ORGANISASJONSKULTUR

1. Å se på organisasjoner som fellesskap som deler en felles forståelse av deres formål, mening og plass, deres verdier og atferd, ga opphav til begrepet organisasjonskultur. Organisasjonskultur - disse er "filosofiske og ideologiske ideer, verdier, overbevisninger, tro, forventninger, holdninger og normer som binder en organisasjon til en enkelt helhet og deles av dens medlemmer." Dette er den dominerende atmosfæren i organisasjonen.

Kultur gir mening til folks handlinger. Derfor er det mulig å endre hva som helst i folks liv bare ved å ta hensyn til dette betydelige fenomenet. Kultur dannes over år og tiår, så den er treg og konservativ. Og mange innovasjoner slår ikke rot bare fordi de motsier de kulturelle normene og verdiene som folk har mestret.

Organisasjonskultur er de ervervede meningssystemene som overføres gjennom naturlig språk og andre symbolske virkemidler som utfører representative, retningsgivende og affektive funksjoner og er i stand til å skape et kulturelt rom og en spesiell virkelighetsfølelse.

Ved å kjøpe individuelle og personlig erfaring, ansatte danner, vedlikeholder og endrer sine semantiske systemer, som reflekterer deres forhold til ulike fenomener - organisasjonens oppdrag, planlegging, motivasjonspolitikk, produktivitet, kvalitet på arbeidet, etc. Slike koordinatsystemer er ikke åpenbare og faller sjelden helt sammen med de erklærte målene, men svært ofte bestemmer de atferd i større grad enn formelle krav og regler. Hva en leder, eller et hvilket som helst medlem av en organisasjon, gjør er i stor grad en funksjon av helheten av hans tro om verden rundt seg. I ekstreme tilfeller virker disse referanserammene mot organisatoriske mål, og ved å utvide eller begrense spekteret av atferdsmessige og kognitive evner til ansatte, reduserer effektiviteten av kollektiv aktivitet.

Dermed setter organisasjonskulturen en viss referanseramme som forklarer hvorfor organisasjonen fungerer på akkurat denne måten og ikke på en annen måte. Organisasjonskultur gjør det mulig å i betydelig grad utjevne problemet med å forene individuelle mål med det overordnede målet for organisasjonen, og danne et felles kulturelt rom som inkluderer verdier, normer og atferdsmønstre som deles av alle ansatte.

I vid forstand er kultur en mekanisme for å reprodusere sosial erfaring som hjelper mennesker å leve og utvikle seg i et visst klimatisk-geografisk eller sosialt miljø, og bevare enheten og integriteten til samfunnet deres. Behovet for å reprodusere ervervet og lånt sosial erfaring er selvsagt også relevant for organisasjonen. Men inntil nylig foregikk prosessene med dannelse av organisasjonskultur spontant, uten å tiltrekke seg oppmerksomheten til verken faget organisasjonsmakt eller forskere.

Som allerede nevnt, er organisasjonskultur forstått som et sett med normer, regler, skikker og tradisjoner som deles og aksepteres av ansatte i organisasjonen. Det er klart at hvis en organisasjons kultur er på linje med dens overordnede formål, kan det være en viktig faktor for organisasjonens effektivitet. Derfor moderne organisasjoner se kultur som et kraftig strategisk verktøy som lar alle avdelinger og enkeltpersoner fokusere på felles mål, mobilisere medarbeiderinitiativ og sikre produktiv samhandling. Med andre ord, vi kan snakke om organisasjonskultur bare i tilfelle toppledelsen demonstrerer og godkjenner et visst system av synspunkter, normer og verdier som direkte eller indirekte bidrar til implementeringen av organisasjonens strategiske mål. Oftere enn ikke utvikler selskaper en kultur som legemliggjør verdiene og atferdsstilene til lederne deres. I denne sammenhengen organisasjonskultur kan defineres som et sett av normer, regler, skikker og tradisjoner som støttes av emnet organisasjonsmakt og setter de generelle rammene for ansattes atferd som er i samsvar med organisasjonens strategi.

Organisasjonskultur inkluderer ikke bare globale normer og regler, men også gjeldende regelverk. Det kan ha sine egne kjennetegn, avhengig av type aktivitet, eierform, posisjon i markedet eller i samfunnet. I denne sammenhengen kan vi snakke om eksistensen av byråkratiske, entreprenørielle, organiske og andre organisasjonskulturer, samt organisasjonskultur på visse aktivitetsområder, for eksempel når man jobber med kunder, ansatte, etc.

Bærerne av organisasjonskultur er mennesker. Men i organisasjoner med en etablert organisasjonskultur ser det ut til å være atskilt fra mennesker og blir et attributt for organisasjonen, en del av den som har en aktiv innflytelse på ansatte, og endrer oppførselen deres i samsvar med normene og verdiene som danne grunnlaget.

Siden kultur spiller en svært viktig rolle i en organisasjons liv, bør den være gjenstand for nøye oppmerksomhet fra ledelsen. Ledelsen i store organisasjoner har nok ressurser og midler til å påvirke dannelsen og utviklingen av organisasjonskultur, men de har ikke alltid nok kunnskap om hvordan de skal analysere den og endre den i ønsket retning.

2. Ved å analysere strukturen i organisasjonskulturen identifiserer E. Shein tre nivåer: overfladisk, intern og dyp. Å forstå organisasjonskultur starter med overfladisk nivå, inkludert slike eksterne organisatoriske egenskaper som produkter eller tjenester levert av organisasjonen, teknologi som brukes, arkitektur produksjonslokaler og kontorer, observert oppførsel av arbeidere, formell språkkommunikasjon, slagord, etc. På dette nivået er ting og fenomener lette å oppdage, men de kan ikke alltid tydes og tolkes ut fra organisasjonskultur.

De som prøver å forstå organisasjonskultur dypere berører dets andre, interne nivå. På dette nivået blir verdiene og troen som deles av medlemmer av organisasjonen undersøkt i samsvar med i hvilken grad disse verdiene reflekteres i symboler og språk. Oppfatningen av verdier og tro er bevisst og avhenger av folks ønsker. Forskere begrenser seg ofte til dette nivået fordi neste nivå byr på nesten uoverstigelige vanskeligheter.

Det tredje, dype nivået inkluderer grunnleggende antakelser som er vanskelige for selv medlemmene av organisasjonen å forstå uten spesielt fokus på denne problemstillingen. Disse implisitte og gitte forutsetningene styrer folks atferd ved å hjelpe dem med å oppfatte egenskapene som kjennetegner organisasjonskulturen.

Noen forskere foreslår en mer detaljert struktur for organisasjonskultur, og fremhever følgende komponenter:

1. Verdensbilde - ideer om omverdenen, menneskets og samfunnets natur, veilede oppførselen til medlemmer av organisasjonen og bestemme arten av deres forhold til andre ansatte, kunder, konkurrenter, etc. Verdenssyn er nært knyttet til egenskapene til et individs sosialisering, hans etniske kultur og religiøse tro.

Betydelige forskjeller i arbeidstakernes verdenssyn kompliserer deres samarbeid alvorlig. I dette tilfellet er det rom for betydelige intraorganisatoriske motsetninger og konflikter. Samtidig er det veldig viktig å forstå at det er svært vanskelig å radikalt endre folks verdenssyn, og det kreves betydelig innsats for å oppnå en viss gjensidig forståelse og aksept av posisjonene til mennesker med ulike verdenssyn. Et individs verdensbilde er vanskelig å uttrykke i klare verbale formuleringer, og ikke alle er i stand til å forklare de grunnleggende prinsippene som ligger til grunn for hans atferd. Og for å forstå noens verdensbilde, tar det noen ganger mye krefter og tid å hjelpe en person med å forklare de grunnleggende koordinatene til hans visjon om verden.

2. Organisatoriske verdier de. gjenstander og fenomener i organisasjonslivet som er essensielle og betydningsfulle for arbeidernes åndelige liv. Verdier fungerer som et bindeledd mellom organisasjonens kultur og den åndelige verden til individet, mellom organisatorisk og individuell eksistens. Personlige verdier gjenspeiles i bevisstheten i form av verdiorienteringer, som også inkluderer et bredt spekter av sosiale verdier anerkjent av individet, men ikke alltid akseptert av ham som hans egne mål og prinsipper. Derfor er det mulig både en ufullstendig, utilstrekkelig refleksjon av personlige verdier i bevisstheten, og en bevissthetsorientering mot verdier som ikke er reelle motiver oppførsel. Verdier kan opprettholdes selv om organisasjonen har gjennomgått betydelige personalendringer. Samtidig kan en viss endring i verdier utføres, noe som vil påvirke oppførselen til medlemmer av organisasjonen. Organisatoriske verdier er nært knyttet til organisasjonsmytologi, uttrykt i et system av historier, myter og til og med anekdoter, som inneholder noen respektable kjennetegn ved et medlem av organisasjonen som skiller ham gunstig fra mange andre.

3. Atferdsstiler karakteriserer ansatte i en bestemt organisasjon. Dette inkluderer også spesifikke ritualer og seremonier, språket som brukes i kommunikasjon, og symboler, hvem har spesiell betydning spesifikt for medlemmene i en gitt organisasjon, kan et viktig element være enhver karakter som har egenskaper som er svært verdifulle for en gitt kultur og fungerer som en rollemodell for atferd for ansatte. Ansattes atferd korrigeres med suksess ved ulike opplærings- og kontrolltiltak, men bare hvis nye atferdsmønstre ikke er i konflikt med de ovenfor beskrevne komponentene i organisasjonskulturen.

4. Normer - et sett med formelle og uformelle krav som stilles av en organisasjon i forhold til sine ansatte. De kan være universelle og spesifikke, imperative og veiledende og er rettet mot å opprettholde og utvikle strukturen og funksjonene til organisasjonen. Normer inkluderer de såkalte spillereglene, som en nykommer må mestre i prosessen med å bli medlem av organisasjonen.

5. Psykologisk klima i en organisasjon som en person møter når han samhandler med sine ansatte. Psykologisk klima er den rådende og relativt stabile åndelige atmosfæren som bestemmer teammedlemmenes forhold til hverandre og til arbeid.

Ingen av disse komponentene individuelt kan identifiseres med kulturen i en organisasjon. Men samlet kan de gi et ganske omfattende bilde av organisasjonskulturen.

Mange komponenter av kultur er vanskelig å oppdage av en utenforstående. Du kan tilbringe flere uker i en organisasjon og fortsatt ikke forstå de grunnleggende kulturprinsippene som styrer folks handlinger. Hver ansatt som kommer til organisasjonen, går gjennom en viss prosedyre for organisasjonssosialisering, hvor han måned etter måned forstår alle de minste nyansene som sammen danner organisasjonskulturen.

3. Det er mange tilnærminger til å analysere innholdssiden i en bestemt organisasjonskultur. F. Harris og R. Moran foreslo å identifisere ti materielle kjennetegn som er karakteristiske for enhver organisasjonskultur:

1. Bevissthet om deg selv og din plass i organisasjonen(i noen kulturer verdsettes tilbakeholdenhet og tilsløring av ansattes indre stemninger og problemer, i andre er åpenhet, emosjonell støtte og ytre manifestasjon dine erfaringer; I noen tilfeller manifesterer kreativiteten seg gjennom samarbeid, og i andre gjennom individualisme).

2. Kommunikasjonssystem og kommunikasjonsspråk(bruk av muntlig, skriftlig, ikke-verbal kommunikasjon, "telefonrettigheter" og åpenhet i kommunikasjonen varierer fra organisasjon til organisasjon:

profesjonell sjargong, forkortelser, tegnspråk er spesifikke for organisasjoner fra ulike bransjer, funksjonelle og territorielle tilknytninger til organisasjoner).

3. Utseende, klær og egenpresentasjon på jobb(utvalg av uniformer, forretningsstiler, standarder for bruk av kosmetikk, parfymer, deodoranter, etc., som indikerer eksistensen av mange mikrokulturer).

4. Vaner og tradisjoner knyttet til spising og sortiment av mat(hvordan mat organiseres for ansatte i organisasjonen, inkludert tilstedeværelse eller fravær av kantiner og buffeer; organisasjonens deltagelse i å betale matkostnader; hyppighet og varighet av måltider; delte eller separate måltider for ansatte med ulik organisasjonsstatus, etc. ).

5. Bevissthet om tid, holdning til den og bruken av den(oppfatning av tid som den viktigste ressursen eller bortkastet tid, overholdelse av eller konstant brudd på tidsparametere for organisasjonsaktiviteter).

6. Forhold mellom mennesker(påvirkningen på mellommenneskelige relasjoner av slike egenskaper som alder, kjønn, nasjonalitet, status, mengde makt, utdanning, erfaring, kunnskap, etc.; overholdelse av formelle krav til etikette eller protokoll; graden av formalisering av forhold, støtte mottatt, aksepterte former for konfliktløsning).

7. Verdier og normer(de førstnevnte er sett med ideer om hva som er bra og hva som er dårlig; sistnevnte er et sett med antagelser og forventninger mht. bestemt type oppførsel).

8. Verdensbilde(tro/mangel på tro på: rettferdighet, suksess, egne styrker, lederskap; holdning til gjensidig hjelp, etisk eller uverdig oppførsel, tro på det ondes straffbarhet og det godes triumf, etc.).

9. Medarbeiderutvikling og selvrealisering(tankeløs eller bevisst utførelse av arbeid; avhengighet av intelligens eller styrke; fri eller begrenset sirkulasjon av informasjon i organisasjonen; anerkjennelse eller avvisning av rasjonaliteten i folks bevissthet og oppførsel; kreativt miljø eller rigid rutine; anerkjennelse av en persons begrensninger eller vektlegging av hans potensial for vekst).

10. Arbeidsmoral og motivasjon(holdning til arbeid som en verdi eller plikt; ansvar eller likegyldighet til resultatene av ens arbeid; holdning til ens arbeidsplass; kvalitative egenskaper ved arbeidet; anstendig og dårlige vaner På jobb; et rettferdig forhold mellom den ansattes bidrag og hans godtgjørelse; planlegger en ansatts profesjonelle karriere i en organisasjon).

Disse egenskapene til en organisasjons kultur gjenspeiler og gir kollektivt mening til begrepet organisasjonskultur. Innholdet i organisasjonskulturen bestemmes ikke av den enkle summen av forventninger og den faktiske tilstanden for hver egenskap, men av hvordan de er relatert til hverandre og hvordan de danner profiler til visse kulturer. Særpreget trekk av en bestemt kultur er prioritet til de grunnleggende egenskapene som danner den, og indikerer hvilke prinsipper som bør råde i tilfelle en konflikt mellom dens ulike komponenter. I denne sammenheng er det ikke nødvendig å snakke om organisasjonskultur som et homogent fenomen. Enhver organisasjon inneholder potensielt mange subkulturer. Faktisk kan hvilken som helst av disse subkulturene bli dominerende, dvs. selve organisasjonskulturen, dersom den er målrettet støttet og brukt av organisasjonsmyndigheter som et verktøy for å konsolidere individuelle mål i retning av et felles organisasjonsmål.

Det kan også være en type subkultur i en organisasjon som ganske iherdig avviser det organisasjonen som helhet ønsker å oppnå. Blant disse organisatoriske motkulturer Følgende typer kan skilles:

(2) motstand mot maktstrukturen innenfor den dominerende kulturen i organisasjonen;

(3) motstand mot mønstrene for relasjoner og interaksjoner fremmet av den dominerende kulturen.

Motkulturer oppstår vanligvis i organisasjoner når individer eller grupper befinner seg i forhold som de føler ikke kan gi dem den vanlige eller ønskede tilfredsstillelse av behov. På en måte er organisatoriske motkulturer uttrykk for misnøye med måten organisatorisk makt allokerer organisatoriske ressurser. Denne situasjonen oppstår spesielt ofte i perioder med organisatoriske kriser eller omorganisering. Under disse forholdene kan noen "motkulturelle" grupper bli ganske innflytelsesrike eller til og med dominerende.

4. Det ytre miljøet har en betydelig innvirkning på organisasjonen, noe som naturligvis påvirker dens kultur. Men som praksis viser, kan to organisasjoner som opererer i samme miljø ha svært forskjellige kulturer. Dette er fordi medlemmer av organisasjonen gjennom sine felles erfaringer håndterer to svært viktige problemer på forskjellige måter. Den første er ekstern tilpasning: hva som må gjøres av organisasjonen for å overleve i forholdene med hard ekstern konkurranse. Den andre er intern integrasjon:

hvordan interne organisatoriske prosesser og relasjoner bidrar til dens eksterne tilpasning.

Prosessen med ekstern tilpasning og overlevelse er assosiert med organisasjonens søk og finne sin nisje i markedet og dens tilpasning til det stadig skiftende ytre miljøet. Dette er prosessen med at en organisasjon når sine mål og samhandler med representanter for det ytre miljø. Problemer med ekstern tilpasning og overlevelse inkluderer følgende:

1. Oppdrag og strategi(definere oppdraget til organisasjonen og dens hovedoppgaver; velge en strategi for å oppfylle dette oppdraget).

2. Mål(sette spesifikke mål og intern aksept hos ansatte).

3. Fasiliteter(ressurser brukt for å nå mål; konsolidering av innsats for å nå det valgte målet; tilpasning organisasjonsstruktur, optimalisering av insentiv- og rapporteringssystemer).

4. Kontroll(etablering av individuelle og gruppekriterier for effektiv ytelse; opprettelse av informasjonsinfrastruktur).

5. Adferdsjustering(oppretting av et system med belønninger og straff knyttet til oppfyllelse eller manglende oppfyllelse av tildelte oppgaver).

Medlemmer av organisasjonen må vet det virkelige oppdraget til deres organisasjon, og ikke det som ofte erklæres fra høye stands for aksjonærer og offentligheten. Dette vil hjelpe dem å utvikle en forståelse av sitt eget bidrag til organisasjonens oppdrag.

Den neste spørsmålsgruppen gjelder etablering mål og valg midler deres prestasjoner. I noen organisasjoner er ansatte med på å sette mål og tar dermed ansvar for å nå dem. I andre deltar ansatte kun i valg av metoder og midler for å nå mål, og i andre kan det være verken det ene eller det andre eller det kan være begge deler.

I enhver organisasjon må ansatte delta i følgende prosesser: 1) fremheve fra det ytre miljø hva som er viktig og uviktig for organisasjonen; 2) utvikle måter og midler for å måle oppnådde resultater; 3) finne forklaringer på suksess og fiasko i å nå mål.

Prosessen med ekstern tilpasning er uløselig knyttet til intern integrasjon, dvs. etablere og opprettholde effektive arbeidsforhold mellom medlemmer av organisasjonen. Dette er prosessen med å finne de mest effektive måtene å samarbeide i en organisasjon på. Blant problemene med intern integrasjon merker vi følgende.

1. Felles språk og konseptuelle kategorier(velge kommunikasjonsmetoder; bestemme betydningen av språket og begrepene som brukes).

2. Organisasjonens grenser og kriterier for inn- og utreise fra den(fastsette kriterier for medlemskap i organisasjonen og dens grupper).

3. Makt og status(etablere regler for å erverve, opprettholde og miste makt; bestemme fordeling av statuser i organisasjonen).

4. Personlige relasjoner(etablering av formelle og uformelle regler om arten av organisatoriske relasjoner mellom ansatte, tatt i betraktning deres alder, kjønn, utdanning, erfaring osv.; definisjon tillatt nivååpenhet på jobben).

5. Belønninger og straffer(definisjon av grunnleggende kriterier for ønskelig og uønsket atferd og deres tilsvarende konsekvenser).

6. Ideologi og religion(bestemmelse av betydningen og rollen til disse fenomenene i organisasjonslivet).

Dannelsen av organisasjonskultur, dens innhold og individuelle parametere påvirkes av en rekke eksterne og interne miljøfaktorer, men på alle stadier av utviklingen av en organisasjon, den personlige kulturen til lederen (hans personlige tro, verdier og stil) av atferd) bestemmer i stor grad kulturen i organisasjonen. Denne innflytelsen er spesielt sterk hvis organisasjonen er i sin spede begynnelse og lederen har enestående personlige og profesjonelle evner.

Dannelsen av en viss kultur i en organisasjon er assosiert med spesifikasjonene til bransjen den opererer i, med hastigheten på teknologiske og andre endringer, med egenskapene til markedet, forbrukere, etc. Det er kjent at selskaper i «høyteknologi»-industrien har en kultur som inneholder «innovative» verdier og en tro på «endring». Imidlertid kan denne egenskapen manifestere seg ulikt i selskaper i samme bransje, avhengig av den nasjonale kulturen organisasjonen opererer innenfor.

Organisasjonen vokser ved å tiltrekke seg nye medlemmer som kommer fra organisasjoner med ulike kulturer. Nye medlemmer av organisasjonen, enten de liker det eller ikke, tar med seg en mengde tidligere erfaringer, der «virus» fra andre kulturer ofte lurer. En organisasjons immunitet mot slike "infeksjoner" avhenger av styrken til dens kultur, som bestemmes av tre punkter:

1) "dybde";

2) i hvilken grad det deles av medlemmer av organisasjonen;

3) klarhet i prioriteringer.

"Dybden" i en organisasjonskultur bestemmes av antallet og styrken av kjernetroen som deles av ansatte. Kulturer med mange nivåer av tro og verdier har sterk innflytelse på organisasjonsadferd. I noen kulturer er delte tro, tro og verdier klart rangert. Deres relative betydning og sammenkobling reduserer ikke rollen til hver av dem. I andre kulturer er de relative prioriteringene og forbindelsene mellom delte verdier uklare. En klar prioritering av tro har større effekt på folks atferd, siden de vet hvilken verdi som bør råde ved en verdikonflikt.

Dermed er en sterk kultur dypere forankret i folks sinn, deles av flere ansatte og har klarere prioriteringer. Følgelig har en slik kultur en dypere innflytelse på atferden til ansatte i organisasjonen.

En sterk kultur skaper ikke bare fordeler for en organisasjon, men kan også fungere som en betydelig barriere for organisasjonsendringer. Det "nye" i kulturen er alltid svakere i begynnelsen. Derfor fremstår en middels sterk organisasjonskultur som optimal for omorganisering.

Blant metodene for å opprettholde organisasjonskultur, bør følgende bemerkes:

1. Slagord erklært av ledelsen, inkludert oppdrag, mål, regler og prinsipper for organisasjonen som bestemmer dens forhold til medlemmene og samfunnet.

2. Rollemodellering, uttrykt i daglig oppførsel til ledere, deres holdning og kommunikasjon med underordnede. Ved å personlig demonstrere atferdsnormer til underordnede og fokusere oppmerksomheten deres på denne atferden, for eksempel en viss holdning til kunder eller evnen til å lytte til andre, hjelper en leder med å forme visse aspekter av organisasjonskulturen.

3. Eksterne symboler inkludert et belønningssystem, statussymboler og kriterier som ligger til grunn for personellbeslutninger. Kultur i en organisasjon kan manifesteres gjennom et system av belønninger og privilegier. Sistnevnte er vanligvis knyttet til visse atferdsmønstre og prioriterer dermed ansatte og indikerer verdier som er viktigere for individuelle ledere og organisasjonen som helhet. Systemet med statusstillinger i organisasjonen fungerer i samme retning. Dermed indikerer fordelingen av privilegier (et godt kontor, en sekretær, en bil, etc.) roller og atferd som er mer verdsatt av organisasjonen.

4. Historier, legender, myter og ritualer, knyttet til opprinnelsen til organisasjonen, dens grunnleggere eller fremtredende medlemmer. Mange av troene og verdiene som ligger til grunn for en organisasjons kultur uttrykkes ikke bare gjennom legender og myter som blir en del av organisatorisk folklore, men også gjennom ulike ritualer, ritualer, tradisjoner og seremonier. TIL ritualer inkludere standard og tilbakevendende teamaktiviteter utført i angi tid og ved en spesiell anledning å påvirke ansattes oppførsel og forståelse av organisasjonsmiljøet. Ritualer representere et system av ritualer; selv visse ledelsesbeslutninger kan bli organisatoriske ritualer som ansatte tolker som en del av organisasjonskulturen. Slike ritualer fungerer som organiserte og planlagte handlinger som har viktig "kulturell" betydning, påvirker selvbestemmelsen og lojaliteten til de ansatte i organisasjonen.

5. Hva (hvilke oppgaver, funksjoner, indikatorer, etc.) er gjenstand for konstant oppmerksomhet fra ledelsen. Hva en leder legger merke til og hva han kommenterer er svært viktig for å forme organisasjonskultur. Dette er en av de kraftigste metodene for å opprettholde kulturen i en organisasjon, fordi lederen gjennom gjentatte handlinger lar ansatte vite hva som er viktig og hva som forventes av dem. Nivået på ledernes deltakelse i visse seremonier gjør at underordnede kan rangere disse hendelsene subjektivt i rekkefølge etter viktighet. Dette verktøyet (deltakelsestiltaket) kan enkelt brukes til å både opprettholde og endre tradisjoner i en organisasjon.

6. Topplederatferd i krisesituasjoner. I disse situasjonene oppdager ledere og deres underordnede organisasjonskultur i en grad de aldri hadde forestilt seg. Dybden og omfanget av krisen kan kreve at organisasjonen enten styrker sin eksisterende kultur eller introduserer nye verdier og normer. endre det til en viss grad. For eksempel, ved kraftig reduksjon i etterspørselen etter produserte produkter, har organisasjonen to alternativer: sparke noen arbeidere eller delvis redusere arbeidstiden med samme antall ansatte. I organisasjoner der personen er erklært som «nummer én»-verdi, vil det andre alternativet sannsynligvis bli akseptert. En slik ledelseshandling vil over tid bli til organisatorisk folklore, noe som utvilsomt vil styrke dette aspektet av kulturen i selskapet.

7. Organisasjonens personalpolitikk. Personalpolitikk, inkludert ansettelse, forfremmelse og oppsigelse av ansatte, er en av hovedmåtene for å opprettholde kulturen i en organisasjon. Basert på hvilke prinsipper ledelsen regulerer hele personalprosessen, blir det umiddelbart tydelig fra bevegelsen av ansatte i organisasjonen. Kriteriene for personalbeslutninger kan hjelpe eller hindre styrking av eksisterende kultur i organisasjonen. Dermed har den iboende omsetningen av personell på samlebånd fått mange selskaper til å gå enten til en gruppetilnærming til arbeid eller til en overgang til gruppearbeidsmetoder som er karakteristiske for japansk ledelse. Kriterier for belønning og karriereutvikling spiller en viktig rolle. Å konsekvent demonstrere at en organisasjon konsekvent kobler ansattes belønninger og avansement til deres flid og prestasjoner kan bidra langt i å forme ansattes atferd. Noen forskere anser systemet med belønning og straff som det viktigste i dannelsen av organisasjonskultur.

Dette er selvsagt ikke en komplett liste over faktorer som former organisasjonskulturen, men det gir generell idé om ledelsens rolle i opprettelsen, samt det faktum at kulturen i en organisasjon er en funksjon av målrettede ledelseshandlinger til toppledelsen.

Toppledernes handlinger har en avgjørende innflytelse på organisasjonskulturen. Deres oppførsel, slagordene og normene de forkynner, og viktigst av alt, de organisatoriske ressursene rettet mot implementering og godkjenning i hodet til medlemmer av organisasjonen, blir de viktigste retningslinjene for oppførselen til ansatte, som ofte fungerer som en viktigere oppførsel. faktor i organisering av atferd enn formaliserte regler og krav.

Til tross for betydningen av organisasjonskultur for effektiv drift av en virksomhet, utgjør studier, måling og evaluering betydelige vanskeligheter. Som regel er studiet og generaliseringen av spesifikke manifestasjoner av organisasjonskultur en lang og arbeidskrevende prosess som inkluderer analyse av alle de syv faktorene nevnt ovenfor.

Organisasjonskultur identifiseres ofte med verdier, noe som antyder at de verdiene som råder i individuell bevissthet, skaper en generell atmosfære av verdier i organisasjonen. Denne tilnærmingen lar oss få en kvantitativ beskrivelse av ideene som dominerer i organisasjonen. Faktisk er verdier direkte relatert til organisasjonskultur, men det er neppe lovlig å oppløse dem i sistnevnte, siden verdiorienteringer først og fremst er de viktigste elementene intern struktur personlighet. Derfor er hensynet til verdier mer på individnivå.

Det finnes en rekke andre metoder for å studere organisasjonskultur. Derfor foreslo forfatteren av denne boken en tilnærming basert på teorien om personlige konstruksjoner og som gjorde det mulig å bestemme noen av dens kvantitative egenskaper. Ved å bruke denne tilnærmingen til å analysere hovedkoordinatene til organisasjonskulturer i japanske og russiske organisasjoner, var det mulig å identifisere skjulte "dimensjoner" av suksessen til japansk ledelse og gi noen forklaringer på problemene med organisatoriske transformasjoner i Russland.

5. Kulturens innflytelse på organisasjonens effektivitet bestemmes først og fremst av dens overholdelse av organisasjonens overordnede strategi. Det er fire hovedtilnærminger for å løse problemet med inkompatibilitet mellom strategi og kultur i en organisasjon:

1) ignorert en kultur som alvorlig hindrer effektiv implementering av den valgte strategien;

2) kontrollsystem justerer til den eksisterende kulturen i organisasjonen: denne tilnærmingen er basert på å gjenkjenne de eksisterende barrierene som skapes av kulturen for implementering av ønsket strategi, og utvikle alternativer for å "omgå" disse hindringene uten å gjøre store endringer i selve strategien. Således, under overgangen fra en mekanistisk til en organisk organiseringsskjema hos mange produksjonsbedrifter i lang tid Det er ikke mulig å endre organisasjonskulturen i forsamlingslokaler. I dette tilfellet kan denne tilnærmingen bidra til å løse problemet;

3) det gjøres forsøk på å endre kultur på en måte som passer den valgte strategien. Dette er den mest komplekse tilnærmingen, tidkrevende og ressurskrevende. Imidlertid er det situasjoner hvor det kan være sentralt for selskapets langsiktige suksess;

4) Endringer strategi for å tilpasse den til den eksisterende kulturen.

Generelt kan vi skille mellom to måter organisasjonskultur påvirker livet til en organisasjon.

Først, som vist ovenfor påvirker kultur og atferd hverandre gjensidig.

Sekund - Kultur påvirker ikke så mye hva folk gjør som hvordan de gjør det.

Det finnes ulike tilnærminger til å identifisere et sett med variabler som kan spore kulturens innflytelse på en organisasjon. Vanligvis danner disse variablene grunnlaget for undersøkelser og spørreskjemaer som brukes til å beskrive kulturen i en organisasjon.

Settet med variabler som ledelsen velger for å analysere en organisasjon kan være direkte relatert til nivå av organisatorisk samhandling: organisasjon - ytre miljø; gruppe - gruppe; individ - organisasjon. Dessuten kan for hvert nivå (individ, gruppe, organisasjon) måles som effektivitet deres funksjon ut fra organisasjonens interesser, og tilfredshet. I tillegg kan hver av disse gruppene av variabler vurderes i et tidsaspekt, dvs. være primært fokusert på kortsiktig eller langsiktig perspektiv.

Modell V. Site. V. Sathe identifiserte syv prosesser der kultur påvirker organisasjonsaktivitet:

1) samarbeid mellom enkeltpersoner og deler av organisasjonen;

2) beslutningstaking;

3) kontroll;

4) kommunikasjon;

5) lojalitet til organisasjonen;

6) oppfatning av det organisatoriske miljøet;

7) rettferdiggjør oppførselen din.

I dette tilfellet samsvarer de tre første prosessene med det første, overfladiske nivået av organisasjonskultur eller mønstre for organisasjonsatferd, og de neste fire - med det andre, interne nivået, som har en "verdi"-basis. Effektiviteten til organisasjonen avhenger av hvordan disse prosessene foregår.

Samarbeid som et atferdsmønster i en organisasjon kan ikke etableres bare ved hjelp av formelle styringstiltak, siden det er umulig å forutse alle mulige tilfeller. Hvor mye folk faktisk samarbeider i en organisasjon avhenger av forutsetningene de deler om den. I noen organisasjoner er den høyeste verdien gruppearbeid, i andre - intern konkurranse. Alt avhenger med andre ord av hvilken filosofi som dominerer: individualistisk eller kollektivistisk.

Kulturens innflytelse på ta beslutninger utføres gjennom felles tro og verdier som danner et stabilt sett med grunnleggende antakelser og preferanser blant medlemmer av organisasjonen. Siden organisasjonskultur kan bidra til å minimere uenighet, blir beslutningstaking mer effektiv.

Essensen av prosessen kontroll er å stimulere til handling for å nå fastsatte mål. I ledelsens natur er det tre kontrollmekanismer: marked, administrasjon, clanishness. Vanligvis har organisasjoner alle tre mekanismene samtidig, men i ulik grad.

På marked kontrollmekanismer baserer seg først og fremst på priser. Den underliggende antakelsen er at endrede priser og betalinger bør stimulere til nødvendige endringer i organisasjonen. Administrativt kontrollmekanismen er basert på formell autoritet. Selve prosessen består i å endre regler og prosedyrer gjennom utstedelse av direktiver. Klan kontrollmekanismen er helt basert på felles tro og verdier. Det er fra dem medlemmene av organisasjonen fortsetter når de utfører sine handlinger. Det forutsetter også at ansatte er tilstrekkelig forpliktet til organisasjonen og vet hvordan de skal operere innenfor kulturen. Etter hvert som organisasjonen vokser og utvikler seg, erstattes klanmekanismen med en administrativ, og deretter av en markedsmekanisme.

Kulturens innflytelse på kommunikasjon skjer i to retninger. Den første er fraværet av behovet for å kommunisere i saker der det er delte forutsetninger. I dette tilfellet utføres visse handlinger som uten ord. For det andre gir delte antakelser retning og hjelp til å tolke meldingene som mottas. Så hvis en ansatt i et selskap ikke anses som et vedlegg til en maskin, vil ikke nyhetene om kommende automatisering eller robotisering forårsake et sjokk i ham.

Den enkelte føler dedikert til organisasjonen når han identifiserer seg med sistnevnte og opplever noen følelsesmessig forbindelse med henne. En sterk kultur gjør individets identifikasjon og følelser overfor organisasjonen sterk. Ansatte kan også øke innsatsen for å hjelpe organisasjonen.

Oppfatning individets organisatoriske virkelighet eller hva han ser bestemmes i stor grad av hva hans kolleger som deler samme erfaring sier om det de ser. Kultur påvirker denne prosessen ved å gi organisasjonsmedlemmer en felles tolkning av deres erfaringer. I organisasjoner der rettidig kundeservice verdsettes høyt, vil ikke oppfatningen av mangel på ressurser til arbeid tolkes som et behov for å endre den utviklede disposisjonen overfor kunden. Ellers kan klienten bli alvorlig skadet.

Kultur hjelper mennesker i en organisasjon til å handle meningsfullt, sikre begrunnelse for deres kommando. I selskaper der risiko verdsettes, tar en person det vel vitende om at hvis han mislykkes, vil han ikke bli straffet og at lærdom for fremtiden vil bli trukket fra fiasko. Handlinger begrunnet på denne måten forsterker eksisterende atferd, spesielt når den passer inn i situasjonen. Denne prosessen er en kilde til midler for å endre selve kulturen. Siden mennesker bruker kultur for å rettferdiggjøre atferd, er det mulig å endre kultur gjennom endringer i atferd. For at denne prosessen skal lykkes, er det imidlertid nødvendig å sikre at folk ikke kan rettferdiggjøre sin nye atferd på grunnlag av den "gamle" kulturen.

Modell T. Peters-R. Watermina. Forfatterne av den berømte bestselgeren "In Search of Successful Management" T. Peters og R. Waterman oppdaget en sammenheng mellom kultur og suksess i en organisasjon. Ved å ta vellykkede amerikanske firmaer som modell og beskrive ledelsespraksis, "avledet" de en rekke tro og verdier i organisasjonskulturen som førte disse selskapene til suksess: 1) tro på handling; 2) kommunikasjon med forbrukeren; 3) oppmuntre til autonomi og entreprenørskap; 4) å betrakte mennesker som hovedkilden til produktivitet og effektivitet; 5) kunnskap om hva du kontrollerer; 6) ikke gjør det du ikke vet; 7) enkel struktur og liten ledelse; 8) en samtidig kombinasjon av fleksibilitet og rigiditet i organisasjonen.

Tro i handling. I henhold til denne verdien tas beslutninger selv under forhold med mangel på informasjon. Å utsette beslutninger er det samme som å ikke ta dem.

Kommunikasjon med forbrukeren. For vellykket driftsselskaper forbrukeren representerer fokus i arbeidet sitt, siden det er fra ham at hovedinformasjon for organisasjonen. Kundetilfredshet er kjernen i organisasjonskulturen til slike firmaer.

Autonomi og entreprenørskap. Bedrifter som sliter med mangel på innovasjon og byråkrati «deler seg» i mindre håndterbare deler og gir dem, så vel som enkeltpersoner, en grad av autonomi til å utøve kreativitet og risiko. Denne kulturelle normen opprettholdes gjennom organisasjonens deling av legender og historier om egne helter.

Produktiviteten varierer fra person til person. Denne verdien anerkjenner mennesker som organisasjonens viktigste ressurs. Samtidig måles effektiviteten til en organisasjon gjennom tilfredsheten til medlemmene. Troen på at det å behandle mennesker med respekt fører til suksess er kjernen i kulturen til disse organisasjonene.

Vet hva du kontrollerer. Denne dypt inngrodde kulturelle normen holder at vellykkede selskaper ikke drives for lukkede dører lederkontorer, men gjennom besøk av ledere til anleggene de administrerer og gjennom direkte kontakter med underordnede på deres arbeidsplasser.

Ikke gjør det du ikke vet. Denne bestemmelsen tilhører kategorien en av viktige egenskaper kultur for vellykkede selskaper. Disse firmaene anerkjenner ikke diversifisering bort fra kjernevirksomheten.

Enkle strukturer og få ledere. Typisk for vellykkede selskaper er tilstedeværelsen av et lite antall ledernivåer og en relativt liten stab av ledere, spesielt i toppsjiktet. Stillingen til en leder i slike selskaper bestemmes ikke av antallet underordnede hans, men av hans innflytelse på organisasjonens anliggender og, viktigst av alt, på dens resultater. I henhold til denne kulturelle verdien er ledere mer fokusert på ytelsesnivået til sine underordnede enn på å øke staben.

Samtidig fleksibilitet og rigiditet i organisasjonen. Paradokset til denne egenskapen til organisasjonskulturen til vellykkede selskaper løses som følger. Høy organisering oppnås på grunn av at alle ansatte forstår og tror på selskapets verdier. Dette knytter dem godt til selskapet og integrerer dem i det. Fleksibilitet oppnås ved å minimere «veiledning»-inngrep og minimere antallet regulatoriske regler og prosedyrer. Innovasjon og risikotaking oppmuntres. Som et resultat, den stive strukturen av delt kulturelle verdier muliggjør en fleksibel ledelseskontrollstruktur.

Modell av T. Parsons. Mer generelt presenteres sammenhengen mellom kultur og organisasjonsprestasjoner i modellen til den amerikanske sosiologen T. Parsons. Modell utviklet basert på spesifikasjon visse funksjoner, som ethvert sosialt system, inkludert en organisasjon, må oppfylle for å overleve og lykkes. Første bokstaver engelske navn Disse funksjonene er forkortet for å gi navnet på modellen - AGIL: tilpasning; målsøking (oppnå mål); integrasjon (integrasjon) og itgiacy (legitimitet).

Essensen av modellen er at for sin overlevelse og velstand, må enhver organisasjon være i stand til å tilpasse seg stadig skiftende miljøforhold, oppnå sine mål, integrere delene i en enkelt helhet, og til slutt bli anerkjent av mennesker og andre organisasjoner.

Denne modellen er basert på det faktum at organisasjonskulturens verdier er de viktigste midlene eller verktøyene for å utføre funksjonene til denne modellen. Hvis en organisasjons felles tro og verdier hjelper den med å tilpasse seg, oppnå mål, forene og bevise sin nytte for mennesker og andre organisasjoner, så er det klart at en slik kultur vil påvirke organisasjonen mot suksess.

Andre definisjoner

• "En vanlig, tradisjonell måte å tenke på og en måte å handle på som deles i større eller mindre grad av alle ansatte i bedriften og som må læres og i det minste delvis aksepteres av nykommere slik at nye medlemmer av teamet blir "ett sine egne."

E. Jacus

• "Et sett med oppfatninger og forventninger som deles av medlemmer av en organisasjon, disse troene og forventningene danner normene som i stor grad bestemmer oppførselen til individer og grupper i organisasjonen."

H. Schwartz og S. Davis

• "Et system av relasjoner, handlinger og artefakter som tåler tidens tann og utvikler i medlemmene av et gitt kultursamfunn en ganske unik delt psykologi."

S. Michon og P. Stern

• "De unike egenskapene til en organisasjons oppfattede egenskaper er det som skiller den fra alle andre i bransjen."

• "Et sett med grunnleggende antakelser oppfunnet, oppdaget eller utviklet av en gruppe for å lære å takle problemene med ekstern tilpasning av intern integrasjon, vedlikeholdt lenge nok til å bevise dens gyldighet, og gitt videre til nye medlemmer av organisasjonen som den eneste riktige en."

• "En av måtene å utføre organisatoriske aktiviteter på er gjennom bruk av språk, folklore, tradisjoner og andre midler for å overføre kjerneverdier, tro og ideologier som styrer virksomheten til virksomheten i riktig retning."

Fenomenologisk begrep om organisasjonskultur

Rasjonelt-pragmatisk begrep om organisasjonskultur

Denne tilnærmingen postulerer at fremtidig utvikling er betinget av tidligere erfaring fra organisasjonen. Dette følger av posisjonen at oppførselen til medlemmer av en organisasjon er bestemt av verdiene og grunnleggende ideer utviklet som et resultat av den historiske utviklingen av organisasjonen. I tillegg er en stor rolle i dannelsen og endringen av organisasjonskultur gitt til ledelsen av organisasjonen. Det er derfor dette konseptet kalles rasjonelt - dannelsen av organisasjonskultur betraktes som en bevisst og kontrollert prosess.

Fremveksten av rasjonalistiske konsepter om organisasjonskultur er assosiert med navnet Edgar Schein. Han definerer organisasjonskultur som "et mønster av kollektive grunnleggende forståelser oppnådd av en gruppe for å løse problemer med tilpasning til endringer i det ytre miljø og intern integrasjon, hvis effektivitet er tilstrekkelig til å anses som verdifull og overføres til nye medlemmer av gruppen som det riktige systemet for oppfatning og vurdering av problemer.»

Det er to grupper av problemer: 1) problemet med overlevelse og tilpasning til endringer ytre forhold eksistensen av en gruppe (les, organisering) og 2) problemet med å integrere interne prosesser som sikrer muligheten for denne overlevelse og tilpasning. Enhver gruppe, fra dens begynnelse til den når stadium av modenhet og nedgang, står overfor disse problemene. Når man løser disse problemene, oppstår dannelsen av organisasjonens kultur.

Prosessen med å danne en kultur er på en eller annen måte identisk med prosessen med å skape en gruppe selv, siden "essensen" i gruppen, tankene, synspunktene, følelsene og verdiene som er karakteristiske for medlemmene, er et resultat av kollektiv erfaring og kollektiv læring, kommer til uttrykk i systemet av ideer akseptert av gruppen, kalt kultur.

Kulturnivåer ifølge Shane

Edgar Schein mener at kultur må studeres på tre nivåer: artefakter, utropte verdier og grunnleggende ideer. Disse nivåene karakteriserer i hovedsak dybden av forskning.

Gjenstander

Proklamerte verdier

Under proklamerte verdier refererer til uttalelser og handlinger fra organisasjonsmedlemmer som reflekterer felles verdier og tro. Proklamerte verdier er satt av bedriftsledelsen som en del av en strategi eller av en annen grunn. Ansatte er bevisst disse verdiene, og de tar selv valget om å akseptere disse verdiene, late som og tilpasse seg situasjonen, eller avvise dem. Hvis ledelsen er vedvarende nok i sin søken etter å bekrefte visse verdier, hvis det dukker opp artefakter som gjenspeiler betydningen av disse verdiene for organisasjonen, testes verdiene. Etter en viss tid blir det klart om overholdelse av de proklamerte verdiene fører til seire eller nederlag i næringslivet.

I det første alternativet, hvis organisasjonen ikke oppnår suksess, vil den skifte leder eller den forrige lederen vil revurdere sin strategi og politikk. Og da vil de proklamerte verdiene forsvinne og endres. I det andre alternativet, hvis organisasjonen når sine mål, vil ansatte få tillit til at de er i rute. på rett vei. Følgelig vil holdningen til selskapets proklamerte verdier bli annerledes. Disse verdiene vil bevege seg til et dypere nivå - nivået av grunnleggende ideer.

Grunnleggende visninger

Grunnleggende visninger- er grunnlaget for kulturen i organisasjonen, som medlemmene kanskje ikke innser og anser som uforanderlig. Det er dette grunnlaget som bestemmer oppførselen til mennesker i organisasjonen og vedtakelsen av visse beslutninger.

Grunnleggende overbevisninger, eller antakelser, er det "dype" nivået i en organisasjons kultur. De er ikke åpenlyst uttrykt i artefakter og, enda viktigere, kan de ikke beskrives selv av organisasjonsmedlemmer. Disse ideene er på det underbevisste nivået til ansatte og tas for gitt. Mest sannsynlig er disse troene så kraftige fordi de førte selskapet til suksess. Hvis løsningen funnet på et problem viser seg om og om igjen, begynner den å bli tatt for gitt. Det som en gang var en hypotese, akseptert kun intuitivt eller betinget, blir gradvis til virkelighet. Grunnleggende ideer virker så åpenbare for gruppemedlemmer at variasjon i atferd innenfor en gitt kulturell enhet minimeres. Faktisk, hvis en gruppe holder seg til en grunnleggende idé, vil atferd som er basert på andre ideer virke uforståelig for gruppemedlemmene.

Grunnleggende begreper relaterer seg til grunnleggende aspekter ved tilværelsen, som kan være: tidens og rommets natur; menneskets natur og menneskelig aktivitet; sannhetens natur og måter å oppnå den på; korrekte forhold mellom individet og gruppen; den relative betydningen av arbeid, familie og selvutvikling; menn og kvinner finner sine sanne roller og familiens natur. Vi får ikke ny innsikt på hvert av disse områdene ved å bli med i en ny gruppe eller organisasjon. Hvert medlem av den nye gruppen tar med sin egen kulturelle "bagasje" som han har anskaffet i tidligere grupper; når en ny gruppe utvikler sin egen historie, kan den helt eller delvis endre disse ideene knyttet til de viktigste erfaringsområdene. Det er fra disse nye ideene at kulturen til denne spesielle gruppen dannes.

Ansatte som ikke følger grunnleggende prinsipper, vil før eller siden finne seg selv «i vanære» fordi det vil oppstå en «kulturell barriere» mellom dem og deres kolleger.

Endre organisasjonskultur

Grunnleggende ideer gir ikke opphav til innvendinger eller tvil, og derfor er det ekstremt vanskelig å endre dem. For å lære noe nytt på dette området, er det nødvendig å gjenopplive, teste på nytt og kanskje endre noen av de mest varige elementene i den kognitive strukturen. En slik prosedyre er ekstremt vanskelig, siden re-sjekking av grunnleggende ideer destabiliserer det kognitive rommet og rommet til mellommenneskelige ideer i noen tid, noe som gir opphav til mye angst.

Folk liker ikke å bekymre seg og foretrekker derfor å tro at det som skjer samsvarer med deres ideer, selv i tilfeller der dette fører til en forvrengt, motstridende og forfalsket oppfatning og tolkning av hendelser. I mentale prosesser av denne typen får kulturen spesiell kraft. Kultur som et sett med grunnleggende ideer bestemmer hva vi skal være oppmerksomme på, hva som er meningen med visse objekter og fenomener, hva som skal være den emosjonelle reaksjonen på det som skjer, hvilke handlinger som skal iverksettes i en gitt situasjon.

Menneskesinnet trenger kognitiv stabilitet. Av denne grunn forårsaker tvil om gyldigheten av en grunnleggende idé alltid angst og en følelse av usikkerhet hos en person. I denne forstand kan de kollektive grunnleggende ideene som utgjør essensen av en gruppes kultur betraktes både på individ- og gruppenivå som psykologisk kognitive forsvarsmekanismer sikre at gruppen fungerer. Bevissthet om denne situasjonen virker spesielt viktig når man vurderer muligheten for å endre visse aspekter av gruppekulturen, fordi dette problemet ikke er mindre komplekst enn problemet med å endre individuelle system forsvarsmekanismer. I begge tilfeller bestemmes alt av evnen til å takle de engstelige følelsene som oppstår under enhver transformasjon som påvirker dette nivået.

Den siste tiden har interessen for organisasjonskultur økt kraftig. Dette skyldes at det har vært en økt forståelse for hvilken innvirkning kulturfenomenet har på suksessen og effektiviteten til organisasjonen. Tallrike studier viser at blomstrende selskaper er forskjellige høy level kultur, dannet som et resultat av gjennomtenkt innsats rettet mot å utvikle selskapets ånd, til fordel for alle som er interessert i dets aktiviteter.

En organisasjon er en kompleks organisme, hvis livspotensial er grunnlaget for organisasjonskultur. Det skiller ikke bare en organisasjon fra en annen, men bestemmer også suksessen til organisasjonens funksjon og overlevelse på lang sikt.

O. S. Vikhansky og A. I. Naumov definerer organisasjonskultur som et sett av de viktigste forutsetningene akseptert av medlemmer av organisasjonen og uttrykt i verdiene erklært av organisasjonen, som gir folk retningslinjer for deres oppførsel og handlinger.

En organisasjons kultur refererer til holdninger, perspektiver og atferd som legemliggjør dens kjerneverdier.

Kulturen i en organisasjon kan sees på to måter:

a) som en uavhengig variabel, dvs. den er dannet fra summen av ideer om verdiene, normene, prinsippene og atferden som mennesker bringer til organisasjonen;

b) som en avhengig og intern variabel som utvikler sin egen dynamikk – positiv og negativ. Det anerkjente konseptet "kultur" som en indre variabel representerer en livsstil, tenkning, handling, eksisterende. Vi kan for eksempel snakke om prosedyren for å fatte vedtak eller prosedyren for å belønne og straffe ansatte mv.

En organisasjons kultur kan sees på som et uttrykk for verdiene som er nedfelt i og påvirker organisasjonsstrukturen og personalpolitikken.

Organisasjonskultur har et visst sett med elementer - symboler, verdier, tro, antakelser. E. Schein foreslo å vurdere organisasjonskultur på tre nivåer.

Det første nivået, eller overfladisk, inkluderer på den ene siden slike synlige eksterne faktorer, som teknologi, arkitektur, observerbar atferd, språk, slagord osv., og på den annen side alt som kan føles og oppfattes ved hjelp av menneskelige sanser. På dette nivået er ting og fenomener lette å oppdage, men de kan ikke alltid tydes og tolkes ut fra organisasjonskultur.

Det andre nivået, eller undergrunnen, innebærer å undersøke verdier og tro. Deres oppfatning er bevisst og avhenger av folks ønsker.

Det tredje nivået, eller det dype nivået, omfatter de grunnleggende antakelsene som bestemmer folks atferd: holdning til naturen, forståelse av virkeligheten i tid og rom, holdning til mennesker, arbeid osv. Uten spesiell konsentrasjon er disse antakelsene vanskelige å forstå selv av medlemmene i organisasjonen selv.

Forskere av organisasjonskultur er ofte begrenset til de to første nivåene, siden nesten uoverstigelige vanskeligheter oppstår på det dype nivået.

Egenskapene til organisasjonskultur er basert på følgende essensielle egenskaper: universalitet, uformell, stabilitet.

Organisasjonskulturens universalitet kommer til uttrykk ved at den dekker alle typer handlinger utført i organisasjonen. Begrepet universalitet har en dobbel betydning. På den ene siden er organisasjonskultur formen som økonomiske handlinger er kledd i.

For eksempel kan organisasjonskultur bestemme en bestemt utviklingsrekkefølge strategiske problemer eller prosedyrer for å ansette nye medarbeidere. På den annen side er kultur ikke bare skallet av en organisasjons liv, men også dens mening, et element som bestemmer innholdet i økonomiske handlinger. Kultur i seg selv blir et av de strategiske målene for organisasjonen. En viss ansettelsesprosedyre kan være underordnet behovet for å best mulig tilpasse nye ansatte til den eksisterende kulturen i organisasjonen.

Organisasjonskulturens uformelle karakter bestemmes av det faktum at dens funksjon praktisk talt ikke er relatert til de offisielle, administrativt etablerte reglene for organisasjonslivet. Organisasjonskultur fungerer så å si parallelt med organisasjonens formelle økonomiske mekanisme. Et særtrekk ved organisasjonskultur sammenlignet med en formell mekanisme er den overveiende bruken av muntlige, taleformer for kommunikasjon, snarere enn skriftlig dokumentasjon og instruksjoner, slik det er vanlig i et formelt system.

Betydningen av uformelle kontakter bestemmes av det faktum at mer enn 90% av forretningsbeslutninger i moderne selskaper ikke tas i en formell setting - på møter, samlinger osv., men under uformelle møter, utenfor spesielt utpekte steder. Organisasjonskultur kan ikke identifiseres med noen uformelle kontakter i organisasjonen. Organisasjonskultur inkluderer kun de uformelle kontaktene som samsvarer med verdiene som er akseptert i kulturen. Uformaliteten til organisasjonskultur er årsaken til at parameterne og resultatene av kulturens innvirkning er nesten umulig å måle direkte ved hjelp av kvantitative indikatorer. De kan bare uttrykkes i det kvalitative begrepet "bedre eller verre."

Organisasjonskulturens bærekraft er forbundet med slikt felleseie kultur, som tradisjonen til dens normer og institusjoner. Dannelsen av enhver organisasjonskultur krever langsiktig innsats fra ledernes side. Men når de først er dannet, får kulturelle verdier og metoder for deres implementering karakteren av tradisjoner og forblir stabile over flere generasjoner av arbeidere i organisasjonen. Mange sterke organisasjonskulturer arver verdier introdusert av bedriftsledere og grunnleggere for tiår siden. Dermed ble grunnlaget for IBMs moderne organisasjonskultur lagt i de første tiårene av det 20. århundre. av grunnleggeren T. J. Watson.

Det er flere hovedtrekk ved organisasjonskulturer som skiller dem fra hverandre. En spesiell kombinasjon av slike egenskaper gir hver kultur sin individualitet og lar den identifiseres på en eller annen måte.

Hovedtrekkene i organisasjonskultur inkluderer:

• refleksjon i oppdraget til organisasjonen av hovedmålene;
• fokusere på å løse instrumentelle (dvs. produksjon i vid forstand) problemer i organisasjonen eller personlige problemer til deltakerne;
• grad av risiko;
• et mål på forholdet mellom konformisme og individualisme;
• preferanse for gruppe- eller individuelle former for beslutningstaking;
• grad av underordning til planer og forskrifter;
• utbredelsen av samarbeid eller konkurranse blant deltakerne;
• lojalitet eller likegyldighet fra folk til organisasjonen;
• orientering mot autonomi, uavhengighet eller underordning:
• arten av ledelsens holdning til ansatte;
• fokus på gruppe- eller individuell organisering av arbeid og insentiver;
• orientering mot stabilitet eller endring;
• maktens kilde og rolle;
• integreringsverktøy;
• ledelsesstiler, relasjoner mellom ansatte og organisasjonen, måter å evaluere ansatte på.

En organisasjons kultur inneholder både subjektive og objektive elementer.

De subjektive elementene i kultur inkluderer tro, verdier, bilder, ritualer, tabuer, legender og myter knyttet til historien til organisasjonen og livet til dens grunnleggere, skikker, aksepterte kommunikasjonsnormer, slagord.

Verdier forstås som egenskapene til visse objekter, prosesser og fenomener som er følelsesmessig attraktive for flertallet av medlemmene i organisasjonen, noe som gjør dem til modeller, retningslinjer og et mål på atferd.

Verdier inkluderer først og fremst mål, arten av interne relasjoner, orientering av folks atferd, flid, innovasjon, initiativ, arbeid og profesjonell etikk, etc.

Det antas at det i dag er nødvendig ikke bare å stole på eksisterende verdier, men også å aktivt danne nye. Derfor er det viktig å nøye overvåke alt nytt og nyttig som andre har på dette området, og å vurdere det rettferdig og upartisk. Samtidig kan gamle verdier ikke ødelegges eller undertrykkes fullstendig. Tvert imot, de må behandles med forsiktighet, brukes som grunnlag for dannelsen av nye verdier, inkludert hensiktsmessige mekanismer, inkludert felles kreativitet.

Dataene innhentet av G. Hofstede for å måle variablene ovenfor for ti land er vist i tabell. 13.1. Det skal understrekes at ikke alle personer i hvert av de undersøkte landene føler og handler nøyaktig i samsvar med de oppnådde skårene.

Den vurderte modellen kan brukes til å vurdere arbeidet til en organisasjon, samt for en komparativ analyse av organisasjoner, land og regioner.

Når man snakker om kulturens særegenheter i forskjellige land og i forskjellige organisasjoner, må man huske på at i Russland er det forskjeller etter region. Således viser forskning at for eksempel den svenske modellen (i kjernen) er mer akseptabel for den nordvestlige regionen i Russland og først og fremst for St. Petersburg, Novgorod og Pskov, samt for visse regioner i Vest-Sibir, hvis økonomisk og organisasjonskultur noe lik. Prioritet i en slik kultur er gitt til livskvalitet og omsorg for de svake, som ifølge teorien til den nederlandske forskeren Hofstede indikerer dens "feminine" begynnelse. Bærerne av en slik kultur er preget av en høy grad av individualisme, de holder seg nær lederne sine, de overvinnes av en følelse av usikkerhet, etc. Og dette er hvordan de skiller seg spesielt fra amerikanerne.

Sistnevnte er også individualister, men de er mye lenger fra sine ledere, de trenger rigide strukturer for å håndtere dem, de er motvillige til å akseptere usikkerhet, de er selvsikre når det gjelder å nå sine mål, og de er bærere av det "maskuline" prinsippet i økonomisk kultur. En viss likhet i denne forbindelse er karakteristisk for den økonomiske og organisatoriske kulturen i slike regioner i landet vårt som Moskva-regionen, sentrum av Ural, Transbaikalia og andre, som er nærmere de amerikanske eller tyske økonomiske modellene. En forretningsmodell som er akseptabel for Nordvest-regionen kan følgelig vise seg å være uholdbar og ineffektiv i Midt-regionen. Midt-Volga-regionen eller Kaukasus, om så bare på grunn av forskjellene i manifestasjonen av den kulturelle faktoren.

Denne omstendigheten gjelder fullt ut for individuelle organisasjoner lokalisert i de aktuelle regionene. Dette betyr at hver organisasjon må utvikle og ta i bruk sin egen forretningskulturkodeks, som skal gjenspeile dens karakteristiske holdning til lovlighet, produktkvalitet, økonomi og produksjonsforpliktelser, distribusjon av forretningsinformasjon, ansatte mv.

Dermed manifesteres den grunnleggende rollen til økonomisk-organisasjonskultur i modeller av organisasjonssystemer både i etableringen av et passende styringssystem i dem, og i dannelsen av organisasjonskultur. Hvis for eksempel et system har en organisasjonskultur med en "feminin" begynnelse, bør ledelsesstilen i den være mer demokratisk og preges av kollegialitet i å ta ledelsesbeslutninger. I samsvar med dette er det nødvendig å bygge organisasjonsstrukturen til dette systemet, der det mest hensiktsmessige vil være en linjestab, matrise eller annen lignende type ledelsesstruktur.

I vilkårene for en organisasjonskultur med en "maskulin" begynnelse, bør ledelsesstilen i organisasjonen utmerke seg ved autoritarisme, rigiditet og enhet i å ta ledelsesbeslutninger, noe som også gjenspeiles i organisasjonsstrukturen, som mest sannsynlig bør være lineær eller lineær-funksjonell.

Avhengig av plasseringen av organisasjonen og graden av innflytelse på den, skilles flere typer kulturer ut.

En ubestridt kultur er preget en liten mengde grunnleggende verdier og normer, men kravene til orientering mot dem er strenge. Den tillater ikke spontan påvirkning fra både utsiden og innsiden, den er lukket (kulturens lukkethet er motviljen mot å se mangler, vaske skittent sengetøy i offentligheten, ønsket om å opprettholde prangende enhet). En lukket kultur deprimerer personalet og blir en kritisk faktor for motivasjon. Men selve verdiene og normene justeres bevisst om nødvendig.

En svak kultur inneholder praktisk talt ingen organisatoriske verdier og normer. Hvert element i organisasjonen har sitt eget, og motsier ofte andre. Normene og verdiene til en svak kultur blir lett internalisert og ytre påvirkning og endre under dens påvirkning. En slik kultur skiller deltakerne i organisasjonen, setter dem opp mot hverandre, kompliserer ledelsesprosessen og fører til slutt til at den svekkes.

En sterk kultur er åpen for påvirkning både innenfra og utenfra. Åpenhet innebærer åpenhet og dialog mellom alle deltakere, organisasjoner og utenforstående. Hun assimilerer aktivt det beste, uansett hvor det kommer fra, og blir som et resultat bare sterkere.

Det må huskes på at en sterk kultur, som en svak, kan være effektiv i en og ineffektiv i en annen.

La oss se på noen av de mest kjente typene organisasjonskulturer.

W. Hall tilbyr bedriftskulturens ABC, hvor:

A - artefakter og etikette (overfladisk nivå). Spesifikke synlige elementer av kultur, som språk, form for hilsen, klær, fysisk plassering (åpen eller lukket);

B - atferd og handlinger (dypere nivå). Stabile mønstre og stereotypier av atferd, inkludert metoder for beslutningstaking av enkeltpersoner, organisering av teamarbeid og holdninger til problemer;

C. Handy utviklet en typologi av ledelseskulturer. Han tildelte hver type navnet på den tilsvarende olympiske guden.

Maktkulturen, eller Zevs. Dens essensielle poeng er personlig makt, hvis kilde er besittelse av ressurser. Organisasjoner som bekjenner seg til en slik kultur har en rigid struktur, høy grad av sentralisert ledelse, få regler og prosedyrer, undertrykker ansattes initiativ og utøver streng kontroll over alt. Suksess her er forhåndsbestemt av lederens kvalifikasjoner og rettidig identifisering av problemer, noe som gjør at beslutninger kan tas og implementeres raskt. Denne kulturen er typisk for unge kommersielle strukturer.

Rollekultur, eller Apollokultur. Det er en byråkratisk kultur basert på et system av regler og forskrifter. Det er preget av en klar fordeling av roller, rettigheter, plikter og ansvar mellom ledere. Det er lite fleksibelt og vanskeliggjør innovasjon, så det er ineffektivt i møte med endringer. Kilden til makt her er posisjonen, og ikke lederens personlige egenskaper. Denne ledelseskulturen er karakteristisk for store selskaper og offentlige etater.

Kulturen til oppgaven, eller kulturen til Athena. Denne kulturen er tilpasset ledelsen i ekstreme forhold og stadig skiftende situasjoner, så fokuset her er å raskt løse problemer. Det er basert på samarbeid, kollektiv idégenerering og felles verdier. Grunnlaget for makt er kunnskap, kompetanse, profesjonalitet og besittelse av informasjon. Dette er en overgangstype lederkultur som kan utvikle seg til en av de tidligere. Det er typisk for prosjekt- eller ventureorganisasjoner.

Samtidig er mange praktiske ideer for å utvikle kulturen i en organisasjon og skape et gunstig klima i den ganske enkle og effektive. Derfor er intern fiendtlighet som river i stykker arbeiderkollektiver, dessverre, et internasjonalt problem. Det er forbundet med tvister og stress. Der den sivile stridsmikroben har slått seg ned, er mikroklimaet som regel ikke det samme, arbeidsproduktiviteten er ikke det samme.

Hva japanske psykologer ikke brukte for å kvitte team med unødvendige lidenskaper! Men alle teknikkene som brukes (rolig klassisk musikk, tapet malt i muntre farger, som tilfører luft med behagelige aromatiske tilsetningsstoffer til arbeidsområdene) viste seg å være maktesløs: spenningen i teamene ble ikke helt eliminert. Og så ble jeg født enkel idé- plasser en vennlig, kjærlig, luftig hund mellom bordene. Striden forsvant som for hånd, det var som om folk hadde blitt erstattet.

Etterspørsel uten tilbud er utenkelig i Japan. Landet ble umiddelbart dannet den nye typen betalte tjenester- utleie av kjæledyr. I tillegg til en hund kan du bestille en katt, en papegøye eller til og med en gris på utleiesteder. Tidsfaktoren spiller ingen rolle i det hele tatt: ta et dyr selv for en dag, selv for en måned, det viktigste er å betale. Leieprisene er imidlertid ganske høye - for en hund som er lånt i tre dager, må du betale 300 000 yen (omtrent $3 000). Japanerne tror imidlertid ikke i det hele tatt at de angivelig blir ranet, og innser at det ikke er så lett å oppdra en leken, omgjengelig hund som villig og uten innfall følger kommandoer fra fremmede. Ja, og det er dyrt å vedlikeholde. Før du leier ut et dyr til arbeidsstokken, sørger derfor en bedriftsrepresentant for at hunden eller katten i de nye lokalene får forsvarlig stell.

Samtidig blir organisasjonskulturen til en slags utopi, når ønskelige ideer presenteres som virkelighet, som i virkeligheten er en helt annen. Organisasjonskultur kan ikke alltid betraktes som en grunnleggende ledelsesfaktor, den kan ikke gis den betydningen ledere forbinder med ordet "kultur."

Årsaken til misoppfatninger om organisasjonskultur ligger på overflaten. Det er alltid smigrende å betrakte organisasjonen din som en åpen og kundeorientert bedrift, og tro at disse to positive egenskapene kjennetegner den. Ofte er slike ideer urealistiske og reflekterer ikke den faktiske tilstanden. Tilsynelatende har ledere lite kunnskap om hva de ansatte mener, og vil kanskje ikke vite det.

I funksjonelle termer bidrar organisasjonskultur til å løse følgende problemer:

• koordinering utført gjennom etablerte prosedyrer og oppførselsregler;
• motivasjon, realisert ved å forklare for ansatte betydningen av arbeidet som utføres;
• profilering, slik at du kan få en karakteristisk forskjell fra andre organisasjoner;
• tiltrekke personell ved å fremme fordelene til organisasjonen din.

I prinsippet er organisasjonskulturen i stand til å implementere de oppførte og andre funksjonene, men ikke alle kulturer har det passende potensialet. Mange bedrifter har en bedriftskultur som ikke bare hindrer oppnåelse av økonomisk suksess, men som heller ikke lar dem gjenkjenne seg selv og bruke sine evner i selskapets interesse.

For å vurdere effektiviteten til styringssystemet (og dermed effektiviteten til organisasjonskulturen), hvis endelige mål er opprettelse og salg av produkter (verk, tjenester) på markedet, kan ressurseffektivitetsindikatoren brukes fullt ut. Dette er en modifisert indikator på ressursproduktivitet, som tar i betraktning, sammen med andre faktorer, markedsøkonomiske og kredittforhold og inflasjonsprosesser.

I tillegg til den generelle generelle resultatindikatoren, for en mer fullstendig vurdering av organisasjonskulturen, bør en rekke hjelpeindikatorer brukes, slik som nivået på arbeidsforhold, ledelsesstandarder, graden av personellstabilitet, etc.

Økende ledelseseffektivitet, sammen med andre viktige faktorer for funksjon, organisasjonskultur.

Organisasjonskultur er et system av kollektivt delte verdier, symboler, tro, oppførselsmønstre til medlemmer av organisasjonen som gir generell betydning deres handlinger.

Organisasjonskultur kombinerer organisasjonens verdier og normer, ledelsesstil og prosedyrer, og konsepter for teknologisk og sosial utvikling. Organisasjonskultur setter grensene innenfor hvilke trygg beslutningstaking er mulig på hvert ledelsesnivå, muligheten for å bruke ressursene til organisasjonen som helhet, ansvar, gir retninger for utvikling, regulerer ledelsesaktiviteter og fremmer identifikasjon av medlemmer med organisasjonen. Atferden til de enkelte medlemmene er påvirket av organisasjonskultur.

I hjertet av organisasjonskulturen: og organisasjonens behov. Ingen organisasjonskulturer er helt like, akkurat som ingen mennesker er helt like.

Ytelsesresultatene til enhver organisasjon er relatert til dens organisasjonskultur, som i ett tilfelle fremmer overlevelse, i et annet - oppnåelse av de høyeste resultatene, i det tredje - fører til konkurs.

Til hovedparametrene for organisasjonskultur relatere:

1. Fokuser på det ytre(kundeservice osv.) eller interne oppgaver i organisasjonen. Organisasjoner som fokuserer på kundenes behov, og underordner alle sine aktiviteter til dem, har betydelige fordeler i Markedsøkonomi, øker dette konkurranseevnen til selskapet.
2. Fokus av aktivitet på å løse organisatoriske problemer eller på sosiale aspekter dens funksjon. Et av alternativene for sosial orientering er organisasjonens vedvarende oppmerksomhet på de daglige, personlige problemene til ansatte.
3. Mål på risikoberedskap for innovasjonsimplementering. Et mål på aktivitetsorientering mot innovasjonsprosesser eller stabilisering.
4. Tiltak for å oppmuntre til samsvar(en endring eller evaluering av et individs mening mot større enighet med gruppen) eller individualisme til organisasjonsmedlemmer. Orientering av insentiver mot gruppe- eller individuelle prestasjoner.
5. Grad av preferanse for gruppe- eller individuelle former for beslutningstaking. Et mål på sentralisering - desentralisering av beslutningstaking.
6. Grad av underordning av aktivitet forhåndslagrede planer.
7. Uttrykk for samarbeid eller konkurranse mellom enkeltmedlemmer og mellom grupper i en organisasjon.
8. Graden av enkelhet eller kompleksitet av organisatoriske prosedyrer.
9. Et mål på medlemmenes lojalitet til organisasjonen.
10. Bevissthetsnivået til medlemmene om hva deres rolle er for å nå organisasjonens mål. Medlemmenes hengivenhet til "sin" organisasjon.

Organisasjonskultur har en rekke spesifikke egenskaper. TIL hovedegenskapene til organisasjonens kultur relatere:

1. Samarbeid danner ansattes ideer om organisasjonsverdier og måter å følge disse verdiene.
2. Samfunnet. Dette betyr at ikke bare all kunnskap, verdier, holdninger, skikker, men også mye mer brukes av gruppen for å tilfredsstille de dype behovene til medlemmene.
3. De grunnleggende elementene i en organisasjons kultur krever ikke bevis, sier de seg selv.
4. Hierarki og prioritering. Enhver kultur innebærer rangering av verdier. Absolutte verdier settes ofte i forgrunnen, hvis prioritet er ubetinget.
5. Systematikk. Organisasjonskultur er et komplekst system som kombinerer individuelle elementer til en enkelt helhet.
6. "Styrke" av virkningen av organisasjonskultur definert:
   • homogenitet medlemmer av organisasjonen. Felles for alder, interesser, synspunkter osv.;
   • stabilitet og varighet felles medlemskap. Kortvarig medlemskap i en organisasjon og stadige endringer i sammensetningen bidrar ikke til utviklingen av kulturelle særtrekk;
   • arten av den delte opplevelsen, intensiteten av interaksjon. Hvis medlemmer av en organisasjon har jobbet sammen for å overvinne reelle vanskeligheter, er virkningen av organisasjonskultur større.

Organisasjonskultur har en betydelig innvirkning på livet til en forretningsorganisasjon.

Påvirkning av organisasjonskultur på virksomheten til organisasjonen manifesteres i det følgende skjemaer:

• identifikasjon av ansatte av sine egne mål med organisasjonens mål og med organisasjonen som helhet gjennom aksept av dens normer og verdier;
• implementering av normer som foreskriver ønsket om å nå mål;
• dannelse av en organisasjonsutviklingsstrategi;
• enheten i prosessen med strategiimplementering og utviklingen av organisasjonskultur under påvirkning av eksterne miljøkrav.

Diagnose av organisasjonskultur innebærer å studere dokumenter, observere ledelsesstil, konfidensiell kommunikasjon med ansatte på alle nivåer i organisasjonens hierarki. Innsamling av informasjon lar deg lage en profil av organisasjonskultur, som gjenspeiler: innholdet i verdier, deres konsistens og generell orientering.

Ledelse av organisasjonskultur innebærer dannelse, styrking (bevaring) og endring. Dannelse av organisasjonskultur krever å ta hensyn til den gradvise, evolusjonære karakteren av utviklingen og utføres ved å bruke følgende tiltak:

1. Implementeringen av såkalt symbolsk ledelse, det vil si opprettelsen av symbolske figurer og bilder av ledere som legemliggjør de beste verdiene og normene i organisasjonen.
2. Konsentrasjon av innsats på dannelsen av de viktigste organisatoriske verdiene og normene.
3. Oppretting og utvidelse av lokale "øyer" i organisasjonen, som er underlagt visse verdier.
4. Endring av ansattes atferd gjennom å oppleve reell organisatorisk suksess.
5. Skape tegn på organisasjonskultur som uttrykker verdier og normer.
6. Kombinere direktiv og indirekte metoder for å danne organisasjonskultur.

Symbolsk tilnærming forutsetter tilstedeværelsen i organiseringen av et spesielt språk, symbolsk aktivitet (handlinger), spesielle seremonier, en fast historie for organisasjonen, legender, symbolskikkelser (mennesker), etc.

Incentiv tilnærming tiltrekker organisasjoners spesiell oppmerksomhet til ansattsystemet. I dette tilfellet betaler organisasjonen sine ansatte det samme eller enda høyere enn i andre lignende selskaper. Godtgjørelse for oppnådde resultater kommer til uttrykk i form av å gi opplæringsmuligheter, utvikling av forretningsmessige og personlige egenskaper hos personell. Hvert medlem av organisasjonen kan bruke tjenestene til konsulenter og lærere for å forbedre sine egne aktiviteter. Spesielle programmer for profesjonelle og ledere karrierer i organisasjonen er under utvikling.

Det antas at skapelsen av et klima egnet for motivasjon i stor grad avhenger av ledere. Nødvendig tilstand- opplæring og karriereplanlegging utføres "kaskade", dvs. fra toppen av den hierarkiske pyramiden og nedover, uten å hoppe over et enkelt nivå.

«Kultur» er et komplekst konsept. I forhold til organisasjonen, som uavhengige retninger skille: kulturen for arbeidsforhold, kulturen for arbeidsverktøy og arbeidsprosessen, kulturen for mellommenneskelige relasjoner, ledelseskulturen og den ansattes kultur.

Begrepet "kultur" inkluderer subjektiv Og objektiv elementer.

Av spesiell betydning er subjektive elementer i organisasjonskultur, siden de er grunnlaget for ledelseskultur, som er preget av problemløsningsmetoder og lederatferd.

Organisatoriske verdier representerer et system som enhver organisasjon bør ha. Dette systemet inkluderer: arten av interne relasjoner, orientering av folks atferd, disiplin, flid, innovasjon, initiativ, arbeid og profesjonell etikk og så videre.

Nøkkelverdier kombinert til et systemskjema organisasjonsfilosofi svare på spørsmålet om hva som er viktigst for henne. Filosofi reflekterer organisasjonens oppfatning av seg selv og dens formål, setter hovedretningene for organisasjonens aktiviteter, danner en posisjon angående ledelse (stil, motivasjonsprinsipper, konfliktløsningsprosedyrer osv.) og skaper grunnlaget for det bilde, altså ideene andre har om henne.

Ritual Dette er et standardarrangement som holdes på et bestemt tidspunkt og for en spesiell anledning.

Ritual er et sett med spesielle hendelser (riter) som gir psykologisk påvirkning på medlemmer av organisasjonen ved å styrke lojaliteten til den, skjule den sanne betydningen av visse aspekter av dens aktiviteter, undervise i organisasjonsverdier og danne den nødvendige troen. Arbeidere i mange japanske selskaper begynner for eksempel arbeidsdagen med å synge hymnene sine. Ritualer kan være assosiert med aksept for medlemskap i en organisasjon, sperring av folk til pensjonisttilværelse, etc., men noen ganger blir de til et mål i seg selv.

Bilder, legender og myter er et element i kulturens tegnsymbolske delsystem. Myter reflektere i riktig lys og i kodet form organisasjonens historie, arvede verdier, og Bilder- portretter av dens berømte figurer. De informerer (hvordan hovedsjefen er, hvordan han reagerer på feil; om en enkel ansatt kan bli leder osv.), reduserer usikkerhet, gir råd, underviser, veileder ansattes oppførsel, skaper rollemodeller. I mange vestlige selskaper er det legender om sparsommelighet og flid til grunnleggerne, som klarte å bli rike takket være disse egenskapene, og deres omsorgsfulle, faderlige holdning til sine underordnede.

Tilpasset, som et element av kultur er det en form for sosial regulering av folks aktiviteter og deres relasjoner, adoptert fra fortiden uten noen endringer.

De som er adoptert i organisasjonen kan betraktes som et kulturelement normer Og atferdsstil dets medlemmer - deres forhold til hverandre, eksterne entreprenører og gjennomføring av ledelseshandlinger.

Slagord- dette er samtaler, inn kortform reflekterer hennes lederoppgaver og ideer. I dag er oppdraget til en organisasjon ofte formulert i form av et slagord.

Verdier, skikker, ritualer, ritualer, oppførselsnormer til medlemmer av organisasjonen, brakt fra fortid til nåtid, kalles tradisjoner. De kan være både positive og negative. Dermed kan en vennlig holdning til alle nye ansatte som kommer til organisasjonen betraktes som en positiv tradisjon, og den beryktede uklarheten kan betraktes som en negativ tradisjon.

Tankemåten til medlemmene av organisasjonen, bestemt av tradisjonene, verdiene og bevisstheten til medlemmene i organisasjonen kalles mentalitet. Det har en enorm innvirkning på deres daglige oppførsel og holdning til deres arbeid eller offisielle ansvar.

Organisasjonens kultur er flerdimensjonal. For det første består den av lokale subkulturer av individuelle enheter eller sosiale grupper eksisterer under "taket" til en felles kultur. De kan liksom konkretisere og utvikle det siste, de kan eksistere fredelig ved siden av det, eller de kan motsi det (de såkalte motkulturene). For det andre inkluderer organisasjonskultur subkulturer av visse områder og aktivitetsformer (relasjoner). Det er legitimt for eksempel å snakke om entreprenørskapskulturen, ledelseskulturen, kulturen for forretningskommunikasjon, kulturen for å holde bestemte arrangementer, kulturen for relasjoner.

Hver av disse subkulturene har sitt eget sett med elementer.

Så, elementer av ledelseskultur, som generelt karakteriserer organisasjonsnivået til det sosioøkonomiske systemet, er: kompetanse, profesjonalitet, ferdigheter mellommenneskelig kommunikasjon, metode for å organisere produksjon, utføre arbeidsfunksjoner, teknologi for ledelse og informasjonsstøtte, kontorarbeid, personlige arbeidsteknikker, etc.

Organisasjonsledelseskultur er basert på evnen til å organisk kombinere og styre utviklingen av lokale kulturer som vokser frem i avdelinger og avdelinger. Kulturen i styringsapparatet og produksjonskjernen bør ikke tvangsimplanteres i alle andre avdelinger. En mye mer produktiv tilnærming er å utvikle felles verdier og, med deres hjelp, formulere nøkkelbestemmelsene i organisasjonskulturen, og vise alle ansatte deres pragmatiske nytte for hele organisasjonen. Dermed må målene og verdiene til ansatte og organisasjonen være på linje. Dette er nøkkelen til deres effektive drift. Ellers øker konflikten i teamet, noe som kan føre til degradering og kollaps, og muligheten for fremveksten av en motkultur dukker opp.

Derfor må ledere kjenne til årsakene til fremveksten av organisatoriske motkulturer og være i stand til å forutse at de oppstår. Blant organisatoriske motkulturer skille direkte motstand mot verdiene til den dominerende organisasjonskulturen, motstand mot den eksisterende maktstrukturen i organisasjonen, samt motstand mot mønstrene av relasjoner og interaksjoner støttet av den dominerende kulturen.

Hovedårsakene til fremveksten av disse motkulturene i organisasjonen er:

• ubehaget de ansatte opplever på grunn av mangelen på moralske og materielle belønninger de regnet med;
• manglende evne til å oppnå tilfredshet fra arbeidet på grunn av dets lave attraktivitet; restriksjoner som eksisterer innen karriereutvikling for ansatte;
• en organisatorisk krise eller en endring i forretningsstrategi, som nødvendiggjør en endring i vanlige mønstre og atferdsmønstre, samt utilstrekkelig hjelp og støtte fra kolleger; endringer i form av eierskap og status til organisasjonen, som fører til en omfordeling av makt og innflytelse i den.

Som en egenskap ved organisasjonssystemet er organisasjonskultur påvirket av miljøet. Organisasjoners ytre miljø kan betraktes både som en kilde til trusler mot den og som en kilde til muligheter.

Til de negative påvirkningene fra det ytre miljøet organisasjonen og dens kultur inkluderer:

• mangel på en klar geopolitisk doktrine for staten;
• mangel på stabilitet i den sosioøkonomiske sfæren;
• prosessen med kriminalisering av økonomiske og andre sfærer av det offentlige liv;
• mangel på lovlighet på grunn av ufullkommenhet i det lovgivende rammeverket, samt den lave juridiske kulturen i hovedstaten og offentlige institusjoner;
• fravær eller dårlig utvikling av grunnleggende institusjoner som sikrer at markedsinfrastrukturen til økonomien fungerer.

Til de positive påvirkningene fra det ytre miljøet kan tilskrives:

• Tilgjengelighet av en tilstrekkelig mengde høyt kvalifisert over billig arbeidsstyrke;
• et stort antall intellektuelle utviklinger som venter på implementering i vitenskapelige og utdanningssentre i republikken;
• underutviklingen av markedet for intellektuelle tjenester, turisme- og underholdningsindustrien, behandling av avfall og mineraler, inkludert gull og diamanter, samt lin, grønnsaker og frukt;
• underutvikling av hele transittinfrastrukturen og tjenestene som gir den;
• muligheten til å starte en virksomhet i frie økonomiske soner i euroregionen, forretningsinkubatorer og teknologiparker;
• muligheten til å implementere selskapets diversifiserte aktiviteter på sosialt viktige områder - miljøvennlige matvarer, varer og tjenester;
• tilgjengelighet av billig utdanning med tilstrekkelig høy kvalitet ved universitetene.

Siden de fleste organisasjoner ikke kan endre betingelsene for makromiljøet, er de tvunget til å overleve og tilpasse seg det.

Organisasjonskultur (OC) er en av nøkkelkategoriene for ledelse i den mest generelle forstand, den representerer et system av verdier, overbevisninger og atferdsnormer som har utviklet seg i selskapet og som deles av ansatte.

En spontant dannet organisasjonskultur kan hindre organisasjonsutvikling og oppnåelse av strategiske og taktiske mål. I denne forbindelse krever det å skape effektiv ledelse konstant overvåking og målrettede endringer i bedriftens kultur.

En sterk OK kan fungere som et av grunnlagene for et selskaps konkurranseevne, en faktor for investeringsattraktivitet, overvinnelse av kriser og sikring av bærekraftig vekst.

Dannelsen av organisasjonskultur påvirkes av både ytre og indre forhold. Blant dem høyeste verdi ha:

• identiteten til de første lederne og eierne;
• forretningsmodellen og strategien implementert av selskapet;
• aktivitetsfelt;
• stadium av organisasjonens livssyklus;
• ressurser som er tilgjengelig for selskapet, primært menneskelige ressurser mv.

De forventede resultatene av aktiviteter for utvikling av organisasjonskultur manifesteres i form av:

• vekst i produksjon og styringseffektivitet;
• øke ansattes lojalitet;
• skape et positivt image og øke såkalte omdømmeverdier;
• øke attraktiviteten til selskapet som arbeidsgiver;
• stimulere og beholde de mest verdifulle ansatte;
• sikre et gunstig sosiopsykologisk klima i teamet.

Ledelsen av topp- og mellomledelsen i organisasjonen blir bedt om å spille en avgjørende rolle for å oppnå de oppførte resultatene.

Så hovedkildene til dannelsen av kultur er aktivitetene til grunnleggerne og lederne av organisasjonen, den proklamerte forretningsideen og selve historien om opprettelsen av organisasjonen.

Organisasjonskulturens rolle og mål. Blant forskere og praktikere er det en felles forståelse av målene for QA i et selskap, som koker ned til følgende:

• danner et visst bilde av selskapet som skiller det fra alle andre og påvirker dets omdømme, opprettholder lojaliteten til kunder og partnere;
• forhåndsbestemmer graden av involvering i en felles sak, samhørighet av ansatte, skaper betingelser for fremveksten av en følelse av fellesskap for alle medlemmer av organisasjonen for å oppnå strategiske mål;
• sikrer vedlikehold av organisasjonens iboende (etablerte) atferdsstandarder;
• hjelper ansatte å få en følelse av organisasjonsidentitet;
• påvirker nivået av ansattes involvering i selskapets aktiviteter og hengivenhet (lojalitet) til det;
• stimulerer ansattes ansvar;
• skaper en følelse av tillit og stolthet i selskapet blant ansatte;
• er en viktig kilde til stabilitet og kontinuitet, styrker arbeidernes følelse av relativ trygghet i forhold til arbeidsmarkedsrisiko;
• for nye ansatte er det en retningslinje for integrering av hendelser i organisasjonen, et middel for å assimilere atferdsnormene som er akseptert i denne organisasjonen;
• setter kvalitetsstandarder og egenvurderingskriterier i arbeidet;
• forbedrer konkurransefortrinn og skaper verdifulle immaterielle eiendeler;
• bidrar til å redusere transaksjonskostnader basert på effektivisering av relasjoner med det ytre miljø.

Med andre ord, organisasjonskultur er et system (ikke

nødvendigvis formaliserte) kulturelle, etiske, moralske og andre postulater generelt akseptert i organisasjonen og beskyttet av dens medlemmer (ikke alltid bevisst) angående mål, organisering, relasjoner internt i selskapet og interaksjon med miljøet (klienter, partnere, konkurrenter, offentlige etater, samfunnet som helhet).

De vurderte postulatene finner sitt uttrykk i verdier og tro, normer, prinsipper, regler, prosedyrer, standarder som har utviklet seg spontant eller bevisst erklært av organisasjonen og dens medlemmer, samt i skikker, tradisjoner, væremåter og ritualer.

Kultur er et komplekst fenomen, det er alltid individuelt i forhold til organisasjonen.

Tegn på en effektiv organisasjonskultur. Som hovedkarakteristika fremhever eksperter graden av konsistens med følgende parametere for organisasjonens eksterne og interne miljø:

• kulturelle, etiske og moralske postulater generelt akseptert i samfunnet;
• egenskaper ved virksomheten (aktivitetsfeltet) til denne organisasjonen;
• utviklingsstadiet av organisasjonen;
• den etablerte eller ønskede modellen for organisasjonsatferd, misjon, visjon, strategiske mål, dominerende atferdsstil, makt og innflytelse, interesser til individer, grupper og organisasjonen som helhet.

Nøkkelparameteren er konsistens med regulatoriske interne selskapsdokumenter.

Den raske utviklingen av konseptet OK som et verktøy for å øke konkurranseevnen til en bedrift startet i første halvdel av 1980-tallet. Moderne forretningsteori og praksis identifiserer tre hovedkomplementære områder for analyse av organisasjonskultur.

For det første er OK et spesifikt styringsmiljø hvor elementer i styringssystemet samhandler og organisatoriske prosesser gjennomføres. Det bestemmer i stor grad atferdsmønstrene til organisasjonens ansatte som svar på endringer i de eksterne og interne miljøene.

For det andre brukes OC i dag som et spesielt styringsverktøy ("psykologisk aktiva" - G. Hofstede; immateriell eiendel) som kan øke verdien av andre eiendeler og gi impulser til veksten av organisasjonens effektivitet.

For det tredje fungerer OK som et uavhengig kontrollobjekt.

Analyse av OC fra en slik stilling viser at det ikke finnes dårlige og gode kulturer, det er kun kulturer som er tilstrekkelige og ikke tilstrekkelige til dagens situasjon, både i det ytre og indre miljøet i organisasjonen.

Richard Barrett utviklet en klassifisering som inkluderer syv typer selskaper, basert på kriteriet om selskapets utviklingsnivå som en økonomisk enhet i markedet i et konkurransemiljø. De viktigste evalueringsparametrene er typen lederskap og verdier.

For selskaper på første (laveste) nivå er hovedverdien finansiell stabilitet og overlevelse. Det andre nivået er verdier assosiert med tilstedeværelse eller fravær av kommunikasjon med forbrukere og deres tilfredshet. Det tredje nivået er de organisasjonene som fokuserer på effektivitet og resultater.

Barretts analyse konkluderte med at de fleste organisasjoner stopper på disse nivåene. Kun et fåtall går videre til fjerde eller femte trinn, hvor fokus er på innovasjon, opplæring og utvikling av personell, og en felles visjon.

På de høyeste nivåene av verdipyramiden har selskapet et behov for global tenkning, scenarioplanlegging for fremtiden og ekte sosialt ansvarlig oppførsel; bedriftsborgerskap, coaching av andre organisasjoner.

Spesiell oppmerksomhet rettes mot hvordan man kan redusere nivået av såkalt "kulturell entropi", som manifesterer seg i sløsing med en del av "energien" på konflikter, intriger, opplever klager, dvs. å bli presset i grepet om «negative verdier».

En metodikk for kulturell transformasjon basert på identifisering av manglende verdier og tilsvarende korrigering av organisatorisk atferd har blitt laget og testet med suksess. Det er avdekket et nært forhold mellom medarbeidertilfredshet fra jobben, deres forståelse av selskapets verdier og en økning i virksomhetens lønnsomhet og en økning i verdien av virksomheter.

Det er lederne som først og fremst må fokusere på hele spekteret av verdier, det vil si gå over til ledelsen, kalt «teamledelse».

En systematisk tilnærming til studiet av kultur. I moderne ledelse som vitenskap og praktisk aktivitet er en systematisk tilnærming til å analysere organisasjonskultur effektiv.

Sammensetningen av elementene i organisasjonskulturen er omfattende. Oftest er det vanlig å inkludere i denne listen verdiene som deles av flertallet av medlemmene i organisasjonen eller dens nøkkelansatte; etiske retningslinjer; regler og prosedyrer som sikrer (støtter) reproduksjon av grunnleggende verdier; verktøy og teknikker for å overføre (oversette) disse verdiene og normene til andre generasjoner av arbeidere; emosjonell informasjonsbakgrunn (symboler, språk, ritualer, skikker, ledelsespraksis); informasjonssystem i organisasjonen; sosiopsykologisk klima.

Eksperter mener at grunnlaget for enhver organisasjonskultur først og fremst er verdier og atferdsnormer.

Verdier er objekter og fenomener som er viktigst fra subjektets synspunkt, som fungerer som mål og retningslinjer for hans aktiviteter.

Verdier-begreper inkludere begge sosialt aspekt, forbundet med å opprettholde integriteten til den sosiale organisasjonen, og ledelsesmessig. I sistnevnte tilfelle snakker vi om verdier uttrykt i de strategiske målene for organisasjonens eksistens, verdier-midler og ressurser som sikrer dens funksjon og utvikling (for eksempel slike kvalitative egenskaper ved personell som er verdifulle for organisasjonen som disiplin, initiativ og kreativitet, stressmotstand, anstendighet og ærlighet, etc. .d.) og parametere og egenskaper ved det indre miljøet (for eksempel lagånd, ledervilje), som gjør det mulig å nå verdi-målet.

Verdier-mål med implementering av organisasjonsomfattende, gruppe (innen organisasjonen) og individuelle (personlige) behov for ansatte dannes vanligvis i de innledende stadiene av organisasjonens stillingssyklus. I dette tilfellet spilles den avgjørende rollen av eiere og ledere, deres eiendom, kompetansenivå, ledelsesstil, karakter, etc. Til syvende og sist er verdimålene forent i hovedmålet for organisasjonens aktiviteter - oppdraget, hvis implementering er mulig gjennom å møte behovene til subjektene i det ytre miljøet.

Verdier-midler og verktøy(verdier som gjør det mulig å nå organisasjonens mål, samt ledelsesprinsipper, kvalitet på personell, etc.) kan dannes enten spontant, ved en tilfeldighet, ved tilfeldigheter, eller dyrkes og implementeres bevisst og målrettet. Som regel er det et stabilt og naturlig forhold mellom verdier-mål og mål-midler. Sistnevnte avhenger i stor grad av aktivitetene til alle medlemmer av organisasjonen. For eksempel hjelper kunnskap og overholdelse av prinsippene for ledelse i en organisasjon ansatte i denne organisasjonen til å velge formene for deres oppførsel i aktivitetsprosessen, og derved opptre med større suksess for å oppnå organisasjonens mål (dvs. vise flid, initiativ, disiplin osv.) Verdier -midler støtter (forbedrer) bildet av organisasjonen.

I praksis er det ofte en motsetning mellom verdimålene som er erklært av toppledelsen, formelt reflektert i oppdraget og de faktisk realiserte smale gruppe- eller personlige målene for ledelsen (inkludert egoistiske). Ofte i organisasjoner er det ingen verdi-mål i det hele tatt eller er kun kjent for eierne og/eller toppledelsen. Med andre ord viktigheten av å informere ansatte om verdi retningslinjer utvikling av organisasjonen. Under disse forholdene svekkes den mobiliserende rollen til denne faktoren.

Verdier kan være både positive og negative, dvs. i områder med innflytelse på effektiviteten av aktiviteter og ledelse av organisasjonen.

Organisatoriske normer for atferd, regler og prosedyrer. Dette

en slags standarder for atferd og aktivitet vedtatt i en gitt organisasjon. Deres etterlevelse er en betingelse for at individuelle arbeidere eller en gruppe arbeidere skal inkluderes i organisasjonen som sosialt system basert på aksept (anerkjennelse) av det rådende verdisystemet her. Disse reglene tjener til å beskrive situasjoner eller omstendigheter der visse regler følges. De innebærer forventninger til hva folk tenker i en gitt situasjon.

I Russisk modell I ledelsen implementeres de fleste normer med tvang, blant annet gjennom et sanksjonssystem som anvendes av ledelsen, og/eller gjennom frivillig assimilering og aksept av regler. I praksis er det tilrådelig å kombinere begge metodene avhengig av den spesifikke situasjonen, men den andre er selvfølgelig mer å foretrekke for å sikre oppgaven med å dele verdier av den dominerende delen av teamet.

Formålet med normene er for det første å regulere arbeidstakernes atferd, noe som gjør det lettere å forutsi deres atferd og koordinere felles handlinger, for det andre lar det å følge normene unngå å gjøre feil som er typiske for en gitt situasjon, og til slutt, de inneholde preskriptive (og derfor motiverende) elementer .

Regler er nært knyttet til normer. Det finnes regler for å utføre visse oppgaver eller av sosiale årsaker oppmuntre til regulering og kontroll av ulike former for virksomhetsinteraksjon i styringssystemet. Det antas at reglene er knyttet til en bestemt situasjon og angår en bestemt gruppe arbeidstakere. Normer og regler er variable, dynamiske parametere som krever justering og revisjon hvis dette kommer organisasjonen, gruppen eller til og med individuelle (vanligvis nøkkel)ansatte til gode.

Hovedmåten (metoden) for assimilering av verdier og normer er å demonstrere deres betydning fra toppledelsens side, konsolidere og formalisere dem i ulike interne reguleringsdokumenter, bli enige om ledelsesprinsippene implementert i organisasjonen (spesielt på nivået). personalpolitikk) med aksepterte og ønskede verdier og normer. Det er toppledernivået som er ansvarlig for å organisere aktiviteter for å utvikle et bedriftskulturprosjekt og dets hovedtrekk. Under russiske forhold er direkte implementering av tiltak for dannelse og utvikling av bedriftskultur i beste fall personalledelsestjenestene, mens de beste verdens praksis i dette området indikerer det tilrådelig å involvere alle kategorier av ledere i denne aktiviteten, stole på hoveddelen av teamet. Denne tilnærmingen tilsvarer også russernes mentalitet.

Et viktig element som gir effektiv ledelse OK, det er en følelsesmessig informasjonshistorisk bakgrunn. Dette er det vanskeligste verktøyet å bruke for å påvirke organisasjonskulturen. Oppgaven til fagene organisasjonskulturledelse (ledere, innleide konsulenter) inkluderer utvikling og formidling av kulturelle former som bærer visse mål og overbevisninger blant organisasjonens ansatte. Blant kulturformene skiller seg ut: symboler; Språk; myter; legender og historier, skikker og ritualer for intern virksomhet og sosiale aktiviteter(inkludert ritualer, seremonier, forbud).

Et informasjonsundersystem kan betraktes som en del av QA-styringssystemet. Innenfor rammen av dette delsystemet utføres overføring og utveksling av informasjon i organisasjonen ved bruk av formelle, uformelle kulturelle midler og informasjonskanaler for medlemmer av organisasjonen. Samtidig løses et sett med oppgaver, inkludert: å gi ansatte informasjon om etablerte regler, krav, struktur og mekanismer for ledelsen og endringer som er gjort her, informere om prestasjoner, suksesser og fiaskoer, filtrere og korrigere ekstern informasjon, bestemme rekkefølgen for assimilering av opplæringsinformasjon, først og fremst ledere og nøkkelansatte (kunnskapsledelse, tilegne seg ferdigheter i å mestre selskapets organisatoriske kompetanse); opprettelse og oppdatering av en informasjonsbase for å ta ledelsesbeslutninger, innledende informering av nye ansatte for å fremskynde deres tilpasning i det interne miljøet; opprettelse av nye forhold for implementering av koordineringsfunksjoner (informere om strategiske og nåværende oppgaver, foretrukne teknikker og metoder for å løse dem); informere om belønninger og straffer i forbindelse med implementering av motivasjonsfunksjonen.

Det sosiopsykologiske klimaet er et stabilt system av interne forbindelser til en gruppe, manifestert i den emosjonelle stemningen, offentlig mening og ytelsesresultater. Disse forbindelsene manifesteres i den sosiopsykologiske tilstanden til teamet, arten av verdiorienteringer, mellommenneskelige forhold, gjensidige forventninger. Det sosiopsykologiske klimaet, som kan være gunstig avhengig av dets innflytelse på teamets ytelse, er forhåndsbestemt av miljøet og utviklingsnivået til laget, og påvirker direkte medlemmenes aktiviteter og gjennomføringen av hovedfunksjonene.

For en leder er det ekstremt viktig å forhindre eller dempe manifestasjoner av et usunt sosiopsykologisk klima (for eksempel undertrykkelse av kreativitet og initiativ, krangling, sladder, sniking, gjensidig beskyttelse, dvs. gjensidig ansvar, manglende respekt for kolleger, grådighet, egoisme , etc.)

Å studere tilstanden til det sosiopsykologiske klimaet bidrar til å vurdere effekten av OK på selskapets aktiviteter - positiv eller negativ.

Forståelsen av strukturen til organisasjonskultur er ennå ikke etablert ulike syn om betydningen av dette begrepet.

Den velkjente spesialisten E. Schein identifiserer slike strukturbegreper som er på forskjellige nivåer, som erklærte og reelle støttede verdier, artefakter (de er enkle å legge merke til, men vanskelige å gjenkjenne den sanne betydningen), grunnleggende antakelser (tro, vurderinger). og holdninger oppfattet på et underbevisst nivå). Man kan komme over utsagn om at OK som system har et mangfold av kryssende strukturer: verdinormative, organisatoriske (inkludert formelle og uformelle makt- og ledelsesstrukturer, skrevne og uskrevne normer og regler for internt regelverk (atferd på arbeidsplassen); kommunikasjon strukturer (retning av formaliserte og uformelle informasjonsstrømmer, kvalitet på kommunikasjonen med tanke på tap og transformasjon av informasjon, målrettede handlinger for å bygge interne PR); strukturen av sosiopsykologiske relasjoner som bestemmer oppførselen til ansatte i organisasjonen (mot ledelse, kolleger, klienter, etc.); strukturer for gjensidig sympati, valg, preferanser, fordeling av roller i organisasjonen (konstruktiv, destruktiv, etc.), intern posisjonering av ansatte, konflikt, holdning til lederne i organisasjonen (autoritet), spill og mytologiske strukturer (bedriftslegender og historier, myter og legender om organisasjonen, dens ansatte og ledere, helter og antihelter, spill spilt av ansatte og sjefer («god» og «ond», etc. Sammen med de som er nevnt, er det viktig å merke seg tilstedeværelsen av en struktur av ekstern identifikasjon (bedriftsstil), inkludert internt og eksternt bilde av organisasjonen, den virkelige oppfatningen av selskapet og dets produkter (tjenester) i samfunnet, reklameattributter: logo, slagord, etc.

Komponenter av organisasjonskultur. Spesialister og praktikere identifiserer følgende hovedkomponenter i QA - ledelseskultur, produksjonskultur, kultur for eksterne relasjoner (spesielt med kunder og investorer), entreprenørskapskultur, kultur for relasjoner med aksjonærer og andre interessenter.

I sin tur inkluderer ledelseskultur slike segmenter som kulturen for forhandlinger, forretningsmøter, møter, kulturen for kontorarbeid og kommunikasjon, kulturen for reklame og PR.

Organisasjonskultur kan oppfattes ulikt ulike kategorier personer i henhold til deres status, psykologiske profil, erfaring, kvalifikasjoner, karakter, økonomiske situasjon osv. Altså før en ny medarbeider ansettes

OK vises i form av andres oppførsel, underlagt ennå ukjente mønstre, i samsvar med ukjente verdier. Hvis tilpasningsarbeid utføres i organisasjonen, går nykommeren relativt raskt og smertefritt inn i ansvarskretsen, blir kjent med det indre miljøet, noe som tilrettelegges av kommunikasjonen og forklaringen av reglene og normene han må ledes etter. verdier som han må ledes av.

Organisasjonskultur kan påvirke en persons verdensbilde gjennom transformasjon av organisasjonsverdier til individuelle og kollektive eller inngå motstridende relasjoner med dem.

Dermed utfører OC for ansatte en rekke funksjoner: evaluerende-normativ, målsetting, instrumentell, motiverende (eller demotiverende), sosial og psykologisk beskyttelse.

For ledere fungerer OC som en regulator av ansattes atferd, en spak for å stimulere (eller desincentivere) aktivitetene til personell, og en indikator på deres evne til å skape et normalt sosiopsykologisk klima.

For eiere er OK et mål på ledelsens og de ansattes beredskap til å realisere eiernes interesser, konkurranseevne, en utviklingsressurs og en faktor som øker verdsettelsen av virksomheten (for kommersielle organisasjoner).

Endring av bedriftskultur. Praksis viser at nøkkelfaktoren i dannelsen og utviklingen av organisasjonskultur og etableringen av et gunstig klima er lederegenskapene til ledere knyttet til deres bevissthet om verdier og en klar idé om hva et konkurransedyktig, innovativt selskap bør være. .

Posisjonen til eierne og lederne av selskapet er ofte avgjørende, siden de skriftlige og uskrevne standardene og reglene for forretningsatferd som de opprinnelig etablerte, blir referansestandarder i lang tid, selv om de ikke er immune mot mulig erosjon og deformasjon.

Til andre den viktigste faktoren endringer OK er miljøet i selskapets nærmiljø. Forretningsmodellen valgt av selskapet, avhengig av tilstanden til det ytre miljøet, konfronterer selskapet med behovet for å dele visse verdier. Så for eksempel kan ett selskap anskaffe og forankre en dyp, delt forpliktelse til den høye kvaliteten og unikheten til produktene (tjenestene). Et annet selskap er preget av å selge produkter av gjennomsnittlig kvalitet, men til en relativt lave priser. Som et resultat blir retningen sentrert rundt prisledelse dominerende. Følgelig, i en krise, får tilpasninger som gjøres i organisasjonskulturen som fremmer mobilisering av ledere for å kjempe mot å overvinne økonomiske og andre vanskeligheter, særlig betydning.

Viktig for dannelsen av effektive OC er tiltak for å opprettholde effektive arbeidsforhold. I spesialisert litteratur Det bemerkes at ulike forventninger og verdier kan utvikle seg avhengig av virksomhetens art og personlighetsegenskaper som kreves for jobben. Hvis for eksempel et selskap krever åpen og dynamisk kommunikasjon mellom sine ansatte, så vel som uformelle forretningsrelasjoner, vil den sannsynligvis verdsette frie synspunkter og kollektiv problemløsning. Motsatt vil helt andre verdier, karakter og kommunikasjonsstiler dominere i selskaper ledet av autoritære ledere. Strukturen til arbeidsstyrken, dens sosiale sammensetning, kjønn, alder, utdanning og kvalifikasjonssammensetning har også en alvorlig innvirkning på tilstanden til selskapets organisasjonskultur.

Nasjonale tradisjoner, kulturelle særtrekk, metoder for å posisjonere ledernes statusposisjon (bruk av C/R-attributter), teknologier for å ta strategiske beslutninger (i en smal sirkel eller tiltrekke ledende spesialister, inkludert med det formål å motivere dem) har stor innvirkning på dannelsen av organisasjonskultur og styringssystemet til organisasjonen som helhet.

Kriterier for å identifisere en sterk organisasjonskultur. I vitenskapelige og praktiske publikasjoner bestemmes kulturens styrke av en rekke kriterier. For det første bredden av dekning og oppfatning av organisasjonens kjerneverdier av de ansatte. For det andre er penetrasjonsdybden OK, dvs. i hvilken grad ansatte aksepterer disse verdiene.

I praksis har organisasjoner med en sterk kultur et sett med verdier og normer som, ved å koble teammedlemmer, bidrar til deres involvering i prosessen med å nå organisatoriske mål. Dette gir et viktig konkurransefortrinn.

Å oppnå en sterk kultur er ikke lett. På den ene siden har nystiftede organisasjoner ennå ikke erfaring med å danne felles verdier. På den annen side, i mange modne organisasjoner, på grunn av mangelen på målrettet arbeid for å opprettholde kjerneverdier, forblir QA i en "svekket" tilstand.

Merk at en sterk kultur ikke bare kan være en fordel for organisasjonen. En sterk OC skaper forutsetninger for vellykkede aktiviteter under risikoforhold, dynamiske endringer i det ytre miljø med høy konkurranse. På den annen side fungerer kulturen i denne staten som et betydelig hinder for å gjennomføre presserende endringer i organisasjonen. Dette er fordi innovasjoner i tidlig fase ennå ikke har slått rot og trenger støtte. I dette tilfellet avviser OK alle endringer, og derfor de nødvendige innovasjonene. Denne situasjonen fører til anbefalinger for dannelsen av en moderat sterk kultur i organisasjonen. I denne egenskapen vil ikke OK forvandle seg til et stabilt, men konservativt miljø.

En svak kultur eksisterer som regel der dens målrettede dannelse ikke tillegges betydning. I organisasjoner med en svak kultur må koordinering av organisasjonsadferd basere seg på formaliserte prosesser og strukturer på grunn av mangelen på felles verdinormer.

Typer avlinger. For å løse problemer med å håndtere prosessene for OC-dannelse, brukes ulike klassifiseringskriterier for å skille (identifisere) typer avlinger. For praktiske problemer er de mest brukte funksjonene følgende.

• 1. Etter ledelsesstil (autoritær, liberal-demokratisk og demokratisk, inkludert mange mellomalternativer).
• 2. Etter organisasjonens alder (ung (fremvoksende), moden, nedverdigende).
• 3. Ved slagkraft (sterk, svak).
• 4. I henhold til graden av innovasjon (innovativ, tradisjonell, arkaisk).
• 5. I henhold til graden av nytte av virkningen (funksjonell eller dysfunksjonell).
• 6. Etter effektivitet (høy, middels og lav effektivitet). Hovedkriteriene for å klassifisere avlinger som en bestemt type

er:

• begrunnede antakelser om egenskapene til arbeidere (late mennesker, fokusert primært på å møte sosiale behov, rettet mot å oppnå individuelle mål, fokusert på å bo i et beskyttet fellesskap);
• hovedmotiver for en ansatts aktivitet (egoistisk (personlig) økonomisk interesse; sosiale relasjoner; en utfordring for å realisere potensialet ditt; å være i et team av likesinnede; okkuperer en praktisk nisje);
• fremveksten og funksjonen innenfor en bestemt organisasjonsstruktur (byråkratisk; fleksibel (mobil); fleksibel adaptiv; organisk, team-sentrisk; nettverkssentrisk, etc.);
• form for kontroll over dannelse og utvikling (ekstern konstant og streng kontroll fra ledelsen; gruppeinnflytelse; konkurranse; myk korrigerende selvkontroll);
• ledelsesstil (autoritær; liberal-demokratisk; autoritær-initiativ; demokratisk).

Ved å bruke kriteriene ovenfor er det mulig å bestemme til en viss grad typen dominerende organisasjonskultur: følgelig vil den være byråkratisk, organisk, entreprenøriell, deltakende, etc.

Analyse av organisasjonskultur. Innholdet i OC bestemmes av de verdiene, atferdsnormene, ideene, tradisjonene, handlingsmønstrene, mytene som historisk har utviklet seg og blitt forankret i organisasjonen. De materielle trekk ved organisasjonskultur krystalliserer seg først og fremst under dannelsen (fremveksten) av organisasjonen, så vel som i prosessen med å bruke visse verktøy for å overvinne kriser. Med andre ord, OC dannes i et akselerert tempo under betingelsene for behov for overlevelse og tilpasning (når faktorene for organisasjonens eksistens endres) og følgelig behovet for integrering av interne prosesser som sikrer muligheten for slike en syklus av overlevelse og tilpasning.

Når man vurderer OC som et forvaltningsobjekt, oppstår spørsmålet om hvilke parametere og egenskaper kultur bør analyseres etter. Den nederlandske forskeren G. Hofstede foreslo en rekke parametere for å analysere organisasjonskultur (i henhold til kjennetegnene "individualisme - kollektivisme", maktavstand, etc.).

I praksis, for å analysere og evaluere QA, brukes et minimumssett av følgende syv indikatorer:

• holdning til innovasjon (inkludert organisatorisk), risiko og initiativ;
• grad av orientering mot stabilitet eller berettigede endringer;
• hyppighet av justeringer av hovedelementene i organisasjonskulturen;
• holdning til konflikter og deres intensitetsnivå, grad av konflikthåndtering;
• i hvilken grad organisasjonskultur bidrar til utvikling av forretningsmessige og faglige kvaliteter til ansatte som er nødvendige for å nå fastsatte mål og vekst av organisasjonens verdipotensial;
• graden av mobiliseringsberedskap til organisasjonen i kritiske situasjoner, krisefenomener;
• graden av samhørighet og integrering av innsats for å løse strategiske problemer.

Praksisen med å anvende G. Hofstedes metoder viser at det ikke finnes normativt definerte, benchmark-indikatorer for organisasjonskultur. Hver organisasjon er forpliktet til å lage sin egen, originale kulturprofil og et sett med parametere og indikatorer som oppfyller dens spesifikasjoner. Samtidig iverksettes slike oppgaver og prosjekter for å danne (reformere) organisasjonskultur ganske sjelden.

Ulike tilnærminger brukes for å vurdere QA og dens innvirkning på bedriftens ytelse. Den største vanskeligheten her er å bestemme de spesifikke OC-parametrene, hvis endring vil føre til en økning i effektiviteten.

For å vurdere OC kan ulike typer effekter som oppstår ved implementering av tiltak for å utvikle organisasjonskultur brukes ( økonomisk effekt; ressurs relatert til frigjøring av ressurser; teknisk, uttrykt i utseendet ny teknologi og teknologi, funn, oppfinnelser, kunnskap og andre innovasjoner; sosial, manifestert spesielt i å forbedre arbeidsforholdene, heve den materielle og kulturelle levestandarden, etc.).

Eksperter og praktikere identifiserer hovedelementene (parametrene) i QA som et gjenstand for vurdering:

• graden av tilfeldighet av verdier (kulturens styrke er direkte proporsjonal med graden av denne tilfeldigheten);
• grad av samsvar, dvs. i hvilken grad organisasjonens ansatte oppfører seg i samsvar med aksepterte formelle og uformelle normer og regler;
• utviklingsnivå og bruk av informasjonssystemet;
• utvikling av systemet for overføring av kulturell erfaring;
• tilstanden til det sosiopsykologiske klimaet.

Et akseptabelt (men også mangelfullt) vurderingsalternativ

organisasjonskultur kan være et system med resultatindikatorer gitt i tabell. 10.1.

Administrere organisasjonskultur på internt organisasjonsnivå. Kvalitetsstyring på dette nivået innebærer å ta hensyn til og overvinne en rekke typiske mangler:

• kulturen er først og fremst fokusert på relasjoner mellom ansatte, snarere enn på å oppnå spesifikke mål og resultater;
• tilstedeværelsen av flere motstridende subkulturer som genererer motsetninger mellom ansatte;
• etterslepet av organisasjonskultur fra andre ledelseselementer på grunn av ignorering av kulturens betydning for organisasjonen.

Eksempler på vellykket ledelse av organisasjonskultur i russisk og utenlandsk praksis kan grupperes i følgende områder.

Tabell 10.1

Indikatorer vedtatt for å vurdere effektiviteten av organisasjonskultur

Nei.	Indikatornavn
	Personalomsetningshastighet	Hvis omsetningen er mer enn 20 %, er organisasjonen mest sannsynlig på vei mot ødeleggelse
	Arbeidsdisiplinindikator	Å overskride nivået for dokumenterte brudd på 10 % av antall ansatte vil indikere en ineffektiv kultur
	Effektivitetskoeffisient etter konfliktnivå	Målt fra 1 til 10. Konfliktnivået vurderes av ansatte i organisasjonen
	Grad av ansattes tillit til ledelsen	Det bestemmes av ansatte på to nivåer: kompetansenivået og anstendighetsnivået. Gjennomsnittlig poengsum (fra 0 til 10) indikerer graden av ansattes tillit til ledelsen
	Ansattes kvalifikasjonsnivå	Definert som forskjellen mellom gjennomsnittlig ferdighetsnivå for en viss periode (eller akseptert som standard ferdighetsnivå) og det faktiske ferdighetsnivået til arbeidere for øyeblikket (fra 0 til 1)
	Gjennomsnittlig periode med arbeidstilpasning	Det måles ved forskjellen: den normative (normale) tilpasningstiden minus gjennomsnittlig tilpasningsperiode for organisasjonen har en tendens til maksimalt (lik ca. 0,5 år). Jo større forskjellen er, jo mer effektiv er kulturen. En negativ forskjell betyr en ineffektiv kultur

• 1. Endring av lederstil (delegere større krefter og ansvar til ansatte; involvere ansatte i å ta ledelsesbeslutninger; klar kontroll over de endelige resultatene av arbeidet).
• 2. Endring av belønningssystemet.
• 3. Opplæring (gjennomføring av opplæring, seminarer, tilpasningsprogrammer og opplæring på jobb, der nye verdier og atferdsstandarder introduseres).
• 4. Optimalisering av personalstrategi og -politikk med tanke på å velge til nøkkelposisjoner ansatte som deler organisatoriske prinsipper og verdier eller som er bærere av verdier som mangler i selskapet og er i stand til å overføre dem til andre ansatte.
• 5. Oppmerksomhet på arbeidsmiljø, planløsning, oppussing av arbeids- og offentlige steder, innføring av uniformer for enkelte kategorier ansatte mv.
• 6. Konstruksjon av et internt system PR(for eksempel opprettelsen av en "etiske retningslinjer for ledere", kommunikasjonskjeder for kringkastingsmål, målsettinger, prioriteringer på tvers av nivåer i ledelseshierarkiet og for å holde bedriftens offentlige arrangementer).

Prinsipper for dannelse av organisasjonskultur. Eksperter og utøvere er enige om at man i prosessen med å danne en OC bør veiledes av følgende prinsipper (grunnleggende regler).

• 1. Kulturen som skapes (reformert) bør ikke motsi den grunnleggende ideen om organisasjonens eksistens (for forretningsorganisasjoner - samsvarer med den valgte forretningsideen og forretningsmodellen).
• 2. Adferden til ledelsen (primært) og ansatte skal ikke være i strid med de proklamerte verdiene og normene.
• 3. Kulturen som dannes må samsvare med organisasjonens type, størrelse og spesifikasjoner, så vel som betingelsene for dens eksistens.
• 4. Tidligere kulturerfaring må akkumuleres nøye, analyseres kritisk og brukes som grunnlag for å reformere organisasjonskulturen.
• 5. Ideene og normene som er innebygd i kulturen må bære en positiv emosjonell ladning, og dermed skape bakgrunnen for anvendelsen av det moderne konseptet «emosjonelt lederskap».
• 6. Dannelsen av OC er designet for å støtte organisasjonens utviklingsstrategi, øke effektiviteten og oppfylle kravene til endringsledelse.

En analyse av praksisen til russiske og utenlandske selskaper viser at måtene toppledelsen påvirker dannelsen av effektive OC kan reduseres til tre hovedordninger.

• 1. Vurdering av OK av toppledelsen og eierne (hvis de har oppriktig tro på verdiene, vilje til å dele dem i sin helhet og oppfylle relevante forpliktelser). Suksessen til dette alternativet skyldes tilstedeværelsen av gjensidig støtte og entusiasme blant flertallet av medlemmene av organisasjonen ("revolusjon ovenfra").
• 2. En ordning basert på bevegelse av vanlige ansatte for å endre tilstanden OK til det bedre: i dette tilfellet er ledernes oppgave å fange opp og dra nytte av ansattes ønske om å oppnå positive endringer i verdisystemet og, i det minste for ikke å motsette seg denne prosessen. I Russland, av en rekke årsaker, brukes det ganske sjelden.
• 3. Kombinert metode. Kombinerer individuelle elementer av alternativene ovenfor. Den mest effektive, men samtidig den mest risikable, siden anvendelsen uunngåelig vil kreve å løse motsetninger angående målene og metodene for innovasjon som blir introdusert i den eksisterende modellen for organisasjonskultur.

Som praktisk erfaring viser, mest effektive verktøy, som hjelper til med å implementere ønsket organisasjonskultur er:

• modeller og scenarier for implementering av lederegenskaper til ledere, deres evne til å påvirke oppførselen til ansatte positivt i kritiske situasjoner;
• et system av insentiver og motivasjon som tar hensyn til etniske, mentale, religiøse, nasjonale, kjønn og andre egenskaper, de verdiene, normene, adferdsregler som kjennetegner organisasjonskulturen i selskapet;
• et godt utviklet system med utvalgskriterier for organisasjonen;
• metoder for opplæring av personell for å konsolidere ønsket holdning til virksomheten, til organisasjonen;
• overholdelse av prosedyrene for å følge organisasjonens etablerte tradisjoner, prosedyrer og scenarier for gjennomføring av viktige hendelser, etc.;
• metoder for emosjonell trening (systematisk og målrettet appellere til følelser, til ansattes beste følelser for å konsolidere (akselerere) ønskelige arbeidsverdier og atferdsmønstre);
• gjennomtenkt og utbredt distribusjon av bedriftssymboler, dens systematiske anvendelse.