Artikler om organisasjonsteori og organisasjonsatferd. Organisasjonsteori og organisasjonsatferd
Konseptet med å konstruere en lærebok forener logisk teoretisk grunnlag og anvendt formulering av organisatoriske relasjoner i sosioøkonomiske formasjoner. Sammenhengene, avhengighetene, prinsippene, sammensetningene, klassifiseringene, formene, prosedyrene og strukturene til organisasjonen undersøkes konsekvent og i detalj. Tilnærmingene, innholdet og modellene for organisasjonsatferd som reflekterer de viktigste sosioøkonomiske interaksjonene er dekket. Takket være et omfattende metodologisk kompleks, inkludert spørsmål om selvkontroll, ulike saker, testoppgaver, samt en søknad med referansemateriale, vil studentene mer effektivt kunne mestre og konsolidere kunnskap om emnet.
Trinn 1. Velg bøker fra katalogen og klikk på "Kjøp"-knappen;
Trinn 2. Gå til "Kurv"-delen;
Trinn 3. Spesifiser ønsket mengde, fyll inn dataene i mottaker- og leveringsblokkene;
Trinn 4. Klikk på "Fortsett til betaling"-knappen.
Kjøper nå trykte bøker, elektronisk tilgang eller bøker som gave til biblioteket på EBS-nettstedet er kun mulig med 100 % forskuddsbetaling. Etter betaling vil du få tilgang til full tekst lærebok innenfor Elektronisk bibliotek eller vi begynner å forberede en bestilling til deg på trykkeriet.
Merk følgende! Vennligst ikke endre betalingsmåten for bestillinger. Hvis du allerede har valgt en betalingsmetode og ikke klarte å fullføre betalingen, må du legge inn bestillingen på nytt og betale for den med en annen praktisk metode.
Du kan betale for bestillingen din ved å bruke en av følgende metoder:
- Kontantfri metode:
- bankkort: Du må fylle ut alle feltene i skjemaet. Noen banker ber deg bekrefte betalingen - for dette vil en SMS-kode bli sendt til telefonnummeret ditt.
- Nettbank: Banker som samarbeider med betalingstjenesten vil tilby sitt eget skjema å fylle ut.
Vennligst skriv inn dataene riktig i alle felter. For eksempel for" class="text-primary">Sberbank Online nummer påkrevd mobiltelefon og e-post. Til - " class="text-primary">Alfa Bank
De siste tiårene har studiet av organisasjon, som en av de viktigste drivkreftene i samfunnsutviklingen, blitt hovedoppgaven til representanter for mange vitenskaper. Organisasjonen ble studert innenfor rammen av sosialpsykologi, sosiologi, statsvitenskap, ledelsesteori, økonomisk teori, informatikk, rettsvitenskap, etc. Endelig har studiet av organisasjon blitt en selvstendig gren vitenskapelig kunnskap- organisasjonsteori.
I Russland til begynnelsen av 90-tallet. organisasjonen ble hovedsakelig studert innenfor rammen av ledelsesteori (vitenskapelig ledelse), men overgangen til markedet krevde en endring i denne situasjonen. For tiden utvikler organisasjonsteori aktivt i Russland.
Organisasjonsteori er basert på konsepter og prestasjoner av slike vitenskaper som teorien om sosiale fenomener (I. Plenge, T. Katarbinski), organisering av arbeid og ledelse (A. Fayol, M. Weber, A. Gastev), den biologiske organisasjonsteori (D. Haldane, I. Ikskul), generell systemteori (L. Von Bartalanffy) og kybernetikk (N. Wiener).
Dermed er organisasjonsteori et tverrfaglig kunnskapsfelt som oppsto i skjæringspunktet mellom natur-, teknisk- og samfunnsvitenskap, som bestemmer mangfoldet av tilnærminger til organisasjonsteori (tabell 1).
Den neoklassiske tilnærmingen til organisasjonsteori tilsvarer i følge tabellen følgende posisjoner: A 1, B 1, 2, C 1, D 1, D 1; tilnærming basert på transaksjonskostnader - A 2, B 1, 2, C 1, D 1, 2, D 1; moderne tilnærming- A 2, B 3 (1, 2), C 2, D 2, D 2, 3.
Tabell 1
Grunnleggende problemstillinger innen organisasjonsteori og grunnleggende tilnærminger til den
Bestemme størrelsen og grensene til organisasjonen (A) |
Metoder for å arrangere organisatoriske elementer (B) |
1. Neoklassisk tilnærming basert på definisjon optimale størrelser bedrifter som bruker produksjonsfunksjonsapparatet. |
1. Lineære, funksjonelle, lineær-funksjonelle, divisjons- og matrisestrukturer i organisasjoner. |
Elementær enhet ("atom") i en organisasjon (i) |
Måten organisasjoner tilpasser seg endringer (D) |
1. Teknologisk enhet basert på arbeidsdeling i noen elementære komponenter, tilordne visse typer aktiviteter til spesifikke arbeidere, behovet for å tildele en spesiell koordineringsfunksjon |
1. Rigid struktur i organisasjonen. Ved endring av innstillinger eksternt miljø organisering skjer det en endring i funksjoner og ansvarsområder for selskapets divisjoner. Det interne innholdet er fleksibelt strukturell enhet |
Årsaker som fører til behovet for å endre strukturen i organisasjonen, restrukturering av selskaper (D) |
Organisasjonsteoretiske begreper |
1. Behovet for å forbedre effektiviteten til en normalt fungerende organisasjon. |
1. Nyklassisk. |
Organisasjonsteoretiske studier: essens, typer; mål, miljø; struktur; fungerende mekanisme; tilpasning mekanisme; modellering; dynamikk og utvikling av organisasjonen. Samtidig er organisasjonsteori integrert del ledelsesvitenskap. Den fungerer som et generelt teoretisk og metodisk grunnlag for en rekke spesielle organisasjonsvitenskaper. Dessuten er det nært knyttet til organisatorisk atferd.
2. Organisasjonsadferd som vitenskapelig disiplin
I det 21. århundre Det er betydelige endringer i synet på vurdering av betydningen av enkelte forvaltningskonsepter. I dag jobber en leder i et miljø hvor han hele tiden blir påvirket av stort antall faktorer som kompliserer utvikling og vedtakelse av effektive ledelsesbeslutninger.
Samtidens problemstillinger ledelse, som inkluderer betydelige endringer i produksjonssfæren, strukturen i verdenshandelsomsetningen, strukturen til arbeidsressurser, arten av arbeidskraft og teknologi, globalisering, den økende rollen til offentlige organisasjoner etc., kraftig økt oppmerksomhet til personen, hans psykologi, sosiale miljø som drivkrefter som kan påvirke organisasjonens ytelse betydelig.
Organisasjonsadferd(OP) er en gren av kunnskap, hvis essens er den systematiske og vitenskapelig analyse atferd til individer, grupper, organisasjoner med det formål å forstå, forutsi og forbedre ytelsen til individer og, til syvende og sist, organisasjonene de er en del av.
Essensen av OP ligger i beskrivelsen, bevisstheten, prediksjonen og håndteringen av visse fenomener og prosesser.
Emnet for EP er sammenkoblingen av styringssystemet på alle nivåer.
Et særtrekk ved EP er den tverrfaglige tilnærmingen til studiet.
Det teoretiske grunnlaget for OP er basert på prestasjoner innen psykologi, sosiologi, økonomi, historie og filosofi. På sin side representerer EP grunnlaget for studiet av en hel rekke ledelsesdisipliner.
OP inkluderer følgende hovedkomponenter (fig. 1):
individ (person);
gruppe;
organisasjon.
Ris. 1. Omfanget av organisatorisk atferd
OP som en ny vitenskapelig disiplin begynte å utvikle seg på slutten av 50-tallet og begynnelsen av 60-tallet av det 20. århundre. Siden den gang har det blitt skapt et enhetlig system av kunnskap, teoretisk og praktisk utvikling, som er definert av begrepet "organisatorisk atferd." EP inkluderer slike disipliner som produksjonsteknikk, sosial psykologi, arbeidssosiologi, bedriftsforskning, ledelsesteori og juss.
I det 21. århundre OP er i ferd med å bli en av de viktigste ledelsesdisiplinene, kunnskap om som lar deg effektivt administrere både mennesker og organisasjoner.
Organisatorisk atferdssystem
Å oppnå målene som er satt for organisasjonen innebærer opprettelse, formidling og implementering av et system for organisatorisk atferd.
Grunnlaget for det organisatoriske atferdssystemet er dets filosofi, som inkluderer de grunnleggende overbevisningene og intensjonene til individene som slår seg sammen for å skape den (for eksempel eierne av selskapet), samt lederne som for tiden styrer virksomheten.
Filosofi bygger på to kilder – fakta- og verdipremisser.
Ledere har hovedansvaret for å introdusere ytterligere tre grunnleggende elementer i det organisatoriske atferdssystemet - visjon, misjon og mål. Visjonen er et motstridende bilde av hva organisasjonen og dens medlemmer kan være, d.v.s. dens mulige (og ønskelige) fremtid.
Oppdraget bestemmer retningen for organisasjonens aktiviteter, markedssegmentene og nisjer som selskapet søker å okkupere, og hvilke typer kunder det søker å opprettholde bærekraftige relasjoner med. Oppdragserklæringen inkluderer en kort liste konkurransefortrinn eller styrker organisasjoner. I motsetning til en visjon, er en misjonserklæring mer beskrivende. Ytterligere spesifikasjon oppgaver organisasjon innebærer å sette (basert på oppdragserklæringen) sine mål.
Mål representerer spesifikke indikatorer som organisasjonen streber etter i en viss tidsperiode (for eksempel innen et år, i de neste fem årene).
3. Forholdet mellom organisasjonsteori og organisasjonsatferd
Forholdet mellom organisasjonsteori og organisasjonsatferd er gjensidig: organisasjonsatferd er basert på prinsippene og konklusjonene til organisasjonsteorien, og organisasjonsteorien bruker på sin side konklusjonene og beregningene av organisasjonsatferden for å forbedre effektiviteten til anbefalingene.
Disse disiplinene i sin enhet er fokusert på å utføre følgende funksjoner:
kognitiv - studiet og forklaringen av prosesser og fenomener som forekommer i organisasjonen;
praktisk - utvikling av prinsipper og metoder for effektiv funksjon av organisasjonen;
prediktiv-pragmatisk - utviklingen av vitenskapelige prognoser for oppførselen til individer, grupper og organisasjoner og endringer i deres grunnleggende egenskaper i fremtiden.
Saker til diskusjon
1. Forutsetninger for fremvekst av organisatorisk atferd.
2. Skolen for vitenskapelig ledelse (1885-1920).
3. Klassisk skole ledelse (1920-1950).
4. Industriell psykologi og skole menneskelige relasjoner (1930—1950).
5. School of Behavioural Sciences (1950-i dag).
6. Utvikling av organisasjonsteori og tilnærminger til ledelse i andre halvdel av det 20. århundre.
6.1. Ledelsesvitenskap og kvantitativ tilnærming.
6.2. Organisasjon som et åpent system.
6.3. Japansk type ledelse.
6.4. "Den stille ledelsesrevolusjonen".
6.5. Utvikling av teori og praksis for ledelse i Russland.
7. Modeller for organisatorisk atferd.
8. Utvikling av teorier om organisatorisk atferd på nåværende stadium.
Samtidig ser det ut til å være mulig å bevare den tradisjonelle strukturen til selskapet, men betydelig lettere (sammen med nettverksbygging, eller en avvik fra den vertikale strukturen til organisasjonen)
| Tidligere |
KUNNSKAPS- OG VITENSKAPSDEPARTEMENTET
RUSSISK FØDERASJON
Federal State Budgetary Education Institute of Higher Professional Education "Saratov" State University oppkalt etter N.G. Chernyshevsky"
Økonomisk fakultet
Takseringsfond
Gjeldende kontroll og mellomliggende sertifisering av faget (modul)
Organisasjonsteori og organisasjonsatferd
Retning av mastergradsforberedelse
Ledelse
Masterstudiets profil
Corporate governance
Graduate kvalifikasjoner (grad)
Master of Management
Studieform
deltid
Saratov, 2015
Kompetansekart
| Kontrollerte kompetanser (kompetansekode) | Planlagte læringsutbytte (vet, kan, har ferdighetene) | |
| Evne til å administrere organisasjoner, avdelinger, grupper (team) av ansatte, prosjekter og nettverk (PC-1) | Kjenne til: -prinsippene for utvikling og organisasjonens funksjonsmønstre; -typer av organisasjonsstrukturer, deres hovedparametre og prinsipper for deres design;- hovedtyper og prosedyrer for intern organisasjonskontroll; -typer organisasjonskultur | |
| og metoder for dens dannelse; -modeller for oppførsel til økonomiske aktører;- moderne teorier og atferdsbegreper på ulike nivåer i organisasjonen;- grunnleggende teorier og begreper om samhandling mellom mennesker i en organisasjon, inkludert spørsmål om motivasjon, gruppedynamikk, teambygging, kommunikasjon, ledelse, endring og konflikthåndtering. | ||
| Kunne: -analysere organisasjonens eksterne og interne miljø, identifisere dens nøkkelelementer og vurdere deres innvirkning på organisasjonen; |
-bruke organisasjonsteoriens lover og prinsipper ved oppretting og drift
| organisasjonssystemer | ; | |||
| -analysere organisasjonsstrukturen og utvikle forslag til forbedringer; | Kjenner ikke til: -prinsipper for utvikling og funksjonsmønstre for organisasjonen; | -typer av organisasjonsstrukturer, deres hovedparametre og prinsipper for deres design; - hovedtyper og prosedyrer for intern organisasjonskontroll; organisasjoner og vurdere deres innvirkning på organisasjonen; | -bruke noen lover og prinsipper for organisasjonsteori i opprettelsen og driften av organisasjonssystemer; | Kjenner: -prinsipper for utvikling og funksjonsmønstre for en organisasjon; |
-typer av organisasjonsstrukturer, deres hovedparametre og prinsipper for deres design;
- hovedtyper og prosedyrer for intern organisasjonskontroll;
-typer av organisasjonskultur og metoder for dens dannelse;-modeller for oppførsel til økonomiske aktører;
-moderne teorier og begreper om atferd på ulike nivåer i organisasjonen;
- grunnleggende teorier og begreper om samhandling mellom mennesker i en organisasjon, inkludert spørsmål om motivasjon, gruppedynamikk, teambygging, kommunikasjon, ledelse, endring og konflikthåndtering.
Kunne: -analysere organisasjonens eksterne og interne miljø, identifisere nøkkelelementene og vurdere deres innvirkning på organisasjonen;
-bruke lovene og prinsippene for organisasjonsteori i opprettelsen og driften av organisasjonssystemer;
-analysere organisasjonsstrukturen og utvikle forslag til forbedringer; -analysere kommunikasjonsprosesser i organisasjonen og utvikle forslag for å forbedre deres effektivitet;-diagnostisere organisasjonskultur, identifisere styrker og svakheter, utvikle forslag til forbedring;
- organisere teamsamhandling for å løse ledelsesproblemer.
Eier: -instruksjoner og forskrifter som regulerer opprettelse og funksjon av organisasjonssystemer;
-metodikk for å konstruere organisasjons- og ledelsesmodeller for en organisasjon;
-ferdigheter i å utvikle og implementere nye modeller for organisatorisk atferd;
-spesiell økonomisk terminologi og vokabular for denne disiplinen.
Evalueringsverktøy
6. Organisasjonslover og deres samhandling
7. Statisk og dynamisk tilstand i organisasjonen
8. Rasjonalisering av ledelse og arbeidskraft i organisasjonen
9. Utforming av organisasjonsstrukturen i organisasjonen
10. Utsikter for utvikling av organisasjonsstrukturer
11. Institusjonelt system for å administrere organisasjoner
12. Vurdere effektiviteten til organisasjonssystemer
13. Teorier om menneskelig atferd i organisasjoner.
14. Individuell atferd i en organisasjon, dens egenskaper.
15. Personlighet og organisasjon.
16. Personlighet og arbeid.
17. Prosessen med dannelse og utvikling av personlighet.
18. Konsept og typer organisasjon.
19. Effektivitet av organisasjonen.
20. Lover og virkninger av persepsjon.
21. Attribusjonens rolle i dannelsen av effektiv individuell atferd i en organisasjon.
22. Ansattes motivasjon og organisatoriske prestasjoner.
23. Mekanismen og effektiviteten til motivasjon.
24. Belønningssystemer for ansatte i organisasjonen.
25. Utforming av arbeid og motivasjon av arbeidere.
26. Anvendelse av forsterkningsteori i dannelsen av den nødvendige oppførselen til ansatte.
27. Arbeidslivskvalitet og ansattes motivasjon.
28. Konflikthåndtering i organisasjonen.
29. Dannelse av gruppeatferd i organisasjonen.
30. Typer team i en organisasjon.
31. Forutsetninger og faktorer for effektiviteten av gruppearbeid.
32. Fordeler og ulemper ved å jobbe i team.
33. Intergruppeatferd og konflikthåndtering.
34. Analyse av organisasjonens ledelsesstruktur.
35. Mekanistiske og organiske modeller for organisasjonsdesign.
36. Analyse av sosialt partnerskap i en organisasjon.
37. Analyse av arbeidslivskvaliteten i organisasjonen.
38. Ledelsesstrukturens innflytelse på individuell og gruppeadferd til arbeidere.
39. Muligheten for i praksis å anvende den konseptuelle modellen for egenskapene til verkene til R. Hackman og G. Oldham.
40. Ledelse i organisasjonen.
41. Konseptet med lederstiler av Vroom - Yetton.
42. Komparativ analyse av situasjonelle modeller for ledelse.
43. Nye teorier om ledelse.
44. Kommunikativ atferd i organisasjonen.
45. Ikke-verbal kommunikasjon.
46. Ledelse av kommunikasjon i organisasjonen.
47. Dannelse av effektive kommunikasjonsstiler i organisasjonen.
48. Ledelse av organisatorisk atferd.
49. Funksjoner ved oppførselen til en organisasjon i ulike stadier av livssyklusen.
50. Bedriftskultur og organisasjonsatferd.
51. Klassifisering av bedriftskulturer.
52. Organisasjonskulturens innflytelse på selskapets personell.
53. Bedriftskulturens innflytelse på innovativ aktivitet organisasjoner.
54. Dannelse, vedlikehold og endring av bedriftskultur.
55. Utsikter for utvikling av bedriftskultur i Russland.
56. Dannelse og forvaltning av organisasjonens omdømme.
57. Modell over planlagte endringer i organisasjonen.
58. Ledelse av innovasjoner i organisasjonen.
59. Årsaker og former for manifestasjon av ansattes motstand mot endringer i organisasjonen.
60. Konseptet med en lærende organisasjon.
61. Konsept for organisasjonsutvikling.
62. Håndtering av individuell stress i en organisasjon.
63. Sosialisering av individet i organisasjonen.
64. Argumenter for og mot sosialisering.
65. Avvikende oppførsel i organisasjonen.
66. Ansattes karrierestyring.
67. Dannelse av individuell atferd i en organisasjon.
68. Atferdsmarkedsføring.
69. Organisatorisk atferd i internasjonal virksomhet.
Tester
Avsluttende testing
til faget "Organisasjonsteori og organisasjonsatferd"
Velg de riktige svarene.
Kriterier for å vurdere elevsvar:
mindre enn 20 % av riktige svar tilsvarer en utilfredsstillende karakter – 0 poeng;
fra 21 til 49 % - 3 poeng
fra 50 til 65 % – 7 poeng;
fra 66 til 80 % – 12 poeng;
over 80 % – 15 poeng.
1. Elementene i kontrollsystemet er: ... .
A. Organisasjonsstruktur
B. Ledelsesdokumentasjon
B. Personalstruktur
D. Anleggsmidler
2. Sosiotekniske systemer er:
A. Personer involvert i produksjonsprosessen;
B. Organisasjonsansatte;
B. Datastyrte maskiner;
G. Datasystemer, som erstatter et visst antall arbeidere.
3. Hovedtyper av integrerte strukturer:
A. Corporation;
B. Finansiell og industriell gruppe;
D. Aksjeselskap.
4. Nevn kildene til integrering i ledelsen.
A. Oppdrag og mål for organisasjonen.
B. Beslutningssystem.
B. Organisatoriske verdier.
D. Normer, regler, prinsipper.
D. Resultat av aktivitet.
E. Ledelsesstruktur.
G. Operasjonell effektivitet.
5. Hva er hensikten med å lede en organisasjon?
A. Oppnåelse ved organisering av det endelige resultatet.
B. Skapelse nødvendige forhold for teamsamarbeid.
B. Harmonisering, koordinering felles aktiviteter av folk.
D. Ønsket tilstand for det kontrollerte systemet.
D. Oppnåelse av organisasjonens endelige mål.
6. Kriteriet for ledelseseffektivitet er:
A. I hvilken grad organisasjonens mål nås.
B. Forholdet mellom nødvendig og faktisk ressursforbruk.
B. Øke antall produserte produkter og tjenester.
D. Økning av ansattes arbeidstid.
D. Langsiktig overlevelse.
7. Ledelsesnivå der ledere er ansvarlige for å oppnå taktiske mål:
A. Supreme.
B. Gjennomsnittlig.
B. Mindreverdig.
8. Kortsiktige kriterier for organisasjonens effektivitet er:
A. Organisatorisk fleksibilitet;
B. Høy medarbeidertilfredshet;
B. Dedikasjon av ansatte;
D. Konkurranseevnen til organisasjonen;
D. Tilgjengelighet av en utviklingsstrategi;
E. Sterk organisasjonskultur.
9. Ledelsesprinsipper som møter den moderne forståelsen av rollen og evnene til en person i en organisasjon (bedrift):
A. Arbeidsdeling;
B. Stabilitet av personell;
B. Desentralisering av ledelsen;
D. Delegering av fullmakter;
D. Stol på mennesker.
10. Kilder for å øke effektiviteten av organisasjonens aktiviteter er:
A. Forbedre klimaet i teamet;
B. Forbedring av organisasjonsstrukturen;
B. Langsiktig overlevelse;
D. Høykvalitetsprodukter.
11. De grunnleggende lovene i organisasjonen inkluderer loven:
A. Proporsjonalitet.
B. Synergier.
B. Enhet av analyse og syntese.
G. Utvikling.
D. Selvoppholdelsesdrift.
E. Sammensetning og proporsjonalitet.
12. Egenskapene som karakteriserer essensen av systemet er:
A. Hver del av systemet har sin egen hensikt med tanke på målet som aktiviteten til helheten er rettet mot.
B. Helheten er primær, og delene er sekundære.
B. Delene danner en uatskillelig helhet slik at en effekt på noen av dem påvirker alle de andre.
D. Kompleksitet.
D. Systemet danner en spesiell enhet med det ytre miljø.
13. Egenskaper som karakteriserer strukturen til systemet er:
A. Kompleksitet.
B. Et system er et kompleks av sammenkoblede elementer.
B. Fremkomst.
D. Systemelementer fungerer som lavere ordenssystemer.
D. Usikkerhet ved økonomisk aktivitet.
14. Egenskaper som kjennetegner funksjonen og utviklingen av systemet er:
A. Ethvert system er et element i et høyere ordenssystem.
B. Fokus.
B. Effektivitet.
D. Ekvifinalitet.
D. Variabilitet.
15. De generelle prinsippene for organisasjonen er:
A. Arbeidsdeling.
B. Disiplin.
B. Å gi uavhengighet.
D. Kundeorientering.
D. Bedriftsånd.
E. Partnerskap.
16. Hva er årsaken til usikkerheten i det ytre miljø?
A. Med antall og variasjon av eksterne faktorer.
B. Med mengden informasjon og dens pålitelighet.
B. Med endringshastigheten i miljøet.
D. Med uforutsigbarheten til statlig innflytelse på økonomien.
17. Angi faktorene i det interne miljøet i organisasjonen.
A. Forbrukere.
B. Teknologi.
B. Kontrollapparat.
D. Bedriftspersonell.
D. Leverandører.
E. Organisasjonsstruktur.
H. Organisasjonskultur.
I. Fagforbundet.
18.Hvilken type bedriftskultur passer best for en organisasjon der rask tilbakemelding fra det ytre miljø er nødvendig, og beslutningstaking er preget av svært høy risiko?
En klubb".
B. "Festning".
B. "Baseball-lag."
G. "Skole".
19. Hovedprinsippene for det nye paradigmet for tenkning og atferd som bør inkluderes i bedriftskulturen er:
A. Regulering av virksomheten til leverandører og selgere;
B.Selvledelse og medarbeiderkultur;
B. Kommunikasjon med forbrukeren;
D. Kultur orientert mot endring;
D. Vertikal nedadgående kommunikasjon;
E. Alle svar er riktige.
20. Organisatorisk atferd er en multidisiplin som:
A. Analyserer atferden til individer for å danne Høy kvalitet arbeidsliv;
B. Fokusert på ytelsen til mennesker, grupper og organisasjonen som helhet;
B. Analyserer og former atferden til individer, grupper, organisasjoner, tar hensyn til påvirkningen fra det ytre miljøet;
G. Skjemaer sosiale normer regulere arbeidsaktivitet I organisasjonen.
21. Metoder for å studere OP er:
A. Testing;
B. Eksperiment;
B. Gruppeanalyse av situasjonen;
D. Intervjuer;
D. Studie stillingsbeskrivelser;
E. "Djevelens advokat."
22. I nye modeller for organisasjonsatferd er følgende ideer nedfelt:
A. Forbedre kvaliteten på arbeidslivet;
B. Administrativ kontroll;
B. Klar arbeidsdeling;
D. Deltakende ledelse;
D. Fokus på å møte arbeidernes behov for sikkerhet og sikkerhet.
23. Typer organisasjoner er:
A. Deltakende organisasjoner;
B. Organisasjoner som har rasjonelle grenser;
G. Edhocratic;
D. Mekanistisk.
24. Egenskapene til persepsjon er:
A. Bilder;
B. Motivasjon;
B. Apperception;
G. Domfellelse;
D. Kontekstualitet.
25. Eksterne faktorer som påvirker persepsjonsprosessen:
A. Nyhet og anerkjennelse;
B. Perseptuelle forventninger;
B. Selvoppfatning;
D. Repeterbarhet;
D. Liv og yrkeserfaring.
26. "Effekten av fysiognomisk reduksjon" er at:
A. Det generelle gunstige inntrykket av en person overføres til vurderingen av hans ukjente egenskaper;
B. Personer som er mer fysisk attraktive vurderes generelt som mer attraktive;
B. Konklusjoner om en persons indre psykologiske egenskaper gjøres basert på hans utseende;
D. Ikke-eksisterende dyder tilskrives en person;
D. Ens egne egenskaper projiseres over på mennesker.
27. Den grunnleggende attribusjonsfeilen er:
A. En vilkårlig kombinasjon av hvilke som helst to personlighetstrekk som nødvendigvis ledsager hverandre;
B. Ignorerer situasjonsbetingede årsaker for folks handlinger og deres resultater til fordel for disposisjonelle (personlige);
B. Overvurdering av det typiske ved ens oppførsel, uttrykt i det faktum at observatøren anser hans synspunkt som det eneste riktige.
28. Folk har en tendens til å forklare sine suksesser og andre menneskers feil ved situasjonsbestemt attribusjon.
B. Feil.
29.Viktig Personlige karakteristikker, som påvirker utførelsen av arbeidet er:
A. Prestasjonsorientering;
B. Læringsevne;
B. Selvfølelse;
A.K. Levin.
B.K. Argyris.
W.K. Alderfer.
G.S. Adams.
31. De viktigste holdningene i organisasjonen er:
A. Arbeidsinvolvering;
B. Åpenhet av bevissthet for nye opplevelser;
B. Ansvar og aktivitet;
D. Arbeidsglede;
D. Forpliktelse til organisasjonen;
E. Samarbeid.
32. Hovedfaktorene som påvirker jobbtilfredsheten er:
A. Selve arbeidet;
B. Muligheter for forfremmelse;
B. Høy selvtillit;
G. størrelse lønn.
33. Angi egenskapene til organisasjonens funksjon.
A. Definisjon av styrker og svakheter bedrifter.
B. Ressursfordeling.
B. Oppretting av informasjonsnettverk.
D. Vurdering av trender i utviklingen av det ytre miljø.
D. Studere behovene til ansatte.
E. Definisjon av plikter til tjenestemenn.
G. Utvikling av standarder og arbeidskriterier.
H. Oppbygging av bedriftsstrukturen.
I. Fastsettelse av underordning av makter.
34. Følgende faktorer påvirker utformingen av organisasjonens struktur:
A. Ytre miljø.
B. Kvalifisering av arbeidere.
B. Arbeidsdeling og samarbeid i organisasjonen.
D. Skala for håndterbarhet og kontroll.
D. Strategi.
E. Personalets motivasjon.
G. Eksisterende teknologi.
H. Fordeling av rettigheter og ansvar mellom ledere og underordnede.
35.Hvilke av de listede strukturene er de mest fleksible, adaptive, organiske?
A. Funksjonell.
B. Matrise.
B. Dagligvare.
G. Lineær.
D. Design.
E. Hovedkvarter.
G. Kundeorientert struktur.
Z. Nettverk.
36.Hva er fordelene med divisjonsstrukturer?
A. Sørg for enhet i ledelsen.
B. Skille mellom strategisk og operativ ledelse.
B. De løser problemet med diversifisering.
D. Reduser administrasjonskostnader.
D. Eliminer duplisering av funksjoner.
E. Orienter organisasjonen mot det endelige resultatet.
G. Gjør ansatte deltakere i beslutningstaking.
37. Logistikktjeneste produksjonsselskap V organisasjonsstruktur ledelsen har... krefter.
A. Lineær.
B. Rådgivende.
38. Den mekanistiske typen organisasjon er preget av:
A. Uformelle relasjoner i teamet.
B. Smal fordypning i arbeid.
B. Et klart definert hierarki.
G. Rask løsning problemer innenfor kompetansen til én funksjonell tjeneste.
39. Den organiske typen organisasjon er preget av:
A. Klare regler.
B. Fokus på priskonkurranse.
I. Konstant skifte ledere avhengig av problemene som løses.
D. Prosesstilnærming til problemløsning.
40. Betingelsene for å designe organisasjoner av mekanistisk type er:
A. Arbeid er vanskelig å måle.
B. Oppgaver kan deles.
B. Oppgaver har ikke klare grenser.
D. Lav grad av usikkerhet i det ytre miljø.
41. Vilkårene for å utforme organisasjoner av organisk type er:
A. Enkle problemer.
B. Usikkerhet ved mål.
B. Stabilitet av miljøet.
42. List opp tegnene på en optimal struktur:
A. Små enheter med høyt kvalifisert personell.
B. Et lite antall ledelsesnivåer.
B. Kundefokus.
D. Rask respons på endringer.
D. Høy produktivitet.
E. Lave kostnader.
1. Alle svar er riktige.
2. Svarene A, B, C, D er riktige.
3. Svarene D, E er riktige.
A. Sikre finansiell stabilitet.
B. Å tjene penger.
B. Bedriftsfilosofi.
D. Dekke offentlige behov.
44. Strategiske mål:
A. Økende markedsandel til 30 % innen 2015.
B. Forbedring av selskapets image.
B. Økning i aksjekurs.
G. Mer rask vekst kvittering.
D. Forbedring av produktkvalitet (100 % kundetilfredshet).
45. Kommunikasjon i en organisasjon er:
A. Tilbakemelding i kontrollsystemet;
B. Informasjonskommunikasjonssystem;
B. Utveksling av informasjon i prosessen med felles aktiviteter;
D. Settet med organisatoriske forbindelser i systemet med felles aktiviteter til mennesker.
46. Angi den største barrieren for kommunikasjon oppover.
A. Ulike oppfatninger.
B. Manglende evne til å lytte.
B. Velge feil kanaler.
D. Nonverbale barrierer.
D. Følelser.
E. Forskjeller i status og makt.
G. Inkonsekvens av kommunikasjonsnettverk med de tildelte oppgavene.
H. Semantiske barrierer.
47. Muntlig kommunikasjon vil være å foretrekke hvis meldingen er kompleks, tvetydig eller personlig.
A. Ja. B. Nei.
48. Persepsjon er viktigere for et komplekst, tvetydig budskap enn for et rutinemessig, enkelt.
A. Ja. B. Nei.
49. For en leder er en viktigere kommunikasjonsferdighet evnen til å tydelig formulere sine tanker, krav, oppgaver, snarere enn evnen til å lytte.
A. Ja. B. Nei.
50.For å utføre en ny kreativt arbeid et "sirkel" kommunikasjonsnettverk ville være mer egnet.
A. Ja. B. Nei.
51. Eksterne belønninger er.
En forfremmelse.
B. Betydningen av arbeidet.
B. Personlig konto.
D. Utvide uavhengighet på jobb.
D. Lønn.
E. Ros.
52.Motiverende faktorer i F. Herzbergs teori påvirker ikke nivået av jobbtilfredshet.
A. Ja. B. Nei.
53.Hva tar folk hensyn til når de vurderer rettferdigheten til belønningen deres?
A. Lønnsbeløpet.
B. Overholdelse av lønn med innsatsen.
B. Forholdet mellom vurderinger av egne handlinger og andre menneskers handlinger.
D. Samsvar mellom kostnader og resultater av arbeidet ditt.
54.En viktig konklusjon fra rettferdighetsteorien er at folk blir veiledet av helhetlig vurdering belønninger.
A. Ja. B. Nei.
55. En person kan føle seg misfornøyd når han mottar en belønning som er høy i forhold til arbeidskostnadene.
A. Ja. B. Nei.
56. Hvilke motivasjonsfaktorer gir størst effekt under begrensede forhold? økonomiske ressurser?
A. Skapelse av et godt moralsk og psykologisk klima i organisasjonen;
B. Implementering av lederressurser;
B. Etablering av et fleksibelt og rettferdig godtgjørelsessystem;
D. Dannelse av systemet karrierevekst;
D. Samordning av godtgjørelse med organisatoriske forhold for sosiopsykologiske forventninger.
57. De viktigste styringsmetodene er:
A. Sosialt og psykologisk.
B. Økonomisk.
B. Deltakende.
G. Administrativ.
D. Liberal.
58. Organisatoriske og administrative ledelsesmetoder er direkte eller indirekte rettet mot å øke den kreative aktiviteten og initiativet til den ansatte.
A. Ja. B. Nei.
59. Det umiddelbare hovedresultatet av motivasjon er:
A. Ledelsesstil.
B. Arbeidsnivå i organisasjonen.
B. Langsiktig overlevelse.
B. I hvilken grad organisasjonens mål nås.
D. Arten av organisatorisk atferd til ansatte.
60. Hvilke modeller for ansattes atferd er mest akseptable for organisasjonen?
A. Maksimal inntekt med minimal innsats.
B. Maksimal inntekt med maksimal innsats.
B. Minimumsinntekt med minimal innsats.
D. Maksimal selvutvikling med maksimal innsats.
61.Hvilke former for makt fremmer økt samarbeid fra underordnede?
A. Godtgjørelse.
B. Deltakelse.
B. Ekspertmakt.
D. Legitim myndighet.
D. Tro.
E. Kraften til informasjon.
J. Charisma.
H. Tvang.
62. Hovedinnflytelsen til lederen på personalet:
A. Sikkerhet.
B. Godtgjørelse.
B. Karriere.
D. Lønnsomme forretningsreiser.
D. Jobbsikkerhet.
E. ferie om sommeren.
63. De viktigste innflytelsene fra personell på lederen:
A. Tilgjengelighet av informasjon som kreves av lederen.
D. Mulighet for klager på ledelsen til høyere myndigheter.
D. Fravær fra jobb.
64. Lykkes en autokratisk ledelsesstil med høyt utdannede, samstemte ansatte?
A. Ja. B. Nei. B. I visse situasjoner.
65. Hvilken ledelsesstil er mest effektiv?
A. Demokratisk.
B. Liberal.
B. Menneskeorientert.
D. Autokratisk.
D. Oppgaveorientert.
E. Alle tidligere svar er feil.
66.Ifølge Rancis Likert innebærer den rådgivende demokratiske lederstilen...
A. Gruppebeslutninger.
B. Aksept viktige avgjørelser leder uten medvirkning fra underordnede.
B. Ta viktige beslutninger "på toppen" og delegere flertallsbeslutninger konkrete løsninger underordnede.
D. Vennlige og tillitsfulle forhold mellom ledelse og underordnede.
67. Situasjonsmessige faktorer i F. Fiedlers lederskapsmodell er
A. Krav og påvirkninger fra det ytre miljø;
B. Personlige egenskaper hos underordnede;
B. Problemstruktur;
D. Verdien av kvaliteten på beslutningen;
D. Offisielle fullmakter sjef;
E. Modenhet av underordnede;
G. Relasjoner "leder - underordnet".
68. Hersey og Blanchards lederskapsmodell forutsetter modenhet...
En leder.
B. Håndbøker.
B. Forbrukere.
G. Personell.
69. I henhold til Vroom-Yetton-modellen innebærer en rådgivende lederstil:
A. Gruppebeslutninger.
B. Ta viktige beslutninger av lederen basert på informasjon mottatt fra underordnede.
B. Presentere problemet individuelt for de underordnede som er bekymret og lytte til deres ideer og forslag.
D. Ta viktige avgjørelser "på toppen" og delegere de fleste spesifikke beslutninger til underordnede.
D. Presentere problemet for gruppen og lytte til dens ideer og forslag.
70. Den individuelle stilen til en leder bestemmes av:
A. Graden av frihet til å ta beslutninger for underordnede;
B. Valg av forvaltningsmetoder;
B. Utdanning;
D. Arbeidserfaring;
A. I tilfelle brann;
B. Ved utvikling av et innovasjonsprosjekt;
B. Ved konstant brudd på arbeidsdisiplin;
D. Under ingen omstendigheter.
72. Hvilke to lederegenskaper er viktigst for et selskap som opererer i et usikkert, dynamisk miljø og har en svært dyktig og dedikert arbeidsstyrke?
A. Aggressivitet.
B. Initiativ.
B. Ansvar.
D. Selvtillit.
D. Utholdenhet.
E. Besluttsomhet.
G. Oppmerksomhet til mennesker.
Z. Energi.
I. Evne til å jobbe i team.
K. Innsikt.
L. Ytelse.
M. Balanse.
73. Nevn årsakene til fremveksten av uformelle grupper.
A. Motstand mot endring.
B. Følelse av tilhørighet.
B. Gjensidig beskyttelse.
D. Oppnå visse mål.
D. Utøve sosial kontroll.
74. Effektiviteten til gruppens arbeid påvirkes ikke av følgende egenskaper: størrelse, sammensetning, rollene til medlemmene.
A. Ja. B. Nei.
75. I et effektivt team utfører teammedlemmer kun målorienterte roller.
A. Ja. B. Nei.
76. Nevn visse stadier av gruppeutvikling.
A. Oppnå samhold.
B. Oppløsning.
B. Sette standarder.
D. Å oppnå mål.
D. Fremveksten av en uformell leder.
E. Konfliktløsning.
G. Drift.
H. Stadium av uenighet.
I. Teambygging.
77.Fordelene med lag er:
A. Omfordeling av makt.
B. Økning i arbeidsinnsats.
B. Økt medlemstilfredshet.
D. Utvidelse av arbeidsferdigheter og kunnskaper.
D. Redusere innsatsen for å koordinere handlingene til medlemmene.
E. Umulighet av sosial avhengighet.
G. Større fleksibilitet i arbeidet.
78. Kriteriene for effektiviteten av gruppearbeid er:
A. Oppnå gruppemål.
B. Skape vilkår for fri ytring av ulike synspunkter.
B. Separasjon i tid av prosessene for å generere ideer og deres evaluering.
D. Tilfredshet blant gruppemedlemmer med arbeidet deres.
D. Individuell utvikling av gruppemedlemmer.
79.Japanske ledere oppmuntrer ikke til konkurranse mellom individuelle gruppemedlemmer.
A. Ja. B. Nei.
80. Det positive omdømmet til en organisasjon anses som en premie i forhold til prisen kjøperen betaler i påvente av fremtidige fordeler.
A. Ja. B. Nei.
81. Hvis et individ inntar en posisjon som er forskjellig fra posisjonen til gruppen hans, er den resulterende konflikten:
A. Mellommenneskelig;
B. Intergruppe;
B. Intrapersonlig;
D. Mellom individet og gruppen.
82. Hva er etter din mening pedagogiske metoder for konfliktløsning?
A. Overtalelse;
B. Forespørsel;
V. Samtale;
D. Rettsavgjørelse.
83. Årsakene til stress kan være:
A. Overføring til en annen jobb;
B. Dårlige fysiske arbeidsforhold;
B. Utvidelse av arbeidsomfanget;
D. Alle svar er riktige
D. Alle svar er feil.
84. Stressets rolle:
A. Positiv;
B. Negativ;
B. Nøytral;
G. Tvetydig;
85. Hva er navnet på en konflikt der to ledere fremlegger et krav til en ansatt?
Forelesningsforløp "ORGANISASJONELL ATFØRELSE"
Tema 1. Grunnleggende om organisatorisk atferd (Forelesninger 1-5).
Forelesning 1. Dynamikk til enkeltpersoner og organisasjoner.
1. Essensen, emnet og metodene for organisatorisk atferd.
2. Vitenskapelige tilnærminger til organisatorisk atferd.
Essens, emne og metoder for organisatorisk atferd.
Oppførsel- dette er et sett med handlinger som er karakteristiske under visse forhold for en bestemt person.
Handling- dette er en engangskontakt med omverdenen, subjektets utgang til omverdenen. Profesjonelle handlinger i en organisasjon utgjør overordnet profesjonell atferd, eller aktiviteter. Organisasjonsadferd manifesterer seg i handlinger (teknologiske, kreative, etc.); relasjoner til seg selv, kolleger, ledelse, organisasjon m.m.
Derfor disiplin organisatorisk atferd studerer atferden til individer, grupper og organisasjoner med mål om å forstå, forutsi og forbedre individuell jobbytelse og organisasjoners funksjon.
Dermed Organisasjonsadferd vurderer tre nivåer oppførsel: personlig, gruppe, organisatorisk .
Psykologiske aspekter er mye vurdert i organisatorisk atferd.
Kunnskap om det grunnleggende om organisasjonsatferd lar deg beskrive oppførselen til personell, forklare årsakene til deres handlinger, forutsi atferd og følgelig administrere den i organisasjonen, samt mer fullstendig avsløre potensialet til organisasjonens personell.
Faktorer som bestemmer visse organisatoriske atferd:
1) personlige parametere til en ansatt i organisasjonen: sosiopsykologiske egenskaper hos individet;
2) parametere for organisasjonen: organisatoriske og tekniske parametere, arbeidsforhold, stil og ledelsesmetoder;
3) parametere for det ytre miljø: lover, kultur, moral.
Hovedkreftene som bestemmer organisatorisk atferd er organisering, insentiver, gruppe, kontroll.
Egendommer organisasjonsadferd bestemmes av fire grupper av endringer: menneskelig kapital, kundeforventninger, organisasjoner, ledelsesprosesser.
Et av trekk ved organisatorisk atferd i moderne Russland er å øke effektiviteten av mellommenneskelige relasjoner.
Psykologisk struktur organisasjoner er uformelle (uoffisielle) forbindelser og relasjoner som ikke har regulerte lovkrav. De utvikler seg mellom ansatte i prosessen med deres aktiviteter under påvirkning av et sammentreff av interesser, meninger og synspunkter på ulike spørsmål, gjensidig sympati og tillit, felles hobbyer (sport, jakt, musikk, etc.).
Grunnlaget organisasjonsatferd - bruk av sosiopsykologiske ledelsesmetoder rettet mot å håndtere de sosiopsykologiske prosessene som skjer i teamet for å påvirke dem i interessen for å nå målene som er satt for organisasjonen.
Måter å implementere sosial påvirkning:
målrettet dannelse av organisasjonens personell;
moralsk stimulering av arbeidere;
bruke metoder for å håndtere individuell atferd;
gjennomføring av kollektive aktiviteter til arbeidere og bruk av deres sosiale aktivitet.
Metoder for psykologisk påvirkning:
bruk av metoder for psykologisk motivasjon (motivasjon);
regnskap individuelle egenskaper ansatte (temperament, karakter, evner, personlighetsorientering, menneskelige behov);
tar hensyn til de psykologiske aspektene ved menneskelig aktivitet (oppmerksomhet, følelser, vilje, tale, ferdigheter).
Vitenskapelige tilnærminger til organisatorisk atferd.
Organisatorisk atferd som et vitenskapelig felt er basert på to retninger: skolen for menneskelige relasjoner, begrepet atferdsvitenskap.
Hovedelementene er den kognitive tilnærmingen, den behavioristiske tilnærmingen og den sosiale læringstilnærmingen.
Kognitiv(kognitiv - fra fransk "forstå", "innse") en tilnærming- en retning i psykologi basert på anerkjennelsen av forrangen til menneskelig mental aktivitet.
Behaviorisme(fra engelsk "behavior") - en retning i amerikansk psykologi der menneskelig atferd forstås som fysiologiske reaksjoner på stimuli.
Sosial læringsteori kombinerer og integrerer atferdsmessige og kognitive konsepter. Hun argumenterer: læring er mulig basert på imitasjon, selvkontroll og å ta hensyn til en slik personlighetsparameter som self-efficacy.
Følelse av mestringsevne- dette er et individs oppfatning av hvor kapabel han er til å takle problemer når de oppstår, og individets ønske om å realisere sine evner.
I tillegg brukes følgende tilnærminger til studiet av organisatorisk atferd: en tilnærming som involverer akkumulering av liv og ledererfaring; en tilnærming knyttet til tilegnelse av teoretisk kunnskap og praktiske ferdigheter; psykologisk tilnærming; motiverende tilnærming.
Grunnleggende teoretiske tilnærminger. OM trekker på grunnleggende begreper om naturen til mennesker og organisasjoner. Vi vil stole på de viktigste teoretiske tilnærmingene: på menneskelige ressurser , situasjon, resultater og systemer.
Fokus på menneskelige ressurser. P forutsetter analyse personlig vekst og utvikling av individer, deres oppnåelse av stadig høyere nivåer av kompetanse, kreativ aktivitet og ytelse, siden en person er hovedressursen til en organisasjon og et samfunn. Tradisjonell tilnærming til ledelsen forutsetter at beslutningen om målet tas av lederen, som strengt kontrollerer fullføringen av oppgaven av den ansatte, dvs. retningsgivende og kontrollerende natur. Orientert menneskelige ressurser tilnærmingen er støttende. Det antas at ledelsens oppgave er å gi muligheter for å forbedre kompetansen til ansatte, øke deres ansvarsfølelse og skape en atmosfære som bidrar til å øke deres bidrag til å nå organisasjonens mål.
Menneskelig natur. Det er vanlig å skille mellom seks grunnleggende konsepter som karakteriserer ethvert individ: individuelle egenskaper, persepsjon, personlighetsintegritet, motivasjon for atferd, ønske om medvirkning og personlig verdi.
INDIVIDUELLE EGENSKAPER . Folk har mye til felles, men hvert individ skiller seg fra andre mennesker i en million egenskaper. Tilstedeværelsen av individuelle egenskaper forutbestemmer det faktum at den mest effektive motivasjonen til ansatte forutsetter en spesifikk tilnærming fra lederen til hver av dem. Konseptet om det unike til hver person kalles vanligvis loven om individuelle egenskaper.
OPPFATTE E. Hver av oss oppfatter individuelt hva som skjer rundt oss80
arrangementer. Årsakene som bestemmer ansattes ulike oppfatninger av "arbeidsverdenen" er forskjellige. Vi har å gjøre med den såkalte prosessen med selektiv persepsjon, når en persons oppmerksomhet først og fremst tiltrekkes av de funksjonene i arbeidsmiljøet som er i samsvar med eller forsterker hans individuelle forventninger.
Ledere må lære å analysere egenskapene til ansattes oppfatninger, deres emosjonalitet og finne en individuell tilnærming til hver ansatt.
PERSONLIGHETENS INTEGRITET . Hver av oss er et komplett menneske. Implementeringen av OP forutsetter at administrasjonen av organisasjonen ikke bare trenger kvalifiserte ansatte, men utviklet personligheter. Arbeidsaktiviteten vår bestemmer i stor grad våre individuelle egenskaper, noe som betyr at ledere bør tenke på virkningen av arbeidet på individet som helhet.
MOTIVERT OPPFØRSEL . Et av psykologiens hovedprinsipper sier at normal menneskelig atferd dannes under påvirkning av visse faktorer som kan være assosiert med individets behov og/eller konsekvensene av dets handlinger.
Ansattes motivasjon- en obligatorisk egenskap for enhver organisasjon. Uavhengig av teknologiene og utstyret den har til rådighet, kan disse ressursene ikke brukes før arbeidskraften til forhåndsmotiverte mennesker er brukt på dem.
VERDI AV PERSONLIGHET . I dag er den høye verdien av kvalifikasjoner og evner, muligheter for selvutvikling av hver ansatt på mote.
Organisasjoners natur. Grunnlaget for organisasjonsbegrepet er dannet av påstanden om at organisasjoner er sosiale systemer.
SOSIALE SYSTEMER. En av dem er det formelle (offisielle) sosiale systemet, det andre er det uformelle. Det sosiale systemet antar at organisasjonens miljø er gjenstand for dynamiske endringer, alle dens elementer er gjensidig avhengige og hver av dem påvirkes av et hvilket som helst annet element.
Systemtilnærming til organisasjon og ledelse er en måte å tenke på, gir et helhetlig syn på systemet basert på dets interaksjon med det ytre miljø, er en måte å koble sammen individuelle komponenter til en enkelt sammensetning.
Situasjonsmessig tilnærming.Å bruke en situasjonsbestemt tilnærming innebærer å adressere et utvidet spekter av vitenskapelige disipliner, være systematisk og forskningsorientert. Dermed fremmer det den praktiske anvendelsen av all kunnskap om oppførselen til mennesker i organisasjoner tilgjengelig i "arsenalet" av ledere.
Resultatorientert. Hver organisasjon streber etter å produsere spesifikke produkter eller oppnå bestemte resultater. Nøkkelfaktorene for en organisasjons suksess er på to områder - eksternt og internt. Det dominerende målet for mange er resultatorientering. Konsept produktivitet.
Forelesning 2. Modeller for organisatorisk atferd
La oss vurdere fire modeller av OP, utviklet på grunnlag av forskjellige teorier om menneskelig atferd og brukt i forskjellige historiske perioder: autoritær, beskyttende, støttende og kollegial.
AUTORITÆR MODELL. Den autoritære, maktbaserte OP-modellen dominerte den industrielle revolusjonen. For å kreve fra en underordnet "du må gjøre dette - eller...", må lederen ha passende myndighet til å ilegge straff for en ansatt som ikke adlyder ordre.
Under visse forhold viser den autoritære modellen høy effektivitet; den bør ikke forlates helt. Den autoritære modellen ble vurdert som akseptabel i fravær av alternative tilnærminger og er fortsatt tilstrekkelig under visse forhold (for eksempel for en organisasjon i krise).
MODELL FOR VERGE. På slutten av det nittende og begynnelsen av det tjuende århundre. Noen selskaper har begynt å implementere trygdeprogrammer. OP-vergemålsmodellen ble født. Suksessen til vergemålsmodellen avhenger av økonomiske ressurser.
Vergemål fører til økt avhengighet av den ansatte av organisasjonen. Den ansatte føler at hans ukentlige inntekter avhenger av hans nærmeste overordnede, og forstår at hans sikkerhet og velvære i stor grad avhenger av organisasjonen.
Vergemålsmodellen forutsetter at bedriftens ansatte hele tiden indoktrineres med tanker om økonomiske insentiver og fordeler, og som et resultat av denne typen psykologiske betingelser føler de seg ganske fornøyde med livet. Følelsen av tilfredshet er imidlertid på ingen måte et sterkt insentiv, den forårsaker passivt samarbeid. Derfor er effektiviteten til vergemålsmodellen bare litt overlegen prestasjonsindikatorene som oppnås med en autoritær tilnærming. Det som er bra med vergemålsmodellen er at den inngir en trygghet hos den ansatte, og likevel er den bare grunnlaget for å gå videre til neste steg.
STØTTEMODEL. Den støttende modellen til OP er basert på "prinsippet om støttende relasjoner." Støttende atferd krever ikke betydelige økonomiske ressurser. Vi snakker snarere om atferdsstilen til organisasjonens ledelse, som kommer til uttrykk i måten ledere behandler mennesker på. En leders rolle er å hjelpe ansatte med å løse problemer og gjennomføre arbeidsoppgaver. Den støttende OP-modellen er spesielt effektiv i land med høye nivåer av rikdom fordi den møter arbeidernes ønske om å tilfredsstille et bredt spekter av behov.
KOLLEGIUM MODELL. Den kollegiale modellen er videre utvikling støttemodell av OP. Begrepet kollegialt refererer til en gruppe mennesker som streber etter å oppnå et felles mål. Suksessen til den kollegiale modellen bestemmes av muligheten for å danne (under ledelse av ledelsen) blant ansatte en følelse av partnerskap, en følelse av deres nødvendighet og nytte.
Følelsen av partnerskap kommer på forskjellige måter. Noen organisasjoner eliminerer utpekte parkeringsplasser for toppledere, andre forbyr bruken av ord som «sjef» og «underordnet» fordi de mener de skiller ledere fra andre ansatte, andre eliminerer innloggingsregistreringer og danner «arrangementskomitéer». " Fritidsaktiviteter betaler for turistreiser for ansatte eller krever at ledere foretar ukentlige "utflukter til folket." Alle disse aktivitetene bidrar til dannelsen av en partnerskapsatmosfære i organisasjonen, der hver ansatt gir maksimalt bidrag til å oppnå felles mål og setter pris på kollegenes innsats.
Ledelsen av en slik organisasjon er fokusert på teamarbeid, når lederen behandles som en trener som skaper et vinnerlag. Den ansattes reaksjon på en slik situasjon er en følelse av ansvar når arbeidsordre utføres på et høyt nivå ikke fordi lederen har bestilt det, og ikke under trussel om straff, men fordi den ansatte føler en pliktfølelse til å oppnå høyeste kvalitet.
SITUASJONSBEHANDLING AV MODELLER. Selv om en modell vanligvis råder på et eller annet tidspunkt, er det fortsatt muligheter for å bruke andre. Ledere har ulik kunnskap og ulik kompetanse; Rolleforventningene til ansatte er også forskjellige, bestemt av den kulturelle konteksten og historiske kjennetegn. Organisasjoners retningslinjer og kulturer varierer, men viktigst av alt, egenskapene til produksjonsprosessene deres. Noen typer arbeid krever rutinemessig, ufaglært, strengt programmert arbeidskraft, er strengt kontrollert av ledelsen, og deres gjennomføring er garantert først og fremst av materielle belønninger og en følelse av sikkerhet (vilkårene for den autoritære modellen og formynderskapsmodellen). Intellektuelle typer arbeid som ikke kan reguleres krever teamarbeid og selvmotiverte medarbeidere. Arbeidstakere i denne typen arbeid reagerer mest på støttende og kollegiale tilnærminger.
Forelesninger 3-4. Kommunikativ atferd i en organisasjon.
1. Toveis kommunikasjonsprosess.
2. Kommunikasjonsbarrierer og kommunikasjonssymboler.
Toveis kommunikasjonsprosess.
Kommunikasjonsprosess er kontakt, kommunikasjon med det formål å utveksle ideer, meninger og informasjon, muntlig eller skriftlig, ved bruk av symboler eller handlinger.
hovedmål kommunikasjonsprosess - sikre at mottakeren forstår informasjonsmeldingen.
Kommunikasjon i organisasjonen- dette er en informasjonsutveksling på grunnlag av hvilken leder mottar den informasjonen som er nødvendig for å fatte beslutninger og formidler denne beslutningen til utførende. Det vil si ca organisasjonskommunikasjon– Dette er spesifikke prosesser der bevegelse og utveksling av informasjon skjer i en organisasjon.
Informasjonsutveksling er innebygd i alle større typer forvaltningsaktiviteter (ledelsesfunksjoner). Derfor kalles kommunikasjon koblingsprosess.
Typer informasjonsutveksling:
a) mellom selskapet og det ytre miljø;
b) mellom de hierarkiske ledelsesnivåene i selskapet (vertikalt);
c) mellom avdelinger på samme nivå (horisontalt);
d) mellom leder og underordnede (utgjør 2/3 av det totale volumet);
e) uformelt mellom selskapets ansatte (rykter, hvis nøyaktighetsnivå kan være ganske høy).
For å utveksle informasjon bruker en bedrift ulike virkemidler: forretningssamtaler, diskusjoner, møter, telefonsamtaler, møter, notater, rapporter, sertifikater og lignende dokumentasjon som sirkulerer i bedriften, som ofte er et svar på muligheter eller problemer skapt av det ytre miljø.
Kommunikasjon må: utføres til rett tid (i rett tid), være pålitelig (ord og handlinger skal ikke skille seg), være tilstrekkelig fullstendig (overdreven kommunikasjon er skadelig).
Effektive ledere er mennesker som er effektive i forretningskommunikasjon. De forstår essensen av kommunikasjonsprosessen, har utviklet muntlige og skriftlige kommunikasjonsevner, og forstår hvordan miljøet påvirker utvekslingen av informasjon.
Effektiv kommunikasjon betyr at meningen med kilden til meldingen og meningen som oppfattes av mottakeren i hovedsak er den samme.
Hvis kommunikasjonen er dårlig etablert, kan beslutninger vise seg å være feilaktige, folk kan misforstå hva ledelsen ønsker fra dem, og til slutt kan mellommenneskelige forhold lide under dette.
Typer kommunikasjon etter emne og midler i organisasjonen de skiller: mellommenneskelig, kommunikasjon ved hjelp av tekniske midler, kommunikasjon ved hjelp av informasjonsteknologi.
Det finnes ulike typer kommunikativ atferd: skriftlig - muntlig, offisiell - uformell, indirekte (indirekte) - umiddelbar (direkte).
La oss vurdere toveis kommunikasjonsprosess. Toveis kommunikasjonsprosessen er metoden som senderens melding når mottakeren.
Grunnelementene i kommunikasjonsprosessen er avsender, budskap, kanal og mottaker. Enhver person (ansatt) som har bestemte ideer, intensjoner, informasjon og formål med kommunikasjon er en avsender. Informasjonen som senderen sender til ønsket mottaker, dannes som et resultat av koding, det er en melding. Den enkelte som oppfatter avsenderens budskap er mottakeren. Kommunikasjonskanal er banen som meldingen sendes langs.
Kommunikasjonsprosessen omfatter åtte trinn.
FØDELSEN AV EN IDÉ. Trinn 1- fødselen av en idé som jeg gjerne vil formidle til mottakeren uten den, kan selve budskapet ikke eksistere.
KODING. På andre trinn ideen er kryptert (konvertert til en form som er praktisk for overføring) ved hjelp av passende ord, diagrammer og andre symboler som brukes til å formidle informasjon. På dette stadiet bestemmer avsenderen også overføringsmetoden og den mest passende rekkefølgen av ord og symboler.
KRINGKASTE. Trinn 3. Etter å ha bestemt formen på meldingen, blir den overført. Avsenderen velger en kommunikasjonskanal og overfører meldingen, tar hensyn til tidsfaktoren.
KVITTERING. Trinn 4. Ved å foreta en overføring kan mottakeren motta meldingen. På dette stadiet går initiativet over til mottakeren, som må stille seg inn for å oppfatte budskapet. Hvis det er et muntlig budskap, må mottakeren være en god lytter. I tilfeller hvor adressaten ikke er klar til å motta meldingen, går innholdet stort sett tapt.
AVKODING. Trinn 5. Prosessen med å gjøre en melding om til en meningsfull form kalles dekoding. Avsenderen bestreber seg på å sikre at mottakeren på en adekvat måte oppfatter meldingen nøyaktig slik den ble sendt.
For eksempel, hvis avsenderen "sender en firkant, og etter dekoding viser det seg å være en sirkel, er meldingen mottatt, men forståelse er ikke oppnådd."
Forståelse kan bare realiseres i mottakerens sinn. Formidleren kan tvinge den andre parten til å lytte til budskapet hans, men har ikke evnen til å tvinge ham til å forstå det. Å forstå meldingen som mottas er mottakerens eksklusive rettighet. Kommunikasjon kan ikke anses som vellykket fullført før forståelse har oppstått, en prosess kjent som "å få frem budskapet."
ADOPSJON. Trinn 6. Når mottakeren har mottatt og dekryptert meldingen, kan han velge å godta eller avvise den. Avsenderen vil selvfølgelig at mottakeren skal akseptere meldingen og svare adekvat på den, men aksept er et spørsmål om valg og tilbøyelighet; så det er mottakeren som bestemmer om meldingen skal godtas helt eller delvis. BRUK. Trinn 7- bruk av informasjon fra mottakeren, som kanskje ikke svarer på meldingen; fullfør oppgaven som anvist; lagre informasjonen for fremtiden eller gjøre noe annet. Dette trinnet er avgjørende og avhenger først og fremst av mottakeren.
TILBAKEBRING (trinn 8) er en melding sendt av mottakeren (mottakeren) tilbake til avsenderen. Det gjenspeiler hvordan en person føler om noe som er sagt eller gjort av en annen. Å demonstrere en reaksjon på en mottatt melding er tilbakemelding.
Tilbakemeldingsegenskaper: hensikt, spesifisitet, beskrivende, anvendelighet, aktualitet, beredskap, klarhet, pålitelighet, konstruktivitet, klarhet i uttrykk, forståelighet for mottakeren.
Typer kommunikasjon i en organisasjon klassifisert etter følgende tegn: etter emnet og kommunikasjonsmidlene, av kommunikasjonsformen og -kanalene, etter kommunikasjonsretningen, ved den romlige ordningen av kanaler.
I henhold til kommunikasjonsform, typer kommunikasjon i organisasjonen skiller de: verbal (ord), ikke-verbal (gester).
Etter kommunikasjonskanaler, typer kommunikasjon i organisasjonen skille mellom formelt og uformelt.
I henhold til organisatoriske egenskaper skilles typer kommunikasjon i en organisasjon: vertikal, horisontal og diagonal.
I henhold til kommunikasjonsretningen skilles typer kommunikasjon i en organisasjon: nedover og oppover.
Kommunikasjon mellom mennesker i ansikt-til-ansikt situasjoner og i grupper ved bruk av ord og ikke-verbale kommunikasjonsmidler er mellommenneskelig kommunikasjon.
Faktorer som påvirker mellommenneskelig kommunikasjon: kompetanse og kompatibilitet, tillit og status, tilbakemeldinger og sosiokulturelt miljø, forventninger.
Kommunikasjon utført av ansatte i avdelinger og divisjoner på ulike nivåer i hierarkiet er diagonal.
Kommunikasjon som tar sikte på å koordinere og integrere aktivitetene til ansatte i ulike avdelinger og divisjoner på samme nivå i hierarkiet for å nå organisasjonens mål er horisontal.
Kommunikasjon rettet nedenfra og opp fra underordnede til lederen er oppadgående.
Kommunikasjon rettet fra topp til bunn fra leder til underordnede er vertikalt nedover.
Komplekse problemer løses best av team som bruker etk.
Forutsetningene for en effektiv tilnærming til kommunikasjon i en organisasjon er som følger. For det første må ledere utvikle en positiv holdning til kommunikasjon; overbevise seg selv om at dette er en kritisk del av jobben deres. For det andre er det nødvendig å jobbe med å innhente informasjon som vil være av interesse for ansatte. For det tredje må ledere bevisst planlegge kommunikasjon. Ledere blir også bedt om å få tillit, som er den viktigste betingelsen for kommunikasjon av alle typer.
2. Kommunikasjonsbarrierer og kommunikasjonssymboler. Selv om mottakeren mottar en melding og gjør et ærlig forsøk på å dekode den, kan forståelsen begrenses av en rekke forstyrrelser eller barrierer som kan oppstå enten i det fysiske miljøet eller i det følelsesmessige området til personen som deltar i kommunikasjonsprosessen.
Alt som forvrenger kommunikasjonsprosessen kalles støy, d.v.s. Dette er enhver forstyrrelse som forstyrrer overføringen av en melding og forstyrrer kommunikasjonsprosessen. Det er 6 kilder til "støy": 1) fysisk forvrengning; 2) semantiske problemer - dårlig valg av ord eller upassende bruk av dem, samt bruk av blandede meldinger, og her er det nødvendig å bruke KISS (hold det enkelt og konsist) - prinsippet om kommunikasjon; 3) blandede meldinger - forekommer i tilfeller der ord "sier" én ting, og ikke-verbale signaler betyr noe annet; 4) mangel på tilbakemeldinger; 5) statuseffekter - MAMMA - effekten er at folk ikke er villige til å rapportere dårlige nyheter; 6) kulturelle forskjeller.
Kommunikasjonsforstyrrelser, hindringer, enhver forstyrrelse i kommunikasjonsprosessen på noen av dens deler, som forvrider betydningen av meldingen, er barrierer.
Kommunikasjonsforstyrrelser oppstår avhengig av følgende faktorer: organisatoriske barrierer, forskjeller i status og motvilje mot å dele informasjon, kulturelle og tidsmessige barrierer, kommunikasjonsoverbelastning.
Kommunikasjonshindringer som oppstår på grunn av språkforskjeller mellom avsender og mottaker er språkbarrierer. Kommunikasjonshindringer som oppstår på grunn av misforståelser av betydningen av symboler som brukes i kommunikasjon er semantiske barrierer.
KOMMUNIKASJONSSYMBOLER. Det er tre symboler for kommunikasjon: ord, handlinger, tegninger. Kommunikasjon utført ved bruk av tale som kodesystem er verbal kommunikasjon. Ord er det viktigste kommunikative symbolet som brukes i arbeidsprosessen. Hovedproblemet med bruken av ord er deres polysemi, på grunn av det faktum at vi prøver å "reflektere" verdens uendelige kompleksitet ved å bruke et begrenset antall ord. Mange ord har en helt annen betydning. Språkets kompleksitet øker når mennesker med ulike utdanningsnivåer, etniske tradisjoner eller kultur prøver å ta kontakt.
Kontekst lar deg klargjøre betydningen av ord ved hjelp av signaler som en person mottar fra det ytre sosiale miljøet. Sosiale signaler kan bære både positiv og negativ informasjon som påvirker reaksjonene til kommunikasjonsdeltakere. Sosialt inkluderer stillinger, klær eller betydningen av ord som er akseptert i en bestemt region eller etnisk gruppe. Vår mottakelighet for påvirkning av slike signaler varierer avhengig av graden av troverdighet til kilden, nivået av kjennskap til problemet, typen av signal og individuelle forskjeller (som kulturelle tradisjoner). Forkunnskaper om sosiale signaler er viktig fordi bruk av visse ord i en upassende kontekst skaper en semantisk en som, i likhet med den virkelige, irriterer sansene våre og negativt påvirker nøyaktigheten av sansninger.
TEGNINGER. Kommunikasjonssymboler inkluderer også tegninger som brukes til å forklare verbale meldinger - prosjekter, arbeidsplaner, prøver, diagrammer, kart, visuelle hjelpemidler i treningsprogrammer, målestokktegninger osv. Tegninger kan gi et kraftig visuelt middel for å avbilde (en gang for å se enn å høre hundre ganger"). Men for å oppnå maksimal effektivitet, må de kombineres med nøye utvalgte ord og handlinger.
HANDLING (NONVERBAL KOMMUNIKASJON). Den tredje typen kommunikative symboler er handlinger eller ikke-verbal kommunikasjon. Nonverbal kommunikasjon er meldinger som sendes til avsenderen uten å bruke ord som kodesystem, ved bruk av gester, stillinger, ansiktsuttrykk, utseende, oppførsel og lignende. Kroppsspråk er et viktig supplement til verbal kommunikasjon.
Uttrykket til samtalepartnerens øyne, visuell kontakt med øynene, deres bevegelser, smil og øyenbrynsbevegelser er svært viktig i arbeidssituasjoner.
Nonverbale signaler kan være enten ufrivillige eller tilsiktede, noe som kompliserer kommunikasjonsprosessen betydelig. Kroppsspråk inkluderer også fysisk berøring, håndbevegelser, lening av kroppen forover eller bakover, kryssing av armer eller ben, heving eller gjespe. Ikke-verbale signaler er nyttige, men deres tolkning er subjektiv og åpen for feil.
Metoder for kommunikasjon mellom individer er: reaksjon, ansiktsuttrykk og gester, lytting.
Ikke-verbale kommunikasjonsmidler inkluderer: kinesikk, prosodi og ekstralingvistikk, proxemics og takeics.
Visuelt oppfattede bevegelser av en annen person, som utfører en ekspressiv-regulerende funksjon i kommunikasjon (ekspressive bevegelser, visuell kontakt) er kinesiske midler. Kinesikk er studiet av en samtalepartner ved hans gester, ansiktsuttrykk, stillinger, gange og synspunkter. Dynamiske berøringer skiller seg også ut her: et håndtrykk, et kyss, et klapp.
Prosodiske og ekstralingvistiske (kjennetegn ved stemme og tale) er: intonasjon, volum, klangfarge, talehastighet, rytme, diksjon, modulasjon, tonehøyde, tonalitet, pauser.
Visuell kontakt (blikk): retning, lengde på pause, kontaktfrekvens.
Den romlige strukturen for kommunikasjon identifiseres, som inkluderer: orientering og kommunikasjonsvinkel mellom partnere og avstand.
I kommunikasjonsprosessen brukes tiltrekningsteknikker for å overbevise samtalepartneren om noe.
Overtalelse utføres gjennom informasjon, bevis, forklaring, tilbakevisning.
Kommunikasjon er en av måtene å påvirke en samtalepartner. Evnen til å påvirke andre mennesker, deres oppførsel, relasjoner på ulike måter kalles påvirkning.
Funksjoner ved kommunikasjon i organisasjonen.
Ekstern kommunikasjon av lederen vises i forhold til: partnere og leverandører. Intern kommunikasjon til lederen vises i forhold til: ansatte underordnet etter status, toppledelse og kolleger – ledere og ledende spesialister.
Sentrum av en leders kommunikative rom er stillingen.
I tillegg kan vi skille ut slike prosesser i organisasjonen som kommunikasjonsoverbelastning og kommunikasjonsbehov.
1. KOMMUNIKASJONSOVERBELASTNING. Noen ganger videreformidler ledere enorme mengder informasjon til ansatte inntil ansatte oppdager at det å ha enorme mengder forskjellige typer data ikke bidrar til å forstå. Denne situasjonen kalles kommunikativ overbelastning, når volumet av kommunikative innganger betydelig overstiger evnene til deres reelle behov. Forutsetningene for effektiv kommunikasjon er tid og kvalitet på informasjonen.
2.KOMMUNIKASJONSBEHOV.
De kommunikative behovene i en organisasjon inkluderer vanligvis: arbeidsinstruksjon, tilbakemelding på prestasjonsresultater, nyheter, sosial støtte. La oss vurdere hvert behov separat.
ARBEIDSINSTRUKSJONER. Et av de kommunikative behovene til ansatte i en organisasjon er instruksjon om utførelse av arbeidsoppgaver, som innebærer utforming av instrukser fra ledere innenfor rammen av objektive krav. Konsekvensene av mangelfulle arbeidsinstruksjoner er katastrofale. Ledere må matche kommunikasjonen de foretar med arten av arbeidsoppgavene de veileder.
TILBAKE PÅ YTELSERESULTATER. I tillegg har ansatte et sterkt behov for tilbakemeldinger fra ledelsen angående resultater av arbeidsoppgaver. Vedvarende tilbakemelding lar dem vurdere riktigheten av den valgte retningen og spore fremgang mot sine egne mål, det viser hvor interessert andre mennesker er i resultatene av deres aktiviteter. Hvis positive indikatorer oppnås, øker tilbakemeldinger den ansattes selvtillit og følelsen av egen kompetanse. Generelt fører tilbakemeldinger til ytelse både til økt produktivitet og forbedrede relasjoner mellom ansatte og ledere.
NYHETER. Nedstrømsmeldinger skal ha karakter av operasjonelle nyheter, og ikke forsinket bekreftelse av informasjon mottatt fra andre kilder.
SOSIAL STØTTE. Kommunikasjonsbehovene til organisasjonens ansatte inkluderer også sosial støtte, det vil si individets ønske om å føle seg ivaretatt og respektert av andre og å bli høyt verdsatt. Det spiller ingen rolle om det foretas slik kommunikasjon angående definisjon av arbeidsoppgaver, forfremmelser eller personlige forhold. Uansett føler ansatte økt sosial støtte.
Måter å forbedre utvekslingen av informasjon som en leder må lære å bruke i sine daglige aktiviteter.
1. Lederen skal vurdere de kvalitative og kvantitative aspektene ved sine informasjonsbehov og behovene til sine underordnede og kolleger.
2. Leder skal regulere informasjonsflyten gjennom personlige møter, konferanser mv.
3. Lederen må kontrollere bevisstheten til sine underordnede for å fastslå bevissthet om målene for deres aktiviteter.
4. Leder skal fremme utgivelse av nyhetsbrev som inneholder informasjon til alle ansatte.
Forelesning 4. Kommunikativ atferd i en organisasjon (forts.).
Formell kommunikativ atferd i en organisasjon.
2. Uformell kommunikativ atferd i organisasjonen.
3. Bedriftskommunikasjon.
Formell kommunikativ atferd i en organisasjon.
Flyten av meldinger fra lavere nivåer til øvre nivåer kalles kommunikasjon oppover. Og vice versa.
Hvis den toveis informasjonsflyten svekkes på grunn av begrenset kommunikasjon oppover, begynner selskapets ledelse å oppleve mangel på data som er nødvendig for å ta informerte beslutninger, mister forståelsen for de ansattes behov, og mister derfor evnen til å sikre effektiv ytelse av dens funksjoner og sosial støtte.
Å implementere oppadgående kommunikasjon innebærer å overvinne spesifikke vanskeligheter. Den første er forsinkelser, det vil si at den sakte oppstigningen av informasjon til høye nivåer av organisasjoner ikke risikerer å skape problemer fordi de frykter en negativ reaksjon fra ledelsen. Det andre er filtrering, dvs. en viss form for «sensur» nedenfra. Til slutt, i oppadgående kommunikasjon er det mulig å forvrenge eller bevisst endre budskapet slik at det bidrar til å oppnå ens personlige mål.
METODER FOR OPpadgående KOMMUNIKASJON. Utgangspunktet for å forbedre kommunikasjonen oppover er utformingen av retningslinjer for ansattes kommunikasjon, som kan omfatte områder med topplederansvar, kontroversielle emner, spørsmål som ledelsens innspill er nødvendig eller anbefalte endringer.
SPØRSMÅL TIL ANSATTE. En av de praktiske metodene er spørsmål fra ledere til ansatte, demonstrasjon av ledelsens interesse for ansattes meninger, deres ønske om å motta tilleggsinformasjon og en vurdering av underordnedes rolle.
EVNE TIL Å HØRE. Evnen til å lytte aktivt, ikke bare høre. Effektive "mottakere" mestrer kunsten å oppfatte ikke bare "ren" informasjon, men også det emosjonelle budskapet til avsenderen. Like viktig er det at en leder som lytter oppmerksomt til en medarbeider jevnlig sender signaler på lufta om sin interesse for samtaleemnet.
ANSATTE MØTER. En av de mest effektive metodene for å utvikle kommunikasjon oppover er å holde møter mellom ledere og små grupper av medarbeidere, hvor ansatte har mulighet til å si fra om aktuelle arbeidsspørsmål, ledelsesmetoder, og snakke om deres behov.
POLITIK FOR ÅPEN DØR. Åpen dør-policyen forutsetter at selskapets ansattes appeller til sine nærmeste overordnede (primært) eller høyere rangerte ledere i alle spørsmål som angår dem oppmuntres av organisasjonens toppledelse, som lar dem fjerne blokkeringen av oppadgående kommunikasjon.
DELTAGELSE I SOSIALE GRUPPER. Uformelle arrangementer, ofte av underholdende karakter, gir eksepsjonelle muligheter for å knytte "over-the-plan" kontakter oppover. Denne spontane utvekslingen av informasjon gjør at ledere kan forstå den virkelige situasjonen i selskapet mye raskere enn med formell kommunikasjon.
Lateral kommunikasjon koordinerer problemer, behov, konsultasjoner og tilbakemeldinger.
Kommunikasjon kan deles inn i formell og uformell. Formell kommunikasjon gjør det mulig å organisere og begrense informasjonsflyter basert på organisasjonsstruktur og regelverk på avdelinger og tjenester. Uformell kommunikasjon er sosial interaksjon mellom mennesker, et uttrykk for menneskets behov for kommunikasjon.
Grupper i en organisasjon viser ulike interaksjonsmønstre og bruker ulike kommunikasjonsnettverk.
Kommunikasjonsnettverk. I noen organisasjoner innebærer arbeid opprettelse av interaktive grupper hvis medlemmer jobber med oppgaver side om side og som er preget av koordinering av aktiviteter. Denne interaksjonsmodellen fører til fremveksten av et desentralisert kommunikasjonsnettverk der alle gruppemedlemmer kommuniserer direkte med hverandre og fritt utveksler informasjon. Noen ganger kalles en slik struktur et kanalomfattende eller stjernekommunikasjonsnettverk.
Den andre ordningen for organisering av arbeidet er samarbeidsgrupper, hvis medlemmer jobber selvstendig for å fullføre en oppgave, selv om de er knyttet til hverandre gjennom sentral koordinering. Informasjon flyter til en sentral person og distribueres deretter blant medlemmene. Dette skaper et sentralisert kommunikasjonsnettverk, med den sentrale figuren som fungerer som "hjulets akse." Noen ganger kalles en slik figur et informasjonsnettverk bygget som et hjul eller kjede. Et sentralt kommunikasjonsnettverk kobler gruppemedlemmer gjennom et sentralt kontrollpunkt.
Begrensede kommunikasjonsnettverk kobler sammen motstridende undergrupper som er uenige med hverandre i en eller annen sak.
ANDRE FORMER FOR KOMMUNIKASJON.
ELEKTRONISK KOMMUNIKASJON.
E-POST.
TELEKOMMUNIKASJONSSYSTEMER. Forskning viser at fordelene med telekommunikasjon for arbeidere inkluderer færre distraksjoner, mindre tid og penger brukt på kommunikasjon, evnen til å redusere kostnadene for arbeidsklær og mer tid til å tilbringe eller ta vare på familiemedlemmer. Fordelene for bedrifter inkluderer økt arbeidsproduktivitet (noen ganger med I5-25%), et redusert behov for arbeidsplass, muligheten til å tiltrekke seg talentfulle mennesker som bor i avsidesliggende byer, et økt nivå av ansattes lojalitet fordi arbeidsgiveren "gikk den ekstra milen" ”, ved å etablere et system for å gi arbeid til personer med funksjonsnedsettelser eller kroniske sykdommer Samfunn drar nytte av reduserte trafikkstrømmer og skadelige utslipp, og en reduksjon i antall arbeidsledige som ikke har muligheter til å jobbe utenfor hjemmet. Dessuten, i "bytte" mot hjemmekomfort, øker noen individer arbeidstiden og arbeidsintensiteten.
På grunn av fysisk isolasjon føler telekommunikasjonsarbeidere seg ofte koblet fra vanlige (sosiale) nettverk. De er fratatt intellektuell stimulering fra jevnaldrende, uformelle kommunikasjonskanaler og føler seg isolert fra de fleste kilder til sosial støtte. De følelsesmessige kostnadene kan være uakseptabelt høye, så arbeidsgivers oppgave er å støtte «teleansatte», gi dem oppdatert informasjon, oppmuntre til aktive kontakter og delta, når det er mulig, i firmaarrangementer. Det er åpenbart at teknologiske fremskritt innen kommunikasjon uunngåelig innebærer visse kostnader og organisatorisk innsats.
VIRTUELLE KONTORER. Teknologisk fremgang i kommunikasjonsprosesser har både positive og negative konsekvenser. Noen selskaper lager virtuelle kontorer som ikke krever lokaler eller skrivebord. De grunnleggende produksjonsmidlene er kompakte virkemidler - e-post, Mobil, talepostopptakere, bærbare datamaskiner, faksmaskiner, modemer og videokonferansesystemer. Ansatte "bevæpnet" med dem kan utføre arbeid ikke bare hjemme, men nesten hvor som helst - i biler, på restauranter, på kundekontorer eller på flyplasser. Kommunikasjon utført via elektroniske midler gjør at arbeidsgivere kan redusere arbeidsplassen betraktelig per ansatt. Vi bør imidlertid ikke glemme risikoen for å miste muligheter for sosiale interaksjoner, fordi ansatte må kommunisere i en uformell setting, utveksle ideer og erfaringer i personlige møter og identifisere nye områder for teamarbeid.
2. Uformell kommunikativ atferd i organisasjonen. Det uformelle kommunikasjonssystemet kalles ofte: "grapevine" - overfører informasjon gjennom et nettverk av venner og bekjente. Dette begrepet gjelder for enhver uformell kommunikasjon. Uoffisiell informasjon formidles vanligvis muntlig, men det er også kommunikasjon i skriftlig form. Noen ganger brukes håndskrevne eller maskinskrevne notater, men i det moderne elektroniske kontoret vises disse meldingene vanligvis på dataskjermer, og skaper ny æra"elektronisk grapevine", som øker hastigheten på informasjonsspredning betydelig. Den kan imidlertid aldri erstatte "ansikt-til-ansikt-vinranken" av to grunner: (1) ikke alle ansatte har tilgang til et nettverk av personlige datamaskiner og (2) mange ansatte foretrekker sosiale omganger ansikt til ansikt.
"DRUESORTER". Ofte får ledere inntrykk av at vinranken er organisert som en kjede, der A forteller B, hvem som forteller nyhetene til C, hvem sender den videre til D, og så videre til informasjonen, gjennom 28 personer, når frem til I - med en betydelig forsinkelse og i svært forvrengt form. Det finnes flere varianter av druer: 1) klasekjede fordi hvert ledd i kjeden søker å informere kolleger, ikke bare én av dem.
2). Enveis kjede. 3). Sladder. 4). Sannsynlighetskjede.
I hvert enkelt tilfelle av informasjonsspredning er det kun en viss del av de ansatte som deltar aktivt i "grapevine". Av 87 ansatte er det ikke flere enn 10-15 ansatte. Personer som aktivt deltar i overføring av informasjon gjennom "grapevine" kalles liaisons
AKTIVITET TIL "GRAPEVINE"
"The Grapevine" er et produkt av situasjonen snarere enn av noens personlige initiativ. Dette betyr at i en bestemt situasjon og med passende motivasjon kan enhver ansatt ta del i den. Både menn og kvinner deltar likt i det.
SLADDER. Hovedproblemet med vinranken er overføringen av rykter. Rykter er informasjon båret av vinranken som spres uten å gi allment aksepterte bevis på pålitelighet. Noen ganger blir det bekreftet, men i de fleste tilfeller viser det seg å være usant.
Muligheten for at rykter oppstår avgjøres av to faktorer – interesse og usikkerhet. Vanligvis er hørselen gjenstand for filtrering, der den reduseres til flere grunnleggende bestemmelser som er enkle å huske og formidle til andre. Ofte, for å uttrykke sine egne følelser og betraktninger, legger kontakter nye "detaljer" til ryktene, og forvrider den opprinnelige betydningen, denne prosessen kalles tillegg.
TYPER RYKTER. Noen rykter har historiske røtter og er lett å forklare, siden de representerer et forsøk fra enkeltpersoner på å redusere graden av usikkerhet de står overfor. Andre er mer spontane og handlingsorienterte. Noen ganger er rykter negative, og driver en kile mellom individer eller grupper. Eksistensen av ulike typer rykter minner ledere om ikke å forbanne dem i massevis, selv om de noen ganger skaper ledelsesproblemer.
RYKTEBEHANDLING.
Eliminer årsakene til rykter.
Vær spesielt oppmerksom på å motvirke alvorlige rykter.
Motbevise rykter med fakta.
Begynn å motarbeide rykter så tidlig som mulig.
Vær spesielt oppmerksom på å presentere fakta personlig, om nødvendig skriftlig.
Oppgi fakta fra pålitelige kilder.
Avstå fra å gjenfortelle et rykte når det blir tilbakevist.
Oppmuntre til hjelp fra uformelle ledere og fagforeningsledere hvis de uttrykker et ønske om å samarbeide.
Lytt til ryktene for å se hva de kan bety.
Lignende artikler
De beste amulettene mot det onde øyet og skade Amuletten mot det onde øyet med hender for barn
Hvordan lese Salteret riktig
Deilige retter med pølser
Et glimt av Bella. Romantisk kronikk. Et glimt av genialitet. Messerer om Akhmadulina Boris Messerer glimt av Bella romantiske kronikk
Jeg drømte at jeg seilte på en båt på elven
Hvordan tilberede biff entrecote i en stekepanne
Om selskapet Fremmedspråkkurs ved Moscow State University
Hvilken by og hvorfor ble den viktigste i det gamle Mesopotamia?
Hvorfor Bukhsoft Online er bedre enn et vanlig regnskapsprogram!
Hvilket år er et skuddår og hvordan beregnes det