Side 20 av 29

Ledelsesfunksjoner til en generell utdanningsinstitusjon.

Skoleledelse er en aktivitet rettet mot å ta beslutninger, organisere, kontrollere, regulere i henhold til et gitt mål, analysere og summere resultater basert på pålitelig informasjon. Det sentrale stedet i prosessen med å løse mange problemer med skoleledelse tilhører skolens leder og læreren, som må møte nye oppgaver med økende kompleksitet og ta ansvar for beslutninger tatt og endelige resultater. De utfører skoleintern ledelse, det vil si at de samhandler målrettet og bevisst innenfor rammen av en helhetlig pedagogisk prosess basert på kunnskap om sine objektive lover for å oppnå et optimalt resultat.

Erfaring og intuisjon er i økende grad ute av stand til å sikre vedtakelse av en tilfredsstillende, enn si optimal, beslutning i praksis. Og det er her ledelsesteori kommer til unnsetning.

Hva gir kunnskap om det interne skoleledelsessystemet i praksis?

For det første lar det deg endre ledelsesprosessen, skape en atmosfære av respekt, tillit og suksess for hvert medlem av skoleteamet.

For det andre innser den muligheten til å gå bort fra den vertikale kommando-og-administrative ledelsesstilen og gå over til en horisontal, profesjonell samarbeidsstil. Bedriftens ledelsesstil tar hensyn til individuelle egenskaper hver person og implementerer en personorientert tilnærming til hans aktiviteter.

For det tredje åpner det muligheten for utvikling av hver enkelt, som først og fremst er basert på lærernes motivasjonsorientering.

For det fjerde gir det en mulighet for dannelse av en skoleintern kultur som skaper psykologisk og pedagogisk komfort for alle deltakere i utdanningsprosessen.

Ledelsesprosessen skjer forskjellig på ulike skoler. Hovedrollen her spilles av innholdet i styringsprosessen, som bestemmes av dens mål, prinsipper, metoder, funksjoner, spesifikasjonene til utdanning og nivået til dette organet i det generelle systemet med styringsorganer. For eksempel, hvis en skole vurderer som et mål forbedring av læringsprosessen for å forbedre kvaliteten på kunnskap og ferdigheter til de nyutdannede som forbereder seg på å gå inn på et universitet, så er ledelsens hovedmål å gi betingelser for å forbedre læringsprosessen. Hovedoppmerksomheten rettes mot undervisningsnivået, faglig og metodisk opplæring av lærere, arbeidet til metodiske foreninger i fag, etablering av strengere disiplin i klasserommet og en rekke andre arbeidsområder. Styringsprinsipper og -metoder velges i samsvar med målet. For å nå dette målet kan en autoritær ledelsesstil velges.

Innholdet i ledelsen kan bli et helt annet hvis målet for skolen er å lage et forfattersystem. I dette tilfellet er grunnlaget for ledelsen opprettelsen av de fleste gunstige forhold for virksomheten til innovative lærere og videre formidling av deres erfaringer til virksomheten til andre lærere i skolen.

Innholdet i ledelsen kan imidlertid variere ikke bare når det gjelder utdanningsinstitusjonenes mål, metoder og prinsipper. Det finnes også forskjeller på selve ledelsesområdet. Det er tre grunnleggende forskjellige komponenter i ledelse. Først – Dette er et hierarki av en organisasjon, der hovedmidlet er å påvirke en person "ovenfra" (ved å bruke de grunnleggende funksjonene motivasjon, planlegging, organisering og kontroll av aktiviteter, samt distribusjon av materielle goder, etc.). Sekund – intern aktivitetskultur, dvs. verdier, sosiale normer, holdninger og atferdsegenskaper utviklet og anerkjent av samfunnet, en organisasjon eller en gruppe som tvinger en person til å oppføre seg på en måte og ikke en annen. Tredje – dette er markedet, dvs. like forhold "horisontalt", basert på kjøp og salg av produkter og tjenester, på eiendomsforhold, på interesseavveining mellom selger og kjøper.

I ekte sosiale og økonomiske systemer disse tre komponentene eksisterer side om side, og formen på den sosioøkonomiske organiseringen av samfunnet bestemmes av hvilken av disse komponentene som har prioritet.

I ledelsesteori skilles følgende hovedstyringsfunksjoner ut: analyse, planlegging, organisering, kontroll. Disse funksjonene kan betraktes som relativt selvstendige aktiviteter. I mellomtiden er de alle sammenkoblet og erstatter hverandre gradvis, og danner en enkelt ledelsessyklus.

Informasjonsanalyse. Effektiv ledelse skolen begynner med opprettelsen eller transformasjonen av et informasjonsstøttesystem. Den er basert på pedagogisk analyse - studiet av staten og trender i utviklingen av den pedagogiske prosessen, en objektiv vurdering av resultatene, på grunnlag av hvilke ledelsesbeslutninger utvikles. Informasjonsanalyse er en ledelsesfunksjon rettet mot å studere den faktiske tilstanden til skolen og dens miljø, vurdere resultatene av den pedagogiske prosessen og utvikle reguleringsmekanismer videre aktiviteter skoler.

Skoleledere skal ha informasjon om tilstanden og utviklingen av prosesser i de delsystemene de har ansvar for og som de skal utøve ledelsesmessig innflytelse på. I den første fasen av å lage et informasjonsstøttesystem er hovedmålet å modellere og organisere den enkleste informasjonsstøtten. Den andre fasen vil være opprettelsen av en databank på flere tematiske blokker: kvalitet på kunnskap og kvalitet på undervisning; utdanningsnivå og pedagogisk arbeid; arbeid med lærere; arbeide med foreldre, samfunnet og bedrifter; organisatoriske spørsmål om å skape forhold for å motta utdanning; tilstanden til intern skoleledelse; materiale og teknisk base; informasjon om elever, lærere osv.

En nødvendig betingelseå gjennomføre en analyse av skolens aktiviteter og forholdene i mikrodistriktet, er tilgjengeligheten av fullstendig og pålitelig informasjon. Det er viktig å stille økte krav til valg av informasjon, nemlig: Informasjonen skal for det første være minimalt komplett i omfang, og for det andre ekstremt spesifikk.

I integrerte systemer for informasjon og analytiske aktiviteter bestemmes innholdet, volumet og informasjonskildene (hvem rapporterer), og informasjonsstrømmer som kommer til ulike ledelsesnivåer dannes. For hvert delsystem – kontrollert og administrert – er det tre informasjonsnivåer. For en skole er det således: administrativt og ledelsesmessig nivå (direktør, stedfortreder for pedagogisk arbeid, stedfortreder for utenomfaglig og utenomfaglig arbeid, stedfortreder for administrativt og økonomisk arbeid, ekspeditør, etc.); nivå av kollektivt-kollegialt ledelse (Skolerådet, Pedagogisk Råd - det høyeste selvstyreorganet for lærerstaben på skolen, metodologisk råd og metodiske foreninger i akademiske fag, vitenskapelige avdelinger, offentlige organisasjoner); nivå av studentenes selvstyre.

Rettidig, pålitelig og fullstendig informasjon til skoleledere og lærere stimulerer fremveksten av motiver som oppmuntrer til handling. Informasjonen som samles inn fra ulike kilder går deretter gjennom stadiet av pedagogisk analyse. Analyse gir ikke bare kunnskap om pågående prosesser og fenomener, men lar oss også vurdere deres dybde og betydning for dagens skole.

For skolen veldig viktig har en analyse av sine resultater. For tiden flyttes vekten fra analyse av mellomresultater til analyse av sluttresultater. Det er fire hovedtrinn i å gjennomføre en pedagogisk analyse av de endelige resultatene av en skoles aktiviteter.

Første etappe– fastsettelse av emne, sammensetning og innhold i analysen. Det samles inn informasjon om status og utvikling av pedagogisk prosess, ledelsesaktiviteter i løpet av studieåret. Denne informasjonen er klassifisert i hovedblokker, og formålet med analysen bestemmes. Deretter vurderes hver del av analysefaget ved hjelp av kvantitative og kvalitative indikatorer, faktorer og forhold, metoder, virkemidler og påvirkninger som positivt og negativt påvirker utviklingen av skolen identifiseres.

Andre fase kommer ned til en strukturell og funksjonell beskrivelse av analysefaget.

På tredje trinn En analyse av årsak-virkningsforhold utføres for å finne årsaken til et bestemt fenomen.

Den siste fasen - fjerde– etablere fakta for å oppnå mål. Endelige konklusjoner formuleres, støttet av objektive data, mål og hovedoppgaver for den nye perioden; Det mottatte materialet blir vanligvis presentert for lærerrådet ved slutten av studieåret.

Dette er komponentene i en av de viktigste ledelsesfunksjonene – analytisk. Hovedbetingelsen for implementeringen er systematisk arbeid med ledelse og undervisningspersonell.

Planlegging er grunnlaget for ledelse og det viktigste stadiet i ledelsessyklusen. Planlegging kan defineres som en spesifikk kartlegging av den kommende fremdriften av arbeidet i dens overordnede strategiske retninger og de minste detaljene.

De planlagte planene skal være vitenskapelig basert, ta hensyn til reelle ressurser og kapasiteter, og konsekvensene av beslutninger som tas. Effektiv planlegging krever en kombinasjon av langsiktige prognoser og nåværende planlegging, konsistens i planene på alle ledelsesnivåer. Når du definerer mål og mål i ungdomsskolen Det er tilrådelig å utførlig underbygge måtene å oppnå dem på, under hensyntagen til alle aspekter ved utviklingen av utdanningssystemet: politisk, økonomisk, juridisk, sosial og pedagogisk.

Nøkkelelementet i planleggingen er målsetting skoleaktiviteter. Mål – det er et bevisst ønsket resultat. Målvalg – startposisjon, den første fasen av ledelsen, den mest kreative komponent. I henhold til kilden og metoden for å danne mål, både på nivået til en individuell person og på nivået til et organisert sosialt system, for eksempel en skole, kan mål være interne (initiativ), dvs. dannet av en person eller et sosialt system uavhengig, eller eksternt, hvis de er gitt fra utsiden. Slik er det i pedagogiske systemer som samfunnet har satt mål for.

Når du setter mål, blir spørsmålet om å skille begrepene "oppgave", "mål" og "ideelt" spesielt viktig. Oppgave – Dette er et resultat som er realistisk oppnåelig i en gitt tidsperiode og under visse forutsetninger. Målet innebærer å oppnå ønsket resultat over lengre tid, d.v.s. målet er spesifisert i oppgaver, og helheten i å løse disse oppgavene fører til å nå målet. Ideell eller superoppgave – Dette er et sjeldent oppnådd ønsket resultat som man hele tiden kan nærme seg.

Inndelingen av mål og mål (i henhold til deres betydning og tidspunkt for oppnåelse) i strategiske, taktiske og operasjonelle har blitt utbredt i den vitenskapelige litteraturen. Under strategiske mål forstå det langsiktige forventede resultatet. Taktiske oppgaver er mellomliggende ønskede resultater i overskuelig fremtid, og operative oppgaver – ønsket resultat for øyeblikket.

Som et av hovedelementene i ledelsen må planlegging oppfylle en rekke grunnleggende krav, som er som følger: enhet av målsetting og gjennomføringsbetingelser; enhet av langsiktig og kortsiktig planlegging; implementering av prinsippet om å kombinere statlige og sosiale prinsipper i utviklingen av prognoser og planer; sikre den omfattende karakteren av prognoser og planlegging; stabilitet og fleksibilitet i planlegging basert på prognoser.

En analyse av eksisterende praksis for skoleplanlegging gjorde det mulig å identifisere visse mangler ved denne typen ledelsesvirksomhet. Disse inkluderer: høy tetthet av planer, ujevn fordeling av planlagte aktiviteter mellom utøvere, ujevn fordeling av hovedaktiviteter etter måned, planlegging av urealistiske aktiviteter, ineffektiv organisering av arbeidet under gjennomføringen av planen, ikke-planlagte aktiviteter, mangel på kontroll og egenkontroll , ubalanse mellom aktiviteter i de administrerte og kontrollerende undersystemene, etc.

Praksis bekrefter at objektive forhold krever justeringer og klargjøring av planer i prosessen med gjennomføringen. Et vitenskapelig organisert system for utforming av planer og programmer reduserer imidlertid antallet slike endringer på alle ledelsesnivåer til et minimum. For å effektivisere planleggingen er det tilrådelig å bruke følgende plansystem: langsiktige planer og omfattende målrettede programmer; årlig plan (inkludert blokker med omfattende målrettede programmer om de mest presserende problemene); månedlige kalenderplaner; individuelle planer lærernes arbeid i en måned. Når du utvikler en plan, er det viktig å bestemme indikatorer for spesifikke sluttresultater for fortiden studieår og bygge videre på dem mulige prognoser utvikling av skolen for den nye perioden.

En av de effektive måtene å forbedre planleggingen på er innføringen av omfattende målplanlegging (eller omfattende målprogrammer). Det lages et målprogram på skolen for å ta opp problemer som må løses umiddelbart. Kjernen i målprogrammet – det generelle målet kommunisert til hver skoleenhet og utøver. Strukturen til et omfattende målprogram bør inkludere: en kort beskrivelse av problemets tilstand, dets plass og rolle i skoleplanen; generelt mål; et system med oppgaver (delmål) kommunisert til utøvere; indikatorer som karakteriserer suksessen med å nå målet; tidsfrister, utøvere; Informasjonsstøtte administrere problemløsningsprosessen; overvåke fremdriften til programmet; nåværende og endelig analyse; regulering.

Komplekse målprogrammer presenteres ofte i tabell- eller grafisk form, deretter presenteres alle mål, målsettinger, et sett med metoder, midler og virkninger visuelt på ett ark. Denne formen for plan blir en veiledning til handling.

Organisering av aktiviteter. I kjeden av beslektede stadier av ledelsessyklusen er det et spesielt stadium som kvaliteten på skolens funksjon og utvikling avhenger av - organisasjonsstadiet, karakterisert som aktiviteten til faget (objektet) ledelse for å danne og regulere en viss struktur av relasjoner og interaksjoner som er nødvendig for å effektivt nå målet.

Organisatoriske relasjoner kan defineres som forbindelser mellom mennesker etablert med hensyn til fordeling av makt og å tildele dem funksjonene til deres felles aktiviteter. Organisatoriske relasjoner eksisterer objektivt og reflekterer prosessene med arbeidsdeling og samarbeid.

Organiseringen i det skoleinterne styringssystemet er rettet mot å danne et kontroll- og administrert undersystem, som definerer rettigheter og fullmakter for hvert ledelsesnivå. Når man bestemmer det funksjonelle ansvaret til ansatte i hvert delsystem, er det viktig å ta hensyn til funksjonell regulering og prinsippene for deres distribusjon: overholdelse av de tildelte kreftene og rettighetene som er gitt med hans offisielle stilling, organisatoriske evner, nivå av generell kultur og faglig beredskap , overholdelse av innholdet i aktiviteten individuelle evner personlighet. Alt dette fører til å bestemme graden av personlig ansvar for hver deltaker i den pedagogiske prosessen på ethvert ledelsesnivå for resultatene av skolens arbeid, øke rollen til den menneskelige faktoren i å forbedre utdanning og oppdragelse av barn og elever iht. dagens krav.

Metoder, dvs. Metodene, virkemidlene og påvirkningene som ligger til grunn for strukturen til organisasjonsaktivitet tar hensyn til spesifisiteten til objektet og subjektet for ledelsen i systemet for organisering av interaksjon (relasjoner) og er delt inn etter formål (direkte og indirekte), etter former (individuelle og kollektive) ), med metoder, midler og påvirkninger (moralsk, materiell, disiplinær osv.). Metoder som bestemmer skolelederes organisatoriske og utøvende aktiviteter, basert på pedagogisk fokus på emnet (objektet), kan ha en variabel kombinasjon for optimal oppnåelse av organisasjonens mål.

For tiden er det flere hovedmåter for å forbedre effektiviteten til organisasjonsaktiviteter.

1. Implementering av en personsentrert tilnærming. Personsentrert tilnærming – Dette er en unik posisjon, en persons posisjon i systemet for sosiopedagogiske og andre relasjoner. Lærerens aktiviteter påvirkes av hans oppfatning av hans funksjonelle og samfunnsmessige plikt, graden av overbevisning om hensiktsmessigheten av det han gjør. Derfor er lærerens bevissthet om viktigheten av hans yrke og aktiviteter, intensivering av egne undervisningsaktiviteter og økt ansvar for det tildelte arbeidet og for de endelige resultatene av så stor betydning.

2. Vitenskapelig og praktisk begrunnet fordeling av funksjonsansvar mellom styringsorganet, skolens leder og medlemmer av lærerstaben. Hovedtrenden i endring av ansvarsfordelingen i dag er demokratisering og styrking av selvstyreorganenes rolle i skolen.

Å forvandle en skole til et selvstyrt system tillater delegering av en rekke rettigheter og fullmakter fra de øverste ledelsen til de lavere. Det skjer en utvikling av demokratiske organer, inkludert lærere, elever, foreldre, og demokratisering av utdanningsprosessen, dvs. demokratisering av relasjoner og kommunikasjon, vekst av økonomisk og finansiell uavhengighet med elementer av egenfinansiering og egenfinansiering. Delegering av rettigheter, fullmakter og ansvar til utøvere på hvert ledelsesnivå gir mulighet for rasjonell bruk av lederens energi og tid.

3. Dannelse av relativt autonome systemer for intern skoleledelse. Overgangen til ledelse gjennom konstruksjon av autonome selvstyrende systemer til den ytterste spesifikasjonen av aktiviteter på alle hierarkiske nivåer – en av de mulige måtene å optimalisere kontrollen på.

Overvåking av aktiviteter og resultater. Kontrollprosessen krever pålitelig tilbakemelding mellom kontroll- og kontrollerte delsystemer på ethvert nivå. Det er kontroll i dens ulike former og metoder (metoder, virkemidler og påvirkninger) som gir tilbakemelding. Han er en av de viktigste kildene informasjon som er nødvendig for å vurdere hvordan kontrollsystemet fungerer.

Under forhold med økende uavhengighet, delegering av mange rettigheter og fullmakter til skolen selv, og derfor økende dens ansvar, er kontrollfunksjonen til skoleintern ledelse okkupert Spesielt sted. Det blir mest effektivt når man kombinerer administrativ og offentlig kontroll i skolen med analyse, kontroll og evaluering av deres aktiviteter av hver enkelt deltaker i den pedagogiske prosessen. Når man går over til selvstyremodus, er evaluering av skolens aktiviteter et tema for skolen selv daglig, en del av dens profesjonell aktivitet.

Intraskolekontroll representerer type aktivitet skoleledere sammen med representanter offentlige organisasjonerå etablere samsvar mellom skolens pedagogiske arbeidssystem med nasjonale krav og skoleutviklingsplaner. For å vurdere fremgangen til en skole i utviklingen, bestemmes vanligvis følgende indikatorer: innovativ aktivitet, organiseringsmetode og effektiviteten av utdanningsprosessen.

1. Innovasjonsaktiviteter skoler: oppdatering av innholdet i utdanningen (kunnskap om de oppdaterte grunnleggende og tilleggskomponentene, opplærings- og utdanningsprogrammene); oppdatering av metoder og arbeidsformer (nye metoder for å mestre programmer, systemer for organisering av utdanningsprosessen; overvekt av individuelle og gruppeorganisasjonsformer kognitiv aktivitet over de generelle klassene); en kombinasjon av analyse, kontroll av egen aktivitet med dens vurdering og vurdering av partnere i felles kognitiv aktivitet.

2 . Metode for organisering av utdanningsprosessen (TIP): selvstyre, samarbeid mellom lærere, elever, foreldre for å nå målene om opplæring, utdanning og utvikling; felles planlegging og organisering av aktiviteter til lærer og student som likeverdige partnere; høy level motivasjon av deltakere i den pedagogiske prosessen; et komfortabelt materiell-romlig og psykologisk-pedagogisk miljø for alle deltakere i den helhetlige pedagogiske prosessen; rett til å velge innhold, profil og utdanningsformer for studenter.

3 . Effektivitet av UVP, overholdelse av de endelige resultatene med de planlagte: et høyt positivt nivå av utdanning og opplæring av studenter, deres lærdom, kunnskap om ethvert vitenskapsfelt, en positiv holdning til studier, arbeid, natur, sosiale normer og loven, en bevisst holdning til skjønnhet, en realistisk holdning til seg selv.

Sammen med konstant intraskolekontroll, for å sikre et enhetlig statlig grunnleggende kunnskapsnivå, evner, ferdigheter og utdanningsnivå for skolebarn, utføres også statlig kontroll av skoleaktiviteter. Denne kontrollen utføres av utdanningsmyndigheter - avdelinger, vitenskapelige og metodiske sentre. Formålet med deres inspeksjon (eksamen) er ledelsesaktiviteter til skoleledere, og ikke lærerens arbeid. Overvåking av kvaliteten på lærerens arbeid, kvaliteten på elevenes kunnskap og oppdragelsen utføres og vurderes av interne skoleledelsesorganer i den pedagogiske prosessen.

Effektiviteten av organisasjonsregulering måles først og fremst ved hvor rasjonelt det er mulig å organisere prosessene som skal styres med dens hjelp.

I praksis ser vi at noen skoler, som har satt seg som mål å bare undervise elever, fungerer uten endringer, mens andre, som streber etter å forbedre ulike aspekter ved den pedagogiske prosessen, utvikler seg. Hvordan skiller en fungerende skole seg fra en skole i utvikling? Og generelt sett, hvilken skole kan klassifiseres som utviklende?

Det stilles en rekke grunnleggende krav til en skole i utvikling. Dette er en skole hvor:

Studenten utøver sin rett til utdanning i samsvar med sine behov, evner og evner;

Læreren utvikler sine faglige og personlige egenskaper:

Lederen sørger for suksess for elev og lærer;

Teamet jobber i en kreativ søkemodus;

Relasjoner av partnerskap, respekt, tillit og en atmosfære av suksess har utviklet seg.

Slike forhold blir drivkraften som gjør at skolen kan transformere sin virksomhet fra å fungere til å utvikle seg. Forhold som bidrar til å overføre en skole til utviklingsmodus er:

Tilgjengelighet av konsept og program for skoleutvikling;

Utføre innovativt eksperimentelt og eksperimentelt arbeid på skolen;

Et sammensveiset team av lærere forent av et felles mål;

Organisering av et selvstyresystem;

Tilgjengelighet av et system med effektive vitenskapelige og metodiske aktiviteter;

Tilstrekkelig pedagogisk og materiell grunnlag for å danne et optimalt utdanningsmiljø;

Et sett med alternative utdanningstjenester i samsvar med behovene til deltakerne i den pedagogiske prosessen.

Foruten disse generelle betingelser spesielle ledelseshandlinger fra hodet er også nødvendige for å forberede skolen til arbeid i utviklingsmodus: å studere pedagogiske behov til barn og foreldre, studere evnene til lærerpersonalet til å jobbe i en innovativ modus; bestemme sonen for proksimal utvikling for hver deltaker i den pedagogiske prosessen; besluttsomhet for fremtiden for typen (type) skolen, det langsiktige strategiske målet for dens aktiviteter; valg av et system (teknologi) for opplæring, utdanning og utvikling for hvert trinn; valg og strukturering av regimet og arbeidet til skolen; identifisere satsingsområder og legge forholdene til rette for gjennomføring mv.

Larisa Yakovleva
Organisering som en funksjon av utdanningssystemstyring

1.1 En organisasjon er en gruppe mennesker, hvis aktiviteter er bevisst koordinert for å oppnå et eller flere felles mål.

Hovedoppgaven organisasjoner- hindre avvik fra mål ledelse ved å overføre informasjon og sikre tilstrekkelig oppfatning av den.

Kontroll er en planleggingsprosess organisasjoner, motivasjon og kontroll nødvendig for å formulere og nå mål organisasjoner.

Ledelse er et element i funksjonen til organiserte systemer av forskjellig karakter sikre bevaring av deres spesifikke struktur, vedlikehold av aktivitetsmåten, implementering av programmer og mål.

I prosess ledelse Det er 4 typer aktiviteter:

Planlegging (type aktivitet til lederen for utvikling og vedtakelse av en detaljert ledelsesmessig beslutninger basert på miljøanalyse);

Organisasjon(type aktivitet til lederen for å bestemme omfanget av arbeidet, dele det inn i seksjoner, koordinere innsatsen til ansatte);

Motivasjon (type aktivitet til en leder for å oppmuntre ansatte til å oppnå et mål);

Kontroll (en type aktivitet av en leder for å sette standarder, måle og sammenligne hva som er oppnådd med dem, og iverksette korrigerende tiltak).

system, der det er tilstede kontroll, kan deles i to delsystemer: administrere og forvalte. To systemer samhandle med hverandre - utveksle informasjon. Myndighetene, etter å ha mottatt informasjon om aktiviteter kontrollert delsystem, produserer deretter annen informasjon, behandlet. Så måte å lede på som en prosess i form er det innsamling, behandling og utstedelse av informasjon. Dessuten er denne prosessen syklisk. Ledelsesmessig en syklus innebærer gjentakelse av handlinger, men ikke informasjon. Som en del av informasjonstilnærmingen under ledelsesfunksjon forstås av koblingene til ledelsen syklus eller handling av faget ledelse, tilsvarende skiftende stadier Informasjonsbehandling:

TIL (kontroller informasjonsinnsamling)- A (analyse som identifiserer årsak-virkningsforhold) –

Ts (adopsjon av mål ledelsesbeslutninger, strategisk planlegging) -

P (planlegger utviklingen av et spesifikt program)- OM ( organisasjon forhindre kursavvik ved å overføre informasjon.

I denne syklusen kan ikke en eneste komponent fjernes;

Organisasjon som lederfunksjon kan representeres som en informasjonsflyt fra kontrolldelsystem til det kontrollerte, og derfor hovedmekanismene for å implementere dette funksjoner er å informere arbeidere, instruere dem, regulere aktiviteter, sikre at lærere har en klar forståelse av deres generelle og umiddelbare oppgaver.

På organisasjoner overføring av informasjon lederen skal ta i betraktning:

Funksjoner ved oppfatningen av informasjon fra subjektet - mottakeren;

Funksjoner ved kommunikasjonsobjektet (informasjon);

Funksjoner av emnet - kilden.

Med andre ord, i prosessen organisasjoner det er viktig å sikre oppfatningen av informasjon.

1.2. Forholdet mellom regulering og andre ledelsesfunksjoner

Kvaliteten på konstruksjon og gjennomføring av alle ledelsesfunksjoner - målsetting,

planlegger, organisasjon, kontroll, analyse - det mest essensielle vei påvirke behovet for aktivitetskorreksjon kontrollert delsystem, dvs. jo bedre organisert arbeidet til lærerstaben, jo mindre innsats må det brukes på regulering og omstilling.

Dette funksjon reflekterer dynamikken i prosesser i system og representerer mindre som er nestet i hovedsløyfen ledelsessykluser: motta informasjon om avvik fra mål administrere og analysere det, lederen venter ikke på en ny begynnelse ledelsessykluså justere, om nødvendig, mål, omplanlegge og organisere arbeid - oftest griper han inn i aktiviteter for å eliminere avvik. Behovet for intervensjon er ofte forårsaket av mangler i ledelsesaktiviteter, men selv i tilfelle feilfri implementering av forrige ledelsesfunksjoner, livet krever fortsatt å gjøre visse justeringer av aktiviteter.

Funksjon kontroll er nært knyttet til reguleringen av den helhetlige pedagogiske prosessen. Dette skyldes at den helhetlige pedagogiske prosessen, som alle system, preget av et ønske om organisasjoner, styrt av lærernes aktiviteter, derimot, for å uorganisering, på grunn av påvirkningen av ulike eksterne og interne faktorer på den. For å eliminere motsetningen mellom organisering og desorganisering og motvirke tilfeldige faktorer og det er behov for å regulere pedagogisk systemer. Grunner uorganisering den pedagogiske prosessen kan innebære introduksjon av nytt innhold, former, metoder i strukturen, noe som forårsaker brudd på den etablerte orden, krever endringer i forhold, type tenkning av subjektet og objektet ledelse. Behovet for regulering oppstår også på grunn av konstant endring og utvikling av komponenter systemer. Endring av nivå profesjonelt - pedagogisk kultur lærere, endring av verdiorientering og mye mer, krever fra utsiden kontrollsystem rimelig regulering. Slik regulering er mulig basert på objektive data fra kontroll og pedagogisk analyse.

1.3. Forhold organisasjoner og regulering som ledelsesfunksjoner.

Regulering og organisasjon er gjensidig avhengige av hverandre, siden hovedoppgaven organisasjonens funksjoner- forhindre mulige avvik fra mål ledelse, og regulering - for å rette opp avvik som allerede har oppstått. Det er ikke tilfeldig at virkemidlene for regulering og korrigering er, som i tilfelle organisasjoner, regulering av utøvernes aktiviteter. En annen ting er å bringe det nødvendige hensiktsmessig bygge opp aktivitetene til informasjonsutøvere og sikre at den oppfattes av ansatte på scenen organisasjoner kan redusere antall avvik betydelig og følgelig ny overføring av nesten samme informasjon (har nå allerede en korrigerende karakter).

Så vei, behov for korrigering det motsatte av organisatorisk kvalitet(med forbehold om målsetting og planlegging av høy kvalitet).

II. Lederens organisatoriske rolle

veileder - utøvende, som er offisielt betrodd funksjoner for teamledelse og organisering av dets aktiviteter. En leders arbeid med mennesker er kontroll enkeltpersoner og små grupper innenfor arbeidsprosessen gjennom formelle og uformelle relasjoner.

En rolle er "et sett med spesifikke atferdsregler som passer til en bestemt institusjon eller stilling."

nødvendig handling som en vurdering av fremdriften og resultatene av en bestemt sak.

Klassifisering av roller innen tre hovedfag kategorier:

1. Mellommenneskelig rolle - stammer fra lederens autoritet og status i organisasjoner og dekker omfanget av hans interaksjoner med mennesker. Lederen er i stand til å spille en rolle knyttet til aksept løsninger: ressursfordeling, konfliktløsning, finne muligheter for organisasjoner, forhandler på vegne av organisasjoner.

2. Informasjonsrolle - innsamling ulike opplysninger(stort sett gjeldende) av spesialisert karakter om ytre og Internt miljø organisasjoner som han bruker i sin virksomhets interesse; fungerer som sentrum for det indre og ekstern informasjon, går inn organisasjon. Fordeler mottatt informasjon i form av fakta og normative retningslinjer blant underordnede, forklarer retningslinjer og hovedmål organisasjoner. Sender informasjon til eksterne kontakter organisering angående planer, retningslinjer, handlinger, ytelsesresultater organisasjoner, fungerer som ekspert på problemstillinger i bransjen.

3. Beslutningstakende rolle - bestemmer vekstretningen organisasjoner. Samtidig søker han muligheter for dette, både inne organisasjoner, og utover; utvikler og lanserer forbedringsprosjekter som bringer endring; kontrollerer utviklingen av enkelte prosjekter. Når organisasjon støter på uventede brudd, er lederen ansvarlig for korrigerende handlinger. Han er ansvarlig for å allokere alle slags ressurser organisasjoner, er organisasjon i alle viktige og viktige forhandlinger.

Rollene henger sammen og samhandler for å skape en enhetlig helhet.

Leder - leder (leder, først, fremover)- en person i en hvilken som helst gruppe ( organisasjoner, nyter stor, anerkjent autoritet,

å ha en innflytelse som viser seg som kontrollhandlinger.

Hovedoppgaven til en leder er å forbedre livskvaliteten organisasjoner, systematisk observasjon, analyse av personaladferd, retning for videre utvikling organisasjoner i et miljø i endring.

Det som er viktig er den sosiale og psykologiske kompetansen til lederen, komponenten i hans emosjonelle intelligens, sanogenisk (positiv) sosial tenkning.

Formel for en vellykket leder = strategi (35%) +team (40%) +kontroll (25%)

Det som er viktig er å sette oppgaven, fokusere på resultatet, oppnå tilbakemelding(forståelse, aksept av informasjon, krav til personell.

Ethvert system har: mål, mål, funksjoner, funksjoner, struktur, attributter, relasjoner eller interaksjoner, tilstedeværelsen av to eller flere typer kommunikasjon (direkte og omvendt), nivåer av hierarki.

S.I. Arkhangelsk definerer et "system" som et sett av sammenkoblede komponenter som utgjør en viss helhet i deres struktur og funksjon.

T.A. Ilyina: "system"- et ordnet sett med sammenkoblede elementer isolert på grunnlag av visse egenskaper, forent felles mål funksjon og enhet av kontroll og handle i samspill med omgivelsene som en integrert enhet.

Utdanningssystemer

Interaksjon ulike elementer utdanningssystem er rettet mot å oppnå en felles for systemet mål, et generelt positivt resultat. Nemlig – opplæring, utdanning og personlig utvikling.

Elementer av det russiske utdanningssystemet: 1. Studenter og vitenskapelige og pedagogiske arbeidere; 2. Utdanningsinstitusjoner; 3. Statens utdanningsstandarder; 4. Utdanningsmyndigheter; 5. Offentlig forening på utdanningsområdet.

System utdanningsinstitusjoner Russland: 1. Førskoleutdanningsinstitusjon (DOU) - gjennomfører utdanningsprogram førskoleutdanning; 2. Generelle utdanningsinstitusjoner – Grunnskole, hoved generell skole, videregående generell skole, gymsal, lyceum; 3. Profesjonelle utdanningsinstitusjoner: a) utdanningsinstitusjoner for NPO (grunnskoleutdanning) (yrkesskoler, yrkesskoler); b) Utdanningsinstitusjoner for videregående yrkesutdanning (videregående yrkesutdanning) (teknisk skole, høyskole); c) Utdannet. Institusjoner for høyere profesjonsutdanning (universiteter, akademier, institutter); 4. Utdannet. institusjoner for tilleggsutdanning (for barn, for voksne); 5. Utdanningsinstitusjoner spesiell type(militære utdanningsinstitusjoner; utdanningsinstitusjoner for foreldreløse barn; utdanningsinstitusjoner for personer med nedsatt funksjonsevne funksjonshemninger Helse).

Ledelse er nødvendig ikke bare i det tekniske, produksjonsprosesser, men også innen kompleks sosiale systemer, inkludert pedagogiske.

Peter Drucker (økonom, publisist, lærer, en av de mest innflytelsesrike ledelsesteoretikere på 1900-tallet) : Ledelse- Dette spesiell type aktiviteter som forvandler en uorganisert mengde til en effektiv, fokusert og produktiv gruppe. Ledelse er en kontinuerlig prosess for å påvirke ledelsens objekt for å oppnå optimale resultater med minst mulig tid og ressurser.

(Slastenin V.A, Isaev I.F, Shiyanov E.N "Pedagogy"): Kontroll

Objekter kontroll kan være biologiske, tekniske, sosiale systemer. En av typene sosiale systemer er utdanningssystemet. Den kan operere på skalaen til et land, region, region, by eller distrikt.

Emner ledelsen av utdanningssystemet er Kunnskapsdepartementet Den russiske føderasjonen; utdanningsavdelinger i en region, region eller by, samt distriktsutdanningsavdelinger (Federal Service for Control and Supervision in Education; Federal Agency for Education and Science, lokale myndigheter).

Utviklingen av teorien om sosial ledelse begynte på begynnelsen av 1800- og 1900-tallet, takket være prestasjonene til vitenskap og teknologi, som førte til betydelige endringer i holdninger til materiell produksjon og virksomhet.

Det er ingen signifikant forskjell mellom begrepene "ledelse" og "ledelse".

Opprinnelig betydde ordet "ledelse" "kunsten å knuse hester" (18-19 århundrer, England). Senere i definisjonen av begrepet "ledelse" begynte å gi følgende betydning: type aktivitet; ledelse avdeling; vitenskap og kunst for ledelse; akademisk disiplin(Joseph Wharton begynte å undervise i det i 1881 ved en amerikansk høyskole); system for planlegging, prognoser og produksjonsorganisasjon; målrettet interaksjon mellom kontroll- og kontrollerte delsystemer; aktiviteter for å gjennomføre ledelsesoppgaver mv.

For tiden er ledelse teorien og praksisen for ledelse i sosiale organisasjoner.

(Også ifølge Slastenin): Hovedtrekk regjeringskontrollert utdanningssystemer: En av særegne trekk utvikling moderne system utdanning er overgangen fra statlig til statlig-offentlig styring av utdanning. Hovedideen med statlig-offentlig utdanningsledelse er å kombinere statens og samfunnets innsats for å løse utdanningsproblemer, for å gi lærere, elever, foreldre flere rettigheter og frihet til å velge innhold, former og metoder for å organisere utdanningsprosessen, ved å velge forskjellige typer utdanningsinstitusjoner.

Den statlige karakteren av ledelsen av utdanningssystemet er sikret av et sett med prinsipper offentlig politikk innen utdanning, formulert i den russiske føderasjonens lov "On Education": - utdanningens humanistiske natur (prioritering av universelle menneskelige verdier, menneskeliv og helse, fri utvikling av individet); - enhet av det føderale, kulturelle og pedagogiske rommet (beskyttelse av nasjonale kulturer og regionale kulturer av utdanningssystemet kulturelle tradisjoner i en multinasjonal stat);

offentlig tilgang til utdanning; - den sekulære karakteren til utdanning i statlige og kommunale utdanningsinstitusjoner; - frihet og pluralisme i utdanning; - demokratisk, statlig-offentlig karakter av utdanningsledelse; - autonomi for utdanningsinstitusjoner. (RF-loven "On Education").

Generelle prinsipper ledelse av utdanningssystemer (ifølge Yu. A. Konarzhevsky): 1. Demokratisering og humanisering av ledelsen av utdanningssystemer (åpenhet for diskusjon og vedtakelse av ledelsesbeslutninger, appell til individet, respekt for menneskeverd og tillit til ham); 2. konsistens og integritet i ledelsen (samspillet og sammenhengen mellom ledelsesfunksjoner i aktivitetene til lederen og lærerstaben, utelukker ensidighet i ledelsen, understreker at ledelsesaktiviteter er konsistente, logiske, gjensidig fordelaktige, alle funksjonene er like viktige); 3. En rasjonell kombinasjon av sentralisering og desentralisering (sikrer virksomheten til ledere for administrative og offentlige organer i interessen til hele skolens ansatte, skaper betingelser for diskusjon og vedtak av ledelsesbeslutninger på et profesjonelt nivå, eliminerer duplisering og øker koordineringen av handlinger til alle strukturelle enheter av systemet); 4. Enhet av enhet av kommando og kollegialitet i ledelsen (sikrer disiplin og orden, tydelig avgrensning og overholdelse av kreftene til deltakerne i den pedagogiske prosessen. Hvis kollegialitet er en prioritet på diskusjons- og beslutningsstadiet, er enhet i kommandoen nødvendig , først og fremst på stadiet for implementering av beslutningene som er tatt). Implementeringen av prinsippet om enhet av enhet av kommando og kollegialitet i ledelsen av utdanningsprosessen er nedfelt i aktivitetene forskjellige typer kommisjoner og råd som opererer på frivillig basis; i arbeidet med kongresser, stevner, konferanser, hvor det er nødvendig med kollektiv søking og personlig ansvar for beslutninger som tas; 5. Objektivitet og fullstendighet av informasjon i styringen av utdanningssystemer (Effektiviteten til styringen av utdanningssystemene bestemmes i stor grad av tilstedeværelsen av pålitelige og nødvendig informasjon. I sosial- og pedagogiske vitenskaper betraktes informasjon enten som et kommunikasjonsmiddel mellom lærere og elever, eller som et sett med informasjon om systemets og miljøets tilstand).

(TI Davydova, T. M. Davydenko, G. N. Shibanova "Administrasjon av utdanningssystemer"):

Kontrollfunksjoner

1. Ledelsens informasjons- og analytiske funksjon danner grunnlaget for alle pedagogiske aktiviteter og spiller rollen som en primærkilde i adopsjonen ledelsesbeslutning;

2. Motivasjons-målfunksjonen danner en motivert tilnærming til å definere mål pedagogisk prosess;

3. Ledelsens planleggings- og prognosefunksjon innebærer identifisering av spesifikke og realistiske mål rettet mot å oppnå høyere kvalitetstilstand gjenstand;

4. Den organisatoriske og utøvende funksjonen bidrar til gjennomføring av de vedtatte målvedtak og fagenes samordnede arbeid. organisasjonsstruktur og samhandling av alle deltakere i den pedagogiske prosessen;

5. Den regulatoriske og korrigerende styringsfunksjonen sikrer eliminering av årsakene til teknologiske feil i pågående prosesser;

6. Kontroll- og diagnosestyringsfunksjonen fastslår at de mottatte dataene samsvarer med kravene i utdanningsstandarden.

Så, utdanningssystemer- dette er alle disse sosiale institusjoner, hvis mål er menneskelig utdanning.

Utdanningssystemer har sin egen struktur og består av visse elementer som henger sammen.

Samspillet mellom ulike elementer i utdanningssystemet er rettet mot å oppnå et felles mål for systemet, et felles positivt resultat. Nemlig – opplæring, utdanning og personlig utvikling.

Kontroll- aktiviteter rettet mot å ta beslutninger, organisere, kontrollere, regulere et forvaltningsobjekt i henhold til et gitt mål, analysere og summere resultater basert på pålitelig informasjon.

Utdanningssystemet er en av typene sosiale systemer. Den kan operere på skalaen til et land, region, region, by eller distrikt. Dette en gjenstand ledelse.

Emner ledelse av utdanningssystemet er utdanningsdepartementet i Den russiske føderasjonen; utdanningsavdelinger i regionen, regionen eller byen, samt distriktsutdanningsavdelingene.

Generelle prinsipper ledelse av utdanningssystemer (ifølge Konarzhevsky Yu. A): 1. Demokratisering og humanisering av ledelse av utdanningssystemer; 2. konsistens og integritet; 3. En rasjonell kombinasjon av sentralisering og desentralisering; 4. enhet av enhet av kommando og kollegialitet i ledelsen; 5. Objektivitet og fullstendighet av informasjon i forvaltningen av utdanningssystemer.

Kontrollfunksjoner- aktivitetene til enheter som utfører hele den teknologiske prosessen i styringssyklusen med målrettet oppnåelse av faktiske resultater.

1. Informasjon og analytisk;

2. Motiverende-mål;

3. Planlegging og prognose;

4. Organisatorisk og utøvende;

5. Regulerende og korrigerende;

6. Kontroll og diagnostikk.

Siste nytt

02/01/2020

00:21
26.01.2020

14:00
16.01.2020

15:26
13.01.2020

20:11
12.01.2020

13:08
05.12.2019

16:25
24. november 2019

Luftvernmissilsystem Roland (Frankrike, Tyskland)

«Roland» er et tysk-fransk luftvernmissilsystem.

Luftvernsystemet ble utviklet på 60-tallet av forrige århundre av det tyske selskapet Messerchmitt-Bolkow-Blohm sammen med det franske selskapet Aerospatiale-Matra for de væpnede styrkene i begge land. I 1977 begynte masseproduksjonen av Roland-1.

Komplekset kan plasseres på forskjellige chassis, nemlig på chassiset til den franske AMX-30 medium tanken eller på chassiset til 6x6 ACMAT-lastebilen, så vel som på chassiset til det tyske Marder-infanteriet eller på chassiset til 6x6, 8x8 MAN lastebil.

Roland luftvernsystem setter tre personer i kampberedskap - sjåfør, sjef, operatør.
Komplekset har gjentatte ganger blitt modernisert og forbedret for å øke kampevner, eller å utstyre et kompleks av moderne utstyr. I 1981 ble Roland 2 utviklet, og Roland 3 ble utgitt i 1988. I dag er den siste versjonen av familien i produksjon - Roland VT1 luftvernsystem, som ble utviklet i 1989. Totalt ble mer enn 650 komplekser av forskjellige modifikasjoner produsert.

Roland VT1 luftvernsystemet er basert på Roland 1. Komplekset er utstyrt med stråler for plassering av missiler, en deteksjonsradarantenne, en mål- og missilsporingsradarantenne, optiske og infrarøde sporingssystemer og en kommandosenderantenne. Komplekset er også utstyrt med sendere og mottakere for måldeteksjonsradar og mål- og missilsporingsradar, en datamaskin, et kontrollpanel, to revolvermagasiner med åtte missiler i transport- og utskytningscontainere, en radiostasjon, instrumentering og en strømforsyning. Styring av holderbjelkene med containere i høydeplanet utføres automatisk langs målsporingslinjen, i asimutplanet - ved å dreie tårnet.

Roland VT1 luftvernsystem er utstyrt med et fastbrenselmissil som veier 62,5 kg, som er plassert i en forseglet transport- og utskytningscontainer (TPC) og krever ikke inspeksjoner eller kontroller. Raketten er utstyrt med en utskytningsanordning for fast brensel rakettmotor SNPE Roubaix, som er i stand til å akselerere en rakett til en hastighet på 500 m/s.

Komplekset er utstyrt med et optisk infrarødt sikte, som gjør at missilet kan rettes mot et mål, mens avvik fra missilforsvarssystemet fra en gitt kurs legges inn i dataenheten, og veiledningskommandoer blir automatisk overført om bord i missilet av en kommandosender. Radarsenderen er laget på en magnetron. Det er også verdt å merke seg at komplekset er utstyrt med en to-kanals monopulsradar, som lar deg spore og spore mål. Komplekset er også utstyrt med dopplerfiltrering av reflekterte signaler, noe som kan redusere påvirkningen av refleksjoner fra lokale varer. Roland VT1-komplekset er utstyrt med en parabolsk antenne, som er gyrostabilisert i asimut og elevasjon og har et strålingsmønster på 2° i asimut og 1° i elevasjon. Under kampoperasjoner er det mulig å raskt bytte veiledningsmodus, noe som øker støyimmuniteten til komplekset betydelig.

Roland VT1 luftvernsystemet er i tjeneste med hærene til Tyskland, Frankrike, Argentina, Brasil, Nigeria, Qatar, Spania og andre.