Artikler om organisationsteori og organisatorisk adfærd. Organisationsteori og organisatorisk adfærd

Konceptet med at konstruere en lærebog forener logisk teoretiske grundlag og anvendt formulering af organisatoriske relationer i socioøkonomiske formationer. Organisationens forbindelser, afhængigheder, principper, sammensætninger, klassifikationer, former, procedurer og strukturer undersøges konsekvent og detaljeret. De tilgange, indhold og modeller for organisatorisk adfærd, der afspejler de vigtigste socioøkonomiske interaktioner, er dækket. Takket være et omfattende metodologisk kompleks, herunder spørgsmål til selvkontrol, forskellige sager, test opgaver, samt en ansøgning med referencematerialer, vil studerende være i stand til mere effektivt at mestre og konsolidere viden om kurset.

Trin 1. Vælg bøger fra kataloget og klik på "Køb"-knappen;

Trin 2. Gå til afsnittet "Indvogn";

Trin 3. Angiv den nødvendige mængde, udfyld dataene i modtager- og leveringsblokkene;

Trin 4. Klik på knappen "Fortsæt til betaling".

Køber i øjeblikket trykte bøger, elektronisk adgang eller bøger som gave til biblioteket på EBS hjemmeside er kun muligt med 100 % forudbetaling. Efter betaling får du adgang til fuld tekst lærebog indeni Elektronisk bibliotek eller vi går i gang med at forberede en ordre til dig på trykkeriet.

Opmærksomhed! Ændre venligst ikke din betalingsmetode for ordrer. Hvis du allerede har valgt en betalingsmetode og ikke har gennemført betalingen, skal du genplacere din ordre og betale for den ved hjælp af en anden bekvem metode.

Du kan betale for din ordre ved hjælp af en af ​​følgende metoder:

  1. Kontantfri metode:
    • Bankkort: Du skal udfylde alle felter i formularen. Nogle banker beder dig om at bekræfte betalingen - til dette vil en SMS-kode blive sendt til dit telefonnummer.
    • Netbank: banker, der samarbejder med betalingstjenesten, vil tilbyde deres egen formular, der skal udfyldes.
      Indtast venligst dataene korrekt i alle felter. For eksempel for" class="text-primary">Sberbank Online antal påkrævet mobiltelefon og e-mail. For
    • " class="text-primary">Alfa Bank

    2. I de seneste årtier er studiet af organisation, som en af ​​de vigtigste drivkræfter i samfundsudviklingen, blevet hovedopgaven for repræsentanter for mange videnskaber. Organisationen blev studeret inden for rammerne af socialpsykologi, sociologi, statskundskab, ledelsesteori, økonomisk teori, datalogi, juridiske videnskaber osv. Endelig er studiet af organisation blevet en selvstændig gren videnskabelig viden- organisationsteori.
    I Rusland indtil begyndelsen af ​​90'erne. organisationen blev hovedsageligt undersøgt inden for rammerne af ledelsesteori (videnskabelig ledelse), men overgangen til markedet krævede en ændring af denne situation. I øjeblikket udvikler organisationsteori sig aktivt i Rusland.
    Organisationsteori er baseret på begreber og resultater af sådanne videnskaber som teorien om sociale fænomener (I. Plenge, T. Katarbinsky), organisationen af ​​arbejde og ledelse (A. Fayol, M. Weber, A. Gastev), den biologiske organisationsteori (D. Haldane, I. Ikskul), generel systemteori (L. Von Bartalanffy) og kybernetik (N. Wiener).
    Organisationsteori er således et tværfagligt vidensfelt, der er opstået i krydsfeltet mellem natur-, teknik- og samfundsvidenskab, som bestemmer mangfoldigheden af ​​tilgange til organisationsteori (tabel 1).
    Den neoklassiske tilgang til organisationsteori svarer ifølge tabellen til følgende positioner: A 1, B 1, 2, C 1, D 1, D 1; tilgang baseret på transaktionsomkostninger - A 2, B 1, 2, C 1, D 1, 2, D 1; moderne tilgang- A 2, B 3 (1, 2), C 2, D 2, D 2, 3.
    Tabel 1
    Grundlæggende problemstillinger inden for organisationsteori og grundlæggende tilgange til den

    Bestemmelse af organisationens størrelse og grænser (A)

    Metoder til at arrangere organisatoriske elementer (B)

    1. Neoklassisk tilgang baseret på definition optimale størrelser virksomheder, der anvender produktionsfunktionsapparatet.
    2. Transaktionsomkostningstilgang, organisationens valg mellem markedstransaktioner, kontraktsystem og virksomhedsinternt hierarki

    1. Lineære, funktionelle, lineær-funktionelle, divisions- og matrixstrukturer af organisationer.
    2. U-, X- og M-strukturer i organisationer.
    3. Netværksdannelse, afvisning af vertikale organisationsstrukturer

    Elementær enhed ("atom") i en organisation (i)

    Måden organisationer tilpasser sig forandringer (D)

    1. Teknologisk enhed baseret på arbejdsdelingen i nogle elementære komponenter, tildeling af visse typer aktiviteter til specifikke arbejdere, behovet for at allokere en særlig koordineringsfunktion
    2. Økonomisk enhed (forretningsproces) baseret på opdelingen af ​​virksomhedens forretning i nogle komponenter, der har en slutforbruger

    1. Rigid struktur i organisationen. Ved ændring af indstillinger ydre miljø organisation sker der en ændring i funktioner og ansvarsområder for virksomhedens divisioner. Det interne indhold er fleksibelt strukturel enhed
    2. Fleksibel organisationsstruktur. Når parametrene for organisationens eksterne miljø ændrer sig, ændrer virksomhedens struktur sig selv, dens tilpasning

    Årsager, der fører til behovet for at ændre organisationens struktur, omstrukturering af virksomheder (D)

    Organisationsteoretiske begreber

    1. Behovet for at forbedre effektiviteten af ​​en normalt fungerende organisation.
    2. Virksomheden er i en krisesituation.
    3. Ændring af forretningens skala og retning gennem fusioner, opkøb af virksomheder, oprettelse af finansielle og industrielle koncerner (FIG)

    1. Neoklassisk.
    2. Baseret på teorien om transaktionsomkostninger.
    3. Moderne, baseret på strukturens uafhængige betydning for at bestemme resultater og omkostninger forbundet med markedet, kontraktsystemet og virksomhedens interne hierarki, beslutningstagning under opportunismeforhold, sammenhængen mellem økonomi og organisatorisk adfærd og overgangen til forretningsprocesser

    Organisationsteoretiske studier: essens, typer; mål, miljø; struktur; funktionsmekanisme; tilpasningsmekanisme; modellering; dynamik og udvikling af organisationen. Samtidig er organisationsteori integreret del ledelsesvidenskab. Den tjener som et generelt teoretisk og metodisk grundlag for en række særlige organisationsvidenskaber. Desuden er det tæt forbundet med organisatorisk adfærd.

    2. Organisatorisk adfærd som en videnskabelig disciplin

    I det 21. århundrede Der er væsentlige ændringer i synet på vurdering af betydningen af ​​visse ledelsesbegreber. I dag arbejder en leder i et miljø, hvor han hele tiden er påvirket af stort antal faktorer, der komplicerer udvikling og vedtagelse af effektive ledelsesbeslutninger.
    Nutidige problemstillinger ledelse, som omfatter væsentlige ændringer i produktionssfæren, strukturen af ​​verdenshandelens omsætning, strukturen af ​​arbejdskraftressourcer, arten af ​​arbejdskraft og teknologi, globalisering, den stigende rolle offentlige organisationer osv., kraftigt øget opmærksomhed på personen, hans psykologi, sociale miljø som drivkræfter som kan påvirke organisationens præstation markant.
    Organisatorisk adfærd(OP) er en gren af ​​viden, hvis essens er den systematiske og videnskabelig analyse individers, gruppers, organisationers adfærd med det formål at forstå, forudsige og forbedre individers og i sidste ende de organisationer, de er en del af, præstationer.
    Essensen af ​​OP ligger i beskrivelsen, bevidstheden, forudsigelsen og styringen af ​​visse fænomener og processer.
    Emnet for EP er den indbyrdes sammenhæng mellem ledelsessystemet på alle niveauer.
    Et karakteristisk træk ved EP er den tværfaglige tilgang til undersøgelsen.
    Det teoretiske grundlag for OP er baseret på resultaterne af psykologi, sociologi, økonomi, historie og filosofi. Til gengæld repræsenterer EP grundlaget for undersøgelsen af ​​en lang række ledelsesdiscipliner.
    OP omfatter følgende hovedkomponenter (fig. 1):
    individ (person);
    gruppe;
    organisation.

    Ris. 1. Omfanget af organisatorisk adfærd

    OP som en ny videnskabelig disciplin begyndte at udvikle sig i slutningen af ​​50'erne og begyndelsen af ​​60'erne af det 20. århundrede. Siden dengang er der blevet skabt et samlet system af viden, teoretiske og praktiske udviklinger, som er defineret af udtrykket "organisatorisk adfærd." EP'en omfatter sådanne discipliner som produktionsteknik, socialpsykologi, arbejdssociologi, erhvervsforskning, ledelsesteori og jura.
    I det 21. århundrede OP er ved at blive en af ​​de vigtigste ledelsesdiscipliner, hvis viden giver dig mulighed for effektivt at styre både mennesker og organisationer.
    Organisatorisk adfærdssystem
    At nå de mål, der er sat for organisationen, indebærer oprettelse, formidling og implementering af et system med organisatorisk adfærd.
    Grundlaget for det organisatoriske adfærdssystem er dets filosofi, som omfatter de grundlæggende overbevisninger og intentioner hos de personer, der går sammen om at skabe den (for eksempel ejerne af virksomheden), samt de ledere, der i øjeblikket styrer dens aktiviteter.
    Filosofi er baseret på to kilder - faktuelle og værdimæssige præmisser.
    Ledere har det primære ansvar for at indføre yderligere tre grundlæggende elementer i det organisatoriske adfærdssystem - vision, mission og mål. Visionen er et modstridende billede af, hvad organisationen og dens medlemmer kan være, dvs. dens mulige (og ønskelige) fremtid.
    Missionen bestemmer retningen for organisationens aktiviteter, de markedssegmenter og nicher, som virksomheden søger at besætte, og de typer af kunder, som den søger at opretholde bæredygtige relationer med. Missionserklæringen indeholder en kort liste konkurrencemæssige fordele eller styrker organisationer. I modsætning til en vision er en mission statement mere beskrivende. Yderligere specifikation opgaver organisation involverer at sætte (baseret på mission statement) sine mål.
    Mål repræsentere specifikke indikatorer, som organisationen stræber efter i en bestemt periode (f.eks. inden for et år, i de næste fem år).

    3. Forholdet mellem organisationsteori og organisatorisk adfærd

    Forholdet mellem organisationsteori og organisationsadfærd er gensidigt: Organisatorisk adfærd er baseret på organisationsteoriens principper og konklusioner, og organisationsteorien bruger til gengæld konklusionerne og beregningerne af organisatorisk adfærd til at forbedre effektiviteten af ​​dens anbefalinger.
    Disse discipliner er i deres enhed fokuseret på at udføre følgende funktioner:
    kognitiv - undersøgelse og forklaring af processer og fænomener, der forekommer i organisationen;
    praktisk - udvikling af principper og metoder til effektiv funktion af organisationen;
    prædiktiv-pragmatisk - udvikling af videnskabelige prognoser for adfærd hos individer, grupper og organisationer og ændringer i deres grundlæggende egenskaber i fremtiden.

    Spørgsmål til diskussion

    1. Forudsætninger for fremkomsten af ​​organisatorisk adfærd.
    2. Skolen for videnskabelig ledelse (1885-1920).
    3. Klassisk skole ledelse (1920-1950).
    4. Industriel psykologi og skole menneskelige relationer (1930—1950).
    5. School of Behavioural Sciences (1950-nu).
    6. Udvikling af organisationsteori og tilgange til ledelse i anden halvdel af det 20. århundrede.
    6.1. Ledelsesvidenskab og kvantitativ tilgang.
    6.2. Organisation som et åbent system.
    6.3. Japansk form for ledelse.
    6.4. "Den stille ledelsesrevolution".
    6.5. Udvikling af teori og praksis for ledelse i Rusland.
    7. Modeller for organisatorisk adfærd.
    8. Udvikling af teorier om organisatorisk adfærd på nuværende stadie.

    Samtidig synes det muligt at bevare virksomhedens traditionelle struktur, men væsentligt lettere (sammen med netværksdannelse eller en afvigelse fra organisationens vertikale struktur)

    Tidligere

    UNDERVISNINGS- OG VIDENSKABSMINISTERIET

    RUSSISK FØDERATION

    Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education "Saratovsky" statsuniversitet opkaldt efter N.G. Chernyshevsky"

    Det Økonomiske Fakultet

    Vurderingsfond

    Nuværende kontrol og mellemliggende certificering af disciplinen (modul)

    Organisationsteori og organisatorisk adfærd

    Retning af kandidatuddannelsesforberedelse

    Ledelse

    Kandidatuddannelsens profil

    Corporate governance

    Kandidatkvalifikation (grad)

    Master of Management

    Studieform

    deltid

    Saratov, 2015

    Kompetencekort

    Kontrollerede kompetencer (kompetencekode) Planlagte læringsresultater (ved, er i stand til, har færdighederne)
    Evne til at styre organisationer, afdelinger, grupper (teams) af medarbejdere, projekter og netværk (PC-1) Kende til: -principper for udvikling og mønstre for organisationens funktion; -typer af organisatoriske strukturer, deres vigtigste parametre og principper for deres design;- de vigtigste typer og procedurer for intra-organisatorisk kontrol; -typer organisationskultur
    og metoder til dets dannelse; -modeller for økonomiske aktørers adfærd;- moderne teorier og adfærdsbegreber på forskellige niveauer i organisationen;- grundlæggende teorier og begreber om interaktion mellem mennesker i en organisation, herunder spørgsmål om motivation, gruppedynamik, teambuilding, kommunikation, ledelse, forandring og konflikthåndtering.
    Kunne: -analysere organisationens eksterne og interne miljø, identificere dens nøgleelementer og vurdere deres indvirkning på organisationen;

    -bruge organisationsteoriens love og principper ved oprettelse og drift

    organisatoriske systemer ;
    -analysere den organisatoriske struktur og udvikle forslag til forbedring af den; Kender ikke: -principper for udvikling og mønstre for organisationens funktion; -typer af organisatoriske strukturer, deres vigtigste parametre og principper for deres design; - de vigtigste typer og procedurer for intra-organisatorisk kontrol; organisationer og vurdere deres indvirkning på organisationen; -anvende nogle love og principper for organisationsteori i skabelsen og driften af ​​organisatoriske systemer; Kender: -principper for udvikling og mønstre for en organisations funktion;

    -typer af organisatoriske strukturer, deres vigtigste parametre og principper for deres design;



    - de vigtigste typer og procedurer for intra-organisatorisk kontrol;

    -typer af organisationskultur og metoder til dens dannelse;-modeller for økonomiske aktørers adfærd;

    -moderne teorier og begreber om adfærd på forskellige niveauer af organisationen;

    - grundlæggende teorier og begreber om interaktion mellem mennesker i en organisation, herunder spørgsmål om motivation, gruppedynamik, teambuilding, kommunikation, ledelse, forandring og konflikthåndtering.

    Kunne: -analysere organisationens eksterne og interne miljø, identificere dens nøgleelementer og vurdere deres indvirkning på organisationen;

    -bruge organisationsteoriens love og principper i skabelsen og driften af ​​organisatoriske systemer;

    -analysere den organisatoriske struktur og udvikle forslag til forbedring af den; -analysere kommunikationsprocesser i organisationen og udvikle forslag til forbedring af deres effektivitet;-diagnosticere organisationskultur, identificere dens styrker og svagheder, udvikle forslag til forbedringer;

    - organisere teaminteraktion for at løse ledelsesproblemer.

    Ejer: -instruktioner og regler for oprettelse og funktion af organisatoriske systemer;

    -metode til at konstruere organisations- og ledelsesmodeller for en organisation;

    -færdigheder i at udvikle og omsætte nye modeller for organisatorisk adfærd i praksis;

    -særlig økonomisk terminologi og ordforråd for denne disciplin.

    Evalueringsværktøjer

    6. Organisationslove og deres interaktion

    7. Statisk og dynamisk tilstand af organisationen

    8. Rationalisering af ledelse og arbejdskraft i organisationen

    9. Design af organisationens organisationsstruktur

    10. Udsigter for udvikling af organisationsstrukturer

    11. Institutionelt system til ledelse af organisationer

    12. Vurdering af effektiviteten af ​​organisatoriske systemer

    13. Teorier om menneskelig adfærd i organisationer.

    14. Individuel adfærd i en organisation, dens karakteristika.

    15. Personlighed og organisation.

    16. Personlighed og arbejde.

    17. Processen med dannelse og udvikling af personlighed.

    18. Koncept og typer af organisation.

    19. Organisationens effektivitet.

    20. Love og virkninger af perception.

    21. Tilskrivningens rolle i dannelsen af ​​effektiv individuel adfærd i en organisation.

    22. Medarbejdermotivation og organisatorisk præstation.

    23. Mekanismen og effektiviteten af ​​motivation.

    24. Medarbejderaflønningssystemer i organisationen.

    25. Udformning af arbejdet og motivation af arbejdere.

    26. Anvendelse af forstærkningsteori i dannelsen af ​​medarbejdernes krævede adfærd.

    27. Arbejdslivskvalitet og medarbejdermotivation.

    28. Konflikthåndtering i organisationen.

    29. Dannelse af gruppeadfærd i organisationen.

    30. Typer af teams i en organisation.

    31. Betingelser og faktorer for effektiviteten af ​​gruppearbejde.

    32. Fordele og ulemper ved at arbejde i teams.

    33. Intergruppeadfærd og konflikthåndtering.

    34. Analyse af organisationens ledelsesstruktur.

    35. Mekanistiske og organiske modeller for organisationsdesign.

    36. Analyse af socialt partnerskab i en organisation.

    37. Analyse af arbejdslivskvaliteten i organisationen.

    38. Ledelsesstrukturens indflydelse på arbejdstagernes individuelle og gruppemæssige adfærd.

    39. Muligheden for i praksis at anvende den konceptuelle model af karakteristika ved R. Hackmans og G. Oldhams værker.

    40. Ledelse i organisationen.

    41. Begrebet ledelsesstile af Vroom - Yetton.

    42. Komparativ analyse af situationelle modeller for ledelse.

    43. Nye teorier om ledelse.

    44. Kommunikativ adfærd i organisationen.

    45. Nonverbal kommunikation.

    46. ​​Ledelse af kommunikation i organisationen.

    47. Dannelse af effektive kommunikationsstile i organisationen.

    48. Ledelse af organisatorisk adfærd.

    49. Træk af en organisations adfærd på forskellige stadier af livscyklussen.

    50. Virksomhedskultur og organisatorisk adfærd.

    51. Klassificering af virksomhedskulturer.

    52. Organisationskulturens indflydelse på virksomhedens personale.

    53. Virksomhedskulturens indflydelse på innovativ aktivitet organisationer.

    54. Dannelse, vedligeholdelse og ændring af virksomhedskultur.

    55. Udsigter for udvikling af virksomhedskultur i Rusland.

    56. Dannelse og styring af organisationens omdømme.

    57. Model over planlagte ændringer i organisationen.

    58. Ledelse af innovationer i organisationen.

    59. Årsager og former for manifestation af medarbejdernes modstand mod ændringer i organisationen.

    60. Begrebet en lærende organisation.

    61. Begrebet organisationsudvikling.

    62. Håndtering af individuel stress i en organisation.

    63. Socialisering af individet i organisationen.

    64. Argumenter for og imod socialisering.

    65. Afvigende adfærd i organisationen.

    66. Medarbejderkarrierestyring.

    67. Dannelse af individuel adfærd i en organisation.

    68. Behavioural marketing.

    69. Organisatorisk adfærd i international virksomhed.

    Tests

    Afsluttende test

    til disciplinen "Organisation Theory and Organizational Behavior"

    Vælg de rigtige svar.

    Kriterier for vurdering af elevernes svar:

    mindre end 20 % af de rigtige svar svarer til en utilfredsstillende karakter – 0 point;

    fra 21 til 49 % - 3 point

    fra 50 til 65 % – 7 point;

    fra 66 til 80 % – 12 point;

    over 80 % – 15 point.

    1. Kontrolsystemets elementer er: ... .

    A. Organisationsstruktur

    B. Ledelsesdokumentation

    B. Personalestruktur

    D. Langfristede aktiver

    2. Sociotekniske systemer er:

    A. Folk involveret i produktionsprocessen;

    B. Organisationspersonale;

    B. Computerstyrede maskiner;

    G. Computersystemer, der erstatter et vist antal arbejdere.

    3. Hovedtyper af integrerede strukturer:

    A. Corporation;

    B. Finansiel og industriel koncern;

    D. Selskab med begrænset ansvar.

    4. Nævn kilderne til integration i ledelsen.

    A. Mission og mål for organisationen.

    B. Beslutningssystem.

    B. Organisatoriske værdier.

    D. Normer, regler, principper.

    D. Resultat af aktivitet.

    E. Ledelsesstruktur.

    G. Operationel effektivitet.

    5. Hvad er formålet med at lede en organisation?

    A. Opnåelse ved tilrettelæggelse af det endelige resultat.

    B. Skabelse nødvendige forhold for teamsamarbejde.

    B. Harmonisering, koordinering fælles aktiviteter mennesker.

    D. Ønsket tilstand af det kontrollerede system.

    D. Opnåelse af organisationens endelige mål.

    6. Kriteriet for ledelseseffektivitet er:

    A. I hvilken grad organisationens mål nås.

    B. Forholdet mellem påkrævet og faktisk ressourceforbrug.

    B. Forøgelse af antallet af producerede produkter og tjenester.

    D. Forøgelse af medarbejdernes arbejdstid.

    D. Langsigtet overlevelse.

    7. Ledelsesniveau, hvor ledere er ansvarlige for at nå taktiske mål:

    A. Supreme.

    B. Gennemsnit.

    B. Underlegen.

    8. Kortsigtede kriterier for organisationens effektivitet er:

    A. Organisatorisk fleksibilitet;

    B. Høj personaletilfredshed;

    B. Dedikation af medarbejdere;

    D. Organisationens konkurrenceevne;

    D. Tilgængeligheden af ​​en udviklingsstrategi;

    E. Stærk organisationskultur.

    9. Ledelsesprincipper, der opfylder den moderne forståelse af en persons rolle og evner i en organisation (virksomhed):

    A. Arbejdsdeling;

    B. Stabilitet af personale;

    B. Decentralisering af ledelsen;

    D. Delegation af beføjelser;

    D. Tillid til mennesker.

    10. Kilder til at øge effektiviteten af ​​organisationens aktiviteter er:

    A. Forbedring af klimaet i teamet;

    B. Forbedring af den organisatoriske struktur;

    B. Langsigtet overlevelse;

    D. Produkter af høj kvalitet.

    11. Organisationens grundlæggende love omfatter loven:

    A. Proportionalitet.

    B. Synergier.

    B. Enhed af analyse og syntese.

    G. Udvikling.

    D. Selvopholdelsesdrift.

    E. Sammensætning og proportionalitet.

    12. De egenskaber, der karakteriserer essensen af ​​systemet er:

    A. Hver del af systemet har sit eget formål ud fra det mål, som helhedens aktivitet er rettet mod.

    B. Helheden er primær, og delene er sekundære.

    B. Delene danner en uadskillelig helhed, således at en effekt på nogen af ​​dem påvirker alle de andre.

    D. Kompleksitet.

    D. Systemet danner en særlig enhed med det ydre miljø.

    13. Egenskaber, der karakteriserer systemets struktur er:

    A. Kompleksitet.

    B. Et system er et kompleks af indbyrdes forbundne elementer.

    B. Fremkomst.

    D. Systemelementer fungerer som lavere ordenssystemer.

    D. Usikkerhed om økonomisk aktivitet.

    14. Egenskaber, der karakteriserer systemets funktion og udvikling er:

    A. Ethvert system er et element i et højere ordenssystem.

    B. Fokus.

    B. Effektivitet.

    D. Ligestilling.

    D. Variabilitet.

    15. Organisationens generelle principper er:

    A. Arbejdsdeling.

    B. Disciplin.

    B. Give uafhængighed.

    D. Kundeorientering.

    D. Virksomhedsånd.

    E. Partnerskab.

    16. Hvad er årsagen til usikkerheden i det ydre miljø?

    A. Med antallet og variationen af ​​eksterne faktorer.

    B. Med mængden af ​​information og dens pålidelighed.

    B. Med forandringshastigheden i miljøet.

    D. Med uforudsigeligheden af ​​regeringens indflydelse på økonomien.

    17. Angiv faktorerne i organisationens interne miljø.

    A. Forbrugere.

    B. Teknologi.

    B. Kontrolapparat.

    D. Virksomhedspersonale.

    D. Leverandører.

    E. Organisationsstruktur.

    H. Organisationskultur.

    I. Fagforening.

    18. Hvilken type virksomhedskultur er bedst egnet til en organisation, hvor hurtig feedback fra det eksterne miljø er nødvendig, og beslutningstagning er præget af meget høje risici?

    A. "Klub".

    B. "Fæstning".

    B. "Baseballhold."

    G. "Skole".

    19. Hovedprincipperne i det nye tænknings- og adfærdsparadigme, der bør inkluderes i virksomhedskulturen, er:

    A. Regulering af leverandørers og sælgeres aktiviteter;

    B.Selvledelse og medarbejderkultur;

    B. Kommunikation med forbrugeren;

    D. Kultur orienteret mod forandring;

    D. Vertikal nedadgående kommunikation;

    E. Alle svar er rigtige.

    20. Organisatorisk adfærd er en multidisciplin, der:

    A. Analyserer individers adfærd for at danne høj kvalitet arbejdsliv;

    B. Fokuseret på resultaterne af mennesker, grupper og organisationen som helhed;

    B. Analyserer og former individers, gruppers, organisationers adfærd under hensyntagen til det ydre miljøs indflydelse;

    G. Former sociale normer regulerer arbejdsaktivitet i organisationen.

    21. Metoder til at studere OP er:

    A. Test;

    B. Eksperiment;

    B. Gruppeanalyse af situationen;

    D. Interviewe;

    D. Studie jobbeskrivelser;

    E. "Djævelens advokat."

    22. I nye modeller for organisatorisk adfærd er følgende ideer inkorporeret:

    A. Forbedring af arbejdslivets kvalitet;

    B. Administrativ kontrol;

    B. Klar arbejdsdeling;

    D. Participerende ledelse;

    D. Fokus på at opfylde arbejdstagernes behov for sikkerhed og sikkerhed.

    23. Typer af organisationer er:

    A. Deltagende organisationer;

    B. Non-profit organisationer;

    B. Organisationer, der har rationelle grænser;

    G. Edhocratic;

    D. Mekanistisk.

    24. Perceptionens egenskaber er:

    A. Billedsprog;

    B. Motivation;

    B. Apperception;

    G. Domfældelse;

    D. Kontekstualitet.

    25. Eksterne faktorer, der påvirker perceptionsprocessen:

    A. Nyhed og anerkendelse;

    B. Perceptuelle forventninger;

    B. Selvopfattelse;

    D. Gentagelighed;

    D. Liv og erhvervserfaring.

    26. "Effekten af ​​fysiognomisk reduktion" er, at:

    A. Det generelle gunstige indtryk af en person overføres til vurderingen af ​​hans ukendte træk;

    B. Mennesker, der er mere fysisk attraktive, vurderes generelt som mere attraktive;

    B. Konklusioner om en persons indre psykologiske karakteristika er lavet ud fra hans udseende;

    D. Ikke-eksisterende dyder tilskrives en person;

    D. Ens egne kvaliteter projiceres over på mennesker.

    27. Den grundlæggende tilskrivningsfejl er:

    A. En vilkårlig kombination af to vilkårlige personlighedstræk som nødvendigvis ledsager hinanden;

    B. Ignorerer situationsmæssige årsager til folks handlinger og deres resultater til fordel for dispositionelle (personlige);

    B. Overvurdering af typiskheden af ​​ens adfærd, udtrykt i, at observatøren anser sit synspunkt for at være det eneste rigtige.

    28. Folk har en tendens til at forklare deres succeser og andre menneskers fiaskoer ved situationsbestemt tilskrivning.

    B. Forkert.

    29. Vigtigt personlige egenskaber, der påvirker udførelsen af ​​arbejdet er:

    A. Præstationsorientering;

    B. Indlæringsevne;

    B. Selvværd;

    A.K. Levin.

    B. K. Argyris.

    W. K. Alderfer.

    G.S. Adams.

    31. De vigtigste holdninger i organisationen er:

    A. Arbejdsinddragelse;

    B. Bevidsthedens åbenhed over for nye oplevelser;

    B. Ansvar og aktivitet;

    D. Arbejdsglæde;

    D. Forpligtelse til organisationen;

    E. Samarbejde.

    32. De vigtigste faktorer, der påvirker arbejdsglæden, er:

    A. Selve arbejdet;

    B. Muligheder for forfremmelse;

    B. Højt selvværd;

    G.Størrelse løn.

    33. Angiv karakteristika for organisationens funktion.

    A. Definition af styrker og svagheder virksomheder.

    B. Ressourceallokering.

    B. Oprettelse af informationsnetværk.

    D. Vurdering af tendenser i udviklingen af ​​det ydre miljø.

    D. Undersøgelse af medarbejdernes behov.

    E. Definition af embedsmænds opgaver.

    G. Udvikling af standarder og arbejdskriterier.

    H. Opbygning af virksomhedsstrukturen.

    I. Fastlæggelse af underordning af beføjelser.

    34. Følgende faktorer påvirker udformningen af ​​organisationens struktur:

    A. Eksternt miljø.

    B. Kvalifikation af arbejdere.

    B. Arbejdsdeling og samarbejde i organisationen.

    D. Skala for håndterbarhed og kontrol.

    D. Strategi.

    E. Personalets motivation.

    G. Eksisterende teknologi.

    H. Fordeling af rettigheder og ansvar mellem ledere og underordnede.

    35.Hvilke af de anførte strukturer er de mest fleksible, adaptive og organiske?

    A. Funktionel.

    B. Matrix.

    B. Købmand.

    G. Lineær.

    D. Design.

    E. Hovedkvarter.

    G. Kundeorienteret struktur.

    Z. Netværk.

    36.Hvad er fordelene ved divisionsstrukturer?

    A. Sikre enhed i ledelsen.

    B. Skelne mellem strategisk og operationel ledelse.

    B. De løser problemet med diversificering.

    D. Reducer administrationsomkostninger.

    D. Eliminer duplikering af funktioner.

    E. Orienter organisationen mod det endelige resultat.

    G. Gør medarbejderne til deltagere i beslutningstagningen.

    37. Logistikservice produktionsvirksomhed V organisationsstruktur ledelsen har... beføjelser.

    A. Lineær.

    B. Rådgivende.

    38. Den mekanistiske organisationstype er karakteriseret ved:

    A. Uformelle relationer i teamet.

    B. Snæver specialisering i arbejde.

    B. Et klart defineret hierarki.

    G. Hurtig løsning problemer inden for én funktionel tjenestes kompetence.

    39. Den organiske type organisation er kendetegnet ved:

    A. Klare regler.

    B. Fokus på priskonkurrence.

    I. Konstant skift ledere afhængig af de problemer, der bliver løst.

    D. Procestilgang til problemløsning.

    40. Betingelserne for at designe mekanistiske typeorganisationer er:

    A. Arbejdet er svært at måle.

    B. Opgaver kan opdeles.

    B. Opgaver har ikke klare grænser.

    D. Lavt niveau af usikkerhed i det ydre miljø.

    41. Betingelserne for at designe organisationer af organisk type er:

    A. Simple problemer.

    B. Usikkerhed om mål.

    B. Stabilitet af miljøet.

    42. Liste over tegnene på en optimal struktur:

    A. Små enheder med højt kvalificeret personale.

    B. Et lille antal ledelsesniveauer.

    B. Kundefokus.

    D. Hurtig reaktion på ændringer.

    D. Høj produktivitet.

    E. Lave omkostninger.

    1. Alle svar er rigtige.

    2. Svar A, B, C, D er korrekte.

    3. Svar D, E er korrekte.

    A. Sikring af finansiel stabilitet.

    B. At tjene penge.

    B. Virksomhedsfilosofi.

    D. Opfyldelse af offentlige behov.

    44.Strategiske mål:

    A. Øget markedsandel til 30 % i 2015.

    B. Forbedring af virksomhedens image.

    B. Stigning i aktiekursen.

    G. Mere hurtig vækst kontante kvitteringer.

    D. Forbedring af produktkvalitet (100 % kundetilfredshed).

    45. Kommunikation i en organisation er:

    A. Feedback i kontrolsystemet;

    B. Informationskommunikationssystem;

    B. Udveksling af information i processen med fælles aktiviteter;

    D. Sættet af organisatoriske forbindelser i systemet af fælles aktiviteter af mennesker.

    46. ​​Angiv den største barriere for opadgående kommunikation.

    A. Forskellige opfattelser.

    B. Manglende evne til at lytte.

    B. Valg af forkerte kanaler.

    D. Nonverbale barrierer.

    D. Følelser.

    E. Forskelle i status og magt.

    G. Kommunikationsnetværks uoverensstemmelse med de tildelte opgaver.

    H. Semantiske barrierer.

    47. Mundtlig kommunikation vil være at foretrække, hvis budskabet er komplekst, tvetydigt eller personligt.

    A. Ja. B. Nej.

    48. Perception er vigtigere for et komplekst, tvetydigt budskab end for et rutinemæssigt, simpelt budskab.

    A. Ja. B. Nej.

    49. For en leder er en vigtigere kommunikationsevne evnen til klart at formulere sine tanker, krav, opgaver frem for evnen til at lytte.

    A. Ja. B. Nej.

    50.At udføre en ny kreativt arbejde et "cirkel" kommunikationsnetværk ville være mere egnet.

    A. Ja. B. Nej.

    51. Eksterne belønninger er.

    A. Forfremmelse.

    B. Arbejdets betydning.

    B. Personlig konto.

    D. Udvidelse af uafhængighed på arbejdspladsen.

    D. Løn.

    E. Ros.

    52.Motiverende faktorer i F. Herzbergs teori påvirker ikke niveauet af arbejdsglæde.

    A. Ja. B. Nej.

    53.Hvad tager folk i betragtning, når de vurderer retfærdigheden af ​​deres belønning?

    A. Lønningens størrelse.

    B. Lønningens overholdelse af den forbrugte indsats.

    B. Forholdet mellem vurderinger af egne handlinger og andre menneskers handlinger.

    D. Overensstemmelse mellem omkostninger og resultater af dit arbejde.

    54.En vigtig konklusion fra retfærdighedsteorien er, at folk er styret af omfattende vurdering belønninger.

    A. Ja. B. Nej.

    55. En person kan føle sig utilfreds, når han modtager en belønning, der er høj i forhold til lønomkostningerne.

    A. Ja. B. Nej.

    56. Hvilke motivationsfaktorer giver størst effekt under begrænsede forhold? økonomiske ressourcer?

    A. Skabelse af et godt moralsk og psykologisk klima i organisationen;

    B. Implementering af ledelsesressourcer;

    B. Oprettelse af et fleksibelt og retfærdigt aflønningssystem;

    D. Dannelse af systemet karrierevækst;

    D. Koordinering af aflønning med organisatoriske forhold for sociopsykologiske forventninger.

    57.De vigtigste ledelsesmetoder er:

    A. Socialt og psykologisk.

    B. Økonomisk.

    B. Deltagende.

    G. Administrativ.

    D. Liberal.

    58. Organisatoriske og administrative ledelsesmetoder er direkte eller indirekte rettet mod at øge medarbejderens kreative aktivitet og initiativ.

    A. Ja. B. Nej.

    59. Det vigtigste umiddelbare resultat af motivation er:

    A. Ledelsesstil.

    B. Organisationens arbejdsniveau.

    B. Langsigtet overlevelse.

    B. I hvilken grad organisationens mål nås.

    D. Karakteren af ​​medarbejdernes organisatoriske adfærd.

    60. Hvilke modeller for medarbejderadfærd er mest acceptable for organisationen?

    A. Maksimal indkomst med minimal indsats.

    B. Maksimal indkomst med maksimal indsats.

    B. Minimumsindkomst med minimal indsats.

    D. Maksimal selvudvikling med maksimal indsats.

    61.Hvilke magtformer fremmer et større samarbejde fra underordnedes side?

    A. Vederlag.

    B. Deltagelse.

    B. Ekspertmagt.

    D. Legitim myndighed.

    D. Tro.

    E. Informationens magt.

    J. Charisma.

    H. Tvang.

    62. Lederens vigtigste indflydelse på personalet:

    A. Sikkerhed.

    B. Vederlag.

    B. Karriere.

    D. Rentable forretningsrejser.

    D. Jobsikkerhed.

    E. ferie om sommeren.

    63.De vigtigste løftestænger for personalets indflydelse på lederen:

    A. Tilgængelighed af oplysninger, som kræves af lederen.

    D. Mulighed for klager over ledelse til højere myndigheder.

    D. Fravær fra arbejde.

    64.Lykker en autokratisk ledelsesstil med højtuddannede, sammenhængende medarbejdere?

    A. Ja. B. Nej. B. I visse situationer.

    65. Hvilken ledelsesstil er mest effektiv?

    A. Demokratisk.

    B. Liberal.

    B. Menneskeorienteret.

    D. Autokratisk.

    D. Opgaveorienteret.

    E. Alle tidligere svar er forkerte.

    66.Ifølge Rancis Likert involverer en rådgivende demokratisk ledelsesstil...

    A. Gruppebeslutningstagning.

    B. Accept vigtige beslutninger leder uden deltagelse af underordnede.

    B. At træffe vigtige beslutninger "i toppen" og uddelegere flertalsbeslutninger konkrete løsninger underordnede.

    D. Venlige og tillidsfulde relationer mellem ledelse og underordnede.

    67. Situationsmæssige faktorer i F. Fiedlers ledelsesmodel er

    A. Krav og påvirkninger fra det ydre miljø;

    B. Personlige egenskaber hos underordnede;

    B. Problemstruktur;

    D. Værdien af ​​kvaliteten af ​​beslutningen;

    D. Officielle beføjelser leder;

    E. Modenhed af underordnede;

    G. Relationer "leder - underordnet".

    68. Hersey og Blanchards lederskabsmodel forudsætter modenhed...

    A. Leder.

    B. Manualer.

    B. Forbrugere.

    G. Personale.

    69.Ifølge Vroom-Yetton-modellen involverer en rådgivende ledelsesstil:

    A. Gruppebeslutningstagning.

    B. At træffe vigtige beslutninger af lederen baseret på information modtaget fra underordnede.

    B. At præsentere problemet individuelt for de underordnede, der er bekymrede, og lytte til deres ideer og forslag.

    D. At træffe vigtige beslutninger "på toppen" og uddelegere de fleste specifikke beslutninger til underordnede.

    D. Præsentere problemet for gruppen og lytte til dens ideer og forslag.

    70. En leders individuelle stil bestemmes af:

    A. Graden af ​​frihed til at træffe beslutninger for underordnede;

    B. Valget af ledelsesmetoder;

    B. Uddannelse;

    D. Erhvervserfaring;

    A. I tilfælde af brand;

    B. Ved udvikling af et innovationsprojekt;

    B. I tilfælde af konstant overtrædelse af arbejdsdisciplinen;

    D. Under ingen omstændigheder.

    72. Hvilke to lederegenskaber er vigtigst for en virksomhed, der opererer i et usikkert, dynamisk miljø og har en højt kvalificeret og dedikeret arbejdsstyrke?

    A. Aggressivitet.

    B. Initiativ.

    B. Ansvar.

    D. Selvtillid.

    D. Udholdenhed.

    E. Beslutsomhed.

    G. Opmærksomhed på mennesker.

    Z. Energi.

    I. Evne til at arbejde i et team.

    K. Indsigt.

    L. Ydelse.

    M. Balance.

    73. Nævn årsagerne til fremkomsten af ​​uformelle grupper.

    A. Modstand mod forandring.

    B. Følelse af at høre til.

    B. Gensidig beskyttelse.

    D. Opnåelse af bestemte mål.

    D. Udøvelse af social kontrol.

    74. Effektiviteten af ​​gruppernes arbejde påvirkes ikke af følgende karakteristika: størrelse, sammensætning, medlemmernes roller.

    A. Ja. B. Nej.

    75. I et effektivt team udfører teammedlemmer kun målorienterede roller.

    A. Ja. B. Nej.

    76. Nævn visse stadier af gruppeudvikling.

    A. Opnåelse af sammenhængskraft.

    B. Opløsning.

    B. Fastsættelse af standarder.

    D. Opnåelse af mål.

    D. Fremkomsten af ​​en uformel leder.

    E. Konfliktløsning.

    G. Drift.

    H. Stadium af uenighed.

    I. Teambuilding.

    77. Fordelene ved hold er:

    A. Omfordeling af magt.

    B. Øget arbejdsindsats.

    B. Øget medlemstilfredshed.

    D. Udvidelse af arbejdsevner og viden.

    D. Reduktion af indsatsen for at koordinere medlemmernes handlinger.

    E. Umulighed af social afhængighed.

    G. Større fleksibilitet i arbejdet.

    78. Kriterierne for effektiviteten af ​​gruppearbejde er:

    A. Opnåelse af gruppemål.

    B. Skabe betingelser for fri udfoldelse af forskellige synspunkter.

    B. Tidsadskillelse af processerne med at generere ideer og deres evaluering.

    D. Gruppemedlemmernes tilfredshed med deres arbejde.

    D. Individuel udvikling af gruppemedlemmer.

    79.Japanske ledere tilskynder ikke til konkurrence mellem individuelle gruppemedlemmer.

    A. Ja. B. Nej.

    80. En organisations positive omdømme betragtes som en præmie i forhold til den pris, som køberen betaler i forventning om fremtidige fordele.

    A. Ja. B. Nej.

    81. Hvis en person indtager en anden position end hans gruppes position, er den resulterende konflikt:

    A. Interpersonel;

    B. Intergruppe;

    B. Intrapersonlig;

    D. Mellem individet og gruppen.

    82. Hvad er efter din mening pædagogiske metoder til konfliktløsning?

    A. Overtalelse;

    B. Anmodning;

    V. Samtale;

    D. Rettens afgørelse.

    83. Årsagerne til stress kan være:

    A. Overførsel til et andet job;

    B. Dårlige fysiske arbejdsforhold;

    B. Udvidelse af arbejdets omfang;

    D. Alle svar er rigtige

    D. Alle svar er forkerte.

    84. Stressens rolle:

    A. Positiv;

    B. Negativ;

    B. Neutral;

    G. Tvetydig;

    85. Hvad er navnet på en konflikt, hvor to ledere fremsætter et krav til en medarbejder?

    Forelæsningsforløb "ORGANISATORISK ADFØR"

    Emne 1. Grundlæggende om organisatorisk adfærd (Forelæsning 1-5).

    Foredrag 1. Individers og organisationers dynamik.

    1. Essensen, emnet og metoderne for organisatorisk adfærd.

    2. Videnskabelige tilgange til organisatorisk adfærd.

      Essens, emne og metoder for organisatorisk adfærd.

    Opførsel- dette er et sæt handlinger, der er karakteristiske under visse forhold for en bestemt person.

    Handling- dette er en engangskontakt med omverdenen, subjektets udgang til omverdenen. Professionelle handlinger i en organisation udgør overordnet professionel adfærd eller aktiviteter. Organisatorisk adfærd manifesterer sig i handlinger (teknologiske, kreative osv.); relationer til sig selv, kolleger, ledelse, organisation mv.

    Derfor disciplin organisatorisk adfærd studerer individers, gruppers og organisationers adfærd med det mål at forstå, forudsige og forbedre individuelle jobpræstationer og organisationers funktion.

    Således Organisatorisk adfærd overvejer tre niveauer opførsel: personlig, gruppe, organisatorisk .

    Psykologiske aspekter overvejes bredt i organisatorisk adfærd.

    Viden om det grundlæggende i organisatorisk adfærd giver dig mulighed for at beskrive personalets adfærd, forklare årsagerne til deres handlinger, forudsige adfærd og følgelig administrere den i organisationen, samt mere fuldstændigt afsløre potentialet for organisationens personale.

    Faktorer, der bestemmer visse organisatoriske adfærd:

    1) personlige parametre for en medarbejder i organisationen: sociopsykologiske kvaliteter hos individet;

    2) parametre for organisationen: organisatoriske og tekniske parametre, arbejdsforhold, stil og ledelsesmetoder;

    3) parametre for det ydre miljø: love, kultur, moral.

    De vigtigste kræfter, der bestemmer organisatorisk adfærd, er organisation, incitamenter, gruppe, kontrol.

    Ejendommeligheder organisatorisk adfærd er bestemt af fire grupper af ændringer: menneskelig kapital, kundernes forventninger, organisationer, ledelsesprocesser.

    Et af kendetegnene ved organisatorisk adfærd i moderne Rusland er at øge effektiviteten af ​​interpersonelle relationer.

    Psykologisk struktur organisationer er uformelle (uofficielle) forbindelser og relationer, der ikke har regulerede lovkrav. De udvikler sig mellem medarbejdere i processen med deres aktiviteter under indflydelse af et sammenfald af interesser, meninger og synspunkter om forskellige spørgsmål, gensidig sympati og tillid, fælles hobbyer (sport, jagt, musik osv.).

    Warp organisatorisk adfærd - brugen af ​​sociopsykologiske ledelsesmetoder rettet mod at styre de sociopsykologiske processer, der foregår i teamet for at påvirke dem med henblik på at nå de mål, der er sat for organisationen.

    Måder at implementere social påvirkning:

      målrettet dannelse af organisationens personale;

      moralsk stimulering af arbejdere;

      bruge metoder til at styre individuel adfærd;

      implementering af arbejdernes kollektive aktiviteter og brugen af ​​deres sociale aktivitet.

    Metoder til psykologisk påvirkning:

      brug af metoder til psykologisk motivation (motivation);

      regnskab individuelle egenskaber medarbejdere (temperament, karakter, evner, personlighedsorientering, menneskelige behov);

      under hensyntagen til de psykologiske aspekter af menneskelig aktivitet (opmærksomhed, følelser, vilje, tale, færdigheder).

      Videnskabelige tilgange til organisatorisk adfærd.

    Organisatorisk adfærd som et videnskabeligt felt er baseret på to retninger: skolen for menneskelige relationer, begrebet adfærdsvidenskab.

    Dens hovedelementer er den kognitive tilgang, den behavioristiske tilgang og den sociale læringstilgang.

    Kognitiv(kognitiv - fra fransk "forstå", "indse") nærme sig- en retning i psykologi baseret på anerkendelsen af ​​den menneskelige mentale aktivitets forrang.

    Behaviorisme(fra engelsk "behavior") - en retning i amerikansk psykologi, hvor menneskelig adfærd forstås som fysiologiske reaktioner på stimuli.

    Social læringsteori kombinerer og integrerer adfærdsmæssige og kognitive begreber. Hun argumenterer: læring er mulig baseret på imitation, selvkontrol og under hensyntagen til en sådan personlighedsparameter som self-efficacy.

    Self-efficacy- dette er et individs opfattelse af, hvor i stand han er til at håndtere problemer, efterhånden som de opstår, og individets ønske om at realisere sine evner.

    Derudover anvendes følgende tilgange til undersøgelse af organisatorisk adfærd: en tilgang, der involverer akkumulering af liv og ledelseserfaring; en tilgang relateret til erhvervelse af teoretisk viden og praktiske færdigheder; psykologisk tilgang; motiverende tilgang.

    Grundlæggende teoretiske tilgange. OM trækker på grundlæggende begreber om menneskers og organisationers natur. Vi vil stole på de vigtigste teoretiske tilgange: på menneskelige ressourcer , situation, resultater og systemer.

    Fokus på menneskelige ressourcer. P antager analyse personlig vækst og udvikling af individer, deres opnåelse af stadig højere niveauer af kompetence, kreativ aktivitet og præstation, da en person er den vigtigste ressource i en organisation og samfund. Traditionel tilgang til ledelsen forudsætter, at beslutningen om målet træffes af lederen, som nøje kontrollerer medarbejderens udførelse af opgaven, dvs. retningsgivende og kontrollerende natur. Orienteret menneskelige ressourcer tilgang er støttende. Det antages, at ledelsens opgave er at give muligheder for at forbedre medarbejdernes kompetencer, øge deres ansvarsfølelse og skabe en atmosfære, der er befordrende for at øge deres bidrag til at nå organisationens mål.

    Menneskelig natur. Det er sædvanligt at skelne mellem seks grundlæggende begreber, der karakteriserer ethvert individ: individuelle egenskaber, perception, personlighedens integritet, motivation af adfærd, ønske om medvirken og personlig værdi.

    INDIVIDUELLE FUNKTIONER . Mennesker har meget til fælles, men hvert individ adskiller sig fra andre mennesker i en million karakteristika. Tilstedeværelsen af ​​individuelle egenskaber forudbestemmer det faktum, at den mest effektive motivation af medarbejdere forudsætter en specifik tilgang fra lederen til hver af dem. Konceptet om hver persons unikke karakter kaldes normalt loven om individuelle egenskaber.

    OPFATTE E. Hver af os opfatter individuelt, hvad der sker omkring os80

    begivenheder. Årsagerne, der bestemmer medarbejdernes forskellige opfattelser af "arbejdsverdenen", er forskellige. Vi har at gøre med den såkaldte proces med selektiv perception, når en persons opmærksomhed primært tiltrækkes af de træk ved arbejdsmiljøet, der er i overensstemmelse med eller forstærker hans individuelle forventninger.

    Ledere skal lære at analysere karakteristika for medarbejdernes opfattelser, deres følelsesmæssighed og finde en individuel tilgang til hver enkelt medarbejder.

    PERSONLIGHEDENS INTEGRITET . Hver af os er et komplet menneske. Implementeringen af ​​OP forudsætter, at administrationen af ​​organisationen ikke kun har brug for kvalificerede medarbejdere, men udviklede personligheder. Vores arbejdsaktivitet bestemmer i høj grad vores individuelle egenskaber, hvilket betyder, at ledere bør tænke over arbejdets indvirkning på den enkelte som helhed.

    MOTIVERET ADFÆRD . Et af psykologiens hovedprincipper siger, at normal menneskelig adfærd dannes under indflydelse af visse faktorer, der kan være forbundet med individets behov og/eller konsekvenserne af dets handlinger.

    Medarbejdermotivation- en obligatorisk egenskab for enhver organisation. Uanset de teknologier og udstyr, der er til rådighed, kan disse ressourcer ikke bruges, før de præ-motiverede menneskers arbejdskraft er brugt på dem.

    VÆRDI AF PERSONLIGHED . I dag er den høje værdi af kvalifikationer og evner, muligheder for selvudvikling af hver medarbejder på mode.

    Organisationers natur. Grundlaget for organisationsbegrebet er dannet af påstanden om, at organisationer er sociale systemer.

    SOCIALE SYSTEMER. Et af dem er det formelle (officielle) sociale system, det andet er det uformelle. Det sociale system antager, at organisationens miljø er genstand for dynamiske ændringer, alle dets elementer er indbyrdes afhængige, og hver af dem er påvirket af ethvert andet element.

    Systematisk tilgang til organisation og ledelse er en måde at tænke på, giver et holistisk syn på systemet baseret på dets interaktion med det ydre miljø, er en måde at sammenkoble individuelle komponenter i en enkelt sammensætning.

    Situationsbestemt tilgang. Anvendelse af en situationsbestemt tilgang indebærer at adressere en udvidet række af videnskabelige discipliner, være systematisk og forskningsorienteret. Således fremmer det den praktiske anvendelse af al viden om adfærd hos mennesker i organisationer, der er tilgængelig i "arsenalet" af ledere.

    Resultatorienteret. Hver organisation stræber efter at producere specifikke produkter eller opnå bestemte resultater. Nøglefaktorerne for en organisations succes er på to områder - eksternt og internt. Det dominerende mål for mange er resultatorientering. Begreb produktivitet.

    Forelæsning 2. Modeller for organisatorisk adfærd

    Lad os overveje fire modeller af OP, udviklet på grundlag af forskellige teorier om menneskelig adfærd og brugt i forskellige historiske perioder: autoritær, beskyttende, støttende og kollegial.

    AUTORITÆR MODEL. Den autoritære, magtbaserede OP-model dominerede den industrielle revolution. For at kræve af en underordnet "det skal du gøre - eller...", skal lederen have den rette bemyndigelse til at pålægge en medarbejder, der ikke adlyder ordrer, bøder.

    Under visse forhold viser den autoritære model høj effektivitet; den skal ikke helt opgives. Den autoritære model blev vurderet som acceptabel i mangel af alternative tilgange og er stadig tilstrækkelig under visse forhold (f.eks. for en organisation i krise).

    MODEL FOR VÆGGET. I slutningen af ​​det nittende og begyndelsen af ​​det tyvende århundrede. Nogle virksomheder er begyndt at implementere sociale sikringsprogrammer. OP-værgemodellen blev født. Værgemodellens succes afhænger af økonomiske ressourcer.

    Værgemål fører til øget afhængighed af medarbejderen af ​​organisationen. Medarbejderen føler, at hans ugentlige indtjening afhænger af hans nærmeste overordnede, idet han forstår, at hans sikkerhed og velvære i høj grad afhænger af organisationen.

    Værgemålsmodellen forudsætter, at virksomhedens ansatte konstant indoktrineres med tanker om økonomiske incitamenter og fordele, og som følge af denne form for psykologisk betingning føler de sig ret tilfredse med livet. Følelsen af ​​tilfredshed er dog på ingen måde et stærkt incitament, det forårsager passivt samarbejde. Derfor er effektiviteten af ​​værgemålsmodellen kun lidt bedre end de præstationsindikatorer, der opnås med en autoritær tilgang. Det gode ved værgemålsmodellen er, at den giver arbejderen en tryghed, og alligevel er den kun grundlaget for at komme videre til næste skridt.

    SUPPORT MODEL. Den støttende model af OP er baseret på "princippet om støttende relationer." Støttende adfærd kræver ikke betydelige økonomiske ressourcer. Vi taler snarere om adfærdsstilen hos organisationens ledelse, som kommer til udtryk i den måde, ledere behandler mennesker på. En leders rolle er at hjælpe medarbejderne med at løse problemer og udføre arbejdsopgaver. Den understøttende OP-model er særlig effektiv i lande med høje velstandsniveauer, fordi den opfylder arbejdernes ønske om at tilfredsstille en bred vifte af behov.

    KOLLEGIEMODEL. Den kollegiale model er videre udvikling understøttende model af OP. Begrebet kollegialt refererer til en gruppe mennesker, der stræber efter at opnå et fælles mål. Den kollegiale models succes bestemmes af muligheden for (under ledelse af ledelsen) blandt medarbejderne at danne en følelse af partnerskab, en følelse af deres nødvendighed og nytte.

    Følelsen af ​​partnerskab kommer på forskellige måder. Nogle organisationer fjerner udpegede parkeringspladser for ledende medarbejdere, andre forbyder brugen af ​​ord som "chef" og "underordnet", fordi de mener, at de adskiller ledere fra andre medarbejdere, andre fjerner registreringer af clock-in og danner "begivenhedsstyringsudvalg. ” Fritidsaktiviteter betaler for turistrejser for ansatte eller kræver, at ledere foretager ugentlige "udflugter til folket." Alle disse aktiviteter bidrager til dannelsen af ​​en partnerskabsstemning i organisationen, hvor hver medarbejder yder det maksimale bidrag til at nå fælles mål og værdsætter sine kollegers indsats.

    Ledelsen af ​​en sådan organisation er fokuseret på teamwork, når lederen behandles som en træner, der skaber et vindende team. Medarbejderens reaktion på en sådan situation er en ansvarsfølelse, når arbejdsordre udføres på et højt niveau, ikke fordi lederen har bestilt det, og ikke under trussel om straf, men fordi medarbejderen føler en pligt til at opnå den højeste kvalitet.

    SITUATIONEL ANVENDELSE AF MODELLER. Selvom én model normalt hersker på et eller andet tidspunkt, er der stadig muligheder for at bruge andre. Ledere har forskellig viden og forskellige færdigheder; Medarbejdernes rolleforventninger er også forskellige, bestemt af den kulturelle kontekst og historiske karakteristika. Organisationers politikker og kulturer varierer, men vigtigst af alt er deres produktionsprocessers egenskaber. Nogle typer arbejde kræver rutinemæssig, ufaglært, strengt programmeret arbejdskraft, er strengt kontrolleret af ledelsen, og deres gennemførelse garanteres primært af materielle belønninger og en følelse af sikkerhed (betingelserne for den autoritære model og formynderskabsmodel). Intellektuelle typer arbejde, der ikke kan reguleres, kræver teamwork og selvmotiverede medarbejdere. Medarbejdere i denne type arbejde reagerer mest lydhør på støttende og kollegiale tilgange.

    Forelæsninger 3-4. Kommunikativ adfærd i en organisation.

    1. Tovejs kommunikationsproces.

    2. Kommunikationsbarrierer og kommunikationssymboler.

      Tovejs kommunikationsproces.

    Kommunikationsproces er kontakt, kommunikation med det formål at udveksle ideer, meninger og information, mundtligt eller skriftligt, ved hjælp af symboler eller handlinger.

    Hovedmål kommunikationsproces - at sikre, at modtageren forstår informationsbudskabet.

    Kommunikation i organisationen- dette er en udveksling af information, på grundlag af hvilken lederen modtager de oplysninger, der er nødvendige for at træffe beslutninger, og formidler denne beslutning til bobestyrerne. Altså ca organisatorisk kommunikation– disse er specifikke processer, hvorigennem bevægelse og udveksling af information sker inden for en organisation.

    Informationsudveksling er indbygget i alle større typer af ledelsesaktiviteter (ledelsesfunktioner). Derfor kaldes kommunikation forbindelsesproces.

    Typer af informationsudveksling:

    a) mellem virksomheden og det eksterne miljø;

    b) mellem de hierarkiske ledelsesniveauer i virksomheden (vertikalt);

    c) mellem afdelinger på samme niveau (vandret);

    d) mellem lederen og underordnede (udgør 2/3 af det samlede volumen);

    e) uformelt mellem virksomhedens ansatte (rygter, hvis nøjagtighed kan være ret høj).

    For at udveksle information bruger en virksomhed forskellige midler: forretningssamtaler, diskussioner, møder, telefonsamtaler, møder, notater, rapporter, certifikater og lignende dokumentation, der cirkulerer i virksomheden, som ofte er en reaktion på muligheder eller problemer skabt af det ydre miljø.

    Kommunikation skal: udføres på det rigtige tidspunkt (rettidigt), være pålidelig (ord og handlinger bør ikke afvige), være tilstrækkeligt fuldstændige (overdreven kommunikation er skadelig).

    Effektive ledere er mennesker, der er effektive i forretningskommunikation. De forstår essensen af ​​kommunikationsprocessen, har udviklet mundtlige og skriftlige kommunikationsevner og forstår, hvordan miljøet påvirker udvekslingen af ​​information.

    Effektiv kommunikation betyder, at den mening, som kilden til budskabet tilsigter, og den mening, som modtageren opfatter, i det væsentlige er den samme.

    Hvis kommunikationen er dårligt etableret, kan beslutninger vise sig at være fejlagtige, folk kan misforstå, hvad ledelsen ønsker af dem, og endelig kan interpersonelle forhold lide under dette.

    Typer af kommunikation efter emne og midler i organisationen, de skelner mellem: interpersonel, kommunikation ved hjælp af tekniske midler, kommunikation ved hjælp af informationsteknologi.

    Der er forskellige typer af kommunikativ adfærd: skriftlig - mundtlig, officiel - uformel, indirekte (indirekte) - øjeblikkelig (direkte).

    Lad os overveje to-vejs kommunikationsproces. Tovejskommunikationsprocessen er den metode, hvorved afsenderens besked når modtageren.

    De grundlæggende elementer i kommunikationsprocessen er afsenderen, budskabet, kanalen og modtageren. Enhver person (medarbejder), der har bestemte ideer, hensigter, information og formål med kommunikation, er afsender. Den information, som afsenderen sender til den ønskede modtager, dannes som et resultat af kodning, der er en besked. Den person, der opfatter afsenderens budskab, er modtageren. Kommunikationskanal er den vej, hvormed beskeden sendes.

    Kommunikationsprocessen omfatter otte trin.

    FØDSELEN AF EN IDÉ. Trin 1- fødslen af ​​en idé, som jeg gerne vil formidle til modtageren, uden den kan selve budskabet ikke eksistere.

    KODNING. På andet trin ideen er krypteret (konverteret til en form, der er praktisk til transmission) ved hjælp af passende ord, diagrammer og andre symboler, der bruges til at formidle information. På dette stadium bestemmer afsenderen også transmissionsmetoden og den mest passende rækkefølge af ord og symboler.

    UDSENDE. Trin 3. Efter at have bestemt meddelelsens form, sendes den. Afsenderen vælger en kommunikationskanal og sender beskeden under hensyntagen til tidsfaktoren.

    MODTAGELSE. Trin 4. Ved at foretage en transmission kan modtageren modtage beskeden. På dette stadie går initiativet over til modtageren, som skal tune ind for at opfatte budskabet. Hvis det er et verbal budskab, skal modtageren være en god lytter. I tilfælde, hvor adressaten ikke er klar til at modtage beskeden, går dens indhold stort set tabt.

    AFKODNING. Trin 5. Processen med at omdanne et budskab til en meningsfuld form kaldes afkodning. Afsenderen bestræber sig på at sikre, at modtageren i tilstrækkelig grad opfatter beskeden præcis, som den blev sendt.

    For eksempel, hvis afsenderen "sender en firkant, og efter afkodning viser sig at være en cirkel, er beskeden modtaget, men forståelse er ikke opnået."

    Forståelse kan kun realiseres i modtagerens sind. Kommunikatoren kan tvinge den anden part til at lytte til hans budskab, men har ikke evnen til at tvinge ham til at forstå det. At forstå den modtagne besked er modtagerens eksklusive privilegium. Kommunikation kan ikke anses for at være afsluttet, før forståelsen er opstået, en proces kendt som "at få budskabet igennem."

    ACCEPT. Trin 6. Når modtageren har modtaget og dekrypteret beskeden, kan han vælge at acceptere eller afvise den. Afsenderen vil selvfølgelig gerne have, at modtageren accepterer beskeden og reagerer tilstrækkeligt på den, men accept er et spørgsmål om valg og tilbøjelighed; så det er modtageren, der bestemmer, om han vil acceptere beskeden helt eller delvist. BRUG. Trin 7- brug af information fra modtageren, som muligvis ikke svarer på beskeden; fuldføre opgaven som anvist; gemme oplysningerne til fremtiden eller gøre noget andet. Dette trin er afgørende og afhænger først og fremmest af modtageren.

    FEEDBACK (trin 8) er en besked sendt af modtageren (modtageren) tilbage til afsenderen. Det afspejler, hvordan en person har det med noget, der er sagt eller gjort af en anden. At demonstrere en reaktion på en modtaget besked er feedback.

    Feedback karakteristika: hensigt, specificitet, beskrivende, anvendelighed, aktualitet, parathed, klarhed, pålidelighed, konstruktivitet, klarhed i udtryk, forståelighed for modtageren.

    Typer af kommunikation i en organisation klassificeret efter følgende tegn: ved emnet og kommunikationsmidlerne, af kommunikationens form og kanaler, ved kommunikationsretningen, ved den rumlige indretning af kanaler.

    I henhold til kommunikationsformen, typer af kommunikation i organisationen skelner de: verbal (ord), non-verbal (gestik).

    Efter kommunikationskanaler, typer af kommunikation i organisationen skelne mellem formel og uformel.

    I henhold til organisatoriske egenskaber skelnes typer af kommunikation i en organisation: lodret, vandret og diagonalt.

    I henhold til kommunikationsretningen skelnes typer af kommunikation i en organisation: nedadgående og opadgående.

    Kommunikation mellem mennesker i ansigt-til-ansigt situationer og i grupper ved hjælp af ord og non-verbale kommunikationsmidler er interpersonel kommunikation.

    Faktorer, der påvirker interpersonel kommunikation: kompetence og kompatibilitet, tillid og status, feedback og sociokulturelt miljø, forventninger.

    Kommunikation udført af medarbejdere i afdelinger og afdelinger på forskellige niveauer i hierarkiet er diagonal.

    Kommunikation rettet mod at koordinere og integrere aktiviteterne for medarbejdere i forskellige afdelinger og divisioner på samme niveauer i hierarkiet for at nå organisationens mål er horisontale.

    Kommunikation rettet nedefra og op fra underordnede til lederen er opadgående.

    Kommunikation rettet fra top til bund fra lederen til underordnede er nedadgående lodret.

    Komplekse problemer løses bedst af teams, der bruger et kommunikationsnetværk på tværs af kanaler.

    Forudsætningerne for en effektiv tilgang til kommunikation i en organisation er som følger. For det første skal ledere udvikle en positiv holdning til kommunikation; overbevise sig selv om, at dette er en kritisk del af deres job. For det andet er det nødvendigt at arbejde med at indhente oplysninger, der vil være interessante for medarbejderne. For det tredje skal ledere bevidst planlægge kommunikation. Ledere opfordres også til at opnå tillid, hvilket er den vigtigste betingelse for kommunikation af alle typer.

    2. Kommunikationsbarrierer og kommunikationssymboler. Selvom modtageren modtager en besked og gør et ærligt forsøg på at afkode den, kan forståelsen være begrænset af en række interferenser eller barrierer, der kan opstå enten i det fysiske miljø eller i det følelsesmæssige område hos den person, der deltager i kommunikationsprocessen.

    Alt, hvad der forvrænger kommunikationsprocessen, kaldes støj, dvs. Dette er enhver interferens, der forstyrrer transmissionen af ​​en besked og forstyrrer kommunikationsprocessen. Der er 6 kilder til "støj": 1) fysisk forvrængning; 2) semantiske problemer - dårligt valg af ord eller uhensigtsmæssig brug af dem, samt brugen af ​​blandede budskaber, og her er det nødvendigt at anvende KISS (hold det enkelt og kortfattet) - kommunikationsprincippet; 3) blandede meddelelser - forekommer i tilfælde, hvor ord "siger" én ting, og ikke-verbale signaler betyder noget andet; 4) mangel på feedback; 5) statuseffekter - MUM - effekten er, at folk ikke er villige til at rapportere dårlige nyheder; 6) kulturelle forskelle.

    Kommunikationsinterferens, forhindringer, enhver interferens i kommunikationsprocessen på nogen af ​​dens dele, der forvrænger meddelelsens betydning, er barrierer.

    Kommunikationsinterferens opstår afhængigt af følgende faktorer: organisatoriske barrierer, forskelle i status og modvilje mod at dele information, kulturelle og tidsmæssige barrierer, kommunikationsoverbelastning.

    Kommunikationshindringer, der opstår på grund af sprogforskelle mellem afsender og modtager, er sprogbarrierer. Kommunikationshindringer, der opstår på grund af misforståelser af betydningen af ​​symboler, der bruges i kommunikation, er semantiske barrierer.

    KOMMUNIKATIONSSYMBOLER. Der er tre symboler på kommunikation: ord, handlinger, tegninger. Kommunikation udført ved hjælp af tale som et kodesystem er verbal kommunikation. Ord er det vigtigste kommunikative symbol, der bruges i arbejdsprocessen. Hovedproblemet med brugen af ​​ord er deres polysemi, på grund af det faktum, at vi forsøger at "afspejle" verdens uendelige kompleksitet ved hjælp af et begrænset antal ord. Mange ord har helt forskellige betydninger. Sprogets kompleksitet øges, når mennesker med forskellige uddannelsesniveauer, etniske traditioner eller kulturer forsøger at skabe kontakt.

    Kontekst giver dig mulighed for at afklare betydningen af ​​ord ved hjælp af signaler, som en person modtager fra det ydre sociale miljø. Sociale signaler kan bære både positiv og negativ information, som påvirker kommunikationsdeltagernes reaktioner. Social omfatter positioner, tøj eller betydningen af ​​ord, der accepteres i en bestemt region eller etnisk gruppe. Vores modtagelighed for påvirkningen af ​​sådanne signaler varierer afhængigt af graden af ​​kildens troværdighed, niveauet af fortrolighed med spørgsmålet, signalets karakter og individuelle forskelle (såsom kulturelle traditioner). Forudgående kendskab til sociale signaler er vigtigt, fordi brug af bestemte ord i en upassende kontekst skaber en semantisk, der ligesom den virkelige, irriterer vores sanser og negativt påvirker nøjagtigheden af ​​sansninger.

    TEGNINGER. Kommunikationssymboler omfatter også tegninger, der bruges til at forklare verbale budskaber - projekter, arbejdsplaner, prøver, diagrammer, kort, visuelle hjælpemidler i træningsprogrammer, målestokstegninger osv. Tegninger kan give et kraftfuldt visuelt middel til at afbilde (en gang at se end at høre hundrede gange"). For at opnå maksimal effektivitet skal de dog kombineres med nøje udvalgte ord og handlinger.

    HANDLING (NONVERBAL KOMMUNIKATION). Den tredje type kommunikative symboler er handlinger eller nonverbal kommunikation. Nonverbal kommunikation er beskeder, der sendes til afsenderen uden at bruge ord som et kodesystem, ved at bruge fagter, stillinger, ansigtsudtryk, udseende, manerer og lignende. Kropssprog er et væsentligt supplement til verbal kommunikation.

    Udtrykket af samtalepartnerens øjne, visuelle kontakt med øjnene, deres bevægelser, smil og øjenbrynsbevægelser er meget vigtige i arbejdssituationer.

    Nonverbale signaler kan være enten ufrivillige eller bevidste, hvilket komplicerer kommunikationsprocessen betydeligt. Kropssprog omfatter også fysisk berøring, håndbevægelser, læne kroppen frem eller tilbage, krydse arme eller ben, hive eller gabe. Nonverbale signaler er nyttige, men deres fortolkning er subjektiv og åben for fejl.

    Metoder til kommunikation mellem individer er: reaktion, ansigtsudtryk og gestus, lytning.

    Non-verbale kommunikationsmidler omfatter: kinesik, prosodi og ekstralingvistik, proxemics og takeics.

    Visuelt opfattede bevægelser af en anden person, der udfører en ekspressiv-regulerende funktion i kommunikation (ekspressive bevægelser, visuel kontakt) er kinesiske midler. Kinesik er studiet af en samtalepartner ved hans gestus, ansigtsudtryk, stillinger, gang og synspunkter. Dynamiske berøringer skiller sig også ud her: et håndtryk, et kys, et klap.

    Prosodiske og ekstralingvistiske (kendetegn ved stemme og tale) er: intonation, lydstyrke, klangfarve, talehastighed, rytme, diktion, modulation, tonehøjde, tonalitet, pauser.

    Visuel kontakt (blik): retning, pausens længde, kontaktens hyppighed.

    Kommunikationens rumlige struktur identificeres, som omfatter: orientering og kommunikationsvinkel mellem partnere og afstand.

    I kommunikationsprocessen bruges tiltrækningsteknikker til at overbevise samtalepartneren om noget.

    Overtalelse udføres gennem information, beviser, forklaring, afkræftelse.

    Kommunikation er en af ​​måderne til at påvirke en samtalepartner. Evnen til at påvirke andre mennesker, deres adfærd, relationer på forskellige måder kaldes indflydelse.

    Funktioner af kommunikation i organisationen.

    Ekstern kommunikation af lederen vises i relationer med: partnere og leverandører. Lederens interne kommunikation optræder i forhold til: medarbejdere underordnet efter status, øverste ledelse og kolleger – ledere og førende specialister.

    Centret i en leders kommunikative rum er stillingen.

    Derudover kan vi skelne sådanne processer i organisationen som kommunikationsoverbelastning og kommunikationsbehov.

    1. KOMMUNIKATIONSOVERBELASTNING. Nogle gange videregiver ledere enorme mængder information til medarbejderne, indtil medarbejderne opdager, at det ikke er befordrende for forståelsen at have enorme mængder af forskellige slags data. Denne situation kaldes kommunikativ overbelastning, når mængden af ​​kommunikative input væsentligt overstiger mulighederne for deres reelle behov. Betingelserne for effektiv kommunikation er tid og informationskvalitet.

    2.KOMMUNIKATIONSBEHOV.

    De kommunikative behov i en organisation omfatter normalt: arbejdsinstruktion, feedback på præstationsresultater, nyheder, social støtte. Lad os overveje hvert behov separat.

    ARBEJDSINSTRUKTIONER. Et af de kommunikative behov hos medarbejdere i en organisation er instruktion om udførelse af arbejdsopgaver, som involverer formulering af instruktioner fra ledere inden for rammerne af objektive krav. Konsekvenserne af utilstrækkelige arbejdsinstruktioner er katastrofale. Ledere skal matche den kommunikation, de laver, til arten af ​​de arbejdsopgaver, de fører tilsyn med.

    FEEDBACK OM YDEEVNE RESULTATER. Derudover har medarbejderne et stærkt behov for feedback fra ledelsen vedrørende resultaterne af arbejdsopgaver. Vedvarende feedback giver dem mulighed for at vurdere rigtigheden af ​​den valgte retning og spore fremskridt hen imod deres egne mål, det viser, hvor interesserede andre mennesker er i resultaterne af deres aktiviteter. Hvis positive indikatorer opnås, øger feedback medarbejderens selvværd og hans følelse af egen kompetence. Generelt fører præstationsfeedback både til øget produktivitet og forbedrede relationer mellem medarbejdere og ledere.

    NYHEDER. Downstream-meddelelser bør have karakter af operationelle nyheder og ikke forsinkede bekræftelser af oplysninger modtaget fra andre kilder.

    SOCIAL STØTTE. Kommunikationsbehovet hos organisationens medarbejdere omfatter også social støtte, det vil sige den enkeltes ønske om at føle sig passet på og respekteret af andre og at blive højt værdsat. Det er ligegyldigt, om sådanne kommunikationer udføres vedrørende definition af arbejdsopgaver, forfremmelser eller personlige spørgsmål. Under alle omstændigheder føler medarbejderne en øget grad af social støtte.

    Måder at forbedre udvekslingen af ​​information, som en leder skal lære at bruge i sine daglige aktiviteter.

    1. Lederen skal vurdere de kvalitative og kvantitative aspekter af sit informationsbehov og sine underordnedes og kollegers behov.

    2. Lederen skal regulere informationsstrømmen gennem personlige møder, konferencer mv.

    3. Lederen skal kontrollere sine underordnedes bevidsthed for at bestemme bevidstheden om målene for deres aktiviteter.

    4. Lederen skal fremme udgivelsen af ​​nyhedsbreve, der indeholder information til alle medarbejdere.

    Foredrag 4. Kommunikativ adfærd i en organisation (fortsat).

      Formel kommunikativ adfærd i en organisation.

    2. Uformel kommunikativ adfærd i organisationen.

    3. Forretningskommunikation.

      Formel kommunikativ adfærd i en organisation.

    Strømmen af ​​beskeder fra lavere niveauer til øvre niveauer kaldes opadgående kommunikation. Og omvendt.

    Hvis den to-vejs informationsstrøm svækkes på grund af begrænset opadgående kommunikation, begynder virksomhedens ledelse at opleve mangel på data, der er nødvendig for at træffe informerede beslutninger, mister forståelsen for medarbejdernes behov og mister derfor evnen til at sikre en effektiv præstation af dets funktioner og sociale støtte.

    Implementering af opadgående kommunikation indebærer at overvinde specifikke vanskeligheder. Den første er forsinkelser, dvs. den langsomme opstigning af information til høje niveauer af organisationer, risikerer ikke at skabe problemer, fordi de frygter en negativ reaktion fra ledelsen. Det andet er filtrering, dvs. en vis form for "censur" nedefra. Endelig er det i opadgående kommunikation muligt at fordreje eller bevidst ændre budskabet, så det bidrager til opnåelsen af ​​ens personlige mål.

    METODER TIL OPPADENDE KOMMUNIKATION. Udgangspunktet for at forbedre opadgående kommunikation er formuleringen af ​​politikker vedrørende medarbejderkommunikation, som kan omfatte områder med seniorledelsesansvar, kontroversielle emner, spørgsmål, hvor ledelsens input er påkrævet, eller anbefalede ændringer.

    SPØRGSMÅL TIL MEDARBEJDERE. En af de praktiske metoder er spørgsmål fra ledere til medarbejdere, demonstration af ledelsens interesse for medarbejdernes meninger, deres ønske om at modtage yderligere information og en vurdering af underordnedes rolle.

    EVNE TIL AT HØRE. Evnen til aktivt at lytte, ikke bare høre. Effektive "modtagere" mestrer kunsten at opfatte ikke kun "ren" information, men også afsenderens følelsesmæssige budskab. Lige så vigtigt er det, at en leder, der lytter opmærksomt til en medarbejder, jævnligt sender signaler i æteren om sin interesse for samtaleemnet.

    MEDARBEJDERMØDER. En af de mest effektive metoder til at udvikle opadgående kommunikation er at holde møder mellem ledere og små grupper af medarbejdere, hvor medarbejderne har mulighed for at udtale sig om aktuelle arbejdsspørgsmål, ledelsesmetoder og tale om deres behov.

    ÅBEN DØR POLITIK. Åben dør-politikken forudsætter, at virksomhedens medarbejderes henvendelser til deres nærmeste overordnede (primært) eller højere rangerende ledere i alle spørgsmål, der vedrører dem, opmuntres af organisationens øverste ledelse, hvilket giver dem mulighed for at fjerne blokeringen af ​​opadgående kommunikation.

    DELTAGELSE I SOCIALE GRUPPER. Uformelle begivenheder, ofte af underholdende karakter, giver exceptionelle muligheder for "over-planlagte" opadgående kontakter. Denne spontane udveksling af information giver ledere mulighed for at forstå den reelle situation i virksomheden meget hurtigere end med formel kommunikation.

    Lateral kommunikation koordinerer problemer, behov, konsultationer og feedback.

    Kommunikation kan opdeles i formel og uformel. Formel kommunikation giver dig mulighed for at strømline og begrænse informationsstrømme baseret på den organisatoriske struktur og regler for afdelinger og tjenester. Uformel kommunikation er sociale interaktioner mellem mennesker, et udtryk for menneskets behov for kommunikation.

    Grupper i en organisation udviser forskellige interaktionsmønstre og bruger forskellige kommunikationsnetværk.

    Kommunikationsnetværk. I nogle organisationer involverer arbejdet oprettelse af interaktive grupper, hvis medlemmer arbejder med opgaver side om side, og som er præget af koordinering af aktiviteter. Denne interaktionsmodel fører til fremkomsten af ​​et decentraliseret kommunikationsnetværk, hvor alle gruppemedlemmer kommunikerer direkte med hinanden og frit udveksler information. Nogle gange kaldes en sådan struktur et kanaldækkende eller stjerne-type kommunikationsnetværk.

    Den anden ordning for organisering af arbejdet er samarbejdsgrupper, hvis medlemmer arbejder selvstændigt med at løse en opgave, selvom de er forbundet med hinanden gennem central koordinering. Informationen flyder til en central figur og fordeles derefter blandt medlemmerne. Dette skaber et centraliseret kommunikationsnetværk, hvor den centrale figur fungerer som "hjulets akse." Nogle gange kaldes en sådan figur et informationsnetværk bygget som et hjul eller en kæde. Et centralt kommunikationsnetværk forbinder gruppemedlemmer gennem et centralt kontrolpunkt.

    Begrænsede kommunikationsnetværk forbinder modsatrettede undergrupper, der er uenige med hinanden i et eller andet spørgsmål.

    ANDRE KOMMUNIKATIONSFORMER.

    ELEKTRONISK KOMMUNIKATION.

    E-MAIL.

    TELEKOMMUNIKATIONSSYSTEMER. Forskning viser, at fordelene ved telekommunikation for arbejdstagere omfatter færre distraktioner, mindre tid og penge brugt på kommunikation, evnen til at reducere omkostningerne til arbejdstøj og mere tid til at bruge eller pleje familiemedlemmer. Fordelene for virksomheder omfatter øget arbejdsproduktivitet (nogle gange med I5-25%), et reduceret behov for arbejdsplads, evnen til at tiltrække talentfulde mennesker, der bor i fjerntliggende byer, en øget grad af medarbejderloyalitet, fordi arbejdsgiveren "gik den ekstra mile ”, ved at etablere et system til at give arbejde til mennesker med handicap eller kroniske sygdomme Samfundene nyder godt af reducerede trafikstrømme og skadelige emissioner og en reduktion i antallet af ledige, der ikke har mulighed for at arbejde uden for hjemmet. Derudover øger nogle individer deres arbejdstid og arbejdsintensitet i "bytte" for komfort i hjemmet.

    På grund af fysisk isolation føler telekommunikationsarbejdere sig ofte adskilt fra almindelige (sociale) netværk. De er berøvet intellektuel stimulering fra jævnaldrende, uformelle kommunikationskanaler og føler sig isoleret fra de fleste kilder til social støtte. De følelsesmæssige omkostninger kan være uacceptabelt høje, så arbejdsgiverens opgave er at støtte "telemedarbejdere", give dem opdateret information, tilskynde til aktive kontakter og deltage, når det er muligt, i firmaarrangementer. Det er indlysende, at teknologiske fremskridt inden for kommunikation uundgåeligt indebærer visse omkostninger og organisatoriske bestræbelser.

    VIRTUELLE KONTORER. Teknologiske fremskridt i kommunikationsprocesser har både positive og negative konsekvenser. Nogle virksomheder opretter virtuelle kontorer, der ikke kræver lokaler eller skriveborde. De BASIC produktionsmidler er kompakte midler - e-mail, mobiltelefoner, voicemail-optagere, bærbare computere, faxmaskiner, modemmer og videokonferencesystemer. Medarbejdere "bevæbnet" med dem kan udføre arbejde ikke kun derhjemme, men næsten overalt - i biler, i restauranter, på kundekontorer eller i lufthavne. Kommunikation, der udføres via elektroniske midler, giver arbejdsgiverne mulighed for at reducere arbejdspladsen markant pr. medarbejder. Vi bør dog ikke glemme risikoen for at miste muligheder for sociale interaktioner, fordi medarbejderne skal kommunikere i uformelle rammer, udveksle ideer og erfaringer i personlige møder og identificere nye områder af teamarbejde.

    2. Uformel kommunikativ adfærd i organisationen. Det uformelle kommunikationssystem kaldes ofte: "grapevine" - overfører information gennem et netværk af venner og bekendte. Dette vilkår gælder for enhver uformel kommunikation. Uofficiel information formidles normalt mundtligt, men der er også kommunikation i skriftlig form. Håndskrevne eller maskinskrevne notater bruges nogle gange, men i det moderne elektroniske kontor vises disse meddelelser normalt på computerskærme, hvilket skaber ny æra"elektronisk grapevine", hvilket øger hastigheden af ​​informationsformidling markant. Det kan dog aldrig erstatte "ansigt-til-ansigt vinstokken" af to grunde: (1) ikke alle medarbejdere har adgang til et netværk af personlige computere, og (2) mange medarbejdere foretrækker sociale interaktioner ansigt til ansigt.

    "DRUESORTER". Ofte får ledere det indtryk, at vinstokken er organiseret som en kæde, hvor A fortæller B, hvem fortæller nyheden til C, hvem sender den videre til D, og ​​så videre, indtil informationen gennem 28 personer når frem til I - med en betydelig forsinkelse og i en meget forvrænget form. Der er flere sorter af druer: 1) klasekæde, fordi hvert led i kæden søger at informere kolleger, ikke kun én af dem.

    2). Ensrettet kæde. 3). Sladre. 4). Probabilistisk kæde.

    I hvert konkret tilfælde af informationsformidling er det kun en vis del af medarbejderne, der deltager aktivt i "grapevine". Ud af 87 ansatte er der ikke mere end 10-15 ansatte. Mennesker, der aktivt deltager i overførslen af ​​information gennem "grapevine", kaldes liaisons

    "GRAPEVINE" AKTIVITET

    "The Grapevine" er et produkt af situationen snarere end af en persons personlige initiativ. Det betyder, at enhver medarbejder i en bestemt situation og med passende motivation kan tage del i den. Både mænd og kvinder deltager lige meget i det.

    RYGT. Det største problem med vinstokken er overførsel af rygter. Rygter er information båret af vinstokken, som spredes uden at give almindeligt anerkendte beviser for pålidelighed. Nogle gange bliver det bekræftet, men i de fleste tilfælde viser det sig at være falsk.

    Muligheden for, at rygter opstår, er bestemt af to faktorer - interesse og usikkerhed. Typisk er hørelsen underlagt filtrering, hvorigennem den reduceres til flere grundlæggende bestemmelser, som er nemme at huske og formidle til andre. Ofte, for at udtrykke deres egne følelser og overvejelser, tilføjer kontakter nye "detaljer" til rygterne, hvilket fuldstændigt forvrænger den oprindelige betydning, denne proces kaldes tilføjelse.

    TYPER AF RYGT. Nogle rygter har historiske rødder og er lette at forklare, da de repræsenterer et forsøg fra enkeltpersoner på at reducere graden af ​​usikkerhed, de står over for. Andre er mere spontane og handlingsorienterede. Nogle gange er rygter negative og driver en kile mellem individer eller grupper. Eksistensen af ​​forskellige typer rygter minder ledere om ikke at forbande dem i massevis, selvom de nogle gange skaber ledelsesproblemer.

    RYGTEHÅNDTERING.

    Fjern årsagerne til rygter.

    Vær særlig opmærksom på at modvirke alvorlige rygter.

    Afkræfte rygter med fakta.

    Begynd at imødegå rygter så tidligt som muligt.

    Vær særlig opmærksom på at fremlægge fakta personligt, om nødvendigt skriftligt.

    Angiv fakta fra pålidelige kilder.

    Afstå fra at genfortælle et rygte, når det bliver tilbagevist.

    Tilskynd til hjælp fra uformelle ledere og fagforeningsledere, hvis de udtrykker et ønske om at samarbejde.

    Lyt til alle rygter for at se, hvad de kan betyde.



Relaterede artikler