ORGANISATORISK KULTUR

1. At se organisationer som fællesskaber, der deler en fælles forståelse af deres formål, betydning og sted, deres værdier og adfærd, gav anledning til begrebet organisationskultur. Organisationskultur - disse er "filosofiske og ideologiske ideer, værdier, overbevisninger, overbevisninger, forventninger, holdninger og normer, der binder en organisation til en enkelt helhed og deles af dens medlemmer." Dette er den dominerende atmosfære, der hersker i organisationen.

Kultur giver mening til menneskers handlinger. Derfor er det kun muligt at ændre noget i folks liv ved at tage hensyn til dette betydningsfulde fænomen. Kultur er dannet over år og årtier, så den er inerti og konservativ. Og mange innovationer slår ikke rod, kun fordi de er i modstrid med de kulturelle normer og værdier, som folk har mestret.

Organisationskultur er de erhvervede meningssystemer, der overføres igennem naturligt sprog og andre symbolske midler, der udfører repræsentative, retningsgivende og affektive funktioner og er i stand til at skabe kulturelt rum og en særlig virkelighedsfølelse.

Ved at købe en individuel og personlig erfaring, medarbejderne danner, vedligeholder og ændrer deres semantiske systemer, som afspejler deres relationer til forskellige fænomener - organisationens mission, planlægning, motivationspolitik, produktivitet, kvaliteten af ​​arbejdet osv. Sådanne koordinatsystemer er ikke indlysende og falder sjældent helt sammen med de erklærede mål, men de bestemmer meget ofte adfærd i højere grad end formelle krav og regler. Hvad en leder, eller ethvert medlem af en organisation, gør, er i høj grad en funktion af helheden af ​​hans overbevisninger om verden omkring ham. I ekstreme tilfælde modarbejder disse referencerammer organisatoriske mål og ved at udvide eller begrænse medarbejdernes adfærdsmæssige og kognitive kapacitet reducerer effektiviteten af ​​kollektiv aktivitet.

Organisationskulturen sætter således en vis referenceramme, der forklarer, hvorfor organisationen fungerer på netop denne måde og ikke på en anden måde. Organisationskultur gør det muligt markant at udjævne problemet med at forene individuelle mål med organisationens overordnede mål, og danne et fælles kulturelt rum, der omfatter værdier, normer og adfærdsmønstre, som alle medarbejdere deler.

I en bred forstand er kultur en mekanisme til at reproducere social erfaring, der hjælper mennesker med at leve og udvikle sig i et bestemt klimatisk-geografisk eller socialt miljø, der bevarer deres samfunds enhed og integritet. Behovet for at gengive erhvervede og lånte sociale erfaringer er naturligvis også relevant for organisationen. Indtil for nylig forløb processerne med dannelse af organisationskultur imidlertid spontant uden at tiltrække sig opmærksomhed fra hverken emnet organisationsmagt eller forskere.

Som allerede nævnt forstås organisationskultur som et sæt af normer, regler, skikke og traditioner, som deles og accepteres af organisationens medarbejdere. Det er klart, at hvis en organisations kultur er i overensstemmelse med dens overordnede formål, kan den være en vigtig faktor for organisatorisk effektivitet. Derfor moderne organisationer se kultur som et stærkt strategisk værktøj, der giver alle afdelinger og enkeltpersoner mulighed for at fokusere på fælles mål, mobilisere medarbejderinitiativ og sikre produktiv interaktion. Med andre ord kan vi kun tale om organisationskultur i det tilfælde, hvor topledelsen demonstrerer og godkender et bestemt system af synspunkter, normer og værdier, der direkte eller indirekte bidrager til implementeringen af ​​organisationens strategiske mål. Oftere end ikke udvikler virksomheder en kultur, der legemliggør deres lederes værdier og adfærdsstile. i denne sammenhæng organisationskultur kan defineres som et sæt af normer, regler, skikke og traditioner, der understøttes af subjektet organisatorisk magt og sætter de generelle rammer for medarbejdernes adfærd, der er i overensstemmelse med organisationens strategi.

Organisationskultur omfatter ikke kun globale normer og regler, men også gældende regler. Det kan have sine egne karakteristika, afhængig af aktivitetstype, ejerform, position på markedet eller i samfundet. I denne sammenhæng kan man tale om eksistensen af ​​bureaukratiske, iværksætterkulturer, organiske og andre organisationskulturer samt organisationskultur inden for visse aktivitetsområder, fx når man arbejder med kunder, personale mv.

Bærere af organisationskultur er mennesker. Men i organisationer med en etableret organisationskultur ser det ud til at være adskilt fra mennesker og bliver en egenskab ved organisationen, en del af den, der har en aktiv indflydelse på medarbejderne, og ændrer deres adfærd i overensstemmelse med de normer og værdier, der danner dens grundlag.

Da kultur spiller en meget vigtig rolle i en organisations liv, bør den være genstand for tæt opmærksomhed fra ledelsen. Ledelsen af ​​store organisationer har ressourcer og midler nok til at påvirke dannelsen og udviklingen af ​​organisationskultur, men de har ikke altid nok viden om, hvordan man analyserer den og ændrer den i den ønskede retning.

2. Ved at analysere organisationskulturens struktur identificerer E. Shein tre niveauer: overfladisk, intern og dyb. Forståelse af organisationskultur starter med overfladisk niveau, herunder sådanne eksterne organisatoriske karakteristika som produkter eller tjenester leveret af organisationen, anvendt teknologi, arkitektur produktionslokaler og kontorer, observeret adfærd hos arbejdere, formel sprogkommunikation, slogans mv. På dette niveau er ting og fænomener nemme at opdage, men de kan ikke altid tydes og fortolkes i forhold til organisationskultur.

De, der forsøger at forstå organisationskultur dybere, berører dens andet, interne niveau. På dette niveau undersøges de værdier og overbevisninger, der deles af medlemmer af organisationen, i overensstemmelse med, i hvilket omfang disse værdier afspejles i symboler og sprog. Opfattelsen af ​​værdier og overbevisninger er bevidst og afhænger af menneskers ønsker. Forskere begrænser sig ofte til dette niveau, fordi det næste niveau udgør næsten uoverstigelige vanskeligheder.

Det tredje, dybe niveau omfatter grundlæggende antagelser, som er svære for selv medlemmer af organisationen at forstå uden særligt fokus på dette spørgsmål. Disse implicitte og givet antagelser styrer folks adfærd ved at hjælpe dem med at opfatte de egenskaber, der karakteriserer organisationskulturen.

Nogle forskere foreslår en mere detaljeret struktur af organisationskultur, der fremhæver dens følgende komponenter:

1. Verdensbillede - ideer om den omgivende verden, menneskets og samfundets natur, vejledende adfærd hos medlemmer af organisationen og bestemmelse af arten af ​​deres forhold til andre medarbejdere, kunder, konkurrenter osv. Verdenssyn er tæt forbundet med karakteristika ved et individs socialisering, hans etniske kultur og religiøse overbevisninger.

Betydelige forskelle i arbejdstagernes verdenssyn komplicerer deres samarbejde alvorligt. I dette tilfælde er der plads til væsentlige intra-organisatoriske modsætninger og konflikter. Samtidig er det meget vigtigt at forstå, at det er meget vanskeligt radikalt at ændre menneskers verdenssyn, og der kræves en betydelig indsats for at opnå en vis gensidig forståelse og accept af holdninger hos mennesker med forskellige verdensbilleder. Et individs verdensbillede er svært at udtrykke i klare verbale formuleringer, og ikke alle er i stand til at forklare de grundlæggende principper, der ligger til grund for hans adfærd. Og for at forstå en persons verdensbillede tager det nogle gange en masse kræfter og tid at hjælpe en person med at forklare de grundlæggende koordinater for hans vision af verden.

2. Organisatoriske værdier de der. genstande og fænomener i organisationslivet, som er væsentlige og betydningsfulde for arbejdernes åndelige liv. Værdier fungerer som bindeled mellem organisationens kultur og individets spirituelle verden, mellem organisatorisk og individuel eksistens. Personlige værdier afspejles i bevidstheden i form af værdiorienteringer, som også omfatter en bred vifte af sociale værdier, der er anerkendt af individet, men ikke altid accepteret af ham som hans egne mål og principper. Derfor er det muligt både en ufuldstændig, utilstrækkelig afspejling af personlige værdier i bevidstheden og en bevidsthedsorientering mod værdier, der ikke er reelle motiver opførsel. Værdier kan opretholdes, selvom organisationen har gennemgået væsentlige personaleændringer. Samtidig kan der udføres en vis ændring i værdier, som vil påvirke adfærden hos medlemmer af organisationen. Organisatoriske værdier er tæt forbundet med organisatorisk mytologi, udtrykt i et system af historier, myter og endda anekdoter, som indeholder en respektabel karakteristik af et medlem af organisationen, der adskiller ham positivt fra mange andre.

3. Adfærdsstile karakteriserer medarbejdere i en bestemt organisation. Dette inkluderer også specifikke ritualer og ceremonier, det sprog, der bruges i kommunikation og symboler, hvem har særlig betydning specifikt for medlemmerne af en given organisation, kan et vigtigt element være enhver karakter, der har karakteristika, der er meget værdifulde for en given kultur og fungerer som en rollemodel for adfærd for medarbejderne. Medarbejdernes adfærd korrigeres med succes ved forskellige træninger og kontrolforanstaltninger, men kun hvis nye adfærdsmønstre ikke er i konflikt med de ovenfor beskrevne komponenter i organisationskulturen.

4. Normer - et sæt formelle og uformelle krav stillet af en organisation i forhold til dens ansatte. De kan være universelle og særlige, imperative og vejledende og har til formål at bevare og udvikle organisationens struktur og funktioner. Normer omfatter de såkaldte spilleregler, som en nytilkommen skal mestre i processen med at blive medlem af organisationen.

5. Psykologisk klima i en organisation, som en person møder, når de interagerer med sine medarbejdere. Psykologisk klima er den fremherskende og relativt stabile spirituelle atmosfære, der bestemmer teammedlemmernes forhold til hinanden og til arbejdet.

Ingen af ​​disse komponenter kan individuelt identificeres med en organisations kultur. Men tilsammen kan de give et ret dækkende billede af organisationskulturen.

Mange komponenter af kultur er svære at opdage af en udenforstående. Du kan tilbringe flere uger i en organisation og stadig ikke forstå de grundlæggende kulturprincipper, der styrer folks handlinger. Hver medarbejder, der kommer til organisationen, gennemgår en bestemt procedure for organisatorisk socialisering, hvor han måned efter måned forstår alle de mindste nuancer, der tilsammen danner organisationskulturen.

3. Der er mange tilgange til at analysere indholdssiden af ​​en bestemt organisationskultur. F. Harris og R. Moran foreslog at identificere ti materielle karakteristika, der er karakteristiske for enhver organisationskultur:

1. Bevidsthed om dig selv og din plads i organisationen(i nogle kulturer værdsættes tilbageholdenhed og medarbejders fortielse af sine indre stemninger og problemer, i andre er åbenhed, følelsesmæssig støtte og ydre manifestation dine oplevelser; I nogle tilfælde viser kreativiteten sig gennem samarbejde, og i andre gennem individualisme).

2. Kommunikationssystem og kommunikationssprog(brug af mundtlig, skriftlig, Ikke-verbal kommunikation, "telefonrettigheder" og åbenhed i kommunikationen varierer fra organisation til organisation:

faglig jargon, forkortelser, tegnsprog er specifikke for organisationer i forskellige brancher, funktionelle og territoriale tilhørsforhold til organisationer).

3. Udseende, påklædning og selvfremstilling på arbejdet(udvalg af uniformer, forretningsstile, standarder for brugen af ​​kosmetik, parfume, deodoranter osv., der indikerer eksistensen af ​​mange mikrokulturer).

4. Vaner og traditioner forbundet med spisning og sortiment af mad(hvordan mad tilrettelægges for medarbejdere i organisationen, herunder tilstedeværelse eller fravær af kantiner og buffeter; organisationens deltagelse i betaling af madudgifter; hyppighed og varighed af måltider; fælles eller separate måltider til medarbejdere med forskellig organisatorisk status mv. ).

5. Bevidsthed om tid, holdning til den og dens brug(opfattelse af tid som den vigtigste ressource eller spild af tid, overholdelse af eller konstant overtrædelse af tidsparametrene for organisatoriske aktiviteter).

6. Relationer mellem mennesker(påvirkningen på interpersonelle forhold af sådanne karakteristika som alder, køn, nationalitet, status, mængde af magt, uddannelse, erfaring, viden osv.; overholdelse af formelle krav til etikette eller protokol; graden af ​​formalisering af forhold, modtaget støtte, accepterede former for konfliktløsning).

7. Værdier og normer(de førstnævnte er sæt af ideer om, hvad der er godt og hvad der er dårligt; sidstnævnte er et sæt af antagelser og forventninger vedr. bestemt type opførsel).

8. Verdensbillede(tro/mangel på tro på: retfærdighed, succes, egne styrker, lederskab; holdning til gensidig bistand, etisk eller uværdig adfærd, tro på det ondes strafbarhed og det godes sejr osv.).

9. Medarbejderudvikling og selvrealisering(sindløs eller bevidst udførelse af arbejde; afhængighed af intelligens eller styrke; fri eller begrænset cirkulation af information i organisationen; anerkendelse eller afvisning af rationaliteten af ​​menneskers bevidsthed og adfærd; kreativt miljø eller rigid rutine; anerkendelse af en persons begrænsninger eller vægt på hans potentiale for vækst).

10. Arbejdsmoral og motivation(holdning til arbejde som en værdi eller pligt; ansvar eller ligegyldighed over for resultaterne af ens arbejde; holdning til ens arbejdsplads; kvalitative egenskaber ved arbejdet; anstændigt og dårlige vaner På arbejde; et rimeligt forhold mellem medarbejderens bidrag og dennes vederlag; planlægning af en medarbejders professionelle karriere i en organisation).

Disse karakteristika ved en organisations kultur afspejler og giver tilsammen mening til begrebet organisationskultur. Organisationskulturens indhold bestemmes ikke af den simple sum af forventninger og den faktiske situation for hver egenskab, men af ​​hvordan de hænger sammen, og hvordan de danner profilerne for bestemte kulturer. Særpræg af en bestemt kultur er prioriteringen af ​​de grundlæggende karakteristika, der danner den, hvilket angiver, hvilke principper der skal være fremherskende i tilfælde af en konflikt mellem dens forskellige komponenter. I denne sammenhæng er der ingen grund til at tale om organisationskultur som et homogent fænomen. Enhver organisation indeholder potentielt mange subkulturer. Faktisk kan enhver af disse subkulturer blive dominerende, dvs. selve organisationskulturen, hvis den målrettet understøttes og bruges af organisatoriske myndigheder som et redskab til at konsolidere individuelle mål i retning af et fælles organisationsmål.

Der kan også være en form for subkultur i en organisation, der ret stædigt afviser det, organisationen som helhed ønsker at opnå. Blandt disse organisatoriske modkulturer Der kan skelnes mellem følgende typer:

(2) modstand mod magtstrukturen inden for den dominerende kultur i organisationen;

(3) modstand mod de mønstre af relationer og interaktioner, der fremmes af den dominerende kultur.

Modkulturer opstår normalt i organisationer, når individer eller grupper befinder sig i forhold, som de føler ikke kan give dem den sædvanlige eller ønskede tilfredsstillelse af behov. I en vis forstand er organisatoriske modkulturer udtryk for utilfredshed med den måde, organisatorisk magt allokerer organisatoriske ressourcer på. Denne situation opstår især ofte i perioder med organisatoriske kriser eller omorganisering. Under disse forhold kan nogle "modkulturelle" grupper blive ret indflydelsesrige eller endda dominerende.

4. Det ydre miljø har en væsentlig indflydelse på organisationen, hvilket naturligvis påvirker dens kultur. Men som praksis viser, kan to organisationer, der opererer i samme miljø, have meget forskellige kulturer. Dette skyldes, at medlemmer af organisationen gennem deres fælles erfaringer håndterer to meget vigtige problemer på forskellige måder. Den første er ekstern tilpasning: hvad der skal gøres af organisationen for at overleve under hård konkurrence udefra. Den anden er intern integration:

hvordan interne organisatoriske processer og relationer bidrager til dens eksterne tilpasning.

Processen med ekstern tilpasning og overlevelse er forbundet med organisationens søgen og finde af sin niche på markedet og dens tilpasning til det konstant skiftende ydre miljø. Dette er processen, hvor en organisation når sine mål og interagerer med repræsentanter for det eksterne miljø. Problemer med ekstern tilpasning og overlevelse omfatter følgende:

1. Mission og strategi(definering af organisationens mission og dens hovedopgaver; valg af strategi til opfyldelse af denne mission).

2. Mål(fastsættelse af specifikke mål og intern accept hos medarbejderne).

3. Faciliteter(ressourcer brugt til at nå mål; konsolidering af indsatsen for at nå det valgte mål; tilpasning organisationsstruktur, optimering af incitaments- og rapporteringssystemer).

4. Styring(etablering af individuelle og gruppekriterier for effektiv præstation; oprettelse af informationsinfrastruktur).

5. Adfærdsjustering(oprettelse af et system af belønninger og straffe knyttet til opfyldelse eller manglende opfyldelse af tildelte opgaver).

Medlemmer af organisationen skal kender det virkelige missionen for deres organisation, og ikke hvad der ofte erklæres fra høje stande for aktionærer og offentligheden. Dette vil hjælpe dem med at udvikle en forståelse af deres eget bidrag til organisationens mission.

Den næste gruppe spørgsmål vedrører etablering mål og valg midler deres præstationer. I nogle organisationer er medarbejderne med til at sætte mål og tager dermed ansvar for at nå dem. Hos andre deltager medarbejderne kun i valget af metoder og midler til at nå mål, og hos andre er der måske hverken det ene eller det andet, eller der kan være begge dele.

I enhver organisation skal medarbejderne deltage i følgende processer: 1) identificere ud fra det ydre miljø, hvad der er vigtigt og ligegyldigt for organisationen; 2) udvikle måder og midler til at måle opnåede resultater; 3) finde forklaringer på succes og fiasko i at nå mål.

Processen med ekstern tilpasning er uløseligt forbundet med intern integration, dvs. etablere og vedligeholde effektive arbejdsrelationer mellem medlemmer af organisationen. Dette er processen med at finde de mest effektive måder at arbejde sammen på i en organisation. Blandt problemerne med intern integration bemærker vi følgende.

1. Fælles sprog og begrebskategorier(valg af kommunikationsmetoder; bestemmelse af betydningen af ​​sproget og anvendte begreber).

2. Organisationens grænser og kriterier for ind- og udrejse fra den(fastsættelse af kriterier for medlemskab i organisationen og dens grupper).

3. Magt og status(fastsættelse af regler for erhvervelse, opretholdelse og tab af magt; fastlæggelse af fordelingen af ​​statusser i organisationen).

4. Personlige relationer(etablering af formelle og uformelle regler om arten af ​​organisatoriske relationer mellem medarbejdere, under hensyntagen til deres alder, køn, uddannelse, erfaring osv.; definition tilladt niveauåbenhed på arbejdet).

5. Belønninger og straffe(definition af grundlæggende kriterier for ønskelig og uønsket adfærd og deres tilsvarende konsekvenser).

6. Ideologi og religion(bestemmelse af disse fænomeners betydning og rolle i organisationslivet).

Dannelsen af ​​organisationskultur, dens indhold og individuelle parametre er påvirket af en række eksterne og interne miljøfaktorer, men på alle stadier af udviklingen af ​​en organisation, dens leders personlige kultur (hans personlige tro, værdier og stil) adfærd) bestemmer i høj grad organisationens kultur. Denne indflydelse er især stærk, hvis organisationen er i sin vorden, og dens leder har enestående personlige og professionelle evner.

Dannelsen af ​​en bestemt kultur i en organisation er forbundet med detaljerne i den industri, den opererer i, med hastigheden af ​​teknologiske og andre ændringer, med karakteristika for markedet, forbrugere osv. Det er kendt, at virksomheder i de "højteknologiske" industrier har en kultur, der indeholder "innovative" værdier og en tro "på forandring." Denne egenskab kan dog vise sig forskelligt i virksomheder i samme branche, afhængigt af den nationale kultur, som organisationen opererer indenfor.

Organisationen vokser ved at tiltrække nye medlemmer, der kommer fra organisationer med forskellige kulturer. Nye medlemmer af organisationen, uanset om de kan lide det eller ej, bringer en masse tidligere erfaringer med sig, hvor "vira" fra andre kulturer ofte lurer. En organisations immunitet mod sådanne "infektioner" afhænger af styrken af ​​dens kultur, som bestemmes af tre punkter:

1) "dybde";

2) i hvilket omfang det deles af medlemmer af organisationen;

3) klarhed om prioriteringer.

"Dybden" af en organisationskultur bestemmes af antallet og styrken af ​​de kerneoverbevisninger, som medarbejderne deler. Kulturer med mange niveauer af overbevisninger og værdier har en stærk indflydelse på organisatorisk adfærd. I nogle kulturer er fælles overbevisninger, overbevisninger og værdier klart rangeret. Deres relative betydning og indbyrdes sammenhæng mindsker ikke hver af dems rolle. I andre kulturer er de relative prioriteter og sammenhænge mellem fælles værdier sløret. En klar prioritering af overbevisninger har en større effekt på folks adfærd, da de godt ved, hvilken værdi der skal råde i tilfælde af en værdikonflikt.

En stærk kultur er således dybere forankret i folks sind, deles af flere medarbejdere og har klarere prioriteter. Derfor har en sådan kultur en dybere indflydelse på medarbejdernes adfærd i organisationen.

En stærk kultur skaber ikke kun fordele for en organisation, men kan også fungere som en væsentlig barriere for organisatoriske forandringer. Det "nye" i kulturen er altid svagere i starten. Derfor ser en moderat stærk organisationskultur ud til at være optimal til omorganisering.

Blandt metoderne til at opretholde organisationskulturen skal følgende bemærkes:

1. Slogans erklæret af ledelsen, herunder organisationens mission, mål, regler og principper, der bestemmer dens forhold til dens medlemmer og samfundet.

2. Rollemodellering, kommer til udtryk i lederes daglige adfærd, deres holdning og kommunikation med underordnede. Personligt at demonstrere adfærdsnormer til underordnede og fokusere deres opmærksomhed på denne adfærd, såsom en bestemt holdning til kunder eller evnen til at lytte til andre, hjælper en leder med at forme visse aspekter af organisationskulturen.

3. Eksterne symboler herunder et belønningssystem, statussymboler og kriterier, der ligger til grund for personalebeslutninger. Kultur i en organisation kan manifesteres gennem et system af belønninger og privilegier. Sidstnævnte er normalt bundet til bestemte adfærdsmønstre og prioriterer dermed medarbejdere og angiver værdier, der er vigtigere for den enkelte leder og organisationen som helhed. Systemet med statusstillinger i organisationen arbejder i samme retning. Fordelingen af ​​privilegier (et godt kontor, en sekretær, en bil osv.) indikerer således roller og adfærd, som er mere værdsat af organisationen.

4. Historier, legender, myter og ritualer, forbundet med organisationens oprindelse, dens stiftere eller fremtrædende medlemmer. Mange af de overbevisninger og værdier, der ligger til grund for en organisations kultur, kommer ikke kun til udtryk gennem legender og myter, der bliver en del af organisatorisk folklore, men også gennem forskellige ritualer, ritualer, traditioner og ceremonier. TIL ritualer omfatte standard og tilbagevendende teamaktiviteter udført i fastsat tidspunkt og ved en særlig lejlighed at påvirke medarbejdernes adfærd og forståelse af det organisatoriske miljø. Ritualer repræsentere et system af ritualer; selv visse ledelsesbeslutninger kan blive organisatoriske ritualer, som medarbejderne fortolker som en del af organisationskulturen. Sådanne ritualer fungerer som organiserede og planlagte handlinger, der har vigtig "kulturel" betydning, og deres overholdelse påvirker selvbestemmelsen og loyaliteten hos deres organisations medarbejdere.

5. Hvad (hvilke opgaver, funktioner, indikatorer osv.) er genstand for konstant opmærksomhed fra ledelsen. Hvad en leder er opmærksom på, og hvad han kommenterer på, er meget vigtigt i udformningen af ​​organisationskulturen. Dette er en af ​​de mest kraftfulde metoder til at bevare kulturen i en organisation, fordi lederen gennem gentagne handlinger lader medarbejderne vide, hvad der er vigtigt, og hvad der forventes af dem. Niveauet for lederes deltagelse i visse ceremonier giver underordnede mulighed for subjektivt at rangere disse begivenheder i rækkefølge efter betydning. Dette værktøj (deltagelsesmål) kan nemt bruges til både at fastholde og ændre traditioner i en organisation.

6. Topledelsesadfærd i krisesituationer. I disse situationer opdager ledere og deres underordnede organisationskultur i en grad, de aldrig havde forestillet sig. Dybden og omfanget af krisen kan kræve, at organisationen enten styrker sin eksisterende kultur eller indfører nye værdier og normer. ændre det til en vis grad. I tilfælde af en kraftig reduktion i efterspørgslen efter fremstillede produkter har organisationen for eksempel to alternativer: fyre nogle arbejdere eller reducere arbejdstiden delvist med det samme antal ansatte. I organisationer, hvor personen er erklæret som "nummer et"-værdien, vil den anden mulighed sandsynligvis blive accepteret. En sådan ledelseshandling vil med tiden blive til organisatorisk folklore, hvilket utvivlsomt vil styrke dette aspekt af kulturen i virksomheden.

7. Organisationens personalepolitik. Personalepolitik, herunder ansættelse, forfremmelse og afskedigelse af medarbejdere, er en af ​​de vigtigste måder at opretholde kulturen i en organisation på. Ud fra hvilke principper ledelsen regulerer hele personaleprocessen, bliver det umiddelbart tydeligt af medarbejdernes bevægelser i organisationen. Kriterier for personalebeslutninger kan hjælpe eller hindre styrkelsen af ​​en organisations eksisterende kultur. Den iboende udskiftning af personale på samlebånd har således fået mange virksomheder til at gå enten til en gruppetilgang til arbejdet eller til en overgang til gruppearbejdsmetoder, der er karakteristiske for japansk ledelse. Kriterier for belønninger og karriereudvikling spiller en vigtig rolle. Konsekvent demonstration af, at en organisation konsekvent forbinder medarbejdernes belønninger og avancement til deres flid og præstationer, kan gå langt i at forme medarbejdernes adfærd. Nogle forskere anser systemet med belønninger og straffe for at være det vigtigste i dannelsen af ​​organisationskultur.

Dette er selvfølgelig ikke en komplet liste over faktorer, der former organisationskulturen, men det giver generel idé om ledelsens rolle i dens tilblivelse, og også om, at kulturen i en organisation er en funktion af topledelsens målrettede ledelseshandlinger.

Toplederes handlinger har en afgørende indflydelse på organisationskulturen. Deres adfærd, de slogans og normer, de proklamerer, og vigtigst af alt, de organisatoriske ressourcer rettet mod deres implementering og godkendelse i hovedet på medlemmer af organisationen, bliver de vigtigste retningslinjer for medarbejdernes adfærd, som ofte tjener som en vigtigere faktor i organiserende adfærd end formaliserede regler og krav.

På trods af organisationskulturens betydning for en virksomheds effektive funktion, udgør dens undersøgelse, måling og evaluering betydelige vanskeligheder. Som regel er undersøgelsen og generaliseringen af ​​specifikke manifestationer af organisationskultur en lang og arbejdskrævende proces, der inkluderer analysen af ​​alle syv ovennævnte faktorer.

Organisationskultur identificeres ofte med værdier, hvilket tyder på, at de værdier, der hersker i den individuelle bevidsthed, tilsammen skaber en generel atmosfære af værdier i organisationen. Denne tilgang giver os mulighed for at opnå en kvantitativ beskrivelse af de ideer, der dominerer i organisationen. Faktisk er værdier direkte relateret til organisationskultur, men det er næppe lovligt at opløse dem i sidstnævnte, da værdiorienteringer først og fremmest er de vigtigste elementer indre struktur personlighed. Derfor er hensynet til værdier mere på individniveau.

Der findes en række andre metoder til at studere organisationskultur. Forfatteren til denne bog foreslog således en tilgang baseret på teorien om personlige konstruktioner og gør det muligt at bestemme nogle af dens kvantitative karakteristika. Ved at bruge denne tilgang til at analysere de vigtigste koordinater for organisationskulturer i japanske og russiske organisationer var det muligt at identificere skjulte "dimensioner" af japansk ledelses succes og give nogle forklaringer på problemerne med organisatoriske transformationer i Rusland.

5. Kulturens indflydelse på organisationens effektivitet bestemmes primært af dens overholdelse af organisationens overordnede strategi. Der er fire hovedtilgange til at løse problemet med inkompatibilitet mellem strategi og kultur i en organisation:

1) ignoreret en kultur, der alvorligt hæmmer den effektive implementering af den valgte strategi;

2) kontrolsystem justerer til den eksisterende kultur i organisationen: denne tilgang er baseret på at anerkende de eksisterende barrierer skabt af kulturen for implementeringen af ​​den ønskede strategi, og udvikle alternativer til at "omgå" disse forhindringer uden at foretage større ændringer i selve strategien. Således under overgangen fra en mekanistisk til en organisk organisationsordning i mange fremstillingsvirksomheder i lang tid Det er ikke muligt at ændre organisationskulturen i forsamlingsområder. I dette tilfælde kan denne tilgang hjælpe med at løse problemet;

3) der gøres forsøg på at ændre kultur på en måde, der passer til den valgte strategi. Dette er den mest komplekse tilgang, tidskrævende og ressourcekrævende. Der er dog situationer, hvor det kan være centralt for virksomhedens langsigtede succes;

4) ændringer strategi for at tilpasse den til den eksisterende kultur.

Generelt kan vi skelne mellem to måder, hvorpå organisationskultur påvirker en organisations liv.

Først, som vist ovenfor påvirker kultur og adfærd hinanden gensidigt.

Anden - Kultur påvirker ikke så meget, hvad folk gør, som hvordan de gør det.

Der er forskellige tilgange til at identificere et sæt af variabler, hvorigennem kulturens indflydelse på en organisation kan spores. Typisk danner disse variabler grundlag for undersøgelser og spørgeskemaer, der bruges til at beskrive kulturen i en organisation.

Det sæt af variabler, som ledelsen vælger til at analysere en organisation, kan relateres direkte til niveau af organisatorisk interaktion: organisation - eksternt miljø; gruppe - gruppe; individ - organisation. Desuden kan for hvert niveau (individ, gruppe, organisation) måles som effektivitet deres funktion ud fra et synspunkt om organisationens interesser, og tilfredshed. Derudover kan hver af disse grupper af variable betragtes i et tidsaspekt, dvs. være primært fokuseret på kort sigt eller langsigtet perspektiv.

Model V. Site. V. Sathe identificerede syv processer, hvorigennem kultur påvirker organisationsaktivitet:

1) samarbejde mellem enkeltpersoner og dele af organisationen;

2) beslutningstagning;

3) kontrol;

4) kommunikation;

5) loyalitet over for organisationen;

6) opfattelse af det organisatoriske miljø;

7) retfærdiggøre din adfærd.

I dette tilfælde svarer de første tre processer til det første, overfladiske niveau af organisationskultur eller mønstre for organisatorisk adfærd, og de næste fire - med det andet, interne niveau, som har et "værdi"-grundlag. Organisationens effektivitet afhænger af, hvordan disse processer forløber.

Samarbejde da et adfærdsmønster i en organisation ikke kun kan etableres ved hjælp af formelle ledelsesforanstaltninger, da det er umuligt at forudse alle mulige tilfælde. Hvor meget folk faktisk samarbejder i en organisation afhænger af de antagelser, de deler om den. I nogle organisationer er den højeste værdi gruppearbejde, i andre - intern konkurrence. Alt afhænger med andre ord af, hvilken filosofi der dominerer: individualistisk eller kollektivistisk.

Kulturens indflydelse på tage beslutninger udføres gennem fælles overbevisninger og værdier, der danner et stabilt sæt af grundlæggende antagelser og præferencer blandt medlemmer af organisationen. Da organisationskultur kan hjælpe med at minimere uenighed, bliver beslutningstagningen mere effektiv.

Essensen af ​​processen styring er at stimulere til handling for at nå opstillede mål. I ledelsens natur er der tre kontrolmekanismer: marked, administration, clanishness. Typisk har organisationer alle tre mekanismer på én gang, men i forskellig grad.

På marked kontrolmekanismer er primært afhængige af priser Den underliggende antagelse er, at ændrede priser og gebyrer skal stimulere nødvendige ændringer i organisationen. Administrativ kontrolmekanismen er baseret på formel autoritet. Selve processen består i at ændre regler og procedurer gennem udstedelse af direktiver. Klan kontrolmekanismen er udelukkende baseret på fælles overbevisninger og værdier. Det er fra dem, organisationens medlemmer går videre, når de udfører deres handlinger. Det forudsætter også, at medarbejderne er tilstrækkeligt engagerede i organisationen og ved, hvordan de skal operere inden for kulturen. Efterhånden som organisationen vokser og udvikler sig, erstattes klanmekanismen af ​​en administrativ og derefter af en markedsmekanisme.

Kulturens indflydelse på kommunikation sker i to retninger. Den første er fraværet af behovet for at kommunikere i forhold, hvor der er fælles antagelser. I dette tilfælde udføres visse handlinger som uden ord. For det andet giver fælles antagelser retning og hjælp til at fortolke de modtagne beskeder. Så hvis en medarbejder i en virksomhed ikke betragtes som et vedhæng til en maskine, vil nyheden om kommende automatisering eller robotisering ikke forårsage et chok i ham.

Den enkelte føler dedikeret til organisationen når han identificerer sig med sidstnævnte og oplever nogle følelsesmæssig forbindelse med hende. En stærk kultur gør den enkeltes identifikation og følelser over for organisationen stærk. Medarbejdere kan også øge deres indsats for at hjælpe organisationen.

Opfattelse individets organisatoriske virkelighed eller det, han ser, bestemmes i høj grad af, hvad hans kolleger, der deler den samme oplevelse, siger om det, de ser. Kultur påvirker denne proces ved at give organisationsmedlemmer en fælles fortolkning af deres erfaringer. I organisationer, hvor rettidig kundeservice vægtes højt, vil opfattelsen af ​​manglende ressourcer til arbejdet ikke blive tolket som et behov for at ændre den udviklede disposition over for kunden. Ellers kan klienten komme alvorligt til skade.

Kultur hjælper mennesker i en organisation til at handle meningsfuldt og sikre begrundelse for deres kommando. I virksomheder, hvor risiko er værdsat, tager en person det velvidende, at hvis han fejler, vil han ikke blive straffet, og at man vil lære for fremtiden af ​​fiasko. Handlinger begrundet på denne måde forstærker eksisterende adfærd, især når den passer ind i situationen. Denne proces er en kilde til midler til at ændre selve kulturen. Da mennesker bruger kultur til at retfærdiggøre adfærd, er det muligt at ændre kultur gennem ændringer i adfærd. Men for at denne proces skal lykkes, er det nødvendigt at sikre, at folk ikke kan retfærdiggøre deres nye adfærd ud fra den "gamle" kultur.

Model T. Peters-R. Watermina. Forfatterne til den berømte bestseller "In Search of Successful Management" T. Peters og R. Waterman opdagede en sammenhæng mellem kultur og succes i en organisation. Ved at tage succesfulde amerikanske virksomheder som model og beskrive ledelsespraksis, "afledte" de en række overbevisninger og værdier i organisationskulturen, der førte disse virksomheder til succes: 1) tro på handling; 2) kommunikation med forbrugeren; 3) tilskyndelse til autonomi og iværksætteri; 4) at betragte mennesker som den vigtigste kilde til produktivitet og effektivitet; 5) viden om, hvad du kontrollerer; 6) lad være med at gøre det, du ikke ved; 7) enkel struktur og lille ledelsespersonale; 8) en samtidig kombination af fleksibilitet og rigiditet i organisationen.

Tro i handling. Ifølge denne værdi træffes beslutninger selv i lyset af mangel på information. At udsætte beslutninger er ensbetydende med ikke at træffe dem.

Kommunikation med forbrugeren. For med succes driftsselskaber forbrugeren repræsenterer fokus i deres arbejde, da det er fra ham, at hovedoplysninger for organisationen. Kundetilfredshed er kernen i sådanne virksomheders organisationskultur.

Autonomi og iværksætteri. Virksomheder, der kæmper med manglende innovation og bureaukrati, "deler sig" i mindre håndterbare dele og giver dem, såvel som enkeltpersoner, en grad af autonomi til at udøve kreativitet og risiko. Denne kulturelle norm fastholdes gennem organisationens deling af legender og historier om sine egne helte.

Produktiviteten varierer fra person til person. Denne værdi anerkender mennesker som organisationens vigtigste aktiv. Samtidig måles en organisations effektivitet gennem dens medlemmers tilfredshed. Troen på, at behandling af mennesker med respekt fører til succes er kernen i kulturen i disse organisationer.

Ved, hvad du kontrollerer. Denne dybt rodfæstede kulturelle norm hævder, at succesrige virksomheder ikke køres for lukkede døre ledernes kontorer, men gennem besøg af ledere på de faciliteter, de administrerer, og gennem direkte kontakter med underordnede på deres arbejdsplads.

Gør ikke det, du ikke ved. Denne bestemmelse hører til kategorien af ​​en af vigtige egenskaber succesrige virksomheders kultur. Disse virksomheder anerkender ikke diversificering væk fra deres kerneforretning.

Simple strukturer og få ledere. Typisk for succesrige virksomheder er tilstedeværelsen af ​​et lille antal ledelsesniveauer og en relativt lille stab af ledelsesmedarbejdere, især i øverste lag. En leders stilling i sådanne virksomheder bestemmes ikke af antallet af hans underordnede, men af ​​hans indflydelse på organisationens anliggender og, vigtigst af alt, på dens resultater. Ifølge denne kulturelle værdi er ledere mere fokuserede på deres underordnedes præstationsniveau end på at øge deres personale.

Samtidig fleksibilitet og stivhed i organisationen. Paradokset ved denne egenskab ved succesrige virksomheders organisationskultur løses som følger. Høj organisation opnås på grund af, at alle medarbejdere forstår og tror på virksomhedens værdier. Dette forbinder dem med virksomheden og integrerer dem i den. Fleksibilitet opnås ved at minimere "vejledning"-interventioner og minimere antallet af regulatoriske regler og procedurer. Innovation og risikotagning tilskyndes. Som et resultat, den stive struktur af delt kulturelle værdier muliggør en fleksibel ledelseskontrolstruktur.

Model af T. Parsons. Mere generelt præsenteres sammenhængen mellem kultur og organisatorisk præstation i den amerikanske sociolog T. Parsons' model. Model udviklet på baggrund af specifikation visse funktioner, som ethvert socialt system, herunder en organisation, skal opfylde for at overleve og lykkes. Første bogstaver engelske navne Disse funktioner er forkortet for at give navnet på modellen - AGIL: tilpasning; målsøgning (opnå mål); integration (integration) og itgiacy (legitimitet).

Essensen af ​​modellen er, at enhver organisation for sin overlevelse og velstand skal være i stand til at tilpasse sig konstant skiftende miljøforhold, nå sine mål, integrere sine dele i en enkelt helhed og endelig blive anerkendt af mennesker og andre organisationer.

Denne model er baseret på det faktum, at organisationskulturens værdier er de vigtigste midler eller værktøjer til at udføre funktionerne i denne model. Hvis en organisations fælles overbevisninger og værdier hjælper den med at tilpasse sig, nå mål, forene og bevise dens anvendelighed for mennesker og andre organisationer, så er det klart, at en sådan kultur vil påvirke organisationen mod succes.

Andre definitioner

• "En sædvanlig, traditionel tankegang og en måde at handle på, der i større eller mindre grad deles af alle medarbejdere i virksomheden, og som skal læres og i det mindste delvist accepteres af nyankomne, så nye medlemmer af teamet bliver "én deres egne."

E. Jacus

• "Et sæt overbevisninger og forventninger, som deles af medlemmer af en organisation, disse overbevisninger og forventninger danner de normer, der i vid udstrækning bestemmer adfærden hos individer og grupper i organisationen."

H. Schwartz og S. Davis

• "Et system af relationer, handlinger og artefakter, der står sig tidens prøve og udvikler i medlemmerne af et givet kulturelt samfund en ret unik fælles psykologi."

S. Michon og P. Stern

• "De unikke egenskaber ved en organisations opfattede egenskaber er det, der adskiller den fra alle andre i branchen."

• "Et sæt grundlæggende antagelser opfundet, opdaget eller udviklet af en gruppe for at lære at håndtere problemerne med ekstern tilpasning af intern integration, vedligeholdt længe nok til at bevise dens gyldighed og videregivet til nye medlemmer af organisationen som den eneste korrekte en."

• "En af måderne at udføre organisatoriske aktiviteter på er gennem brug af sprog, folklore, traditioner og andre midler til at formidle kerneværdier, overbevisninger og ideologi, der styrer virksomhedens aktiviteter i den rigtige retning."

Fænomenologisk begreb om organisationskultur

Rationelt-pragmatisk begreb om organisationskultur

Denne tilgang postulerer, at fremtidig udvikling er bestemt af organisationens tidligere erfaringer. Dette følger af den holdning, at adfærden hos medlemmer af en organisation er bestemt af de værdier og grundlæggende ideer, der er udviklet som et resultat af den historiske udvikling af organisationen. Derudover tillægges ledelsen af ​​organisationen en stor rolle i dannelsen og ændringen af ​​organisationskulturen. Derfor kaldes dette koncept rationelt - dannelsen af ​​organisationskultur betragtes som en bevidst og kontrolleret proces.

Fremkomsten af ​​rationalistiske begreber om organisationskultur er forbundet med navnet Edgar Schein. Han definerer organisationskultur som "et mønster af kollektive grundlæggende forståelser erhvervet af en gruppe ved løsning af problemer med tilpasning til ændringer i det ydre miljø og intern integration, hvis effektivitet er tilstrækkelig til at blive betragtet som værdifuld og overført til nye medlemmer af gruppen som det korrekte system for opfattelse og overvejelse af problemer."

Der er to grupper af problemer: 1) problemet med overlevelse og tilpasning til forandring ydre forhold eksistensen af ​​en gruppe (læs, organisation) og 2) problemet med at integrere interne processer, der sikrer muligheden for denne overlevelse og tilpasning. Enhver gruppe, fra dens begyndelse til den når modenheds- og forfaldsstadiet, står over for disse problemer. Når man løser disse problemer, sker dannelsen af ​​organisationens kultur.

Processen med at danne en kultur er i en vis forstand identisk med processen med at skabe en gruppe selv, da gruppens "essens", tanker, synspunkter, følelser og værdier, der er karakteristiske for dens medlemmer, er resultatet af kollektiv erfaring og kollektiv læring, kommer til udtryk i det system af ideer, som gruppen accepterer, kaldet kultur.

Shanes kulturniveauer

Edgar Schein mener, at kultur skal studeres på tre niveauer: artefakter, proklamerede værdier og grundlæggende ideer. Disse niveauer karakteriserer i det væsentlige forskningens dybde.

Artefakter

Proklamerede værdier

Under proklamerede værdier henviser til udtalelser og handlinger fra organisationsmedlemmer, der afspejler fælles værdier og overbevisninger. Erklærede værdier er fastsat af virksomhedens ledelse som en del af en strategi eller af anden grund. Medarbejderne er bevidste om disse værdier, og de træffer selv valget om at acceptere disse værdier, lade som om og tilpasse sig situationen eller afvise dem. Hvis ledelsen er vedholdende nok i sin søgen efter at bekræfte bestemte værdier, hvis der dukker artefakter op, der afspejler betydningen af ​​disse værdier for organisationen, så testes værdierne. Efter en vis periode bliver det klart, om overholdelse af de proklamerede værdier fører til sejre eller nederlag i erhvervslivet.

I den første mulighed, hvis organisationen ikke opnår succes, vil den ændre sin leder, eller den tidligere leder vil genoverveje sin strategi og politikker. Og så vil de proklamerede værdier forsvinde og blive ændret. I den anden mulighed, hvis organisationen når sine mål, vil medarbejderne få tillid til, at de er på rette spor. på den rigtige vej. Følgelig vil holdningen til virksomhedens proklamerede værdier blive anderledes. Disse værdier vil bevæge sig til et dybere niveau - niveauet af grundlæggende ideer.

Grundlæggende visninger

Grundlæggende visninger- er grundlaget for organisationens kultur, som dens medlemmer måske ikke indser og anser for uforanderlig. Det er dette grundlag, der bestemmer adfærden hos mennesker i organisationen og vedtagelsen af ​​visse beslutninger.

Grundlæggende overbevisninger eller antagelser er det "dybe" niveau i en organisations kultur. De er ikke åbenlyst udtrykt i artefakter og, endnu vigtigere, kan de ikke beskrives selv af organisationsmedlemmer. Disse ideer er på medarbejdernes underbevidste niveau og tages for givet. Mest sandsynligt er disse overbevisninger så stærke, fordi de førte virksomheden til succes. Hvis løsningen på et problem viser sig igen og igen, begynder den at blive taget for givet. Hvad der engang var en hypotese, kun accepteret intuitivt eller betinget, bliver gradvist til virkelighed. Grundlæggende ideer virker så indlysende for gruppemedlemmer, at variation i adfærd inden for en given kulturel enhed minimeres. Faktisk, hvis en gruppe holder sig til én grundlæggende idé, vil adfærd, der er baseret på andre ideer, virke uforståelig for gruppemedlemmerne.

Grundlæggende begreber relaterer sig til fundamentale aspekter af tilværelsen, som kan være: tidens og rummets natur; menneskets natur og menneskelig aktivitet; sandhedens natur og måder at opnå den på; korrekte forhold mellem individet og gruppen; den relative betydning af arbejde, familie og selvudvikling; mænd og kvinder finder deres sande roller og familiens natur. Vi får ikke ny indsigt på hvert af disse områder ved at blive medlem af en ny gruppe eller organisation. Hvert medlem af den nye gruppe medbringer sin egen kulturelle "bagage", erhvervet af ham i tidligere grupper; når en ny gruppe udvikler sin egen historie, kan den helt eller delvist ændre disse ideer, der er knyttet til de vigtigste områder af dens erfaring. Det er ud fra disse nye ideer, at denne særlige gruppes kultur dannes.

Medarbejdere, der ikke følger grundlæggende principper, vil før eller siden komme til at stå "i vanære", fordi der vil opstå en "kulturel barriere" mellem dem og deres kolleger.

Ændring af organisationskultur

Grundideer giver ikke anledning til indvendinger eller tvivl, og derfor er det ekstremt vanskeligt at ændre dem. For at lære noget nyt på dette område er det nødvendigt at genoplive, genteste og måske ændre nogle af de mest varige elementer i den kognitive struktur. En sådan procedure er ekstremt vanskelig, da genkontrol af grundlæggende ideer destabiliserer det kognitive rum og rummet af interpersonelle ideer i nogen tid, hvilket giver anledning til en masse angst.

Folk kan ikke lide at bekymre sig og foretrækker derfor at tro, at det, der sker, svarer til deres ideer, selv i tilfælde, hvor det fører til en forvrænget, modstridende og forfalsket opfattelse og fortolkning af begivenheder. I mentale processer af denne art får kulturen særlig kraft. Kultur som et sæt af grundlæggende ideer bestemmer, hvad vi skal være opmærksomme på, hvad er meningen med bestemte objekter og fænomener, hvad der skal være den følelsesmæssige reaktion på det der sker, hvilke handlinger der skal foretages i en given situation.

Det menneskelige sind har brug for kognitiv stabilitet. Af denne grund forårsager tvivl om gyldigheden af ​​en grundlæggende idé altid angst og en følelse af usikkerhed hos en person. I denne forstand kan de kollektive grundideer, der udgør essensen af ​​en gruppes kultur, betragtes både på individ- og gruppeniveau som psykologisk kognitive forsvarsmekanismer sikre, at gruppen fungerer. Bevidsthed om denne situation synes særlig vigtig, når man overvejer muligheden for at ændre visse aspekter af gruppekulturen, fordi dette problem ikke er mindre komplekst end problemet med at ændre individuelt system forsvarsmekanismer. I begge tilfælde er alt bestemt af evnen til at klare de ængstelige følelser, der opstår under enhver transformation, der påvirker dette niveau.

På det seneste er interessen for organisationskultur steget kraftigt. Det skyldes, at der er kommet en øget forståelse for, hvilken indflydelse fænomenet kultur har på organisationens succes og effektivitet. Adskillige undersøgelser viser, at blomstrende virksomheder er forskellige højt niveau kultur, dannet som et resultat af tankevækkende indsats rettet mod at udvikle virksomhedens ånd til gavn for alle interesserede i dets aktiviteter.

En organisation er en kompleks organisme, hvis livspotentiale er organisationskulturen. Det adskiller ikke kun én organisation fra en anden, men bestemmer også succesen for organisationens funktion og overlevelse på lang sigt.

O. S. Vikhansky og A. I. Naumov definerer organisationskultur som et sæt af de vigtigste antagelser, der accepteres af medlemmer af organisationen og udtrykt i de værdier, som organisationen har erklæret, og som giver folk retningslinjer for deres adfærd og handlinger.

En organisations kultur refererer til de holdninger, perspektiver og adfærd, der legemliggør dens kerneværdier.

En organisations kultur kan ses på to måder:

a) som en uafhængig variabel, dvs. det er dannet ud fra summen af ​​ideer om de værdier, normer, principper og adfærd, som mennesker bringer til organisationen;

b) som en afhængig og intern variabel, der udvikler sin egen dynamik - positiv og negativ. Det anerkendte begreb "kultur" som en indre variabel repræsenterer en måde at leve på, tænke, handle, eksistere. Vi kan for eksempel tale om proceduren for at træffe beslutninger eller proceduren for belønning og straf af medarbejdere mv.

En organisations kultur kan ses som et udtryk for de værdier, der er nedfældet i og påvirker organisationsstrukturen og personalepolitikken.

Organisationskultur har et bestemt sæt af elementer - symboler, værdier, overbevisninger, antagelser. E. Schein foreslog at overveje organisationskultur på tre niveauer.

Det første niveau, eller overfladisk, omfatter på den ene side sådanne synlige eksterne faktorer, såsom teknologi, arkitektur, observerbar adfærd, sprog, slogans osv., og på den anden side alt, hvad der kan mærkes og opfattes ved hjælp af menneskelige sanser. På dette niveau er ting og fænomener nemme at opdage, men de kan ikke altid tydes og fortolkes i forhold til organisationskultur.

Det andet niveau, eller undergrunden, involverer at undersøge værdier og overbevisninger. Deres opfattelse er bevidst og afhænger af folks ønsker.

Det tredje niveau, eller dybe niveau, omfatter de grundlæggende antagelser, der bestemmer menneskers adfærd: holdning til naturen, forståelse af virkeligheden af ​​tid og rum, holdning til mennesker, arbejde osv. Uden særlig koncentration er disse antagelser svære at forstå selv af medlemmerne af organisationen selv.

Forskere af organisationskultur er ofte begrænset til de to første niveauer, da næsten uoverstigelige vanskeligheder opstår på det dybe plan.

Organisationskulturens egenskaber er baseret på følgende væsentlige egenskaber: universalitet, uformel, stabilitet.

Organisationskulturens universalitet kommer til udtryk i, at den dækker over alle typer af handlinger, der udføres i organisationen. Begrebet universalitet har en dobbelt betydning. På den ene side er organisationskultur den form, hvori økonomiske handlinger er iklædt.

For eksempel kan organisationskultur bestemme en bestemt udviklingsrækkefølge strategiske problemer eller procedurer for ansættelse af nye medarbejdere. På den anden side er kultur ikke kun skallen på en organisations liv, men også dens betydning, et element der bestemmer indholdet af økonomiske handlinger. Kultur i sig selv bliver et af de strategiske mål for organisationen. En bestemt ansættelsesprocedure kan være underordnet behovet for bedst muligt at tilpasse nye medarbejdere til den eksisterende kultur i organisationen.

Organisationskulturens uformelle karakter er bestemt af, at dens funktion praktisk talt ikke er relateret til de officielle, administrativt fastlagte regler for organisationslivet. Organisationskultur fungerer så at sige parallelt med organisationens formelle økonomiske mekanisme. Et karakteristisk træk ved organisationskultur sammenlignet med en formel mekanisme er den overvejende brug af mundtlige, talelige kommunikationsformer frem for skriftlig dokumentation og instruktioner, som det er sædvanligt i et formelt system.

Betydningen af ​​uformelle kontakter bestemmes af det faktum, at mere end 90 % af forretningsbeslutninger i moderne virksomheder ikke træffes i formelle rammer - ved møder, sammenkomster osv., men under uformelle møder uden for særligt udpegede steder. Organisationskultur kan ikke identificeres med nogen uformelle kontakter i organisationen. Organisationskultur omfatter kun de uformelle kontakter, der svarer til de værdier, der accepteres i kulturen. Organisationskulturens uformalitet er årsagen til, at parametrene og resultaterne af kulturens påvirkning er næsten umulige at måle direkte ved hjælp af kvantitative indikatorer. De kan kun udtrykkes i det kvalitative udtryk "bedre eller værre."

Organisationskulturens bæredygtighed er forbundet med en sådan fælleseje kultur, som traditionen for dens normer og institutioner. Dannelsen af ​​enhver organisationskultur kræver en langsigtet indsats fra ledernes side. Men når de først er dannet, får kulturelle værdier og metoder til deres implementering karakter af traditioner og forbliver stabile over flere generationer af arbejdere i organisationen. Mange stærke organisationskulturer arver værdier introduceret af virksomhedsledere og grundlæggere for årtier siden. Således blev grundlaget for IBMs moderne organisationskultur lagt i de første årtier af det 20. århundrede. af sin grundlægger T. J. Watson.

Der er flere hovedkarakteristika ved organisationskulturer, der adskiller dem fra hinanden. En særlig kombination af sådanne egenskaber giver hver kultur sin individualitet og gør det muligt at identificere den på en eller anden måde.

De vigtigste træk ved organisationskultur inkluderer:

• refleksion i organisationens mission af dens hovedmål;
• fokus på at løse instrumentelle (dvs. produktion i bred forstand) problemer i organisationen eller personlige problemer for dens deltagere;
• grad af risiko;
• et mål for forholdet mellem konformisme og individualisme;
• præference for gruppe- eller individuelle former for beslutningstagning;
• grad af underordning til planer og regler;
• udbredelsen af ​​samarbejde eller konkurrence blandt deltagere;
• menneskers loyalitet eller ligegyldighed over for organisationen;
• orientering mod autonomi, uafhængighed eller underordning:
• arten af ​​ledelsens holdning til personalet;
• fokus på gruppe- eller individuel organisering af arbejdet og incitamenter;
• orientering mod stabilitet eller forandring;
• magtens kilde og rolle;
• integration værktøjer;
• ledelsesstile, relationer mellem medarbejdere og organisationen, måder at evaluere medarbejdere på.

En organisations kultur indeholder både subjektive og objektive elementer.

De subjektive elementer af kultur omfatter overbevisninger, værdier, billeder, ritualer, tabuer, legender og myter forbundet med organisationens historie og livet for dens grundlæggere, skikke, accepterede kommunikationsnormer, slogans.

Værdier forstås som egenskaberne ved visse objekter, processer og fænomener, der er følelsesmæssigt attraktive for flertallet af medlemmer af organisationen, hvilket gør dem til modeller, retningslinjer og et mål for adfærd.

Værdier inkluderer først og fremmest mål, karakteren af ​​interne relationer, orientering af folks adfærd, flid, innovation, initiativ, arbejde og professionel etik osv.

Det menes, at det i dag er nødvendigt ikke kun at stole på eksisterende værdier, men også aktivt at danne nye. Derfor er det vigtigt nøje at overvåge alt nyt og nyttigt, som andre har på dette område, og at vurdere det retfærdigt og upartisk. Samtidig kan gamle værdier ikke ødelægges eller undertrykkes fuldstændigt. Tværtimod skal de behandles med omhu, bruges som grundlag for dannelsen af ​​nye værdier, herunder passende mekanismer, herunder fælles kreativitet.

Data opnået af G. Hofstede til måling af ovenstående variabler for ti lande er vist i tabel. 13.1. Det skal understreges, at ikke alle personer i hvert af de adspurgte lande føler og handler nøjagtigt i overensstemmelse med de opnåede score.

Den overvejede model kan bruges til at vurdere arbejdet i en organisation, samt til en sammenlignende analyse af organisationer, lande og regioner.

Når man taler om kulturens ejendommeligheder i forskellige lande og i forskellige organisationer, skal man huske på, at der i Rusland er forskelle efter region. Forskning viser således, at for eksempel den svenske model (i sin kerne) er mere acceptabel for den nordvestlige region af Rusland og primært for Skt. Petersborg, Novgorod og Pskov samt for visse regioner i det vestlige Sibirien, hvis økonomisk og organisatorisk kultur noget lignende. Prioritet i en sådan kultur gives til livskvalitet og omsorg for de svage, hvilket ifølge den hollandske forsker Hofstedes teori indikerer dens "feminine" begyndelse. Bærere af en sådan kultur er kendetegnet ved en høj grad af individualisme, de holder sig tæt på deres ledere, de overvindes af en følelse af usikkerhed osv. Og sådan adskiller de sig især fra amerikanerne.

Sidstnævnte er også individualister, men de er meget længere fra deres ledere, de har brug for stive strukturer til at styre dem, de er tilbageholdende med at acceptere usikkerhed, de er selvsikre i at nå deres mål, og de er bærere af det "maskuline" princip i økonomisk kultur. En vis lighed i denne henseende er karakteristisk for den økonomiske og organisatoriske kultur i sådanne regioner i vores land som Moskva-regionen, centrum af Ural, Transbaikalia og andre, som er tættere på de amerikanske eller tyske økonomiske modeller. En forretningsmodel, der er acceptabel for Nordvestregionen, kan derfor vise sig at være uholdbar og ineffektiv i Midtregionen. Mellem-Volga-regionen eller Kaukasus, om ikke andet på grund af forskellene i manifestationen af ​​den kulturelle faktor.

Denne omstændighed gælder fuldt ud for individuelle organisationer beliggende i de relevante regioner. Det betyder, at hver organisation skal udvikle og vedtage sit eget kodeks for forretningskultur, som skal afspejle dens karakteristiske holdning til lovlighed, produktkvalitet, økonomi og produktionsforpligtelser, distribution af forretningsinformation, medarbejdere mv.

Således manifesteres den grundlæggende rolle for økonomisk-organisatorisk kultur i modeller af organisatoriske systemer både i skabelsen af ​​et passende ledelsessystem i dem og i dannelsen af ​​organisationskultur. Hvis for eksempel et system har en organisationskultur med en "feminin" begyndelse, så burde ledelsesstilen i det være mere demokratisk og kendetegnet ved kollegialitet i at træffe ledelsesbeslutninger. I overensstemmelse hermed er det nødvendigt at opbygge den organisatoriske struktur af dette system, hvor det mest hensigtsmæssige ville være en linjestab, matrix eller anden lignende type ledelsesstruktur.

I sammenhæng med en organisationskultur med en "maskulin" begyndelse, bør ledelsesstilen i organisationen være kendetegnet ved autoritarisme, rigiditet og kommandoenhed i at træffe ledelsesbeslutninger, hvilket afspejles i organisationsstrukturen, som højst sandsynligt bør være lineær eller lineær-funktionel.

Afhængigt af organisationens placering og graden af ​​indflydelse på den, skelnes der mellem flere typer kulturer.

En ubestridt kultur er karakteriseret en lille smule grundlæggende værdier og normer, men kravene til orientering mod dem er strenge. Den tillader ikke spontan indflydelse både udefra og indefra, den er lukket (kulturens lukkethed er modvilje mod at se mangler, vaske snavset linned i offentligheden, ønsket om at opretholde prangende enhed). En lukket kultur presser personalet ned og bliver en kritisk faktor for motivationen. Men selve værdierne og normerne justeres bevidst, hvis det er nødvendigt.

En svag kultur indeholder stort set ingen organisatoriske værdier og normer. Hvert element i organisationen har sit eget og modsiger ofte andre. Normerne og værdierne i en svag kultur er let at internalisere og ydre påvirkning og ændre sig under dens indflydelse. En sådan kultur adskiller deltagerne i organisationen, stiller dem op mod hinanden, komplicerer ledelsesprocessen og fører i sidste ende til dens svækkelse.

En stærk kultur er åben for indflydelse både indefra og udefra. Åbenhed indebærer gennemsigtighed og dialog mellem alle deltagere, organisationer og udenforstående. Hun assimilerer aktivt det bedste, uanset hvor det kommer fra, og bliver som et resultat kun stærkere.

Man skal huske på, at en stærk kultur, som en svag, kan være effektiv i én og ineffektiv i en anden.

Lad os se på nogle af de mest kendte typer af organisationskulturer.

W. Hall tilbyder virksomhedskulturens ABC, hvor:

A - artefakter og etikette (overfladisk niveau). Specifikke synlige elementer af kultur såsom sprog, form for hilsen, tøj, fysisk layout (åben eller lukket);

B - adfærd og handlinger (dybere niveau). Stabile mønstre og stereotyper af adfærd, herunder metoder til beslutningstagning af enkeltpersoner, organisering af teamwork og holdninger til problemer;

C. Handy udviklede en typologi af ledelseskulturer. Han tildelte hver type navnet på den tilsvarende olympiske gud.

Magtkulturen eller Zeus. Dens væsentligste pointe er personlig magt, hvis kilde er besiddelsen af ​​ressourcer. Organisationer, der bekender sig til en sådan kultur, har en rigid struktur, en høj grad af centralisering af ledelsen, få regler og procedurer, undertrykker medarbejdernes initiativ og udøver streng kontrol over alt. Succes her er forudbestemt af lederens kvalifikationer og rettidig identifikation af problemer, hvilket giver mulighed for hurtige beslutninger, der kan træffes og implementeres. Denne kultur er typisk for unge kommercielle strukturer.

Rollekultur eller Apollokultur. Det er en bureaukratisk kultur baseret på et system af regler og forskrifter. Det er kendetegnet ved en klar fordeling af roller, rettigheder, pligter og ansvar mellem ledelsesmedarbejdere. Det er ufleksibelt og gør innovation vanskelig, så det er ineffektivt i forhold til forandringer. Kilden til magt her er positionen og ikke lederens personlige egenskaber. Denne ledelseskultur er karakteristisk for store virksomheder og offentlige myndigheder.

Opgavens kultur eller Athenas kultur. Denne kultur er tilpasset ledelsen i ekstreme forhold og konstant skiftende situationer, så fokus her er på hurtig løsning af problemer. Det er baseret på samarbejde, kollektiv idégenerering og fælles værdier. Grundlaget for magt er viden, kompetence, professionalisme og besiddelse af information. Dette er en overgangstype for ledelseskultur, der kan udvikle sig til en af ​​de tidligere. Det er typisk for projekt- eller ventureorganisationer.

Samtidig er mange praktiske ideer til at udvikle en organisations kultur og skabe et gunstigt klima i den ganske enkle og effektive. Derfor er intern fjendtlighed, der river arbejdskollektiver fra hinanden, desværre et internationalt problem. Det er forbundet med tvister og stress. Hvor borgerstridsmikroben har slået sig ned, er mikroklimaet som regel ikke det samme, arbejdsproduktiviteten er ikke det samme.

Hvad japanske psykologer ikke brugte til at befri teams for unødvendige lidenskaber! Men alle de anvendte teknikker (rolig klassisk musik, tapet malet i muntre farver, der tilfører luft med behagelige aromatiske tilsætningsstoffer til arbejdsområderne) viste sig at være magtesløs: spændinger i teams blev ikke helt elimineret. Og så blev jeg født simpel idé- placer en venlig, kærlig, luftig hund mellem bordene. Striden forsvandt som for hånden, det var som om folk var blevet udskiftet.

Efterspørgsel uden udbud er utænkeligt i Japan. Landet blev straks dannet den nye slags betalte tjenester- udlejning af kæledyr. Udover en hund kan du bestille en kat, en papegøje eller endda en gris på lejesteder. Tidsfaktoren betyder overhovedet ikke noget: tag et dyr selv for en dag, selv i en måned, det vigtigste er at betale. Lejepriserne er dog ret høje - for en hund, der er lånt i tre dage, skal du betale 300.000 yen (ca. 3.000 $). Japanerne tror dog slet ikke på, at de angiveligt bliver bestjålet, idet de indser, at det ikke er så let at opdrage en legesyg, omgængelig hund, der villigt og uden luner vil følge fremmedes kommandoer. Ja, og det er dyrt at vedligeholde. Inden man lejer et dyr ud til arbejdsstyrken, sørger en virksomhedsrepræsentant derfor for, at hunden eller katten i de nye lokaler får ordentlig pleje.

Samtidig bliver organisationskulturen til en slags utopi, når ønskværdige ideer præsenteres som virkelighed, der i virkeligheden er en helt anden. Organisationskultur kan ikke altid betragtes som en grundlæggende ledelsesfaktor, den kan ikke gives den betydning, som ledere forbinder med ordet "kultur."

Årsagen til misforståelser om organisationskultur ligger på overfladen. Det er altid smigrende at betragte din organisation som en åben og kundeorienteret virksomhed, og tro at disse to positive egenskaber kendetegner den. Ofte er sådanne ideer urealistiske og afspejler ikke den faktiske situation. Tilsyneladende har ledere ringe viden om, hvad deres medarbejdere tænker, og vil måske ikke vide det.

Rent funktionelt er organisationskulturen med til at løse følgende opgaver:

• koordinering udført gennem etablerede procedurer og adfærdsregler;
• motivation, realiseret ved at forklare medarbejderne betydningen af ​​det arbejde, der udføres;
• profilering, så du kan opnå en karakteristisk forskel fra andre organisationer;
• tiltrække personale ved at fremme fordelene ved din organisation.

I princippet er organisationskulturen i stand til at implementere de anførte og andre funktioner, men ikke alle har det passende potentiale. Mange virksomheder har en virksomhedskultur, der ikke kun hindrer opnåelsen af ​​økonomisk succes, men som heller ikke tillader dem at genkende sig selv og bruge deres evner i virksomhedens interesse.

For at vurdere effektiviteten af ​​ledelsessystemet (og dermed effektiviteten af ​​organisationskulturen), hvis ultimative mål er skabelse og salg af produkter (værker, tjenester) på markedet, kan rbruges fuldt ud. Dette er en modificeret indikator for ressourceproduktivitet, der sammen med andre faktorer tager hensyn til markedsøkonomiske og kreditforhold og inflationære processer.

Ud over den generelle generelle præstationsindikator bør der til en mere fuldstændig vurdering af organisationskulturen anvendes en række hjælpeindikatorer, såsom niveauet for arbejdsmarkedsrelationer, ledelsesstandarder, graden af ​​personalestabilitet mv.

Øget ledelseseffektivitet sammen med andre vigtige funktionsfaktorer, organisationskultur.

Organisationskultur er et system af kollektivt delte værdier, symboler, overbevisninger, adfærdsmønstre for medlemmer af organisationen, der giver generel betydning deres handlinger.

Organisationskultur kombinerer organisationens værdier og normer, ledelsesstil og -procedurer og koncepter for teknologisk og social udvikling. Organisationskulturen sætter de grænser, inden for hvilke sikker beslutningstagning er mulig på hvert ledelsesniveau, muligheden for at bruge ressourcerne i organisationen som helhed, ansvar, giver retninger for udvikling, regulerer ledelsesaktiviteter og fremmer identifikation af medlemmer med organisationen. Dets individuelle medlemmers adfærd er påvirket af organisationskulturen.

I hjertet af organisationskulturen: og organisationens behov. Ikke to organisationskulturer er helt ens, ligesom ikke to mennesker er helt ens.

Enhver organisations præstationsresultater er relateret til dens organisationskultur, som i et tilfælde fremmer overlevelse, i et andet - opnåelse af de højeste resultater, i det tredje - fører til konkurs.

Til de vigtigste parametre for organisationskultur forholde sig:

1. Fokus på det ydre(kundeservice mv.) el interne opgaver i organisationen. Organisationer, der fokuserer på kundernes behov og underordner alle deres aktiviteter til dem, har betydelige fordele i Markedsøkonomi, øger dette virksomhedens konkurrenceevne.
2. Fokus af aktivitet på løsning af organisatoriske problemer eller kl sociale aspekter dens funktion. En af mulighederne for social orientering er organisationens vedvarende opmærksomhed på medarbejdernes daglige, personlige problemer.
3. Mål for risikoberedskab til innovationsimplementering. Et mål for aktivitetsorientering mod innovationsprocesser eller stabilisering.
4. Foranstaltning til fremme af overensstemmelse(en ændring eller evaluering af en persons mening i retning af større enighed med gruppen) eller individualisme hos organisationsmedlemmer. Orientering af incitamenter mod gruppe- eller individuelle præstationer.
5. Grad af præference for gruppe- eller individuelle former for beslutningstagning. Et mål for centralisering - decentralisering af beslutningstagning.
6. Grad af underordning af aktivitet på forhånd udarbejdede planer.
7. Udtryk for samarbejde eller konkurrence mellem individuelle medlemmer og mellem grupper i en organisation.
8. Graden af ​​enkelhed eller kompleksitet af organisatoriske procedurer.
9. Et mål for medlemmernes loyalitet over for organisationen.
10. Bevidsthedsniveau for medlemmer om, hvad deres rolle er i at nå organisationens mål. Loyalitet hos medlemmer af "deres" organisation.

Organisationskulturen har en række specifikke egenskaber. TIL de vigtigste egenskaber ved organisationens kultur forholde sig:

1. Samarbejde danner medarbejdernes ideer om organisatoriske værdier og måder at følge disse værdier på.
2. Fællesskab. Det betyder, at ikke kun al viden, værdier, holdninger, skikke, men også meget mere bliver brugt af gruppen til at tilfredsstille dens medlemmers dybe behov.
3. De grundlæggende elementer i en organisations kultur kræver ikke bevis, siger de sig selv.
4. Hierarki og prioritet. Enhver kultur involverer rangordnede værdier. Absolutte værdier sættes ofte i højsædet, hvis prioritet er ubetinget.
5. Systematik. Organisationskultur er et komplekst system, der kombinerer individuelle elementer til en enkelt helhed.
6. "Styrke" af virkningen af ​​organisationskultur defineret:
   • homogenitet medlemmer af organisationen. Fælles for alder, interesser, synspunkter osv.;
   • stabilitet og varighed fælles medlemskab. Kortvarigt medlemskab i en organisation og konstante ændringer i dens sammensætning bidrager ikke til udviklingen af ​​kulturelle karakteristika;
   • arten af ​​den fælles oplevelse, intensiteten af ​​interaktion. Hvis medlemmer af en organisation har arbejdet sammen for at overvinde reelle vanskeligheder, så er virkningen af ​​organisationskulturen større.

Organisationskultur har en væsentlig indflydelse på en virksomheds organisations liv.

Indflydelse af organisationskultur om organisationens aktiviteter kommer til udtryk i det følgende formularer:

• medarbejdernes identifikation af deres egne mål med organisationens mål og med organisationen som helhed gennem accept af dens normer og værdier;
• implementering af normer, der foreskriver ønsket om at nå mål;
• dannelse af en organisationsudviklingsstrategi;
• enhed af processen med strategiimplementering og udviklingen af ​​organisationskultur under indflydelse af eksterne miljøkrav.

Diagnose af organisationskultur involverer at studere dokumenter, observere ledelsesstil, fortrolig kommunikation med medarbejdere på alle niveauer i organisationens hierarki. Indsamling af information giver dig mulighed for at skabe en profil af organisationskultur, som afspejler: indholdet af værdier, deres sammenhæng og generelle orientering.

Ledelse af organisationskultur involverer dets dannelse, styrkelse (bevarelse) og forandring. Dannelse af organisationskultur kræver, at der tages hensyn til den gradvise, evolutionære karakter af dens udvikling og udføres ved hjælp af følgende foranstaltninger:

1. Implementeringen af ​​såkaldt symbolsk ledelse, det vil sige skabelsen af ​​symbolske figurer og billeder af ledere, der legemliggør organisationens bedste værdier og normer.
2. Koncentration af indsatsen om dannelsen af ​​de vigtigste organisatoriske værdier og normer.
3. Oprettelse og udvidelse af lokale "øer" i organisationen, som er underlagt bestemte værdier.
4. Ændring af medarbejdernes adfærd ved at opleve reel organisatorisk succes.
5. At skabe tegn på organisationskultur, der udtrykker værdier og normer.
6. Kombination af direkte og indirekte metoder til at danne organisationskultur.

Symbolsk tilgang forudsætter tilstedeværelsen i organiseringen af ​​et særligt sprog, symbolsk aktivitet (handlinger), særlige ceremonier, en fast historik for organisationen, legender, symbolske figurer (mennesker) mv.

Incitament tilgang tiltrækker organisationers særlige opmærksomhed på medarbejdersystemet. I dette tilfælde betaler organisationen sine ansatte det samme eller endda højere end i andre lignende virksomheder. Vederlag for opnåede resultater kommer til udtryk i form af uddannelsesmuligheder, udvikling af forretningsmæssige og personlige egenskaber hos personalet. Hvert medlem af organisationen kan bruge tjenester fra konsulenter og lærere til at forbedre deres egne aktiviteter. Særlige programmer for professionelle og ledelsesmæssige karrierer i organisationen er under udvikling.

Det antages, at skabelsen af ​​et klima egnet til motivation i høj grad afhænger af ledelsespersonalet. Påkrævet stand- træning og karriereplanlægning udføres "kaskade", dvs. fra toppen af ​​den hierarkiske pyramide og nedad, uden at springe et enkelt niveau over.

"Kultur" er et komplekst begreb. I forhold til organisationen, som selvstændige retninger skelne: kulturen af ​​arbejdsforhold, kulturen af ​​arbejdsredskaber og arbejdsprocessen, kulturen af ​​interpersonelle relationer, kulturen i ledelsen og kulturen for medarbejderen.

Begrebet "kultur" omfatter subjektiv Og objektiv elementer.

Af særlig betydning er subjektive elementer i organisationskulturen, da de er grundlaget for ledelseskulturen, som er præget af problemløsningsmetoder og lederadfærd.

Organisatoriske værdier repræsentere et system, som enhver organisation bør have. Dette system omfatter: arten af ​​interne relationer, orientering af folks adfærd, disciplin, flid, innovation, initiativ, arbejdskraft og professionel etik og osv.

Nøgleværdier kombineret i en systemform organisationsfilosofi besvare spørgsmålet om, hvad der er vigtigst for hende. Filosofi afspejler organisationens opfattelse af sig selv og dens formål, sætter hovedretningerne for organisationens aktiviteter, danner en position vedrørende ledelse (stil, motivationsprincipper, konfliktløsningsprocedurer osv.) og skaber grundlaget herfor. billede, altså de ideer, andre har om hende.

Ritual Dette er et standardarrangement, der afholdes på et bestemt tidspunkt og til en særlig lejlighed.

Ritual er et sæt særlige begivenheder (riter), der giver psykologisk påvirkning på medlemmer af organisationen ved at styrke loyaliteten over for den, sløre den sande betydning af visse aspekter af dens aktiviteter, undervise i organisatoriske værdier og danne de nødvendige overbevisninger. Arbejdere fra mange japanske virksomheder begynder for eksempel deres arbejdsdag med at synge deres hymner. Ritualer kan være forbundet med accept til medlemskab af en organisation, afskedigelse af folk til pension osv., men nogle gange bliver de til et mål i sig selv.

Billeder, legender og myter er et element i kulturens tegnsymbolske delsystem. Myter reflektere i det rigtige lys og i en kodet form organisationens historie, nedarvede værdier og billeder- portrætter af dens berømte figurer. De informerer (hvordan hovedchefen er, hvordan han reagerer på fejl, om en simpel medarbejder kan blive leder osv.), reducerer usikkerhed, rådgiver, underviser, vejleder medarbejdernes adfærd, skaber rollemodeller. I mange vestlige virksomheder er der legender om sparsommelighed og flid hos deres grundlæggere, som formåede at blive rige takket være disse kvaliteter og deres omsorgsfulde, faderlige holdning til deres underordnede.

Brugerdefinerede, som et element i kulturen er det en form for social regulering af menneskers aktiviteter og deres relationer, overtaget fra fortiden uden ændringer.

Dem, der er adopteret i organisationen, kan betragtes som et kulturelement normer Og adfærdsstil dets medlemmer - deres forhold til hinanden, eksterne kontrahenter og gennemførelsen af ​​ledelseshandlinger.

Slogans- det er opkald, ind kort form afspejler hendes ledelsesopgaver og ideer. I dag er en organisations mission ofte formuleret i form af et slogan.

Værdier, skikke, ritualer, ritualer, adfærdsnormer for medlemmer af organisationen, bragt fra fortiden til nutiden, kaldes traditioner. De kan være både positive og negative. En venlig holdning til alle nye medarbejdere, der kommer til organisationen, kan således betragtes som en positiv tradition, og den notoriske uklarhed kan betragtes som en negativ tradition.

Organisationens medlemmers tankegang, bestemt af organisationens medlemmers traditioner, værdier og bevidsthed, kaldes mentalitet. Det har en enorm indflydelse på deres daglige adfærd og holdning til deres arbejde eller officielle ansvar.

Organisationens kultur er multidimensionel. For det første består den af ​​lokale subkulturer af individuelle enheder eller sociale grupper eksisterer under "taget" af en fælles kultur. De kan så at sige konkretisere og udvikle det sidste, de kan eksistere fredeligt ved siden af ​​det, eller de kan modsige det (de såkaldte modkulturer). For det andet omfatter organisationskultur subkulturer af bestemte områder og aktivitetsformer (relationer). Det er for eksempel legitimt at tale om entreprenørskabskulturen, ledelseskulturen, kulturen for forretningskommunikation, kulturen for at afholde bestemte arrangementer, relationskulturen.

Hver af disse subkulturer har sit eget sæt af elementer.

Så, elementer i ledelseskulturen, som generelt kendetegner det socioøkonomiske systems organisationsniveau, er: kompetence, faglighed, færdigheder interpersonel kommunikation, metode til at organisere produktionen, udføre arbejdsfunktioner, teknologi til ledelse og informationsstøtte, kontorarbejde, personlige arbejdsteknikker osv.

Organisatorisk ledelseskultur er baseret på evnen til organisk at kombinere og lede udviklingen af ​​lokale kulturer, der opstår i afdelinger og afdelinger. Kulturen i ledelsesapparatet og produktionskernen bør ikke tvangsimplanteres i alle andre afdelinger. En meget mere produktiv tilgang er at udvikle fælles værdier og, med deres hjælp, formulere de vigtigste bestemmelser i organisationskulturen, hvilket viser alle medarbejdere deres pragmatiske anvendelighed for hele organisationen. Derfor skal medarbejdernes og organisationens mål og værdier afstemmes. Dette er nøglen til deres effektive drift. Ellers øges konflikten i teamet, hvilket kan føre til nedbrydning og kollaps, og muligheden for fremkomsten af ​​en modkultur dukker op.

Derfor skal ledere kende årsagerne til fremkomsten af ​​organisatoriske modkulturer og være i stand til at forudse deres opståen. Blandt organisatoriske modkulturer skelne direkte modstand mod værdierne i den dominerende organisationskultur, modstand mod den eksisterende magtstruktur i organisationen, samt modstand mod mønstre af relationer og interaktioner understøttet af den dominerende kultur.

Hovedårsagerne til fremkomsten af ​​disse modkulturer i organisationen er:

• det ubehag, dets ansatte oplever på grund af manglen på de moralske og materielle belønninger, de regnede med;
• manglende evne til at opnå tilfredshed med arbejdet på grund af dets lave tiltrækningskraft; eksisterende restriktioner inden for karriereudvikling af medarbejdere;
• en organisatorisk krise eller en ændring i forretningsstrategi, der nødvendiggør en ændring i vanemønstre og adfærdsmønstre, samt utilstrækkelig hjælp og støtte fra kolleger; ændringer i form af ejerskab og status for organisationen, hvilket fører til en omfordeling af magt og indflydelse i den.

Som en egenskab ved det organisatoriske system er organisationskulturen påvirket af omgivelserne. Organisationers ydre miljø kan betragtes både som en kilde til trusler mod det og som en kilde til muligheder.

Til de negative påvirkninger af det ydre miljø organisationen og dens kultur omfatter:

• mangel på en klar geopolitisk doktrin for staten;
• mangel på stabilitet på det socioøkonomiske område;
• processen med kriminalisering af økonomiske og andre sfærer af det offentlige liv;
• mangel på lovlighed på grund af ufuldkommenhed i de lovgivningsmæssige rammer, såvel som den lave juridiske kultur i hovedstaten og offentlige institutioner;
• fravær eller dårlig udvikling af basale institutioner, der sikrer, at økonomiens markedsinfrastruktur fungerer.

Til de positive påvirkninger fra det ydre miljø kan tilskrives:

• Tilgængeligheden af ​​en tilstrækkelig mængde af højt kvalificerede over billige arbejdsstyrke;
• et stort antal intellektuelle udviklinger, der afventer deres gennemførelse i republikkens videnskabelige og uddannelsesmæssige centre;
• underudviklingen af ​​markedet for intellektuelle tjenester, turisme- og underholdningsindustrien, forarbejdning af affald og mineraler, herunder guld og diamanter, samt hør, grøntsager og frugter;
• underudvikling af hele transitinfrastrukturen og tjenester, der leverer den;
• muligheden for at starte en virksomhed i frie økonomiske zoner i euroregionen, erhvervsinkubatorer og teknologiparker;
• muligheden for at implementere virksomhedens diversificerede aktiviteter på socialt vigtige områder - miljøvenlige fødevarer, varer og tjenester;
• tilgængelighed af billig uddannelse af tilstrækkelig høj kvalitet på universiteterne.

Da organisationer for det meste ikke kan ændre betingelserne for deres makromiljø, er de tvunget til at overleve og tilpasse sig det.

Organisationskultur (OC) er en af ​​nøglekategorierne for ledelse i den mest generelle forstand, den repræsenterer et system af værdier, overbevisninger og adfærdsnormer, der er udviklet i virksomheden og deles af medarbejderne.

En spontant dannet organisationskultur kan hindre organisationsudvikling og opnåelse af strategiske og taktiske mål. I den forbindelse kræver skabelse af effektiv ledelse konstant overvågning og målrettede ændringer i virksomhedens kultur.

Et stærkt OK kan fungere som et af grundlaget for en virksomheds konkurrenceevne, en faktor for investeringsattraktivitet, overvindelse af kriser og sikring af bæredygtig vækst.

Dannelsen af ​​organisationskultur er påvirket af både ydre og indre forhold. Blandt dem højeste værdi har:

• identiteten af ​​de første ledere og ejere;
• forretningsmodel og strategi implementeret af virksomheden;
• aktivitetsområde;
• fase af organisationens livscyklus;
• ressourcer til rådighed for virksomheden, primært menneskelige ressourcer mv.

De forventede resultater af aktiviteter til udvikling af organisationskultur manifesteres i form af:

• vækst i produktion og ledelseseffektivitet;
• øge medarbejdernes loyalitet;
• skabe et positivt image og øge de såkaldte omdømmeaktiver;
• at øge virksomhedens attraktivitet som arbejdsgiver;
• stimulere og fastholde de mest værdifulde medarbejdere;
• at sikre et gunstigt sociopsykologisk klima i teamet.

Ledelsen af ​​organisationens øverste og mellemste ledelsesniveauer er opfordret til at spille en afgørende rolle for at opnå de anførte resultater.

Så de vigtigste kilder til dannelsen af ​​kultur er aktiviteterne fra grundlæggerne og lederne af organisationen, den proklamerede forretningsidé og selve historien om oprettelsen af ​​organisationen.

Organisationskulturens rolle og mål. Blandt videnskabsmænd og praktikere er der en fælles forståelse af målene for QA i en virksomhed, som koger ned til følgende:

• danner et vist billede af virksomheden, der adskiller den fra enhver anden og påvirker dens omdømme, opretholder loyaliteten hos kunder og partnere;
• forudbestemmer graden af ​​involvering i en fælles sag, samhørighed af medarbejdere, skaber betingelser for fremkomsten af ​​en følelse af fællesskab for alle medlemmer af organisationen i at nå strategiske mål;
• sikrer opretholdelsen af ​​organisationens iboende (etablerede) adfærdsstandarder;
• hjælper medarbejderne med at få en følelse af organisatorisk identitet;
• påvirker graden af ​​medarbejderinddragelse i virksomhedens aktiviteter og hengivenhed (loyalitet) til det;
• stimulerer medarbejdernes ansvar;
• skaber en følelse af tillid og stolthed i virksomheden blandt medarbejderne;
• er en vigtig kilde til stabilitet og kontinuitet, styrker arbejdstagernes følelse af relativ sikkerhed i forhold til arbejdsmarkedsrisici;
• for nye medarbejdere er det en retningslinje for integration af begivenheder i organisationen, et middel til at assimilere de adfærdsnormer, der er accepteret i denne organisation;
• opstiller kvalitetsstandarder og selvevalueringskriterier i arbejdet;
• forbedrer konkurrencefordele og skaber værdifulde immaterielle aktiver;
• hjælper med at reducere transaktionsomkostninger baseret på strømlining af forhold til det eksterne miljø.

Med andre ord er organisationskultur et system (ikke

nødvendigvis formaliserede) kulturelle, etiske, moralske og andre postulater generelt accepteret i organisationen og beskyttet af dens medlemmer (ikke altid bevidst) med hensyn til mål, organisation, interne relationer og interaktion med miljøet (kunder, partnere, konkurrenter, offentlige myndigheder, samfundet som helhed).

De overvejede postulater kommer til udtryk i de værdier og overbevisninger, normer, principper, regler, procedurer, standarder, der er udviklet spontant eller bevidst erklæret af organisationen og dens medlemmer, samt i skikke, traditioner, manerer og ritualer.

Kultur er et komplekst fænomen, det er altid individuelt i forhold til organisationen.

Tegn på en effektiv organisationskultur. Som hovedkarakteristika fremhæver eksperter graden af ​​sammenhæng med følgende parametre i organisationens eksterne og interne miljø:

• kulturelle, etiske og moralske postulater generelt accepteret i samfundet;
• karakteristika for denne organisations virksomhed (aktivitetsområde);
• udviklingsstadiet af organisationen;
• den etablerede eller ønskede model for organisatorisk adfærd, mission, vision, strategiske mål, dominerende adfærdsstil, karakter af magt og indflydelse, interesser hos individer, grupper og organisationen som helhed.

Nøgleparameteren er overensstemmelse med regulatoriske interne virksomhedsdokumenter.

Den hastige udvikling af begrebet OK som et værktøj til at øge en virksomheds konkurrenceevne begyndte i første halvdel af 1980'erne. Moderne forretningsteori og -praksis identificerer tre hovedkomplementære områder for analyse af organisationskultur.

For det første er OK et specifikt ledelsesmiljø, hvor elementer af ledelsessystemet interagerer og organisatoriske processer udføres. Det bestemmer i høj grad adfærdsmønstrene for organisationens medarbejdere som reaktion på ændringer i de eksterne og interne miljøer.

For det andet bruges OC i øjeblikket som et særligt styringsværktøj ("psykologisk aktiv" - G. Hofstede; immaterielle aktiver), der kan øge værdien af ​​andre aktiver og sætte skub i væksten i organisationens effektivitet.

For det tredje fungerer OK som et uafhængigt kontrolobjekt.

Analyse af OC fra en sådan position viser, at der ikke er nogen dårlige og gode kulturer, der er kun kulturer, der er tilstrækkelige og ikke tilstrækkelige til den aktuelle situation, både i organisationens eksterne og interne miljø.

Richard Barrett udviklede en klassifikation, der omfatter syv typer virksomheder, baseret på kriteriet om virksomhedens udviklingsniveau som en økonomisk enhed på markedet i et konkurrencepræget miljø. De vigtigste evalueringsparametre er typen af ​​ledelse og værdier.

For virksomheder på det første (laveste) niveau er hovedværdien finansiel stabilitet og overlevelse. Det andet niveau er værdier forbundet med tilstedeværelsen eller fraværet af kommunikation med forbrugerne og deres tilfredshed. Det tredje niveau er de organisationer, der fokuserer på effektivitet og resultater.

Barretts analyse konkluderede, at de fleste organisationer stopper på disse niveauer. Kun få fortsætter på vej mod fjerde eller femte etape, hvor fokus er på innovation, uddannelse og udvikling af personalet og en fælles vision.

På de højeste niveauer af værdipyramiden har virksomheden et behov for global tænkning, scenarieplanlægning for fremtiden og ægte socialt ansvarlig adfærd; virksomhedsborgerskab, coaching af andre organisationer.

Der lægges særlig vægt på, hvordan man kan reducere niveauet af såkaldt "kulturel entropi", som viser sig i spild af en del af "energien" på konflikter, intriger, oplevelse af klager, dvs. at blive klemt i grebet om "negative værdier".

En metodologi til kulturel transformation baseret på at identificere manglende værdier og tilsvarende korrektion af organisatorisk adfærd er blevet skabt og testet med succes. Der er afsløret en tæt sammenhæng mellem medarbejdernes tilfredshed med arbejdet, deres forståelse af virksomhedens værdier og en stigning i virksomhedens rentabilitet og en stigning i virksomhedernes værdi.

Det er lederne, der først og fremmest skal fokusere på hele rækken af ​​værdier, det vil sige at gå over til ledelse, kaldet "teamledelse".

En systematisk tilgang til studiet af kultur. I moderne ledelse som videnskab og praktisk aktivitet er en systematisk tilgang til at analysere organisationskultur effektiv.

Sammensætningen af ​​elementerne i organisationskulturen er omfattende. Oftest er det sædvanligt at inkludere de værdier i denne liste, der deles af flertallet af medlemmer af organisationen eller dens nøglemedarbejdere; adfærdskodeks; regler og procedurer, der sikrer (understøtter) reproduktionen af ​​grundlæggende værdier; værktøjer og teknikker til at overføre (oversætte) disse værdier og normer til andre generationer af arbejdere; følelsesmæssig informationsbaggrund (symboler, sprog, ritualer, skikke, ledelsespraksis); informationssystem i organisationen; sociopsykologisk klima.

Eksperter mener, at grundlaget for enhver organisationskultur primært er værdier og adfærdsnormer.

Værdier er objekter og fænomener, der er vigtigst set fra subjektets synspunkt, som fungerer som mål og retningslinjer for hans aktiviteter.

Værdier-begreber omfatter begge dele sociale aspekt, forbundet med at opretholde integriteten af ​​den sociale organisation, og ledelsesmæssig. I sidstnævnte tilfælde taler vi om værdier udtrykt i de strategiske mål for organisationens eksistens, værdier-midler og ressourcer, der sikrer dens funktion og udvikling (f.eks. sådanne kvalitative egenskaber ved personale, der er værdifulde for organisationen som disciplin, initiativ og kreativitet, stressmodstand, anstændighed og ærlighed osv. .d.) og parametre og egenskaber ved det indre miljø (f.eks. holdånd, ledelsesvilje), som gør det muligt at nå værdi-målet.

Værdier-mål med implementeringen af ​​organisationsdækkende, gruppe (inden for organisationen) og individuelle (personlige) behov hos medarbejdere er normalt dannet i de indledende stadier af organisationens position cyklus. I dette tilfælde spilles den afgørende rolle af ejere og ledere, deres ejendom, kompetenceniveau, ledelsesstil, karakter osv. I sidste ende er værdimålene forenet i hovedmålet for organisationens aktiviteter - missionen, hvis gennemførelse er mulig ved at opfylde behovene hos subjekterne i det ydre miljø.

Værdier-midler og instrumenter(værdier, der gør det muligt at nå organisationens mål, samt ledelsesprincipper, personalekvalitet osv.) kan dannes enten spontant, tilfældigt, tilfældigt eller dyrkes og implementeres bevidst og målrettet. Som regel er der et stabilt og naturligt forhold mellem værdier-mål og mål-midler. Sidstnævnte afhænger i høj grad af aktiviteterne for alle medlemmer af organisationen. For eksempel hjælper viden og overholdelse af principperne for ledelse i en organisation medarbejderne i denne organisation til at vælge former for deres adfærd i aktivitetsprocessen og derved agere med større succes i at nå organisationens mål (dvs. udvise flid, initiativ, disciplin osv.) Værdier -midler understøtter (forbedrer) organisationens image.

I praksis er der ofte en modsætning mellem de værdi-mål, som topledelsen har erklæret, formelt afspejlet i missionen og de faktisk realiserede snævre gruppe- eller personlige mål for ledelsen (inklusive egoistiske). Ofte i organisationer er der slet ingen værdi-mål eller er kun kendt af ejerne og/eller topledelsen. Med andre ord vigtigheden af ​​at informere medarbejderne om værdi retningslinjer udvikling af organisationen. Under disse forhold svækkes denne faktors mobiliserende rolle.

Værdier kan være både positive og negative, dvs. i områder med indflydelse på effektiviteten af ​​aktiviteter og ledelse af organisationen.

Organisatoriske normer for adfærd, regler og procedurer. Det her

en slags standarder for adfærd og aktivitet vedtaget i en given organisation. Deres overholdelse er en betingelse for, at individuelle arbejdere eller en gruppe af arbejdere kan indgå i organisationen som sociale system baseret på accepten (anerkendelsen) af det herskende værdisystem. Disse regler tjener til at beskrive situationer eller omstændigheder, hvor visse regler følges. De involverer forventninger til, hvad folk tænker i en given situation.

I Russisk model I ledelsen implementeres de fleste normer med magt, herunder gennem et system af sanktioner anvendt af ledelsen, og/eller gennem frivillig assimilering og accept af regler. I praksis er det tilrådeligt at kombinere begge metoder afhængigt af den specifikke situation, men den anden er bestemt at foretrække for at sikre opgaven med at dele værdier af den overvejende del af teamet.

Formålet med normerne er for det første at regulere arbejdstagernes adfærd, hvilket gør det nemmere at forudsige deres adfærd og koordinere fælles handlinger, for det andet, ved at følge normerne kan du undgå at lave fejl, der er typiske for en given situation, og endelig kan de indeholde præskriptive (og derfor motiverende) elementer .

Regler er tæt forbundet med normer. Der findes regler for at udføre bestemte opgaver eller af sociale årsager tilskynde til regulering og kontrol af forskellige former for virksomhedsinteraktion i ledelsessystemet. Det menes, at reglerne er knyttet til en bestemt situation og vedrører en bestemt gruppe af arbejdstagere. Normer og regler er variable, dynamiske parametre, der kræver justering og revision, hvis dette gavner organisationen, gruppen eller endda individuelle (normalt nøgle) medarbejdere.

Den vigtigste måde (teknikken) til assimilering af værdier og normer er at demonstrere deres betydning fra topledelsens side, konsolidere og formalisere dem i forskellige interne regulatoriske dokumenter, blive enige om ledelsesprincipperne implementeret i organisationen (især på niveauet) personalepolitik) med accepterede og ønskede værdier og normer. Det er det øverste ledelsesniveau, der er ansvarlig for at organisere aktiviteter for at udvikle et virksomhedskulturprojekt og dets hovedkarakteristika. Under russiske forhold er den direkte gennemførelse af foranstaltninger til dannelse og udvikling af virksomhedskultur i bedste fald personaleledelsestjenesterne, mens de bedste verdens praksis på dette område indikerer det tilrådeligt at involvere alle kategorier af ledere i denne aktivitet, afhængigt af hoveddelen af ​​teamet. Denne tilgang svarer også til russernes mentalitet.

Et væsentligt element giver effektiv ledelse OK, der er en følelsesmæssig informationshistorisk baggrund. Dette er det sværeste værktøj at bruge til at påvirke organisationskulturen. Opgaven for fagene organisationskulturledelse (ledere, hyrede konsulenter) omfatter udvikling og formidling af kulturelle former, der bærer bestemte mål og overbevisninger blandt organisationens medarbejdere. Blandt de kulturelle former skiller sig ud: symboler; Sprog; myter; legender og historier, skikke og ritualer i intern virksomhed og sociale aktiviteter(herunder ritualer, ceremonier, forbud).

Et informationsundersystem kan betragtes som et element i kvalitetsstyringssystemet. Inden for rammerne af dette delsystem udføres overførsel og udveksling af information i organisationen ved hjælp af formelle, uformelle kulturelle midler og informationskanaler for medlemmer af organisationen. Samtidig løses et sæt opgaver, herunder: at give medarbejderne information om de etablerede regler, krav, struktur og mekanismer for dens ledelse og ændringer foretaget her, informere om præstationer, succeser og fiaskoer, filtrere og rette ekstern information, bestemme rækkefølgen af ​​assimilering af uddannelsesinformation, først og fremmest ledere og nøglemedarbejdere (vidensstyring, erhvervelse af færdigheder i at mestre virksomhedens organisatoriske kompetencer); oprettelse og opdatering af en informationsbase til at træffe ledelsesbeslutninger, indledende information af nye medarbejdere for at fremskynde deres tilpasning i det interne miljø; skabelse af nye betingelser for implementering af koordinationsfunktioner (informere om strategiske og aktuelle opgaver, foretrukne teknikker og metoder til at løse dem); informere om belønninger og straf i forbindelse med implementering af motivationsfunktionen.

Det sociopsykologiske klima er et stabilt system af interne forbindelser i en gruppe, manifesteret i den følelsesmæssige stemning, offentlige mening og præstationsresultater. Disse forbindelser manifesteres i teamets sociopsykologiske tilstand, karakteren af ​​værdiorienteringer, interpersonelle relationer, gensidige forventninger. Det sociopsykologiske klima, som kan være gunstigt afhængigt af dets indflydelse på holdets præstation, er forudbestemt af holdets miljø og udviklingsniveau og påvirker direkte medlemmernes aktiviteter og gennemførelsen af ​​dets hovedfunktioner.

Det er ekstremt vigtigt for en leder at forebygge eller afbøde manifestationer af et usundt sociopsykologisk klima (for eksempel undertrykkelse af kreativitet og initiativ, skænderier, sladder, snig, gensidig beskyttelse, dvs. gensidigt ansvar, manglende respekt for kolleger, grådighed, egoisme, etc.)

At studere tilstanden af ​​det socio-psykologiske klima hjælper med at vurdere effekten af ​​OK på virksomhedens aktiviteter - positiv eller negativ.

Forståelsen af ​​organisationskulturens struktur er endnu ikke etableret forskellige synspunkter om betydningen af ​​dette udtryk.

Den velkendte specialist E. Schein identificerer sådanne strukturbegreber, der er på forskellige niveauer, såsom erklærede og reelle understøttede værdier, artefakter (de er nemme at bemærke, men svære at genkende den sande betydning), grundlæggende antagelser (tro, domme og holdninger opfattet på et underbevidst niveau). Man kan støde på udsagn om, at OK som system har en mangfoldighed af krydsende strukturer: værdinormative, organisatoriske (herunder formelle og uformelle magt- og ledelsesstrukturer, skrevne og uskrevne normer og regler for interne reguleringer (adfærd på arbejdspladsen); kommunikation); strukturer (retning af formaliserede og uformelle informationsstrømme, kommunikationskvalitet set ud fra tab og transformation af information, målrettede handlinger til at opbygge interne PR); strukturen af ​​sociopsykologiske relationer, der bestemmer medarbejdernes adfærd i organisationen (overfor ledelse, kolleger, klienter osv.); strukturer af gensidig sympati, valg, præferencer, fordeling af roller i organisationen (konstruktiv, destruktiv osv.), interne positionering af medarbejdere, konflikt, holdning til lederne af organisationen (autoritet), spil og mytologiske strukturer (virksomhedslegender og historier, myter og legender om organisationen, dens medarbejdere og ledere, helte og antihelte, spil spillet af medarbejdere og chefer ("gode" og "onde" osv. Sammen med de nævnte er det vigtigt at bemærke tilstedeværelsen af en struktur af ekstern identifikation (virksomhedsstil), herunder internt og eksternt billede af organisationen, den reelle opfattelse af virksomheden og dens produkter (tjenester) i samfundet, reklameegenskaber: logo, slogan osv.

Komponenter af organisationskultur. Specialister og praktikere identificerer følgende hovedkomponenter i QA - ledelseskultur, produktionskultur, kultur for eksterne relationer (især med kunder og investorer), iværksætterkultur, kultur med relationer til aktionærer og andre interessenter.

Til gengæld omfatter ledelseskulturen sådanne segmenter som forhandlingskulturen, forretningsmøder, møder, kulturen for kontorarbejde og kommunikation, reklamekulturen og public relations.

Organisationskultur kan opfattes forskelligt forskellige kategorier personer efter deres status, psykologiske profil, erfaring, kvalifikationer, karakter, økonomiske situation mv. Altså inden en ny medarbejder ansættes

OK optræder i form af andres adfærd, underlagt endnu ukendte mønstre, i overensstemmelse med ukendte værdier. Hvis der udføres tilpasningsarbejde i organisationen, kommer den nyankomne relativt hurtigt og smertefrit ind i ansvarskredsen, lærer det indre miljø at kende, hvilket lettes af kommunikationen og forklaringen af ​​de regler og normer, som han skal vejledes efter. værdier, som han skal ledes efter.

Organisationskultur kan påvirke en persons verdenssyn gennem transformation af organisatoriske værdier til individuelle og kollektive eller indgå i modstridende relationer med dem.

OC for medarbejdere udfører således en række funktioner: evaluerende-normativ, målsættende, instrumentel, motiverende (eller demotiverende), social og psykologisk beskyttelse.

For ledere fungerer OC som en regulator af medarbejdernes adfærd, en løftestang til at stimulere (eller afskrække) personalets aktiviteter og en indikator for deres evne til at skabe et normalt sociopsykologisk klima.

For ejere er OK et mål for ledelsens og personalets parathed til at realisere ejernes interesser, konkurrenceevne, en udviklingsressource og en faktor, der øger værdiansættelsen af ​​virksomheden (for kommercielle organisationer).

Ændring af virksomhedskultur. Praksis viser, at nøglefaktoren i dannelsen og udviklingen af ​​organisationskultur og etableringen af ​​et gunstigt klima er ledernes lederegenskaber forbundet med deres bevidsthed om værdier og en klar idé om, hvad en konkurrencedygtig, innovativ virksomhed bør være. .

Positionen for virksomhedens ejere og ledere er ofte afgørende, da de skrevne og uskrevne standarder og regler for forretningsadfærd, som de oprindeligt etablerede, bliver referencestandarder i lang tid, selvom de ikke er immune over for mulig erosion og deformation.

Til andre den vigtigste faktorændringer OK er miljøet i virksomhedens nærmiljø. Den forretningsmodel, som virksomheden vælger, afhængigt af det ydre miljøs tilstand, konfronterer virksomheden med behovet for at dele bestemte værdier. Så for eksempel kan én virksomhed erhverve og forankre en dyb, fælles forpligtelse til den høje kvalitet og unikke af sine produkter (tjenester). En anden virksomhed er kendetegnet ved salg af produkter med gennemsnitlig kvalitet, men til en relativ lave priser. Som et resultat bliver retningen centreret omkring prislederskab dominerende. I en krise får justeringer foretaget i organisationskulturen, der fremmer mobilisering af ledere til at bekæmpe overvindelse af økonomiske og andre vanskeligheder, derfor særlig betydning.

Vigtigt for dannelsen af ​​effektive OC er foranstaltninger til at opretholde effektive arbejdsrelationer. I specialiseret litteratur Det bemærkes, at forskellige forventninger og værdier kan udvikle sig afhængigt af virksomhedens art og de personlighedsegenskaber, der kræves til jobbet. Hvis for eksempel en virksomhed kræver åben og dynamisk kommunikation mellem sine medarbejdere, såvel som uformelle forretningsforbindelser, så vil den sandsynligvis værdsætte frie synspunkter og kollektiv problemløsning. Omvendt vil helt andre værdier, karakter og kommunikationsstile dominere i virksomheder ledet af autoritære ledere. Arbejdsstyrkens struktur, dens sociale, køn, alder, uddannelse og kvalifikationssammensætning har også en alvorlig indvirkning på status for virksomhedens organisationskultur.

Nationale traditioner, kulturelle karakteristika, metoder til positionering af lederes statusposition (brug af C/R-attributter), teknologier til at træffe strategiske beslutninger (i en snæver kreds eller tiltrække førende specialister, herunder med det formål at motivere dem) har en enorm indflydelse på dannelsen af organisationskultur og ledelsessystemet i organisationen som helhed.

Kriterier for at identificere en stærk organisationskultur. I videnskabelige og praktiske publikationer er kulturens styrke bestemt af en række kriterier. For det første bredden af ​​dækning og opfattelse af organisationens kerneværdier hos dens medarbejdere. For det andet er indtrængningsdybden OK, dvs. i hvilken grad medarbejderne accepterer disse værdier.

I praksis har organisationer med en stærk kultur et sæt værdier og normer, der ved at forbinde teammedlemmer bidrager til deres involvering i processen med at nå organisatoriske mål. Dette giver en vigtig konkurrencefordel.

At opnå en stærk kultur er ikke let. På den ene side har nystiftede organisationer endnu ikke erfaring med at danne fælles værdier. På den anden side, i mange modne organisationer, på grund af manglen på fokuseret arbejde for at opretholde kerneværdier, forbliver QA i en "svækket" tilstand.

Bemærk, at en stærk kultur ikke kun kan være en fordel for organisationen. Et stærkt OC skaber forudsætningerne for succesfulde aktiviteter under risikoforhold, dynamiske ændringer i det ydre miljø med et højt konkurrenceniveau. På den anden side fungerer kulturen i denne stat som en væsentlig hindring for at implementere presserende ændringer i organisationen. Det skyldes, at innovationer i deres tidlige stadier endnu ikke har slået rod og har brug for støtte. I dette tilfælde afviser OK alle ændringer og derfor de nødvendige innovationer. Denne situation fører til anbefalinger til dannelsen af ​​en moderat stærk kultur i organisationen. I denne egenskab vil OK ikke forvandle sig til et stabilt, men konservativt miljø.

En svag kultur eksisterer som regel, hvor dens målrettede dannelse ikke tillægges betydning. I organisationer med en svag kultur må koordinering af organisatorisk adfærd være afhængig af formaliserede processer og strukturer på grund af manglen på fælles værdinormer.

Typer af afgrøder. For at løse problemer med at styre processerne for OC-dannelse bruges forskellige klassificeringskriterier til at skelne (identificere) typer af afgrøder. For praktiske problemer er de mest brugte funktioner følgende.

• 1. Efter ledelsesstil (autoritær, liberal-demokratisk og demokratisk, herunder talrige mellemliggende muligheder).
• 2. Efter organisationens alder (ung (ny), moden, nedværdigende).
• 3. Ved slagkraft (stærk, svag).
• 4. I henhold til graden af ​​innovation (innovativ, traditionel, arkaisk).
• 5. Alt efter graden af ​​nytte af virkningen (funktionel eller dysfunktionel).
• 6. Efter effektivitet (høj, middel og lav effektivitet). De vigtigste kriterier for klassificering af afgrøder som en bestemt type

er:

• begrundede antagelser om arbejdstagernes karakteristika (dovne mennesker, primært fokuseret på at opfylde sociale behov, rettet mod at opnå individuelle mål, fokuseret på at blive i et beskyttet samfund);
• hovedmotiver for en medarbejders aktivitet (egoistisk (personlig) økonomisk interesse; sociale relationer; en udfordring for at realisere dit potentiale; at være i et team af ligesindede; besætter en bekvem niche);
• fremkomsten og funktionen inden for en bestemt organisationsstruktur (bureaukratisk; fleksibel (mobil); fleksibel adaptiv; organisk, teamcentreret; netværkscentreret, etc.);
• form for kontrol over dannelse og udvikling (ydre konstant og streng kontrol fra ledelsens side; gruppepåvirkning; konkurrence; blød korrigerende selvkontrol);
• ledelsesstil (autoritær; liberal-demokratisk; autoritær-initiativ; demokratisk).

Ved hjælp af ovenstående kriterier er det muligt til en vis grad at bestemme typen af ​​dominerende organisationskultur: følgelig vil den være bureaukratisk, organisk, iværksætterorienteret, deltagende osv.

Analyse af organisationskultur. Indholdet af OC er bestemt af de værdier, adfærdsnormer, ideer, traditioner, handlemønstre, myter, der historisk har udviklet sig og er blevet forankret i organisationen. De materielle træk ved organisationskultur krystalliserer primært under dannelsen (fremkomsten) af organisationen, såvel som i processen med at bruge visse værktøjer til at overvinde kriser. Med andre ord bliver OC dannet i et accelereret tempo under betingelserne for behovet for overlevelse og tilpasning (når faktorerne i organisationens eksistens ændrer sig) og følgelig behovet for integration af interne processer, der sikrer muligheden for sådanne. en cyklus af overlevelse og tilpasning.

Når man betragter OC som et forvaltningsobjekt, opstår spørgsmålet om de parametre og karakteristika, som kultur skal analyseres ud fra. Den hollandske videnskabsmand G. Hofstede foreslog en række parametre til at analysere organisationskultur (ifølge karakteristikaene "individualisme - kollektivisme", magtdistance osv.).

I praksis bruges et minimumssæt af følgende syv indikatorer til at analysere og evaluere QA:

• holdning til innovation (herunder organisatorisk), risiko og initiativ;
• grad af orientering mod stabilitet eller berettigede ændringer;
• hyppighed af tilpasninger til de vigtigste elementer i organisationskulturen;
• holdning til konflikter og deres intensitetsniveau, grad af konfliktkontrol;
• i hvilket omfang organisationskulturen bidrager til udviklingen af ​​medarbejdernes forretningsmæssige og faglige kvaliteter, der er nødvendige for at nå fastsatte mål og væksten af ​​organisationens værdipotentiale;
• graden af ​​mobiliseringsparathed i organisationen i kritiske situationer, krisefænomener;
• graden af ​​sammenhængskraft og integration af indsatser i løsning af strategiske problemer.

Praksis med at anvende G. Hofstedes metoder viser, at der ikke er nogen normativt definerede, benchmark-indikatorer for organisationskultur. Hver organisation er forpligtet til at skabe sin egen, originale kulturelle profil og et sæt parametre og indikatorer, der opfylder dens specifikationer. Samtidig gennemføres sådanne opgaver og projekter til at danne (reformere) organisationskultur ret sjældent.

Forskellige tilgange bruges til at vurdere QA og dets indvirkning på virksomhedens præstation. Den største vanskelighed her er at bestemme de specifikke OC-parametre, hvis ændring vil føre til en stigning i effektiviteten.

For at vurdere OC kan forskellige typer af effekter, der opstår ved implementering af tiltag til udvikling af organisationskultur, anvendes ( økonomisk effekt; ressource relateret til frigivelse af ressourcer; teknisk, udtrykt i udseendet ny teknologi og teknologi, opdagelser, opfindelser, knowhow og andre innovationer; socialt, især manifesteret i at forbedre arbejdsforholdene, hæve den materielle og kulturelle levestandard osv.).

Eksperter og praktikere identificerer hovedelementerne (parametrene) i QA som et genstand for vurdering:

• graden af ​​sammenfald af værdier (i dette tilfælde er kulturens styrke direkte proportional med graden af ​​dette sammenfald);
• grad af overensstemmelse, dvs. i hvilket omfang organisationens medarbejdere opfører sig i overensstemmelse med anerkendte formelle og uformelle normer og regler;
• udviklingsniveau og brug af informationssystemet;
• udvikling af systemet til overførsel af kulturelle erfaringer;
• tilstand af det sociopsykologiske klima.

En acceptabel (men også mangelfuld) vurderingsmulighed

organisationskultur kan være et system af præstationsindikatorer angivet i tabel. 10.1.

Håndtering af organisationskultur på det intraorganisatoriske niveau. Kvalitetsstyring på dette niveau involverer at tage højde for og overvinde en række typiske mangler:

• kulturen er primært fokuseret på relationer mellem medarbejdere, snarere end på at opnå specifikke mål og resultater;
• tilstedeværelsen af ​​flere modsatrettede subkulturer, der genererer modsætninger mellem medarbejdere;
• organisationskulturens forsinkelse fra andre ledelseselementer på grund af ignorering af kulturens betydning for organisationen.

Eksempler på vellykket ledelse af organisationskultur i russisk og udenlandsk praksis kan grupperes i følgende områder.

Tabel 10.1

Indikatorer vedtaget for at vurdere effektiviteten af ​​organisationskultur

Ingen.	Indikatornavn
	Personaleomsætningshastighed	Hvis omsætningen er mere end 20%, så er organisationen højst sandsynligt på vej mod ødelæggelse
	Indikator for arbejdsdisciplin	At overskride niveauet for dokumenterede overtrædelser på 10 % af antallet af ansatte vil indikere en ineffektiv kultur
	Effektivitetskoefficient efter konfliktniveau	Målt fra 1 til 10. Konfliktniveauet vurderes af medarbejdere i organisationen
	Grad af medarbejdernes tillid til ledelsen	Det bestemmes af medarbejdere på to niveauer: kompetenceniveauet og anstændighedsniveauet. Den gennemsnitlige score (fra 0 til 10) angiver graden af ​​medarbejdernes tillid til ledelsen
	Medarbejdernes kvalifikationsniveau	Defineret som forskellen mellem det gennemsnitlige færdighedsniveau for en bestemt periode (eller accepteret som standardfærdighedsniveauet) og det faktiske færdighedsniveau for arbejdere i øjeblikket (fra 0 til 1)
	Gennemsnitlig periode med tilpasning til arbejdskraften	Det måles ved forskellen: Den normative (normale) tilpasningsperiode minus den gennemsnitlige tilpasningsperiode for organisationen tenderer til et maksimum (svarende til ca. 0,5 år). Jo større forskel, jo mere effektiv er kulturen. En negativ forskel betyder en ineffektiv kultur

• 1. Ændring af ledelsesstilen (uddelegering af større beføjelser og ansvar til medarbejderne; involvering af medarbejderne i at træffe ledelsesbeslutninger; klar kontrol over de endelige resultater af arbejdet).
• 2. Ændring af belønningssystemet.
• 3. Træning (afholdelse af kurser, seminarer, tilpasningsprogrammer og træning på arbejdspladsen, hvorigennem nye værdier og adfærdsstandarder introduceres).
• 4. Optimering af personalestrategi og -politik med henblik på udvælgelse til nøglestillinger medarbejdere, der deler organisatoriske principper og værdier, eller som er bærere af værdier, der mangler i virksomheden og er i stand til at overføre dem til andre medarbejdere.
• 5. Opmærksomhed på arbejdsmiljø, indretning, istandsættelse af arbejde og offentlige steder, indførelse af uniformer til visse kategorier af medarbejdere mv.
• 6. Opbygning af et internt system PR(f.eks. oprettelse af et "Code of Ethics for Managers", kommunikationskæder til udsendelse af mål, målsætninger, prioriteter på tværs af niveauer i ledelseshierarkiet og afholdelse af offentlige arrangementer i virksomheder).

Principper for dannelse af organisationskultur. Eksperter og praktiserende læger er enige om, at man i processen med at danne en OC bør styres af følgende principper (grundlæggende regler).

• 1. Den kultur, der skabes (reformeret), bør ikke modsige grundtanken om organisationens eksistens (for erhvervsorganisationer - svarer til den valgte forretningsidé og forretningsmodel).
• 2. Ledelsens (primært) og medarbejderes adfærd bør ikke være i modstrid med de proklamerede værdier og normer.
• 3. Den kultur, der dannes, skal svare til organisationens type, størrelse og specifikationer, samt betingelserne for dens eksistens.
• 4. Tidligere kulturerfaringer skal omhyggeligt akkumuleres, analyseres kritisk og bruges som grundlag for at reformere organisationskulturen.
• 5. De ideer og normer, der er indlejret i kulturen, skal bære en positiv følelsesmæssig ladning, og derved skabe baggrunden for anvendelsen af ​​det moderne begreb "emotionelt lederskab".
• 6. Dannelsen af ​​OC er designet til at understøtte organisationens udviklingsstrategi, øge dens effektivitet og opfylde kravene til forandringsledelse.

En analyse af russiske og udenlandske virksomheders praksis viser, at de måder, hvorpå topledelsen påvirker dannelsen af ​​effektive OC, kan reduceres til tre hovedordninger.

• 1. Vurdering af OK af topledelsen og ejerne (hvis de har oprigtig tro på værdierne, parat til at dele dem fuldt ud og opfylder de tilsvarende forpligtelser). Succesen med denne mulighed skyldes tilstedeværelsen af ​​gensidig støtte og entusiasme blandt flertallet af medlemmer af organisationen ("revolution fra oven").
• 2. En ordning baseret på almindelige medarbejderes bevægelse for at ændre tilstanden OK til det bedre: i dette tilfælde er ledernes opgave at fange og udnytte medarbejdernes ønske om at opnå positive ændringer i værdisystemet og, som minimum for ikke at modsætte sig denne proces. I Rusland bruges det af en række årsager ret sjældent.
• 3. Kombineret metode. Kombinerer individuelle elementer af ovenstående muligheder. Den mest effektive, men samtidig den mest risikable, da dens anvendelse uundgåeligt vil kræve at løse modsætninger med hensyn til målene og metoderne for innovation, der indføres i den eksisterende model for organisationskultur.

Som praktisk erfaring viser, de fleste effektive værktøjer, der hjælper med at implementere den ønskede organisationskultur er:

• modeller og scenarier for implementering af lederes ledelseskvaliteter, deres evne til positivt at påvirke medarbejdernes adfærd i kritiske situationer;
• et system af incitamenter og motivation, der tager højde for etniske, mentale, religiøse, nationale, køn og andre karakteristika, de værdier, normer, adfærdsregler, der karakteriserer virksomhedens organisationskultur;
• et veludviklet system af udvælgelseskriterier for organisationen;
• metoder til træning af personale for at konsolidere den ønskede holdning til virksomheden, til organisationen;
• overholdelse af procedurerne for at følge traditioner, procedurer og scenarier for gennemførelse af væsentlige begivenheder etableret i organisationen osv.
• metoder til følelsesmæssig træning (systematisk og målrettet appel til følelser, til medarbejdernes bedste følelser for at konsolidere (accelerere) ønskelige arbejdsværdier og adfærdsmønstre);
• tankevækkende og udbredt distribution af virksomhedssymboler, dens systematiske anvendelse.