Metoder for personalledelse i en organisasjon.

Human Resource Management Menneskelige ressurser (HR) er et sett av ulike egenskaper hos mennesker som bestemmer deres evne til å arbeide for å produsere materielle og åndelige goder, og er en generell indikator på utviklingen av sosial produksjon. Human resource management er det menneskelige aspektet ved bedriftsledelse og relasjonene arbeiderne har med bedriftene sine.

Ledelsesmetoder KONTROLLMETODE er en metode for påvirkning, en måte å bruke kontroller på. STYRINGSMETODER representerer metoder og teknikker for målrettet påvirkning av kontrollsystemet på det administrerte systemet for å etablere den mest effektive prosedyren for å bruke arbeidskraft, materielle, økonomiske og andre ressurser for å oppnå de tildelte oppgavene.

Administrative styringsmetoder Dette er måter å implementere ledelsespåvirkning på det administrerte systemet, basert på makt og disiplin. System av rettsakter System av normative og metodiske dokumenter Operativt styringssystem INKLUSIVE

Former for administrativ påvirkning Organisatorisk innflytelse – sikrer samspillet mellom alle elementer i styringssystemet og er rettet mot kontinuerlig forbedring organisasjonsstruktur og styringsstrukturer Regulatorisk påvirkning - regulering og eliminering av forstyrrelser og avvik som oppstår under produksjon Organisatorisk regulering - påvirkning som instruerer utøveren til å handle på en bestemt måte. Organisasjonsregulering (produksjonsstandarder, optimale størrelser på lag og gårder, standard tidsfrister, standardkostnader osv.) Ordre Ordreløsning Planleggingsmøte, møte Muntlig instruks

Økonomiske styringsmetoder Dette er et sett med måter å påvirke de økonomiske interessene til forvaltningsobjektet, basert på den materielle og økonomiske interessen til utøvere og ledere for konsekvensene av handlinger tatt og beslutninger tatt.

Hovedkarakteristikkene ved økonomiske styringsmetoder De er grunnlaget for motivasjonssystemet De skaper forutsetninger for at styringsobjektet kan oppfylle det økonomiske interesser Oppmuntre det kontrollerte objektet til å handle i den retningen ledelsesorganet ønsker uten mye av dets inngripen. Gi mulighet for det kontrollerte objektet til å velge midler og metoder for å utføre tildelte oppgaver.

Sosiopsykologiske ledelsesmetoder Dette er måter å implementere ledelsespåvirkninger på, basert på bruk av psykologiens og sosiologiens lover. Etter skala og påvirkningsmetoder Sosiologiske metoder - rettet mot en gruppe mennesker og deres interaksjoner i prosessen med felles aktiviteter Psykologiske metoder - rettet mot personligheten til en bestemt person

Sosiologiske ledelsesmetoder gjør det mulig å etablere formål og plass til ansatte i teamet, identifisere ledere og gi deres støtte, å koble motivasjonen til mennesker med de endelige resultatene av produksjonen, for å sikre effektiv kommunikasjon, for å sikre løsning av konflikter i laget.

Det er enkelt å sende inn det gode arbeidet ditt til kunnskapsbasen. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

Federal State Budgetary Education Institution

høyere profesjonsutdanning

"Petersburg State Transport University"

(FSBEI VPO PGUPS)

Institutt for ledelse og markedsføring

Kursarbeid

om emnet: Metoder for menneskelig ressursstyring ved å bruke eksemplet med Phoenix LLC

Fullført av student

fakultet ved ESU

MNB-208 gruppe

Kudinova S.A.

Lærer

Krikun V.P.

St. Petersburg, 2013

Introduksjon

Kapittel 1. Metoder for å administrere menneskelige ressurser i en organisasjon

Kapittel 2. Studie av menneskelige ressursstyringsmetoder ved å bruke eksemplet med Phoenix LLC.

Konklusjon

Introduksjon

Ledere har alltid vært klar over at motivasjonsaspekter blir stadig viktigere i moderne ledelse. Personalmotivasjon er hovedmiddelet for å sikre optimal ressursbruk og mobilisering av eksisterende menneskelige ressurser. Hovedmålet med motivasjonsprosessen er å oppnå maksimal avkastning fra bruken av tilgjengelige arbeidsressurser, noe som gjør det mulig å øke den samlede effektiviteten og lønnsomheten til bedriften.

Et trekk ved personalledelse under overgangen til et marked er den økende rollen til den ansattes personlighet. Følgelig endres forholdet mellom motiver og behov som motivasjonssystemet kan stole på. For å motivere ansatte bruker bedrifter i dag både økonomiske og ikke-finansielle belønningsmetoder.

Relevansen av problemstillingen som vurderes skyldes at overgangen til et sosialt orientert marked forutsetter behovet for å skape en adekvat mekanisme for å motivere arbeid. Uten dette er det umulig å vurdere i praksis de objektive forutsetningene for å øke produksjonseffektiviteten - grunnlaget for veksten av realinntekter og levestandard for befolkningen. økonomisk styring psykologisk personell

Problemet med personell motivasjon er ganske mye vurdert i dag i vitenskapelig og journalistisk litteratur. Forsøk på å tilpasse klassiske motivasjonsteorier til moderne tid er imidlertid stort sett usystematiserte, noe som kompliserer praktisk bruk av teknologier og metoder for motivasjon. Kompleksiteten i den praktiske organiseringen av personellmotivasjonssystemet bestemmes også av den dårlige kunnskapen om egenskapene til motivasjonen til arbeidere ansatt i visse sektorer av økonomien og produksjonstyper.

Hensikten med dette arbeidet er å studere teoretiske grunnlag metoder for menneskelig ressursstyring og vurder deres anvendelse ved å bruke eksemplet til Phoenix LLC-selskapet, samt gi praktiske anbefalinger for å forbedre menneskelige ressursstyringsmetoder i Phoenix LLC-selskapet.

Dette kursarbeid består av en introduksjon, en hoveddel, en konklusjon, en liste over brukte ressurser og et vedlegg.

Kapittel 1. Metoder for å administrere menneskelige ressurser i en organisasjon

1.1 Økonomiske metoder for personalledelse

Økonomiske styringsmetoder er et sett med metoder for påvirkning ved å skape økonomiske forhold som oppmuntrer bedriftsansatte til å handle i riktig retning og oppnå løsninger på oppgavene som er tildelt dem.

1. Planlagt økonomisk styring er hovedloven for funksjonen til enhver bedrift (organisasjon) som har klart utviklet mål og en strategi for å oppnå dem. En økonomisk utviklingsplan er hovedformen for å sikre balanse mellom markedets etterspørsel etter et produkt, nødvendige ressurser og produksjon av varer og tjenester. Den offentlige ordren omdannes til virksomhetens ordreportefølje, med hensyn til tilbud og etterspørsel. For å nå de fastsatte målene, er det nødvendig å tydelig definere effektivitetskriteriet og de endelige resultatene av produksjonen i form av et sett med indikatorer fastsatt i den økonomiske utviklingsplanen. Dermed er rollen til planlagt økonomisk styring å knytte sammen kategoriene ovenfor og mobilisere arbeidsstyrken for å oppnå det endelige resultatet.

2. Økonomisk regnskap er en metode for økonomisk styring basert på sammenligning av en bedrifts kostnader for produksjon med resultatene av økonomiske aktiviteter (salgsvolum, inntekter), full refusjon av produksjonskostnader fra mottatte inntekter, sikring av lønnsomhet av produksjon, økonomisk bruk av ressurser og arbeidernes materielle interesse i resultatet av arbeid.

Det lar deg kombinere bedriftens interesser med interessene til avdelinger og individuelle ansatte. Økonomisk regnskap er basert på uavhengighet, når foretak (organisasjoner) er juridiske personer og opptre på markedet som frie vareprodusenter av produkter, verk og tjenester.

3. Godtgjørelse. Lønn (lønn til ansatte) - godtgjørelse for arbeid avhengig av arbeidstakerens kvalifikasjoner, kompleksitet, kvantitet, kvalitet og vilkår for det utførte arbeidet, samt kompensasjonsutbetalinger (tilleggsbetalinger og godtgjørelser av kompenserende karakter, herunder for arbeid under avvikende forhold). fra normalt arbeid under spesielle klimatiske forhold og i områder utsatt for radioaktiv forurensning, og andre kompensasjonsbetalinger) og insentivbetalinger (tilleggsbetalinger og insentivtillegg, bonuser og andre insentivbetalinger).

Godtgjørelsessystemer, herunder tariffsatser, lønn (offisielle lønninger), tilleggsbetalinger og godtgjørelser av kompenserende karakter, herunder for arbeid under forhold som avviker fra normale forhold, etableres systemer for tilleggsbetalinger og insentivtillegg og bonussystemer tariffavtaler, avtaler, lokale forskrifter i henhold til arbeidslovgivning og andre forskrifter rettshandlinger som inneholder arbeidsrettslige normer.

Den russiske føderasjonens arbeidskode regulerer direkte prosedyren for å bruke bare tariffsystemer for godtgjørelse (artikkel 143 i den russiske føderasjonens arbeidskode). Denne artikkelen etablerer følgende definisjoner:

· tariffsystemer for godtgjørelse - godtgjørelsessystemer basert på tariffsystemet for differensiering av lønn til arbeidere ulike kategorier;

· tariffsystemet for differensiering av lønn for arbeidere av forskjellige kategorier inkluderer: tollsatser, lønn ( offisielle lønninger), takstplan og tariffkoeffisienter;

· tariffplan- et sett med tariffkategorier av arbeid (yrker, stillinger), bestemt avhengig av kompleksiteten til arbeidet og kravene til kvalifikasjonene til arbeidere ved bruk av tariffkoeffisienter;

· tariffkategori - en verdi som gjenspeiler kompleksiteten til arbeidet og kvalifikasjonsnivået til den ansatte;

· kvalifikasjonskategori - en verdi som gjenspeiler nivået på profesjonell opplæring til en ansatt;

· tariffering av arbeid - tildeling av arbeidstyper til tariffkategorier eller kvalifikasjonskategorier avhengig av arbeidets kompleksitet.

Kompleksiteten til arbeidet som utføres bestemmes basert på deres prissetting.

Tariffsystemer lønn fastsettes ved tariffavtaler, avtaler, lokale forskrifter i henhold til arbeidslovgivningen og andre forskrifter som inneholder arbeidsrettslige normer. Tariffsystemer for godtgjørelse er etablert under hensyntagen til en enkelt tariff kvalifikasjonskatalog jobber og yrker av arbeidere, en enhetlig kvalifikasjonsreferansebok for stillinger som ledere, spesialister og ansatte, samt å ta hensyn til statlige garantier for lønn.

System med godtgjørelse og insentiver for arbeidskraft, inkludert økt lønn for arbeid om natten, helger og arbeidsfrie timer helligdager, overtidsarbeid og i andre tilfeller, er etablert av arbeidsgiveren under hensyntagen til meningen fra den valgte fagforeningsorganet i denne organisasjonen. I alle fall kan de spesifiserte tilleggsavgiftene ikke være lavere enn de som er fastsatt i de relevante artiklene i den russiske føderasjonens arbeidskode.

Dermed gir arbeidslovgivningen organisasjoner som opererer på ulike felt gründervirksomhet, retten til selvstendig å velge og etablere former og systemer for godtgjørelse for sine ansatte.

Foreløpig er ikke typene skjemaer og godtgjørelsessystemer definert i den russiske føderasjonens arbeidskode. Den nåværende versjonen av den russiske føderasjonens arbeidskode nevner ikke det ikke-tariffære lønnssystemet. Tidligere var det et system med former og godtgjørelsessystemer, som ble brukt ganske effektivt, tatt i betraktning industrien og andre spesifikasjoner av virksomheten til forretningsenheter. Siden art. 135 i den russiske føderasjonens arbeidskode bestemmer spesifikt at en organisasjon kan bruke alle former og systemer for godtgjørelse, med unntak av de som er forbudt ved lov, og eksisterende skjemaer og systemer er ikke forbudt etter vår mening er tilrådelig å gi praktiske anbefalinger om bruk av individuelle former og systemer for godtgjørelse, som har vist seg ganske godt de siste årene (inkludert i perioden før markedsforhold).

4. Skattesystemet utgjør en viktig økonomisk mekanisme for å fylle opp statskassen ved å samle inn penger fra næringsliv og borgere. Den er satt av staten, eksisterer utenfor virksomheten, har en direkte innvirkning på personalet, men gir alltid handlingsrom for lederen, selv under forholdene i skattesystemet.

1.2 Administrative metoder for personalledelse

Administrativ-juridiske metoder er måter å implementere ledelsespåvirkning på personell basert på maktforhold, disiplin og et system med administrativt-juridiske straffer. Det er fem hovedmetoder for administrativ og juridisk innflytelse: organisatorisk og administrativ innflytelse, disiplinæransvar og straff, økonomisk ansvar og straff, administrativt ansvar og straff.

Organisasjonspåvirkning er rettet mot å organisere produksjons- og ledelsesprosessen og inkluderer:

1. Organisasjonsregulering. Organisasjonsregulering bestemmer hva en lederansatt skal gjøre og er representert ved forskrift om strukturelle inndelinger som fastsetter oppgaver, funksjoner, rettigheter, plikter og ansvar for avdelingene og tjenestene i organisasjonen og deres ledere. Med utgangspunkt i regelverket utarbeides bemanningsplanen for denne enheten og dens daglige virksomhet organiseres. Anvendelsen av bestemmelsene lar deg evaluere resultatene av aktivitetene til en strukturell enhet og ta beslutninger om moralske og materielle insentiver for sine ansatte.

2. Organisasjonsregulering. Organisasjonsstandardisering i organisasjoner innebærer stort antall standarder, inkludert:

· kvalitet og tekniske standarder ( tekniske spesifikasjoner, organisasjonsstandarder osv.);

· drifts- og reparasjonsstandarder (av planlagt og forebyggende karakter);

· arbeidsstandarder (karakterer, priser, bonusskalaer);

· finansiell og kreditt (beløp på egen arbeidskapital, tilbakebetaling av banklån);

· standarder for lønnsomhet og forhold til budsjettet (fradrag til budsjettet);

· materialforsyning og transportstandarder;

· organisasjons- og ledelsesstandarder (interne arbeidsbestemmelser, prosedyrer for registrering av ansettelse, oppsigelse, overføring, forretningsreiser).

3. Organisatoriske og metodiske instruksjoner.

Organisatorisk og metodisk instruksjon gjennomføres i form av ulike instrukser og retningslinjer som er gjeldende i organisasjonen. I handlingene med organisatorisk og metodisk instruksjon gis det anbefalinger for bruk av visse moderne styringsverktøy, og den verdifulle erfaringen som ledelsen har er tatt i betraktning.

Handlinger av organisatorisk og metodisk instruksjon inkluderer:

· stillingsbeskrivelser, etablering av rettigheter og funksjonelle ansvar ledelsen personell;

· metodiske instruksjoner som bestemmer rekkefølgen, metodene og arbeidsformene for å løse et eget teknisk og økonomisk problem;

· arbeidsinstrukser som definerer rekkefølgen av handlinger som utgjør styringsprosessen.

Handlinger om organisasjonsregulering, standardisering og organisatorisk og metodisk instruksjon er normative. De publiseres av organisasjonens leder, og i tilfeller gitt i gjeldende lovgivning - i fellesskap eller i avtale med de relevante offentlige organisasjoner og er obligatoriske for avdelinger, tjenester, tjenestemenn og de ansatte de henvender seg til.

Den administrative påvirkningen kommer til uttrykk i form av et pålegg, instruks eller instruks, som er rettshandlinger av ikke-normativ karakter. De utstedes for å sikre overholdelse, implementering og anvendelse av gjeldende lovgivning og andre forskrifter, samt for å gi rettskraft til ledelsesbeslutninger. Bestillinger gis av linjeleder i organisasjonen. Ordrer og instruksjoner utstedes av lederen for en produksjonsenhet, avdeling, tjeneste i organisasjonen eller leder for en funksjonell enhet.

1.3 Sosiale og psykologiske metoder for personalledelse

Sosialpsykologiske metoder er måter å implementere ledelsesmessige påvirkninger på personell, basert på bruk av sosiologiens og psykologiens lover. Disse metodene er rettet mot både grupper av ansatte og enkeltpersoner. I henhold til skalaen og metodene for påvirkning, kan de deles inn i: sosiologiske, rettet mot grupper av ansatte i prosessen med produksjonsinteraksjon, og psykologiske, som målrettet påvirker den indre verden spesifikt.

1. Sosiologiske metoder. De spiller en viktig rolle i personalledelse, gjør det mulig å etablere formål og plass til ansatte i teamet, identifisere ledere og gi deres støtte, knytte motivasjonen til folk med de endelige resultatene av produksjonen, sikre effektiv kommunikasjon og konfliktløsning. Sosiologiske metoder utgjør vitenskapelige verktøy i arbeidet med personell de gir nødvendige data for utvelgelse, vurdering, plassering og opplæring av personell og lar deg ta informerte personellbeslutninger.

2.Psykologiske metoder. Psykologiske metoder spiller en viktig rolle i arbeidet med personell, siden de er rettet mot en spesifikk personlighet til en arbeider eller ansatt, og som regel er strengt personaliserte og individuelle. Hovedtrekket deres er deres appell til indre verden en person, hans personlighet, intelligens, image og oppførsel for å lede det interne potensialet til en person til å løse spesifikke problemer i organisasjonen.

Bruken av en eller annen metode for personalledelse avhenger av de etablerte normene og verdiene til arbeidsstyrken, så vel som av målene og filosofien til virksomheten som utføres og forårsaker ulike reaksjoner blant enkeltpersoner. I denne forbindelse skilles følgende typer ansattes arbeidsatferd i organisasjonen:

· første type - en person aksepterer og deler normene og prinsippene for oppførsel i organisasjonen;

· andre type - en person aksepterer ikke organisasjonens verdier, men prøver å fullt ut følge normene og formene som er vedtatt i organisasjonen;

· tredje type - en person aksepterer organisasjonens verdier, men aksepterer ikke atferdsnormene som eksisterer i den.

Arbeidsatferden til en organisasjons ansatte påvirkes av en rekke regulatorer: ordre, forskrifter, bestemmelser, forskrifter, tradisjoner, skikker, statlige lover, sosiale atferdsregler, familietradisjoner.

Dermed kan vi konkludere:

Økonomiske metoder er indirekte påvirkning til kontrollobjektet (personell). Essensen deres er at utøverne får mål, begrensninger og en generell adferdslinje. Aktualiteten og kvaliteten på å fullføre oppgaver oppmuntres av materielle belønninger på grunn av de resulterende besparelsene eller ekstra fortjeneste. Mengden av belønninger bør direkte avhenge av oppnådde resultater.

Disse metodene har sine ulemper. For eksempel er de ineffektive for personer med intellektuelle profesjoner i tilfeller der det tar for lang tid å oppnå resultater, i tilfeller av å utføre strategiske aktiviteter.

Administrative metoder er styring og regulering av personalaktiviteter på grunnlag av ordre, instrukser og spesifikke oppgaver til utøvere. Samtidig gis sistnevnte minimal uavhengighet i prosessen med å utføre det tildelte arbeidet. Disse metodene kan være ledsaget av belønninger og sanksjoner for vellykket eller mislykket ytelse.

Det grunnleggende ved disse metodene er subjektivitet. De belønner prestasjoner i stedet for initiativ. Effektiviteten deres avhenger i stor grad av lederne og nesten ikke avhengig av utøverne.

Sosiopsykologiske metoder innebærer å oppmuntre ansatte til å prestere effektivt gjennom psykologisk, moralsk og sosial påvirkning. De er rettet mot å skape et gunstig moralsk og psykologisk klima i teamet og utvikle gode relasjoner mellom ansatte. På den annen side er de nødvendige for å frigjøre det personlige potensialet til hver ansatt. Hovedmålet med denne gruppen av metoder er selvrealisering av alle medlemmer av bedriftsteamet.

Hver av disse metodene kan være optimale i spesifikke situasjoner. Derfor brukes de i ulik grad, i samsvar med utviklingssituasjonen. Dessuten bør det understrekes at i personalledelse spesiell oppmerksomhet det er nødvendig å ta hensyn til sosiopsykologiske metoder for ledelse. Dette bestemmes av det faktum at konvergensen av formelle og uformelle styringsstrukturer i stor grad formidles av denne metoden.

For å oppsummere må det sies at hver av disse metodene vil være mer effektive hvis de brukes sammen med ytterligere to metoder.

Kapittel 2. Studie av menneskelige ressursstyringsmetoder ved å bruke eksemplet med Phoenix LLC.

2.1 Generelle kjennetegn ved Phoenix LLC

PHOENIX LLC er et vellykket utviklingsselskap i markedet for salg og innkjøp av byggeprosjekter og organisasjoner i St. Petersburg, Nordvest og andre regioner i Russland siden 2009.

Hovedaktivitetene er:

· Engros-, smågrossist- og detaljhandel med sanitærprodukter.

· Innkjøp av materialer til byggeprosjekter.

Profesjonelt team, minimumspriser, konstant tilgjengelighet av et bredt spekter av produkter, hastighet og kvalitet på tjenesten.

Dette selskapet tilbyr siste generasjon av rørleggerarmaturer, både økonomiklasse og dyre luksusrørleggere, engros- og detaljhandel. La oss vurdere selskapets økonomiske ytelse, nemlig dynamikken til de viktigste økonomiske indikatorene de siste tre årene.

Arbeidskapital er en integrert del av eiendelene til enhver bedrift. Deres absolutt verdi og andel i aktivastrukturen påvirker driftseffektiviteten og den finansielle stabiliteten til selskapet. Derfor, for å analysere de økonomiske aktivitetene til et foretak, er det nødvendig å vurdere strukturen til balansen.

Trenden med gradvis resultatvekst og kostnadsreduksjon. Hvis overskuddet i 2012 utgjorde 1,5 millioner rubler, økte overskuddet i 2013 med 700 000 tusen rubler. Disse endringene ble drevet av raskere, pågående prisøkninger og forbedret kundeservice.

Dette selskapet er relativt nytt på markedet, og derfor har dette selskapet ikke nådd den modne eksistensen, så selskapet øker gradvis bemanningen.

Selskapets personalsammensetning øker, selskapets omsetning vokser og selskapet krever nye arbeidsressurser. Ledelsen vurderte det som nødvendig å ansette nye medarbeidere som: leder for salgsavdelingen, leder for salgsavdelingen, leder for leveringsavdelingen og speditør.

Konklusjon: Selskapet får fart hvert år på grunn av økende priser og salgsvolum. Phoenix LLC tiltrekker seg nye arbeidsressurser for å utvide selskapet. På for øyeblikket Selskapet sysselsetter 17 personer. En økning i antall personell som er direkte involvert i salg kan føre til en økning i ansattes interesse for virksomhetens anliggender og i de oppnådde resultatene. Selskapet er på utviklingsstadiet, selskapets mål er å utvide salget ikke bare i den europeiske delen av Russland, men også i utlandet.

2.2 Analyse av menneskelige ressursstyringsmetoder ved Phoenix LLC

Hovedmålet med personellutvelgelsessystemet hos Phoenix LLC, som inkluderer søk, utvelgelse, vurdering og tilpasning av nye ansatte, er å ansette høyt kvalifisert personell. Sammen med høye kvalifikasjoner har selskapets ansatte et stort utviklingspotensial, siden selskapets personalpolitikk primært er rettet mot «vekst innenfra» – gjennom personalreserven. I denne forbindelse introduserer selskapet avanserte teknologier for personellvurdering og utvikling. Dette vil tillate selskapet å mer effektivt trene og utvikle selskapets personell.

Innsatsen til ledere er rettet mot den konstante utviklingen av det kreative og profesjonelle potensialet til den ansatte og sikrer at en interessert holdning til arbeid er den daglige normen. Dette er nødvendig for å sikre at hver ansatt føler seg involvert i selskapets aktiviteter, deler verdiene, bidrar til å nå felles mål.

Lederstil kan defineres som en kombinasjon av autoritære og liberale stiler. Dette lar deg dra full nytte av disse stilene. Tilstedeværelsen av en autoritær stil er indikert med slike tegn som: for en leder er det viktigste produksjonsresultater; kontrollen er streng og konstant; Forholdet til underordnede er offisielt, avstanden opprettholdes. Dette sikrer streng orden, kvalitet på arbeidet og produktivitet. Skilt liberal stil er at lederen setter oppgaven, gir forutsetninger for gjennomføringen, underordnede gis full frihet til å ta beslutninger og velge måter å utføre oppgaver på, de kontrollerer uavhengig kvaliteten på arbeidet. Som et resultat sikres høyt ansvar og uavhengighet hos underordnede, initiativ og ansattes interesse økes.

De viktigste egenskapene som bidrar til karriereveksten til ansatte: profesjonalitet, kompetanse, kreativitet, kreativ tilnærming og fornuftig initiativ. Enhver ansatt som besitter disse egenskapene har muligheten til å gå gjennom alle nivåer på karrierestigen opp til lederstillinger.

Ledelsen prøver å gi ansatte ikke bare gode forhold for arbeid, men streber også etter å gi ansatte fritid, samt lære dem nye salgsteknikker.

Phoenix LLC bruker et tidsbasert system for godtgjørelse, og dets tidsbaserte bonusversjon brukes. Etter avtale mellom partene, for arbeidere, spesialister og ansatte iht arbeidskontrakter(kontrakter) etablerte passende godtgjørelsessystemer, tariffsatser og lønn, bonuser og andre insentivbetalinger. Grunnlønnssatsen avhenger av den ansattes stilling i bedriftens hierarkiske struktur.

Lønnsfondet består av alle materielle utbetalinger for arbeid til ansatte, hvorav de viktigste er utbetalinger av konstant og variabel karakter. Den faste delen av lønnen til organisasjonens ansatte består av:

Betalingsfond basert på tariffsatser (lønninger).

Ekstra betalingsfond.

Gjennomsnittslønnen i St. Petersburg er 36 375 tusen rubler. Dermed får selskapets ansatte gjennomsnittslønnen i byen.

Generelt er kontantbetalingssystemet til Phoenix LLC designet for å gi flertallet av ansatte det ønskede inntektsnivået, med forbehold om en samvittighetsfull holdning til arbeid og oppfyllelse av pliktene deres.

Forutsetningene for vellykket funksjon av bonussystemet hos Phoenix LLC kan vurderes:

Riktig valg av et system med indikatorer basert på de spesifikke oppgavene organisasjonen står overfor;

Differensiering av indikatorer avhengig av enhetenes rolle og art, posisjonsnivå;

Orientering av bonusindikatorer til bidraget til de endelige resultatene, effektiviteten og kvaliteten på arbeidet, tatt i betraktning bedriftsomfattende prestasjoner;

Spesifisitet og klarhet i kriterier for vurdering av prestasjoner.

Når det gjelder størrelsen på bonusen som gis til den ansatte, påvirkes størrelsen på det totale overskuddet mottatt av bedriften, denne bonusen utbetales en gang i året og kalles den 13. lønnen, det er den ansattes månedlige lønn. Bonuser basert på ytelse og bonuser for å oppnå individuelle resultater brukes kun når avlønning av salgsledere avhenger direkte av hvor godt de oppfyller salgsplanen.

Andre metoder for motivasjon hos Phoenix LLC inkluderer indirekte økonomisk motivasjon - motivasjon fritid. Dens former er: forkortet arbeidstid, økte ferier, glidende eller fleksible arbeidsplaner, og tilbud om fri.

For å studere det økonomiske motivasjonssystemet til Phoenix LLC og identifisere problemer i styringssystemet, ble det utført en undersøkelse av bedriftens personell. Totalt ble 25 personer med ulike spesialiteter intervjuet. Gjennomsnittsalderen på respondentene er 30 år. Menn og kvinner deltok i undersøkelsen.

Som undersøkelsen viste, er flertallet av respondentene ikke helt fornøyd med det eksisterende personalbonussystemet i virksomheten og hvordan det fungerer. På spørsmål om det ofte utbetales bonus ved bedriften, svarte 30 % av respondentene at det er bonuser ved bedriften, men de utbetales ganske sjelden, oftest på slutten av året og størrelsen er ganske liten.

På spørsmål om lønnsnivået var svaret at alle ikke-kategorier av arbeidere i denne bedriften er fornøyd med det eksisterende lønnsnivået

Studien viste således at bedriftens personell som helhet ikke vurderer bonussystemet som en del av motivasjonssystemet i bedriften og noterer behovet for revisjon og forbedring.

Etter å ha analysert selskapet fra innsiden, kan flere konklusjoner trekkes:

1) selskapet prøver å forbedre sine personalledelsesmetoder;

2) det er flere problemer i denne bedriften, for eksempel at ikke alle ansatte er fornøyd med lønnen sin, og det er lite oppmerksomhet på den administrative og juridiske metoden;

3) organisasjonen opererer med suksess i markedet, takket være samarbeidet fra de ansatte, og stimulerer det økonomiske metoder(stort sett).

2.3 Praktiske anbefalinger for å forbedre menneskelige ressursstyringsmetoder ved Phoenix LLC

Etter å ha gjort en konklusjon om problemene til dette selskapet, kan vi tilby følgende anbefalinger.

Forbedring av godtgjørelsessystemet:

1. Tariff- og lønnssystemet er håpløst utdatert og oppfyller ikke dagens realiteter.

2. Fokuset til insentivsystemet må samsvare med taktikken og ledelsesstrategien til bedriften, dens divisjoner og personell. Prioritering mellom ulike oppgaver bør ikke skje ved administrative metoder, men ha en objektiv økonomisk karakter.

3. Incentivbetalinger bør være nært knyttet til individuelle og kollektive resultater.

4. Mengden av insentivbetalinger må være betydelig og meningsfull for den ansatte.

5. Lønnsveksten i forhold til veksten i arbeidsproduktiviteten (salgsresultatet) bør reguleres i samsvar med planleggingsmål.

Hovedoppgavene i teamet:

1. Sikre en økning i arbeidsproduktivitet, kvalifikasjoner og faglige ferdigheter til arbeidere,

2. bedre bruk av arbeidstid, styrking av arbeidsdisiplin, innføring av avanserte former for arbeidsorganisering;

Arbeidet med å organisere konkurransen inkluderer:

1. Formidling av månedlige produksjonsmål til hele teamet av ansatte;

2. Formidling av beste praksis fra vinnerne av konkurransen og erfaringen til organisasjonen;

3. Organisering av regnskap og rapportering av konkurransen og kommunikasjon av resultatene til hver ansatt i teamet, moralsk og materiell oppmuntring for vinnerne.

Vinnerne av konkurransen kåres basert på et sett med indikatorer. For produksjonsavdelinger, for eksempel, er følgende indikatorer definert:

1) oppfyllelse av planen for salg av kommersielle produkter i et gitt område;

2) implementering av planen til kostpris (kostnadsestimat);

3) nivået på pedagogisk arbeid i teamet (fravær av brudd på arbeidsdisiplin, fravær, etc.).

Utbetaling av bonuser til vinnerne gjøres kvartalsvis i beløpet: for første plass - med 20%, til lederen av avdelingen - med 40%, for andre plass - med 10%, til lederen - med 20%.

De mest utmerkede får en verdifull gave og er med på ærestavlen, som oppdateres en gang i året.

Til generelle resultater arbeid på slutten av året, med forbehold om oppfyllelse av planen for salg av produkter og fortjeneste, kan ansatte oppmuntres med ekstra godtgjørelse. Godtgjørelsesbeløpet bestemmes avhengig av den ansattes arbeidsaktivitet, mengden gjennomsnittlig lønn han mottok per år og varigheten tjenestetid hos selskapet.

Et viktig element i personalledelsen er arbeid med ungdom. Unge arbeidere er mer sannsynlig å tenke ukonvensjonelt, vise initiativ og ha større effektivitet. Blant dem kan fremtidige sjefer og ledere av bedriften vokse opp. Samtidig har unge mennesker en unik verdiskala og egne sosiale retningslinjer, uutviklede, noen ganger lett foranderlige livssyn, lite arbeids- og livserfaring. Derfor, når du arbeider med unge ansatte, etter anbefaling, ble veien for intensiv støtte til positive personlighetstrekk valgt, som bidrar til å øke produksjonseffektiviteten.

Konklusjon

En nødvendig og viktigste betingelse for effektivt arbeid til en ansatt, produktiv ytelse beslutninger tatt og det planlagte arbeidet i organisasjonen er dens motivasjon - prosessen med å oppmuntre hver ansatt og alle teammedlemmer til aktivt å jobbe for å tilfredsstille deres behov og nå målene til organisasjonen.

I vitenskapen er det basert på empirisk forskning utviklet flere teorier som beskriver faktorer som påvirker motivasjon og innholdet i motivasjonsprosessen. Såkalte innholdsteorier fokuserer på hvordan ulike behovsgrupper påvirker menneskelig atferd. Allment anerkjente konsepter for denne gruppen er Maslows behovshierarki, Herzbergs tofaktorteori og McClellands teori om ervervede behov. Motivasjonsprosessen avsløres i teorier som prøver å forklare hvorfor folk er villige til å utføre visse handlinger, bruke mer eller mindre innsats. Forventningsteori, egenkapitalteori, kompleks prosessteori om motivasjon, som forklarer hvordan folk bør påvirkes for å oppmuntre dem til å jobbe effektivt, gir ledere nøkkelen til å bygge et effektivt system for å motivere mennesker.

Problemer med å motivere ansatte i en bedrift, som er en av de viktigste i arbeidet til en bedrift, krever utrettelig oppmerksomhet fra ledere, avdelingsledere, avdelinger og tjenester. Det er nødvendig å overvåke effektiviteten til formene og metodene for motivasjon som finnes i bedriften, korrigere dem under hensyntagen til moderne krav og tilnærminger.

Leder av en virksomhet må være kjent med moderne metoder og former for motivering av ansatte, og ha god forståelse for de teoretiske og praktiske problemene ved denne virksomheten.

Den primære motivasjonsfaktoren for bedriftsansatte er lønnsnivået.

Som analysen av avlønningssystemet til Phoenix LLC, utført i dette arbeidet, viser, i denne virksomheten er hovedformen for direkte økonomisk motivasjon i Phoenix LLC lønn for å utføre hovedarbeidet, hvorav den variable delen betales i form av en bonus. Grunnlaget for bonuser hos Phoenix LLC er hovedsakelig indikatorer på salgsvolum og tjenester som tilbys. Prestasjonsbonuser og bonuser for å oppnå individuelle resultater brukes kun ved avlønning av salgsledere.

Bonussystemet basert på ytelsen til teamet (arbeidsgruppen) brukes ikke ved virksomheten som studeres.

Undersøkelsesresultatene viser at de ansatte i Phoenix LLC ikke alle er fornøyde med lønnen, noen anser den som urettferdig lønn, som ikke samsvarer med ideen deres om lønnen deres, mangelen på dens forbindelse med resultatene av arbeidet deres. De mener at et nytt godt utviklet godtgjørelsessystem bør dempe misnøyen deres.

Problemene som ble identifisert under analysen av betalingssystemet gjør det mulig å konkludere med at hovedproblemet i styringsproblemet i bonussystemet til Phoenix LLC for tiden er behovet for å lage et fleksibelt godtgjørelsessystem, bestående av to komponenter: en basissats og ekstra insentivbetalinger avhengig av individuelle resultater og/eller avdelings-/bedriftsprestasjoner.

Dette godtgjørelsessystemet innebærer dannelse av et nytt bonussystem og utvikling av nye forskrifter om bonuser.

Liste over brukte ressurser

1. Apish F.N. Grunnleggende om moderne teorier om motivasjon. - Maykop: Ajax LLC, 2011. - 150 s.

2. Verkhoglazenko, V. Personal motivation system / V. Verkhoglazenko // Director’s consultant. - 2010. - Nr. 4. - s. 23-34

3. Ashirov D.A. Personalledelse. -- M.: Høyere utdanning og vitenskap, 2012. -- 336 s.

4. Geraseva, N.B. Bygge et system for ansattes motivasjon. - 2007. - Nr. 1. S.40-48.

5. Genkin B.M. Motivasjon. - M.: Norma-Infa, 2008. - 346 s.

6. Gerchikov V.I. Motivasjon, insentiver og avlønning av personell. Opplæring. - State University- Higher School of Economics, 2006. - 110 s.

7. Volgin A.P. Modin A.A. Matirkina V.P. Personalledelse i en markedsøkonomi. - M.: Delo, 2011. - 331 s.

8. Rachkova S.B. Evaluering av resultatene av motivasjonsforskning. Velge et motivasjonssystem som er tilstrekkelig til selskapets strategi, hvordan implementere endringer i motivasjonssystemet.//Pharmaceutical Review.- M.: Unico Inform, april 2006. - 64 s.

9. Krikun V.P. Metodiske anbefalinger for studiet av disiplinen. - St. Petersburg; PGUPS, 2004-43 s.

10. Egorshin A.P. Personalledelse. - M.: Unity, 2011. - 499 s.

11. Den russiske føderasjonens arbeidskode av 30. desember 2001 ble vedtatt av statsdumaen i den russiske føderasjonens føderale forsamling 21. desember 2001 (som endret 25. november 2009) (som endret 1. januar 2013 ).

12. Gerchikov, V.I. Personalledelse / V.I. Gerchikov. - M.: Infra-M, 2012. - 136 s.

13. Drucker Peter F. Ledelsespraksis. : Per. fra engelsk: Lærebok. godtgjørelse. - M.: Williams, 2008. - 398 s.

14. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Personalledelse. - M.: PRIOR, 2011.-520 s.

15. Zaitsev G.G., Cherkasskaya G.V. Bedriftskarriereledelse. Studieveiledning. - St. Petersburg, St. Petersburg State University, 2004 - 288 s.

16. Vichev V.P. Moral og sosial psyke. - M.: Infra, 2011. - 341 s.

17. Emelyanov E.N., Povarnitsyna S.E. Personell i organisasjonen. - M.: Infra, 2006. - 246 s.

18. Dubrovina I.V. Psykologi av personalledelse. - M.: Infra, 2008. - 331 s.

19. Gezman A. Ya Psykologi av emosjonelle relasjoner. - M.: Infra, 2007. - 379 s.

20. Ershov A.A. Personlighet og team. - St. Petersburg: Peter, 2010. - 231 s.

Skrevet på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

Konsept og kjennetegn ved klassifiseringen av menneskelige ressursstyringsmetoder. Kjennetegn og mekanismer for bruk av administrative, sosiopsykologiske, økonomiske, kvantitative styringsmetoder. Metoder for psykologisk påvirkning.

test, lagt til 12.12.2016

Hensyn til essensen av ledelsesmessige påvirkninger på personell. Generelle kjennetegn ved "oktoberjernbanen". Analyse av virksomhetens tilgang på menneskelige ressurser. Praktiske anbefalinger for å forbedre menneskelige ressursstyringsmetoder.

kursarbeid, lagt til 13.01.2016

Betydningen av forskningsmetoder for personalledelse i bedrifter. Årlig formalisert vurdering av ansattes prestasjoner. Forskning på effektiviteten av praktiske metoder for menneskelig ressursstyring i russiske selskaper.

test, lagt til 12.03.2011

Arbeidsoppgaver med personalledelse under markedsforhold. Prinsipper for menneskelig ressursstyringskonseptet til RAO UES i Russland. Organisering og strukturering av personaltjenesten: funksjoner og struktur for personaltjenesten.

sammendrag, lagt til 27.08.2009

Human Resource Management (HRM) konsept. Kjennetegn på HRM-systemer. Stadier av CR-ledelse. Generelle kjennetegn ved selskapet "World of Books" LLC. Analyse av det strategiske planleggingssystemet og personalstyringssystemet i bedriften.

kursarbeid, lagt til 20.04.2017

Endre konseptet med menneskelig ressursstyring. Organisasjonens personalstruktur. Personalpotensial. Problemer med menneskelig ressursstyring. Kvalitet på menneskelige ressurser. Modell personalpolitikk. Human Resource Management Service.

test, lagt til 19.12.2008

Grunnleggende prinsipper for utvikling av en strategi for personalledelse i en organisasjon. Forskjellen mellom personalledelse og personalledelse. Analyse av strategisk ledelse ved Ecocourier Int. Uttrykksnivåer for lederkompetanse.

avhandling, lagt til 27.10.2015

Moderne tilnærminger til å løse problemer innen menneskelig ressursstyring. Funksjoner ved menneskelig ressursstyring i Russland. Studie av motivasjonsproblemet i Parmalat MK LLC. Alternativer for å forbedre motivasjonssystemet.

kursarbeid, lagt til 11.02.2014

System for opplæring og omskolering av ansatte ved personaladministrasjonssentre. Prioriterte arbeidsområder for personalforvaltningstjenester. Analyse av menneskelig bemanning ved det transnasjonale selskapet Raiffeisen International.

test, lagt til 28.01.2016

Essensen og egenskapene til menneskelige ressurser. Analyse av den nåværende tilstanden til menneskelig ressursstyring i russiske organisasjoner. Funksjoner ved dannelsen av en intern styringsmekanisme, utvikling av anbefalinger for forbedring.

Federal State utdanning

etablering av det Høyere yrkesopplæring

Novosibirsk statsjordbruker

Universitet

Test

disiplin: Utenlandsk ledererfaring

emne: Metoder for å administrere menneskelige ressurser i bedrifter

Fullført av: Kustysheva Galina Sergeevna

Spesialitet: State Medical University

Gruppe: 60721

Kode: 07820

Novosibirsk 2010

Introduksjon

Betydningen av forskningsmetoder for personalledelse i bedrifter

Menneskelige ressursstyringsmetoder

Studie av effektiviteten av praktiske metoder for menneskelig ressursstyring i russiske selskaper

Konklusjon

Litteratur

Introduksjon

Konseptet "menneskelige ressurser" ble først brukt i amerikansk ledelse på begynnelsen av 1970-tallet. De begynte å gå fra personalledelse til personalledelse. Dette var ikke en enkel begrepsendring, men var en utvidelse av funksjonene til personaltjenestene. Å nærme seg personell som en ressurs betyr:

for det første dens personalisering og individuelle tilnærming til alle ansatte innenfor grensene for å kombinere interessene til selskapet og den ansatte. Ved avvik i interesser setter firmaet (bedriften) i aksjon stimulerende og motiverende innflytelsesspaker på personen slik at han kobler sine aktiviteter med organisasjonens interesser;

for det andre anerkjenner en slik overgang bevisstheten om problemet med mangel på kvalifisert og høyt kvalifisert personell, noe som fører til konkurranse om kunnskap, ferdigheter og evner på arbeidsmarkedet;

For det tredje betyr overgangen til menneskelig ressursstyring en avvik fra ideen om personell som "begavet kapital", hvis utvikling ikke krever økonomiske, arbeidskrafts-, organisatoriske, tid- eller andre kostnader fra arbeidsgiverens side.

Konseptet "menneskelige ressurser" anerkjenner behovet for investeringer i dannelse, bruk og utvikling av menneskelige ressurser basert på deres økonomiske gjennomførbarhet, for å tiltrekke seg en mer profesjonelt kvalifisert ansatt, trene ham og opprettholde ham i en høy arbeidstilstand, og skape forutsetninger for kreativ og faglig utvikling for hver enkelt ansatt. Denne tilnærmingen innebærer behov for en mer fullstendig bruk av arbeidernes kunnskap, ferdigheter og evner. Derfor er det lagt vekt på arbeid med personalendringer, spesielt arbeidet med å utvikle og identifisere de skjulte evnene til den ansatte.

I begrepet "personellledelse" ble ikke disse spørsmålene vurdert i så stor grad, siden de gikk utover omfanget av intern styring, og personalledelse ikke gikk utover virksomheten.

I rent praktisk Implementeringen av personalkonseptet var preget av følgende nye aspekter i personalarbeidet:

implementering av etterspørselsprognoser for visse kategorier av personell;

overgang til aktive metoder rekruttering og utvelgelse av personell;

betydelig utvidelse av bruken av intern opplæring av personell;

bruk av årlig formalisert vurdering av ansattes prestasjoner og potensial mv.

Rollen til personalledelse har blitt definert ved å "bistå" linjeledelsen med å håndtere endring, utvikle og effektivt bruke ansattes kompetanse i samsvar med organisasjonens mål.

Hovedforskjellen mellom konseptet med menneskelige ressurser og konseptet med personalledelse er anerkjennelsen av den økonomiske gjennomførbarheten av kapitalinvesteringer forbundet med å tiltrekke den beste kvaliteten arbeidsstyrken, dens kontinuerlige opplæring, opprettholdelse av den i arbeidstilstand, og til og med skape forhold for full identifisering av evnene og evnene som er iboende i individet, med deres påfølgende utvikling.

1. Betydningen av forskningsmetoder for personalledelse i bedrifter

Store studier av menneskelig ressursforvaltningspraksis i Russland er sjeldne, og derfor er spredning av informasjon om dem mye etterspurt i markedet. Forfatteren gir kort informasjon om den russiske delen av studien av innvirkningen av HR-metoder på bedriftens ytelse, som ble utført av Stockholm School of Economics i fire land: Russland, USA, Kina og Finland.

Forskningshypotesen inkluderte en antagelse om virkningen av slike universelle metoder for personalledelse, bevist i Vesten, som høye lønninger, variable betalinger, opptjening av ansatte med eiendomsrettigheter, karriereutvikling for ansatte, opplæring av personell, ytelsesevaluering og andre. Under gjennomføringen av studien ble praksisen med å bruke hver av de listede metodene undersøkt ved å bruke eksemplet fra hundrevis av selskaper, og deres effektivitet ble analysert. Forskningsverktøyet var et spørreskjema, hvis struktur er presentert i artikkelen og spørsmålene ble bedt om å bli besvart av ledere og en rekke ansatte i selskapet.

Det var viktig å samle inn maksimal mengde omfattende informasjon om ledelsen i hvert enkelt selskap, for å identifisere trender som er karakteristiske for det russiske markedet, med et ord, å gjennomføre benchmarking for å kunne gi denne informasjonen til selskapenes personaltjenester.

Studien viste at de mest effektive metodene for å påvirke de ansattes evner, motivere dem og forbedre ytelsen i Russland er opplæring og kompetanseutvikling, samt vurdering av prestasjoner og evner.

For å motivere ansatte brukes følgende: karriereutvikling av personell i selskapet, godtgjørelse, kommunikasjon.

Den praktiske betydningen av studien for russiske selskaper ligger i evnen til å bruke resultatene i to retninger: når de underbygger praktiske anbefalinger for personelltjenestene til selskapene som studeres, samt når de gjennomfører konsulentprosjekter innen menneskelig ressursstyring i fremtiden.

Handelshögskolan i Stockholm, med økonomisk støtte fra det svenske forskningsrådet, gjennomførte en studie av virkningen av bruken av praktiske metoder for menneskelig forvaltning i russiske selskaper på resultatene av deres aktiviteter. Den utførte forskningen er en del internasjonalt prosjekt, holdt samtidig i USA, Kina, Finland og Russland.

Presentert her russisk del forskning, som var basert på en analyse av arbeidet til 101 firmaer. Den empiriske studien ble utført ved bruk av en relativt ny, men dynamisk utviklende multivariat metode for strukturanalyse, som vanligvis viser gode resultater under forhold der utvalgsstørrelsen er liten og det er umulig å komme med forslag på forhånd om fordelingsloven til de tilgjengelige verdiene.

Menneskelige ressursstyringsmetoder

Teorien og praksisen for menneskelig forvaltning av vellykkede utenlandske og russiske selskaper lar oss snakke om de viktigste ledelsesmetodene fra deres arsenal. La oss vurdere disse metodene i detalj.

Vanligvis tiltrekker høye lønninger flere søkere, noe som gjør at organisasjonen kan være mer selektiv, og gi preferanse til de kandidatene som er i større grad utsatt for læring. I tillegg, hvis lønningene er høyere enn det markedet tilsier, kan ansatte oppfatte tilleggsinntekten som en gave fra selskapet, noe som vanligvis motiverer dem til å oppnå de høyeste prestasjonsresultatene.

Det er en oppfatning at en uunnværlig betingelse for å oppnå konkurransedyktig suksess er lave lønnskostnader. I praksis er dette imidlertid ikke tilfelle i det hele tatt, siden lønnskostnadene for de fleste bedrifter kun utgjør en liten andel av de totale kostnadene. Dessuten, selv om de er høye, blir de ofte kompensert av en økning i det totale produktivitetsnivået.

I de fleste tilfeller har ledere en tendens til å overvurdere den motiverende verdien av penger, og prøver å løse de fleste organisatoriske problemer med dens hjelp. Å gi ansatte eierrettigheter har to hovedfordeler. For det første nøytraliserer ansatte som blir medeiere i selskapet den klassiske konflikten mellom arbeid og kapital i den grad de selv representerer interessene til både kapital og arbeidskraft. For det andre setter ansattes eierskap selskapets aksjer i hendene på selskapets ansatte som er genuint opptatt av langsiktige planer selskapet, dets strategi, investeringspolitikk og er mindre tilbøyelige til å støtte ulike finansielle manøvrer. Hvis ansatte har bidratt til å forbedre bedriftens ytelse, har de rett til å ønske å dele de materielle fordelene ved disse resultatene. Offentlig anerkjennelse, langsiktig jobbsikkerhet og rettferdig konfliktløsning kan motivere ansatte like mye som penger.

La oss vurdere et grensetilfelle: Hvis alt overskuddet fra arbeidsstyrkens innsats går til toppledere eller bedriftseiere, vil urettferdigheten i situasjonen over tid bli åpenbar og vil begynne å alvorlig demotivere ansatte. Mange organisasjoner bruker variable insentivbetalinger, og lar en del av lønnsvariablen være igjen - noe som gjør den avhengig av produksjon, kvalitet, innovasjon og samarbeid. En så bred vurdering av resultater reduserer mange negative konsekvenser bruk av forenklede økonomiske insentivsystemer.

Selvfølgelig, hvis vi tror på behovet for markedets absolutte makt, på det faktum at det er markedet som må disiplinere kapital, reduserer det å gi ansatte eiendommer betydningen av markedsmekanismen, og derfor effektiviteten til markedet. . Dagens praksis tilsier imidlertid at fordelene oppveier ulempene.

Den endelige effekten av opptjening av ansattes eierskap avhenger i stor grad av hvordan nøyaktig denne prosedyren vil bli brukt i hvert enkelt selskap. Erfaring viser at styrking av ansatte har en positiv innvirkning på bedriftens ytelse.

Vanligvis er bedriftsledelsen veldig forsiktig med å dele informasjon med hoveddelen av ansatte, og forklarer at informasjonen kan lekke til konkurrenter. Men hvis vi anerkjenner at mennesker må bli kilden konkurransefortrinn, da må de ganske enkelt få den informasjonen som er nødvendig for å gjøre det som kreves av dem. Dermed kan informasjonsdeling også være et effektivt HR-styringsverktøy.

Karriereutvikling av ansatte i selskapet. Denne metoden er et verdifullt tillegg til mange andre forvaltningsmetoder. Tilgjengelighet av muligheter karrierevekst binder fast arbeidstaker og arbeidsgiver. Fremmer desentralisering av ledelse og delegering av myndighet, da det utvikler en atmosfære av tillit mellom hierarkiske nivåer i organisasjonen. I tillegg kjenner ansatte som har lederstillinger svært godt til virksomheten fra innsiden: teknologien og prosessene de styrer.

Muligheten for karrierevekst i en organisasjon er et viktig insentiv for å prestere godt på jobb. Og selv om en slik karriereutvikling er assosiert med økonomiske insentiver (som vanligvis innebærer en økning i lønn), har den også en ikke-monetær komponent - økt jobbstatus, tillit til ens egen relevans i arbeidsmarkedet og en følelse av selvoppfyllelse.

Den viktigste fordelen med forfremmelse er at det skaper en følelse av rettferdighet og objektivitet blant ansatte i organisasjonen.

En integrert del av enhver moderne system ledelsen trener ansatte og utvikler deres ferdigheter. Det er ikke overraskende at effekten av opplæring under slike forhold ikke er så åpenbar, selv om ansatte kommer tilbake til arbeidsplassene sine etter å ha fullført den, ikke bare med nye ferdigheter, men også fast bestemt på å oppnå gode arbeidsresultater. Eventuell opplæring gir bare positive resultater når den ansatte har mulighet til å anvende den ervervede kunnskapen på jobben. En vanlig feil de fleste organisasjoner gjør er at de hele tiden utvikler kompetansen til både ledere og deres underordnede, men ikke endrer arbeidsstrukturen, og dermed hindrer folk i å gjøre noe nytt.

Ved å vurdere ytelse og evner kan vi bedømme hvor vellykket en organisasjon når sine mål. For det andre vil de fleste ansatte prøve å demonstrere sine beste egenskaper når de sertifiserer sine prestasjoner, selv om dette ikke umiddelbart fører til konkrete resultater. De er interessert i å utvikle sine ferdigheter til fordel for organisasjonen når de vet at organisasjonen virkelig er interessert i det.

Den oppførte forvaltningspraksisen er internasjonal. De brukes med suksess av selskaper over hele verden, i motsetning til metoder som bare kan brukes i visse tilfeller geografiske forhold, dvs. metoder knyttet til for eksempel amerikanske eller japanske ledelsesmodeller.

Denne listen er imidlertid ikke uttømmende. Personalledelse er komplekst sosial prosess, og vurderer det i lyset individuelle komponenter- praksisene som er oppført ovenfor er bare en måte å oppnå, som en første tilnærming, noen kjennetegn ved personalledelsesprosessen. Det kan imidlertid antas at de nevnte grunnleggende metodene også er til stede i effektive menneskelige ressursstyringssystemer i Russland.

Studie av effektiviteten av praktiske metoder for menneskelig ressursstyring i russiske selskaper

Etter å ha identifisert hovedmetodene for menneskelig ressursstyring som er karakteristiske for selskaper i flere land i verden, var det nødvendig å teste effektiviteten av å bruke hovedmetodene for menneskelig ressursstyring under russiske forhold.

Basert på erfaringene fra tidligere studier ble det utviklet et spørreskjema med mer enn 100 spørsmål ved Handelshögskolan i Stockholm i St. Petersburg.

De kan deles inn i fire blokker:

generell informasjon om selskapet - dets alder, antall ansatte, aktivitetsfelt, antall ansatte i personalavdelingen;

informasjon om selskapets menneskelige ressursstyringssystem (tilstedeværelsen av en strategi for karriereutvikling for ansatte i selskapet, programmer for utvikling av ansattes ferdigheter, belønningssystemer for ulike kategorier av ansatte i selskapet, etc.);

Ikke økonomiske indikatorer bedriftens ytelsesresultater (nivå av ansattes motivasjon, personalomsetning, mellomnivå kompetanser separate grupper);

økonomiske indikatorer for selskapets resultater.

Bedrifter som ble valgt ut etter kriteriene alder (minst 3 års drift) og størrelse (antall ansatte må overstige 15 personer) fikk tilsendt spørreskjemaer i 2009. Den endelige prøven inkluderte 101 russiske firmaer. Svarprosenten på spørreskjemaet var 28 %, som er en god indikator for russiske forhold. Gjennomsnittlig varighet av firmaets drift var 8 år.

Spørreskjemaene ble fylt ut av ledere for personalavdelinger eller bedriftsledere dersom bedriften ikke hadde en leder for personalavdelingen.

I tillegg til undersøkelsen har enkeltbedrifter gjennomført dybdeintervjuer med flere ledere og ansatte.

Empirisk analyse av menneskelige ressursstyringsproblemer innebærer alltid to tekniske vanskeligheter. For det første må en slik studie være tilstrekkelig omfattende, dvs. dekke hele feltet personalledelse. For eksempel er korrelasjonskoeffisienten mellom ansattes lønn og bedriftens produktivitet ikke særlig interessant, siden den ikke tar hensyn til andre kritiske indikatorer som påvirker forholdet lønn-produktivitet. I løpet av studien er det derfor ikke bare nødvendig å velge riktig og nøyaktig måle alle faktorer som påvirker selskapets ytelse, men også å ta hensyn til den komplekse strukturen gjensidige relasjoner mellom dem.

For det andre kan praksiser innen menneskelig forvaltning vanskelig måles direkte ved hjelp av kvantitative indikatorer. I praksis, for å identifisere selv relative verdier som kjennetegner intensiteten til slike sosialt komplekse variabler, brukes vektede summer av noen enklere egenskaper. Samtidig står forskeren overfor behovet for å begrunne riktig valg av slike skalaer. For eksempel en så vanskelig indikator å måle som sosial status ansatt, kan vurderes som en vektet sum av flere flere kvantitative verdier: nivå på samlet inntekt, bosted, utdanningsnivå.

Som resultatene av testing av forskningshypotesene viste, har bruk av menneskelige ressursstyringsmetoder en positiv effekt på motivasjonsnivået og evnene til selskapets ansatte. På sin side har motivasjonsnivået og evnene til ansatte en positiv effekt på bedriftens prestasjoner.

Studien avdekket en synergistisk effekt mellom motivasjon og ansattes evner: effekten av deres samtidige påvirkning overstiger summen av de individuelle effektene på bedriftens prestasjoner, noe som egentlig er veldig viktig for praksis - selv en profesjonell på høyeste nivå vil ikke demonstrere gode resultater på jobb hvis han ikke er motivert til å gjøre det. På den annen side, selv med høy motivasjon, vil en ansatt ikke kunne oppnå høy ytelse hvis han ikke har Fig. En konseptuell modell av innvirkningen av menneskelig ressursstyringspraksis på bedriftens ytelse og jobbkrevende kompetanse.

Resultatene som er oppnådd er av vitenskapelig interesse, siden innflytelsen fra menneskelige ressursstyringsmetoder på virksomheten til firmaer for første gang er empirisk testet basert på russiske data. Resultatene av studien demonstrerte på en overbevisende måte eksistensen av et positivt forhold mellom menneskelig ressursforvaltningspraksis og resultatene til russiske firmaer.

Disse resultatene samsvarer i stor grad med funn fra arbeid utført i andre geografiske sammenhenger av ledende forskere på feltet. Samtidig gjorde de det mulig å identifisere spesifikke trekk som manifesterer seg spesifikt under russiske forhold.

For eksempel øker den høye heterogeniteten i arbeidsmarkedet i Russland sammenlignet med andre land relevansen av arbeidet med utvelgelsesprosedyren for ansatte ved ansettelse. I tillegg har russiske ansatte vanligvis et høyt utdanningsnivå, men ikke innenfor feltet de jobber i, noe som gjør opplærings- og utviklingsprogrammer for spesifikke ferdigheter mest effektive.

ledelse av menneskelige ressurser

Den praktiske betydningen av studien ligger i muligheten for å bruke resultatene for russiske selskaper når de gjennomfører konsulentprosjekter innen personalledelse. Konkurrents benchmarking-teknologi, rettet mot å finne de beste praksisene (eller, med et ord, benchmarking), gir resultatene som oppnås nødvendig verktøy i et konkurransedyktig miljø.

Konklusjon

Mange utenlandske selskaper innser at en av nøkkeloppgavene for å lykkes med å operere i Russland er å finne passende menneskelige ressursstyringsmodeller. Ledende selskaper bruker mest effektive verktøy menneskelig ressursforvaltning, tilpasse dem til russiske forhold.

Flertallet av russiske ansatte verdsetter opplæring og forstår fordelene ved å bruke den som et motivasjonsverktøy. Det er ingen argumentasjon om viktigheten av høy konkurransedyktig lønn, men bonuser og ikke-kontante belønninger i kompensasjonspakker er like viktige.

En konkurransedyktig lønn er viktig for å beholde ansatte. Samtidig er en ekstremt viktig faktor den ansattes tro på hans behov for selskapet og tillit til eksistensen av neste nivå for forfremmelse.

Russiske ansatte er preget av et langsiktig fokus på utvikling. På kort sikt krever et sterkt ønske om vekst en fleksibel organisasjonsstruktur for selskapet.

Generelt er evnen til å frigjøre menneskelig potensial en avgjørende faktor for suksessen til utenlandske selskaper i Russland.

Litteratur

1. Bagrinovsky K.A., Bendikov M.A., Isaeva M.K., Khrustalev E.Yu. Bedriftskultur i den moderne russiske økonomien//ledelse i Russland og i utlandet. - 2004. Nr. 2. - s.59-64.

2. Belyatsky N.P. Personalledelse. - Mn.: Interpressservice, Ecoperspective, 2003. - 352 s.

3. Vershigora E.E. Ledelse: Lærebok. - 2. utg., revidert. og tillegg - M.: INFRA-M, 2008.-283 s.

4. Glukhov V.V. Ledelse. - St. Petersburg: Lan Publishing House, 2007.- 528 s.

Grebtsova V.E. Ledelse. Serien "Lærebøker, læremidler". - Rostov n/d.: Phoenix, 200 1. - 288 s.

Karpov A.V. Ledelsespsykologi: Lærebok. - M.: Gardariki, 2007. - 584 s.

Ledelse/Red. prof. Maksimtsova M.M., Komarova M.A. - M.: UNITY-DANA, Unity, 2009. - 359 s.

Smolkin A.M. Ledelse: grunnleggende organisering: Lærebok. - M.: INFRA-M, 2008. - 248 s.

Organisatorisk personalledelse./Red. A.Ja. Kibanova-M.: INFRA-M, 2007. - 296 s.

10. Personalledelse./Red. Ph.D. prof. O.I. Marchenko. - M.: Os-89, 2008. - 224 s.

11. Organisasjonsledelse./Red. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2009. - 669 s.

12. Personalledelse. / Red. S.I. Samygina. - Rostov n/a: Phoenix, 2001.-512 s.

13. Tsypkin Yu.A. Personalledelse. - M.: Unity-Dana, 2001. - 446 s.

Federal State utdanning

institusjon for høyere yrkesopplæring

Novosibirsk statsjordbruker

Universitet

Test

disiplin: Utenlandsk ledererfaring

emne: Metoder for å administrere menneskelige ressurser i bedrifter

Fullført av: Kustysheva Galina Sergeevna

Spesialitet: State Medical University

Gruppe: 60721

Novosibirsk 2010

Introduksjon

Betydningen av forskningsmetoder for personalledelse i bedrifter

Konklusjon

Litteratur

Introduksjon

I begrepet "personellledelse" ble ikke disse spørsmålene vurdert i så stor grad, siden de gikk utover omfanget av intern styring, og personalledelse ikke gikk utover virksomheten.

Rent praktisk var implementeringen av personalkonseptet preget av følgende nye aspekter i personalarbeidet:

implementering av etterspørselsprognoser for visse kategorier av personell;

overgang til aktive metoder for rekruttering og valg av personell;

betydelig utvidelse av bruken av intern opplæring av personell;

bruk av årlig formalisert vurdering av ansattes prestasjoner og potensial mv.

Rollen til personalledelse har blitt definert ved å "bistå" linjeledelsen med å håndtere endring, utvikle og effektivt bruke ansattes kompetanse i samsvar med organisasjonens mål.

Hovedforskjellen mellom konseptet med menneskelige ressurser og konseptet med personalledelse er anerkjennelsen av den økonomiske gjennomførbarheten av investeringer forbundet med å tiltrekke arbeidsstyrken av beste kvalitet, dens kontinuerlige opplæring, opprettholde den i arbeidstilstand og til og med skape forhold for full identifikasjon av evnene og evnene som ligger i individet, med deres påfølgende utvikling.

1. Betydningen av forskningsmetoder for personalledelse i bedrifter

For å motivere ansatte brukes følgende: karriereutvikling av personell i selskapet, godtgjørelse, kommunikasjon.

Handelshögskolan i Stockholm, med økonomisk støtte fra det svenske forskningsrådet, gjennomførte en studie av virkningen av bruken av praktiske metoder for menneskelig forvaltning i russiske selskaper på resultatene av deres aktiviteter. Studien er en del av et internasjonalt prosjekt som gjennomføres samtidig i USA, Kina, Finland og Russland.

Her er den russiske delen av studien, som var basert på en analyse av arbeidet til 101 firmaer. Den empiriske studien ble utført ved bruk av en relativt ny, men dynamisk utviklende multivariat metode for strukturanalyse, som vanligvis viser gode resultater under forhold der utvalgsstørrelsen er liten og det er umulig å komme med forslag på forhånd om fordelingsloven til de tilgjengelige verdiene.

Menneskelige ressursstyringsmetoder

Høye lønninger tiltrekker seg vanligvis flere søkere, noe som gjør at organisasjonen kan være mer selektiv, og gir preferanse til de kandidatene som er mer tilbøyelige til å lære. I tillegg, hvis lønningene er høyere enn hva markedet tilsier, kan ansatte oppfatte tilleggsinntekten som en gave fra selskapet, noe som vanligvis motiverer dem til å oppnå de høyeste prestasjonsresultatene.

I de fleste tilfeller har ledere en tendens til å overvurdere den motiverende verdien av penger, og prøver å løse de fleste organisatoriske problemer med dens hjelp. Å gi ansatte eierrettigheter har to hovedfordeler. For det første nøytraliserer ansatte som blir medeiere i selskapet den klassiske konflikten mellom arbeid og kapital i den grad de selv representerer interessene til både kapital og arbeidskraft. For det andre overfører ansattes eierskap selskapets aksjer i hendene på selskapets ansatte som er genuint opptatt av selskapets langsiktige planer, strategi, investeringspolitikk og er mindre villige til å støtte ulike økonomiske manøvrer. Hvis ansatte har bidratt til å forbedre bedriftens ytelse, har de rett til å ønske å dele de materielle fordelene ved disse resultatene. Offentlig anerkjennelse, langsiktig jobbsikkerhet og rettferdig konfliktløsning kan motivere ansatte like mye som penger.

La oss vurdere et grensetilfelle: Hvis alt overskuddet fra arbeidsstyrkens innsats går til toppledere eller bedriftseiere, vil urettferdigheten i situasjonen over tid bli åpenbar og vil begynne å alvorlig demotivere ansatte. Mange organisasjoner bruker variable insentivbetalinger, og lar en del av lønnsvariablen være igjen - noe som gjør den avhengig av produksjon, kvalitet, innovasjon og samarbeid. En så bred vurdering av resultater demper de mange negative konsekvensene av å bruke forenklede insentivsystemer.

Vanligvis er bedriftsledelsen veldig forsiktig med å dele informasjon med hoveddelen av ansatte, og forklarer at informasjonen kan lekke til konkurrenter. Men hvis vi anerkjenner at mennesker må være kilden til konkurransefortrinn, så må de ganske enkelt få den informasjonen som er nødvendig for å gjøre det som kreves av dem. Dermed kan informasjonsdeling også være et effektivt HR-styringsverktøy.

Karriereutvikling av ansatte i selskapet. Denne metoden er et verdifullt tillegg til mange andre forvaltningsmetoder. Tilgjengeligheten av karrierevekstmuligheter binder arbeidstakeren og arbeidsgiveren sterkt. Fremmer desentralisering av ledelse og delegering av myndighet, da det utvikler en atmosfære av tillit mellom hierarkiske nivåer i organisasjonen. I tillegg kjenner ansatte som har lederstillinger svært godt til virksomheten fra innsiden: teknologien og prosessene de styrer.

Den viktigste fordelen med forfremmelse er at det skaper en følelse av rettferdighet og objektivitet blant ansatte i organisasjonen.

En integrert del av ethvert moderne styringssystem er opplæring av ansatte og utvikling av deres ferdigheter. Det er ikke overraskende at effekten av opplæring under slike forhold ikke er så åpenbar, selv om ansatte kommer tilbake til arbeidsplassene sine etter å ha fullført den, ikke bare med nye ferdigheter, men også fast bestemt på å oppnå gode arbeidsresultater. Eventuell opplæring gir bare positive resultater når den ansatte har mulighet til å anvende den ervervede kunnskapen på jobben. En vanlig feil de fleste organisasjoner gjør er at de hele tiden utvikler kompetansen til både ledere og deres underordnede, men ikke endrer arbeidsstrukturen, og dermed hindrer folk i å gjøre noe nytt.

Den oppførte forvaltningspraksisen er internasjonal. De brukes med suksess av selskaper over hele verden, i motsetning til metoder som kun kan brukes under visse geografiske forhold, det vil si metoder knyttet til for eksempel amerikanske eller japanske ledelsesmodeller.

Denne listen er imidlertid ikke uttømmende. Personalledelse er en kompleks sosial prosess, og å vurdere den i lys av individuelle komponenter - praksisene som er oppført ovenfor - er bare en måte å oppnå, som en første tilnærming, noen kjennetegn ved personalledelsesprosessen. Det kan imidlertid antas at de nevnte grunnleggende metodene også er til stede i effektive menneskelige ressursstyringssystemer i Russland.

Studie av effektiviteten av praktiske metoder for menneskelig ressursstyring i russiske selskaper

Basert på erfaringene fra tidligere studier ble det utviklet et spørreskjema med mer enn 100 spørsmål ved Handelshögskolan i Stockholm i St. Petersburg.

De kan deles inn i fire blokker:

generell informasjon om selskapet - dets alder, antall ansatte, aktivitetsfelt, antall ansatte i personalavdelingen;

ikke-finansielle indikatorer på selskapets ytelse (nivå av ansattes motivasjon, personalomsetning, gjennomsnittlig kompetansenivå for individuelle grupper);

økonomiske indikatorer for selskapets resultater.

Spørreskjemaene ble fylt ut av ledere for personalavdelinger eller bedriftsledere dersom bedriften ikke hadde en leder for personalavdelingen.

I tillegg til undersøkelsen er det gjennomført dybdeintervjuer med flere ledere og ansatte i enkeltbedrifter.

Det endelige målet med prosjektet var å empirisk teste relasjonene presentert i figuren.

Empirisk analyse av menneskelige ressursstyringsproblemer innebærer alltid to tekniske vanskeligheter. For det første må en slik studie være tilstrekkelig omfattende, dvs. dekke hele feltet personalledelse. For eksempel er korrelasjonskoeffisienten mellom ansattes lønn og bedriftens produktivitet ikke særlig interessant, siden den ikke tar hensyn til andre kritiske indikatorer som påvirker forholdet lønn-produktivitet. I løpet av studien er det derfor nødvendig ikke bare å velge riktig og nøyaktig måle alle faktorene som påvirker selskapets ytelse, men også å ta hensyn til den komplekse strukturen av gjensidige relasjoner mellom dem.

For det andre kan praksiser innen menneskelig forvaltning vanskelig måles direkte ved hjelp av kvantitative indikatorer. I praksis, for å identifisere selv relative verdier som kjennetegner intensiteten til slike sosialt komplekse variabler, brukes vektede summer av noen enklere egenskaper. Samtidig står forskeren overfor behovet for å begrunne riktig valg av slike skalaer. For eksempel kan en så vanskelig indikator å måle som den sosiale statusen til en ansatt vurderes som en vektet sum av flere kvantitative verdier: nivået på totalinntekt, bosted, utdanningsnivå.

ledelse av menneskelige ressurser

Den praktiske betydningen av studien ligger i muligheten for å bruke resultatene for russiske selskaper når de gjennomfører konsulentprosjekter innen personalledelse. Teknologien for komparativ analyse av konkurrenter, rettet mot å finne beste praksis (eller, kort sagt, benchmarking), gjør resultatene til et nødvendig verktøy i et konkurranseutsatt miljø.

Konklusjon

Mange utenlandske selskaper innser at en av nøkkeloppgavene for å lykkes med å operere i Russland er å finne passende menneskelige ressursstyringsmodeller. Ledende selskaper bruker de mest effektive menneskelige ressursstyringsverktøyene, og tilpasser dem til russiske forhold.

Russiske ansatte er preget av et langsiktig fokus på utvikling. På kort sikt krever et sterkt ønske om vekst en fleksibel organisasjonsstruktur for selskapet.

Generelt er evnen til å frigjøre menneskelig potensial en avgjørende faktor for suksessen til utenlandske selskaper i Russland.

Litteratur

1.Bagrinovsky K.A., Bendikov M.A., Isaeva M.K., Khrustalev E.Yu. Bedriftskultur i den moderne russiske økonomien//ledelse i Russland og i utlandet. - 2004. Nr. 2. - s.59-64.

2.Belyatsky N.P. Personalledelse. - Mn.: Interpressservice, Ecoperspective, 2003. - 352 s.

3.Vershigora E.E. Ledelse: Lærebok. - 2. utg., revidert. og tillegg - M.: INFRA-M, 2008.-283 s.

4.Glukhov V.V. Ledelse. - St. Petersburg: Lan Publishing House, 2007.- 528 s.

.Grebtsova V.E. Ledelse. Serien "Lærebøker, læremidler". - Rostov n/d.: Phoenix, 200 1. - 288 s.

.Karpov A.V. Ledelsespsykologi: Lærebok. - M.: Gardariki, 2007. - 584 s.

.Ledelse/Red. prof. Maksimtsova M.M., Komarova M.A. - M.: UNITY-DANA, Unity, 2009. - 359 s.

.Smolkin A.M. Ledelse: grunnleggende organisering: Lærebok. - M.: INFRA-M, 2008. - 248 s.

.Organisatorisk personalledelse./Red. A.Ja. Kibanova-M.: INFRA-M, 2007. - 296 s.

10.Personalledelse/Red. Ph.D. prof. O.I. Marchenko. - M.: Os-89, 2008. - 224 s.

11.Organisasjonsledelse./Red. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2009. - 669 s.

12.Personalledelse. / Red. S.I. Samygina. - Rostov n/a: Phoenix, 2001.-512 s.

13.Tsypkin Yu.A. Personalledelse. - M.: Unity-Dana, 2001. - 446 s.

Veiledning

Trenger du hjelp til å studere et emne?

Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

Federal Agency for Railway Transport

Statens budsjettmessige utdanningsinstitusjon for høyere profesjonsutdanning

Irkutsk statlige transportuniversitet

Institutt for kvalitetsledelse

Personalledelse: prinsipper, funksjoner og metoder

Etter disiplin: " Personalledelse»

Alternativ #1

Fullført av: student

gruppe UK-09-1

Portyana L.V.

Sjekket av: senior

lærer ved avdelingen

"Kvalitetsstyring"

Irkutsk 2011

Introduksjon

Human Resource Management

Human Resource Management konsept
Prinsipper for personalledelse
Personalledelsesmetoder
HR-funksjoner

Analyse av bruken av bedriftens arbeidsressurser

Sosial struktur av virksomhetens arbeidsressurser
Personalbevegelsesanalyse

Konklusjon

Liste over brukt litteratur

Introduksjon

Relevansen av kursarbeidet er at det moderne begrepet personalledelse er basert både på prinsippene og metodene for administrativ ledelse, og på teorien om menneskelige relasjoner, prinsipper for motivasjon og helhetlig personlig utvikling. Personalledelse er en strategisk funksjon og innebærer: utvikle en personalstrategi, rekruttere personell basert på bedriftens filosofi, oppmuntre til kollektiv innsats rettet mot å utvikle bedriften, insentiver som tar hensyn til kvaliteten på individuell aktivitet, minimere arbeidskonflikter og skape en positiv sosiopsykologisk klima på arbeidsplassen.

Formålet med kursarbeidet er å studere prinsipper, metoder og funksjoner for personalledelse og analysere bruken av virksomhetens arbeidsressurser. For å nå disse målene er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

1) Vurder essensen av prinsippene, metodene og funksjonene til menneskelig ressursstyring;

2) Analyser strukturen og dynamikken til ansettelse av personell, sosial struktur, samt analyser bevegelsen av personell.

Målet med studiet er personalledelse, emnet er ledelsens prinsipper, metoder og funksjoner

1 Personalledelse

1.1 Konsept for personalledelse

Personell (fra latin personalis - "personlig") er personell i organisasjoner, inkludert alle innleide arbeidere, samt arbeidende eiere og medeiere.

Det er nødvendig å presentere følgende egenskaper ved personell: eksistensen av et arbeidsforhold med arbeidsgiveren, som må være lovlig (lovlig) formalisert; besittelse av visse kvalitative egenskaper (yrke, spesialitet, kompetanse, kvalifikasjoner, etc.); målorientering av personalaktiviteter, det vil si å sikre oppnåelse av organisasjonens mål.

Bedriftspersonell er mindre mobilt enn teknologi, kunnskap, kapital og råvarer, som kan bli tilgjengelig nesten umiddelbart. Men i motsetning til fast kapital og arbeidskapital, som slites ut i bruksprosessen, får menneskelig kapital, med alderen, innenfor livssyklusen, erfaring, ferdigheter og blir bedre.

Personalledelse i en bedrift er definert som prosessen med å påvirke potensielle og faktiske ansatte ved å bruke et sett med spesielle metoder for raskt og effektivt å nå organisasjonens mål. I de nye økonomiske forholdene bør prosessen med personalledelse i en organisasjon innledes med utviklingen av et personalledelseskonsept, som inneholder generaliserte ideer om essensen, mål, mål, prinsipper, metodikk, strukturen til personalstyringssystemet og personalledelse. teknologi. En bedrifts menneskelige ressursstyringssystem er et sett med sammenkoblede elementer som implementerer prosessen med å administrere organisasjonens personell. Det sentrale leddet i personalstyringssystemet er personalledelsestjenesten - en avdeling av organisasjonen som spesialiserer seg på implementering av personalledelsesfunksjoner i organisasjonen. Moderne skiller seg vesentlig fra tradisjonelle personalavdelinger i funksjonalitet, metodikk, prinsipper, driftsteknologi osv. Personalavdelingen som er karakteristisk for sovjettiden, utførte hovedsakelig regnskaps- eller personalarbeid. I moderne personalledelsestjenester domineres således regnskapsaktiviteter overveiende av ledelsesaktiviteter: håndtering av motivasjon, konflikter, stress, medarbeiderutvikling, innovasjon osv. Det nåværende utviklingsstadiet av vitenskapen om personalledelse er preget av inkludering av ansatte ledelse i organisasjonens overordnede strategi. Essensen av det moderne stadiet av personalledelse er: tildelingen av menneskelig ressursstyringsfunksjon til det høyeste nivået av ledelse i organisasjonen; involvering av menneskelig ressursstyring i å bestemme strategien og organisasjonsstrukturen til selskapet; deltakelse av alle ledere på ulike nivåer i implementeringen av en enhetlig personalpolitikk; integrering av aktivitetene til personelloffiserer og ledere, den konstante deltakelsen av førstnevnte som rådgivere for ledere i å løse problemer knyttet til personell i alle divisjoner og på alle nivåer i selskapet; en systematisk, omfattende løsning på spørsmål om menneskelig kapitalstyring basert på et enhetlig personellkonsept for bedriften.

Variasjonen av tilnærminger til personalledelse følger logisk sett av de historiske og sosioøkonomiske forutsetningene som ligger i forskjellige land. I dag, i utviklingen av økonomien i de fleste land, er de mest betydelige problemene anerkjent innen arbeid med personell. I en markedsøkonomi i vårt land spesiell betydning tilegne seg spørsmål om praktisk anvendelse av moderne former for personalledelse, noe som gjør det mulig å øke den sosioøkonomiske effektiviteten til enhver organisasjon.

De siste tiårene har personalledelse blitt en type profesjonell aktivitet, og lederpersonell har blitt en av de mest massive komponentene i arbeidsstyrken. Hovedfaktorene for organisasjonens konkurranseevne var: tilgang på kvalifisert arbeidskraft, graden av motivasjon, organisasjonsstrukturer og arbeidsformer som bestemmer effektiviteten ved bruk av personell.

På det tjuende århundre skjedde det en endring i de tre hovedbegrepene for personalledelse, på grunn av endringer i den økonomiske, sosiale og tekniske utviklingen i samfunnet.

På begynnelsen av århundret ble konseptet med personalledelse utviklet, der hans arbeidsfunksjon vurderes i stedet for en person som individ. Med andre ord, kategorien "personell" karakteriserer ikke kvaliteten til et enkelt individ, men totalen av arbeidere forent for å oppnå fastsatte organisatoriske mål. Personaltjenester utførte hovedsakelig regnskaps-, kontroll- og administrative funksjoner.

Etter andre verdenskrig nødvendiggjorde vitenskapelige og teknologiske fremskritt, som forårsaket komplikasjonen av produksjonsprosessen, innføring av nye mekanismer for å motivere arbeidere, forbedre deres ferdigheter, regulere arbeidsforhold på grunnlag av partnerskap og samarbeid, aktivt involvere personell i ledelsen , og delta i overskudd. Det var fra 50-60-tallet, da den teknokratiske tilnærmingen til ledelse tapte terreng, at begrepet personalledelse ble erstattet med begrepet personalledelse. I det nye konseptet, der den ansatte ikke lenger bare betraktes som et individ, men også som et gjenstand for arbeidsforhold, endres rollen og plassen til personaltjenester i organisasjonsstrukturen til bedriftsledelsen. Personalstyringssystemet dekker allerede et bredt spekter av ledelsesproblemer: planlegging av personellbehov, utvelgelse og faglig tilpasning av nyansatte, utvikling av kompensasjonsprogrammer, bedriftsopplæring av ansatte osv. Men foreløpig utfører personalledelsestjenester som regel en tjenesterolle, være funksjonelle avdelinger, og personell anses som kostnader som må optimaliseres.

Siden 80-tallet. Med utviklingen av sosioøkonomiske aspekter innen ledelse, økende intellektualisering og databehandling av virksomheten, akselererende innovative prosesser, dannes konseptet med menneskelig ressursstyring, med tanke på kunnskap, evner og ferdigheter til mennesker som en nøkkelressurs og immaterielle eiendeler til organisasjonen, og sikrer deres effektivitet og konkurranseevne.

Tabell 1. - Evolusjon av begrepet personalledelse i en organisasjon

Human resource management er en strategisk og helhetlig tilnærming til å administrere en organisasjons mest verdifulle eiendeler, nemlig menneskene som bidrar til å nå bedriftens mål.

Intensivering av ledelsen og forbedring av kvaliteten på personellarbeid er bare mulig som et resultat av anvendelsen av fundamentalt nye tilnærminger til å jobbe med personell, og spesielt med ansatte som er engasjert i lederarbeid. Nye tilnærminger til arbeid med mennesker ligger i dens integrerte natur, bredere bruk av planleggingselementer og bruk av individuelle arbeidsformer. I moderne teori og praksisen med personalledelse domineres av to hovedtilnærminger til innholdet og organiseringen av dette arbeidet: amerikansk og japansk. Med den "amerikanske" eller "markeds"-tilnærmingen er personalledelsesverktøy hovedsakelig fokusert på det eksterne arbeidsmarkedet, økonomiens tilstand, etterspørsel etter et spesifikt produkt, etc. Hovedprinsippene er: ansattes etterlevelse av arbeidsplassens krav, funksjoner, oppgaver, jobbansvar, arbeidsforhold, krav til arbeidsatferd (orientering mot aktuelle oppgaver). Japansk ledelse er først og fremst basert på å ta hensyn til den menneskelige faktoren dens hovedprinsipper er: fokus på kvaliteten på utdanningen og det personlige potensialet til den ansatte (langsiktig fokus).

Essensen av menneskelig ressursstyring er at mennesker betraktes som en bedrifts konkurransekraft, som må distribueres, motiveres og utvikles sammen med andre ressurser for å nå de strategiske målene til organisasjonen. Personalledelse (personellledelse) er assosiert med dynamikken i alle aspekter av organisasjonens ytre miljø og krever en integrert tilnærming. Toppledelsen bør være direkte involvert i ressursforvaltningsprosessen.

Personalledelse dekker alt ledelsesbeslutninger innvirkning på forholdet mellom en organisasjon og dens ansatte, og gjør at HR-praksis i økende grad er knyttet til forretningsstrategi. Derfor er HR-ledelse av proaktiv natur og har det endelige målet om å forbedre organisasjonens ytelse og tilfredsstille ansattes behov. Av alle karakteristikkene ved personalledelse som skiller den fra tradisjonell «people management», er ingen mer grunnleggende enn dens integrasjon med forretningsstrategi.

De grunnleggende prinsippene for human resource management-konseptet er følgende:

1) Mennesker er en avgjørende faktor for effektiviteten og konkurranseevnen til en organisasjon, hovedkilden til merverdi;

2) Fokus på en strategisk tilnærming til menneskelig ressursstyring;

3) Anerkjennelse av den økonomiske gjennomførbarheten av investeringer i dannelse og utvikling av menneskelige ressurser;

4) Sosialt partnerskap og demokratisering av styresett;

5) Berikelse av arbeid og forbedring av arbeidslivets kvalitet;

6) Kontinuerlig opplæring og utvikling av menneskelige ressurser;

7) Profesjonalisering av personalledelse.

Den viktigste trenden i utviklingen av ledelse de siste tiårene har blitt systemtilnærmingen, som betraktes som en moderne måte for ledelsestenkning som gjør det mulig å presentere en helhetlig og helhetlig ledelse av en organisasjon og dens delsystemer i et komplekst markedsmiljø .

Bruken av en systemtilnærming gjør det mulig å avsløre den interne strukturen til menneskelig ressursstyringssystemet som et integrert system bestående av tre gjensidig avhengige undersystemer for styring av dannelse, bruk og utvikling av menneskelige ressurser i organisasjonen.

Hovedmålet med menneskelig ressursstyringssystemet er å sikre høy kvalitet og rasjonell dannelse, utvikling og utvikling av menneskelige ressurser for å oppnå økonomisk effektivitet og konkurranseevne til organisasjonen.

Menneskelig ressursstyring i moderne organisasjoner utføres i prosessen med å utføre visse målrettede handlinger (ledelsesfunksjoner), som er sammenkoblet og danner strukturen til personaltjenesten som en uavhengig funksjonell enhet i bedriften.