Analyse av vitenskapelige artikler: hvordan gjøre det riktig? Retningslinjer for å skrive jobbanalyse.

"Konsulent", 2012, N 13

For å sikre effektiv drift av en bedrift, er det nødvendig å implementere et vurderingssystem. I denne artikkelen vil vi undersøke de vellykkede erfaringene og vanskelighetene som en produksjonsbedrift møtte da de opprettet et vurderingssystem.

Ifølge ledelsespatriark Peter Drucker er det få aktivitetsområder som har så stor innvirkning på en organisasjon som evaluering. Vurdering av ytelsen til avdelinger og selskapet som helhet er imidlertid i dag et av de dårligst utviklede ledelsesområdene.

Russiske selskaper som ønsker å implementere et system for å vurdere ytelsen til avdelinger, stiller seg følgende spørsmål: hvilke indikatorer bør avdelingen være ansvarlig for og hva bør de ikke? Hvordan organisere prosessen og hva slags rapportering må genereres for analyse?

Velge indikatorer

På utviklingstidspunktet hadde selskapet allerede et slags system for å evaluere avdelinger, men mange ledere var ikke fornøyde med det, siden de ikke forsto hvorfor de skulle være ansvarlige for visse indikatorer.

For eksempel, var den kommersielle direktøren ansvarlig for netto overskudd. Hver måned han kom til regnskapsavdelingen, printet de ut en resultatrapport for ham siste periode, skrev han ut "profitt"-indikatoren derfra, la inn denne figuren i sin rapportering, signerte den og brakte den til daglig leder. Samtidig forsto ikke den kommersielle direktøren hvorfor han skulle være ansvarlig for denne indikatoren.

Vi analyserte organisasjonsstrukturen. Det viste seg at det kommersielle direktoratet kun omfatter salgsavdelingen og markedsavdelingen. Dette betyr at den kommersielle direktøren kunne klare maksimal inntekt, siden han ikke styrer verken produksjonskostnader eller utgifter. På møte med daglig leder det ble klart at generalen holder selskapets prissetting i sine hender, og inntekten beregnes som kjent ved å multiplisere mengden solgte produkter med prisen.

Dermed kunne den kommersielle direktøren i dagens situasjon administrere maksimalt salg i kvantitative termer, og ikke nettofortjeneste, som ble erklært, siden han praktisk talt ikke hadde noen spaker for å kontrollere denne indikatoren.

Oversettelse av piler

Faktisk burde den kommersielle direktøren være ansvarlig for bruttofortjenesten. Ikke bare prissetting, men også innkjøpsaktiviteter bør konsentreres i hans hender. Netto fortjeneste er hovedindikatoren for et selskaps ytelse, ikke den kommersielle direktøren, rapporterer til eieren for sitt nivå. Dermed bør ingen andre enn administrerende direktør være ansvarlig for denne indikatoren.

Og her var det bare to alternativer: enten er den kommersielle direktøren bare ansvarlig for mengden av solgte produkter (hvordan er han forskjellig fra sjefen for salgsavdelingen?), eller så må den daglige direktøren delegere ansvaret for prissetting til nivået av kommersiell direktør og overføre innkjøpsavdelingen fra logistikkdirektoratet til ham. Den kommersielle direktøren må tross alt ha et annet myndighets- og ansvarsnivå, forskjellig fra myndigheten og ansvaret til lederen for salgsavdelingen.

Vi ga alt nødvendige anbefalinger, og administrerende direktør valgte den andre veien. I denne logikken løp ikke lenger den kommersielle direktøren til regnskapsavdelingen når det var nødvendig å innhente resultatdata. Bruttofortjeneste ble dannet innenfor dypet av hans direktorat.

Og administrerende direktør og finansdirektør kunne sammenligne data fra det kommersielle direktoratet og fra regnskapsavdelingen, samtidig som de fikk viktig ledelsesinformasjon.

En annen historie skjedde i samme selskap, bare denne gangen i produksjon med lederne av produksjonsavdelingene. Hvert av selskapets verksteder produserte sin egen type produkt;

For å redusere denne typen kostnader anså selskapets ledelse det som nødvendig å fastslå hvor mye energiressurser hver av verkstedene bruker.

På et møte med daglig leder sa alle at verkstedet hans sparer selskapet for penger, det er ikke han som bruker dem, men kollegaen.

Argumenter ble fremsatt på produksjonsnivå ved bruk av "tungt artilleri" - teknologisk dokumentasjon. Men faktisk var det ingen som visste nøyaktig hvor mye hver av dem brukte;

Det ble besluttet å installere målere i både verksteder og administrative bygninger på anlegget. Som et resultat viste det seg at ett verksted forbruker dette et stort nummer av strøm, at produktene den produserer er nær lønnsomhetsterskelen, tjener bedriften penger på produkter produsert på et annet verksted.

For å spare energi ble det besluttet å kjøpe inn energieffektivt og mer produktivt utstyr. Således, allerede på stadiet med å velge indikatorer, var selskapet i stand til å ta en rekke riktige ledelsesbeslutninger og øke effektiviteten av aktivitetene.

Eksemplene jeg ga er som følger: enkel regel. Avdelingslederen hvis ansvar indikatoren faller, må tildeles ressurser for å styre den, og resultatet kan følges opp. Basert på dette prinsippet ble ytelsesindikatorer valgt for hver enhet.

La oss formalisere prosessen

Selskapet implementerte en styringsprosess for vurdering av divisjoners ytelse og utviklet regelverk for denne prosessen.

Prosessen ble detaljert i prosedyrer.

Planlegger. Prosedyren består av å planlegge aktivitetene til avdelinger, bestemme de planlagte verdiene av indikatorer og holde møter med ledere for å godkjenne planer.

Henrettelse. Gjennomføring av planer og opplysning om dette.

Plan-faktaanalyse og beslutningstaking. Innhente informasjon om avvik av faktiske verdier av indikatorer fra planlagte, generere plan-fakta-rapportering for å bestemme tilstedeværelsen og omfanget av avvik, analysere årsakene til avvik og utvikle tiltak for å motvirke avvik i fremtiden. Disse handlingene godkjennes på et månedlig ledermøte og kommuniseres til alle utøvere.

Møter med ledere er regelmessige og er av grunnleggende betydning i prosessen med å vurdere avdelingers ytelse. Slik klarer selskapet å danne balansert ledelsesbeslutninger.

Vektede beslutninger oppnås fordi planer og analyse av gjennomføringen av disse planene balanseres av naboavdelingens restriksjoner. Tross alt er det umulig å planlegge produksjonsytelsesindikatorer i kvantitative termer uten å ha planer for mengden solgte produkter, det er umulig å forstå hvor mye materialer som må kjøpes uten planlagte produksjonsverdier og minimumsbeholdningsbalanse. Det er også umulig å analysere avvik i produksjonsprogrammet ordentlig dersom det ikke er klart hvordan forsendelsen ble utført ferdige produkter og tilførsel av råvarer.

Ethvert ledermøte skal ledsages av føring av protokoller, som gjenspeiler personene som deltar i møtet, diskusjonstemaer, oppgaver og utøvere og vedtak som er tatt. Protokollen er et middel til å personifisere ansvaret for oppgavene som er satt på møtet.

Grunnlaget for regelverket som ble utviklet var styringsprosessen for vurdering av avdelingers prestasjoner. Vi presenterer forskriftens paragrafer med en beskrivelse av innholdet (se tabell 1).

Tabell 1. Vurderingsregler

Kapittel	Beskrivelse
1. Forskriftens formål	Svarer på spørsmålet: «Hvorfor trenger vi regelverk og hvor gjelder det?"
2. Deltakere i prosessen	Svarer på spørsmålene: "Hvem deltar i prosess?", "Hvilke ledere rekrutteres fra? regelmessige møter?", "Hva er rollen til disse ledere i prosessen?"
3. Prosessbeskrivelse	Det generelle prosessdiagrammet er beskrevet. Opplegg kobler alle prosedyrer med et resultat som dannes i en prosedyre og overføres til annen inngang
3.1 Prosedyre planlegger	Årsplanopplegget er beskrevet. Handlingene til deltakerne i prosessen er beskrevet under årlig planlegging. Vilkårene er beskrevet hele prosedyren og hver handling
3.2 Utførelsesprosedyre	Ordningen med månedlig utførelse av planer er beskrevet og innhenting av faktiske data om utført planer. overføring av faktaopplysninger for å gjennomføre analyse. separat handling
3.3 Prosedyre plan-faktaanalyse og beslutningstaking	Beskriver det månedlige analyseopplegget ytelsesresultater av avdelinger og ta beslutninger basert på analyser. Beskriver handlingene til deltakerne i prosessen når analyse av avvik i planer. Det beskrives typiske løsninger som kan bli akseptert på ledermøtet etter dataanalyse. Tidspunktet for hele prosedyren og hver separat handling

Vi genererer og analyserer rapporter

For å vurdere resultatene til avdelinger basert på deres indikatorer, ble metoder for plan-faktaanalyse brukt.

Skjemaet "Plan-faktisk for rapporteringsperioden" lar deg evaluere og analysere divisjonens prestasjoner både for rapporteringsperioden og kumulativt fra begynnelsen av året til rapporteringsperioden (se tabell 2).

Tabell 2. Skjema "Plan-faktisk for rapporteringsperioden"

Avviksanalyse utføres etter trafikklysprinsippet. Dersom det ikke er avvik, er planen ferdigstilt - grønn sone. Hvis de er tilstede og de er større enn grensen for akseptable verdier, anses planen som uoppfylt - rød sone.

Avdelingsleder utarbeider en analyse av årsakene som forårsaket avviket. Et signal om å revurdere handlinger for å implementere planer.

Hvis det er avvik, men de ikke går utover akseptable verdier (toleranse), anses planen som betinget fullført, men avdelingslederen analyserer fortsatt årsakene som forårsaket avviket og genererer en rapport. I dette tilfellet foretrekkes analyse med en kumulativ total.

Som et eksempel vil jeg gi salgsavdelingens aktiviteter de tre første månedene av året i henhold til «Inntekt»-indikatoren (se tabell 3).

Tabell 3. Salgsavdelingens inntekter

I januar klarte ikke salgsavdelingen å oppfylle planen med 100 tusen rubler. Fordi forventningene til januar ikke ble bekreftet, men indikatoren holdt seg innenfor akseptable verdier - oversteg ikke avviket 10%.

Leder for salgsavdelingen beskrev forslag for å hindre avvik i fremtiden.

I februar viste tiltak for å forhindre avvik å være effektive, ledere holdt en utstilling der det ble inngått ytterligere kontrakter, og salgsavdelingen overskred planen. I mars utgjorde inntekten 750 tusen rubler. mindre enn forventet. Dette er 11 % av den planlagte verdien.

Leder for salgsavdelingen beskrev årsakene til det som skjedde i skjemaet. Det viste seg at manglende oppfyllelse av marsplanen skyldtes overoppfyllelsen av februarplanen. Ledelsen tok i betraktning at den faktiske verdien av indikatoren på kumulativ basis i slutten av mars overstiger den planlagte, og bestemte seg for ikke å frata salgsavdelingen en kvartalsvis bonus - i det øyeblikket planen oppfylles. I påfølgende rapporteringsperioder holdt salget seg på målnivået. På alle andre områder handlet selskapet på samme måte som dette eksemplet.

Skjemaet «Plan med hensyn til tidligere rapporteringsperioder» (rullende plan-fakta) lar deg estimere resultatet som selskapet vil oppnå dersom påfølgende rapporteringsperioder gjennomføres i henhold til planen (se tabell 4). Analysen gjennomføres vedrørende gjennomføring av planer. Dersom påfølgende rapporteringsperioder, selv til tross for gjennomføring av planer, ikke gir et vesentlig bidrag til årets resultat, er det klart at planen må omformuleres.

Tabell 4. Skjema "Plan som tar hensyn til tidligere rapporteringsperioder"

Den motsatte situasjonen kan også være tilfelle: i øyeblikket er det en alvorlig overoppfyllelse av planer, da må planen også justeres, det er ingen vits i å vente på slutten av året for å bekrefte dette.

I dette skjemaet gjøres beregningen på periodiseringsbasis. Faktiske verdier fylles ut månedlig, deretter planlagte verdier. Det endelige resultatet for året ved utgangen av desember beregnes og sammenlignes med årlig planverdi.

Dersom avvikene er i «rød sone», dvs. over grensen for akseptable verdier, må handlinger for å implementere planer, selve planen og, muligens, selskapets mål revurderes.

La meg gi et eksempel på indikatoren "Kjøp materielle eiendeler", som innkjøpsavdelingen er ansvarlig for (se tabell 5). Følgende situasjon oppsto. I to måneder ble planen for kostnadene ved innkjøp betinget oppfylt, men den tredje måneden var den ikke. La oss analysere om planen er oppfylt fra årets synspunkt.

Tabell 5. Kjøp av inventarvarer (materialer og materialer)

I dette tilfellet antyder analysen at selskapets anskaffelseshandlinger må endres (for eksempel se etter en annen leverandør), og det er ikke tilrådelig å endre planen, siden den ifølge årlige verdier er innenfor akseptable grenser. Nå, hvis endring av handlinger ikke fører til resultater og avvik for året overstiger 5 %, må planen endres.

Det opprettede vurderingssystemet hjalp selskapet med jevnlig å analysere virksomheten til avdelinger, motta rapporter om gjennomføring av planer, utvikle tiltak for å motvirke avvik og motivere ledere og ansatte til å jobbe for resultater.

administrerende direktør

Analysere artikler mens du skriver dine egne vitenskapelige arbeider utføres feil ikke bare av hovedfagsstudenter og studenter, men også av anerkjente forskere, ofte irriterende redaktører og tvinger sistnevnte til å angre de innsendte verkene. Av denne grunn er det verdt å undersøke separat hvordan analysen utføres riktig. vitenskapelig litteratur.

Utvalg av litteratur for analyse: hvordan finne et passende emne og lagre det innsamlede materialet?

Enhver vitenskapelig artikkel er skrevet basert på en analyse av kilder, problemer og meninger. Men i de fleste tilfeller utføres hele analysen som følger:

Forfatteren gjør seg kjent med den utvalgte vitenskapelige litteraturen;
Foretar sammenligninger med ens eget synspunkt;
Hvis meninger samles, legges materialet til referanselistene hvis de spriker, en mental debatt holdes med forfatteren av verket, og teksten sendes til en fjern skuff som ubrukelig;
Skriver en vitenskapelig artikkel.

Hovedfeilen i en slik situasjon er det tredje punktet, siden det er her mer enn halvparten av alle viktige og nyttig informasjon, uten hvilke det er umulig å gi begrunnede moteksempler. Av denne grunn, for å unngå en ødeleggende gjennomgang av sin egen artikkel, analyserer mange forfattere vitenskapelig litteratur i henhold til et annet opplegg:

Gjør deg nøye kjent med alle synspunkter som avviker fra deres personlige meninger. Konstant arbeid i én retning kan føre til en "uskarphet" av sinnet og synet, noe som du virkelig kan savne viktig informasjon. Som et alternativ kan du i artikkelen referere til andre meninger og synspunkter angående det valgte problemet, og begrunne fordelen med personlige avgjørelser og konklusjoner;
Spørsmål som berøres i forbifarten i litteraturen krever ikke mindre grundige studier: ofte dekker forfatteren dem ikke på grunn av mangel på tid, muligheter eller behov for ytterligere forskning. Du kan alltid studere slike nyanser når du skriver en vitenskapelig artikkel;
All informasjon sjekkes for unikhet. Hvis den analyserte litteraturen er basert på data fra 20-30 år siden, kan den oppdateres og en ny studie publiseres på grunnlag av den;
Ukjente termer og deler av teksten hoppes ikke over, men studeres nøye – arbeid som ikke er fullt ut forstått kan ha negativ innvirkning på bevisgrunnlag og ødelegge hele logikken til en vitenskapelig artikkel;
De fleste arbeidene som må analyseres ender ikke med fulle konklusjoner, men med nye spørsmål.

En nøye analyse av den vitenskapelige litteraturen som brukes vil ikke bare øke volumet av den forberedte vitenskapelige artikkelen, men også forbedre kvaliteten.

Lag en kort oppsummering av det du leser

Etter innsamling av materialet blir det redusert og "delt": hovedoppgavene fremheves, forfatterens biografi og bibliografi analyseres. Dette gjøres som følger:

Etter å ha lest verket, er det tilrådelig for forfatteren å gjenfortelle hovedkonseptet og tanken. Hvis dette mislykkes, studeres litteraturen på nytt;
Metodene og resultatene av studien, målene som er satt skrives ut separat. Samtidig kan du kommentere alle fragmentene - slike endringer vil hjelpe deg med å finne hovedoppgavene til arbeidet som den vitenskapelige artikkelen skal bygges på, og analysen vil bli utført;
Et sammendrag av artikkelen er under utarbeidelse. For å gjøre dette, er det tilrådelig å analysere forfatterens bibliografi og biografi. Dette gjør det mulig å vurdere objektiviteten til forfatteren og begrensningene som er pålagt ham i løpet av arbeidsperioden;
Formålet med vitenskapelig arbeid er klart, klart og forståelig utformet. Bevis er også fremhevet og det gis en beskrivelse av hvor godt forfatteren taklet oppgaven.

Implementering av informasjon i arbeid

Det er tilrådelig for forfatteren å bestemme omfanget av arbeidet sitt på forhånd. Gjennomgangsartikler, rapporter, kurs og kandidatavhandlinger varierer mye i antall sider, så teksten må settes sammen i samsvar med kravene;
Leserskaren er bestemt. Når du skriver en populærvitenskapelig artikkel, er det tilrådelig å ikke bruke spesiell terminologi, men å gjøre alle beregninger så klare som mulig;
Et velskrevet sammendrag for en vitenskapelig artikkel vekker ikke bare oppmerksomhet, men lar også leseren forstå om han bør studere artikkelen. Av denne grunn bør den ikke inneholde fakta, sitater og tall som er godt dekket og uten at den vitenskapelige artikkelen er foreslått til vurdering;
Innledningen identifiserer alt materiale som er knyttet til andre forfattere. Slik informasjon er ikke angitt i hoveddelen av artikkelen (med sjeldne unntak - hvis arbeidet er viet til en bestemt tekst eller dette blir nødvendig på grunn av forholdene til forskningsmetoden som brukes.

Etter å ha fullført analysen av vitenskapelig litteratur, bør du ikke fullføre arbeidet ditt - du kan lese funnene på nytt, sjekke dem for feil og mangler, legge dem til side i et par dager og sette deg ned med dem igjen - sannsynligheten for å få nye informasjon vil øke hvis du ser etter dem med et friskt sinn.

Anastasia Roshalina, Ekaterinburg

Det er ikke første gang jeg har brukt korrekturlesing og retting av tekst fra Open Resource. Og nå skal jeg publisere mer, takk!

Irina Kovylina, St. Petersburg

Takk for at du hjelper til med å tilpasse artikkelen til et amerikansk medisinsk tidsskrift. Jeg kunne virkelig ikke gjøre det på egenhånd

Personalledelse

Opprettelsen av en organisasjon skaper jobber som må fylles.

Jobb analyse

Jobb analyse er prosedyren som plikter og art av arbeidet og typen personer (i form av kunnskap og ferdigheter) som skal ansettes bestemmes. Analysen gir data om jobbkrav, som deretter brukes til å lage stillingsbeskrivelser(hva er jobben) og arbeidsspesifikasjoner(hva slags folk skal ansettes for det).

Typer informasjon å analysere:

Arbeidsaktivitet- Informasjon om ekte art arbeidsaktivitet (søm eller tegning). Noen ganger inneholder en slik liste en beskrivelse av hvordan, hvorfor og når den ansatte utfører hver type arbeid.

Menneskelig oppførsel- Sensitivitet, kommunikasjon, beslutningstaking og kreative ferdigheter.

Mekanismer, utstyr, verktøy og andre enheter som brukes i arbeid- data knyttet til produktene som produseres, materialene som er behandlet, kunnskapen som skal brukes, samt tjenestene som tilbys (som råd eller reparasjoner).

Ytelsesstandarder- når det gjelder kvantitet, kvalitet eller tid brukt på hver type arbeid, kriteriene som arbeidet vil bli bedømt etter.

Arbeidsmiljø- fysiske arbeidsforhold, arbeidsplan, så vel som det organisatoriske og sosiale miljøet - menneskene som den ansatte må kommunisere med i prosessen med arbeidet. Informasjon om økonomiske og ikke-finansielle insentiver kan inkluderes.

Krav til en person- kunnskap og ferdigheter (utdanning, trening, arbeidserfaring osv.) og nødvendige personlige egenskaper (interesser, tilbøyeligheter, evner, fysiske egenskaper osv.).

Bruke informasjon hentet fra jobbanalyse

Informasjonen innhentet fra jobbanalyse brukes som grunnlag i ulike sammenhengende personalforvaltningsaktiviteter.

Rekruttering og utvelgelse

Analyse av arbeidsplassen lar deg få informasjon om hvilken type aktivitet som tilsvarer en gitt arbeidsplass og hvilke krav som stilles til en potensiell arbeidstaker som skal jobbe på denne arbeidsplassen. Denne informasjonen danner grunnlaget for din beslutning om å akseptere mennesker.

Kompensasjon

Å forstå hva arbeidet går ut på er nødvendig for å estimere kostnader og fastsette betaling.

Betaling (lønn og bonuser) avhenger vanligvis av nødvendige ferdigheter, utdanningsnivå, alvorlighetsgrad osv. - fra alle faktorer som bestemmes under jobbanalysen. Tilstedeværelsen av disse faktorene gjør at arbeidet kan klassifiseres i kategorier.

Evaluering av framføring

Vurdering av jobbytelse innebærer å sammenligne den faktiske kvaliteten på arbeidet utført av hver ansatt med den ønskede. Når du analyserer en jobb, bestemmer eksperter arbeidsproduktivitetsstandarder og en liste over utført arbeid.

utdanning

Stillingsanalysen og den resulterende stillingsbeskrivelsen indikerer hvilken type ferdigheter, og dermed opplæring, som kreves.

Overholdelse av oppgavene til denne stillingen

For eksempel, når du analyserer arbeidet til en produksjonsleder, kan du finne ut at han er ansvarlig for å utføre to dusin forskjellige jobboppgaver, men glemmer å administrere varelager av råvarer og ferdige produkter.

Når du analyserer en jobb, ikke bare basert på hva ansatte forteller dem om sitt ansvar, men også på din kunnskap om hva ansvaret for en gitt jobb bør omfatte, oppdager du en type arbeid som ingen er ansvarlig for og som bør tildeles på enhver arbeidsplass.

Som et resultat spiller jobbanalyse en rolle i å løse problemer som kan oppstå, for eksempel hvis ingen var ansvarlig for inventar.

Stadier av jobbanalyse

1. stadie.

Bestemme formålet som informasjonen innhentet fra jobbanalysen skal brukes til. Noen metoder for å samle informasjon, for eksempel å spørre arbeidere om jobbens art og deres ansvar, er gode for å beskrive jobber og velge ut arbeidere. Andre metoder (som jobbanalysespørreskjemaet) gir ikke omfattende informasjon for å lage en stillingsbeskrivelse, men gir en numerisk vurdering for hver type jobb som kan brukes til å sammenligne en type jobb med en annen når kompensasjon skal fastsettes.

Trinn 2.

Innsamling av støtteinformasjon. Bedriftsstruktur, teknologiske kart og beskrivelse av arbeid.

Organisasjonsstrukturen viser hvordan den aktuelle typen arbeid forholder seg til andre typer arbeid og dens plass i den samlede organisasjonsstrukturen. Organisasjonsstrukturen skal definere navn på hver stilling, og gjennom forbindelseslinjer skal det vises hvem som rapporterer til hvem, hvem som kommuniserer med hvem i arbeidsprosessen.

Et teknologisk kart lar deg presentere fremdriften i arbeidet mer detaljert enn det som kan gjøres fra strukturen til organisasjonen.

Til slutt kan stillingsbeskrivelsen, hvis en finnes, tjene som et godt utgangspunkt for å lage en ny, revidert stillingsbeskrivelse.

Trinn 3.

Velge en representativ stilling for analyse. Dette er nødvendig når du skal analysere et stort antall lignende arter arbeid og når det tar for mye tid.

Trinn 4.

Innsamling av informasjon for jobbanalyse - informasjon om arbeidsaktiviteter, krav til ansattes atferd, arbeidsforhold og personlige egenskaper (som karaktertrekk og evner som kreves for å utføre jobben).

Trinn 5.

Analyse av arbeid utført av leder sammen med utfører. Jobbanalyse lar deg få informasjon om arten og funksjonene som utføres på en gitt arbeidsplass. Denne informasjonen bør sjekkes med den ansatte som utfører dette arbeidet, samt med hans nærmeste leder. Verifisering av informasjonen vil avgjøre om informasjonen er faktisk korrekt, fullstendig og lett å forstå for alle interesserte parter.

Etappe 6.

Utvikling av stillingsbeskrivelse og spesifikasjon. I de fleste tilfeller beskrivelse Og jobbspesifikasjon representerer to virkelige resultater av jobbanalyse.

Arbeidsbeskrivelse er et dokument som inneholder informasjon om arbeidet som utføres på en gitt arbeidsplass og ansvar, samt om egenskapene til arbeidsplassen, som arbeidsforhold og sikkerhet.

Jobbspesifikasjon inneholder informasjon om personlige egenskaper, karaktertrekk, ferdigheter og utdanning som kreves for å utføre jobben.

Metoder for å samle informasjon for jobbanalyse

Hvem samler inn informasjon for jobbanalyse?

Innsamling av informasjon for jobbanalyse involverer vanligvis ansatte i personalavdelingen, den ansatte og hans nærmeste leder. Medvirkning fra den ansatte og hans sjef kreves for eksempel for å fylle ut spørreskjemaer med en liste over arbeid utført på arbeidsplassen. Både den ansatte og arbeidslederen kan bli bedt om å gjennomgå analytikerens funn om arbeidet som utføres på hans eller hennes arbeidsplass og listen over tilhørende ansvarsområder. Dermed innebærer jobbanalyse det felles arbeidet til en spesialist, en ansatt og hans sjef.

Intervju

Brukt tre typer intervjuer:

individuelle samtaler med hver enkelt ansatt;

gruppeintervju med en gruppe arbeidere som utfører samme oppgaver, Og

en undersøkelse av ledere som har kunnskap om arbeidet som analyseres.

Gruppeundersøkelser gjennomføres i tilfeller hvor et stort antall arbeidere utfører likt eller identisk arbeid, da det er en rask og rimelig måte å få nødvendig informasjon om jobben på. Som regel er nærmeste leder for de ansatte som intervjues til stede under gruppesamtaler, men hvis ikke bør du intervjue veilederen separat for å få vite hans syn på plikter og ansvar på arbeidsplassen.

Uansett hvilken undersøkelse du bruker, er det svært viktig at respondentene tydelig forstår årsaken til intervjuet, siden det er en tendens til at slike undersøkelser blir feiltolket som «arbeidsprestasjonsevalueringer». Når dette synet råder, kan intervjuobjektene være motvillige til å beskrive arbeidet sitt eller arbeidet til sine underordnede.

Fordeler og ulemper

Intervjuet er kanskje den vanligste måten å bestemme jobbrelaterte plikter og ansvar på, og dets utbredelse taler om fordelene. Den viktigste fordelen er at undersøkelsen lar den ansatte avdekke atferd og arbeidsaktiviteter som ellers aldri ville blitt oppdaget. For eksempel kan viktige aktiviteter som kun skjer sporadisk eller uformell kommunikasjon som ikke reflekteres i selskapets organisasjonskart oppdages av en erfaren spesialist under intervjuprosessen. Undersøkelsen lar også respondenten åpent gi uttrykk for sine synspunkter og klager som ellers kan gå ubemerket av lederen.

Hovedproblemet med denne metoden er forvrengning av informasjon på grunn av både direkte forfalskning og ærlig misforståelse. Jobbanalyse brukes ofte som første steg i endring. lønn. Derfor har ansatte en tendens til å overdrive noe av sitt ansvar og minimere andre. Å skaffe riktig informasjon kan dermed være en nyttig prosess.

Typiske spørsmål

Til tross for sine mangler er undersøkelser mye brukt. De inkluderer noen vanlige spørsmål.

Hva er arbeidet som gjøres?

Hva er de viktigste Job ansvar? Hva gjør du egentlig?

Hvor jobber du, arbeidssted?

Hva er utdanning, opplæring, ferdighetskrav (i de typer aktiviteter disse er typiske for) og hvilke lisenser og sertifiseringer kreves?

Hvilke arrangementer er du med på?

Hva er dine plikter og ansvar på arbeidsplassen?

Hvilke grunnleggende instruksjoner og standarder styrer arbeidet ditt?

Hva innebærer egentlig arrangementene du er med på?

Hva er ditt ansvar? Hva er miljø- og arbeidsforholdene?

Hva er den fysiske aktiviteten på din arbeidsplass? Følelsesmessig og intellektuelt?

Hva er arbeidsforholdene når det gjelder helsefare?

Er det noen farlige eller uvanlige arbeidsforhold du må jobbe under?

I tillegg til disse åpne spørsmålene, er det mer strukturerte (med et sett med svar), som generelt sett er å foretrekke. Et slikt ark kan fylles ut av en analysespesialist i ferd med å observere arbeidet som utføres eller direkte av utøveren selv.

Stillingsanalyse spørreskjema

Etternavn________________ Stillingstittel________________

Avdeling___________ Stillingsnummer____________________

Navn på sjefen______________ Stilling___

Kort jobbbeskrivelse: Beskriv kort dine hovedoppgaver med dine egne ord. Hvis du er ansvarlig for å fylle ut rapporter/protokoller, fyll ut punkt 8. ________________________________________________________________________________________________________________

Spesielle kvalifikasjoner: Inkluder alle lisenser, tillatelser, sertifiseringer osv. som kreves for å utføre arbeidsoppgavene dine. ______________________________________________________________________________________________________________________

Utstyr: List opp alt utstyr, maskiner eller verktøy (f.eks. skrivemaskin, kalkulator, kjøretøy, bor, presser osv.) som du må bruke som en del av arbeidsoppgavene dine. Utstyr Gjennomsnittlig antall arbeidstimer per uke __________________________________________________________________________________________________________________________

Regelmessig utførte oppgaver: Gi en generell beskrivelse av arbeidsoppgavene du regelmessig utfører.

Vennligst oppgi disse ansvarsoppgavene i synkende rekkefølge etter viktighet og prosentandel av tiden brukt på dem per måned.

Ledelse: inkluderer arbeidsoppgavene dine aktiviteter knyttet til ledelse og underordnede? () Ikke egentlig. Hvis ja, fyll ut det ekstra spørreskjemaet for Executive Workplace Analysis og legg det ved dette skjemaet. Hvis du er ansvarlig for andres arbeid, men ikke har direkte tilsyn med dem, vennligst forklar. ______________________________________________________________________________________________________________________

Beslutningstaking: Vennligst beskriv beslutningene du tar når du utfører dine vanlige oppgaver. __________________________________________________________________________________________________________________________ Hva vil bli sannsynlige konsekvenser, hvis du (a) tar feil avgjørelse eller tar feil uttak eller (b) feil handling? ______________________________________________________________________________________________________________________

Registreringsansvar: List opp rapportene eller filene du er ansvarlig for å utarbeide eller vedlikeholde. Angi generelt hvem disse rapportene er ment for.

Frekvens for ledelse: Hvor ofte bør du rådføre deg med din overordnede eller annen bedriftsansatt når du tar avgjørelser eller bestemmer riktig retning handlinger?

() Ofte () Noen ganger () Sjelden () Aldri

Arbeidsforhold: Vennligst beskriv forholdene du arbeider under: innendørs, utendørs, luftkondisjonerte områder, etc. List opp eventuelle farlige eller uvanlige arbeidsforhold. ______________________________________________________________________________________________________________________ Krav til denne jobben: angi hvilke du mener er nødvendige minstekrav for å utføre jobben din tilfredsstillende. (a) Utdanning: fullførte klasser på skolen ____________________________________________________ Antall år________________________________________________ Spesialisert eller generell__________________________________ (b) Erfaring: Type_______________________________________________________ Antall år________________________________________________________ (c) Spesialopplæring: Type Antall år _______________________________________________________________________________________________________________ (d) Spesielle ferdigheter Skriveevne:_____ ord per minutt. Stenografi ____ord per minutt. Annen:______________________________________________________________

Ytterligere informasjon: vennligst oppgi Ytterligere informasjon, som ikke var inkludert i noen av de foregående avsnittene og som etter din mening kan være viktig for å beskrive din stilling. ______________________________________________________________________________________________________________________ Ansatts signatur_________________ Dato_________________

Det er et par ting du bør huske på når du gjennomfører jobbanalyseintervjuer.

For det første, hvis du gjennomfører en jobbanalyse, bør du og din nærmeste leder samarbeide. Identifiser arbeidere som har kunnskap om jobben og arbeidere som kan regne med å være objektive når de beskriver sine plikter og ansvar.

For det andre må du etablere forbindelse med intervjuobjektet. For å gjøre dette må du kjenne navnet hans, snakke på et enkelt forståelig språk, kort forklare formålet med intervjuet og forklare den ansatte hvordan han ble valgt ut til intervjuet.

For det tredje, når du gjennomfører intervjuer, er det best å følge en tydelig intervjuplan eller bruke et spørreskjema med en liste med spørsmål som gir deg plass til å skrive ned svarene dine. Dette vil hjelpe deg å tenke gjennom de viktigste sakene på forhånd. Vi bør imidlertid tillate litt frihet i svarene og formulere noen "åpne" spørsmål, for eksempel "Er det noe igjen som vi ikke tok hensyn til i spørsmålene våre?"

For det fjerde, hvis oppgavene ikke utføres regelmessig (for eksempel at den ansatte ikke utfører samme type arbeid om og om igjen mange ganger på rad i løpet av dagen), bør du be den ansatte om å liste opp pliktene sine i rekkefølge og hyppighet av forekomst. Dette vil hjelpe deg å ikke gå glipp av svært viktige, men sjelden utførte oppgaver.

Til slutt, etter å ha fullført undersøkelsen, se gjennom og verifiser dataene. Dette gjøres vanligvis ved å sjekke informasjonen med intervjuobjektets nærmeste leder og intervjuobjektet selv.

Spørreskjemaer

Å be ansatte fylle ut et spørreskjema der de beskriver sine plikter og ansvar er en annen god metode innhente informasjon for jobbanalyse.

Hovedspørsmålet som skal løses i dette tilfellet er hva som skal være strukturen i spørreskjemaet og hvilke spørsmål som skal inkluderes i det. I noen tilfeller er spørreskjemaer et ekstremt strukturert spørreskjema. Hver ansatt får presentert lister over hundrevis av forskjellige oppgaver og oppgaver. Han blir bedt om å svare på om han fullfører hver oppgave på listen, og i så fall hvor mye tid han vanligvis bruker på hver av dem. I andre spørreskjemaer består dette arket utelukkende av "åpne" spørsmål og ber den ansatte om å "beskrive hovedoppgavene som utføres på arbeidsplassen." I praksis er det beste spørreskjemaet et sted mellom disse to ytterpunktene. Som vist tidligere i Spørreskjemaet, består et typisk spørreskjema for jobbanalyse av flere «åpne» spørsmål samt lukkede spørsmål.

Både strukturerte og ustrukturerte spørreskjemaer har sine fordeler og er ikke uten ulemper. Spørreskjemaet er for det første effektiv metode motta informasjon fra stort nummer arbeidere; det var billigere enn å intervjue hundrevis av arbeidere. For det andre kan det å utvikle et spørreskjema og teste det (for eksempel sjekke om respondentene forstår spørsmålene) være kostbare og tidkrevende prosesser.

Observasjon

Direkte observasjon er nyttig i jobber som involverer primært synlige fysiske bevegelser. På den annen side er observasjon vanligvis ikke hensiktsmessig når jobben innebærer aktiviteter som er vanskelig å måle (advokat, ingeniør, designer). Denne metoden er også til liten nytte i tilfeller hvor arbeidstakeren må utføre viktige handlinger, som det bare kan oppstå behov for av og til. Direkte observasjon brukes vanligvis i forbindelse med intervjuer. En tilnærming er å observere arbeideren på jobb gjennom hele arbeidssyklusen. (En syklus er det nødvendige tidsintervallet for å fullføre en jobb. Dette kan være et minutt for en arbeider på et samlebånd, eller en time, en dag eller lenger for mer komplekse arter virker). På dette stadiet registrerer du alt arbeidet som utføres på arbeidsplassen du observerer. Deretter, etter å ha samlet inn så mye informasjon som mulig, gjennomfører du en spørreundersøkelse av den ansatte. Be ham samtidig avklare spørsmålene du har og beskriv tilleggsarbeidet han utfører, men du la ikke merke til det. En annen tilnærming er å gjennomføre observasjon og intervju samtidig mens arbeideren utfører en oppgave. Imidlertid er det vanligvis bedre å vente med å stille spørsmål til observasjonen er fullført, da dette lar deg observere den ansatte diskret. Dette vil igjen bidra til å redusere sannsynligheten for at den ansatte blir engstelig og endrer sine normale aktiviteter på noen måte.

Respondentens dagbok/journal

Arbeidstakere kan bli bedt om å føre en daglig/respondentjournal eller liste opp oppgavene de utfører. Dette vil tillate deg å få et veldig fullstendig bilde av arbeidet, spesielt hvis du deretter gjennomfører en undersøkelse med deltakelse av den ansatte og hans nærmeste overordnede.

En jobbanalyseteknikk er utviklet for å lage en standardisert prosedyre der ulike typer jobber kan sammenlignes og klassifiseres. I henhold til denne metodikken samles informasjon inn på et "jobbanalyseskjema." Her, som vist senere i jobbanalyseskjemaet, identifikasjonsinformasjonen og Kort beskrivelse arbeid. Spesialisten lister deretter opp de spesifikke oppgavene som utføres på en gitt arbeidsplass i rekkefølge etter viktighet. Deretter spesifiserer spesialisten for hver oppgave:

Nødvendig kunnskap (for eksempel fakta eller prinsipper som utøveren må være kjent med før han eller hennes utfører jobben sin);

Nødvendige ferdigheter (for eksempel ferdighetene som kreves for å betjene en bil eller annet kjøretøy);

Nødvendige ferdigheter (f.eks. matematikk, resonnement, problemløsning);

Fysisk anstrengelse (for eksempel å bære tunge gjenstander, måtte bære eller dytte);

Alle funksjoner på arbeidsplassen (vibrasjoner, utilstrekkelig ventilasjon, bevegelige gjenstander eller trange rom);

Typiske hendelser på arbeidsplassen (for eksempel stressende arbeid i farlige forhold, jobbe med mennesker);

Arbeidstakerens interesseområder (preferansen som den ansatte skal gi til å jobbe med "ting og gjenstander" eller "dataoverføring" eller "arbeide med mennesker."

Faktisk kan enhver jobb brytes ned i komponentene, som hver blir analysert med tanke på ferdighetene som kreves, og så videre. Metodikken gir et standardverktøy som ulike typer arbeid kan sammenlignes, kontrasteres og klassifiseres med.

Form for jobbanalyse

Identifikasjonsinformasjon

Fullt navn på stillingsinnehaver: Organisasjon/Seksjon: Velferdstjeneste Stillingstittel: Økonomisk bistandsekspert Dato: Fullt navn på intervjueren:

Kort stillingsbeskrivelse

Gjennomfør undersøkelser, fullfør søknader, avgjør kvalifisering, gi informasjon til samfunnsbyråer angående matstemplingsprogrammet, henvise ikke-kvalifiserte lånetakere til andre samfunnsbyråer

1. Avgjør om en søker er kvalifisert for matkuponger ved å bruke regelverket som veiledning.

Nødvendig kunnskap:

Kjennskap til folkehelsetjenestens matstempelprogram som styrer dokumenter

Kjenn statusen til folkehelsetjenestens matstempelprogram

Nødvendige ferdigheter:

Evne til å bruke aritmetiske operasjoner: addisjon og subtraksjon

Evne til å oversette krav til språk som den gjennomsnittlige person kan forstå

Fysisk aktivitet:

Stillesittende arbeid

Omgivelsesforhold:

Typiske hendelser på jobb:

Arbeide med mennesker utover å gi og motta instruksjoner

Interesseområder:

Overføring av informasjon

Forretningskontakter med mennesker

Arbeide til beste for mennesker

Kvantitative jobbanalysemetoder

Det er mange tilfeller hvor disse beskrivende metodene ikke egner seg. For eksempel når det er nødvendig å sammenligne typer arbeid for å bestemme betalingsnivået. Da må hver type tildeles et visst antall poeng. Denne "kvantitative" tilnærmingen kan være best. De tre mest populære metodene er spørreskjemaet for posisjonsanalyse, arbeidsavdelingsprosedyren og funksjonell jobbanalyse.

Spørreskjema for posisjonsanalyse

Spørreskjemaet for holdningsanalyse er et veldig strukturert spørreskjema. Den fullføres av en jobbanalytiker som allerede burde være kjent med den spesifikke jobben som analyseres.

Dens fordel er at den lar deg få en kvantitativ vurdering eller identifisere profilen til ethvert arbeid i poeng tildelt fem grunnleggende stillinger:

Ta avgjørelser;

Profesjonelle ferdigheter;

Håndtering av kjøretøy/utstyr;

Databehandling.

Dermed kan du bruke resultatene oppnådd med dette spørreskjemaet til å sammenligne jobber med hverandre og for eksempel finne ut hvilken jobb som er mer prestisjefylt. Denne informasjonen kan deretter brukes til å bestemme satsen eller lønnsnivået for hver jobb.

Avdeling for arbeidsprosedyre

Standardmetoden som forskjellige typer verk kan kvantifiseres, deles inn i grupper og sammenlignes med hverandre. Arbeidsdepartementets jobbanalyse er basert på å vurdere hver enkelt jobb i forhold til hva arbeideren gjør i forhold til mennesker og ting.

Funksjonell jobbanalyse

Denne metoden er basert på samme tilnærming som Department of Labor-metoden, men gir tilleggsinformasjon om oppgavene som utføres i jobben, dens mål og opplæringskrav. Funksjonell jobbanalyse skiller seg fra Arbeidsdepartementets tilnærming på to hovedmåter. For det første lar en funksjonell jobbanalyse ikke bare bestemme vurderingen av en gitt jobb i henhold til parametere som data, personer og objekter, men også å ta hensyn til følgende fire endringer: i hvilken grad å utføre av denne oppgaven spesielle instruksjoner kreves; i hvilken grad evnen til å resonnere og trekke konklusjoner er nødvendig for å utføre en gitt oppgave; Verbal kommunikasjon og språkkunnskaper som kreves for å fullføre oppgaven. For det andre gjør en funksjonsanalyse av arbeidsplassen det også mulig å fastsette kvalitetsstandarder for arbeidsutførelse og krav til faglig opplæring. Å gjennomføre en jobbanalyse gjennom funksjonell jobbanalyse gir dermed svar på spørsmålet: «Hvilken opplæring trenger denne ansatte for å utføre en bestemt oppgave på det nødvendige nivået?»

Det er svært viktig å lage en rapport om arbeidet som er gjort tydelig for å kort, men konsist presentere resultatene av aktivitetene dine. Er det noen spesielle rapporteringsregler du må kjenne til når du begynner å skrive slik dokumentasjon?

Fremdriftsrapport - skrivekrav

Hvorfor trenger du å skrive en fremdriftsrapport? Rapportering hjelper:

utøve kontroll over de ansattes utførelse av sine oppgaver;
identifisere problemområder i arbeidet til en bestemt ansatt og avdelingen som helhet;
finne ut om det er gjort nok innsats for å løse oppgaven;
opprettholde arbeidsdisiplin i teamet;
rettferdiggjøre kostnadene ved å betale ansatte.

Hva er hovedkravene til rapporten? Du må snakke om resultatene av arbeidet ditt på en forretningsmessig måte, kort, men samtidig angi hele volumet av arbeidet som er utført.

En klar rapport vil ikke bare gi deg en ide om hvor godt du jobbet, men vil også presentere deg i et gunstig lys - som en ansatt som vet hvordan du tydelig uttrykker tankene sine, fremhever det viktigste og ikke blir distrahert av unødvendig detaljer.

Fremdriftsrapport – hvilke typer finnes?

Når det gjelder frekvens, kan rapporten være ukentlig, månedlig, kvartalsvis eller årlig.

Noen ganger rapporterer en ansatt om en spesifikk hendelse (for eksempel hvordan presentasjonen av en ny bok ble organisert, som forberedelsen og implementeringen tok flere dager, eller en tre-dagers salgsopplæring).

Tittelen på rapporten bør angi informasjon om tidspunktet, for eksempel "Rapport om seminaret om personaljournalføring 7.-9. oktober 2015."

Det kreves en forretningsreiserapport for alle ansatte, uavhengig av varigheten.

En rapport om utført arbeid kan skrives i tekstform og i statistisk form. En tekstrapport er en sammenhengende fortelling, supplert med ulike grafer, diagrammer og tabeller.

Og hvis du foretrekker en statistisk form, så fokuser på illustrative materialer, som skriver forklaringer i form av tekst.

Rapportstruktur

Det er ingen enkelt standard for å skrive en rapport om arbeidet som er utført, så vel som en ansatts selvbiografi. Hver organisasjon kan ha sine egne krav til strukturen til slike dokumenter.

For eksempel virker følgende presentasjon logisk: den første delen er "Introduksjon", der du kort beskriver oppgavene som er tildelt deg, metodene som ble brukt for å løse dem, og resultatet som ble oppnådd.

I "Hoveddelen" beskriv sekvensen av arbeidet ditt mer detaljert:

forberedelse til prosjektgjennomføring;
stadier av implementeringen (angi alle ressursene som brukes: markedsundersøkelser, analytisk arbeid, eksperimenter, forretningsreiser, involvering av andre ansatte);
problemer og vanskeligheter, hvis de oppsto;
forslag for å løse problemer;
oppnådd resultat.

En rapport i tabellform vil se mer visuell, strukturert og kortfattet ut.

Hvis du ofte må utarbeide løpende fremdriftsrapporter, vil det være praktisk å utarbeide en mal der du regelmessig må legge inn nødvendige data.

Og for ikke å glemme noe viktig i løpet av den siste arbeidsdagen, ta noen minutter ut av timeplanen og skriv ned alt du har gjort. Ellers vil du definitivt gå glipp av noe senere.

Når du utarbeider en årsrapport, analyser dynamikken i de oppnådde resultatene, sammenligne med forrige år og gi en prognose for neste år.

Som et supplement til hoveddelen av rapporten, legg ved materiell som bekrefter de fremlagte fakta - kopier takkebrev og oppføringer i gjesteboken, publikasjoner i pressen om avholdte arrangementer, sjekker og fakturaer.

Det er bedre å dele den økonomiske delen i en egen seksjon, som skal fylles ut etter behov av regnskapsavdelingen i organisasjonen din.

Fremdriftsrapporten avslutter avsnittet "Konklusjon". I den formulerer du konklusjoner og forslag som dukket opp fra arbeidet som ble utført, hvis du anser dem som nyttige for å forbedre aktivitetene til organisasjonen din.

Rapporten om utført arbeid skrives ut med A4-ark. Sidene skal være nummererte og ha tittelblad.

Når dokumentet ditt er ganske langt, lag en innholdsfortegnelse separat - dette vil gjøre rapporten enklere å navigere.

Det kan være en rapport som denne:

FULLT NAVN.________
Jobbtittel_________
Underavdeling_______

Hovedprestasjoner den siste perioden:

i profesjonelle aktiviteter;
når det gjelder personlig utvikling.

Hva mislyktes og av hvilken grunn.
Behov for tilleggsopplæring.
Forslag for å forbedre organiseringen av arbeidet ditt.
Ønskede ansvarsområder og karriereutvikling.
Signatur_______
Dato__________

Evnen til å skrive en intelligent rapport om arbeidet som er utført, vil hjelpe deg med å gi konkrete bevis på at du jobber samvittighetsfullt og takler ditt ansvar. Og dessuten er dette et sterkt argument for dine overordnede hvis du bestemmer deg for å ta opp spørsmålet om

Bruksanvisning

Husk at når du analyserer virksomheten til en virksomhet, brukes prinsippet om forretningseffektivitet, som innebærer å oppnå de beste resultatene til de laveste kostnadene. Den mest generelle indikatoren på effektivitet er lønnsomhet. Dens spesielle indikatorer inkluderer:
- effektivitet av bruk av arbeidsressurser (personelllønnsomhet, arbeidsproduktivitet), hoved produksjonsmidler(kapitalintensitet, kapitalproduktivitet), materielle ressurser (materiell intensitet, materiell produktivitet);
- effektiviteten av foretakets investeringsaktiviteter (gjenvinning);
- effektiviteten av bruken av eiendeler (omsetningsindikatorer);
- effektivitet av kapitalbruk.

Etter å ha beregnet systemet med koeffisienter for virksomhetens finansielle og økonomiske aktiviteter, sammenligne dem med planlagte, regulatoriske og bransjeindikatorer. Dette vil tillate oss å trekke en konklusjon om effektiviteten til organisasjonen og dens plass i markedet.

Å gjøre generell konklusjon om effektiviteten til foretaket, beregne lønnsomhetsnivået, som er forholdet mellom foretakets overskudd og mengden av grunnleggende og arbeidskapital. Denne indikatoren kombinerer en rekke forhold (avkastning på kapital, salg, varer, etc.). Lønnsomhet er en integrert indikator. Det viser graden av attraktivitet for investorer.

Når du analyserer virksomheten til et foretak, husk at for å studere tilstanden mer detaljert, er det nødvendig å gjennomføre en faktoranalyse av de oppnådde resultatene. Tross alt er hver indikator som reflekterer bruken av produksjonsressurser påvirket av andre indikatorer.

Merk

Organisasjonens aktiviteter som helhet påvirkes av mange faktorer:
- generell økonomisk situasjon i landet og på markedet;
- naturlig-geografisk plassering av bedriften;
- bransjetilknytning;
- faktorer bestemt av virksomhetens funksjon (pris- og salgspolitikk, graden av bruk av produksjonsressurser, identifisering og bruk av reserver på gården, etc.).

Entreprenøriell aktivitet krever konstant planlegging og analyse økonomiske indikatorer bedriftsarbeid. Basert på dette effektiv ledelse alle stadier av produksjon og utvikling av metoder for å oppnå størst fortjeneste.

Bruksanvisning

For å bestemme stabiliteten i den økonomiske tilstanden til et foretak, endringer i kapitalstrukturen, kilder til dens dannelse og plasseringsretning, effektivitet og intensitet av bruk av kapital, solvens og kredittverdighet til organisasjonen, margin for finansiell styrke.

Ved gjennomføring finansiell analyse bestemme absolutte og endringer i indikatorer. Sistnevnte gjør det mulig for dem, med allment aksepterte standarder, å vurdere risikoen for konkurs, med indikatorene til andre foretak, for å identifisere dens styrker og svake sider, plass i markedet, samt med lignende perioder fra tidligere år, for å identifisere trender i utviklingen av selskapet.

Deretter utføres utvalget av indikatorer, som finansiell virksomhet: finansiell stabilitet (koeffisient for finansiell stabilitet, autonomi, egenvekt kundefordringer), soliditet og likviditet, næringsvirksomhet (beholdningens omsetningsgrad, egenkapital etc.), lønnsomhet.

Etter dette utarbeides et generelt diagram over systemet, dets hovedkomponenter, funksjoner, relasjoner identifiseres, underordnede elementer bestemmes som gir kvalitet og kvantitative egenskaper. Deretter mottar de spesifikke data om driften av virksomheten i numerisk, evaluere resultatene av sine aktiviteter, identifisere reserver for å øke produksjonseffektiviteten.

Et av selskapets mål er å overleve i et konkurranseutsatt miljø. Fra dette synspunktet, under analyse marked Dette refererer til innsamling og analyse av informasjon som bidrar til å utvikle en overlevelsesstrategi. Michael Porters teori om fem krefter kan brukes til å redegjøre for konkurransetrusler.

Bruksanvisning

Analyser trusselen fra nye konkurrenter. Vi må vurdere hvor lett eller vanskelig det er for dem å tilegne seg nødvendig utstyr, ferdigheter osv. slik at de kan. Hvis barrierene for inntreden i en bransje er lave, kan konkurransen bli mer intens. I dette tilfellet må selskapets ledelse avgjøre på forhånd om det er sjanse for å vinne priskrigene.

Forstå trusselen med erstatningsprodukter. Hvis selskapet driver med produksjon av tinnemballasje, kan kundene bytte til billigere plastemballasje. Det er mulig at etterspørselen etter tinn vil avta, da vil konkurransen mellom produsentene øke proporsjonalt med etterspørselen. Analogt, gjør en analyse av forholdene der selskapet.

Analyser rivaliseringen mellom eksisterende firmaer. Alvorligheten av rivaliseringen avhenger av kreftene som ble analysert i de 4 foregående trinnene.

Velg en passende utviklingsstrategi. Hvis de 5 kreftene i bransjen indikerer høy konkurranse, bør selskapet være forberedt på muligheten for lavkostproduksjon og tilby ytterligere, problemløsere klienter.

Vurder å innføre strenge regler. Et selskap kan lobbye for lover som vil være vanskelig for konkurrenter å overholde. Da vil de 5 kreftene som opererer i markedet endre graden av påvirkning på hverandre.

Nyttige råd

Teorien om fem krefter er beskrevet i detalj i boken "MBA på 10 dager" av Stephen Silbiger, 2002, i avsnittet "Strategi". Vær oppmerksom på determinantene til de fem kreftene. De lar deg tenke i riktig retning for å identifisere muligheter for konkurransefortrinn.

Hovedaktiviteten til foretaket er hovedkilden til fortjeneste. Aktivitetens art bestemmes av bedriftens bransjespesifikasjoner, basert på produksjon og kommersiell aktivitet, og suppleres med investeringer og finansielle aktiviteter. Fortjeneste mottatt fra salg av produserte produkter, tjenester og arbeid bestemmes av differansen mellom inntekter og kostnader, minus skatter og andre obligatoriske betalinger.

Bruksanvisning

Nøytral - uten fordel for noen gruppe;

Forståelig – lett forståelig uten spesiell opplæring;

Sammenlignbar for eksempel med informasjon fra andre organisasjoner;

Rasjonell, hvis valg vil bli utført til minimale kostnader;

Konfidensielt - dvs. inneholder ikke data som kan skade selskapet og dets sterke posisjon.

Utføre analytisk behandling av data ved å sette sammen analytiske tabeller og balanse, hvor artikler er gruppert i større grupper med samme økonomiske innhold. Denne balansen er praktisk for lese- og gjennomføringskvalitet økonomisk analyse.

Basert på de oppnådde gruppene, beregne hovedindikatorene for den økonomiske tilstanden til foretaket - likviditet, finansiell stabilitet, omsetning, etc. Vær oppmerksom på at med denne transformasjonen av balansen opprettholdes balansen - likhet mellom eiendeler og gjeld.

Gjennomfør en vertikal og horisontal balanseanalyse. I en vertikal analyse tar du de totale eiendelene og inntektene som 100 % og deler prosentene etter vare i henhold til tallene som presenteres. I en horisontal analyse, sammenlign hovedbalansepostene med tidligere år, og plasser dem i tilstøtende kolonner.

Sammenlign alle beregninger med industrireferanser.

Oppsummer resultatene av den økonomiske analysen. Basert på mottatt informasjon, gi en objektiv vurdering av foretakets aktiviteter, gi forslag til å identifisere reserver for å forbedre effektiviteten til foretaket.

Video om emnet

Produktsalgsanalyse vil hjelpe deg med å identifisere de mest lovende produktene fra salgssynspunktet. Den lar deg også spore trender i salgsnedgang og vekst. Med denne informasjonen kan du administrere salget og planlegge salget mer effektivt. profesjonell aktivitet.

Du vil trenge

Salgsinformasjon, kalkulator, datamaskin

Bruksanvisning

Analyser dynamikken og strukturen i produktsalg. For å gjøre dette, hold oversikt over hvor mange enheter av produkter som ble kjøpt i løpet av rapporteringsperioden. Sammenlign dataene som er oppnådd med forrige eller basisperiode. Resultatet kan være en konklusjon om vekst, nedgang eller stabilitet i salget. Bestem inntektsveksten ved å dele dataene for inneværende periode med dataene for fortiden. Finn ut hvor mange produkter som ble solgt på kreditt.

Bestem det kritiske salgsvolumet. Denne indikatoren viser med hvilken mengde solgte produkter bedriften vil slutte å være ulønnsom, men vil ennå ikke begynne å tjene penger. For å gjøre dette bør faste kostnader deles på nivået på marginalinntekten.

Analyser konkurrentenes salgsvekst. Dette vil tillate deg å identifisere din posisjon i markedet og styrke selskapets posisjon i fremtiden.

Identifiser årsakene til nedgangen i salget, hvis noen. Oftest er de tilnærmingen til produktets livssyklus til slutten, høy konkurranse i denne markedssektoren og overmetning av markedet. Avhengig av årsaken må selskapet enten lansere et nytt produkt eller styrke det styrker, eller gå inn i nye markedssegmenter. På en riktig måte beslutning kan spare deg for ytterligere nedgang i salget.

Merk

Begrepet "salgsanalyse" betyr veldig bred rekkevidde oppgaver, inkludert de som krever bruk av ikke-trivielle teknikker for å løse. Men i de fleste tilfeller er det nok for en analytiker eller salgssjef å bruke regneark fylt med... informasjon.

Nyttige råd

I det innledende stadiet gjennomføres en analyse av salgsdynamikk, salgsstruktur og salgslønnsomhet. På dette stadiet bestemmes trendene som utvikler seg i forhold til salg (vekst, stabilitet, nedgang), samt individuelle gruppers og produktkategoriers innflytelse på disse trendene og nivået på denne påvirkningen.

Kilder:

Salgsanalyse og ledelsesbeslutninger

For å bestemme trenden for vekst eller nedgang salg produkter fra bedriften må utføres analyse. Det lar deg bestemme situasjonen på markedet og identifisere de produktene hvis markedsføring krever litt innsats. Som et resultat, en plan for fremtiden salg og nødvendige tiltak for å øke dem.

Bruksanvisning

Rapport om dynamikk og struktur salg generelt for bedriften og for individuelle veibeskrivelser og produktgrupper. Beregn inntektsveksten, som er lik forholdet mellom overskuddet fra salg i inneværende og tidligere perioder. Bestem også andelen av inntektene fra salg produkter solgt på kreditt i rapporteringsperioden. De oppnådde indikatorene, beregnet over tid, vil tillate oss å vurdere behovet for forbrukslån og utviklingstrender salg.

Regn ut variasjonskoeffisienten salg. Han lik summen kvadratforskjell solgte produkter i en bestemt periode og gjennomsnitt salg, i forhold til gjennomsnittsprosenten salg bak analyse periode under studie. Basert på de oppnådde verdiene, trekk konklusjoner om årsakene som forårsaker ujevnheter salg. Utvikle aktiviteter for å eliminere identifiserte årsaker og øke rytmen.

Beregn nivået på marginalinntekt, som er lik forholdet mellom forskjellen mellom inntekter og variable kostnader og inntekter fra salg. Bestem den kritiske volumindikatoren salg, som er lik forholdet mellom faste kostnader for produksjon og salg av produkter til nivået av marginalinntekt. Den resulterende verdien lar deg bestemme balansepunktet for volumet salg. Basert på innhentede data, bestem sikkerhetsmarginen til foretaket.

Bestem lønnsomhet over tid salg, som er definert som forholdet mellom overskudd salg til inntekter. Den resulterende indikatoren lar deg bestemme lønnsomheten til bedriften og evaluere effektiviteten av driften og gjeldende produktpolitikk.

Om analyse oppsummer resultatene dine salg og identifisere tiltak som må iverksettes for å øke fortjenesten. Dette kan være produksjonsoptimalisering, arbeid med kunder, utvikling av nye og mye mer.

Lønnsomhet er en indikator på lønnsomheten til en bedrift. Lønnsomhet innebærer også bruk av visse midler der en organisasjon kan dekke sine egne kostnader med inntekt og tjene penger.

Bruksanvisning

Sveip analyse lønnsomhet selskapet basert på aktiviteten for året og deretter kvartalsvis. Sammenlign faktisk ytelse lønnsomhet(produkter, eiendom, egne midler) for den nødvendige perioden med beregnede (planlagte) indikatorer og med verdier for tidligere perioder. I dette tilfellet bringer du verdiene for tidligere perioder til en sammenlignbar form ved å bruke en prisindeks.

Utforsk påvirkningen av interne og eksterne faktorer produksjon på indikatorer lønnsomhet. Bestem deretter reservene for vekst av indikatorer lønnsomhet. I sin tur for å sikre en økning lønnsomhet, må raten være større enn vekstraten av materialer som brukes eller driftsresultater, det vil si inntekt fra salg av varer.

Om analyse sikre stabiliteten til foretaket, som er preget av mange forskjellige indikatorer som gjenspeiler stabiliteten i dens økonomi, optimalt nivå. Hensikt analyse og finans tjener til å vurdere selskapets tilstand i forrige periode, vurdere dets nåværende tilstand og vurdere selskapets fremtidige posisjon.

Analyse er vanskeligere enn å sammenligne kvantitative indikatorer, men det lar oss vurdere situasjonen på et annet nivå. Hvorfor kan det ikke ignoreres? For det første har salgsmarkedet grenser, du må jobbe med det hele tiden, på jakt etter muligheter for å utnytte markedssituasjonen best. For det andre kan de endre seg ytre forhold, utenfor din kontroll. For eksempel har en konkurrent et nytt produkt i samme prisklasse som ditt, men av bedre kvalitet. Nå for salg og vareenheter vil måtte investeres mye flere ressurser, for eksempel, i stedet for 10 samtaler må du ringe 15. I en situasjon med intens konkurranse gis en fordel til et selskap hvis spesialister tydelig formulerer kvalitetsindikatorer og utvikler metoder for å overvåke dem og arbeide for å forbedre disse indikatorene.

Analyser ansattes ytelse ulike stadier. Dette vil tillate oss å identifisere på hvilket stadium en bestemt selger har problemer. Noen synes det er vanskeligere for seg selv og bedriften, mens andre synes det er vanskeligere å håndtere innsigelser. På denne måten vil du ha en individuell profil av hver ansatt foran øynene dine. Du vil være i stand til å jobbe med vanskelighetene til hver av dem, forbedre den ansattes kvalifikasjoner, utvikle ferdigheter som han ikke har på vurderingstidspunktet.

Hvordan gjennomføre en personalanalyse i en bedrift er et spørsmål som nesten ingen vet hvordan de skal løse. I mellomtiden lar gjennomføring av personalanalyse deg delegere myndighet til dine ansatte på riktig måte.

Mange metoder er tungvinte og ikke universelle, og krever også mye arbeid å implementere. Men personalanalyse gjennomføres daglig, også under intervjuer med kandidater til ansettelse i bedriften. La oss se på en enkel metode i dag som du kan bruke i morgen.

Motivasjon/kompetansematrise

Jeg lærte denne metoden i opplæringen av Michael Beng, som er en anerkjent mester i å trene og motivere selgere. Så la oss gå.

Vi gir hele tiden ansatte til å utføre visse oppgaver, men til slutt får vi ofte ikke tilfredsstillende resultater. Mest sannsynlig er årsaken at vi ga denne oppgaven til en inkompetent eller uvillig ansatt til å gjøre en god jobb, og samtidig hadde vi ikke tilsyn med ham. Men det er et annet alternativ: vi overlot arbeidet til en godt trent og uavhengig ansvarlig ansatt og overvåket ham samtidig konstant, som et resultat av at motivasjonen hans ble redusert.

Det er svært viktig at din ledelsesstil samsvarer med motivasjonen og kompetansen til personen. Vi kan anvende kompetanse-/motivasjonsmatrisen for å bestemme den ansattes posisjon og bestemme de riktige handlingene overfor ham.

Hva avhenger disse to egenskapene av?

Kompetanse avhenger av personens erfaring, utdanning, trening og intelligens.

Motivasjon avhenger av en persons mål, selvtillit, ledelsens holdning til ham, om han er fornøyd med arbeidsforholdene og lønnsmengden.

TRINN 1. Vi må utføre en jobbanalyse, ta hensyn til motivasjonen og kompetansen til personen uten fordommer og plassere personen i en av rutene i figuren under.

TRINN 2. Du må bestemme ledelsesstilen til hver type ansatt, tips er i de tilsvarende firkantene i den nedre figuren.

La oss se nærmere på typene:

1 er erfarne, kompetente medarbeidere som er motiverte for å gjøre jobben sin godt. Som regel er dette topper og stjerner i divisjonene. En slik medarbeider trenger bekreftelse på sine egenskaper i form av å få større fullmakter innenfor prosjektet.

2 er ansatte som er ivrige etter å kjempe, men som ikke har den rette kompetansen og erfaringen og derfor hele tiden skruer opp. Eller dette er nyansatte som ennå ikke har lært å jobbe etter bedriftens standarder de trenger hjelp til dette. Etter min mening er dette de mest lovende medarbeiderne du kan utvikle Type 1 fra ganske enkelt ved å lære dem hvordan de skal jobbe.

Type 3 er veldig farlig. Dette er ansatte som har erfaring og kompetanse, men er undervurdert i ordets bokstavelige forstand eller i deres egen mening. Kanskje denne medarbeideren ikke ble forfremmet et sted underveis, eller du betaler ham ikke nok, kanskje kontrollerte du ham for mye da han var i rute 1. Dette er ofte formastelige stjerner fra salgsavdelinger som ble brakt ned fra himmelen til jorden under rotasjon i avdelingen eller transformasjon av salgsavdelingen.

Hvordan jobbe med slike ansatte?

Vel, for det første er det ingen grunn til å ta det med til dette. Type 3-ansatte er sin nærmeste leders feil. Her ble enten den ansatte lovet «fjell av gull» når han søkte på en jobb, som denne bedriften ikke har. Eller de fanget ikke opp øyeblikket da den ansatte endret motivasjonen sin, og fortsatte å motivere ham feil.

Hva kan bli gjort? Ofte, for å motivere slike ansatte, er det nødvendig med en shake-up med mulighet til å tjene en belønning og gå tilbake til utgangspunktet igjen.

Hvis en ansatt ble på denne måten som et resultat av bedrag under ansettelsesprosessen og, som et resultat, oppblåste forventninger, er det best å si farvel til ham. Hvis du ikke kan gi ham kreftene eller pengene han trenger, vil han fortsatt forlate eller jobbe med halv kapasitet.

Råd om denne paragrafen: ansett aldri en ansatt til en stilling hvis den ikke gir utbetaling av pengene som interesserer ham!

4 – dette kan være en nyansatt som ble tatt i feil retning av skjebnen, eller en gammel medarbeider som aldri utviklet kompetansen sin og på toppen av det mistet motivasjonen. Dette er den vanskeligste typen ansatte, og det er nødvendig å overføre til andre sektorer så raskt som mulig, men det er lettere å erstatte dem med type 2.

Deretter tar du et øyeblikksbilde av personalet månedlig, og hver gang du godtar et seriøst oppdrag, analyserer du en spesifikk ansatt. Du må være sikker på at når den ansatte endrer seg som følge av motivasjon og opplæring, endres også ledelsesstilen din.

Sammendrag

Vi har diskutert med deg hvordan du kan analysere personell i en organisasjon og delegere. Konstant å forstå motivasjonen og kompetansen til ansatte vil tillate deg å finne den riktige tilnærmingen til hver av dem og administrere dem riktig.

Video om emnet