Vurdere kvaliteten på intern kundeservice. Kriterier for å vurdere effektiviteten av tjenesten Integrert kvalitetsstyring av kundeservice

KPI-er er nøkkelindikatorer for et selskap eller en divisjon. Antall KPIer kan variere avhengig av den valgte strategien og begrenses kun av fantasien til bedriftslederen. Men det er KPIer som er "universelle" for enhver tjenesteavdeling.

Hvordan velge ytelsesindikatorer for en tjeneste?

For eksempel, hvis service i et selskap kun anses som en hjelpeavdeling, er det som hoved-KPI-er fornuftig å sette indikatorer som NPS (kundetilfredshetsindeks), responstid på en kundeforespørsel, tid for en serviceingeniør å ankomme , tid for å løse en kundes problem med teknisk støtte og når du forlater stedet.

Disse KPI-ene kan på sin side settes og tas i betraktning både i gjennomsnitt og mer detaljert: for eksempel bør responstiden for teknisk støtte være forskjellig avhengig av kategorien til klienten eller avhengig av klientens problem: utstyret er står stille, eller jobber i begrenset modus uten noen viktige alternativer for klienten.

Hvis vi bare snakker om en forespørsel knyttet til normal drift av utstyret (for eksempel å utføre vedlikehold), er det tilrådelig å sette andre tidsstandarder for responstiden til teknisk støtte. Det er ingen vits i å sette de samme KPIene for presserende og regelmessige forespørsler, fordi... dette vil overbelaste tjenesten betydelig og kreve ekstra ressurser og kostnader.

Hvordan kan KPIer se ut når det gjelder responstid på forespørsler?

For eksempel fastslår du at i tilfelle en kritisk utstyrsfeil som resulterer i en nedleggelse av kundens produksjon, må søknaden hans behandles innen 4 timer. Det er tydelig at det er spissbelastninger på tjenesten, men i gjennomsnitt for 70-80 % av søknadene skal dette kravet oppfylles. For forespørsler knyttet til normal drift kan behandlingstiden være 3-4 dager.

KPI for avgangstidspunkt for serviceingeniør ved nødstopp av utstyr kan settes for eksempel til 2 dager i 70 % av tilfellene. Samtidig kan avreisetiden ved normal drift (vedlikehold, kundeopplæring etc.) være 4-5 dager eller mer - etter avtale med oppdragsgiver.

KPI-krav bestemmes av markeds- og markedsstandarder. Det er ingen vits i å sette minimumsfrister hvis konkurrenter bruker uker på å løse de samme problemene. For å få "wow"-effekten bør KPI-ene dine være 20-30 % høyere enn konkurrentenes standarder til en sammenlignbar pris.

Selvsagt, hvis bedriften ikke teller penger for tjenesten, så er det mulig å rekruttere et slikt antall ansatte som vil sikre 100 % oppfyllelse av KPIer selv i toppbelastningsperioder. Men samtidig vil enkelte ansatte rett og slett ikke være involvert deler av tiden. Dette påvirker kostnadene, fortjenestemarginen din og, som et resultat, prisen du kan tilby kunden og konkurranseevnen til selskapet som helhet.

KPI for tjenestelasting

For å objektivt vurdere tjenestebelastningen og de optimale kostnadene som strategien din antar (høyeste kvalitet, laveste pris eller gjennomsnittlig ytelse når du målretter mot et spesifikt markedssegment), må du angi en KPI for tjenestebelastning.

I utenlandske selskaper kalles denne indikatoren Utnyttelse og er definert som forholdet produktive timer/tilgjengelige timer (produktive timer/tilgjengelige timer). Tilgjengelige timer er den planlagte arbeidstiden for hver ansatt, tatt i betraktning ferier, ferier og helger. Du kan ta det i en viss tidsperiode, for eksempel en måned. Produktive timer er tid brukt på direkte løsning av kundeproblemer. Produktive timer inkluderer ikke utdanning (trening) og sykdom. Du kan uavhengig vurdere belastningen på tjenesten din hvis du har statistikk. Det er best å ta månedlig statistikk i 2-3 år, så kan du vurdere effekten av sesongvariasjoner på driften av tjenesten.

Er tjenesten din effektiv?

Men disse dataene alene er ikke tilstrekkelige for ett selskap. For å forstå hvor effektivt tjenesten din fungerer, må du ha en ide om de "normale" KPI-verdiene for serviceavdelingene til andre selskaper. Noen anser en belastning på 45-50% "normal", andre - 80-90%. Ledere ser bare eksterne manifestasjoner: folk jobber, det er konstant travelhet i tjenesten, noe som betyr at alt er bra, ikke mer lasting er mulig. Eller omvendt, hvis alt er stille og rolig i tjenesten, betyr det at folk ikke jobber nok, noe som betyr at vi må legge til flere oppgaver til dem og redusere kostnadene for lønn. Dette er ekstremt feilaktige vurderinger. Faktum er at det er produktiv tid - rettet direkte mot å løse aktuelle problemer og uproduktiv tid, som faktisk brukes på forberedende arbeid og går tapt.

Hvis tjeneste-KPIer er riktig innstilt, fortsetter arbeidet i henhold til transportørprinsippet, uten mas og støy, med en minimal prosentandel av uproduktiv tid. Hvis KPI-er er satt feil (eller er helt fraværende), oppstår det med jevne mellomrom "flaskehalser" og overbelastninger i kjeden av samhandling mellom mennesker og avdelinger.

Dette kan betraktes som en bil som beveger seg i en trafikkork: noen bremset, alle andre bremset bak ham. Så akselererte han – alle andre akselererte. Den "ragged" driftsmodusen fører til topp overbelastning. De prøver ofte å løse dette problemet ved å ansette flere ansatte. Men for det første er dette tilleggskostnader. For det andre blir ekstra ansatte ofte ansatt av de som spør, i stedet for av de som virkelig trenger det.

Til slutt endres ingenting fundamentalt, det er bare at i en avdeling drikker ansatte te og småkaker, og i en annen løper de rundt som om de har blitt stukket, klamrer seg til 10 prosjekter samtidig og til slutt ikke har tid noe sted (her du trenger å forstå at under overbelastning, når folk ofte blir tvunget til å bytte fra en oppgave til en annen, brukes opptil 20 % av tiden i tillegg på å bare huske de første og nåværende dataene for hver oppgave, den såkalte "læringskurven") .

Problemet løses først og fremst ved å optimalisere forretningsprosesser og etablere "normale" KPIer for hver funksjonell enhet - fra en enkelt ansatt til en avdeling og selskapet som helhet. Men dette er et tema for en egen artikkel.

Det er andre KPIer i tillegg til Utnyttelse som tar hensyn til ansattes overtid og helgearbeid. Vi vil ikke dvele ved dem; dette emnet krever en grundig analyse. Men det er viktig å forstå at når du planlegger endringer i et selskap, er belastnings-KPIer de viktigste indikatorene for å planlegge resultatet du ønsker å oppnå.

Andre viktige KPIer for tjenesten er omsetning per ansatt, kostnad per time, marginale profittrater, opplæringskostnader, administrasjonskostnader mv. vi vil se på i andre artikler viet utviklingen av førsteklasses service som et viktig konkurransefortrinn for selskapet.

Viser hvor fornøyd forbrukeren var med bedriftens service. Og bestemmer beredskap for videre kjøp. Som regel måles det gjennom basisundersøkelser: "Hva er sannsynligheten for at du vil anbefale oss til en venn/kollega?" Svarene måles på en skala fra 1 til 10.

De som ga poeng 9-10: Promotorer

De elsker det og vil anbefale selskapet til andre potensielle kjøpere. Som regel gjør de gjentatte kjøp og representerer det mest verdifulle segmentet av publikum.

En poengsum på 7-8 er typisk for nøytrale

De sier ikke noe vondt om deg. Men de vil bytte til et annet selskap hvis de tilbyr dem en bedre/billigere tjeneste. De liker rett og slett ikke produktet ditt nok til å anbefale det.

Og scoringer fra 0-6 er gitt av kritikere

Misfornøyd med tjenesten din, og etterlater ofte negative anmeldelser.

NPS-indeksen kan enkelt beregnes ved å bruke følgende formel:

NPS = (% av promotører) - (% av kritikere)

En høy NPS betyr at du overgår kundenes forventninger betydelig. Dårlig kundeservice oppstår når du ikke oppfyller deres forventninger.

2. Kundetilfredshetspoeng (CSAT)

Dette er et mål på hvor fornøyde brukere er med en bedrifts produkter og tjenester. Prinsippet fungerer veldig enkelt - bare gjør en spørreundersøkelse: "Hvor fornøyd er du med produktet og tjenesten" og be om å svare på en skala: fra "Misfornøyd" til "Fornøyd". Legg det ut på nettstedet eller appen din.

Denne metoden gir ikke detaljerte svar, men peker på merkevarens problemområder.

3. Customer Effort Score (CES)

Poenget er å finne ut hvor enkelt det var for klienten å løse problemet og kontakte support. Det er flere alternativer for å formulere spørsmål i CES-vurderingen. Det første er spørsmålet "Hvor lett var det for deg å løse problemet som oppsto?" Og et forslag om å rangere fra 1 til 5.

Og den andre teknikken er ikke et spørsmål, men en uttalelse - "Selskapet hjalp meg med å løse problemet," så kan svaret bare være bekreftende eller negativt. Denne metoden anses som mer populær, siden det ikke er noen avvik.

4. Kundeavgang

Churn rate er prosentandelen av kunder som ikke kjøper tilbake eller kansellerer gjentakende tjenester (for eksempel et abonnement)

5. Første responstid og gjennomsnittlig responsbehandlingstid

Første responstid er hvor lang tid det tar for en kunde å motta den første tilbakemeldingen på et støttespørsmål. Det måles fra det øyeblikket klienten åpnet chattevinduet (kalt support) og mottok det første svaret fra en bedriftsansatt.

Og den gjennomsnittlige behandlingstiden er hvor lang tid det tar å samhandle fra begynnelsen av prosessen til slutten. Indikatoren inkluderer tid brukt på samhandling med kunder. Ved anrop, e-post, chat eller andre måter, og tiden mellom interaksjoner.

Gjennomsnittlig håndteringstid måles vanligvis etter den gjennomsnittlige tiden det tar å løse en kundes problem fullt ut. Fra det øyeblikket en kunde først setter i gang en interaksjon. Inntil det øyeblikket da problemet ble løst.

Hva skal man gjøre etter at teamet har samlet inn kvantitative indikatorer? Beregninger gir selskapet et fullstendig bilde av kvaliteten på kundeservicen.

Hvordan fører kvaliteten på tjenesten til konverteringer og salg?

Start med å teste ved å bruke en av indikatorene ovenfor. Og ta målinger igjen etter innsamling av kvalitetsdata. Forbedringer i disse beregningene er til syvende og sist knyttet til positive UX/CX-endringer.

Det er kanskje ikke verdt å måle alle beregninger samtidig. Du må finne den som betyr mest for kundene dine. Og en som du kan trekke ut praktiske ideer fra og bruke dem med en gang. Å trekke på kundemålinger, kombinert med menneskelig innsikt, gir deg et helhetlig syn på kundereisen. Og det vil tillate deg å kontinuerlig forbedre din CX.

For å effektivt administrere kvaliteten på kundeservicen, i tillegg til Mystery Shopping-metoden, som lar deg evaluere tjenesten fra bedriftens standarder, er det like viktig å gjennomføre en undersøkelse av ekte kunder. Dette kan gjøres på en rekke måter, for eksempel nettundersøkelser, e-postundersøkelser og å la intervjuere intervjue kunder på salgsgulvet. Nylig har undersøkelsesteknologien vært aktivt i utvikling, som er basert på bruk av spesielle trykknappfjernkontroller eller terminaler installert direkte ved kjøp eller mottak av en tjeneste. Den største fordelen med denne teknologien er at klienten ikke har tid til å glemme følelsene sine, så informasjon om klientens oppfatning av kvaliteten på tjenesten viser seg å være veldig nøyaktig. I tillegg er det mye lettere å motivere en klient til å svare på ett spørsmål på tidspunktet for et kjøp enn å svare på en serie spørsmål en dag eller to senere, når gleden ved kjøpet (eller omvendt, indignasjon) ikke er lenger så lyst. Med mindre dette selvfølgelig er en panelstudie som klienten får belønning for. Derfor viser representativiteten til utvalget, og følgelig påliteligheten til resultatene, seg å være mye høyere.

Teknologien for å vurdere kvaliteten på tjenesten ved hjelp av fjernkontroller med trykknapper er imidlertid ikke begrenset til å installere «liker-misliker»-knapper og innsamling av relevant statistikk. For det første er de fleste kunder ikke ivrige etter å klikke på noe. Hvis du ikke iverksetter spesielle tiltak for å motivere klienter, vil ikke mer enn 30 % av klientene vurdere kvaliteten på tjenesten, og skjevheten i en rekke parametere (kjønn, utdanning, inntekt, karaktertrekk, etc.) sammenlignet med den generelle befolkningen vil være svært stor. Følgelig vil ikke innhentet statistikk samsvare med faktisk kundetilfredshet. For det andre, hvis det ikke er mulig å skille kundemisnøye forårsaket av dårlig kvalitet på tjenesten fra misnøye forårsaket av faktorer utenfor personalets kontroll (noe gikk i stykker, lang kø osv.), så kan ikke den resulterende statistikken kobles til motivasjonssystemet , noe som vil begrense anvendelsesområdet for denne teknologien betydelig.

Derfor må teknologien for å vurdere kvaliteten på tjenesten, i tillegg til tekniske midler (knapper, programvare, videoovervåkingssystemer, etc.) inkludere en metodikk for deres anvendelse. Denne teknikken er beskrevet i. Denne artikkelen undersøker den praktiske anvendelsen av denne metodikken, med hovedfokus på Key Customer Service Quality Indicators (KCIs), spesielt hvordan disse indikatorene måles, hvordan overvåke deres gyldighet og hvordan de kan brukes.

Grunnleggende og tilleggsindikatorer for kundeservicekvalitet

Kvaliteten på kundeservice kan deles inn i tre komponenter:

Kvaliteten på frontlinjepersonalet: vennlighet, profesjonalitet, utseende, kommunikasjonsstil, etc.
Kvalitet på kontororganisasjon og kvalitet på forretningsprosesser:
Kvalitet og pris på produkter og tjenester.

Nøkkelindikatorer for tjenestekvalitet:

Indeks	Kort beskrivelse
INK@Staff– Indeks over kundemisnøye med kvaliteten på arbeidet til frontlinjepersonalet	Karakteriserer kvaliteten på personalets arbeid gjennom kundenes øyne. Brukes til personalstyring basert på KPIer. Beregnet som andelen negative vurderinger og andelen stille personer (med korreksjonsfaktor) ved svar på nøkkelspørsmålet: «Er du fornøyd med kvaliteten på arbeidet ?»
INK@Office– Indeks over kundemisnøye med organisering av kontorarbeid og kvaliteten på forretningsprosesser	Karakteriserer kvaliteten på forretningsprosessene og attraktiviteten til kontoret gjennom kundenes øyne. Brukes som en av KPIene for interne forretningsprosesser i BSC (Balanced Scorecard System). Det beregnes som andelen negative vurderinger og andelen tause personer (med en korreksjonsfaktor) når du svarer på nøkkelspørsmålet: "Likte du miljøet og organiseringen av kontoret vårt?"
IEL– Emosjonell kundelojalitetsindeks	Karakteriserer den følelsesmessige lojaliteten til kundene. Det er en indikator tilpasset detaljhandel og tjenestenæringer Net Promoter Score. Brukes som en av KPIene til klientkomponenten til BSC. Det beregnes som andelen positive vurderinger minus andelen negative vurderinger og Stillhet (med en korreksjonsfaktor) når du svarer på nøkkelspørsmålet: "Vil du anbefale selskapet vårt til vennene dine?"

Ved vurdering av kvaliteten på tjenesten ved hjelp av en kundeundersøkelse er representativiteten til utvalget som vurderingen er gjort fra og lengden over tid avgjørende. Derfor, i tillegg til selve tjenestekvalitetsindikatorene, trengs det ytterligere (hjelpe)indikatorer som karakteriserer representativiteten til utvalget og representativiteten til tidsperioden.

Ytterligere indikatorer:

I de fleste tilfeller, for å kontrollere representativiteten til prøven, er det nok å bruke enten eksakt konverteringsfrekvens eller besøksrekkevidde. Valget av en spesifikk indikator avhenger av front office forretningsprosesser. For å overvåke tjenestekvaliteten for bensinstasjonskunder bør du for eksempel bruke Exact Conversion, og for å overvåke kvaliteten på tjenesten for bankkunder bør du bruke Visitor Coverage Rate. Hvis, i løpet av vurderingsperioden, nivået av force majeure overstiger en viss terskel, kan det hende det ikke er hensiktsmessig å vurdere kvaliteten på kundeservicen. Først er det fornuftig å eliminere årsakene til force majeure-situasjoner, og deretter gjenta kvalitetsrevisjonen for kundeservice.

Overvåkingssystemets arkitektur

Hovedkomponenter i overvåkingssystemet for tjenestekvalitet:

Komponent	En kommentar
Tjenestekvalitetsvurderingspanel med tre knapper	Obligatoriske krav: Evnen til enkelt å endre nøkkelspørsmålet ("Er du fornøyd med kvaliteten på arbeidet kundeansvarlig Elena Ivanova?”, “Likte du miljøet og organiseringen av kontoret vårt?”, “Vil du anbefale selskapet vårt til vennene dine?”). Mulige svar på alle spørsmål: .
Selgerknapp	En ekstra knapp, logisk koblet til den tilsvarende trykknapp-fjernkontrollen, men installert på selgerens side. Obligatoriske krav: Støtte to moduser. Ved å trykke kort, registrerer selgeren starten på undersøkelsen. Ved å trykke lenge, rapporterer selgeren force majeure-omstendigheter som kan påvirke kvaliteten på kundeservicen.
Videoovervåkingssystem	Et eksisterende videoovervåkingssystem kan brukes. Obligatoriske krav: Arkivstøtte med ekstern tilgang.
Konsolidert database	Datalager
Rapportbygger	Rapporter karakteriserer tjenestekvalitet ved å bruke grunnleggende og tilleggsindikatorer for tjenestekvalitet. Brukes av HR-direktør, kvalitetssjef m.m.

Hovedroller:

Rolle	Utførte funksjoner
Ekspeditør	Kundemotivasjon for å evaluere tjenestekvalitet. Når han er ferdig med å betjene klienten, ber han ham om å vurdere kvaliteten på tjenesten. Lansering avssen. Etter å ha fullført servicen til klienten trykker han kort på selgerknappen.
Ekspert	Selektivt vurderer pålitelighet spørreundersøkelser (en undersøkelse tilsvarer et kort trykk på selgerens knapp og følgende "vindu" for kundens svar, se nedenfor). Evaluerer påliteligheten av force majeure-omstendigheter, ekskluderer upålitelige undersøkelser og undersøkelser utført under force majeure fra beregningen av indikatorer.

Metodikk for måling av tjenestekvalitet

Frontlinjearbeideren, som er ferdig med å betjene klienten, ber ham svare på nøkkelspørsmålet og trykker samtidig kort på selgerknappen. Følgende vilkår må være oppfylt:
VALGFRI. Ved å trykke kort på Selger-knappen kan en lyd- eller videofil automatisk spilles av: «Det er veldig viktig for oss å vite din mening. Vær så snill [hva som må gjøres]." Filavspilling kan starte automatisk når en frontlinjearbeider, som arbeider med et kasseapparat eller CRM-system, utfører en bestemt operasjon. Kassesystemet eller CRM må integreres med et overvåkingssystem for tjenestekvalitet.
Klienten har en viss tid (tillatt vindu) hvor han kan svare på nøkkelspørsmålet ved å velge ett av svaralternativene på tastaturet: Ja, nei, vanskelig å svare på.
Hvis frontlinjearbeideren ser at det har oppstått en situasjon som kan påvirke kundenes svar (force majeure), trykker han på Selger-knappen og holder den nede i minst 3 sekunder. Langt trykk på selgerens knapp kvalifiserer som forekomsten av en force majeure-omstendighet.
Eksperten sjekker med jevne mellomrom nøyaktigheten av alle klikk gjort av både klienter og frontlinjearbeidere. Kontrollen utføres ved å sammenligne informasjonen om klikk i den konsoliderte databasen med videoopptaket som er lagret i videoarkivet. Hvis eksperten ser at en hendelse er upålitelig, setter han 0 i et spesialfelt på motsatt side av denne hendelsen.
For hver tidsperiode blir alle klienter stilt ett nøkkelspørsmål. Endre nøkkelspørsmål kan gjøres tilfeldig eller regelmessig. Hvis nøkkelspørsmålet er ledsaget av avspilling av en lyd- eller videofil, kan den endres automatisk tilfeldig. Hvis nøkkelspørsmål er formulert på et trykknapppanel (for eksempel på en akrylinnsats), endres de manuelt. For eksempel, i løpet av de første ti dagene i måneden, blir klienter stilt ett nøkkelspørsmål, i det andre - et annet osv.

Metodikk for beregning av tjenestekvalitetsindikatorer

Indeks	Nøkkelspørsmål	Beregningsformel
INK@Staff	Er du fornøyd med kvaliteten på arbeidet kundeansvarlig Elena Ivanova?	Undersøkelser som ikke reiser tvil blant ekspertene anses som pålitelige. Negative svar (svar "Nei") og tause som er registrert i perioden med force majeure bekreftet av en ekspert, tas IKKE i betraktning.
INK@Office	Likte du miljøet og organiseringen av kontoret vårt?	*Antall gyldige meningsmålinger / (Antall negative vurderinger + korreksjonskoeffisient Antall stille personer)** Undersøkelser som ikke reiser tvil blant ekspertene anses som pålitelige. Negative svar (svarene «Nei») og Stillinger registrert i perioden med force majeure bekreftet av en ekspert tas i betraktning.
IEL	Vil du anbefale selskapet vårt til vennene dine?	(Antall gyldige meningsmålinger / Antall positive svar) - (Antall gyldige undersøkelser / (Antall negative svar + Korreksjonskoeffisient * Antall stille personer)) Negative svar (svarene «Nei») og Stillinger registrert i perioden med force majeure bekreftet av en ekspert tas i betraktning.

Korreksjonskoeffisienten karakteriserer andelen Silent People som ikke deltar i undersøkelsen av årsaker som ikke er knyttet til misnøye med kvaliteten på tjenesten. For å bestemme den nøyaktige verdien av korreksjonsfaktoren, er det nødvendig å utføre markedsundersøkelser. Hvis den nøyaktige verdien ikke er kritisk (for eksempel når det ikke er de absolutte verdiene som er viktige, men dynamikken), bruk standardverdien 0.8 .

Anvendelse av indikatorer

INK@Staff

INK@Personnel kan brukes som hoved-KPI for frontlinjearbeidere som ikke er involvert i aktivt salg. Det er viktig at INC@Personnel kan knyttes til personalets motivasjonssystem uten risiko for å demotivere ansatte. Dette skyldes følgende årsaker:

Verdien av indikatoren beregnes basert på et svært representativt utvalg (alle eller nesten alle klienter er involvert), noe som sikrer høy representativitet til INK@Personnel;
Alle svar kan kvalifiseres av en uavhengig ekspert, noe som sikrer høy pålitelighet av INK@Personnel;
Ved beregning av indikatoren tas det ikke hensyn til kundemisnøye forårsaket av årsaker utenfor personalets kontroll, noe som sikrer høy nøyaktighet av INC@Personnel.

INK@Office

Denne indikatoren har minst to bruksområder. Den første applikasjonen er en av KPIene for interne front office forretningsprosesser. Den andre applikasjonen er å diagnostisere flaskehalser i tjenestekvalitet. I det andre tilfellet må verdiene til INK@Office-indikatoren sammenlignes med verdiene til INK@Personnel-indikatoren. Når alt er bra, er verdiene til begge indikatorene bedre enn referanseverdiene (gjennomsnittlig for denne typen virksomhet) og INK@Office-verdien er høyere enn INK@Office-verdien. Hvis verdiene til disse indikatorene er dårligere enn referanseverdiene og samtidig nærmer seg, er "flaskehalsen" av tjenestekvalitet mest sannsynlig personalet. Hvis verdiene til INC@Office-indikatoren er betydelig høyere enn INC@Personnel-verdiene, er flaskehalsen med tjenestekvalitet mest sannsynlig den dårlige organiseringen av kontorarbeid (interne forretningsprosesser).

Emosjonell lojalitetsindeks (ELI)

I likhet med INC@Office har Emotional Loyalty Index (ELI) flere bruksområder:

Nøyaktig konvertering, besøksrekkevidde

Overvåking av tjenestekvalitet er ikke et mål i seg selv, men et verktøy for å øke salget. Derfor er kriteriet for god kvalitet på tjenesten, i tillegg til verdiene INK@Personnel, INK@Office, IEL, økningen i antall salg, spesielt preget av verdien av indikatoren Nøyaktig konvertering. Denne indikatoren har to bruksområder:

En annen beregning som ble nevnt var Besøksrekkevidde. I likhet med eksakt konvertering har rekkevidde for besøkende to bruksområder:

Omfattende kundeservice kvalitetsstyring

Måling av nøer en viktig del av omfattende kvalitetsstyring for kundeservice.

Integrert servicekvalitetsstyring handler om å overvåke tjenestekvaliteten, diagnostisere årsakene til kundenes misnøye og iverksette korrigerende tiltak for å eliminere de grunnleggende årsakene til kundenes misnøye (se figur).

Første trinn - overvåking av tjenestekvalitet. På dette stadiet identifiseres kundens misnøye og dens primære lokalisering bestemmes. Det kan være:

misnøye med arbeidet til ansatte;
misnøye med kvaliteten på kontoret og kvaliteten på forretningsprosessene;
misnøye med kvaliteten på produktene og kostnadene deres.

For å avgjøre hvilken av de tre gruppene av årsaker misnøyen uttrykt av kunder tilhører, brukes Loyalty Button-tjeog teknologien beskrevet ovenfor. Key Service Quality Indicators (KQI) som brukes til dette er INK@Personnel, INK@Office, IEL (se ovenfor).

Andre fase - identifisere de grunnleggende årsakene til misnøye. Det er kjent, etter beregninger med CPCO, at misnøye er knyttet til en av tre grupper av årsaker. Nå må du finne ut hva de ansatte ikke er fornøyd med, eller hva som er galt med kvaliteten og prisen på produktene.

Hvis problemet er relatert til arbeidet til personell, bruk Mystery shopping-metode;
Hvis problemet er relatert til kontoret og forretningsprosessene eller kvaliteten og kostnadene til produktene, bruk nettundersøkelser.

Kunder som er misfornøyde med kvaliteten på tjenesten bør brukes som respondenter for nettbaserte spørreundersøkelser. For å gjøre dette må lojalitetsknappen være integrert med CRM-systemet eller lojalitetsprogrammets spørreskjemaer (i detaljhandelen).

Tredje trinn - korrigering, eller eliminering av årsaker til misnøye. Når årsakene til misnøyen er identifisert, må de elimineres. Metoder og metoder for eliminering avhenger av problemets art. Dette kan være opplæring av ansatte, endring av produktlinjen, omstrukturering av forretningsprosesser osv.

Etter å ha fastslått årsakene til kundenes misnøye, iverksettes korrigerende tiltak. Målet deres er å eliminere de grunnleggende årsakene til misnøye. Riktigheten av utført diagnostikk og effektiviteten av korrigerende handlinger kontrolleres på stadiet for overvåking av kvaliteten på tjenesten. Dermed er kontrollsløyfen lukket. For mer informasjon om metodikken, se.

La oss spørre oss selv ærlig: tar selskapet vårt hensyn til samspillet mellom avdelinger, til sammenhengen i teamet, til nivået av medarbeidertilfredshet? I følge mine observasjoner er det få organisasjoner i vårt land som for tiden vurderer kvaliteten på tjenesten til interne kunder. Men dette vil snart bli vanlig praksis, ettersom flere og flere ledere forstår det klare forholdet mellom teamets sammenheng og det endelige resultatet i selskapet.

Mot implementering av et resultatstyringssystem (Performance Management) vi startet i slutten av 2010, for et år siden godkjente vi KPI-er(nøkkelytelsesindikatorer) for direktører for uavhengige avdelinger av bankens sentralkontor, og kvaliteten på tjenesten for interne kunder i det ukrainske kontoret til Erste Bank begynte å bli vurdert for første gang først i fjor.

I dag har vi allerede gått inn i den andre vurderingssyklusen, så vi kan med rette si at systemet for å vurdere kvaliteten på tjenesten til interne kunder har blitt implementert. Jeg skal fortelle deg om hvordan vi forberedte og implementerte dette prosjektet.

Lederne i Erste Bank setter HR-tjenesten står overfor oppgaven: «Utvikle støttefunksjoner for direktører KPI-er relatert til kvaliteten på tjenesten for interne kunder." Tanken var å inkludere KPI-er Disse direktørene er en indikator på intern kundetilfredshet med arbeidet til deres avdelinger.

Dermed avhenger en del av lederens årlige bonus direkte av denne indikatoren. Det eneste forbeholdet er vekten av denne indikatoren i den generelle strukturen KPI-er leder: for direktører for støtteavdelinger (regnskap, økonomi, personalledelse, IT osv.) er det betydelig - 20–25 %, og for direktører for forretningsdivisjoner - 10–15 % (men også i KPI-er!).

Problemer

Hvilke vanskeligheter møtte vi på det forberedende stadiet?

for det første, kompleksiteten til oppgaven. Faktum er at systemet for å vurdere kvaliteten på tjenesten for interne kunder ikke kunne utvikles som et isolert prosjekt, «hengende i luften». Vurderingen burde vært knyttet 1) til resultatstyring (som krevde spesifikt). KPI-er) og 2) med "Personell insentivprogram".

for det andre, vanskeligheter med å definere nøkkelytelsesindikatorer for støttende enheter.

Tredje, selve «imtangibility» av tjenester, naturlig subjektivitet i oppfatningen av tjenestekvalitet. Disse omstendighetene gjorde det vanskelig å "digitalisere" denne indikatoren. Vi forsto: for at vurderingsresultatene virkelig skal påvirke godtgjørelsesnivået, må vurderingsverktøyet være effektivt (det vil si gi gyldig, objektiv informasjon for å ta ledelsesbeslutninger), og samtidig enkelt og forståelig for ansatte.

Fjerde, vanskeligheten med å ta hensyn til den "menneskelige faktoren" - graden av "vennlighet" av relasjonene som har utviklet seg mellom kolleger (divisjoner).

For det femte, mangel på finansiering. Det var ikke avsatt noe eget budsjett til dette prosjektet i det hele tatt, så vi kunne ikke tiltrekke oss eksterne konsulenter, vi måtte kun stole på interne ressurser.

Løsninger

Som det viste seg til slutt, hindret ikke mangelen på et budsjett oss: hele prosjektet - fra ideen til tolkningen av de oppnådde resultatene - ble utført uavhengig av ansatte i HR-avdelingen. En HR-spesialist som fører tilsyn med området ble ansvarlig for gjennomføringen av vurderingen Performance Management.

HR-tjenesten har utviklet seg alle komponenter i prosjektet:

konsept og sammenheng med andre HR-prosesser;
verktøy (elektronisk spørreskjema), metodisk materiale og metoder for å analysere vurderingsresultater;
kommunikasjonsstøtte;
kriterier for evaluering;
vurderingsprosedyrer og nødvendig dokumentasjon (pålegg, vurderingsforskrifter, etc.);
administrasjon av vurderingsprosessen (grafer, datainnsamling og behandling);
analyse av oppnådde resultater og utarbeidelse av rapporter.

Prosjektets mål og mål vi definerte som følger:

vurdere nivået på samarbeidet mellom ulike avdelinger;
vurdere graden av tilfredshet til interne kunder;
identifisere problemområder, samt positive aspekter i kommunikasjonsprosesser;
utarbeide anbefalinger for bank- og avdelingsledere;
utvikle aktiviteter for å motivere ansatte.

Den opprinnelige ideen var å evaluere kun levering av støttetjenester til spesifikke enheter. For eksempel hvis driftsavdelingen betjener filialene - noe som betyr at filialansatte må evaluere arbeidet til "operatørene". Men så kom vi frem til at vi faktisk ikke har isolerte «tjenesteleverandører» og «forbrukere» – innenfor banken er hver avdeling/avdeling/ledelse både en forbruker og en produsent av tjenester. For eksempel, var de ansatte i detaljhandelsavdelingen sikre på at siden de brakte inntekter til banken, så skulle alle andre avdelinger betjene dem - faktisk uten å få noe tilbake. I virkeligheten er dette selvfølgelig ikke sant: mange avdelinger mottar informasjon fra dem, kommuniserer osv.

Samhandling og samarbeid er en toveis prosess, ikke en enveis prosess. Alle avdelinger i banken jobber for et felles resultat - derfor bør kvaliteten på kommunikasjonen og samhandlingen mellom avdelingene vurderes gjensidig. Derfor bestemte vi oss for:

1) alle regionale avdelinger evaluerer arbeidet til alle avdelinger av sentralkontoret med å tilby tjenester til dem;

2) alle avdelinger av sentralkontoret evaluerer hverandres arbeid, siden de hele tiden samhandler og er både leverandører og forbrukere av tjenester.

Enkelheten i Erste Banks organisasjonsstruktur gjorde arbeidet vårt mye enklere. Vi har:

sentralkontor i Kiev, hvor alle støttetjenester er konsentrert;
nettverk av regionale divisjoner (filialer og bedriftssentre).

Under vurderingen inkluderte vi også identifisering av de beste medarbeiderne innen intern kundeservice, som er rollemodeller. Hver av evalueringsdeltakerne kan avgi sin stemme på sine kolleger (for maksimalt fem personer).

Basert på resultatene av vurderingen av intern kundeservice, er følgende valgt:

ansatte som fikk flertallet av stemmene (tre personer);
den sentrale kontordivisjonen som fikk høyest poengsum.

På slutten av året blir alle "utmerkede studenter" belønnet økonomisk og mottar offentlig anerkjennelse av sine fortjenester. Det viktigste er at nå kan vi snakke om å anerkjenne og belønne de beste objektivt – basert på konkrete tall.

Verktøy

Dyktige ansatte i HR-avdelingen har utviklet alle nødvendige verktøy for vurdering basert på det kjente programmet utmerke:

1) vurderingsspørreskjema;
2) instruksjoner for å fylle ut spørreskjemaet;
3) presentasjon av programmets arbeid.

For å utvikle kriterier for å vurdere suksessen med samarbeid mellom divisjoner i banken, satt vi sammen en arbeidsgruppe som inkluderte de mest aktive spesialistene fra ulike divisjoner. Etter mye diskusjon ble ti kriterier valgt ut og kombinert i tre grupper ( bord).

Bord Kriterier for evaluering

I. Holdning	Gi korrekte og forståelige svar på spørsmål/spørsmål
	Vilje til å ta ansvar for løsning og informasjon som gis
	Støtte og vedlikehold av oppgaven som utføres
II. Opptreden	Effektivitet og rettidig løsning av problemer
	Oppfyllelse av påtatte forpliktelser
	Hjelp til å utvikle løsninger
III. Kommunikasjon	Viser respekt i samarbeid
	Lyst og vilje til å hjelpe
	Rettidig informasjon om innovasjoner og endringer
	Tilgjengelighet for møter, telefonsamtaler og epostkorrespondanse

For å vurdere kriteriene ble det brukt en skala på 1–10 poeng:

10 poeng - overgår betydelig forventningene;
9 - overgår forventningene;
7–8 - oppfyller forventningene;
5–6 - oppfyller delvis forventningene;
1–4 – svarer ikke til forventningene.

Den samme skalaen brukes i Erst Bank i medarbeidernes ytelsesstyringssystem og 360°-vurderingen av ledere, så våre ansatte kjenner det godt.

Alt utarbeidet materiale ble sendt til diskusjon til bankens styre og avdelingsdirektører. Etter å ha blitt enige om problemstillingene som dukket opp med ledelsen, startet vi vurderingen.

Gjennomføre en vurdering

Hvordan er vurderingsprosedyren organisert? Hver ansatt (frivillig og anonymt - dette er viktig) fyller ut et spørreskjema lagt ut på bedriftens opplæringsportal, som alle har tilgang til.

Spørreskjemaet ble utviklet i programmet utmerke, for å fylle ut må du fullføre fire trinn:

Identifikasjon (angi hvilken avdeling personen jobber).
Vurder enheten din i henhold til de foreslåtte kriteriene ( ris. 1 )
Vurdering av alle avdelinger som den ansatte ofte samhandler med.
Stemmegivning (valgfritt) for ansatte som jobber best med sine interne kunder ( ris. 2 ).

Ris. 1. Vurdere enheten din

For å gjøre det lettere å jobbe med skjemaet, vises hint ved åpning av en fil og ved utfylling av felt.

Da ansatte åpnet spørreskjemaet, så de en spesiell melding som ytterligere tydeliggjorde formålet med vurderingen.

God ettermiddag, kjære kollegaer!

Uten et høyt nivå av intern service er det nesten umulig å yte kundeservice av høy kvalitet og nå forretningsmål. Denne undersøkelsen er gjennomført for å sikre at hver enkelt ansatt har mulighet til å si sin mening om kvaliteten på tjenesten i banken.

I spørreskjemaet vil du kunne vurdere:

1) avdelingen din (dette er det første du vil evaluere);
2) alle avdelinger i sentralkontoret som du samarbeider med (du velger selv avdelingene for vurdering).

Du vil også kunne trekke frem fem sentralkontoransatte som du anser som et eksempel for andre, en modell for profesjonalitet og kommunikasjon.

Hvis du har spørsmål mens du fyller ut søknaden, vennligst se instruksjonene eller ring Human Resources.

Ved evaluering av avdelinger gis ansatte mulighet til å skrive kommentarer til evalueringene.

Etter fullført arbeid med spørreskjemaet samles alle data automatisk inn i en enkelt database. Databehandling utføres i programmet utmerke, som lar deg oppsummere resultatene både for individuelle divisjoner og for selskapet som helhet, samt bygge visuelle grafer og diagrammer.

Vi forsto at på et så sensitivt område som vurdering, er kommunikasjon av største betydning – på det forberedende stadiet, gjennom hele vurderingsprosessen og etter oppsummering av resultatene. Derfor ble vi tidligere enige med alle direktørene for områdene om kriterie- og vurderingsskala, og holdt spesielle møter med ansatte, hvor vi i detalj forklarte betydningen av hvert kriterium slik at alle forsto hva vi snakket om. Hvorfor var dette viktig? Faktum er at selv slike enkle konsepter som "respekt", "ønske om å hjelpe", "oppfyllelse av forpliktelser" blir oppfattet annerledes av folk. Derfor var det nødvendig først å bli enige om definisjoner og hvordan man kunne sikre objektiviteten i vurderingene.

I tillegg ble bedriftens kommunikasjonsressurser - en intern Internett-portal og en bedriftspublikasjon - aktivt brukt for å informere ansatte om vurderingen av intern kundetilfredshet.

Som et resultat, ved begynnelsen av vurderingen, var folk godt informert: de visste om lanseringen og testingen av verktøyet, om tidspunktet og fremdriften for vurderingen. Ledere fikk informasjon om hvor engasjerte ansatte var og hvor aktivt de fylte ut spørreskjemaer. Etter avslutningen av prosjektet takket vi selvfølgelig alle som fylte ut spørreskjemaene, siden HR-tjenesten takket være deres deltakelse mottok det viktigste materialet til analyse.

resultater

For å få vurderingsresultater som virkelig gjenspeiler situasjonen, var det nødvendig å involvere så mange ansatte som mulig i prosessen (helst 100 %). Vi klarte å nå 64 % av målgruppen, noe som er et veldig bra resultat for første gang.

Jeg bør merke meg at banken vår nesten samtidig (innen tre måneder) gjennomførte mange HR-prosjekter (for eksempel vurdering av ansattes engasjement ved Erste Group, vurdering med "360°"-metoden og andre), så folk var veldig opptatt - bokstavelig talt oversvømmet med undersøkelser. Likevel var prosjektet for å vurdere tilfredsheten til interne kunder svært viktig for oss (og det ble gjennomført for første gang), vi "PR"ediserte det på alle mulige måter. For perioden folk hadde en slik belastning er aktivitet over 50 % en veldig god indikator.

Vi valgte tidspunkt for vurderingen slik at vi kunne samle inn alle data innen utgangen av året, siden vi ønsket å utarbeide arbeidsplanen til HR-tjenesten for neste år under hensyntagen til analysen av de oppnådde resultatene. I tillegg begynte vi allerede i begynnelsen av 2012 å vurdere gjennomføringen KPI-er avdelingsledere , og de trengte data om tilfredshet med arbeidet til avdelingene sine fra interne kunder.

Innen desember i fjor utarbeidet vi alle rapportene:

En fullstendig rapport om hele banken for styret.
Rapporter til avdelingsdirektører (generelle resultater for banken som helhet og detaljert analyse for divisjonen; kommentarer fra ansatte; liste over de beste ansatte).
Rapporter for enkelte avdelinger/avdelinger (etter forespørsel fra ledere).

I tillegg utarbeidet HR-spesialister anbefalinger for ledere (om videre handlinger i banken som helhet og for individuelle divisjoner), og hjalp dem også med å tolke dataene som ble mottatt og gjennomføre kommunikasjon med team av individuelle divisjoner.

Som et resultat var gjennomsnittlig servicekvalitet for interne kunder 7,09 poeng, som tilsvarer våre forventninger.

Detaljerte rapporter for ledere inkluderte grafer som viser plasseringen til deres avdelinger i den samlede rangeringen ( ris. 3).

Etter å ha studert detaljert informasjon om fordelingen av vurderinger mellom avdelinger i henhold til ulike kriterier, klarte vi tydelig å synliggjøre styrker og svakheter i relasjoner med kolleger både på avdelingsnivå og i hele banken som helhet.

Sammendragsmatrise over gjennomsnittlige karakterer for alle avdelinger - vurderer og vurderes ( ris. 4) hjalp oss med å identifisere problemområder i kommunikasjon mellom avdelinger, samt identifisere aktuelle eller potensielle konflikter.

Ris. 4. Sammendragsmatrise over gjennomsnittlige karakterer

Disse dataene var kun tilgjengelige for styremedlemmer. Etter å ha analysert situasjonen, holdt toppledere individuelle samtaler med sine underordnede (avdelingsdirektører) og tenkte gjennom handlinger for å bedre situasjonen.

Kommentarer fra ansatte var svært nyttige for å forstå essensen av konfliktene: Takket være dem så vi det som vanligvis ikke blir avslørt for øynene til en "utenforstående." I tillegg pekte kommentarene på problemer i prosessene og fikk oss til å se annerledes på mange ting.

Selv om de fleste vurderinger faller innenfor den akseptable "korridoren" på seks til åtte poeng, brukte folk hele skalaen (det var også minimale - ett eller to poeng). Undersøkelsesdeltakerne hadde mulighet til å gi både lavest og høyeste karakter – uten kommentarer. Fra og med i år bestemte vi oss forresten for å gjøre en endring - dersom en ansatt gir ekstremt lave eller høye karakterer, vil han bli pålagt å kommentere hvorfor han vurderer avdelingen på den måten.

Diskusjon av analytisk materiale basert på resultatene av vurderingen fant sted på alle ledelsesnivåer ( ris. 5).

Ris. 5. Handlinger fra ledernes side

Etter å ha gjennomgått resultatene på styremøtet, holdt ledere (avdelingsdirektører) møter med sine underordnede - avdelings- og avdelingsledere, og de på sin side med spesialister på alle nivåer.

Flere saker ble løst på møtene:

Gi tilbakemelding.
Drøfting av styrker/svakheter og problemområder.
Utvikle en handlingsplan for å forbedre kvaliteten på tjenesten til interne kunder.
Oppnevning av ansvarlige for gjennomføring av aktiviteter og godkjenning av frister.

konklusjoner

Vi forsøkte å sikre at verktøyet ikke bare gjorde det mulig å måle ytelsen til avdelinger, men også å analysere fordeler/ulemper med intern kommunikasjon. Våre forventninger til evalueringssystemet ble innfridd.

Fordeler for ledere:

dataene som ble innhentet fungerte som grunnlag for å ta ledelsesbeslutninger;
ledere begynte å bedre forstå styrker og svakheter ved avdelingene deres. Samtidig så hver leder hvordan hans avdeling ble evaluert av sine egne underordnede, samt av ansatte ved andre avdelinger;

"Hvis du ikke teller penger, har du dem ikke." Hvis du ikke måler effektivitet, er det en risiko for at du ikke holder oversikt over virksomheten din og sklir nedover. Men hva skal man gjøre når det er mye data?
Å velge de riktige nøkkelytelsesindikatorene (KPI-er) er det første trinnet for å dramatisk øke produktiviteten.
For hver virksomhet er slike indikatorer individuelle. Her vil vi fortelle deg hvordan du velger de riktige.

Velg beregninger som stemmer overens med forretningsmålene dine

Key performance indicators er ting som kan beregnes og brukes til å evaluere resultater. For eksempel øke salget, avkastningen på investeringen i markedsaktiviteter (ROI) eller forbedre kundeservicen.
Mark Hayes, Shopifys kommunikasjonsdirektør, har et flott innlegg om dette " 32 Nøkkelytelsesindikatorer i e-handel". I dette innlegget gir Mark følgende eksempler på mål og tilsvarende resultatindikatorer innen e-handel:

Mål nr. 1:

Øk salget med 10 % i neste kvartal.
Nøkkelytelsesindikatorer: daglig omsetning, konvertering og nettstedtrafikk.

Mål nr. 2:

Øk konverteringen med 2 % neste år.
Nøkkelytelsesindikatorer: konvertering, antall avbrutt kjøp ved utsjekkingsstadiet (legges i handlekurven, men ikke kjøpt), leveringskostnader, konkurransedyktige priser.

Mål nr. 3:

Øk trafikken til nettstedet med 20 % neste år.
Nøkkelytelsesindikatorer: nettstedtrafikk, trafikkkilder, kostnad per klikk, antall innlegg på sosiale nettverk, fluktfrekvenser.

Mål nr. 4:

Reduser antall anrop til tjenestelinjen med 50 % i løpet av de neste 6 månedene.
Nøkkelytelsesindikatorer: tilfredshet med kvaliteten på tjenesten, identifisere sidene som brukeren besøker umiddelbart før han ringer, handlingen som fører til et anrop til tjenestelinjen.

Som du kan se, korrelerer hver av nøkkelberegningene identifisert i disse fire eksemplene med hovedmålet.
Hva er bedriftens mål? Kan du identifisere områder som trenger forbedring eller optimalisering? Hva er dine prioriteringer for ledergruppen din?

Fokuser på noen få nøkkelberegninger i stedet for å spore dusinvis av verdier

Du kan måle alle beregninger i detalj: antall visninger og klikk, konverteringsprosent, antall e-poster sendt og åpnet og mye mer. Det er ingen vits i å la seg rive med. I stedet for å spore dusinvis av forskjellige indikatorer, ville det være bedre å fokusere på noen få viktige.
Basert på Shopifys erfaring varierer det optimale antallet nøkkelindikatorer for et selskap fra 4 til 10.

Bestem utviklingsstadiet for din bedrift

Basert på hvilket utviklingsstadium bedriften din befinner seg på, vil noen indikatorer være viktigere.
For en oppstart er indikatorer for levedyktighet en prioritet. For selskaper som har vært på markedet i flere år, er kostnaden ved å tiltrekke seg en kunde og deres livstidsverdi (LTV) viktig.

Hvis du nettopp går inn på markedet med et produkt, er nøkkelindikatorene dine:

Kvalitativ tilbakemelding
Kunde undersøkelse
Anerkjennelse
Fleksibilitet

Vi har flyttet til et nytt nivå - sjekk produktets samsvar med markedet. Dine nøkkelresultatindikatorer:

Oppdatering av kundebasen
Kundeavgang

Og til slutt, den tredje fasen. Næringslivet utvikler seg. Vi endrer indikatorene til:

Gjennomsnittlig ordreverdi
Kundens livssyklus
Antall tiltrukket kunder

Definer hengende og ledende indikatorer

Forskjellen mellom etterslepende og ledende indikatorer er at førstnevnte viser hva du allerede har oppnådd, mens sistnevnte forutsier fremtidige prestasjoner. Ledende indikatorer er ikke bedre eller dårligere enn hengende indikatorer, og omvendt. Du må bare forstå forskjellene mellom dem.

Etterslepende indikatorer gjenspeiler resultatene av handlingene dine i løpet av den siste perioden: for eksempel antall salg siste måned, antall nye kunder eller antall timer brukt på en bestemt oppgave.
Ledende indikatorer gjør det på sin side mulig å raskt håndtere situasjonen og vise fremgang i å nå fastsatte mål. Ledende indikatorer inkluderer prognoseindikatorer: nettstedtrafikk, konvertering, muligheten til å utvide aldersgrensene til målgruppen og sporing av effektiviteten til salgsledere.

Tradisjonelt fokuserer de fleste selskaper på etterslepende indikatorer fordi de er lettere å måle siden perioden allerede er stengt. For eksempel er det veldig enkelt å rapportere om antall kunder som er anskaffet i siste kvartal.
Ledende indikatorer er drivkraften til virksomheten fordi de kan hjelpe deg å forutsi om du vil være i stand til å nå dine mål. Hvis du kan identifisere hvilke ledende indikatorer som vil påvirke fremtiden til din bedrift, kan du oppnå suksess mye raskere.

Godta at nøkkeltall ikke vil være det samme for alle bransjer og forretningsmodeller.

Nøkkelberegningene du definerer for bedriften din, avhenger av forretningsmodellen din og bransjen du opererer i. For eksempel vil nøkkelberegningene for et selskap som selger B2B-programvare sannsynligvis være antall nye kunder og avgang av eksisterende kunder, mens for et selskap som selger murstein og mørtel vil disse beregningene være salg per kvadratmeter og gjennomsnittlig sjekk.

Her er noen eksempler på nøkkelindikatorer for selskaper som opererer på ulike felt:

Profesjonelle tjenester

Antall bestillinger
Bruker tjenesten
Ligger etter planen
Tapt fortjeneste
Kostnader for ansattes arbeid

SaaS

Månedlig inntekt fra gjentakende kunder
Kundeavgang
Kundeanskaffelseskostnad
Gjennomsnittlig inntekt per gjentatt kunde
Kundens levetidskostnad (LTV)

Internett-medier og forlag

Unike besøkende
Antall visninger
Aksjekursen
Økende henvisningstrafikk gjennom sosiale nettverk
Tid brukt på nettstedet

Detaljhandel

Investeringer
Kundetilfredshetsnivå
Salg per kvadratmeter
Gjennomsnittlig sjekk
Produktomsetning

Selv om du sannsynligvis vil stole på bransjegjennomsnitt, er det viktigere å velge de som passer for bedriften din og dens mål.

Hovedpoeng:

Sørg for at nøkkelindikatorene dine måler selskapets fremgang mot å nå sine mål
Less is more: identifiser 4 til 10 nøkkelindikatorer og fokuser på dem
Bestem utviklingsstadiet til bedriften din: Å forstå viktigheten av visse indikatorer kan ta bedriften til neste nivå raskere og mer effektivt
Identifiser etterslepende og ledende indikatorer: det er veldig viktig å forstå hva som har skjedd med selskapet tidligere og hva dine prestasjoner er mot målet
Mål nøkkelberegningene dine mot bransjegjennomsnitt, men husk at dine egne nøkkelberegninger bør passe for din bedrift og den økonomiske situasjonen den befinner seg i.