Introduksjon……………………………………………………………………………………………………….3
Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for personalarbeidsorganisasjon……..….5
1.1. Konsept, elementer og retninger for personalarbeidsorganisasjon...5
1.2. Moderne tilnærmingerå vurdere effektiviteten av arbeidsorganisasjon...12
Kapittel 2. Essensen og spesifikasjonene ved organiseringen av arbeidslivet til tjenestemenn…………………………………………………………………………………………16
2.1. Innhold og prinsipper for arbeidsorganisering for tjenestemenn …………………………………………………………………………………………………16
2.2. Særtrekk ved organiseringen av arbeidet til tjenestemenn …………………………………………………………………………………………21
Konklusjon………………………………………………………………..………………..25
Bibliografi…………………………..………………….………………28
Søknader………………………………………………………………..……………….31

Introduksjon

Relevansen til emnet er begrunnet med det faktum at i den moderne verden for de fleste bedrifter er den viktigste oppgaven effektiv bruk menneskelige ressurspotensial. Ledergruppen står overfor spørsmål om dannelsen av produksjonsenheter, og gir dem høyt kvalifisert personell som tydelig ser målene deres for å oppnå produksjonseffektivitet og konkurranseevnen til produkter og tjenester i markedet. Spiller en stor rolle i dette riktig organisering arbeidskraft og ledelse i bedriften. En nøye tilnærming til organisering av arbeidskraft og ledelse gjør det mulig å oppnå en arbeidsstyrke av høy kvalitet, som igjen garanterer effektiviteten til bedriften. På sin side, med hensyn til organisering av arbeidet til embetsmenn, får problemet som studeres også ytterligere relevans. Dette faktum på grunn av behovet for å finne et optimalt system for organisering av personellarbeid, under hensyntagen til statens spesifikke og kommunestyret. Av disse grunnene er relevansen av omfattende forskning innholdet i arbeidsorganisasjonen, tatt i betraktning detaljene ved arbeidsorganisasjonen til embetsmenn.
Graden av utvikling av problemet. I innenlandsk og utenlandsk litteratur, viktig teoretisk og praktiske spørsmål arbeidsøkonomi, det terminologiske og konseptuelle apparatet til teorien om organisasjon og arbeidsledelse klargjøres, og hensiktsmessige metodiske tilnærminger utvikles. Imidlertid er det umiddelbare problemet med å utvikle arbeidsorganisasjonen, tatt i betraktning de spesifikke av den offentlige tjenesten, som en teoretisk retning ikke spesifisert. Visse aspekter ved problemet som studeres ble avslørt i monografier og publikasjoner av følgende forfattere: A.V. Nikolsky, M.A. Dzhabrailova, L. Vlasova, M.N. Burtseva, V.P. Bardovsky, N.V. Zakharkina, A.O. Makarova, A.Sh. Galimova, A.V. Guseva, S.M. Zhukova, E.A. Smurygina, I.I. Kakadiy, E.N. Smolentseva og andre.
Relevansen og utviklingsnivået til problemet med organisering av personellarbeid avgjorde valget av emne og innstillingen av målene og målene for studien.
Hensikten med arbeidet er å studere teoretiske grunnlag og spesifikasjonene ved arbeidsorganisasjon i den offentlige tjenesten.
Gjennomføringen av dette målet krevde å løse følgende oppgaver:
— utforske konseptet, elementene og retningene for personalarbeidsorganisasjon;
— identifisere moderne tilnærminger for å vurdere effektiviteten til arbeidsorganisasjonen;
— karakterisere innholdet og prinsippene for arbeidsorganisering for tjenestemenn;
— studere de særegne trekk ved organiseringen av arbeidet til tjenestemenn.
Målet med studien er organisering av personalarbeid.
Temaet for studien er organisering av personalarbeid i statens og kommunale styresett.
Det metodiske grunnlaget for arbeidet var metodene for komparativ, systemisk analyse og generelle vitenskapelige forskningsmetoder.
Kursarbeid om emnet: «Organisering av personellarbeid» består av en introduksjon, to kapitler, fire avsnitt, en konklusjon, en liste over brukt kilder og anvendelser.

Referanser

1. Anisimov, V.M. Personaltjeneste og personalledelse: praktisk arbeid. personalhåndbok / V.M. Anisimov - M.: Økonomi, 2014. - S. 405.
2. Bazarov, T.Yu. Personalledelse / T.Yu. Bazarov - M.: Akademiet, 2012. - 224 s.
3. Burtseva, M.N. Rasjonell organisering av arbeidskraft og ledelse som en faktor for å øke effektiviteten til en bedrift / M.N. Burtseva, V.P. Bardovsky, N.V. Zakharkina // Grunnforskning. - 2016. - Nr. 8-2. — S. 310-314.
4. Bukhalkov, M.I. Personalledelse / M.I. Bukhalkov - M.: Infra-M, 2014. - 458 s.
5. Vesnin, V.R. Praktisk personalledelse: En manual for personalarbeid / V.R. Vesnin - M.: Yurist, 2014. - 496 s.
6. Vlasova, L. Arbeidsorganisasjon / L. Vlasova // Internettmagasinet "Managing the Enterprise" - nr. 10 - 2013.
7. Genkin, B.M. Arbeidsøkonomi og arbeidssosiologi / B.M. Genkin - M.: Norma, 2014. - 448 s.
8. Gusev, A.V. Statlig embetsverk i systemet for offentlig arbeidsorganisasjon / A.V. Gusev // Russisk juridisk tidsskrift. - 2012. - Nr. 5. - S. 183-190.
9. Dzhabrailov, M.A. Moderne tilnærminger til organisering av arbeidskraft til personell i telekommunikasjonsselskaper / M.A. Dzhabrailov // Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education "Tambov State University oppkalt etter G. R. Derzhavin" - nr. 10 - 2015. - S. 38-43.
10. Dobrolyubova, E.I. Strategisk ledelse menneskelige ressurser i offentlig tjeneste som et verktøy for å optimalisere antallet / E.I. Dobrolyubova // Spørsmål om statlig og kommunal ledelse. – 2015. – nr. 1. S. 124-140.
11. Zhukova, S.M. Statlig siviltjeneste i Den russiske føderasjonen: monografi / S.M. Zhukova. - Orenburg: LLC IPK "University", 2014. - 116 s.
12. Zhulina, E. Economics and sociology of labor / E. Zhulina, N. Ivanova – M.: Infra-M, 2014. – 214 s.
13. Kibanov, A.Ya. Personalledelse: lærebok / A.Ya. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2013. - 136 s.
14. Makarova, A.O. Aktuelle problemer med ledelse og arbeidsorganisasjon i Russland / A.O. Makarova, A.Sh. Galimova // Ung vitenskapsmann. - 2013. - Nr. 1. — s. 159-161.
15. Marenkov, N.L. Arbeidsressursforvaltning / N.L. Marenkov – Rostov ved Don.: Phoenix, 2016. – 368 s.
16. Maslov, V.I. Strategisk personalledelse i det 21. århundre / V.I. Maslov - M.: Eksmo, 2014. - 216 s.
17. Maslova, V.M. Personalledelse: lærebok og verksted for akademisk bachelor / V.M. Maslova - M.: Yurayt Publishing House, 2015. - 492 s.
18. Morgunov, E.M. Modeller og metoder for personalledelse / E.M. Morgunov - M.: CJSC Business Cola "Intel-Sintez", 2013. - 452 s.
19. Nikolsky, A.V. Arbeidsorganisasjon er grunnlaget for arbeidsstandardisering / A.V. Nikolsky // Internett-tidsskrift “Science Studies” - bind 7 - nr. 4 - 2015.
20. Odegov, Yu.G. Vurdere effektiviteten av arbeid med personell: en metodisk tilnærming / Yu.G. Odegov, K.Kh. Abdurakhmanov, L.R. Kotova - M.: Alfa-Press Publishing House, 2015. - S. 60.
21. Svergun, O. HR-praksis. Personalledelse: hvordan det egentlig er / O. Svergun - St. Petersburg: Peter, 2014. - 234 s.
22. Smolentseva, E.N. Egenskaper ved tjenestemenns arbeid / E.N. Smolentseva // Bulletin of Chelyabinsk State University. — 2014. — nr. 2 (331). — Vol. 9. - s. 100-102.
23. Smurygina, E.A. Grunnleggende prinsipper for arbeidsorganisering i statlig og kommunal forvaltning / E.A. Smurygina, I.I. Kakadiy // Vitenskapelig tidsskrift "Diskurs". — 2017. — nr. 2 (4). — S. 127-132.
24. Organisatorisk personalledelse / Red. A.Ja. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2015. - 465 s.
25. Shkatulla, V.I. Håndbok for HR-sjef / V.I. Shkatulla - M.: NORMA, 2015. - 312 s.

Totalt volum: 32

År: 2018

ACHIN BRANCH No. 1

"Sibirsk føderale universitet"

Gruppe SM-06

kursarbeid

organisering av personalarbeid

Arbeidsleder

Utviklet av en student

Achinsk, 2007

RF

ACHIN BRANCH No. 1

FEDERAL STATE UTDANNINGSINSTITUSJON

HØYERE PROFESJONELL UTDANNING

"Sibirsk føderale universitet"

Institutt for Siberian Federal University

Institutt for organisasjonsledelse

Spesialitet sosial leder

Gruppe SM-06

øvelse

på kursarbeid

Emne: Personalets arbeidsorganisasjon

Opprinnelige data: Litterære kilder, elektroniske ressurser, bedriftsdata

Arbeidsleder Zaplatina S.I.

Utviklet av studenten Znudenko D.Yu

Introduksjon

1.3 Personalledelsesmetoder

Konklusjon

Liste over kilder som er brukt

Personalledelse og organisering av arbeidet er anerkjent som et av de viktigste områdene i bedriftslivet, i stand til å øke effektiviteten betydelig, og selve konseptet "personellledelse" betraktes i et ganske bredt spekter: fra økonomisk-statistisk til filosofisk-psykologisk.

Personalstyringssystemet sikrer kontinuerlig forbedring av prosessen med å jobbe med personell, der en viktig rolle spilles av tilførsel av personell til organisasjonen, dvs. rekruttering og valg av personell.

Relevans Problemet blir mer akutt på grunn av utviklingen av markedssystemet i Russland, der arbeidsmarkedet blir stadig viktigere. Derfor er selskapets personalutvelgelse og rekrutteringspolitikk en prioritet for selskapet, siden den spiller en viktig rolle for å nå organisasjonens oppdrag og mål.

Formålet med dette kursarbeidet er å vurdere personalstyringssystemet, metoder for personalledelse og planlegging av det.

For å nå dette målet ble følgende oppgaver satt:

1. bestemme hovedaspektene ved personalstyringssystemet i organisasjonen;

2. bestemme metoder for personalledelse;

3. identifisere faktorer som påvirker arbeidet til personell i organisasjonen;

4. analysere personalplanlegging ved en spesifikk virksomhet.

Formålet med ledelsen i dette kursarbeidet er OJSC "Avtosalon Novy". Emnet for studien er virksomheten til denne virksomheten.

1. Hovedaspekter ved personalstyringssystemet i organisasjonen

1.1 Personalledelsessystem: essens, tilnærminger, prinsipper

En virksomhet (organisasjon, firma), som er et integrert produksjons- og økonomisk system, kan likevel representeres som et sett av dets bestanddeler (undersystemer), naturlig sammenkoblet (samvirker) med hverandre. Antallet slike delsystemer kan variere.

Dermed skiller noen forfattere tekniske, administrative (ledelsesmessige) og menneskelige, eller personlig-kulturelle, som undersystemer. Andre skiller to deler i produksjonsledelse (bedriftsledelse): aktivitetsledelse og personalledelse. Aktivitetsstyring består av å planlegge aktiviteter, sette produksjonsoppgaver, lage et system for måling av utført arbeid og overvåke fullføring av oppgaver. Personalledelse inkluderer å sikre samarbeid mellom alle medlemmer av arbeidsstyrken, personalpolitikk, opplæring, informasjon, motivasjon av ansatte og andre viktige komponenter i lederens arbeid.

Du kan finne i litteraturen andre alternativer for å strukturere produksjonen og det økonomiske systemet. Det gjøres imidlertid oppmerksom på at personaldelen nesten alltid fremheves som komponent kontrollsystemer, noe som ikke er tilfeldig. Det viktigste aktivitetsområdet til enhver bedrift (organisasjon, firma) har vært og forblir tilførsel av arbeidsressurser: tiltrekke arbeidskraft, nødvendig opplæring, skape forhold for rasjonell bruk.

Produksjonssystemet, dets materielle og personlige komponenter påvirkes av mange faktorer. Teknikker og teknologi er i endring, som bestemmer kravene til arbeidsstyrken, dens retning spesiell opplæring, ferdighetsnivå osv. Sammensetningen av arbeidsstyrken endres under påvirkning av både objektive og subjektive faktorer (for eksempel endres sammensetningen av arbeidere under påvirkning av personalomsetning, en naturlig og kontinuerlig prosess med kvalifikasjonsvekst, motiverende premisser i forhold til arbeidsendring, etc. ). Det er behov for konstant ledelsesmessig innflytelse på arbeidsstrukturen, på antall og sammensetning av ansatte.

En bestemt type ledelsesaktivitet, hvis gjenstand er en gruppe arbeidere - personell, kalles personalledelse (personell).

Andre begreper er mye brukt i vitenskapelig litteratur og praksis: personalledelse, arbeidsledelse, personalledelse, personalledelse, menneskelig faktorledelse, personalpolitikk, personalarbeid osv., på en eller annen måte knyttet til arbeidsaktivitet av en person som administrerer oppførselen hans på jobben.

Oversatt litteratur med dens ulike terminologi som er karakteristisk for ulike ledelsesskoler introduserer også store avvik. De vanligste begrepene er: personaladministrasjon - personalledelse (rekruttering, kontroll, plassering, opplæring, bruk av menneskelige ressurser i bedriften), forhold mellom administrativt personell og underordnede; "menneskelige relasjoner" i industrien; personalledelse - personalledelse (inkludert utvelgelse, opplæring, arbeidsforhold, betaling, sikkerhetsspørsmål); arbeidsforhold; forhold mellom administrasjon og individuelle ansatte; personalrelasjoner - personalledelse mv.

Som ofte skjer, når de prøver å definere og avsløre innholdet i et bestemt konsept, fokuserer forfattere på det viktigste, etter deres mening, aspekt, oppgaver, manifestasjonsformer, etc. Når vi snakker om arbeidsressursforvaltning, mener vi altså den delen av befolkningen som tilhører denne kategorien, som er underlagt systematisk påvirkning og regulering av samfunnet på dannelses-, distribusjons- og bruksstadiet i en territoriell kontekst. Begrepet "arbeidsledelse" refererer oftest til bestemt territorium eller virksomhet og dekker spørsmål om effektiv bruk av den involverte arbeidsstyrken, dvs. tiltak for å øke effektiviteten til levende arbeidskraft knyttet til teknisk fremgang, med sparepolitikk (aktiv bruk av eksisterende reserver for vekst av arbeidsproduktivitet, innvirkning på visse faktorer for rasjonell bruk av arbeidstid, dannelse og bruk av arbeidspotensial, etc.). Begrepet "arbeidsledelse" er en integrert del av det bredere begrepet "arbeidsøkonomi".

For oss er konseptet "personell (personell) ledelse" av interesse, og vi bruker begrepene "personell" og "personell" som synonymer, selv om personell i en rekke land (for eksempel i Frankrike) tradisjonelt inkluderer ingeniør-, teknisk- eller ledelsespersonell i bedriften: ledere senior- og mellomledelse, spesialister med høyere faglig opplæring.

Begrepet "personell (personell) ledelse" er nær i betydningen begrepet "menneskelig ressursstyring". I begge tilfeller er gjenstanden for lederinnflytelse det samme, forskjellen ligger i den spesifikke tilnærmingen til den ansatte, til hans arbeidsstyrke som en ressurs.

Det er ingen tilfeldighet at begrepet personalledelse for flere år siden begynte å utvikle seg logisk til begrepet personalledelse som en integrert del av produksjonsressurser (sammen med økonomiske, materielle og teknologiske). Dette betyr at, i samsvar med utviklingsstrategien, kan en virksomhet som et produksjons- og økonomisk system enten øke menneskelige ressurser (omfattende vei) eller (om nødvendig) redusere den, med fokus på en mer rasjonell bruk av den gjenværende delen (intensiv vei) .

Fokus på personalledelse endrer ledelsesoppgaver, funksjoner og struktur på relevante tjenester i virksomheten. Dermed er en av de viktigste funksjonene til personalledelse i forbindelse med den økte rollen til den menneskelige faktoren i moderne produksjon utvikling av personell, og ikke bare å bringe antallet i samsvar med tilgjengeligheten av jobber.

Oppgaven med personalutvikling og behovet for å vurdere gjennomførbarheten av en bedrifts investering i egen arbeidsstyrke krever naturligvis en annen tilnærming til å ta ledelsesbeslutninger. Dette har blitt et argument for noen forskere når de fremhever menneskelig ressursstyring som et spesielt område for ledelse, når fokus er på de strategiske aspektene ved å løse problemet med bedriftens sysselsetting, på sosial utvikling av personell, mens "personellledelse ” anses av dem som løpende operativt arbeid med personell.

I denne forbindelse tilnærmes begrepet "personell (personell) ledelse" begrepet "menneskelig faktorstyring", som betyr en målrettet innvirkning på en person som bærer av evnen til å arbeide for å oppnå større resultater fra hans aktiviteter, større humanisering av tekniske fremskrittstiltak utført ved bedriften, som en betingelse bedre bruk av teknologi, orientering av organiseringen av produksjon og arbeidskraft mot menneskelige evner og interesser.

Praksis viser at i personalledelse som en integrert del av ledelsen i en bedrift, er det to ekstreme tilnærminger - teknokratisk og humanistisk.

Med en teknokratisk tilnærming ledelsesbeslutninger er først og fremst underordnet produksjonens interesser (maksimere produksjonsproduksjonen, oppfylle planen osv.): Antall og sammensetning av arbeidere bestemmes basert på teknologien som brukes, den teknologiske og operasjonelle arbeidsdelingen, den gitte rytmen av produksjon, arbeidssamarbeid innen produksjon, etc. Dermed blir personalledelse, som det var, absorbert av prosessen med produksjonsstyring og reduseres til valg av personell med passende faglige og kvalifikasjonsegenskaper og deres plassering basert på oppgavene med å organisere produksjon og arbeidskraft.

En humanistisk tilnærming til personalledelse innebærer å skape slike arbeidsforhold og slikt innhold som vil redusere graden av fremmedgjøring av arbeidstakeren fra sin arbeidsaktivitet og fra andre ansatte. Derfor, i henhold til dette konseptet, avhenger funksjonen av produksjonen, og viktigst av alt dens effektivitet (effektivitet), i stor grad ikke bare av overholdelse av antall og faglige kvalifikasjoner til arbeidsstyrken med kravene til utstyr og teknologi, men også på nivået. av motivasjon av arbeidere, graden av hensyn til deres interesser og etc., som krever mer oppmerksomhet for å ta hensyn til interessene til den ansatte som individ: øke innholdet i arbeidet, forbedre arbeidsforholdene, realisere en persons personlige ambisjoner, hans ideer om arbeidssted blant livsmål osv.

Med denne tilnærmingen tolkes «personellledelse» bredere. Ledelsesbeslutninger går utover rent økonomiske bestemmelser og er basert på sosiologi, fysiologi og arbeidspsykologi.

Utviklingen av konseptet med personalledelse fulgte veien for å overvinne den teknokratiske tilnærmingen til mennesket som en maskin, koble dets motivasjonsressurser, sosiopsykologiske faktorer for vekst av arbeidsproduktivitet og produksjonseffektivitet, og større hensyn til den ansattes interesser. som individ.

Human Resource Management har tatt i bruk de grunnleggende prinsippene for vitenskapelig ledelsesteori, som å bruke vitenskapelig analyse for å bestemme hvordan man skal utføre oppgaver, velge arbeidere som er best egnet for jobben, gi passende opplæring til arbeidere, systematisk og riktig bruk materielle insentiver, etc. Et spesielt stort bidrag ble gitt av skolen for "menneskelige relasjoner", hvis dannelse er assosiert med teorien om motivasjon av E. Mayo. Prinsippene for menneskelig ledelse hun utviklet forkynte under hensyntagen til ønsker og forventninger til mennesker og mellommenneskelige forhold. Senere skoler for vitenskapelig ledelse la også vekt på kombinasjonen av organisasjonens rasjonalitet med ansattes tilfredshet med deres aktiviteter. Disse kravene er nedfelt i atferdsbegrepet ledelse, fokusert på bruken av ulike metoder for motivasjon: ledelse etter mål, arbeidsberikelse, ansattes deltakelse i ledelsen.

Den økende orienteringen av ledelsen mot den sosiale siden, mot den ansattes interesser, endret oppgavene og prioriteringene i personalledelsen til bedriften, og krevde koordinering av beslutninger tatt ikke bare med hensyn til produksjonen, men også med hensynet til dets interesser. sosial komponent - bedriftens ansatte.

Den utbredte praksisen med å jobbe med personell, fokusert på forbruk av arbeidskraft under stabile ansettelsesforhold, samt rigide organisasjonsstrukturer, blir erstattet av nye ledelsesmodeller som sørger for:

Skape forhold for å utvide kunnskap, forbedre ferdigheter og kontinuerlig selvforbedring;

Bruken av "pakker" med motiverende programmer for å utvide kreftene til ansatte i å ta forretningsbeslutninger;

Dannelse av nye moralske verdier som deles av alt selskapets personell;

Fleksibel og tilpasningsdyktig bruk" menneskelige ressurser", øke den kreative og organisatoriske aktiviteten til ansatte, og danner en humanisert organisasjonskultur.

Dermed er den nye ideologien om personalledelse i stor grad basert på ansattes motivasjon. Arbeidstakers holdning til arbeid dannes under påvirkning av ambisjoner, livsmål, muligheten for selvutfoldelse og selvrealisering og innholdet i arbeidet. Derfor er hovedfaktorene for motivasjon til å jobbe:

Anerkjennelse i arbeid;

Prestasjoner i arbeid;

Ansvar og uavhengighet;

Mulighet for faglig avansement;

Mulighet for medarbeidernes personlighetsutvikling.

Jobbsikkerhet, arbeidsforhold, lønnsnivå, karakteren av mellommenneskelige relasjoner i et team av arbeidere osv. er av stor betydning. Derfor er grunnleggende nye tilnærminger til personalledelse i stor grad knyttet til begrepet arbeidslivskvalitet.

Dette konseptet følger logisk fra arbeidsteorier: menneskelige relasjoner, menneskelig kapital, humanisering av arbeidskraft, industrielt demokrati, etc. Konseptet har blitt utbredt i praksisen til ledende kapitalistiske stater siden 70-tallet. La oss legge merke til dens grunnleggende prinsipper: riktig rettferdig godtgjørelse for arbeid; trygge og sunne arbeidsforhold; en direkte mulighet for en ansatt til å bruke og utvikle sine evner, tilfredsstille behovene for selvrealisering og selvuttrykk; mulighet for faglig vekst og selvtillit i fremtiden; gode relasjoner i arbeidsstyrken i bedriften, juridisk beskyttelse av den ansatte i bedriften; et anstendig arbeidssted i en persons liv; sosial nytte av arbeidet. Tatt i betraktning hans arbeid fra perspektivet til de listede komponentene i arbeidslivets kvalitet, vurderer den ansatte mulighetene som er tilgjengelige for ham til å avsløre sitt potensiale som hele hans kunnskap, erfaring, intellektuelle, kreative og organisatoriske evner. Med et positivt resultat av en slik vurdering dannes en motiverende holdning til svært produktivt arbeid og stabilt arbeid i bedriften.

Dermed er nye tilnærminger til personalledelse ikke bare fokusert på å løse aktuelle problemer og operasjonelle endringer i plassering av personell, men også på dannelsen av ansattes motivasjon basert på langsiktig produksjon og økonomiske relasjoner, på planlegging for å forbedre kvaliteten på arbeidet. livet til den ansatte og teamet som helhet en av hovedoppgavene med å øke konkurranseevnen til en bedrift og som en mulighet for dens utvikling.

Mål personellstyringssystemer til en bedrift (organisasjon) er:

Øke konkurranseevnen til bedriften under markedsforhold;

Øke produksjon og arbeidseffektivitet, spesielt oppnå maksimal fortjeneste;

Sikre høy sosial effektivitet av teamets funksjon.

Vellykket oppnåelse av fastsatte mål krever løsning av slike problemer som:

Sikre virksomhetens behov for arbeidskraft i de nødvendige volumer og nødvendige kvalifikasjoner;

Oppnå et rimelig forhold mellom den organisatoriske og tekniske strukturen til produksjonspotensialet og strukturen til arbeidspotensialet;

Full og effektiv bruk av potensialet til den ansatte og produksjonsteamet som helhet;

Gi betingelser for svært produktivt arbeid, et høyt organiseringsnivå, motivasjon, selvdisiplin, utvikling av ansattes vaner for samhandling og samarbeid;

Konsolidere en ansatt i bedriften, danne et stabilt team som en betingelse for å få tilbake midler brukt på arbeidskraft (attraksjon, personellutvikling);

Sikre realisering av de ansattes ønsker, behov og interesser når det gjelder innholdet i arbeidet, arbeidsforhold, type ansettelse, muligheter for faglige kvalifikasjoner og stillingsfremgang mv.;

Koordinering av produksjon og sosiale mål (balanse mellom bedriftens interesser og arbeidernes interesser, økonomisk og sosial effektivitet);

Øke effektiviteten av personalledelse, oppnå ledelsesmål samtidig som lønnskostnadene reduseres.

Effektiviteten av personalledelse, den mest komplette implementeringen av fastsatte mål, avhenger i stor grad av valg av alternativer for å konstruere selve bedriftens personellstyringssystem, kunnskap om mekanismen for dets funksjon og valg av de mest optimale teknologiene og arbeidsmetodene. med folk.

Skjelne to grupper av prinsipper bygge et personellstyringssystem i en organisasjon: prinsipper som karakteriserer kravene til dannelsen av et personellstyringssystem, og prinsipper som bestemmer retningene for utviklingen av et personalstyringssystem.

Alle prinsipper for å bygge et personalstyringssystem implementeres i samspill. Kombinasjonen deres avhenger av de spesifikke driftsforholdene til organisasjonens personalstyringssystem.

Vitenskap og praksis har utviklet verktøy (prinsipper) for å studere tilstanden til det nåværende personalstyringssystemet til en organisasjon, konstruksjon, begrunnelse og implementering nytt system(Tabell 1).

Tabell 1 – Prinsipper for å konstruere et personalstyringssystem i en organisasjon

Navn på prinsippet	Innholdet i prinsippet
1	2
Prinsipper som karakteriserer kravene til dannelsen av et personellstyringssystem
Betingelse av personalledelsesfunksjoner etter produksjonskjeder	Personalledelsesfunksjoner dannes og endres ikke vilkårlig, men i samsvar med produksjonens behov og mål.
Primære funksjoner for personalledelse	Sammensetningen av undersystemene til personalstyringssystemet, organisasjonsstrukturen, krav til ansatte og deres antall avhenger av innholdet, kvantiteten og arbeidsintensiteten til personalledelsesfunksjonene.
Optimale relasjoner mellom intra- og infrafunksjoner i personalledelsen	Bestemmer proporsjonene mellom funksjonene som tar sikte på å organisere personellstyringssystemet (intrafunksjoner) og funksjonene til personalledelse (infrafunksjoner).
Optimal balanse mellom ledelsesorienteringer	Det tilsier behovet for å fremme orienteringen av personalledelsesfunksjoner mot utvikling av produksjonen sammenlignet med funksjoner som tar sikte på å sikre at produksjonen fungerer.
Potensielle imitasjoner	Den midlertidige avgangen til individuelle ansatte bør ikke avbryte prosessen med å utføre noen ledelsesfunksjoner. For å gjøre dette må hver ansatt i personalstyringssystemet være i stand til å etterligne funksjonene til en overordnet, underordnet ansatt og en eller to ansatte på hans nivå.
Kostnadseffektivitet	Det forutsetter den mest effektive og økonomiske organiseringen av personellstyringssystemet, reduserer andelen av kostnadene for styringssystemet i de totale kostnadene per produksjonsenhet, og øker produksjonseffektiviteten. Dersom forvaltningskostnadene etter å ha iverksatt tiltak for å forbedre personalstyringssystemet har økt, bør de oppveies av effekten i produksjonssystemet oppnådd som følge av implementeringen.
Progressivitet	Overholdelse av personellstyringssystemet med avanserte utenlandske og innenlandske analoger.
Utsikter	Når du danner et personalstyringssystem, bør utviklingsutsiktene til organisasjonen tas i betraktning.
Kompleksitet	Når du danner et personalstyringssystem, er det nødvendig å ta hensyn til alle faktorer som påvirker styringssystemet (forbindelser med høyere myndigheter, kontraktsforhold, tilstanden til kontrollobjektet osv.).
Effektivitet	Rettidig beslutningstaking for å analysere og forbedre personellstyringssystemet, forhindre eller umiddelbart eliminere avvik.
Optimaliteter	Multivariat utvikling av forslag til dannelse av et personalstyringssystem og valg av det mest rasjonelle alternativet for spesifikke produksjonsforhold.
Enkelhet	Hvordan enklere system personalledelse, jo bedre fungerer det. Dette eliminerer selvfølgelig forenklingen av personalstyringssystemet til skade for produksjonen.
Vitenskapelig	Utviklingen av tiltak for dannelsen av et personellstyringssystem bør være basert på vitenskapens prestasjoner innen ledelse og ta hensyn til endringer i lovene for utvikling av sosial produksjon under markedsforhold.
Hierarki	I alle vertikale deler av personalstyringssystemet må det sikres hierarkisk interaksjon mellom ledelsesnivåer (strukturelle divisjoner eller individuelle ledere), hvis grunnleggende kjennetegn er den asymmetriske overføringen av informasjon "ned" (disaggregering, detaljering) og "opp" ( aggregering) gjennom styringssystemet.
Autonomi	I alle horisontale og vertikale deler av personalstyringssystemet må rasjonell autonomi for strukturelle enheter eller individuelle ledere sikres.
Konsistens	Interaksjoner mellom hierarkiske enheter vertikalt, så vel som mellom relativt autonome enheter i personalstyringssystemet horisontalt, må generelt være i samsvar med organisasjonens hovedmål og synkroniseres i tid.
Bærekraft	For å sikre en bærekraftig funksjon av personellstyringssystemet, er det nødvendig å sørge for spesielle "lokale regulatorer", som, hvis de avviker fra det gitte målet for organisasjonen, setter en bestemt ansatt eller avdeling i en ulempe og oppmuntrer dem til å regulere personalstyringssystemet.
Flerdimensjonalitet	Personalledelse, både vertikalt og horisontalt, kan utføres gjennom ulike kanaler: administrativ og økonomisk, økonomisk, juridisk, etc.
Åpenhet	Personalstyringssystemet må ha konseptuell enhet og inneholde en enkelt tilgjengelig terminologi; aktivitetene til alle avdelinger og ledere bør bygges på felles «støttestrukturer» (stadier, faser, funksjoner) for personalledelsesprosesser som er forskjellige i økonomisk innhold.
Komfort	Personalstyringssystemet skal gi maksimal bekvemmelighet for de kreative prosessene med å rettferdiggjøre, utvikle, ta og implementere beslutninger av en person. For eksempel selektiv utskrift av data, variasjon av behandling, spesialdesign av dokumenter som fremhever viktig informasjon, deres harmoniske utseende, eliminering av unødvendig arbeid ved utfylling av dokumenter, etc.
Prinsipper som bestemmer retningene for utviklingen av personalstyringssystemet
Konsentrasjoner	Det vurderes i to retninger: (1) konsentrasjon av innsatsen til ansatte i en egen enhet eller hele personalstyringssystemet for å løse grunnleggende problemer og (2) konsentrasjon av homogene funksjoner i en enhet av personalstyringssystemet, noe som eliminerer duplisering.
Spesialiseringer	Arbeidsdeling i personalstyringssystemet (arbeidet til ledere, spesialister og andre ansatte skilles). Det dannes separate enheter som spesialiserer seg på å utføre homogene funksjoner.
Parallellisme	Det innebærer samtidig implementering av individuelle ledelsesbeslutninger og øker effektiviteten i personalledelsen.
Tilpasningsevne (fleksibilitet)	Det betyr tilpasningsevnen til personalstyringssystemet til forvaltningsobjektets skiftende mål og driftsforhold.
Kontinuitet	Den forutsetter et generelt metodisk grunnlag for å utføre arbeid for å forbedre personalstyringssystemet på dets ulike nivåer og av ulike spesialister, og deres standarddesign.
Kontinuitet	Ingen avbrudd i arbeidet til ansatte i personalstyringssystem eller avdelinger, reduksjon i dokumentlagringstid, nedetid på tekniske kontroller mv.
Rytmisitet	Utføre samme mengde arbeid i like perioder og regelmessig gjenta personalledelsesfunksjoner.
Retthet	Rydighet og fokus nødvendig informasjonå utvikle en spesifikk løsning. Det kan være horisontalt og vertikalt (forhold mellom funksjonelle enheter og relasjoner mellom ulike ledelsesnivåer).

1.2 Bedriftspersonell som forvaltningsobjekt

Den viktigste interne variabelen i en organisasjon er dens personell.

Personale- dette er personell eller ansatte ved en institusjon, virksomhet, som utgjør en gruppe basert på faglige eller tjenesteegenskaper.

Antall personell– er antall personer som er sysselsatt i virksomheten.

Personalstruktur– dette er den kvalitative sammensetningen av bedriftens ansatte. Personell kan karakteriseres ved utdanningsnivå, kvalifikasjonsgrad og profesjonalitet.

Mennesker er den sentrale faktoren i ethvert styringssystem.

Ledelse forstås som et element i funksjonen til organisasjonssystemer av forskjellig art, som sikrer bevaring av deres spesifikke struktur, opprettholder aktivitetsmåten og implementeringen av deres programmer og mål.

Styringen av antall og struktur av personell i en organisasjon utføres hovedsakelig av personalavdelingen eller personalavdelingen.

De viktigste individuelle egenskapene til personell er:

Evner;

Behov;

Forventning;

Oppfatningens natur;

Sosiale holdninger.

For at enhver organisasjon skal fungere effektivt, er kvalitetsledelse nødvendig. Personalledelse inkluderer å sikre samarbeid mellom alle medlemmer av arbeidsstyrken, personalpolitikk, opplæring, informasjon, motivasjon av ansatte og andre viktige komponenter i lederens arbeid.

Formålet med ledelsen er en individuell arbeider, så vel som en viss kombinasjon av dem, som fungerer som et arbeidskollektiv. Helheten av ansatte kan omfatte både hele personellet i foretaket (organisasjon, firma), som er underlagt generelle ledelsesbeslutninger, og personellet i en strukturell enhet (avdeling, verksted) eller produksjonscelle (team). Særpreget trekk en gruppe arbeidere som et objekt for ledelse består i en viss sammenkobling av arbeidernes aktiviteter på grunn av felles mål, som karakteriserer dem som et team.

Fagene personalledelse er en gruppe spesialister som utfører relevante funksjoner som ansatte i personaltjenesten, samt ledere på alle nivåer som utfører lederfunksjonen i forhold til sine underordnede.

En av de viktigste funksjonene til personalledelse i forbindelse med den økte rollen til den menneskelige faktoren i moderne produksjon er utvikling av personell, og ikke bare å bringe antallet i samsvar med tilgjengeligheten av jobber.

Personalledelse er en systemisk, systematisk organisert innflytelse ved hjelp av sammenhengende organisatoriske, økonomiske og sosiale tiltak på prosessen med dannelse, fordeling, omfordeling av arbeidskraft på bedriftsnivå, på å skape betingelser for bruk av arbeidstakerens arbeidskvaliteter ( arbeidskraft) for å sikre effektiv drift av virksomheten og omfattende utvikling av dens ansatte.

Ledelsesmetoder er et sett med teknikker og metoder for å påvirke kontrollobjektet til å nå fastsatte mål, d.v.s. måter å påvirke teamet og individuelle arbeidere for å koordinere deres aktiviteter i produksjonsprosessen.

Metodene er delt inn i tre grupper (vedlegg A):

Administrativ - det er tre mulige former for manifestasjon av denne metoden:

1) obligatorisk ordre (pålegg, forbud);

2) forsonende (konsultasjon, kompromissløsning);

Organisatorisk påvirkning på ledelsesstrukturen skjer gjennom organisasjonsregulering, standardisering og instruksjon.

Administrativ innflytelse på et lag eller enkeltperson forutsetter underordning, som er av tre typer:

Tvunget eller eksternt pålagt (akkompagnert av en følelse av avhengighet og akseptert som press ovenfra);

Passiv (tilfredshet forårsaket av frihet fra å ta selvstendige avgjørelser);

Bevisst, internt begrunnet underkastelse.

Direkte påvirkninger kan øke personalets passivitet og eller føre til skjult ulydighet. Derfor er de mest effektive indirekte metoder for påvirkning, som utføres gjennom å sette mål og skape stimulerende forhold.

Økonomiske metoder handle i følgende former: planlegging, analyse, gi økonomisk uavhengighet. Dette gjør arbeidere økonomisk interessert i resultatene av deres arbeid.

Sosialt - psykologiske metoder - et sett med spesifikke måter å påvirke på personlige forhold og sammenhenger som oppstår i arbeidskollektiver. For størst mulig effekt av innflytelse er det nødvendig å kjenne de psykologiske egenskapene til utøverne, de sosiopsykologiske egenskapene til gruppene; bruke teknikker som er av personlig natur (personlig eksempel, autoritet, overtalelse, konkurranse, ritualer, kultur osv.). Teknikker og metoder for sosial og psykologisk påvirkning bestemmes av lederens kompetanse og evne. Alle metoder henger sammen.

1.4 Personalplanlegging i organisasjonen

Personalplanlegging er et system med omfattende løsninger som tillater:

a) gi organisasjonen nødvendig personell;

b) velge personer som kunne løse de tildelte oppgavene;

c) sikre det nødvendige kvalifikasjonsnivået til ansatte;

d) gi maksimalt mulig aktiv deltakelse ansatte i virksomheten til organisasjonen.

Det er to typer personalplanlegging:

EN) strategisk planlegging personell, bestemme det totale behovet for personell basert på organisasjonens strategiske utviklingsutsikter;

b) operasjonell planlegging- planlegging for spesifikke stillinger og for en ganske kort periode.

For å utvikle en prognose for utstrømning av ansatte, brukes forskjellige koeffisienter, og spesielt personalomsetningshastigheten: den beregnes vanligvis ved hjelp av formel 1:

K (koeffisient) = Y (antall permitteringer per år) / C (gjennomsnittlig antall ansatte per år) (1)

1) bestemme forholdet mellom intern og ekstern rekruttering;

2) etablere et system med insentiver:

a) bestemme innholdet i arbeidet;

b) fastsettelse av arbeidsforhold på hver arbeidsplass;

c) utarbeide en ordning for personalutvikling og karrierevekst;

d) fastsettelse av godtgjørelsesbeløpet;

3) utvikling av alternative muligheter for å tiltrekke seg personell;

4) valg av arbeidsmarked;

5) bestemme kanalen for å tiltrekke personell;

6) utvelgelse av personell;

7) medarbeidertilpasning på arbeidsplassen.

Denne planen er tilsynelatende optimal for prosessen med å danne selskapets personell, fordi Prosessen med ansattvalg er umiddelbart forut for nøye forberedelse (valg av uniform, rekrutteringssted, etablering av et insentiversystem), og en ny medarbeider som blir med i teamet tilpasser seg gradvis arbeidsplassen. Generelt er det ekstremt viktig, uavhengig av type organisasjon og ledige stillinger, å planlegge utvelgelsesprosessen nøye og forberede seg på den. Utvelgelsesprosessen bør gi organisasjonen de beste kandidatene til å fylle ledige stillinger. Hvis vi snakker om konkurransedyktig utvelgelse, når antallet søkere overstiger antall ledige stillinger, er utvelgelsesprosessen strukturert på en slik måte at hvert av trinnene utfører funksjonen som en sil, og sekvensielt eliminerer kandidater som ifølge en eller andre kriterier, er dårligere enn andre deltakere i konkurransen. Det er viktig at før kandidater nærmer seg de mest komplekse og tidkrevende utvelgelssprosedyrene, er det kun de kandidatene som forblir blant søkerne som i alle formelle kjennetegn tilfredsstiller arbeidsgiveren fullstendig.

Spesialister som deltar i utvelgelsen må planlegge sitt arbeid på en slik måte at det tildeles tilstrekkelig tid til hver kandidat. Det bør være nok tid til å lese nøye all informasjonen som er gitt om kandidaten (CV, anbefalingsdokumenter, standardskjema, etc.). For å utføre utvalget må det tildeles et spesielt rom som oppfyller de nødvendige kravene: god ventilasjon og belysning, tilgjengeligheten av nødvendig antall bord, stoler, kontorutstyr, etc.

2. Funksjoner ved personell som en bedriftsressurs

2.1 Faktorer som påvirker arbeidet til personell i en organisasjon

Det er flere faktorer som påvirker personellets arbeid:

1. Lønn.

Begrepet " lønn” refererer til den monetære belønningen en organisasjon utbetaler til en ansatt for utført arbeid. Den "tar sikte på å belønne ansatte for utført arbeid (tjenester levert) og å motivere dem til å oppnå ønsket ytelsesnivå." En organisasjon kan ikke rekruttere og beholde en arbeidsstyrke med mindre den betaler konkurransedyktige priser og har lønnsskalaer som motiverer folk til å jobbe på et gitt sted.

I tillegg til lønn gir organisasjonen sine ansatte ulike tilleggsfordeler, som tidligere ble kalt «mindre privilegier».

I dag er det et problem med effektive materielle insentiver i form av lønnsøkninger og diverse monetære belønninger og kompensasjon.

Det er tre alternativer for å øke lønnen:

1) opprykk på karrierestigen eller oppnå en høyere status.

2) årlig økning for tjenestetid.

3) en generell økning i lønn, endring av lønnstabellen.

2. Bedriftskultur.

Oppretting av et bedriftskultursystem i en organisasjon som et effektivt element i organisasjonskultur.

Bedriftskultur er et sett med elementer som gir motivasjon til ansatte, og skaper et gunstig arbeidsklima.

TIL grunnleggende elementer i bedriftskulturen inkluderer: selskapets misjon (generell filosofi og politikk); grunnleggende mål (strategi og retninger for bedriften); bedriftens etiske retningslinjer (normer og oppførselsregler for ansatte oppmuntret av bedriften); bedriftsstil (farge, logo, flagg, uniform); bedriftsferier.

Bedriftsoppdrag– opprettelse av en effektiv lederinstitusjon for å forbedre produktsalg og øke organisasjonens fortjeneste.

Å lage etiske retningslinjer og stiler vil skape en følelse av tilhørighet til bedriften og en følelse av stolthet hos de ansatte. Fra ulike mennesker vil ansatte bli til et enkelt kollektiv (team), med sine egne lover, rettigheter og ansvar.

Under den årlige planleggingen må bedriften utarbeide: en liste over bedriftsferier, deltakelse av ledere i dem, prosedyren for å holde dem, en plan og budsjett for ferier for det kommende året; alle interne arrangementer, uavhengig av omfang: møter med unge ansatte, veteraner, bursdager, utmerkelser for ansatte i selskapet.

3. Arbeidstid og arbeidsforhold.

Det er viktig å etablere seg i enhver bedrift optimal modus ansattes arbeids- og arbeidsforhold. Alt dette er viktig med tanke på påvirkningen av sosiopsykologiske faktorer på egenskapene til organisasjonens personell. Arbeidsstandardisering er også viktig. – Dette er prosessen med å bestemme tiden for teknologiske prosessoperasjoner, bestemme kapasiteten og kvalifikasjonene til utøveren.

Arbeidsregulering sikrer:

Minimere sløsing i utøverens tid;

Minimere arbeidskostnader;

Sikre arbeidsproduktivitetsstyring.

Om mulig bør ethvert arbeid formaliseres og standardiseres. Det er nødvendig å utvikle forsyningsplaner for den fremtidige produksjonsprosessen, fordi Produksjonsvolumet avhenger av etterspørselen etter produktet.

4. Lederstil.

Basert på karakteren av målene for ledelse skilles det mellom forretningsmessige og byråkratiske lederstiler.

Forretningsstil manualer manifesterer seg når det viktigste for en leder er virksomhetens interesser, teamets endelige mål.

Dannelsen av en forretningslederstil er basert på maksimal bruk av lederens forretningsegenskaper.

Byråkratisk system ledelse er preget av dominans av form (selve den byråkratiske strukturen) over innhold (oppgaver med produksjonsstyring). Den byråkratiske lederstilen betyr at lederens innsats brukes på uviktige saker, selv om alt utad ser ut innenfor rammen av formelt korrekte handlinger. Som et resultat blir sakens substans ofret til formen.

I faktisk lederskapspraksis er det flere andre grunnleggende lederstiler. De viktigste er definert som autoritære (eller autokratiske), demokratiske og liberale.

Autoritær (direktiv, diktatorisk) ledelsesstil: den er preget av streng individuell beslutningstaking av lederen, streng konstant kontroll over gjennomføringen av beslutninger med trussel om straff, og mangel på interesse for den ansatte som individ.

Demokratisk(kollektiv) ledelsesstil: ledelsesbeslutninger tas på grunnlag av diskusjon av problemet, under hensyntagen til ansattes meninger og initiativ, gjennomføringen av beslutninger som tas styres av både lederen og de ansatte selv, lederen viser interesse og vennlig oppmerksomhet til de ansattes personlighet, for å ta hensyn til deres interesser, behov, egenskaper. Den demokratiske stilen er den mest effektive.

Liberal-anarkist(permissiv, nøytral) lederstil kjennetegnes ved at alle på den ene siden kan uttrykke sine posisjoner, men de streber ikke etter å oppnå reell regnskapsføring og enighet om posisjoner, og på den andre siden blir selv de beslutningene som er tatt ikke implementert, det er ingen kontroll over implementeringen, alt er overlatt til "tyngdekraften", som et resultat av at arbeidsresultatene vanligvis er lave, folk ikke er fornøyde med arbeidet sitt.

5. Personalvurdering og sertifisering.

– en av funksjonene til personalledelse. Fordeler med et slikt system:

Bidrar til å forbedre arbeidsdisiplin og produktivitet;

Stimulerer den faglige veksten til ansatte, får dem til å ta større ansvar for å forbedre sine kvalifikasjoner;

Lar deg planlegge faglig utvikling og karriere, identifisere sterke og svake faglige egenskaper;

Lar deg ta mer informerte beslutninger om godtgjørelse, forfremmelse og oppsigelse av ansatte.

Et slikt system vil være effektivt hvis følgende prinsipper overholdes:

Allsidig vurdering enhetlig system eller systemer for kategorier av personell);

Effektivisering av vurderingsstandarder og -normer basert på jobbanalyse og fremheving av de viktigste funksjonene);

Valg av vurderingsmetoder (kvantitativ, kvalitativ, omfattende).

Siden jobbevaluering med rette anses som det viktigste og mest ansvarlige verktøyet for personalledelse, må informasjonen være tilstrekkelig fullstendig og objektiv.

Det er følgende metoder for å få pålitelig informasjon: :

Analyse av dokumentasjon om den ansatte og hans arbeidsforhold;

Analyse av ansattes atferd;

Foto fra arbeidsdagen;

Intervju;

Spørreskjema;

Eksamener;

Øvelser på å analysere spesifikke situasjoner og løse produksjonsproblemer;

Analyse av ansattes atferd under ledelsesvirksomhetsspill;

Arbeidsprøve, oppgave.

Sertifisering av organisasjonens personell– hovednivået for ledelse – fremgangsmåten for å bestemme kvalifikasjoner, kunnskapsnivå, praktiske ferdigheter, forretningsmessige og personlige egenskaper til ansatte, kvaliteten på arbeidet og dets resultater og fastslå deres samsvar (ikke-overholdelse) av stillingen . Formålet med sertifisering er rasjonell plassering av personell og effektiv bruk av det. Personellsertifisering fungerer som det juridiske grunnlaget for overføringer, forfremmelser, premier, lønnsfastsettelse, samt degradering og oppsigelse.

Det er rettet mot å forbedre kvaliteten på personell, bestemme graden av arbeidsbelastning for arbeidere og deres bruk i deres spesialitet, forbedre stilen og metodene for personalledelse.

Følgende typer sertifisering skilles ut:: finale, middels og spesiell. Vurdering og sertifisering er et integrert og viktigste element i arbeidsledelsesstrukturen til ledere.

6. Karriere.

Karriere– progressiv avansement oppover karrierestigen, endringer i ferdigheter, kvalifikasjoner og godtgjørelse knyttet til aktiviteten; eller den faktiske sekvensen av okkuperte nivåer, jobber, stillinger i teamet.

Det finnes flere typer karrierer: intra-organisatorisk– konsekvent endring av nivåer og posisjoner i én organisasjon; interorganisatorisk; profesjonell- stadier av en spesialists bevegelse oppover karrierestigen innenfor spesialiteten hans, men muligens i forskjellige organisasjoner; spesialisert; ikke-spesialiserte; vertikal karriere; horisontal; trappet; Skjult karriere – en type karriere som er minst åpenbar for andre.

Bedriftskarriereledelse- dette er et sett med aktiviteter utført av personaltjenesten til en organisasjon for å planlegge, organisere, motivere og overvåke karriereveksten til en ansatt, basert på hans mål, behov, evner, evner og tilbøyeligheter, samt basert på organisasjonens mål, behov, evner og sosioøkonomiske forhold.

2.2 Vurdere effektiviteten til organisasjonens personalstyringssystem.

Det er ikke nødvendig å bevise at effektiviteten til forretningsvirksomhet under markedsforhold i stor grad avhenger av kvaliteten på arbeidet til personalforvaltningstjenesten og effektiviteten av beslutningene de tar. Derfor er det vanskelig å overvurdere viktigheten av en rettidig, objektiv, omfattende analyse av virksomheten til personalforvaltningstjenesten. En slik analyse kan gi nødvendig informasjon for grunnleggende endringer i enhver virksomhets art og effektivitet.

Effektiviteten til organisasjonen som helhet avhenger av nivået på intern effektivitet, dvs. avhenger av hvordan "de riktige tingene er skapt riktig." En internt effektiv organisasjon bruker rasjonelt alle typer ressurser, inkludert arbeidsressurser. Samtidig produseres produkter eller tjenester med minimale kostnader og høy kvalitet. Følgelig er effektiv ledelse av en organisasjon bare mulig hvis det er et effektivt styringssystem. For å vurdere effektivitetsnivået er det nødvendig med en grundig analyse av systemet.

Arbeidsprestasjonsvurdering– en av funksjonene til personalledelse, rettet mot å bestemme effektivitetsnivået til arbeidet utført av en personelloffiser eller avdeling. Det karakteriserer deres evne til å direkte påvirke aktivitetene til ethvert produksjons- eller ledelsesnivå.

Som allerede nevnt, utføres alt arbeid og aktiviteter av bestemte personer.

Indikatorene for endelige arbeidsresultater påvirkes av en rekke faktorer:

Naturlig-biologisk (kjønn, alder, mentale og fysiske evner til en person);

Sosioøkonomisk (økonomiens tilstand, levestandard, sosial trygghet);

Teknisk og organisatorisk (arten av oppgavene som løses, forholdene og kompleksiteten til arbeidet);

Sosialt og psykologisk (holdning til arbeid, psykologisk klima i teamet);

Marked (konkurranse, inflasjon, korporatisering av foretak).

Å ta hensyn til alle disse fakta er nødvendig i en omfattende vurdering av ytelse, fordi dette øker graden av validitet, objektivitet og pålitelighet av vurderingskonklusjonene.

Generelt er resultatet av arbeidet preget av å oppnå det fastsatte målet til lavest mulig kostnad. Ved vurdering av ytelse er det nødvendig å bestemme kvantitative og kvalitative kriterier som gjenspeiler de endelige målene for organisasjonen eller divisjonen. Disse inkluderer kvaliteten på det utførte arbeidet, dets kvantitet og verdivurderingen av resultatene.

Når du velger kriterier bør du vurdere:

1) formålet med vurderingen. De kan være administrative (for eksempel for forfremmelse eller degradering); informativ (informere ansatte om nivået på arbeidet deres); motiverende (for å utvikle insentivsystemer).

2) for hvilken kategori og stilling av den ansatte kriteriene er fastsatt, fordi ansatte i ulike kategorier bidrar til ledelsesprosessen. For eksempel inkluderer kriteriene for å vurdere arbeidsproduktiviteten til lederen for personalforvaltningstjenesten: arbeidsproduktivitet og dens dynamikk, personalomsetningshastighet, antall ledige stillinger og antall søkere til dem, indikatorer for opplæring og avansert opplæring, personell kostnader osv., dvs. indikatorer gjenspeiler resultatene av ledelsesaktiviteter. Mens resultatet av arbeidet til spesialister bestemmes basert på volum, fullstendighet, kvalitet og aktualitet for å oppfylle deres tildelte jobbansvar.

Det er direkte (kvantitative) og indirekte indikatorer. Den første inkluderer: effektiviteten av arbeidet, intensiteten og intensiteten av arbeidet, dets kvalitet. Indirekte vurderinger karakteriserer den ansattes aktiviteter etter kriterier som samsvarer med «ideelle» ideer om hvordan arbeidsoppgaver og funksjoner skal utføres, og hvilke egenskaper som skal utvises i denne forbindelse.

Et poengsystem brukes oftest til evaluering. Prosedyren for ytelsesvurdering vil være mer effektiv hvis: - standarder for resultater og kriterier for evaluering av dem er etablert; - en prosedyre for å gjennomføre en vurdering er utviklet (hvor, når, av hvem den utføres, metodene); - gi fullstendig og pålitelig informasjon til takstmannen; - diskusjon av vurderingsresultater med ansatte.

For tiden løses problemet med helhetlig personalvurdering, d.v.s. hans faglige, personlige og forretningsmessige egenskaper. Dette er nødvendig for å vurdere den ansattes prestasjoner. Det bør huskes at effektivitet refererer til effektiviteten av arbeidskraft, dvs. forholdet mellom det oppnådde resultatet og det tidligere planlagte. Jo nærmere dette forholdet er 1, desto høyere er arbeidseffektiviteten til den ansatte. Effektivitet refererer også til forholdet mellom arbeidstid brukt per produksjonsenhet eller en bestemt type arbeid. Effektiviteten av en leders aktiviteter vurderes basert på resultatene av arbeidet til teamet han leder, deres oppfyllelse av planlagte oppgaver eller kontraktsmessige forpliktelser, samt tilstanden til det sosiopsykologiske klimaet.

3. Personalplanlegging ved OJSC "Avtosalon Novy"

"Novy" bilforhandler (autoteknisk senter) spesialiserer seg på salg, reparasjon og lakkering av biler. Personalplanlegging i denne bedriften utføres som følger.

Det er to typer personalplanlegging og begge brukes av personalavdelingen til OJSC Autosalon "Novy".

a) strategisk personellplanlegging, som bestemmer det totale behovet for personell basert på organisasjonens strategiske utviklingsutsikter;

b) operativ planlegging - planlegging for spesifikke ledige stillinger og for en ganske kort periode.

Den siste innovasjonen brukt av personalavdelingen til Novy OJSC er resultatbasert planlegging.

Resultatbasert planlegging er basert på følgende handlinger:

Bestemmelse av resultater;

Operativ ledelse av aktiviteter for å oppnå resultater;

Kontroll på alle stadier av funksjon og utvikling.

Samtidig etableres det en klar direkte forbindelse mellom oppgavene til strukturelle enheter (kontor, verksteder, varehus) og oppgavene til individuelle ansatte, samt hver enkelt ansatts ansvar for resultatet av hans aktiviteter, samt for det samlede resultatet.

For eksempel analyserer personalavdelingen til Novy OJSC, når de planlegger arbeidsressurser, følgende resultater av selskapets aktiviteter:

· resultater av kommersielle aktiviteter;

· kvalifikasjonsnivå for salgspersonell;

· nivå av yrkeserfaring;

· nivå av ansattes helse - fysisk og psykisk;

· motivasjonsnivå for ansatte.

Generelt viser det seg at personalplanlegging er uløselig knyttet til felles system planlegging av organisasjonen og er ofte direkte avhengig av den.

Det tas også hensyn til utflytting av personell og er basert på kjente årsaker: pensjonering, uførhet, frivillig oppsigelse, overgang til opplæring, verneplikt, gå ut i fødselspermisjon osv. Alle disse punktene tas hensyn til av personalet når planleggingspersonell, rekruttering og utvelgelse.

Evaluering av eksisterende personell.

Faktisk er dette en intern sertifisering av ansatte ved selve bedriften. Når det gjelder å vurdere arbeidet deres, kan de som jobber ved Novy OJSC deles inn i fire grupper:

1) ansatte som løser alle oppgavene som er tildelt dem, oppnår de planlagte resultatene;

2) ansatte som utfører de fleste av sine oppgaver samvittighetsfullt, men ikke kan oppfylle resten av ulike årsaker;

3) arbeidere som ikke kan utføre de fleste av oppgavene sine effektivt, men bare utfører en mindre del av oppgavene;

4) ansatte som i dag ikke er nødvendig av organisasjonen, hvis lønn utgjør et direkte tap for organisasjonen.

Personaltjenesten til OJSC Novy er forpliktet til å kvitte seg med ansatte i den tredje og fjerde gruppen ved å si opp kontrakten med dem, og la dem være i reserve hvis de er av interesse for organisasjonen. Når organisasjonen eller produksjonen utvides, kan de inviteres til å jobbe igjen. Som regel er prøvetiden (og hos JSC Novy er den 3 måneder) en tilstrekkelig periode til å identifisere uegnede ansatte.

En slik vurdering hos bilforhandleren inkluderer:

1) overvåke den ansatte for å finne ut hvordan han jobber, hvilke oppgaver han løser på arbeidsplassen;

2) et intervju med den ansatte om samme tema;

3) den ansatte fyller ut et spørreskjema om samme emne (spørsmålene er formulert på en slik måte at svarene på dem gjør det mulig å bedømme arbeidets art). Nærmeste veileder fyller også ut samme spørreskjema. Denne praksisen oppsto for ikke så lenge siden, men har allerede gitt noen resultater for de ansatte i personalavdelingen å tenke på.

Etter å ha samlet inn relevant informasjon, er personalavdelingen i stand til å løse følgende oppgaver:

a) skille unyttig arbeid fra nyttig arbeid for bemanningsreduksjon;

b) eliminere unødvendig dobbeltarbeid;

c) maksimere arbeidsfunksjonene og oppgavene løst av den ansatte, unngå snever spesialisering.

Som et resultat av utført arbeid utarbeider personalavdelingen for seg selv en beskrivelse av alt arbeid - arbeidende, teknisk, administrativt mv.

Denne informasjonen er nødvendig for å ta beslutninger om arbeiderbevegelser, omorganiseringer, ansettelse av arbeidskraft, lønnssetting, evaluering av personellprestasjon, forfremmelser og degraderinger. Dette er en ganske ny tilnærming, som fortsatt er lite brukt i andre organisasjoner i Achinsk.

Definisjon av behov i personell er den innledende fasen av rekrutterings- og utvelgelsesprosessen, dvs. prosessen med personaldannelse og er det første trinnet i prosessen med at en ny person kommer inn i organisasjonen. Den er basert på data om eksisterende og planlagte jobber, en plan for gjennomføring av organisatoriske og tekniske aktiviteter, en bemanningstabell og en plan for besetting av ledige stillinger. La oss analysere behovet hos JSC Novy spesifikt for reparasjonspersonell (reparasjonsarbeidere), som en del av hele organisasjonens arbeidsstyrke. Ved fastsettelse av behovet for slikt personell ved Novy OJSC, skal lederen for den aktuelle avdelingen (verksted) og daglig leder, som sammen bestemmer både nåværende og strategiske personellbehov.

Den strategiske bestemmelsen av personellbehov er basert på en sammenligning av organisasjonens behov for menneskelige ressurser, tatt i betraktning det faktum at Novy OJSC ekspanderer, med deres faktiske tilgjengelighet. Når man rettferdiggjør den kvalitative og kvantitative sammensetningen av reparasjonspersonell, må eksisterende restriksjoner på økonomiske ressurser overholdes, og eksterne og interne faktorer må tas i betraktning, slik som: arbeidsledigheten i landet og regionen, eksisterende arbeidslovgivning, nivået på arbeidsorganisasjon ved bedriften mv. Følgende trend er observert hos nybilforhandleren. Personalavdelingen nekter å planlegge antall personell etter prinsippet om grenser, det vil si en forhåndsavtalt og godkjent for en viss periode med maksimalt antall ansatte og lønnsfond, siden denne tilnærmingen ikke tillater selskapets ledelse og personell avdeling for å reagere fleksibelt på virkningene av et miljø i endring. I stedet kobler bedriften direkte behov for arbeidskraftsressurser basert på arbeidsmengde, vurdering av utsikter og andre faktorer.

Nøkkelen til et vellykket produksjonssystem er valg av effektivt personell.

Ved ansettelse identifiserer personalavdelingen til Novy OJSC følgende egenskaper som er iboende i flertallet av virkelig gode ansatte: utviklet ansvarsfølelse, profesjonalitet, nøyaktighet.

Når du bestemmer den spesifikke arbeidsprofilen til arbeidspersonell, er det nødvendig å ta hensyn til arten av oppgavene som er tildelt dem: mengden arbeid, muligheten for nervøst arbeid, muligheten for fysisk arbeid.

Lederen for personalavdelingen ved Novy OJSC, som er ansvarlig for rekruttering av personell, skal svare på tre spørsmål:

Hvor kan jeg finne passende kandidater for ledige stillinger?

Hva er den beste måten å kontakte dem på?

Hvordan interessere dem i å jobbe for organisasjonen?

For å svare på disse spørsmålene trenger du kunnskap om arbeidsmarkedet, arbeidskilder og metoder for å finne kandidater til ledige stillinger.

Valget av søkemetoder og -midler, samt måter å tiltrekke kandidater på, avhenger av organisasjonens retning, av de økonomiske ressursene som er avsatt til personellutvelgelse, av ledige stillinger og av hvor raskt den gitte ledige stillingen må fylles.

Rekruttering består i å opprette nødvendig reserve av kandidater til alle stillinger og spesialiteter, hvorfra personalavdelingen deretter velger ut de best egnede medarbeiderne. Dette arbeidet utføres hos Novy bilforhandler i bokstavelig talt alle spesialiteter - tekniske, administrative og utsalgsarbeidere. For eksempel er den nødvendige mengden arbeid for å rekruttere reparasjonsarbeidere i stor grad bestemt av forskjellen mellom tilgjengelighet og fremtidig etterspørsel etter det. Dette tar hensyn til faktorer som omsetning, permitteringer på grunn av utløpet av arbeidskontrakten og utvidelse av organisasjonens aktivitetsområde. Rekruttering av arbeidende personell ved personalavdelingen skjer vanligvis fra eksterne kilder. Dette skyldes at arbeidspersonellet, med andre ord reparatører, er det laveste nivået i hele selskapets personell og det er ingen vits i å drive intern rekruttering til denne stillingen. Tvert imot besettes ledige stillinger i administrative stillinger som regel av personer som har jobbet lenge i selskapet.

Mulig utvendig Kildene til arbeidsressurser for JSC Novy, så vel som for alle andre, er:

1. Annonse i media massemedia - på TV, radio, i pressen. Målet er å få effektivt resultat til lavest mulig kostnad. Den inneholder informasjon om nøkkelelementene i jobben; nødvendige kvalifikasjoner; sted; forventet lønn osv. Hovedsakelig publisert i avisen "Prichulymskiy Vestnik" ("Dagens"), som den viktigste kilden til informasjon om ledige stillinger i byen. Den største fordelen med denne metoden for å velge kandidater er bred dekning av befolkningen til relativt lave startkostnader. Valg av media bør baseres på eksisterende preferanser til potensielle kandidater. For å avgjøre spørsmålet gjennom hvilke medier det skal utlyses om søket etter kandidater til ledige stillinger i toppledelsen, i den økonomiske tjenesten, i markedsføringstjenesten osv., bør du svare på spørsmålet om hvilke aviser som leses, hvilke radiostasjoner lyttes til av potensielle kandidater for ledige stillinger?

2. Selvprøvde kandidater.

HR-avdelingen mottar stadig CV, telefoner og andre forespørsler fra personer som søker jobb.

3. Messer nyutdannede, arrangert av ledelsen ved utdanningsinstitusjoner med det formål å ansette studenter, som arbeidsgivere inviteres til.

4. Offentlige etater arbeid.

OJSC "Novy" jobber med arbeidssenteret, dvs. arbeidsbørsen.

I prosessen med å rekruttere kandidater, inviterer personalavdelingen til Novy OJSC først og fremst søkere til ledige stillinger til å sende inn CV-en, som indikerer personlig informasjon og grunnleggende informasjon om utdanning, yrkeserfaring, eksisterende ferdigheter og prestasjoner. Den andre viktige informasjonskilden for databasen er standardskjemaet «Kandidatinformasjon», som inneholder grunnleggende informasjon om spesialister som ikke ble ansatt for noen ledige stillinger, men som ifølge alle data har gode muligheter for å bli ansatt som andre stillinger. vises. Standardskjemaet "Informasjon om kandidaten" inneholder følgende seksjoner:

Fullt navn, alder, sivilstand, hjemmeadresse

Utdannelse

Arbeidserfaring

Tidligere jobber og grunner til å slutte

Ytterligere informasjon (ferdigheter i å jobbe med kontorutstyr, hobbyer i fritiden, etc.)

Her er noen kriterier for å rekruttere personell hos Novy bilforhandler.

Hvilke egenskaper bør en person ha for å lykkes? arbeidere? Hvem blir oftest valgt til denne stillingen hos Novy OJSC?

Alder.

Ungdom er foretrukket. De er mer mobile, aktive og tolererer feil lettere.

Utdannelse.

Et av få yrker hvor utdanning kan være hva som helst. Det gis fortrinn til sekundær spesialisering. Ofte gir ikke spesialisert utdanning fordeler, bortsett fra i tilfeller hvor det er nødvendig å forstå teknologi. Hovedsaken i en arbeiders jobb er å ha en god forståelse av teknologi, enheter og materialer.

Erfaring.

Det er flott hvis du har arbeidserfaring, spesielt hvis personen jobbet i en lignende produksjon, kjenner den og ser for seg jobbmulighetene.

Personlige egenskaper.

I hvert yrke, for å oppnå suksess, må du ha et visst sett med kvaliteter, og ikke så mye deres kvantitet som deres kombinasjon. For hvert yrke og stilling er det en balanse mellom arbeidserfaring, utdanning og personlige egenskaper. Yrket til en reparatør er en type der en persons personlige egenskaper ikke er på siste plass, og de bestemmer hvor vellykket han vil være i arbeidet sitt. Følgende kreves: evne til raskt å etablere kontakt med mennesker, pliktoppfyllelse, ansvar og anstendighet.

Personalutvalg– hovedstadiet i prosessen med å danne et selskap av personell. På dette stadiet av personaldannelsen velger ledelsen de best egnede kandidatene fra poolen som ble opprettet under rekrutteringen.

Personalavdelingen til Novy OJSC, innenfor rammen av denne tilnærmingen til personellrekruttering, må løse følgende oppgaver:

Vær tydelig på hva stillingen som skal besettes er;

Identifiser personlig og forretningskvaliteter nødvendig for effektiv utførelse av dette arbeidet;

Finn mulige kilder og metoder for å velge egnede kandidater;

Bestem hvilke metoder som best vil vurdere kandidatenes egnethet for den nødvendige jobben;

Sikre introduksjon av en ny medarbeider i stillingen og til organisasjonen.

Hos Novy bilforhandler benyttes det ved valg av personell metoder som spørreskjemaer, intervjuer, intervjuer, tester osv.

Konflikttester gis som regel spesiell oppmerksomhet, siden komplekse relasjoner i et team kan ta opptil 100 % av arbeidstiden. Hos JSC Novy er slike tester obligatoriske for kandidater.

Også obligatorisk ved Novy OJSC er å bestå en kommunikasjonstest (se tabell 2).

Tabell 2 – Test for kommunikasjonsferdigheter ved OJSC "Novy"

Har du en lidenskap for å lære om mennesker og knytte forbindelser med forskjellige mennesker?
Hvor lenge har du vært plaget av følelsen av fornærmelse forårsaket av deg av en av kameratene dine?
Synes du alltid det er vanskelig å navigere i en kritisk situasjon?
Har du mange venner som du hele tiden kommuniserer med?
Hvor ofte klarer du å overtale flertallet av kameratene dine til å akseptere din mening?
Er det sant at det er hyggeligere og lettere for deg å tilbringe tid med bøker, TV eller annen aktivitet enn med mennesker?
Hvis det var hindringer i gjennomføringen av intensjonene dine, er det lett for deg å gi opp intensjonene dine?
Oppretter du lett kontakter med mennesker som er mye eldre?
Liker du å finne på og organisere ulike spill og underholdning?
Er det vanskelig for deg å bli med i bedrifter (team) som er nye for deg?
Utsetter du ofte ting som bør gjøres i dag til andre dager?
Er det lett for deg å knytte kontakter og kommunisere med fremmede?
Streber du deg for at kameratene dine handler i samsvar med din mening?
Er det vanskelig for deg å venne deg til et nytt lag?

La oss gi som et eksempel en omtrentlig liste over spørsmål stilt under intervjuer med kandidater som ønsker å få jobb hos Novy OJSC:

Fullt navn kandidat

Hjemmeadresse og telefonnummer

Er kandidaten ansatt for tiden?

Hvorfor ønsker kandidaten å fylle denne ledige stillingen?

Arbeidserfaring og grunnleggende faglige ferdigheter han besitter

Lønn ved siste jobb

Kandidaten blir bedt om å beskrive sin siste nærmeste veileder og angi sine styrker og svakheter. Hvordan var forholdet hans til ledelsen?

Hovedprestasjoner i arbeid oppnådd mens du arbeider i andre organisasjoner

I hvilken grad har tidligere jobber latt kandidaten bruke sitt initiativ og ønske om å ta ansvar?

Var det noen vanskeligheter i jobben som kandidaten måtte overvinne underveis i arbeidsprosessen? Hva var de og hvordan klarte du å håndtere dem?

Et annet trinn i utvelgelsen av personell er prøvetiden.

For tiden har Novy OJSC utvidet sin erfaring med å ansette med en prøvetid på 3 måneder, noe som gjør det mulig å vurdere en kandidat direkte på arbeidsplassen uten å påta seg forpliktelser for hans faste ansettelse (en arbeidsavtale inngås med den ansatte). I løpet av prøvetiden utfører kandidaten offisielle oppgaver i sin helhet, mottar godtgjørelse, men han kan bli avskjediget ved slutten av den uten konsekvenser for organisasjonen.

I prøvetiden er lederen for den aktuelle avdelingen spesielt oppmerksom på kandidaten og vurderer ham ut fra hans potensial til å jobbe i denne stillingen. For å øke effektiviteten av prøveperioden, anbefales avdelingslederen og kandidaten å i fellesskap bestemme jobbmålene til nykommeren og evaluere gjennomføringen ved slutten av semesteret. Denne metoden gir et objektivt grunnlag for avgjørelsen som lederen tar ved prøvetidens utløp - om å akseptere eller ikke ta opp en kandidat til fast ansettelse.

Det siste trinnet er ansettelsesbeslutningen.

Beslutningen om å ansette en kandidat er det viktigste øyeblikket, kulminasjonen av utvelgelsesprosessen. Det skal være så objektivt som mulig, og alt må gjøres for å komme til riktig avgjørelse. Jobbanalyse og et gjennomtenkt system for vurdering av kandidatens forretningsmessige og personlige egenskaper bidrar til å ta en slik beslutning.

Dersom den ansatte i prøvetiden har etablert seg som spesialist med gode kunnskaper og evner, overføres han til kategorien fast ansatte.

Personalutvelgelsesprosessen består av 5 trinn, som hver er viktig for det endelige resultatet – å ansette den beste medarbeideren fra de tilgjengelige kandidatene. Forsømmelse av ett av stadiene kan føre til et annet resultat. Utvelgelsesprosessen er sannsynligvis enda viktigere enn rekrutteringsprosessen og dette forklares med ansvaret for beslutningen som er tatt. Generelt kan vi imidlertid konkludere med at for effektiviteten av personelldannelsesprosessen er hvert av de ovennevnte stadiene nødvendig, og den forsiktige implementeringen vil bare hjelpe selskapet med å velge det virkelig beste.

KONKLUSJON

Et kvalitativt nytt nivå av økonomisk utvikling og spesielt en spesifikk organisasjon kan ikke oppnås uten effektiv bruk av personell. Dette har lenge vært forstått i de fleste bedrifter i industrialiserte land. Viktigheten av å velge riktig personell er ekstremt viktig for enhver bedrift. Personell av høy kvalitet forbedrer effektiviteten til organisasjonen, maksimerer fortjenesten og minimerer sannsynligheten for feil.

Personale- en av de viktigste faktorene organisasjonens overlevelse under markedsforhold. Noen ganger gjør minimale investeringer i å gi et selskap personell og maksimal bruk av "menneskelige ressurser" at selskapet kan vinne i konkurransen.

I den første delen av dette kursarbeidet ble personalledelsessystemet, dets essens, tilnærminger, prinsipper og mål definert. Mål personellstyringssystemer til en bedrift (organisasjon) er: øke konkurranseevnen til bedriften under markedsforhold; øke produksjonen og arbeidseffektiviteten, spesielt oppnå maksimal fortjeneste og mange andre.

Også i den første delen ble metoder for personalledelse skissert, hvorav:

Organisatorisk og administrativt, basert på direkte direktiver;

Økonomisk, drevet av økonomiske insentiver;

Sosiopsykologisk, brukes til å forbedre sosial aktivitet arbeidere.

I den andre delen av dette kursarbeidet ble faktorer som påvirker personellets arbeid identifisert, disse inkluderer: lønn, karriere, lederstil, bedriftskultur, vurdering og sertifisering mv.

I den tredje delen av arbeidet ble det utført en analyse av personalplanlegging ved OJSC «Avtosalon Novy». Hos Novy OJSC ansettes folk i henhold til visse kriterier utviklet av erfaring. Ansatte i personalavdelingen som er involvert i å rekruttere personell til virksomheten deres, kjenner ikke bare rekruttering og utvelgelsesmetoder, men bruker dem også i praksis. Dette gjør at selskapet kan tjene ekstra fortjeneste.

Resultatene av de vellykkede aktivitetene til Novy OJSC viser at dannelsen av arbeidspersonell og sikring av høy kvalitet på arbeidet deres er avgjørende faktorer for effektiviteten og konkurranseevnen til selskapet i markedet, derfor må disse problemene konstant gis størst oppmerksomhet. Dette, i tillegg til omfattende erfaring og moderne teknikker brukt av personalavdelingen til Novy OJSC, gjorde det mulig å lage et ganske effektivt system for å rekruttere og velge arbeidspersonell til sine verksteder.

1. Vikhansky O. S. Strategisk ledelse: Lærebok. – 2. utg., revidert. og tillegg – M.: Gardarika, 1999. – 356 s.

2. Vikhansky O.S. Ledelse: Lærebok - Moskva.: Gardarika, 1996. - 278 s.

3. Gerchikova I. N. Ledelse. - M.: Unity, 1994. – 456 s.

4. Druzhinin E. Valg av organisasjonspersonell gjennom prisme av sosionikk // Personalledelse. - 1999.- Nr. 10. – 12-21 s.

5. Egorshin A.P. Personalledelse. – N. Novgorod: NIMB, 1999. – 311 s.

6. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management.-M.: “Delo”, 2000 – 546 s.

7. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Personalledelse. - M., 2001 – 407 s.;

8. Rumyantseva Z.P. Organisasjonsledelse. Lærebok – M, 2000. – 405 s.

9. Silin A. N. Personalledelse. Lærebok i personalledelse.-Tyumen: TSU, 2000 – 574 s.

10. Sedegov R.S. Personalledelse: ansatte som en suksessfaktor for en bedrift - Minsk, 2001 – 463 s.

11. Travin V.V., Dyatlov V.A. Grunnleggende om personalledelse. 2001 – 437 s.

12. Bedriftsøkonomi: Lærebok / Red. Prof. O. I. Volkova. – M., 2000 – 359 s.

13. Maslov E.V. Bedrifts personalledelse. Moskva – Novosibirsk, 2001.

14. Rudenko V. I. Ledelse. Forelesningsnotater. – Rostov ved Don: Phoenix, 2003.

15. Shekshnya S.V. Personalledelse av en moderne organisasjon. - M.: Intel-Sintez, 2000.

Viktige oppgaver står overfor ledere innen vitenskapelig organisering av arbeidskraft (SLO). Som kjent er den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft basert på vitenskapelig analyse arbeidsprosesser, betingelsene for deres implementering og bruker praktiske metoder som er basert på prestasjoner fra ulike vitenskaper, inkludert psykologi.

Arbeidsoppgavene til HR-ledere innen vitenskapelig arbeidsorganisasjon inkluderer:

Å studere de psykologiske egenskapene til arbeidsaktiviteten til bedriftsansatte for å skape gunstige arbeidsforhold og øke effektiviteten;

Gjennomføring av individuelle undersøkelser av arbeidere og ansatte sammen med fysiolog ulike yrker og spesialiteter knyttet til testing av psykofysiologiske arbeidsforhold, eksperimenter for å bestemme påvirkningen av arbeidsforhold på den menneskelige psyken, analyse av arbeidsprosesser og den psykologiske tilstanden til en person under arbeid;

Utvikling av detaljerte psykologiske egenskaper hos arbeidere i ulike yrker og stillinger, bestemt av påvirkning produksjonssektoren på det mentale stresset til arbeideren;

Utvikling (basert på en analyse av de psykofysiologiske egenskapene til arbeidsaktivitet) av anbefalinger og forslag som bidrar til forbedring av arbeidsprosesser, etablering av rasjonelle arbeids- og hvileregimer, forbedring av arbeidsforhold og økning av menneskelig ytelse.

Det skal bemerkes at oppregningen ovenfor gir en ufullstendig ide om innholdet i en leders arbeid innenfor rammen av NOT, siden det begrenser hans aktiviteter til å ta opp spørsmål knyttet til økt arbeidseffektivitet på grunn av psykofysiologiske faktorer og materielle forhold ( produksjon, sanitær og hygienisk, etc.) av arbeidskraft. Arbeidseffektivitet avhenger imidlertid også av en rekke andre faktorer: naturen til det sosiale miljøet, metoder for å stimulere arbeidskraft, individuelle egenskaper ved arbeidsmotivasjon, etc. I lys av dette streber ledere etter å øke en persons ytelse også gjennom ulike psykologiske faktorer, som har en gunstig effekt på individet og hans mentale tilstand. For eksempel kan det å øke innholdet i arbeidet, en rasjonell kombinasjon av ulike arbeidsinsentiver og skape et sammenhengende team øke en persons ytelse betydelig.

Det viktigste elementet i psykologisk støtte for arbeidsorganisering er å skape positiv motivasjon for arbeidsaktivitet. Denne eller den formen for arbeidsstimulering er utformet for å øke ansattes aktivitet. Personallederens oppgave er derfor å studere mekanismene i prosessen med å stimulere arbeidskraft, faktorene og forholdene som påvirker den. Dette innebærer en differensiert studie av ulike kategorier av arbeidere, typologiske og individuelle egenskaper ved mennesker, og påvirkning av arbeidsorganisering på dannelse og utvikling av personlighet.

Resultatene og konklusjonene av en slik studie kan gi et betydelig bidrag til utviklingen av et vitenskapelig basert arbeidsincentivsystem, som er et delsystem av arbeidsorganisasjonssystemet i virksomheten. Opprettelsen av et slikt system er umulig uten kombinasjonen og rasjonell bruk av alle typer materiell og moralsk stimulering av arbeidsaktivitet. Samtidig bør det legges stor vekt på innholdet i arbeidet som en kilde til å tilfredsstille de høyeste sosiopsykologiske behovene til en person. Ledernes deltakelse i å skape et system med arbeidsinsentiver vil bidra til å implementere en differensiert tilnærming til valg av former og metoder for insentiver i forhold til ulike grupper og kategorier av arbeidstakere som varierer i alder, kjønn, tjenestetid og andre egenskaper.

Dermed er aktivitetene til en personalledelsesleder innen arbeidsorganisasjon veldig varierte og utføres i flere retninger, hvorav følgende hovedområder kan identifiseres:

1 Tilpasning av virkemidler, forhold, innhold og arbeidsmåter til en persons psykologiske egenskaper. Denne retningen inkluderer studiet av ergonomiske problemer med å organisere arbeidsplasser, skape optimale forhold arbeid, løse problemer med å designe komplekser av operasjoner, øke innholdet i arbeidsaktivitet, redusere monotonien i arbeidet, utvikle tiltak for å sikre optimalt tempo i arbeidsaktiviteten, rasjonalisere arbeids- og hvileregimet og forhindre tretthet.

2 Tilpasning av en person til en gitt type arbeid. Denne retningen innebærer å løse de allerede diskuterte spørsmålene om arbeid med personell (karriereveiledning, utvelgelse, opplæring og faglig tilpasning av personell), samt spørsmål om motivasjon og stimulering av arbeidsaktivitet.

3 Tilpasning av en person til et team. Denne retningen dekker oppgaver sosial tilpasning personell, dannelse av et gunstig sosiopsykologisk klima.

Et viktig aktivitetsområde for ledere vokser frem innen organisasjonsledelse. Objektet for organisasjonsledelse er en bedrift som et integrert organisasjonssystem designet for å utføre sosialt viktige produksjonsoppgaver i nærvær av visse økonomiske og sosiale ressurser. Emnet for organisasjonsledelse er teamets mangfoldige aktiviteter rettet mot å realisere organisasjonens mål.

Følgende oppgaver til ledere på dette området kan skilles:

Innføringen av organisasjons- og ledelsesinnovasjoner (IKKE aktiviteter, undersystemer for automatiserte kontrollsystem, nye organisatoriske styringsstrukturer, nettverksplanleggingssystemer osv.) viser at det store flertallet av de såkalte "psykologiske barrierene" som forstyrrer denne prosessen har en uttalt motiverende natur, dvs. oppstår på grunn av lav interesse for gjennomføringsfag. Derfor er konstant motivasjonspåvirkning effektiv, for eksempel i form av et spesielt opplæringsprogram for bedriftspersonell med sikte på å endre det psykologiske klimaet i teamet, sosiale holdninger osv.

Tolkning av motsetninger (konfliktsituasjoner) og utvikling av anbefalinger for å eliminere dem. En konfliktsituasjon oppstår som et resultat av skarpe forskjeller i forventningene og motivene til oppførselen til medlemmer av produksjonsteamet, noe som bryter med fellesskapet for binding

deres mål, organisering og konsistens i deres handlinger. HR-lederens bistand til konfliktløsning bør utføres på forskjellige stadier av å løse et kontroversielt spørsmål: når man bestemmer essensen av konflikten, fastslår årsakene, legger frem løsningsalternativer, i prosessen med å overbevise konfliktdeltakere om behovet for å komme til konflikten. en avtale, samt ved evaluering av implementert løsning. Hvis løsningen faktisk ikke gir tilfredshet for begge parter, bør du gå tilbake til prosedyren for å identifisere og velge en løsning på det opprinnelige problemet. Den faglige dyktigheten til en leder i konfliktløsning er å hjelpe de konfliktende partene til å rasjonelt vurdere den motstridende situasjonen og overvinne den ved å endre det tidligere synspunktet, danne nye atferdsmotiver og eliminere "psykologiske barrierer" mellom de motstridende partene.

Deltakelse i utvelgelse og opplæring av reserveledere. En av hovedoppgavene til organisasjonsledelsen er valg og opplæring av nytt personell av kompetente og dyktige ledere som kan erstatte gammelt personell. For å bestemme den faglige egnetheten til kandidater til lederstillinger og velge en reserve, er det nødvendig å evaluere, sammen med andre egenskaper, de faglig viktige personlige egenskapene til kandidatene. Deltakelsen av en kvalifisert leder er nyttig for å utarbeide og gjennomføre en slik vurderingsprosedyre. Som et vitenskapelig basert verktøy brukes metoden til en vurderingsskala, ved hjelp av hvilken personer som kjenner den som vurderes godt (overordnede ledere, kolleger, underordnede) karakteriserer visse egenskaper hos kandidaten. Behandling av disse dataene utføres ved hjelp av metoden for ekspertvurderinger. Personalsjefer deltar også i forberedelsen av reserven for å identifisere de faglige egenskapene til fremtidige ledere som kan utvikles betydelig i løpet av læringsprosessen og når de mestrer faglige ferdigheter. Lederens oppgave er også å formidle til kandidaten til lederstillingen den psykologiske kunnskapen han trenger og gjøre alt for at denne kunnskapen skal bli et effektivt arbeidsverktøy. Til dette formål brukes aktive læringsformer for å stimulere til en kreativ tilnærming til å løse ledelsesproblemer.

Utvikling av sertifiseringsprosedyrer og metoder. Periodisk sertifisering av ledende ansatte, vurdering av deres moralske egenskaper, faglig vekst, utvikling av arbeidsevner er et viktig ledd i systemet for å forbedre deres kvalifikasjoner. Lederens oppgave er å introdusere psykologiske aspekter i evalueringskriteriene og metodene som brukes ved sertifisering.

Praksis viser at HR-ledere i økende grad er involvert i å løse ulike problemer med å planlegge den sosiale utviklingen av teamet. Som kjent er sosial planlegging i bedrifter mye brukt i dag. Ulike metodiske tilnærminger blir søkt og utviklet, og de mest passende velges blant dem for spesifikke forhold. Utarbeidelsen av en sosial utviklingsplan innledes ikke bare av utviklingen av dens indikatorer og struktur, men også av en analyse av sosiale prosesser, identifisering av sosiale problemer i bedriften og fastsettelse av måter å løse dem på.

Som et konkret eksempel kan vi trekke frem oppgaven med å forbedre vilkårene og innholdet i arbeidsaktiviteten, noe som i noen grad gjenspeiles i sosiale utviklingsplaner. Imidlertid inkluderer disse planene som regel indikatorer på endringer i innhold og arbeidsforhold gjennom mekanisering og automatisering av produksjonen, noe som reduserer andelen manuelt og tungt fysisk arbeid. Spesifisiteten til den psykologiske tilnærmingen til dette problemet ligger i behovet for å ta hensyn til psykofysiologiske faktorer og strukturen til motiver for arbeidsaktivitet, i den praktiske implementeringen av prinsippene for menneskeliggjøring av arbeid.

HR-sjefen løser dette problemet på følgende nivåer:

Ergonomiske og ingeniørpsykologiske krav til organisering av arbeidsprosessen (skaping av optimale psykofysiologiske arbeidsforhold, oppnåelse av såkalt funksjonell komfort, optimal informasjonsstøtte for arbeidsaktivitet, etc.);

Motiverende - personlig sfære (berikelse av innholdet i arbeidet med motiverende elementer og helhetlig utvikling av individet).

Et av problemene sosial analyse er å oppnå medarbeidertilfredshet med arbeidet sitt. Vurderinger av arbeidsglede brukes i sosial planlegging som parametere for den sosiale situasjonen. På grunn av det faktum at arbeidstilfredshet betraktes som en del av systemet med subjektive relasjoner til et individ, er alle metoder utviklet for analyse av subjektive relasjoner grunnleggende anvendelige for studien - spørreskjemaer, intervjuer, metoden for vurderingsskalaer, etc.

Dermed må lederen nødvendigvis delta i arbeidet med å utarbeide planer for sosial utvikling av team som har et kvalitativt nytt innhold og gjør det mulig å kombinere de psykologiske faktorene ved menneskelig aktivitet med de generelle oppgavene i produksjonsplanen.

Implementeringen av hovedaktivitetene til HR-ledere i bedrifter reiser problemet med dens vitenskapelige og metodiske støtte. Hovedrolle samtidig tilhører den anvendt forskning innen vitenskapsgrener - arbeidspsykologi, ingeniørpsykologi, ledelsespsykologi, etc., og utvikler prinsipper, metoder og måter for praktiske løsninger på spesifikke problemer. En viktig plass i å sikre profesjonell aktivitet Ledere tilhører også slike vitenskapsgrener som industrisosiologi, ergonomi, ledelsesteori, etc.

Den siste tiden har organiseringen av personalarbeidet av åpenbare grunner fått økt betydning. Suksessen til de profesjonelle aktivitetene til en økonomisk enhet avhenger i stor grad av kompetent ledelse av teamet - fra mikroklimaet i bedriften til å sikre lønnsomhetsnivået.

På grunn av relevansen av spørsmål knyttet til feltet personalledelse, deltar bedriftsledelse og seniorspesialister på spesialiserte kurs om emnet "analyse av personalarbeidsorganisasjon." Og selvfølgelig gjør de det rette. Høyt nivå kunnskap i dette segmentet lar deg bygge et ansattstyringssystem på riktig måte og sikre riktig kvalitet bedriftsutvikling.

Sentrale oppgaver innen personalledelse

Så, hva kan et slikt kunnskapsfelt som arbeidsorganisering av arbeidere lære? Først av alt er det rettet mot å forbedre aktivitetene til enhver bedrift.

1. Og hvilken som helst form. Hvordan? Arbeidskvalitetsledelse lar deg oppnå følgende mål:
2. Som en del av dette arbeidet bygges det klare algoritmer som ansatte skal handle etter. Det vil si at for hver kobling skisseres oppgavene de skal utføre, og kvalitetskriterier fastsettes, som deres arbeid i etterkant vil bli vurdert etter. Takket være denne tilnærmingen finner hver ansatt seg "på sitt sted" - han mottar klare instruksjoner om hva som må gjøres og vet med hvilke parametere hans aktiviteter vil bli analysert;
3. Arbeidskvalitetsstyring hjelper ikke bare med å avgrense ansvaret til hvert teammedlem, men også til dets profesjonelle undergrupper. Dette er nødvendig når en bestemt funksjon implementeres av flere spesialister som danner et profesjonelt konglomerat. Takket være dette er det mulig å gi følgende installasjon: denne spesielle gruppen utfører et snevert definert spekter av oppgaver. En slik inndeling er nødvendig for at kollektivets krefter ikke skal sløses forgjeves, men brukes innenfor strengt fastsatte rammer; Innholdet i personalledelsen inkluderer gjennomføringen moderne metoder

arbeid. Det er klart at dette er en svært viktig funksjon: avanserte teknologier og teknikker forbedrer kvaliteten på aktiviteten, dens mobilitet og effektivitet. Til syvende og sist påvirker innovasjoner økningen i bedriftens konkurranseevne, og styrker dens posisjon blant lederne i sammenheng med et bestemt aktivitetssegment.

I dag streber enhver sosialt ansvarlig organisasjon for å arbeide effektivt for å forbedre arbeidsforholdene. For det første oppfyller den på denne måten kravene i lovgivningen for å beskytte arbeidstakernes rettigheter. For det andre konsoliderer det bildet av et selskap som utvikler den sosiale sektoren.

Arbeidssikkerhet og helse er et annet viktig begrep innen personalledelse. Det grunnleggende om livssikkerhet, introdusert som et ledd i å forbedre arbeidspolitikken, er bygget på dette. Det er svært sjelden at arbeidstakere bare er klar over at de må overholde kravene til arbeidsvern.

Det er viktig å gjennomføre systematiske revisjoner for å fastslå kunnskapsnivået på dette området. Opprett dessuten en spesiell gruppe eller enhet som er ansvarlig for å organisere og analysere aktiviteter i denne sektoren.

En gruppe eller divisjon opprettes hvis vi snakker om en mellomstor eller stor bedrift. Hvis du har en liten bedrift eller bedrift, kan du oppnevne en person med ansvar for sikkerhet og helse. Og etter å ha tydelig skissert hans ansvar, betro ham ledelse i denne retningen. Dessuten med jevnlige kvalitetskontroller av funksjonene som utføres.

I store virksomheter er det også nødvendig å innføre individuelt og kollektivt verneutstyr som en del av arbeidsvernstrategien. Dette vil være en god forebyggende mekanisme som vil beskytte deg mot negative konsekvenser ved nødsituasjoner, hendelser eller industriulykker. Og det vil rett og slett bidra til å skape mer komfortable arbeidsforhold for arbeiderne.

Et annet element for å sikre livssikkerhet er opplæring av personell i trygge arbeidsmetoder og førstehjelp til ofre på jobb (hvis vi snakker om store bedrifter). Dette verktøyet vil bidra til å minimere mulige risikoer forbundet med arbeidsskader. Her skal det også sies om behovet for opplæring om arbeidsvern. Og om obligatorisk testing av kunnskap i denne slengen.

Øke kvalifikasjonsnivået til ansatte

Utforming av et arbeidsorganisasjonssystem kan ikke være effektivt uten å implementere retningslinjer knyttet til å forbedre kompetansen til ansatte.

Ethvert foretak med respekt for seg selv integrerer oppgaver knyttet til opplæring av spesialister i sine investeringsaktiviteter. Og tildeler passende økonomiske ressurser for gjennomføringen.

Kostnadene ved å utvikle dette området er alltid berettiget. De "arbeider" for fremtiden, slik at selskapet kan tilby høyt kvalifisert personell.

Det er bra når arbeid i sektoren for avansert opplæring av spesialister utføres regelmessig. På denne måten har ansatte mulighet til å få oppdatert kunnskap som tilsvarer endringer i lovgivningen på et bestemt område. Og mestre progressive ferdigheter i samsvar med den innovative utviklingen av området der de jobber.

Det er også viktig å velge en pålitelig forretningspartner som kan hjelpe til med å løse disse problemene, når du arbeider med utvikling av ansatte. Det vil si en utdanningsorganisasjon som tilbyr opplæringstjenester. Når du velger en, bør du være oppmerksom på om organisasjonen har juridiske dokumenter som gir rett til å drive utdanningsaktiviteter.

I tillegg må du studere den tidligere arbeidserfaringen til denne motparten, anmeldelser av kundebedrifter som allerede har brukt tjenestene som tilbys. Og, selvfølgelig, ta hensyn til sammensetningen av spesialister som jobber i utdanningsorganisasjonen.

Ta vare på ansatte

Vi bør ikke glemme de moralske faktorene knyttet til personalledelse. Det er viktig at det ikke bare skapes en god arbeidsatmosfære i bedriften, alt arbeid utføres effektivt, men også et gunstig moralsk klima.

Dette kan oppnås gjennom bedriftsarrangementer, inkludert feiring av viktige datoer for selskapets og ansattes bursdager. Samtidig er det viktig at arrangementer ikke gjennomføres for rapportering (ikke for show), men egentlig for å forene teamet og fremme dets integrering.

Vi må ikke glemme å organisere en hvileplan for ansatte. Dette problemet må løses basert på bedriftens egenskaper, spesifikasjonene til aktivitetene som gjennomføres, og uten å krenke teamets interesser.

Et annet interessant poeng

Mange ledere er vant til at bedriftsoperativsystemet er en en gang for alle etablert prosess. Og vi er sikre på at å introdusere elementer av modernisering i det bare kan undergrave den etablerte arbeidsstrukturen. På grunn av dette feilaktige synet er innføringen av nye arbeidsmetoder fortsatt utenfor ledelsens oppmerksomhet. For eksempel som arbeidsinsentiver. Dette betyr å stimulere ansatte til å forbedre ytelse og kvalitet gjennom ulike teknikker. Spesielt bonuser eller moralsk oppmuntring.

Selvfølgelig, hvis vi snakker om å innføre ytterligere materielle belønninger for utmerkede ansatte, bør det gis separate kostnader for dette. Ikke alle ledere er klare til å gjøre dette. Men en sammenligning av kostnadene ved bonuser og høyytelsesindikatorer sikret gjennom insentiver vil til syvende og sist føre til en forståelse av viktigheten av insentivmekanismer.

For å gjennomføre arbeidsprosessen må en rekke betingelser være oppfylt:

1) tilstedeværelsen av en person med et yrke, spesialitet og kvalifikasjoner innen dette aktivitetsfeltet;

2) tilgjengelighet av fag og arbeidsmidler;

3) tilstedeværelsen av en arbeidsplass hvor selve arbeidet skal utføres;

4) tilgjengelighet av en viss rekkefølge og regler for en gitt virksomhet, produksjonsstandarder og tidsstandarder, sikkerhetsregler, instruksjoner, ordre og instrukser fra ledelsen;

5) tilstedeværelsen av en persons ønske om å jobbe og ta et visst ansvar for resultatene av arbeidet hans.

I tillegg, når man organiserer arbeidsprosessen, bør man ta hensyn til klimatiske forhold, miljøproblemer, nasjonale tradisjoner og egenskaper til arbeidere, deres dyktighet, intensitet, etc.

I prosessen med å skape de nødvendige forholdene for arbeidsprosessen, utføres mye og møysommelig arbeid av bedriftens ledere og hele bedriftens personell. Slikt arbeid kalles vitenskapelig organisering av arbeidskraft. (For historien om fremveksten og utviklingen av NOT, se emne 2.) La oss vurdere moderne krav til organisering av personellarbeid i en bedrift. IKKE- dette er aktiviteten til høyere myndigheter ny ledelse og personell i bedriften, rettet mot å oppnå høy produksjonseffektivitet, redusere levekostnadene og materiell arbeidskraft, øke produktiviteten og øke lønnsomheten, konkurranseevnen, sikre standarder dårlige arbeids- og hvileforhold for mennesker.

I dag kjenner vitenskap og ledelsespraksis flere arbeidsområder for ledere innen informasjonsteknologi.

For det første teknisk, hvor innsatsen til ledelsen og utøverne er rettet mot effektiv bruk av råvarer og energiressurser, produksjonsreserver, bruk av det siste høyytelsesutstyret og teknologiene, tekniske oppdagelser og oppfinnelser, rasjonalistiske forslag, nye informasjonssystemer og enheter, etc. .

For det andre finansiell og økonomisk , hvor innsatsen er fokusert på rasjonell bruk av virksomhetens økonomi, utvelgelse og produksjon av produkter eller tjenester som er etterspurt i markedet, identifisering av gjensidig fordelaktige partnere, leverandører og forbrukere og, følgelig, på mer effektiv bruk av alle potensielle finansielle og økonomiske muligheter i de nye forholdene i en markedsøkonomi.

For det tredje, sosiologisk Ogpsykologisk områder som inkluderer arbeidet til spesialister: sosiologer, psykologer, medisinske arbeidere, kroppsøvings- og idrettsarbeidere, etc. De er utformet for å sikre menneskers fysiske og mentale helse, et normalt moralsk og psykologisk klima i bedriften, oppførsel forklarende og pedagogisk arbeid blant ansatte, retter det mot utviklingskollektivisme, en kombinasjon av personlig og gruppeansvar, stolthet over ens virksomhet. Dette inkluderer også: å skape sunne arbeids- og hvileforhold for mennesker, riktig bruk av arbeidstakernes fysiske og mentale evner og den omfattende utviklingen av individet.

Ikke bare spesialister på dette feltet er involvert i den vitenskapelige organiseringen av arbeidet. Det kan bare gi riktige resultater når alt personalet i bedriften deltar i det. Ledere utarbeider konkrete planer for alle arbeidsområder, etablerer aktivitetslister for NOT, fastsetter nødvendige materielle og økonomiske ressurser for dette, velger og tildeler ansvarlige personer og frister.

Store og enkelte mellomstore virksomheter inkluderer vanligvis en plan for IKKE i andre plan- og økonomidokumenter som en integrert del, men denne planen kan også være et eget, selvstendig dokument.

OBS plan må inneholde flere seksjoner. Antallet deres avhenger av spesifikasjonene til bedriften og aktivitetene til ledere for å organisere personellarbeid. Den er satt sammen både for inneværende periode og for det langsiktige strategiske perspektivet. Hoveddelene av NOT-planen kan være:

I. Forbedre organiseringen av arbeidsplassene (layout, spesialisering, utstyr, belysning, kontroll, etc.).

II. Forbedre vedlikeholdet av arbeidsplasser (levere råvarer, materialer, verktøy, justering, transport av deler, rengjøring, etc.).

III. Forbedre arbeidsdelingen og samarbeidet (utvikle de mest rasjonelle arbeidsformene og -metodene, forbedre arbeidstakernes ferdigheter i forhold til spesialisering eller samarbeid, etc.).

IV. Formidling av avanserte metoder og teknikker for arbeid (rasjonalisering av arbeiderbevegelser, registrering av fremdriften i arbeidet med fotografier og filmer, analyse og valg av den beste organiseringen av arbeidskraft, etc.).

V. Forbedring av standardisering og avlønning av arbeidskraft (involvere arbeiderne selv i prosessen med standardisering, forbedring av metodene for materielle og moralske insentiver).

VI. Styrking av arbeidsdisiplin og dedikasjon til virksomheten (effektivisering av rutinen arbeidsdag, overholdelse av kravene til teknologiske prosesser, kampen mot avfall, gjensidig hjelp og støtte i arbeidsprosessen).

VII. Omskolering av arbeidere til nye spesialiteter (omskoleringskurs, opplæring på jobb, forretningsspill osv.).

VIII. Forbedring av arbeids- og hvileforhold (anvendelse av vitenskapelig baserte arbeidsregimer, pauser på jobb, helsehjelp, psykologisk avlastning, hygiene, etc.).

IX. Forbedre organisasjonskulturen (øke det kulturelle nivået til ansatte, kulturelle programmer, ekskursjoner, klubber, etikk og estetikk, språk for forretningskommunikasjon, etc.).

X. Øke graden av nytte av å bruke arbeidstid (etablere en forretningsatmosfære, eliminere distraksjon fra arbeiderne fra arbeidet, lange og overfylte møter, konferanser og møter, forstyrrelse av rytmen i arbeidsprosessen, overholdelse av økonomiregimet, osv.).

Organisering av personellarbeidet er således ledernes daglige arbeid.

Korte konklusjoner om temaet

Forvaltning av menneskelige ressurser i en bedrift inneholder mange problemstillinger som både forskere og praktikere må ta tak i i dag. I forhold til markedsforhold er problemet med å gi bedrifter personell som er i stand til effektivt å løse produksjons- og organisatoriske problemer i ekstremt komplekse, ustabile og raskt skiftende økonomiske prosesser og en vanskelig å forutsi økonomisk situasjon spesielt akutt.

Som praksis viser, inkluderer personell i foretak ofte personer hvis interesser er ekstremt langt unna målene og målene til bedriften. Det er en reell fare for at kriminelle infiltrerer styringsstrukturer osv. Det er grunnen til at ledere i alle rekker må ta en ansvarlig tilnærming til spørsmålet om valg og plassering av personell og utøve streng kontroll.

Hovedretningen i å jobbe med personell bør betraktes som bruken av positive egenskaper som er iboende i hver person. Folk blir drevet til å ta uønskede handlinger av deres ekstremt vanskelige økonomiske situasjon, så ledere må løse disse problemene i tide. Det er viktig å skape forutsetninger for utvikling av personellpotensiale gjennom en vitenskapelig tilnærming til personalspørsmål, rasjonell bruk av materielle og tekniske midler og bedriftens økonomiske evner, samtidig er det nødvendig å være mest oppmerksom på utviklingen av organisasjonskultur, løse sosiale og psykologiske problemer.

Det effektive og vellykkede arbeidet til en leder med personell avhenger i stor grad av seg selv, hans utholdenhet, konsistens i handlinger, forutsigbarheten til handlingene hans og evnen til fullt ut å frigjøre potensialet til bedriftens personell. Derfor er det spesielt viktig å følge anbefalingene fra Human Resource Management-tjenesten under moderne forhold.