Vurdering af kvaliteten af ​​intern kundeservice. Kriterier for vurdering af effektiviteten af ​​service Integreret kvalitetsstyring af kundeservice

KPI'er er nøglepræstationsindikatorer for en virksomhed eller division. Antallet af KPI'er kan variere afhængigt af den valgte strategi og er kun begrænset af virksomhedslederens fantasi. Men der er KPI'er, der er "universelle" for enhver serviceafdeling.

Hvordan vælger man præstationsindikatorer for en tjeneste?

For eksempel, hvis service i en virksomhed kun betragtes som en hjælpeafdeling, så giver det som de vigtigste KPI'er mening at sætte indikatorer som NPS (kundetilfredshedsindeks), responstid på en kundeanmodning, tid for en serviceingeniør at ankomme , tid til at løse en kundes problem med teknisk support, og når du forlader stedet.

Disse KPI'er kan til gengæld indstilles og tages i betragtning både i gennemsnit og mere detaljeret: for eksempel bør responstiden for teknisk support være forskellig afhængigt af klientens kategori eller afhængigt af klientens problem: udstyret er står stille, eller arbejder i en begrænset tilstand uden nogen muligheder, der er vigtige for klienten.

Hvis vi blot taler om en anmodning relateret til den normale drift af udstyret (for eksempel udførelse af vedligeholdelse), er det tilrådeligt at indstille andre tidsstandarder for responstiden for teknisk support. Det nytter ikke at sætte de samme KPI'er for presserende og regelmæssige anmodninger, fordi... dette vil betydeligt overbelaste tjenesten og kræve yderligere ressourcer og omkostninger.

Hvordan kan KPI'er se ud med hensyn til responstid på anmodninger?

For eksempel bestemmer du, at i tilfælde af en kritisk udstyrsfejl, der resulterer i en nedlukning af kundens produktion, skal hans ansøgning behandles inden for 4 timer. Det er klart, at der er spidsbelastninger af tjenesten, men i gennemsnit skal dette krav være opfyldt for 70-80 % af ansøgningerne. For anmodninger relateret til normal drift kan sagsbehandlingstiden være 3-4 dage.

KPI for afgangstidspunkt for en servicetekniker ved nødstop af udstyr kan fx indstilles til 2 dage i 70 % af tilfældene. Samtidig kan afrejsetiden ved normal drift (vedligeholdelse, kundetræning mv.) være 4-5 dage eller mere - efter aftale med bygherren.

KPI-krav bestemmes af markeds- og markedsstandarder. Det nytter ikke at sætte minimumsfrister, hvis konkurrenterne tager uger på at løse de samme problemer. For at få "wow"-effekten bør dine KPI'er være 20-30% højere end konkurrenternes standarder til en sammenlignelig pris.

Hvis virksomheden ikke tæller penge til ydelsen, så er det selvfølgelig muligt at rekruttere et sådant antal medarbejdere, der vil sikre 100% opfyldelse af KPI'er selv i spidsbelastningsperioder. Men samtidig vil nogle medarbejdere simpelthen ikke være involveret en del af tiden. Dette påvirker omkostningerne, din overskudsgrad og som følge heraf den pris, du kan tilbyde kunden og virksomhedens konkurrenceevne som helhed.

KPI for servicebelastning

For objektivt at vurdere servicebelastningen og de optimale omkostninger, som din strategi forudsætter (den højeste kvalitet, den laveste pris eller den gennemsnitlige ydeevne, når du målretter mod et specifikt markedssegment), skal du indstille en KPI for servicebelastning.

I udenlandske virksomheder kaldes denne indikator for Udnyttelse og er defineret som forholdet produktive timer/tilgængelige timer (produktive timer/tilgængelige timer). Tilgængelige timer er den planlagte arbejdstid for hver medarbejder under hensyntagen til ferier, ferier og weekender. Du kan tage det i et bestemt tidsrum, for eksempel en måned. Produktive timer er tid brugt på direkte at løse kundeproblemer. Produktive timer inkluderer ikke uddannelse (træning) og sygdom. Du kan selvstændigt vurdere belastningen af ​​din tjeneste, hvis du har statistik. Det er bedst at tage månedlige statistikker i 2-3 år, så kan du vurdere sæsonudsvingets indvirkning på driften af ​​tjenesten.

Er din service effektiv?

Men disse data alene er ikke tilstrækkelige for én virksomhed. For at forstå, hvor effektivt din service fungerer, skal du have en ide om de "normale" KPI-værdier for andre virksomheders serviceafdelinger. Nogle betragter en belastning på 45-50% som "normal", andre - 80-90%. Ledere ser kun eksterne manifestationer: folk arbejder, der er konstant travlhed i tjenesten, hvilket betyder, at alt er fint, ikke mere lastning er mulig. Eller omvendt, hvis alt er stille og roligt i tjenesten, betyder det, at folk ikke arbejder nok, hvilket betyder, at vi skal tilføje flere opgaver til dem og reducere lønomkostningerne. Det er ekstremt fejlagtige vurderinger. Faktum er, at der er produktiv tid - rettet direkte mod at løse aktuelle problemer og uproduktiv tid, som faktisk bruges på forberedende arbejde og går tabt.

Hvis service-KPI'er er indstillet korrekt, så forløber arbejdet i henhold til conveyor-princippet, uden bøvl og støj, med en minimal procentdel af uproduktiv tid. Hvis KPI'er er indstillet forkert (eller er helt fraværende), så opstår der med jævne mellemrum "flaskehalse" og overbelastninger i kæden af ​​interaktion mellem mennesker og afdelinger.

Dette kan betragtes som en bil, der kører i en trafikprop: nogen bremsede, alle andre bremsede bag ham. Så accelererede han – alle andre accelererede. Den "raggede" driftstilstand fører til spidsbelastninger. De forsøger ofte at løse dette problem ved at ansætte yderligere medarbejdere. Men for det første er der tale om ekstra omkostninger. For det andet ansættes yderligere medarbejdere ofte af dem, der spørger, snarere end af dem, der virkelig har brug for det.

I sidste ende ændrer intet sig fundamentalt, det er bare, at i en afdeling drikker medarbejderne te og småkager, og i en anden render de rundt, som om de er blevet stukket, griber om 10 projekter på samme tid og i sidste ende ikke har tid nogen steder (her kan du behov for at forstå, at under overbelastning, når folk er tvunget til ofte at skifte fra en opgave til en anden, bruges op til 20 % af tiden yderligere på blot at huske de indledende og aktuelle data for hver opgave, den såkaldte "læringskurve") .

Problemet løses først og fremmest ved at optimere forretningsprocesser og etablere "normale" KPI'er for hver funktionel enhed - fra den enkelte medarbejder til en afdeling og virksomheden som helhed. Men dette er et emne for en separat artikel.

Der er andre KPI'er udover Udnyttelse, der tager højde for medarbejdernes overarbejde og weekendarbejde. Vi vil ikke dvæle ved dem. Dette emne kræver en dybdegående analyse. Men det er vigtigt at forstå, at når du planlægger eventuelle ændringer i en virksomhed, er load KPI'er de vigtigste indikatorer for planlægning af det resultat, du ønsker at opnå.

Andre vigtige KPI'er for ydelsen er omsætning pr. medarbejder, omkostning pr. time, marginale profitrater, uddannelsesomkostninger, administrationsomkostninger mv. vi vil se på i andre artikler om udvikling af førsteklasses service som en vigtig konkurrencefordel for virksomheden.

Viser hvor tilfreds forbrugeren var med virksomhedens service. Og bestemmer klarhed til yderligere køb. Som regel måles det ved at undersøge databasen: "Hvad er sandsynligheden for, at du vil anbefale os til en ven/kollega?" Svarene måles på en skala fra 1 til 10.

Dem der gav point 9-10: Promotorer

De elsker det og vil anbefale virksomheden til andre potentielle købere. Som regel foretager de gentagne køb og repræsenterer det mest værdifulde lag af publikum.

En score på 7-8 er typisk for neutrale

De siger ikke noget dårligt om dig. Men de vil skifte til et andet firma, hvis de tilbyder dem en bedre/billigere service. De kan simpelthen ikke lide dit produkt nok til at anbefale det.

Og scoringer fra 0-6 er givet af kritikere

Utilfreds med din service, efterlader ofte negative anmeldelser.

NPS-indekset kan nemt beregnes ved hjælp af følgende formel:

NPS = (% af promotorer) - (% af modstandere)

En høj NPS betyder, at du markant overgår kundernes forventninger. Dårlig kundeservice opstår, når du ikke lever op til deres forventninger.

2. Kundetilfredshedsscore (CSAT)

Dette er et mål for, hvor tilfredse brugerne er med en virksomheds produkter og tjenester. Princippet fungerer meget enkelt - lav blot en undersøgelse: "Hvor tilfreds er du med produktet og servicen" og bed om at svare på en skala: fra "Utilfreds" til "Tilfreds". Post det på din hjemmeside eller app.

Denne metode giver ikke detaljerede svar, men peger på mærkets problemområder.

3. Customer Effort Score (CES)

Pointen er at finde ud af, hvor nemt det var for klienten at løse problemet og kontakte support. Der er flere muligheder for at formulere spørgsmål i CES-vurderingen. Det første er spørgsmålet "Hvor nemt var det for dig at løse det problem, der opstod?" Og et forslag om at vurdere fra 1 til 5.

Og den anden teknik er ikke et spørgsmål, men en erklæring - "Virksomheden hjalp mig med at løse problemet," så kan svaret kun være bekræftende eller negativt. Denne metode anses for at være mere populær, da der ikke er nogen uoverensstemmelser.

4. Kundeafgang

Churn rate er procentdelen af ​​kunder, der ikke genkøber eller annullerer tilbagevendende tjenester (såsom et abonnement)

5. Første svartid og gennemsnitlig svarbehandlingstid

Første responstid er den tid, det tager for en kunde at modtage den første feedback på et supportspørgsmål. Det måles fra det øjeblik, klienten åbnede chatvinduet (kaldet support) og modtog det første svar fra en virksomhedsmedarbejder.

Og den gennemsnitlige behandlingstid er, hvor lang tid det tager at interagere fra begyndelsen af ​​processen til slutningen. Indikatoren inkluderer tid brugt på at interagere med kunder. Ved opkald, e-mail, chat eller på anden måde, og tiden mellem interaktioner.

Gennemsnitlig håndteringstid måles normalt ved den gennemsnitlige tid, det tager at løse en kundes problem fuldt ud. Startende fra det øjeblik, en kunde første gang indleder en interaktion. Indtil det øjeblik, hvor problemet blev løst.

Hvad skal man gøre, efter at teamet har indsamlet kvantitative indikatorer? Målinger giver virksomheden et komplet billede af kvaliteten af ​​kundeservice.

Hvordan fører kvalitet af service til konverteringer og salg?

Start med at teste ved at bruge en af ​​ovenstående indikatorer. Og tag derefter målinger igen efter indsamling af kvalitetsdata. Forbedringer i disse målinger er i sidste ende forbundet med positive UX/CX-ændringer.

Det kan ikke betale sig at måle alle metrics på én gang. Du skal finde den, der betyder mest for dine kunder. Og en, hvorfra du kan uddrage praktiske ideer og bruge dem med det samme. Ved at trække på kundemålinger, kombineret med menneskelig indsigt, får du et holistisk syn på kunderejsen. Og det vil give dig mulighed for løbende at forbedre din CX.

For effektivt at styre kvaliteten af ​​kundeservice, ud over Mystery Shopping-metoden, som giver dig mulighed for at evaluere service ud fra virksomhedens standarder, er det lige så vigtigt at gennemføre en undersøgelse af rigtige kunder. Dette kan gøres på en række forskellige måder, såsom webundersøgelser, mailundersøgelser og at få interviewere til at interviewe kunder på salgsgulvet. På det seneste har undersøgelsesteknologien været aktivt under udvikling, som er baseret på brugen af ​​specielle trykknapper-fjernbetjeninger eller terminaler installeret direkte ved køb eller modtagelse af en service. Den største fordel ved denne teknologi er, at kunden ikke har tid til at glemme sine følelser, så information om kundens opfattelse af servicekvaliteten viser sig at være meget nøjagtig. Derudover er det meget nemmere at motivere en kunde til at svare på ét spørgsmål på tidspunktet for et køb end at svare på en række spørgsmål en dag eller to senere, når glæden ved købet (eller omvendt, indignation) ikke er længere så lyst. Med mindre der naturligvis er tale om et panelstudie, som klienten modtager en belønning for. Derfor viser repræsentativiteten af ​​stikprøven og dermed pålideligheden af ​​resultaterne sig at være meget højere.

Teknologien til vurdering af servicekvaliteten ved hjælp af fjernbetjeninger med trykknapper er dog ikke begrænset til at installere "like-dislike"-knapper og indsamle relevant statistik. For det første er de fleste kunder ikke ivrige efter at klikke på noget. Hvis man ikke træffer særlige foranstaltninger for at motivere kunderne, vil højst 30 % af kunderne vurdere kvaliteten af ​​servicen, og skævheden i en række parametre (køn, uddannelse, indkomst, karaktertræk osv.) sammenlignet med den generelle befolkningen vil være meget stor. Den opnåede statistik vil derfor ikke svare til den faktiske kundetilfredshed. For det andet, hvis det ikke er muligt at adskille kundetilfredshed forårsaget af dårlig servicekvalitet fra utilfredshed forårsaget af faktorer uden for personalets kontrol (noget gik i stykker, lang kø osv.), så kan den resulterende statistik ikke kobles til motivationssystemet , hvilket vil indsnævre anvendelsesområdet for denne teknologi betydeligt.

Derfor skal teknologien til vurdering af servicekvaliteten ud over tekniske midler (knapper, software, videoovervågningssystemer osv.) omfatte en metode til deres anvendelse. Denne teknik er beskrevet i. Denne artikel undersøger den praktiske anvendelse af denne metodologi med primært fokus på Key Customer Service Quality Indicators (KCI'er), især hvordan disse indikatorer måles, hvordan man overvåger deres validitet og hvordan de kan bruges.

Grundlæggende og yderligere indikatorer for kundeservicekvalitet

Kvaliteten af ​​kundeservice kan opdeles i tre komponenter:

1. Kvaliteten af ​​frontlinjepersonalet: venlighed, professionalisme, fremtoning, kommunikationsstil mv.
2. Kvalitet af kontororganisation og kvalitet af forretningsprocesser:
3. Kvalitet og omkostninger ved produkter og tjenester.

Nøgleindikatorer for servicekvalitet:

Indeks	Kort beskrivelse
INK@Staff– Indeks over kundernes utilfredshed med kvaliteten af ​​frontlinjepersonalets arbejde	Karakteriserer kvaliteten af ​​personalearbejdet gennem kundernes øjne. Anvendes til personalestyring baseret på KPI'er. Beregnet som andelen af ​​negative vurderinger og andelen af ​​tavse personer (med en korrektionsfaktor) ved besvarelse af Nøglespørgsmålet: "Er du tilfreds med kvaliteten af ​​arbejdet ?»
INK@Office– Indeks over kundernes utilfredshed med tilrettelæggelsen af ​​kontorarbejdet og kvaliteten af ​​forretningsprocesser	Karakteriserer kvaliteten af ​​forretningsprocesser og kontorets attraktivitet gennem kundernes øjne. Anvendes som en af ​​KPI'erne for interne forretningsprocesser i BSC (Balanced Scorecard System). Det beregnes som andelen af ​​negative vurderinger og andelen af ​​tavse personer (med en korrektionsfaktor), når du besvarer nøglespørgsmålet: "Kan du lide miljøet og organisationen af ​​vores kontor?"
IEL– Customer Emotional Loyalty Index	Karakteriserer kundernes følelsesmæssige loyalitet. Det er en indikator tilpasset detail- og servicebranchens Net Promoter Score. Bruges som en af ​​KPI'erne for klientkomponenten i BSC. Det beregnes som andelen af ​​positive vurderinger minus andelen af ​​negative vurderinger og Silence (med en korrektionsfaktor), når du besvarer nøglespørgsmålet: "Vil du anbefale vores virksomhed til dine venner?"

Når man vurderer servicekvaliteten ved hjælp af en kundeundersøgelse, er repræsentativiteten af ​​den stikprøve, som vurderingen er lavet ud fra, og dens længde over tid af afgørende betydning. Derfor er der ud over selve servicekvalitetsindikatorerne behov for yderligere (hjælpe)indikatorer, der karakteriserer stikprøvens repræsentativitet og tidsperiodens repræsentativitet.

Yderligere indikatorer:

I de fleste tilfælde er det nok at bruge enten den nøjagtige konverteringsrate eller den besøgendes rækkevidde for at kontrollere prøvens repræsentativitet. Valget af en specifik indikator afhænger af front office-forretningsprocesserne. For at overvåge servicekvaliteten for tankstationskunder bør du for eksempel bruge Exact Conversion, og for at overvåge servicekvaliteten for bankkunder skal du bruge Visitor Coverage Rate. Hvis niveauet af force majeure i løbet af vurderingsperioden overstiger en vis tærskel, er det muligvis ikke hensigtsmæssigt at vurdere kvaliteten af ​​kundeservice. For det første giver det mening at eliminere årsagerne til force majeure-situationer og derefter gentage kvalitetsrevisionen af ​​kundeservice.

Overvågningssystemets arkitektur

Hovedkomponenter i servicekvalitetsovervågningssystemet:

Komponent	En kommentar
Tjenestekvalitetsvurderingspanel med tre knapper	Obligatoriske krav: Evnen til nemt at ændre nøglespørgsmålet ("Er du tilfreds med kvaliteten af ​​arbejdet kundechef Elena Ivanova?”, “Kan du lide miljøet og organisationen af ​​vores kontor?”, “Vil du anbefale vores virksomhed til dine venner?”). Mulige svar på alle spørgsmål: .
Sælger knap	En ekstra knap, logisk forbundet med den tilsvarende trykknap-fjernbetjening, men installeret på sælgers side. Obligatoriske krav: Understøtter to tilstande. Ved at lave et kort tryk registrerer sælgeren starten af ​​undersøgelsen. Ved et langt tryk rapporterer sælgeren om force majeure omstændigheder, der kan påvirke kvaliteten af ​​kundeservice.
Videoovervågningssystem	Et eksisterende videoovervågningssystem kan bruges. Obligatoriske krav: Arkivunderstøttelse med fjernadgang.
Konsolideret database	Datalager
Rapportbygger	Rapporter karakteriserer servicekvalitet ved hjælp af grundlæggende og yderligere servicekvalitetsindikatorer. Anvendes af HR-direktør, kvalitetschef mv.

Hovedroller:

Rolle	Udførte funktioner
en sælger	Kundens motivation til at evaluere servicekvalitet. Efter at være færdig med at betjene kunden, beder han ham om at vurdere kvaliteten af ​​servicen. Lancering afsen. Når han er færdig med at servicere kunden, trykker han kort på sælgerknappen.
Ekspert	Selektivt vurderer pålidelighed undersøgelser (en undersøgelse svarer til et kort tryk på sælgerknappen og det følgende "vindue" for kundens svar, se nedenfor). Evaluerer pålideligheden af ​​force majeure omstændigheder, udelukker upålidelige undersøgelser og undersøgelser udført under force majeure fra beregningen af ​​indikatorer.

Metode til måling af servicekvalitet

1. Frontlinjemedarbejderen er færdig med at betjene klienten, beder ham om at besvare nøglespørgsmålet og trykker samtidig kort på sælgerknappen. Følgende betingelser skal være opfyldt:
2. VALGFRI. Ved et kort tryk på sælgerknappen kan en lyd- eller videofil automatisk afspilles: "Det er meget vigtigt for os at kende din mening. Venligst [hvad skal der gøres]." Filafspilning kan starte automatisk, når en frontlinjemedarbejder, der arbejder med et kasseapparat eller CRM-system, udfører en bestemt handling. Kassesystemet eller CRM skal integreres med et servicekvalitetsovervågningssystem.
3. Klienten har en vis tid (Tilladt vindue), hvor han kan besvare nøglespørgsmålet ved at vælge en af ​​svarmulighederne på tastaturet: Ja, nej, svært at svare på.
4. Hvis frontlinjemedarbejderen ser, at der er opstået en situation, der kan påvirke kundernes reaktioner (force majeure), trykker han på Sælger-knappen og holder den nede i mindst 3 sekunder. Langt tryk på Sælgers knap kvalificeres som forekomsten af ​​en force majeure-omstændighed.
5. Eksperten kontrollerer med jævne mellemrum nøjagtigheden af ​​alle klik foretaget af både kunder og frontlinjemedarbejdere. Kontrollen udføres ved at sammenligne oplysningerne om klik indeholdt i den konsoliderede database med videooptagelsen gemt i videoarkivet. Hvis eksperten ser, at en hændelse er upålidelig, sætter han 0 i et særligt felt ud for denne hændelse.
6. I hver tidsperiode bliver alle kunder stillet ét nøglespørgsmål. Ændring af nøglespørgsmål kan udføres tilfældigt eller regelmæssigt. Hvis nøglespørgsmålet er ledsaget af afspilning af en lyd- eller videofil, kan det ændre sig automatisk tilfældigt. Hvis nøglespørgsmål er formuleret på et trykknappanel (f.eks. på en acrylindsats), så ændres de manuelt. For eksempel bliver kunderne i de første ti dage i måneden stillet et nøglespørgsmål, i det andet - et andet osv.

Metode til beregning af servicekvalitetsindikatorer

Indeks	Nøglespørgsmål	Beregningsformel
INK@Staff	Er du tilfreds med kvaliteten af ​​arbejdet kundechef Elena Ivanova?	Undersøgelser, der ikke rejser tvivl blandt eksperterne, anses for pålidelige. Negative svar (svar "Nej") og tavse, der er registreret i perioden med force majeure, bekræftet af en ekspert, tages IKKE i betragtning.
INK@Office	Kunne du lide miljøet og organisationen på vores kontor?	Antal gyldige meningsmålinger / (Antal negative vurderinger + Korrektionskoefficient * Antal tavse personer) Undersøgelser, der ikke rejser tvivl blandt eksperterne, anses for pålidelige. Negative svar (svar "Nej") og Silents registreret i perioden med force majeure bekræftet af en ekspert tages i betragtning.
IEL	Vil du anbefale vores virksomhed til dine venner?	(Antal gyldige meningsmålinger / Antal positive svar) - (Antal gyldige undersøgelser / (Antal negative svar + Korrektionskoefficient * Antal tavse personer)) Negative svar (svar "Nej") og Silents registreret i perioden med force majeure bekræftet af en ekspert tages i betragtning.

Korrektionskoefficienten karakteriserer andelen af ​​Silent People, der ikke deltager i undersøgelsen af ​​årsager, der ikke relaterer sig til utilfredshed med kvaliteten af ​​servicen. For at bestemme den nøjagtige værdi af korrektionsfaktoren er det nødvendigt at udføre marketingundersøgelser. Hvis den nøjagtige værdi ikke er kritisk (f.eks. når det ikke er de absolutte værdier, der er vigtige, men dynamikken), skal du bruge standardværdien 0.8 .

Anvendelse af indikatorer

INK@Staff

INK@Personnel kan bruges som hoved-KPI for frontlinjemedarbejdere, der ikke er involveret i aktivt salg. Det er vigtigt, at INC@Personnel kan kobles til personalets motivationssystem uden risiko for at demotivere medarbejderne. Dette skyldes følgende årsager:

• Værdien af ​​indikatoren beregnes ud fra en meget repræsentativ stikprøve (alle eller næsten alle klienter er involveret), hvilket sikrer høj repræsentativitet af INK@Personnel;
• Alle svar kan kvalificeres af en uafhængig ekspert, hvilket sikrer høj pålidelighed af INK@Personnel;
• Ved beregning af indikatoren tages der ikke hensyn til kundetilfredshed forårsaget af årsager uden for personalets kontrol, hvilket sikrer høj nøjagtighed af INC@Personnel.

INK@Office

Denne indikator har mindst to anvendelser. Den første applikation er en af ​​KPI'erne for interne front office forretningsprocesser. Den anden applikation er at diagnosticere flaskehalse i servicekvalitet. I det andet tilfælde skal værdierne af INK@Office-indikatoren sammenlignes med værdierne for INK@Personnel-indikatoren. Når alt er godt, er værdierne af begge indikatorer bedre end referenceværdierne (gennemsnit for denne type virksomhed), og INK@Office-værdien er højere end INK@Office-værdien. Hvis værdierne af disse indikatorer er værre end referenceværdierne og samtidig tæt på, så er "flaskehalsen" af servicekvalitet højst sandsynligt personale. Hvis værdierne for INC@Office-indikatoren er væsentligt højere end INC@Personnel-værdierne, er flaskehalsen for servicekvalitet højst sandsynligt den dårlige organisering af kontorarbejde (interne forretningsprocesser).

Emotional Loyalty Index (ELI)

Ligesom INC@Office har Emotional Loyalty Index (ELI) flere anvendelser:

Nøjagtig konvertering, antal besøgendes rækkevidde

Overvågning af servicekvalitet er ikke et mål i sig selv, men et værktøj til at øge salget. Derfor er kriteriet for god servicekvalitet, ud over værdierne INK@Personnel, INK@Office, IEL, stigningen i antallet af salg, især karakteriseret ved værdien af ​​indikatoren Nøjagtig konvertering. Denne indikator har to anvendelser:

En anden metrik, der blev nævnt, var besøgendes rækkevidde. Ligesom eksakt konvertering har besøgendes rækkevidde to anvendelsesmuligheder:

Omfattende kundeservice kvalitetsstyring

Måling af nøgleservicekvalitetsindikatorer er en væsentlig del af omfattende kvalitetsstyring af kundeservice.

Integreret servicekvalitetsstyring handler om at overvåge servicekvaliteten, diagnosticere årsagerne til kundernes utilfredshed og træffe korrigerende handlinger for at eliminere de grundlæggende årsager til kundernes utilfredshed (se figur).

Første fase - overvågning af servicekvalitet. På dette stadium identificeres kundetilfredshed, og dens primære lokalisering bestemmes. Det kunne være:

1. utilfredshed med personalets arbejde;
2. utilfredshed med kvaliteten af ​​kontoret og kvaliteten af ​​forretningsprocesser;
3. utilfredshed med kvaliteten af ​​produkterne og deres omkostninger.

For at afgøre, hvilken af ​​de tre grupper af årsager, den utilfredshed, som kunderne har udtrykt, tilhører, anvendes Loyalty Button-seog teknologien beskrevet ovenfor. Key Service Quality Indicators (KQI), der bruges til dette, er INK@Personnel, INK@Office, IEL (se ovenfor).

Anden fase - identificere de grundlæggende årsager til utilfredshed. Det er kendt, efter beregninger med CPCO, at utilfredshed er forbundet med en af ​​tre grupper af årsager. Nu skal du finde ud af, hvad personalet præcist ikke er tilfreds med, eller hvad der præcist er galt med kvaliteten og prisen på produkterne.

1. Hvis problemet er relateret til personalets arbejde, brug Mystery shopping metode;
2. Hvis problemet er relateret til kontor- og forretningsprocesser eller kvaliteten og omkostningerne ved produkter, brug online undersøgelser.

Kunder, der er utilfredse med kvaliteten af ​​servicen, bør bruges som respondenter til onlineundersøgelser. For at gøre dette skal loyalitetsknappen være integreret med CRM-systemet eller loyalitetsprogrammets spørgeskemaer (i detailhandlen).

Tredje fase – korrektion eller eliminering af årsager til utilfredshed. Når årsagerne til utilfredsheden er blevet identificeret, skal de elimineres. Metoder og metoder til eliminering afhænger af problemets art. Dette kan være træning af personale, ændring af produktlinjen, omstrukturering af forretningsprocesser osv.

Efter at have fastslået årsagerne til kundens utilfredshed, tages der korrigerende handlinger. Deres mål er at eliminere de grundlæggende årsager til utilfredshed. Korrektheden af ​​den udførte diagnostik og effektiviteten af ​​korrigerende handlinger kontrolleres på tidspunktet for overvågning af servicekvaliteten. Dermed er kontrolsløjfen lukket. For mere information om metoden, se.

Lad os spørge os selv ærligt: ​​er vores virksomhed opmærksom på samspillet mellem afdelinger, på sammenhængen i teamet, på niveauet af medarbejdertilfredshed? Ifølge mine observationer er det få organisationer i vores land, der i øjeblikket vurderer kvaliteten af ​​servicen til interne kunder. Men dette vil snart blive almindelig praksis, da flere og flere ledere forstår den klare sammenhæng mellem teamets sammenhæng og virksomhedens endelige resultat.

På vej mod implementering af et resultatstyringssystem (Performance Management) vi startede i slutningen af ​​2010, for et år siden godkendte vi KPI'er(key performance indicators) for direktører for uafhængige afdelinger af bankens hovedkontor, og servicekvalitetsniveauet for interne kunder i Erste Banks ukrainske kontor begyndte først at blive vurderet for første gang sidste år.

I dag er vi allerede gået ind i den anden vurderingscyklus, så vi kan med rette sige, at systemet til vurdering af kvaliteten af ​​service til interne kunder er blevet implementeret med succes. Jeg vil fortælle dig om, hvordan vi forberedte og implementerede dette projekt.

Lederne af Erste Bank sætter HR-servicen står over for opgaven: ”Udvikle støttefunktioner for direktører KPI'er relateret til kvaliteten af ​​servicen for interne kunder." Tanken var at inddrage KPI'er Disse direktører er en indikator for intern kundetilfredshed med arbejdet i deres afdelinger.

En del af lederens årlige bonus afhænger således direkte af denne indikator. Den eneste advarsel er vægten af ​​denne indikator i den overordnede struktur KPI'er leder: for direktører for understøttende afdelinger (regnskab, økonomi, personaleledelse, IT osv.) er det betydeligt - 20-25%, og for direktører for forretningsdivisioner - 10-15% (men også i KPI'er!).

Problemer

Hvilke vanskeligheder stødte vi på i den forberedende fase?

for det første, opgavens kompleksitet. Faktum er, at systemet til vurdering af servicekvaliteten for interne kunder ikke kunne udvikles som et isoleret projekt, "hængende i luften." Vurderingen skulle have været knyttet 1) til præstationsstyring (hvilket krævede specifikt KPI'er) og 2) med "Personal Incitament Program".

For det andet, vanskeligheder med at definere nøglepræstationsindikatorer for understøttende enheder.

Tredje, selve "uhåndgribeligheden" af tjenester, naturlig subjektivitet i opfattelsen af ​​servicekvalitet. Disse omstændigheder gjorde det vanskeligt at "digitalisere" denne indikator. Vi forstod: For at vurderingsresultaterne virkelig kan påvirke aflønningsniveauet, skal vurderingsværktøjet være effektivt (det vil sige give gyldig, objektiv information til at træffe ledelsesbeslutninger) og samtidig enkelt og forståeligt for medarbejderne.

Fjerde, vanskeligheden ved at tage hensyn til den "menneskelige faktor" - graden af ​​"venlighed" af de relationer, der har udviklet sig mellem kolleger (afdelinger).

For det femte, manglende finansiering. Der var overhovedet ikke afsat et særskilt budget til dette projekt, så vi kunne ikke tiltrække eksterne konsulenter, vi skulle kun stole på interne ressourcer.

Løsninger

Som det viste sig i sidste ende, forhindrede manglen på et budget os ikke: hele projektet - fra idéen til fortolkningen af ​​de opnåede resultater - blev udført uafhængigt af medarbejdere i HR-afdelingen. En HR-specialist, der fører tilsyn med området, blev ansvarlig for gennemførelsen af ​​vurderingen Performance Management.

HR-servicen har udviklet sig alle komponenter i projektet:

• koncept og sammenhæng med andre HR-processer;
• værktøjer (elektronisk spørgeskema), metodologiske materialer og metoder til analyse af vurderingsresultater;
• kommunikationsstøtte;
• kriterier for evaluering;
• vurderingsprocedurer og nødvendig dokumentationsstøtte (ordrer, vurderingsbestemmelser osv.);
• administration af vurderingsprocessen (grafer, dataindsamling og behandling);
• analyse af de opnåede resultater og udarbejdelse af rapporter.

Projektets mål og mål vi definerede som følger:

• vurdere niveauet af samarbejde mellem forskellige afdelinger;
• vurdere niveauet af tilfredshed hos interne kunder;
• identificere problemområder, samt positive aspekter i kommunikationsprocesser;
• udarbejde anbefalinger til bank- og afdelingsledere;
• udvikle aktiviteter for at motivere medarbejderne.

Den oprindelige idé var kun at evaluere leveringen af ​​støttetjenester til specifikke enheder. For eksempel hvis driftsafdelingen betjener filialerne - hvilket betyder, at filialmedarbejderne skal evaluere ”operatørernes” arbejde. Men så kom vi frem til, at vi faktisk ikke har isolerede "serviceudbydere" og "forbrugere" - i banken er hver afdeling/afdeling/ledelse både forbruger og producent af tjenester. For eksempel, medarbejderne i detailafdelingen var sikre på, at da de bragte indtægter til banken, så skulle alle andre afdelinger betjene dem - faktisk uden at få noget tilbage. I virkeligheden er det selvfølgelig ikke rigtigt: Mange afdelinger modtager information fra dem, kommunikerer mv.

Interaktion og samarbejde er en tovejsproces, ikke en envejsproces. Alle afdelinger i banken arbejder for et fælles resultat - derfor bør kvaliteten af ​​kommunikationen og samspillet mellem afdelingerne vurderes gensidigt. Derfor besluttede vi:

1) alle regionale afdelinger evaluerer arbejdet i alle afdelinger af hovedkontoret med at levere tjenester til dem;

2) alle afdelinger af hovedkontoret evaluerer hinandens arbejde, da de konstant interagerer og er både leverandører og forbrugere af tjenester.

Enkelheden i Erste Banks organisationsstruktur gjorde vores arbejde meget lettere. Vi har:

• centralkontor i Kiev, hvor alle supporttjenester er koncentreret;
• netværk af regionale afdelinger (filialer og virksomhedscentre).

Under vurderingen har vi også inddraget identifikation af de bedste medarbejdere inden for intern kundeservice, som er rollemodeller. Hver af evalueringsdeltagerne kan afgive deres stemme på deres kollegaer (for højst fem personer).

På baggrund af resultaterne af vurderingen af ​​intern kundeservice er følgende udvalgt:

• medarbejdere, der fik flertallet af stemmerne (tre personer);
• den centrale kontorafdeling, der fik den højeste score.

I slutningen af ​​året bliver alle "fremragende studerende" belønnet økonomisk og modtager offentlig anerkendelse af deres meritter. Det vigtigste er, at vi nu kan tale om at anerkende og belønne de bedste objektivt – ud fra konkrete tal.

Værktøjer

Talentfulde medarbejdere i HR-afdelingen har udviklet alle de nødvendige værktøjer til vurdering baseret på det velkendte program Excel:

1) vurderingsspørgeskema;
2) instruktioner til udfyldelse af spørgeskemaet;
3) præsentation af programmets arbejde.

For at udvikle kriterier til at vurdere succesen af ​​samarbejdet mellem afdelinger i banken, har vi sammensat en arbejdsgruppe, der omfattede de mest aktive specialister fra forskellige divisioner. Efter megen diskussion blev ti kriterier udvalgt og kombineret i tre grupper ( bord).

Bord Kriterier for evaluering

I. Attitude	At give korrekte og forståelige svar på spørgsmål/forespørgsler
	Villighed til at tage ansvar for løsningen og informationen
	Support og vedligeholdelse af den opgave, der udføres
II. Ydeevne	Effektivitet og rettidig løsning af problemer
	Opfyldelse af pålagte forpligtelser
	Hjælp til udvikling af løsninger
III. Kommunikation	At vise respekt i samarbejdet
	Lyst og vilje til at hjælpe
	Rettidig information om innovationer og ændringer
	Tilgængelighed til møder, telefonsamtaler og mailkorrespondance

For at vurdere kriterierne blev der brugt en skala på 1-10 point:

• 10 point - overgår markant forventningerne;
• 9 - overgår forventningerne;
• 7–8 - lever op til forventningerne;
• 5–6 - lever delvist op til forventningerne;
• 1–4 - lever ikke op til forventningerne.

Samme skala bruges i Erst Bank i medarbejdernes performance management system og 360° vurdering af ledere, så vores folk kender det godt.

Alt udarbejdet materiale blev forelagt til drøftelse i bankens bestyrelse og afdelingsdirektører. Efter at være blevet enige om de problemer, der opstod med ledelsen, igangsatte vi vurderingen.

Udførelse af en vurdering

Hvordan er vurderingsproceduren tilrettelagt? Hver medarbejder (frivilligt og anonymt - dette er vigtigt) udfylder et spørgeskema, der er lagt ud på virksomhedens uddannelsesportal, som alle har adgang til.

Spørgeskemaet er udviklet i programmet Excel, for at udfylde det skal du udføre fire trin:

1. Identifikation (angiv i hvilken afdeling personen arbejder).
2. Evaluer din enhed i henhold til de foreslåede kriterier ( ris. 1 )
3. Vurdering af alle afdelinger, som medarbejderen hyppigt interagerer med.
4. Afstemning (valgfrit) for medarbejdere, der arbejder bedst med deres interne kunder ( ris. 2 ).

Ris. 1. Vurder din enhed

For at gøre det nemmere at arbejde med formularen, vises der tip ved åbning af en fil og ved udfyldning af felter.

Da medarbejderne åbnede spørgeskemaet, så de en særlig besked, der yderligere tydeliggjorde formålet med vurderingen.

God eftermiddag, kære kolleger! Uden et højt internt serviceniveau er det næsten umuligt at yde kundeservice af høj kvalitet og nå forretningsmål. Denne undersøgelse er gennemført for at sikre, at hver enkelt medarbejder har mulighed for at give udtryk for deres mening om kvaliteten af ​​servicen i banken. I spørgeskemaet vil du være i stand til at vurdere: 1) din afdeling (dette er den første ting, du vil evaluere); 2) alle afdelinger på hovedkontoret, som du samarbejder med (du vælger selv de afdelinger til vurdering). Du vil også kunne fremhæve fem centralkontormedarbejdere, som du betragter som et eksempel for andre, en model for professionalisme og kommunikation. Hvis du har spørgsmål, mens du udfylder ansøgningen, kan du se instruktionerne eller ringe til Human Resources.

Ved evaluering af afdelinger får medarbejderne mulighed for at skrive kommentarer til evalueringerne.

Efter afslutning af arbejdet med spørgeskemaet samles alle data automatisk i en enkelt database. Databehandling udføres i programmet Excel, som giver dig mulighed for at opsummere resultaterne både for de enkelte divisioner og for virksomheden som helhed, samt bygge visuelle grafer og diagrammer.

Vi forstod, at på et så følsomt område som vurdering er kommunikation af allerstørste betydning - på den forberedende fase, gennem hele vurderingsprocessen og efter at have opsummeret resultaterne. Derfor har vi tidligere aftalt med alle områdernes direktører om kriterie- og vurderingsskalaen, og holdt særlige møder med medarbejderne, hvor vi udførligt redegjorde for betydningen af ​​hvert enkelt kriterium, så alle forstod, hvad vi talte om. Hvorfor var dette vigtigt? Faktum er, at selv så simple begreber som "respekt", "ønske om at hjælpe", "opfyldelse af forpligtelser" opfattes forskelligt af mennesker. Derfor var det nødvendigt først at blive enige om definitioner, og hvordan man kunne sikre objektiviteten i vurderingerne.

Derudover blev virksomhedens kommunikationsressourcer - en intern internetportal og en virksomhedspublikation - aktivt brugt til at informere medarbejderne om vurderingen af ​​intern kundetilfredshed.

Som et resultat, ved begyndelsen af ​​vurderingen, var folk velinformeret: de vidste om lanceringen og afprøvningen af ​​værktøjet, om timingen og forløbet af vurderingen. Lederne fik information om, hvor engagerede medarbejderne var, og hvor aktivt de udfyldte spørgeskemaer. Efter afslutningen af ​​projektet takkede vi naturligvis alle, der udfyldte spørgeskemaerne, da HR-tjenesten takket være deres deltagelse modtog det vigtigste materiale til analyse.

resultater

For at opnå vurderingsresultater, der reelt afspejler situationen, var det nødvendigt at inddrage så mange medarbejdere som muligt i processen (gerne 100%). Det lykkedes at nå ud til 64 % af målgruppen, hvilket er et rigtig godt resultat for første gang.

Jeg skal bemærke, at vores bank næsten samtidigt (inden for tre måneder) udførte mange HR-projekter (f.eks. vurdering af medarbejdernes engagement på Erste Group, vurdering ved hjælp af "360°"-metoden og andre), så folk havde meget travlt - bogstaveligt talt oversvømmet med undersøgelser. Ikke desto mindre var projektet med at vurdere de interne kunders tilfredshed meget vigtigt for os (og det blev udført for første gang), vi "PR"et det på alle mulige måder. For den periode, hvor folk havde en sådan belastning, er aktivitet over 50 % en meget god indikator.

Vi valgte tidspunktet for vurderingen, så vi kunne indsamle alle data inden årets udgang, da vi ønskede at udarbejde arbejdsplanen for HR-tjenesten for det næste år under hensyntagen til analysen af ​​de opnåede resultater. Derudover begyndte vi allerede i begyndelsen af ​​2012 at vurdere implementeringen KPI'er afdelingschefer , og de havde brug for data om tilfredshed med arbejdet i deres afdelinger fra interne kunder.

I december sidste år udarbejdede vi alle rapporterne:

1. En komplet beretning om hele banken til bestyrelsen.
2. Rapporter til afdelingsdirektører (generelle resultater for banken som helhed og detaljeret analyse for divisionen; kommentarer fra medarbejdere; liste over de bedste medarbejdere).
3. Rapporter til enkelte afdelinger/afdelinger (efter anmodning fra ledere).

Derudover udarbejdede HR-specialister anbefalinger til ledere (om yderligere handlinger i banken som helhed og for individuelle divisioner) og hjalp dem også med at fortolke de modtagne data og gennemføre kommunikation med teams af individuelle divisioner.

Det resulterede i, at det gennemsnitlige serviceniveau for interne kunder var 7,09 point, hvilket svarer til vores forventninger.

Detaljerede rapporter til ledere inkluderede grafer, der viser deres afdelingers placering i den overordnede rangering ( ris. 3).

Efter at have undersøgt detaljerede oplysninger om fordelingen af ​​ratings mellem afdelinger efter forskellige kriterier, var vi i stand til klart at fremhæve styrker og svagheder i relationer til kolleger både på niveau i hver afdeling og i hele banken som helhed.

Sammenfattende matrix af gennemsnitlige vurderinger for alle afdelinger - vurderer og vurderes ( ris. 4) hjalp os med at identificere problemområder i kommunikationen mellem afdelinger, samt identificere aktuelle eller potentielle konflikter.

Ris. 4. Sammenfattende matrix over gennemsnitlige vurderinger

Disse data var kun tilgængelige for bestyrelsesmedlemmer. Efter at have analyseret situationen holdt topledere individuelle samtaler med deres underordnede (afdelingsdirektører) og gennemtænkte handlinger for at forbedre situationen.

Kommentarer fra medarbejdere var meget nyttige til at forstå essensen af ​​konflikterne: Takket være dem så vi, hvad der normalt ikke afsløres for øjnene af en "outsider". Derudover pegede kommentarerne på problemer i processerne og fik os til at se anderledes på mange ting.

Selvom de fleste vurderinger falder inden for den acceptable "korridor" på seks til otte point, brugte folk hele skalaen (der var også minimale - et eller to point). Undersøgelsesdeltagere havde mulighed for at give både laveste og højeste karakterer - uden kommentarer. Fra og med i år besluttede vi i øvrigt at lave en ændring - hvis en medarbejder giver ekstremt lave eller høje karakterer, skal han udtale sig om, hvorfor han vurderer afdelingen på den måde.

Diskussion af analysemateriale baseret på resultaterne af vurderingen fandt sted på alle ledelsesniveauer ( ris. 5).

Ris. 5. Handlinger fra ledernes side

Efter at have gennemgået resultaterne på bestyrelsesmødet holdt ledere (afdelingsdirektører) møder med deres underordnede - afdelings- og afdelingschefer, og de til gengæld med specialister på alle niveauer.

Flere spørgsmål blev løst på møderne:

1. At give feedback.
2. Diskussion af styrker/svagheder og problemområder.
3. Udvikling af en handlingsplan for at forbedre kvaliteten af ​​servicen til interne kunder.
4. Udpegning af ansvarlige for gennemførelse af aktiviteter og godkendelse af frister.

konklusioner

Vi stræbte efter at sikre, at værktøjet ikke kun gjorde det muligt at måle afdelingernes ydeevne, men også at analysere fordele/ulemper ved intern kommunikation. Vores forventninger til evalueringssystemet blev indfriet.

Fordele for ledere:

• de opnåede data tjente som grundlag for at træffe ledelsesbeslutninger;
• ledere begyndte bedre at forstå styrkerne og svaghederne ved deres afdelinger. Samtidig så hver leder, hvordan hans afdeling blev evalueret af hans egne underordnede, såvel som af medarbejdere i andre afdelinger;

"Hvis du ikke tæller penge, har du dem ikke." Hvis du ikke måler effektiviteten, er der risiko for ikke at holde styr på din virksomhed og glide nedad. Men hvad skal man gøre, når der er meget data?
At vælge de rigtige nøglepræstationsindikatorer (KPI'er) er det første skridt til dramatisk at øge produktiviteten.
For hver virksomhed er sådanne indikatorer individuelle. Her vil vi fortælle dig, hvordan du vælger de rigtige.

Vælg metrics, der stemmer overens med dine forretningsmål

Key performance indicators er ting, der kan beregnes og bruges til at evaluere resultater. For eksempel øget salg, investeringsafkast i marketingaktiviteter (ROI) eller forbedring af kundeservice.
Mark Hayes, Shopifys kommunikationsdirektør, har et godt indlæg om dette " 32 Key Performance Indicators i e-handel". I dette indlæg giver Mark følgende eksempler på mål og tilsvarende præstationsindikatorer inden for e-handel:

Mål #1:

Øg salget med 10% i næste kvartal.
Key performance indicators: daglig omsætning, konvertering og websitetrafik.

Mål #2:

Øg konverteringen med 2 % næste år.
Nøglepræstationsindikatorer: konvertering, antal afbrudte køb ved købsstadiet (lagt i kurven, men ikke købt), leveringsomkostninger, konkurrencedygtige priser.

Mål #3:

Øg trafikken på webstedet med 20 % næste år.
Nøglepræstationsindikatorer: webstedstrafik, trafikkilder, pris pr. klik, antal indlæg på sociale netværk, afvisningsprocenter.

Mål #4:

Reducer antallet af opkald til servicelinjen med 50 % i løbet af de næste 6 måneder.
Key performance indicators: tilfredshed med kvaliteten af ​​servicen, identifikation af de sider, som brugeren besøger umiddelbart før opkald, handlingen, der fører til et opkald til servicelinjen.

Som du kan se, korrelerer hver af nøglemålingerne i disse fire eksempler med hovedmålet.
Hvad er din virksomheds mål? Kan du identificere områder, der trænger til forbedring eller optimering? Hvad er dine prioriteter for dit ledelsesteam?

Fokuser på nogle få nøglemålinger i stedet for at spore snesevis af værdier

Du kan måle alle målinger i detaljer: antallet af visninger og klik, konverteringsprocent, antal sendt og åbnede e-mails og meget mere. Det nytter ikke at lade sig rive med. I stedet for at spore snesevis af forskellige indikatorer, ville det være bedre at fokusere på nogle få vigtige.
Baseret på Shopifys erfaring varierer det optimale antal nøgleindikatorer for en virksomhed fra 4 til 10.

Bestem udviklingsstadiet for din virksomhed

Baseret på hvilket udviklingstrin din virksomhed befinder sig på i øjeblikket, vil nogle indikatorer være vigtigere.
For en startup er indikatorer for forretningslevedygtighed en prioritet. For virksomheder, der har været på markedet i flere år, er omkostningerne ved at tiltrække en kunde og deres livstidsværdi (LTV) vigtige.

Hvis du netop går ind på markedet med et produkt, er dine nøgleindikatorer:

• Kvalitativ feedback
• Kundeundersøgelse
• Anerkendelse
• Fleksibilitet

Vi er rykket til et nyt niveau - tjek produktets overensstemmelse med markedet. Dine nøglepræstationsindikatorer:

• Opdatering af kundebasen
• Kundeafgang

Og endelig tredje fase. Forretningen udvikler sig. Vi ændrer indikatorerne til:

• Gennemsnitlig ordreværdi
• Kundens livscyklus
• Antal tiltrukne kunder

Definer forsinkelser og førende indikatorer

Forskellen mellem haltende og førende indikatorer er, at førstnævnte viser, hvad du allerede har opnået, mens sidstnævnte forudsiger fremtidige præstationer. Førende indikatorer er hverken bedre eller værre end haltende indikatorer og omvendt. Du skal bare forstå forskellene mellem dem.

Forsinkede indikatorer afspejler resultaterne af dine handlinger i den seneste periode: for eksempel antallet af salg sidste måned, antallet af nye kunder eller antallet af timer brugt på en bestemt opgave.
Førende indikatorer gør det til gengæld muligt hurtigt at styre situationen og demonstrere fremskridt i at nå opstillede mål. Førende indikatorer omfatter prognoseindikatorer: webstedstrafik, konvertering, evnen til at udvide aldersgrænserne for målgruppen og sporing af salgschefers effektivitet.

Traditionelt fokuserer de fleste virksomheder på haltende indikatorer, fordi de er nemmere at måle, da perioden allerede er lukket. For eksempel er det meget nemt at rapportere om antallet af kunder, der er erhvervet i det sidste kvartal.
Førende indikatorer er virksomhedens drivkraft, fordi de kan hjælpe dig med at forudsige, om du vil være i stand til at nå dine mål. Hvis du kan identificere, hvilke førende indikatorer der vil påvirke fremtiden for din virksomhed, kan du opnå succes meget hurtigere.

Accepter, at nøglemålinger ikke vil være de samme for alle brancher og forretningsmodeller.

De nøglemålinger, du definerer for din virksomhed, afhænger af din forretningsmodel og den branche, du opererer i. For eksempel vil nøglemålingerne for en virksomhed, der sælger B2B-software, sandsynligvis være antallet af nye kunder og churn rate for eksisterende kunder, mens for en virksomhed, der sælger mursten og mørtel, vil disse målinger være salg pr. kvadratmeter og gennemsnitlig check.

Her er nogle eksempler på nøgleindikatorer for virksomheder, der opererer inden for forskellige områder:

Professionelle tjenester

• Antal bookinger
• Brug af tjenesten
• Bagefter planen
• Tabt fortjeneste
• Udgifter til medarbejderarbejde

SaaS

• Månedlig indtægt fra tilbagevendende kunder
• Kundeafgang
• Kundeanskaffelsesomkostninger
• Gennemsnitlig omsætning pr. gentagende kunde
• Kundelivstidsomkostninger (LTV)

Internetmedier og forlag

• Unikke besøgende
• Antal visninger
• Del pris
• Øget henvisningstrafik gennem sociale netværk
• Tid brugt på siden

Detailhandel

• Investeringer
• Kundetilfredshedsniveau
• Salg pr kvadratmeter
• Gennemsnitlig check
• Produktomsætning

Selvom du sandsynligvis vil stole på branchegennemsnit, er det vigtigere at vælge dem, der passer til din virksomhed og dens mål.

Hovedpunkter:

• Sørg for, at dine nøgleindikatorer måler virksomhedens fremskridt i retning af at nå sine mål
• Mindre er mere: Identificer 4 til 10 nøgleindikatorer og fokuser på dem
• Bestem udviklingsstadiet for din virksomhed: at forstå vigtigheden af ​​visse indikatorer kan tage din virksomhed til næste niveau hurtigere og mere effektivt
• Identificer haltende og førende indikatorer: det er meget vigtigt at forstå, hvad der er sket med virksomheden tidligere, og hvad dine resultater er i retning af målet
• Mål dine nøglemålinger i forhold til branchegennemsnit, men husk, at dine egne nøglemålinger bør passe til din virksomhed og den økonomiske situation, den står over for.