsikring, sosial kompensasjon, sosiokulturell og velferdsstøtte, etc.); utvikling organisasjonskultur(normer, tradisjoner, atferdsregler i et team osv.); forbedring av organisasjonens personalstyringssystem (sammensetning og innhold av funksjoner, organisasjonsstruktur, personell, informasjonsstøtte, etc.), etc.

Når man utvikler en personalledelsesstrategi, må det oppnådde, eksisterende nivået på alle disse områdene tas i betraktning og, ta hensyn til analysen av det eksterne og interne miljøet i organisasjonen og faktorene som påvirker endringen deres, samt ta hensyn til strategien til organisasjonen som helhet, nivået hvis oppnåelse vil tillate implementering av organisasjonsstrategi.

Samtidig oppgaven med å utvikle Den nødvendige HR-styringsstrategien kan være så kompleks på grunn av mangel på økonomiske, materielle, intellektuelle ressurser og nivået av profesjonalitet til ledere og spesialister at det vil være behov for å prioritere for å velge de nødvendige områdene og komponentene i HR-strategien. . Derfor kan kriteriene for å velge en strategi være mengden av ressurser som er tildelt for implementeringen, tidsbegrensninger, tilgjengeligheten av tilstrekkelige faglige kvalifikasjoner for personell og noen andre. Generelt er valg av strategi basert på styrker og utvikle aktiviteter som forbedrer organisasjonens evner i et konkurransedyktig miljø gjennom personellfordeler.

Dette er en tilnærming til personalledelse som tar sikte på å utvikle det konkurransedyktige menneskelige (arbeids-)potensialet til en organisasjon, under hensyntagen til nåværende og kommende endringer i dens eksterne og interne miljø, slik at organisasjonen kan overleve, utvikle seg og nå sine mål i langsiktig.

Strategisk HR-ledelse er styring av dannelsen av det konkurransedyktige menneskelige (arbeids)potensialet til en organisasjon, med hensyn til nåværende og kommende endringer i dens eksterne og interne miljø, slik at organisasjonen kan overleve, utvikle seg og nå sine mål på lang sikt.

Hovedelementet i strategisk personalledelse er personalledelsesstrategien

er en kvalitativt definert handlingsretning utviklet av ledelsen i organisasjonen, nødvendig for å oppnå langsiktige mål om å skape et svært profesjonelt, ansvarlig og sammenhengende team og ta hensyn til organisasjonens strategiske mål og dens ressurskapasitet.

HR-strategi- dette er en prioritert retning for dannelsen av en konkurransedyktig, svært profesjonell, ansvarlig og sammenhengende arbeidsstyrke som bidrar til å nå langsiktige mål og implementere den overordnede strategien til organisasjonen. Dette er et middel, en måte å nå målene til organisasjonen og personalstyringssystemet gjennom dannelse og utvikling av konkurransefortrinn innen personalfeltet.

Hensikten med personalstrategien er å transformere den overordnede strategien til bedriften og utføre uavhengige handlinger innen personell for å utvide, vedlikeholde og bruke menneskelige ressurser. Målverdien til personalstrategien følger av den doble karakteren til menneskelige ressurser: på den ene siden er dette muligheter, men samtidig er de begrensninger for den eksisterende strategien til bedriften og dens fremtidige endringer

Tilstedeværelsen av en personalledelsesstrategi i en organisasjon betyr at:

- tiltrekningen av ansatte, deres bruk og utvikling utføres ikke spontant, men målrettet og gjennomtenkt, i samsvar med organisasjonens oppdrag og langsiktige utviklingsmål;

– ansvar for å utvikle, implementere og evaluere langsiktige styringsmål med menneskelige ressurser overtatt av toppledere i organisasjonen;

– det er en sammenheng mellom de langsiktige målene for personalledelse og utviklingsstrategien til organisasjonen som helhet og dens individuelle komponenter.

Hovedtrekk ved HR-strategien:

dens langsiktige natur, som forklares med fokus på å utvikle og endre psykologiske holdninger, motivasjon, personalstruktur, hele personalstyringssystemet eller dets individuelle elementer, og slike endringer krever som regel lang tid;

sammenheng med strategien til organisasjonen som helhet, tatt i betraktning en rekke faktorer i det eksterne og interne miljøet, siden endringen deres innebærer en endring eller justering av organisasjonens strategi og krever rettidig endringer i strukturen og antall personell, deres ferdigheter og kvalifikasjoner, lederstil og metoder.

Følgende alternativer for interaksjon mellom menneskelig ressursstyringsstrategi og organisasjonsstrategi kan skilles:

Valg 1. Den vanligste er ideen om human resource management-strategi som et avhengig derivat av strategien til organisasjonen som helhet. I en slik situasjon må ansatte i personalledelsen tilpasse seg handlingene til organisasjonens ledere, underordnet interessene til den overordnede strategien.

Alternativ 2. Den overordnede strategien til organisasjonen og HR-strategien utvikles og utvikles som en helhet, noe som betyr involvering av HR-spesialister i å løse strategiske problemer på bedriftsnivå. Dette tilrettelegges av deres høye kompetanse, og derfor evnen til selvstendig å løse problemer knyttet til personell, ut fra et utviklingsperspektiv for hele organisasjonen.

Fag for strategisk personalledelse Organisasjonens personalledelsestjeneste og de øverste linje- og funksjonsledere som er involvert i deres virksomhet, fungerer.

Objekt for strategisk personalledelse er det totale menneskelige (arbeids)potensialet til organisasjonen, dynamikken i dens utvikling, strukturer og målrelasjoner, personalpolitikk, samt teknologier og ledelsesmetoder basert på prinsippene for strategisk ledelse, personalledelse og strategisk personalledelse.

Personalstrategien bør bidra til: å styrke organisasjonens evner (på personalfeltet) til å motstå konkurrenter i det relevante markedet, for å effektivt bruke sine styrker i det ytre miljøet; utvide organisasjonens konkurransefortrinn ved å skape forhold for utvikling og effektiv bruk av arbeidskraftpotensiale, dannelse av kvalifisert, kompetent personell; full avsløring av personalets evner for kreativ, innovativ utvikling for å nå målene til organisasjonen og de ansattes personlige mål

I hvert enkelt tilfelle kan det hende at personalledelsesstrategien ikke dekker alt, men bare dens individuelle komponenter, og settet med disse komponentene vil være forskjellig avhengig av organisasjonens mål og strategi, målene og strategien for personalledelsen.

Hovedkomponentene i personalledelsesstrategien:

1. Rekruttering av personell

2. Utvelgelse og plassering av personell

3. Personalvurdering

4. Personalutvikling

5. Belønning

6. Organisasjonsstruktur og arbeidsdesign

7. Service og faglig forfremmelse

Human Resource Management-strategi er en håndutvikletledelse av organisasjonen er en prioritet, kvalitativt bestemt påstyring av handlinger som er nødvendige for å oppnå langsiktigmål å skape en svært profesjonell, ansvarlig og sammenhengendeteam og tar hensyn til organisasjonens strategiske målnisering og dens ressurskapasitet.

Strategien lar oss koble sammen en rekke aspekter ved personalledelse for å optimalisere deres innvirkning på ansatte, først og fremst på deres arbeidsmotivasjon og kvalifikasjoner.

Hovedtrekkene i HR-strategien er:

Human resource management-strategi som en funksjonell strategi kan utvikles på to nivåer:

for organisasjonen som helhet i samsvar med dens overordnede strategi - som en funksjonell strategi på bedrifts-, organisasjonsnivå;

for individuelle aktivitetsområder (virksomhet) til et multi-profilert, diversifisert selskap - som en funksjonell strategi for hvert forretningsområde, tilsvarende målene for dette området (for eksempel hvis et stort elektroselskap er engasjert i produksjonen av flymotorer, militær elektronikk, elektrisk utstyr, plast, belysningsenheter, så utvikles en personalledelsesstrategi for hvert produksjonsområde, siden de har forskjeller i personellstruktur, kvalifikasjons- og profesjonelle opplæringskrav, treningsmetoder og andre problemer) .

I forbindelse med strategisk ledelse skjer det kvalitative endringer i arbeidsfeltet med personell. De ligger i at innenfor rammen av tradisjonelle personalområder blir strategiske aspekter stadig viktigere.

Komponenter i en personalledelsesstrategi er:::

arbeidsforhold og beskyttelse, personell sikkerhetstiltak;

former og metoder for å regulere arbeidsforhold;

metoder for å løse industrielle og sosiale konflikter;

etablere normer og prinsipper for etiske relasjoner i teamet, utvikle en forretningsetisk kode;

sysselsettingspolitikk i organisasjonen, inkludert analyse av arbeidsmarkedet, system for rekruttering og bruk av personell, etablering av arbeids- og hvileplaner;

karriereveiledning og tilpasning av personell;

tiltak for å øke kapasiteten til menneskelige ressurser og utnytte den bedre;

forbedre metoder for prognoser og planlegging av personellbehov basert på å studere nye krav til ansatte og jobber;

utvikling av nye faglige kvalifikasjonskrav til personell basert på systematisk analyse og utforming av arbeid utført i ulike stillinger og arbeidsplasser;

nye metoder og former for utvelgelse, forretningsvurdering og sertifisering av personell;

utvikling av et konsept for personellutvikling, inkludert nye former og metoder for opplæring, forretningskarriereplanlegging og faglig avansement, dannelse av en personellreserve for å utføre disse aktivitetene på forhånd i forhold til tidspunktet for behovet for dem;

forbedre mekanismen for å håndtere motivasjon for ansattes arbeidskraft;

utvikling av nye systemer og former for godtgjørelse, materielle og ikke-materielle insentiver for arbeidere;

tiltak for å forbedre løsningen av juridiske spørsmål om arbeidsforhold og økonomiske aktiviteter;

utvikling av nye og bruk av eksisterende tiltak for sosial utvikling av organisasjonen;

forbedre informasjonsstøtten for alt personellarbeid innenfor rammen av den valgte strategien;

tiltak for å forbedre hele personalstyringssystemet eller dets individuelle delsystemer og elementer (organisasjonsstruktur, funksjoner, styringsprosess, etc.), etc.

En personalledelsesstrategi kan enten være underordnet strategien til organisasjonen som helhet, eller kombinert med den, representere en enkelt helhet. Men i begge tilfeller er HR-strategien fokusert på en bestemt type bedrifts- eller forretningsstrategi (forretningsstrategi). Forholdet mellom organisasjonens strategi og personalledelsesstrategi (med dens komponenter) er vist i Tabell.

Forholdet mellom organisasjonsstrategi og personalledelsesstrategi

Type organisasjonsstrategi

HR-strategi

Komponenter i HR-strategi

Entreprenøriell strategi

De aksepterer prosjekter med høy grad av økonomisk risiko og et minimum antall handlinger. Ressurstilfredsstillelse av alle kundekrav. Fokus er på rask iverksetting av strakstiltak, selv uten hensiktsmessig utdyping

Søker etter og tiltrekker innovative arbeidstakere, proaktiv, samarbeidsvillig, langsiktig orientert, villig til å ta risiko, og ikke redd for ansvar. Det er viktig at nøkkelmedarbeidere ikke endrer seg.

Utvelgelse og plassering av personell: finne personer som kan ta risiko og få ting gjort

Godtgjørelse: på et konkurransedyktig grunnlag, upartisk, så langt det er mulig, som tilfredsstiller den ansattes smak.

Vurdering: Resultatbasert, ikke for hard.

Personlig utvikling: uformell, mentororientert.

bevegelsesplanlegging: ansattes interesse står i sentrum.

Velge en arbeidsplass som passer den ansattes interesser

Dynamisk vekststrategi

Graden av risiko er lavere. Kontinuerlig benchmarking av nåværende mål og bygger grunnlaget for fremtiden. Organisasjonens retningslinjer og prosedyrer nedtegnes skriftlig, siden de her er nødvendige både for strengere kontroll og som grunnlag for videreutvikling av organisasjonen.

Ansatte må være organisatorisk forankret, fleksible i skiftende miljøer, problemorienterte og samarbeide tett med andre.

Utvelgelse og plassering av personell: søker etter fleksible og lojale personer som er i stand til å ta risiko

Belønninger: rettferdig og upartisk.

Evaluering: Basert på klart definerte kriterier.

Personlig utvikling: vekt på kvalitativ vekst i nivå og aktivitetsfelt.

Overføringsplanlegging: tar hensyn til dagens reelle muligheter og ulike former for karriereutvikling.

Lønnsomhetsstrategi

Fokus er på å opprettholde eksisterende resultatnivåer. Den økonomiske innsatsen som kreves er beskjeden, og til og med oppsigelse er mulig. Styringssystemet er godt utviklet, og det er et omfattende system av ulike typer prosedyreregler.

Fokuserer på kvantitets- og effektivitetskriterier innen personellområdet; vilkår – kortsiktig; resultater – med et relativt lavt risikonivå og et minimalt nivå av organisatorisk engasjement hos ansatte.

Utvelgelse og plassering av personell: ekstremt streng

Belønninger: Basert på meritter, ansiennitet og interne oppfatninger om rettferdighet

Vurdering: smal, resultatorientert, nøye gjennomtenkt

Personlig utvikling: vekt på kompetanse innen tildelte oppgaver, eksperter på et snevert felt.

Likvidasjonsstrategi

Selge eiendeler, eliminere muligheten for tap, si opp ansatte i fremtiden - så langt det er mulig. Lite eller ingen oppmerksomhet rettes mot å forsøke å redde virksomheten, da fortjenesten forventes å falle ytterligere.

Fokusert på behovet for arbeidere i kort tid, snever orientering, uten stort engasjement for organisasjonen

Rekruttering er usannsynlig på grunn av bemanningsreduksjoner

Lønn: Merittbasert, sakte økende, ingen ekstra insentiver.

Evaluering: streng, formell, basert på styringskriterier.

Utvikling, opplæring: begrenset, basert på forretningsbehov.

Kampanjer: De som har de nødvendige ferdighetene har mulighet til å avansere.

Sirkulasjonsstrategi (syklisk)

Det viktigste er å redde bedriften. Tiltak for å redusere kostnader og personell gjennomføres med sikte på å overleve på kort sikt og oppnå stabilitet på lang sikt. Moralen til de ansatte er ganske deprimerende.

Ansatte må være fleksible i møte med endringer, fokusere på store mål og langsiktige utsikter.

Det kreves mangfoldig utviklede medarbeidere.

Betaling: system med insentiver og merittesting.

Vurdering: basert på resultater.

Opplæring: gode muligheter, men nøye utvalg av søkere.

Kampanje: ulike former.

Prosessen med å utvikle og implementere en strategi er kontinuerlig, noe som gjenspeiles i det nære forholdet mellom å løse strategiske problemer både på lang sikt og på mellomlang og kort sikt, d.v.s. deres løsninger i forhold til strategisk, taktisk og operativ ledelse. Slik spesifikasjon av personalledelsesstrategien og bringe den til strategiske mål og individuelle handlinger er nedfelt i strategisk plan- et dokument som inneholder spesifikke oppgaver og tiltak for å implementere strategien, tidspunktet for implementeringen av dem og ansvarlige utførere for hver oppgave, mengden nødvendige ressurser (økonomisk, materiell, informasjon, etc.).

Oppgavene til noen komponenter i personalledelsesstrategien i forhold til strategisk, taktisk og operativ ledelse er presentert i tabell.

Mål for hovedkomponentene i personalledelsesstrategien i forhold til strategisk, taktisk og operativ ledelse

Periode og type ledelse	Komponenter i HR-strategi
Periode og type ledelse	Utvelgelse og plassering av personell	Godtgjørelse (lønn og bonuser)	Personlig vurdering	Personalutvikling	Planlegging for karriereutvikling
Strategisk (langsiktig)	Bestem egenskapene til arbeidere som kreves av organisasjonen på lang sikt. Forutsi endringer i interne og eksterne forhold	Bestem hvordan arbeidskraft skal betales i løpet av perioden som vurderes, under hensyntagen til forventede ytre forhold. Koble disse beslutningene til bedriftens langsiktige strategimuligheter.	Bestem hva som skal vurderes på lang sikt. Bruk ulike midler for å vurdere fremtiden. Gi en foreløpig vurdering av potensialet ditt og dets dynamikk.	Vurdere eksisterende personells evne til å gjennomgå nødvendige omstillinger og arbeide under nye forhold i fremtiden. Lag et system for å forutse endringer i organisasjonen.	Bygg et langsiktig system som gir den nødvendige kombinasjonen av fleksibilitet og stabilitet. Koble det til din overordnede forretningsstrategi.
Taktisk (mellom sikt)	Velg kriterier for utvelgelse av personell. Utvikle en handlingsplan på arbeidsmarkedet.	Utvikle en femårsplan for utvikling av lønnssystemet for ansatte. Arbeid med spørsmålene om å lage et system med fordeler og bonuser.	Lag et rimelig system for å vurdere dagens forhold og deres fremtidige utvikling.	Utvikle et generelt program for personalutviklingsledelse. Utvikle tiltak for å stimulere ansattes selvutvikling. Arbeide med spørsmål om organisasjonsutvikling	Bestem stadier av forfremmelse av ansatte. Knytt individuelle ambisjoner til ansatte med organisasjonens mål.
Operativ (kort sikt)	Lag en bemanningsplan. Utvikle en rekrutteringsplan. Utvikle en ordning for bevegelse av arbeidere.	Utvikle et godtgjørelsessystem. Utvikle et bonussystem.	Lag et årlig medarbeiderevalueringssystem. Lag et daglig kontrollsystem.	Utvikle et system for avansert opplæring og opplæring for ansatte.	Sikre utvelgelse av egnede medarbeidere til enkeltjobber. Planlegg kommende personellflyttinger.

Personalstrategien skal bidra til å styrke organisasjonens evner (på personalfeltet) til å motstå konkurrenter i det relevante markedet, for å effektivt bruke sine styrker i det ytre miljøet; utvide organisasjonens konkurransefortrinn ved å skape forhold for utvikling og effektiv bruk av arbeidskraftpotensiale, dannelse av kvalifisert, kompetent personell; full avsløring av ansattes evner til kreativ, innovativ utvikling, for å nå både målene til organisasjonen og de ansattes personlige mål.

Utviklingen av en personalledelsesstrategi gjennomføres på grunnlag av en dyp systematisk analyse av eksterne faktorerdet og det indre miljøet, som et resultat, kan et helhetlig konsept for utvikling av personell og organisasjonen som helhet presenteres i samsvar med strategien. Det ytre miljøet omfatter makromiljøet og organisasjonens nærmiljø, som har en rettet påvirkning og kontakter med personalstyringssystemet. Faktorene som det eksterne og interne miljøet analyseres med for å utvikle en personalledelsesstrategi er presentert i tabell.

Eksterne og interne miljøfaktorer som påvirker utviklingen av en personalledelsesstrategi


Eksternt miljø: makro miljø	Faktorer av internasjonal karakter (militær spenning, vitenskapelig aktivitet, etc.). Politiske faktorer (politisk stabilitet, aktivitet til sosiale og fagforeningsbevegelser, kriminell situasjon i landet). Økonomiske faktorer (trender i endringer i økonomiske forhold, gjennomsnittlig årlig inflasjon, struktur for inntektsfordelingen til befolkningen, skatteindikatorer). Sosiodemografiske faktorer (forventet levealder for befolkningen, levestandard, fruktbarhet og dødelighet, spedbarnsdødelighet i prosent av fødselsraten, befolkningsstruktur etter indikatorer, migrasjon osv.). Juridisk (regulering innen arbeids- og trygd). Økologisk. Naturlig og klimatisk. Vitenskapelig og teknisk. Kulturell
nærmiljø	Det lokale arbeidsmarkedet, dets struktur og dynamikk, Personalpolitikk til konkurrenter. Markedsinfrastruktur (i hvilken grad organisasjonens ressursbehov dekkes og tilstanden til markedsstrukturer). Miljøovervåking (ytre miljøkvalitet). Helsetjenester (kapital-arbeidsforhold, kvalifikasjoner, etc.) Vitenskap og utdanning (befolkningens utdanningsnivå, nyheten om vitenskapelig utvikling, etc.). Kultur (i hvilken grad befolkningens behov for kulturgjenstander og lignende dekkes). Handel. Catering. Transport og kommunikasjon. Forstad og landbruk. Bygg og bolig og fellestjenester. Husholdningsartikler
Internt miljø	Prinsipper, metoder, ledelsesstil. Menneskelige ressurser i organisasjonen. Personalstruktur. Personalutskifting og fravær. Nivå på personalrotasjon. Struktur av personalkunnskaper og ferdigheter. Arbeidsmengde for arbeidere. Arbeidsproduktivitet. Sosiale beskyttelsestiltak. Organisasjonsøkonomi. Nivå på organisering av produksjon og arbeidskraft. Utsikter for utvikling av teknologi og teknologi i organisasjonen. Organisasjonskultur. Utviklingsnivå av personalstyringssystemet mv.

Som et resultat av å analysere det ytre og indre miljøet ved hjelp av metoden SWOT(CBOT) Styrkene og svakhetene til organisasjonen innen personalledelse identifiseres, samt mulighetene den har og truslene som bør unngås.

Avslørende styrker og svakheter reflekterer organisasjonens selvfølelse og lar den sammenligne seg med sine hovedkonkurrenter på arbeidsmarkedet og muligens i salgsmarkedet. Vurderingen kan utføres på individuelle indikatorer og funksjoner i personalledelsen ved å bruke den såkalte konkurranseprofilen. Vurderingen av individuelle indikatorer utføres av metoden for komparativ analyse, og av ledelsesfunksjoner - av ekspertmetoden.

Dermed kan en personalledelsesstrategi dekke ulike aspekter av en organisasjons personalledelse: forbedring av personalstrukturen (etter alder, kategorier, yrke, kvalifikasjoner, etc.); optimalisering av antall personell, tatt i betraktning dens dynamikk; øke effektiviteten av personalkostnader, inkludert lønn, fordeler, opplæringskostnader og andre kontantutgifter; personellutvikling (tilpasning, opplæring, karriereutvikling); tiltak for sosial beskyttelse, garantier, sosial sikkerhet (pensjon, medisinsk, sosial forsikring, sosial kompensasjon, sosiokulturell og velferdsstøtte, etc.); utvikling av organisasjonskultur (normer, tradisjoner, atferdsregler i et team, etc.); forbedring av organisasjonens personalstyringssystem (sammensetning og innhold av funksjoner, organisasjonsstruktur, personell, informasjonsstøtte, etc.), etc.

Samtidig kan oppgaven med å utvikle den nødvendige personalstyringsstrategien være så vanskelig på grunn av mangel på økonomiske, materielle, intellektuelle ressurser og profesjonaliteten til ledere og spesialister at det vil være behov for å prioritere for utvelgelsen. nødvendige områder og komponenter i personalledelsesstrategien. Derfor kan kriteriene for å velge en strategi være mengden av ressurser som er tildelt for implementeringen, tidsbegrensninger, tilgjengeligheten av tilstrekkelige faglige kvalifikasjoner for personell og noen andre. Generelt er valg av strategi basert på styrker og utvikling av aktiviteter som styrker organisasjonens kapasiteter i et konkurranseutsatt miljø gjennom personalfordeler.

Human resource management-strategi er direkte relatert til de personellbeslutninger som bestemmer en betydelig og langsiktig effekt på ansettelse og utvikling av ansatte for å nå de strategiske målene til organisasjonen. Hensikten med personalstrategien er å transformere den overordnede strategien til bedriften og implementere uavhengige handlinger innen personell for å utvide, vedlikeholde og bruke menneskelige ressurser. Dermed følger målverdien av personalstrategi fra den doble naturen til menneskelige ressurser: på den ene siden er dette muligheter, men samtidig er de begrensninger for den eksisterende strategien til bedriften og dens fremtidige endringer. Tilstedeværelsen av en personalledelsesstrategi i en organisasjon betyr at: – tiltrekning av ansatte, deres bruk og utvikling ikke utføres spontant, men målrettet og gjennomtenkt, i samsvar med organisasjonens oppdrag og langsiktige utviklingsmål; – Ansvaret for utvikling, implementering og evaluering av langsiktige mål innen personalledelse overtas av toppledere i organisasjonen; – det er en sammenheng mellom de langsiktige målene for personalledelse og utviklingsstrategien til organisasjonen som helhet og dens individuelle komponenter. Mål strategisk personalledelse - å sikre en koordinert og tilstrekkelig tilstand av det eksterne og interne miljøet, som danner organisasjonens arbeidspotensial for den kommende lange perioden. Strategisk personalledelse er styringen av dannelsen av en organisasjons konkurransedyktige arbeidskraftpotensiale, tatt i betraktning nåværende og kommende endringer i dets eksterne og interne miljø, slik at organisasjonen kan overleve, utvikle seg og nå sine mål på lang sikt. Strategisk personalledelse lar deg løse følgende oppgaver: – gi organisasjonen det nødvendige arbeidspotensialet i samsvar med dens strategi; - dannelse av det interne miljøet i organisasjonen på en slik måte at den interne bedriftskulturen, verdiorienteringer, prioriteringer i behov skaper betingelser og stimulerer reproduksjon og realisering av arbeidspotensial og selve strategisk ledelse; – løse motsetninger i spørsmål om sentralisering-desentralisering av personalledelse. Et av grunnlagene for strategisk ledelse er avgrensningen av makter og oppgaver både når det gjelder deres strategiske natur og det hierarkiske utførelsesnivået.

Det er ulike alternativer for samhandling mellom personalledelsesstrategien og organisasjonsstrategien den er en del av. I samsvar med dette er det definert tre hovedtilnærminger for å forklare personalledelsesstrategi, forskjellig i graden av tilknytning til forretningsstrategi: – alternativ 1. Strategisk personalledelse (personellstrategi som en uavhengig funksjonell strategi); – alternativ 2. Strategiorientert personalledelse («forgrenet» personalstrategi); – alternativ 3. Strategisk rettet personalledelse (ressursorientert personalstrategi). Strategisk personalledelse refererer til fremtidsbasert overvåking, analyse og planlegging av den kvantitative og kvalitative sammensetningen av personell, utført innenfor rammen av strategisk eller langsiktig personalplanlegging. Dette betyr oftest langsiktig orientert planlegging, som ikke skiller seg vesentlig fra den "normale" eller tradisjonelle definisjonen av organisasjonens langsiktige personellbehov. I følge stillingen til R. Bünner bestemmes arbeidet med personell av personellledelsens beskyttende rolle, som bare kan svare på organisatoriske beslutninger, men ikke deltar i utviklingen av dem. Den nøyer seg med oppfatningen av administrative oppgaver knyttet til kalkylen lønn og inntekts-, tariff- og sosialrett. Dette betyr at personellvirksomhet i dette tilfellet først og fremst forstås som en sfære av sosiale og menneskelige interesser, som igjen i liten grad tar hensyn til prinsippet om økonomisk effektivitet. I denne rollen fungerer personaltjenesten uavhengig av virksomhetens virksomhet. Strategiorientert personalledelse. Human resource management-strategi er et avhengig derivat av strategien til organisasjonen som helhet. Dette betyr at strategiorientert personalledelse (SBHR) kun bruker avledede aktiviteter for å implementere en allerede utviklet strategi. Ansatte i personalledelsestjenesten (som et emne) tilpasser seg ledelsens handlinger, underordnet interessene til den overordnede strategien. Funksjonene til MEA er definert i Michigan- og Harvard-konseptene for strategisk personalledelse. I følge Michigan-konseptet for strategisk menneskelig styring, kommer personalstrategi (i denne forstand) fra organisasjonsstrategi og er, som en funksjonell strategi, begrenset til kun delvise faser av strategisk ledelse. Konseptet som støttes av mange forfattere inneholder en versjon av den integrerende forbindelsen mellom bedriftsstrategi, organisasjonsstruktur og personalledelse (3). I dette tilfellet blir tids- og innholdsprioriteringer gitt til bedriftsstrategien. Organisasjonsstrukturens og personalstrategiens rolle er å gi innspill til implementeringen.

3. Michigan-konseptet for strategisk personalledelse

Funksjonene til personell (personellledelse) som et objekt innenfor rammen av strategisk analyse og prognose, som et beslutningskriterium og som en determinant for å formulere en strategi er ikke inkludert i konseptets tematiske område. Følgelig er anvendelsen av Michigan-konseptet begrenset. I tabellen 3.4 viser underordningen av områder i personalstrategi og operativt arbeid med personell til strategisk organisasjonsatferd.

Tabell 3.4

Orientering av personell i ulike strategier

I Harvard-begrepet human resource management, i motsetning til Michigan-konseptet, presenteres arbeid med personell på en spesiell måte som en spesifikk oppgave, men likevel mer en konsekvens enn et utgangspunkt for strategisk tenkning. I henhold til konseptet, når du utvikler en personalstrategi, er det nødvendig å ta hensyn til følgende 4 variabler. Det bør antas at "sammen med organisasjonsstrategien har ytterligere grupper av påstander, samt situasjonsbetingede faktorer for personalledelse, en avgjørende stemme."

4. Harvard-konsept for menneskelig ressursstyring

Personalstrategien utviklet innenfor rammen av MEOS tillegges stor betydning som en tverrfunksjon som gjennomsyrer virksomheten som helhet. Å oppfylle denne funksjonen - å gi bedriften passende arbeidspotensial i kvalitative, kvantitative og tidsmessige termer - er en forutsetning for implementering av dens andre funksjonelle strategier. Personalstrategien dannes med utgangspunkt i en entreprenøriell strategi, tar hensyn til konkurranseforhold, samfunnsutviklingsnivå, og kan fokuseres på (1) investeringer og (2) verdier. En investeringsorientert personalstrategi er nødvendig for å støtte beslutningene som er identifisert i for investeringsområdet. Den tidligere utarbeidede investeringsstrategien, primært fokusert på økonomiske og tekniske aspekter, kompletteres med et personalaspekt. Personalet selv blir et investeringsobjekt. Gjennom en rettidig analyse av de menneskelige ressursene som er nødvendige for å implementere investeringsstrategien, åpner spillefeltet seg på en ny måte, som for det første bidrar til å redusere personalets motstand mot oppgavene som løses, for det andre gjør det mulig å planlegge og gjennomføre rettidig ut personalaktiviteter, og for det tredje bidrar til å redusere oppstartskostnader og opplæringskostnader ved introduksjon av ny teknologi. Det "moderniserte" personellet involvert i personalsektoren blir også en ny fordel - deres større mottakelighet (følsomhet) for problemene med å danne bedriftsstrategien merkes. Den relativt nære koblingen mellom personalstrategien og virksomhetens overordnede strategi gir mulighet for konsistent, fremtidsrettet arbeid med personell. Takket være dette øker selskapets evne til å reagere på markeds- og sosiale endringer betydelig. En verdibasert HR-strategi er basert på å ta hensyn til ansattes interesser for å oppnå optimal utnyttelse av potensialet sitt. Hensikten med denne HR-strategien er å være mer følsom overfor ansattes behov og deres tilhørende oppfatninger av sosiale verdier. Innholdet i strategien, ifølge eksperter, bestemmes av ansattes observerte ønske om å ha mer demokrati, uavhengighet og individualitet. En strategi fokusert på ansattes verdier har både fordeler (en økning i en slik produksjonsfaktor som personell) og ulemper (den skjulte faren for en ensidig orientering mot ansatte, som et resultat av at de strategiske aspektene ved konkurranse kan være undervurdert). I tillegg, i dette tilfellet, deltar ikke personalavdelingen i utviklingen av den overordnede strategien til bedriften. Derfor kan aktiviteter i samsvar med målene ikke ubetinget garanteres. Strategisk orientert personalledelse (ressursorientert personalstrategi) innebærer "eksplisitt, fundamentalt interaktiv inkludering av personell som en økonomisk ressurs lik andre," som et selvstendig problem i den strategiske ledelsen av en virksomhet. Betegnelsen på konseptet som "strategiorientert", ifølge forfatterne, understreker dets betydelige forskjell fra "strategiorientert". Det er hensiktsmessig hvis personalledelse virkelig er inkludert i bedriftsstrategien som dens integrerte del.

Eksempel
BMW
Verdibasert HR-strategi ble utviklet for det vesttyske bilselskapet BMW av Woller og Bill. Essensen av konseptet var som følger: ved utforming av en personalstrategi ble det først og fremst tatt hensyn til sosiale verdier og endringene deres, deres vurdering ble konsekvent utført i implementeringen av alle prinsipper knyttet til personalaktiviteter. Utgangspunktet for konseptet er ideen om at «fokusering på ansatte i personalpolitikken bidrar til å øke effektiviteten til bedriften». Basert på dette ble de fastsatte målene for personalstrategien hos BMW redusert til å øke produktiviteten på jobben, de ansattes beredskap og evne til å utføre den effektivt. Den prioriterte betydningen av å identifisere dominerende verdier og endringene deres ble bekreftet av bedriften av det identifiserte spekteret av 16 komponenter. Dette betyr at grunnlaget for utviklingen av personalstrategien inkluderte verdiene som selskapets ansatte kalte sentrale: ønsket om rettferdighet, ønsket om å eie eiendom, etterlevelse av prinsippet om gjensidighet ved oppfyllelse av forpliktelser (arbeidstaker og arbeidsgiver i relasjon til hverandre), uavhengighet og individualitet, selvrealisering på arbeidsplassen og utenfor den, ønsket om sosiale kontakter, bevissthet og kommunikasjon, trygghet (ønsket om å sikre tillit i fremtiden), deltakelse (stemmerett) i beslutninger som tas. , etc. Neste trinn i strategidannelsen var utviklingen av verdiskalaer. Verdiene ble rangert i henhold til følgende fem posisjoner: 1) tradisjonell (T), 2) "ny" (N), 3) faktisk, karakteristisk for situasjonen hos BMW (I), 4) moderne, men allerede fast, dvs. den nåværende strategiske HR-stillingen (S1), (5) forventet i fremtiden, dvs. fremtidig strategisk HR-posisjon (S2). Hver av verdiene ble vurdert på en skala med seks rangeringer, der "1" betydde den laveste og "6" den høyeste betydningen (vekt). For eksempel viste det seg i praksis at en slik verdi som "informasjon og kommunikasjon" har en økende betydning (dette kan sees ut fra forskjellen mellom tradisjonelt etablerte og nye verdier), sammenlignet med dagens strategiske posisjon innen personalfeltet. , vurdert som C1, er bedriftens behov klart definert i handlinger. Å bringe det faktiske nivået til det planlagte nivået er målet i dette tilfellet og krever konkrete tiltak. Verdikategorien "resultat og belønning": forskjellen mellom tradisjonelt etablerte og nye verdier viser en merkbar nedgang i deres betydning i det sosiale miljøet. Det nåværende planleggingsnivået og faktiske data viser at, som tidligere, vil disse verdiene bli lagt større vekt på hos BMW i fremtiden. Dette betyr at "vi ikke må følge trenden med å endre verdier, men i stedet støtte prinsippet om gjensidig oppfyllelse av forpliktelser i fremtiden, det vil si bruke det enda mer konsekvent enn før."

Tabell 3.5

Skala for verdier (fragment)

Uttrykket "strategiorientert" betyr for det første at strategiske vurderinger må gjennomføres under hensyntagen til operative handlinger, og for det andre at operative aktiviteter til personalledelsen må planlegges og gjennomføres også under hensyntagen til strategiske aspekter. Evnen til personalledelse innenfor rammen av strategisk ledelse kommer følgelig fra det faktum at spillerommet i utformingen og implementeringen av strategien på den ene siden avhenger av kvaliteten på direkte personellarbeid, og på den annen side, på ansatte og deres kvalifikasjonspotensial. Kvalifikasjoner kan være en begrensning og et utgangspunkt for utvikling og/eller implementering av en spesifikk strategi. Dette skjuler blant annet "originalitetsaspektet" i personalsektoren: som en del av strategiformuleringen, "innbygging" av spesielt etterspurte (som et potensial for suksess) kvalifikasjoner, som for tiden er begrenset i organisering, finner sted (fra den engelske strategi følger kvalifikasjon - bak kvalifikasjonen - strategi). En ide om posisjonen til personellsystemet innenfor rammen av strategisk ledelse - to-nivå (direkte eller indirekte) prosedyreinvolvering - er gitt i tabell. 3.6.

Tabell 3.6

Personalledelse og strategisk beslutningstaking (strategisk ledelse av organisasjonen)

En synonym definisjon av strategisk orientert personalledelse er "ressursorientert personalstrategi." Særpreget trekk strategi er den motsatte («inverterte») tilnærmingen til å sette mål og finne midler. Tilgjengelige menneskelige ressurser er i hovedsak involvert i å bestemme innholdet i virksomhetens forretningsstrategi. Personaltjenesten (avdelingen) deltar aktivt i utformingen og implementeringen av virksomhetens strategi. Ledelsen i virksomheten skal gis informasjon på grunnlag av hvilken det fastsettes hvilken forretningsstrategi gitt planleggingshorisont og tilgjengelige menneskelige ressurser som praktisk kan gjennomføres. Problemer knyttet til personell bør tas i betraktning "allerede når prinsippene for hovedforretningsstrategien formuleres, og ikke når det under implementeringen plutselig viser seg at personell er en flaskehals." Det dominerende spørsmålet i konstruksjonen av tidligere strategier var hva slags personell virksomheten trenger for å implementere forretningsstrategien. I den transformerte versjonen, som gjenspeiler den nye tilknytningen til forretningsstrategien, endres innholdet i spørsmålet: "Hvilke markeder kan erobres gitt de reelle og potensielle kvalifikasjonene til våre ansatte?" Utvikling av eget personell blir dermed en forutsetning for å reagere raskt og fleksibelt på endringer i ytre forhold og kundebehov i fremtiden.

Eksempel
General Electric Company
General Electric Company (GE) har gjort størst mulig bruk av ferdigheter og kreativt potensial sine ansatte. Historisk har GE hatt en sterk kontrollorientering. Personalet spilte en underordnet rolle i bedriftsstrategien. «Ønsket om å lede, kontrollere og lede... forsterkes av GEs 100-årige tradisjon med å måle sin egen verdi ut fra antall personer som jobber for én person og av om ens egen tittel inneholder ordet «manager» eller ikke. For noen år siden visste GE-ledere ikke noe bedre kompliment enn å bli fortalt at de hadde jernhånd på alt.» Med andre ord, lederens oppgaver var å bestemme de nødvendige aktivitetene for å jobbe med personell og, basert på en bestemt forretningsstrategi, å implementere dem. Hovedideen til dagens arbeids- og menneskelige ressursorienterte GE-strategi er beskrevet som følger: «For oss er det bare én måte å oppnå flere resultater med mindre kostnader; å vokse og vinne – vi må involvere hver enkelt ansatt i aktiviteten, motivere, inspirere og belønne alle... Vi legger alt på våre ansatte: vi gir dem verktøyene de trenger og gir dem maksimal handlefrihet.” Dermed er bedriftsstrategien basert på det faktum at suksessen til aktivitetene avhenger av arbeidsberedskapen og kreative potensiale til ansatte. Et viktig styringsverktøy for å identifisere medarbeidernes evner er den såkalte maksimale målsettingen. «Maksimal målsetting... betyr at målene er satt ublu, ingen vet hvordan de skal nå dem. Hva om vi vi vet, hvordan oppnå det, så er ikke målet satt høyt nok. Slike tilsynelatende uoppnåelige mål er selve utfordringen når laget vårt kan vise sitt beste. Pizza at Home-tjenesten trives når våre ansatte feirer hvert seirende skritt mot målet sitt. "Suksess bør feires, og vi forventer at laget vårt holder feiringen i gang."

Som et resultat av en så smal kobling mellom personalstrategi og strategien til bedriften som helhet, blir det nødvendig å utføre passende beregninger ved hjelp av enhetlige metoder. Det bør tas i betraktning at menneskelig potensial ikke enkelt og raskt kan tilpasses bedriftens krav. Personalstrategiens nære kobling med forretningsstrategien øker sannsynligheten for å lykkes med implementeringen og skaper forutsetninger for å følge mer krevende strategier i fremtiden, blant annet i betydningen å skaffe og beholde menneskelige ressurser. Å følge en ressursorientert personalstrategi krever tilstedeværelse av lederpersonell, tilpasset dagens skala, og ansvarlig for den langsiktige utviklingen av virksomheten. Toppledelsen må forstå at mål- og økonomistyring ikke strider mot den ressursbaserte personalstrategien, men utfyller den. Dette betyr for eksempel at en økonomisk nødvendig desinvesteringsstrategi er forenlig med en gitt personalstrategi. Reduksjonen i kapitalinvesteringene og den tilhørende reduksjonen i antall personell utelukker ikke det høye kvalifikasjonsnivået til de gjenværende ansatte (inkludert innen produktkvalitetssikring). I tillegg skaper en ressursorientert strategi forutsetninger for utvikling av nye typer næringsvirksomhet.

En personalledelsesstrategi er et kvalitativt definert handlingsforløp utviklet av organisasjonens ledelse som er nødvendig for å nå langsiktige mål om å skape et svært profesjonelt, ansvarlig og sammenhengende team og ta hensyn til organisasjonens strategiske mål og dens ressurskapasitet. Komponentene i personalledelsesstrategien er gitt i tabell. 3.7.

Tabell 3.7

Komponenter i HR-strategi

Utformingen av en personalledelsesstrategi avhenger av en rekke faktorer (tabell 3.8).

Tabell 3.8

Hovedfaktorene som bestemmer organisasjonens personalledelsesstrategi

Spesifikasjonene for implementeringen av hovedfunksjonene til personalledelse i samsvar med stadiene i organisasjonens livssyklus er vist i tabell. 3.9.

Tabell 3.9

Organisatorisk livssyklus og personalledelse

Prosessen med å danne en personalstrategi består av flere stadier (faser). Oftest utføres det ikke i «ren» form, men er preget av mange avvik, spesielt hvis det utføres etter en ressursbasert modell.

5. Stadier for å danne en personalstrategi

På første trinn det gjennomføres en situasjonsanalyse, som forfølger to hovedmål: 1) å bestemme hvilke menneskelige ressurser virksomheten har (enterprise analyse); 2) identifisere sine sjanser og risikoer i forhold til personell i forhold til konkurrenter (miljøanalyse). Det sentrale spørsmålet som må besvares som et resultat av situasjonsanalysen er: «Hvilken posisjon har bedriften i dag med de tilgjengelige menneskelige ressursene? En analyse av en bedrift, hvis resultat bør være implementeringen av det første målet i den innledende fasen av utviklingen av en personalstrategi, er i hovedsak en analyse av personellet som er ansatt i den. Det tar sikte på å studere "de menneskelige ressursene til en bedrift fra synspunktet deres tilgjengelighet i organisasjonen og egnethet for implementering strategiske beslutninger" Et verktøy for slik forskning kan være utviklingen av en "portefølje av menneskelige ressurser": ansatte i et foretak er delt inn i fire kategorier, for hver av disse er det tildelt et tilsvarende kvadrat i matrisen (6).

6. «Personalportefølje»

"Stjerner" inkluderer den mest verdifulle ressursen til bedriftens menneskelige kapital - for det første fordi produktivitetsnivået til arbeidet deres allerede er høyt, og for det andre fordi de også viser potensial i deres videre utvikling. «Rutinearbeidere»s evner og evner til å oppnå betydelige (maksimale) resultater er begrenset av visse grenser, som må tas i betraktning når man setter mål og formulerer oppgaver og følgelig i organisatoriske forventninger fra den ansatte. «Problemmedarbeidere» kan være både ledere og ordinære ansatte. Deres forskjell fra andre kategorier av personell er den absolutte registrerte mangelen på arbeidsresultater og samtidig begrenset personlig utviklingspotensial. Ved implementering av strategi i en organisasjon utgjør slike ansatte en fare. Spørsmålstegn- Dette er en gruppe arbeidere som er forent på den ene siden av høy potensiell ytelse på jobben, og på den andre siden av prestasjonene de viser, som er kvalifisert som "under eksisterende evner." Arbeid med slikt personell må inkludere en grundig situasjonsanalyse av oppgaven og gjennomtenkt motivasjon for å sette dem i stand til å demonstrere sine evner til å nå organisatoriske mål. Fordelingen av ansatte etter kategori og analyse av kvantitative indikatorer for de mottatte aksjene viser muligheter for utvikling og forbedring av personellytelse. Inndelingen av ansatte i prestasjonskategorier bør gjennomføres og analyseres i hver av de dannede gruppene.

Eksempel
Porteføljemetode
Porteføljemetoden for vurdering av ledere ble introdusert av det amerikanske selskapet General Electric Company (GE). Hovedmålet var å finne ut i hvilken grad ledere, som implementerer sin lederatferd, er klare til å implementere en ressursorientert personalstrategi. Komponentene i vurderingen var slike organisatoriske verdier som inkludering (involvering) av ansatte; direkte, personlig kommunikasjon, som ligner på kontakter i små bedrifter; såkalt grenseløs styring, det vil si kommunikasjon og samarbeid, uavhengig av hierarkinivåer eller grenser for aktivitetsområder. Dette målet ble bestemt på grunn av den nåværende situasjonen i selskapet, som var preget av det faktum at "... noen ledere var uvillige eller ute av stand til å bevege seg bort fra vanene med autokratisk ledelse og rollen som "store hvaler" og omfavne verdier som de prøvde å utvikle i selskapet.» Som et resultat av arbeidet ble det identifisert fire typer ledere, underlagt andre ledere, avhengig av om de bidrar til eller hindrer implementering av organisasjonsverdier. Den første typen inkluderte ledere som involverer sine ansatte i beslutningstaking og deler selskapets verdier. Denne typen atferd er progressiv: ledergruppen som bruker den, representerer essensen av organisatorisk toppledelse på lang sikt. Den andre typen leder godtar ikke forslag fra sine underordnede og deler ikke selskapets verdier, så han blir ikke i selskapet. Ledere av den tredje typen deler på den ene siden generelt selskapets verdier, men ikke alltid, og på den andre siden godtar de noen ganger ikke ansattes forslag. Denne kategorien ledere "har en sjanse til å forbedre seg." Ledere som tilhører den fjerde typen er preget av gode kortsiktige resultater i sitt arbeid og det er ingenting å kritisere dem for. Men prestasjoner oppnås gjennom deres autoritære oppførsel, som er i strid med selskapets verdier og kan redusere de ansattes beredskap for langsiktig produktivt arbeid. «Den siste testen for å sikkerhetskopiere ord med handlinger i selskapet var beslutningen om å eliminere ledere av den fjerde typen. Dette vendepunktet var nødvendig: bare mulig variantå sikre at General Electric Company-ansatte blir holdt ansvarlige for sine ord, og i tillegg til å opprettholde tradisjonelle autoritære relasjoner og funksjonell rollebesetning, lære å samarbeide aktivt med hverandre.»

Objektet for miljøanalyse er først og fremst konkurrenter - i dette tilfellet de menneskelige ressursene som de er utstyrt med i dag og i fremtiden. Ansvaret til spesialister involvert i personalmarkedsføring er å sammenligne attraktiviteten til jobber for ansatte som allerede er ansatt i organisasjonen (det indre arbeidsmarkedet) og kandidater som har til hensikt å ta den tilsvarende stillingen i enhver bedrift (eksternt arbeidsmarked). Det tradisjonelle verktøyet for å gjøre dette arbeidet er å skape en attraktivitetsprofil på arbeidsplassen. Med dens hjelp bestemmes det hvilke attraktive faktorer ved valg av arbeidsgiver som er viktige for søkere og hvilke sjanser og risikoer som identifiseres med hensyn til tilførsel av menneskelige ressurser til organisasjonen i fremtiden. Gjennomføring av påfølgende intern (sammenligning av påstandene til kandidater med evnene til bedriften) og kongruent (sammenligning av mulighetene for å tilfredsstille kandidatenes behov med tilbudene til konkurrenter) gjør det mulig å utvikle en handlingsplan og sikre effektiv posisjonering av bedrift på arbeidsmarkedet. Bedrifts- og miljøanalyser gir samlet informasjon om styrker og svakheter ( produksjonsområder, foretaket som helhet), sjanser og risikoer innen personell som forventes i fremtiden (7). Siden situasjonsanalysen er utgangspunktet for videre ledelsesbeslutninger, da, ifølge eksperter, bør det utføres så nøye som mulig og med alle nødvendige utgifter.

7. Profil av sjanser og risikoer i personalsektoren

På andre trinn mål er bestemt. Først av alt undersøkes kravene som stilles av personalstrategien til utvikling av menneskelige ressurser i deres kvalitative og kvantitative termer. Ifølge eksperter, når de utfører denne studien, må strategiutviklere bestemme hvilke menneskelige ressurser som trengs på nåværende tidspunkt og i den utpekte fremtiden for å sikre ønsket evne til å tilpasse seg i forhold til forretningsstrategien til bedriften; implementering av hvilken forretningsstrategi som er mulig med tilgjengelige personellressurser. I samsvar med bedriftens overordnede strategi er det viktig å fastsette mål innen arbeidsfeltet med personell: - sørge for de nødvendige menneskelige ressursene for å implementere bedriftsstrategien; – sikre deres videre utvikling for å gjøre mulig gjennomføring andre (i forhold til nåværende) strategier for virksomheten osv. Ved fastsettelse av målene for personalstrategien bør muligheten for å oppnå dem tas i betraktning, basert på resultatene av situasjonsanalysen. Mål er oppnåelige hvis de nødvendige menneskelige ressursene virkelig kan gis til bedriften innenfor den planlagte tidsperioden og i nødvendig mengde. Tredje trinnå utvikle en personalstrategi er et behov for utvikling. Hovedmålet med dette stadiet er avviksanalyse, der forskjellen mellom det nødvendige menneskelige ressurspotensialet og dets faktiske tilstand identifiseres. Basert på avviksindikatoren beregnes behovet for personalutvikling og det såkalte "aktivitetsfeltet" til personalstrategien bestemmes, bestemt av organisasjonens forretningsstrategi. Avhengig av kombinasjonen av interne og eksterne faktorer, målgrupper, organisatoriske enheter i bedriften, vil de avgjørende faktorene være ulike elementer HR-strategi. Ulik plassering av sentrale punkter i personalstrategien (koordinert med forretningsstrategien) er vist i 8.

Figur 3.8. Sentrale målposisjoner i personalstrategi

I en kortsiktig «nisjestrategi» skjer kunnskapsinnhenting gjennom ekstern rekruttering, kortsiktig planlegging og lite intern aktivitet i betydningen personalutvikling, som er sentralt i personalstrategien. Intern personalutvikling under forhold med høy kvalitet på kortsiktige krav gir liten mening. Når en bedrift bygger stabile produkt-markedsrelasjoner, tvert imot, blir de dominerende retningene for personalstrategien følgende: – intensiv utvikling av personell for å sikre den nødvendige kompetansen for langsiktig tilfredsstillelse av kundebehov; – langsiktig personalplanlegging for å sikre at virksomheten vil ha de nødvendige menneskelige ressursene til disposisjon i fremtiden; – intensiv intern bistand til personell slik at det en gang skapte menneskelige ressurspotensialet utnyttes optimalt på lang sikt. På fjerde trinn utvikling av personalstrategi, planlegging av arrangementer gjennomføres. Her spesifiseres alle målposisjoner identifisert på de foregående stadiene og prioriteringer settes. Aktivitetsområder («aktivitetsfelt») er rangert for å organisere oppgaver i henhold til tidspunktet de er fullført. For å utføre dette arbeidet kreves det en nøyaktig tidsplan som inneholder tidshorisonten for gjennomføring av de planlagte aktivitetene (en slik plan bør gi svaret på spørsmålet: "hva må gjøres og til hvilken tid?"). Som en del av planleggingen av arrangementer dannes forutsetningene for gjennomføringen og spesifikke utøvere identifiseres. I tillegg må utviklingen av planen ledsages av passende begrunnelse fra økonomiske og menneskelige ressurser. Arrangementsplanlegging kan suppleres med en strategisk personalmatrise (tabell 3.10), som gir en oversikt over retningene for personalstrategi i forhold til oppgavene og stadiene i den langsiktige utviklingen.

Tabell 3.10

Human Resources Strategisk Matrise

Viktig i implementeringen av en personalstrategi er verifisering, eller overvåking av måloppnåelse. Under dannelsen av den strategiske prosedyren er det nødvendig å sjekke om målene som ble formulert på andre trinn er gyldige og lovlige, og om tiltakene som er bestemt av dem vil bli vellykket implementert. Identifiserte mangler må elimineres gjennom korrigerende tiltak. En analyse er også viktig og nødvendig, hvis resultat bør være informasjon som bekrefter eller avkrefter det faktum at den valgte personalstrategien og de påfølgende aktivitetene virkelig fører til opprettelsen av en personalstruktur som bidrar til gjennomføringen av målene definert av organisasjonen. forretningsstrategier. Prosessen med å danne en personalstrategi bør involvere strukturer på alle nivåer i organisasjonshierarkiet. "Å utvikle en personstrategi er ikke en delegert oppgave for ledelsen." Linjeledelsen deltar ikke bare i utviklingen av personalstrategi, men bidrar også til gjennomføring av oppgaver som implementerer strategien i en planlagt tid og med vedtak av operative beslutninger. Samtidig skal linjeledere aktivt fremme tilpasning og øke ansvar slik at de strategiske målene i organisasjonen nås gjennom den implementerte personalstrategien. Suksessen til prosessen med å danne en personalstrategi avgjøres også av regelmessige målrettede konferanser, hvor de obligatoriske delegatene er representanter for personaltjenesten og linjeledelsen. Et viktig poeng er deltakelsen i dem også av representanter for Næringsrådet og arbeidsstyrken. Hos BMW ble det for eksempel i stedet for konferanser under utformingen av personalstrategien holdt rundebord, hvor spesialiserte linjeledere deltok; ledelses- og moderasjonsfunksjoner ble utført av personaltjenesten (9).

9. Systematisk versjon av personalledelse

En forutsetning for å lykkes med en personalstrategi er at den må dekke all personalledelse, utføre funksjoner implementert på overordnet organisasjonsnivå, samt de som kun er knyttet til personalområdet. Generelle funksjoner - planlegging, gjennomføring og ledelse av arbeid med personell - gjør det mulig å bestemme, om mulig, det viktigste bidraget til oppnåelse av organisatoriske mål. Gruppen av spesialiserte funksjoner implementert for å utføre arbeid med personell inkluderer ansattes fordeler, tidsstyring, gruppedynamikk, ledelse og motivasjon, personalovervåking