Vansker med å implementere strategisk endringsoppsummering. Utfordringer ved å gjøre strategiske endringer

Som allerede nevnt krever organisasjonsendringer betydelig innsats fra ledere for å overvinne stabsmotstand. Samtidig er det åpenbart at det beste alternativet Utvikling er aktiv involvering av personell i prosessen med organisatorisk endring, som ikke alltid er i samsvar med deres personlige interesser.

Erfaringene fra organisasjonsendringer, inkludert de som er utført av de øverste statlige myndigheter, har vist at de fleste svikt på dette området er knyttet til mangelen på en gjennomtenkt endringsstrategi.

Et eksempel er feilen i Gorbatsjovs «perestroika» på slutten av 1980-tallet. forrige århundre, etterfulgt av Sovjetunionens sammenbrudd.

Under organisasjonsendringsstrategi man bør forstå et sett med sammenhengende aktiviteter og prosesser for systemisk restrukturering av organisasjonen for å sikre at den fungerer effektivt under de eksisterende forholdene.

Nøkkelpunktet i utformingen av en strategi for organisasjonsendring er å bestemme graden av ansattes involvering i implementeringen.

Dersom en autoritær lederstil, hovedsakelig basert på tvangsmetoder, brukes for å gjennomføre organisatoriske endringer, d.v.s. såkalte harde metoder da er medarbeidernes involvering ubetydelig. De er tvunget til å jobbe under de nye reglene under trussel om erstatning og oppsigelse.

Større involvering av personell i gjennomføring av organisasjonsendringer sikres ved den såkalte myke metoder – overbevisning om behovet for reformer, involvering i utvikling av transformasjonsplaner, opplæring i nye arbeidsregler.

I mellom disse to "poler" er " kompromiss "metoder basert på å inngå "avtaler" med personell med mål om ikke å forverre ansattes situasjon. Ut fra denne systematiseringen er det vanlig å skille ut fem strategier for endring, vist i tabell 10.1.

Tabell 10.1

Strategies for Change (etter Thorley og Wirdenius, 1983)

Endre strategier
Direktivstrategi	Pålegg om endringer av en leder som kan "forhandle" på mindre saker	Pålegge betalingsavtaler, endre arbeidsprosedyrer (normer, priser, arbeidsplaner) etter ordre
Forhandlingsbasert strategi	Anerkjennelse av legitimiteten til interessene til andre parter som er involvert i endringene, muligheten for innrømmelser i prosessen med implementering	Avtaler om produktivitet, avtaler med leverandører om kvalitetsspørsmål
Reguleringsstrategi	Fastsette generelle holdninger til endring, hyppig bruk av eksterne endringsagenter	Ansvar for kvalitet. Nytt verdiprogram, teamarbeid, ny kultur, medarbeideransvar
Analytisk strategi	En tilnærming basert på en klar definisjon av problemer, innsamling og studie av informasjon, og bruk av eksperter	Prosjektarbeid, for eksempel: – i henhold til nye betalingssystemer, – bruk av maskiner, – nye informasjonssystemer
Handlingsorientert strategi	Generell definisjon problemer, et forsøk på å finne en løsning som er modifisert i lys av de oppnådde resultatene. Større involvering av interessenter enn med en analytisk strategi	Program for å redusere fravær og noen tilnærminger til kvalitetsproblemer

Direktivstrategi er utelukkende basert på «harde» tvangsmetoder. Planen utviklet av ledelsen i organisasjonen implementeres uten å ta hensyn til de ansattes meninger. For å implementere det, må lederen være utstyrt med full kraft og ressurser for å overvinne motstand mot endring. Siden denne strategien ikke involverer involvering av organisasjonens personell, må lederen ha all nødvendig informasjon for å utvikle en strategisk plan for endring.

Det er tilrådelig å bruke en direktivstrategi i forhold med mangel på tid til å gjennomføre organisatoriske endringer. Slike situasjoner inkluderer "force majeure"-omstendigheter som truer posisjonen, og i noen tilfeller organisasjonens videre eksistens i markedet. I tillegg er det tilrådelig å bruke det når det forventes sterk motstand fra organisasjonens personell, hvis "engasjement" vil kreve uakseptabelt mye tid og ressurser.

Den største ulempen med direktivstrategien er reduksjonen i den interne motivasjonen til organisasjonens personell til aktivitetene som pålegges dem med makt og, som en konsekvens, en reduksjon i arbeidsproduktiviteten.

Forhandlingsbasert strategi Det er tilrådelig å bruke det i påvente av organisert, uoverkommelig gruppemotstand fra personell hvis personlige interesser helt klart vil lide som følge av de planlagte transformasjonene.

Som med en direktivstrategi utvikles og implementeres planen for organisasjonsendringer av ledelsen, men personalet gis rett til å uttrykke sine ønsker og ønsker, som blir møtt med sympati.

Personalets motstand reduseres ved at ledelsen gir dem visse fordeler i form av materielle og andre innrømmelser.

Reguleringsstrategi slår fast at «normen» er å involvere organisasjonens personell i planlegging, organisering og gjennomføring av endring.

Dermed er reguleringsstrategien mye brukt av det japanske selskapet Toyota, der nesten alt personell er organisert i kvalitetssirkler. Dette sikrer effektiv involvering av personell i kontinuerlig forbedring av produksjonen. Å gjøre endringer er en gruppenorm.

Med en normativ strategi er oppgaven ikke bare å overvinne motstanden til personell, men også å oppnå en følelse av involvering, ansvar og å danne indre motivasjon for å nå målene for organisatoriske endringer.

En ulempe med reguleringsstrategien er vanskeligheten med å motivere ansatte til å utføre slike aktiviteter.

Analytisk strategi akkurat som direktivet, er det dannet av ledelsen i organisasjonen. Imidlertid er tekniske eksperter involvert i utviklingen. De har i oppdrag å utrede problemer og utvikle gode forslag til nødvendige organisasjonsendringer. Det tas ikke særlig hensyn til personalproblemer.

Handlingsorientert strategi brukes når det ikke er en klar forståelse av hvordan man løser et organisatorisk problem. Det benyttes en situasjonsbestemt tilnærming - den organisatoriske endringsplanen justeres etter hvert som mellomresultater oppnås. Dette er en prøve- og feilmetode.

Velge en endringsstrategi avhenger av følgende hovedfaktorer.

• 1. Tid avsatt til å gjennomføre endringer. Jo mindre av det organisasjonens ledelse har, jo mer "harde" metoder er å foretrekke, dvs. Det er tilrådelig å velge en direktivstrategi (fig. 10.1).
• 2. Kvalifikasjoner og erfaring til ansatte. Jo høyere kvalifikasjoner og tilsvarende markedsetterspørsel og personalkostnader, desto mer "myke" metoder bør brukes. Valget av en normativ strategi eller en handlingsorientert strategi vil være mer hensiktsmessig her.
• 3. Graden og typen av forventet personellmotstand. Hvis personalet er organisert og motstanden krever mye innsats og utgifter, er det tilrådelig å velge en strategi basert på forhandlinger. Ellers er en direktivstrategi mer effektiv.
• 4. Lederens krefter og evner. Uten tilstrekkelig myndighet og administrativ kapasitet vil implementering av en direktivstrategi være vanskelig.
• 5. Mengden informasjon som kreves for organisasjonsendring. Hvis en betydelig del av informasjonen som kreves for å implementere organisatoriske endringer eies av personalet, er en normativ, eller analytisk, strategi passende.
• 6. Risikofaktorer knyttet til stor usikkerhet om mulige endringer i det ytre miljø. Det er her en handlingsorientert strategi kommer godt med.

Ris. 10.1.

Et mer varig resultat av organisatoriske endringer observeres ved bruk av strategier basert på «myke» metoder.

Implementering av strategien innebærer å gjennomføre det nødvendige Endringer, uten hvilken selv den mest velutviklede strategien kan mislykkes. Derfor kan vi trygt si at strategisk endring er nøkkelen til strategigjennomføring.

Å gjennomføre strategiske endringer i en organisasjon er en svært vanskelig oppgave. Vanskelighetene med å løse dette problemet skyldes først og fremst at enhver endring oppfylles motstand, som noen ganger kan være så sterk at den ikke kan overvinnes av de som gjør endringer. Derfor, for å gjøre endringer, er det som et minimum nødvendig å gjøre følgende:

Avsløre, analyser og forutsi hvilken motstand den planlagte endringen kan møte;

Reduser denne motstanden (potensiell og reell) til et minimum mulig;

Etablere status quo for en ny stat.

Bærerne av motstand, så vel som bærere av endring, er mennesker. I prinsippet er ikke folk redde for endring, de er redde for å bli forandret. Folk er redde for at endringer i organisasjonen vil påvirke deres arbeid, deres posisjon i organisasjonen, d.v.s. den eksisterende status quo. Derfor streber de etter å forhindre endringer for ikke å komme i en ny situasjon som ikke er helt klar for dem, der de må gjøre ting annerledes enn de allerede er vant til å gjøre, og gjøre noe annerledes enn det de gjorde. før.

Holdning til endring kan betraktes som en kombinasjon av tilstander av to faktorer: 1) aksept eller ikke-aksept av endring; 2) åpen eller skjult demonstrasjon av holdning til endring (fig. 5.3).

Fig 5 3 Matrise "endring - motstand"

Ledelsen i organisasjonen bør, basert på samtaler, intervjuer, spørreskjemaer og andre former for informasjonsinnhenting, forsøke å finne ut hvilken type reaksjon på endringer som vil bli observert i organisasjonen, hvem av organisasjonens ansatte som vil innta posisjonen som støttespillere til endringene, og hvem som havner i en av de tre gjenværende stillingene. Denne typen prognoser er spesielt aktuelt i store organisasjoner og i organisasjoner som har eksistert uten endringer over en ganske lang periode, siden motstanden mot endring i disse organisasjonene kan være ganske sterk og utbredt.

Å redusere motstand mot endring spiller en nøkkelrolle i implementering av endring. Analyse av potensielle motstandskrefter gjør det mulig å avsløre de individuelle medlemmene av organisasjonen eller de gruppene i organisasjonen som vil motstå endringen, og å forstå motivene for å ikke akseptere endringen. For å redusere potensiell motstand er det nyttig å samle mennesker i kreative grupper som skal legge til rette for endringen, involvere et bredt spekter av ansatte i utviklingen av endringsprogrammet, og utføre et omfattende forklaringsarbeid blant organisasjonens ansatte med sikte på å overbevise dem. av behovet for å gjennomføre endringene for å løse problemene organisasjonen står overfor.

Suksessen til en endring avhenger av hvordan ledelsen implementerer den. Ledere må huske at når de implementerer endring må de vise et høyt nivå av selvtillit i sin rettferdighet og nødvendighet og prøv å være, hvis mulig, konsistent i implementeringen av endringsprogrammet. Samtidig må de alltid huske at folks posisjoner kan endre seg etter hvert som endringen gjennomføres. Derfor bør de ikke ta hensyn til liten motstand mot endring og behandle normalt mennesker som i utgangspunktet motsatte seg endring og deretter stoppet denne motstanden.

I hvilken grad ledelsen klarer å eliminere motstand mot endring har stor innflytelse på stil gjennomføre endringen. En leder kan være tøff og lite fleksibel når det gjelder å eliminere motstand, eller han kan være fleksibel. Det antas at den autokratiske stilen bare kan være nyttig i svært spesifikke situasjoner som krever umiddelbar eliminering av motstand når man utfører svært viktige endringer. I de fleste tilfeller er en mer akseptabel stil en der ledelsen reduserer motstanden mot endring ved å vinne over de som i utgangspunktet var motstandere av endring. Deltakende lederstil, der mange medlemmer av organisasjonen er involvert i å løse problemer, er svært vellykket i denne forbindelse.

Når det er løst konflikter, som kan oppstå i en organisasjon under endring, kan ledere bruke ulike stiler manualer. De mest uttalte stilene er følgende:

konkurransedyktig stil, understreke styrke, basert på utholdenhet, hevdelse av ens rettigheter, basert på det faktum at konfliktløsning forutsetter tilstedeværelsen av en vinner og en taper;

tilbaketrekningsstil manifestert i det faktum at ledelsen viser lav utholdenhet og samtidig ikke streber etter å finne måter å samarbeide med uenige medlemmer av organisasjonen;

stil av kompromiss antyde moderat insistering fra ledelsen på implementeringen av dens tilnærminger for å løse konflikten og samtidig moderat ønske fra ledelsen om å samarbeide med de som gjør motstand;

armatur stil, uttrykt i ledelsens ønske om å etablere samarbeid for å løse konflikten, samtidig som de svakt insisterer på vedtakelse av beslutningene den foreslår;

samarbeidsstil, preget av det faktum at ledelsen streber både etter å implementere sine tilnærminger til endring og å etablere samarbeidsforhold med uenige medlemmer av organisasjonen.

Det er umulig å si entydig at noen av de fem stilene som er nevnt er mer akseptable for å løse konflikter, og noen mindre. Alt avhenger av situasjonen, hvilken endring som gjøres, hvilke problemer som løses og hvilke krefter som gjør motstand. Det er også viktig å vurdere konfliktens natur. Det er helt feil å anta at konflikter alltid kun har en negativ, destruktiv karakter. Enhver konflikt inneholder både negative og positive prinsipper. Hvis det negative prinsippet dominerer, er konflikten destruktiv av natur, og i dette tilfellet er enhver stil som effektivt kan forhindre de destruktive konsekvensene av konflikten anvendelig. Hvis konflikten fører til positive resultater, som for eksempel å bringe mennesker ut av en likegyldig tilstand, skape nye kommunikasjonskanaler eller øke bevissthetsnivået til organisasjonsmedlemmer om prosessene som foregår i den, så er det viktig å bruke dette stil for å løse konflikter som oppstår i forbindelse med endringer, som vil bidra til at like mange dukker opp bred rekkevidde positive resultater av endringen.

Endringen må fullføres etablere ny status quo i organisasjonen. Det er svært viktig ikke bare å eliminere motstand mot endring, men også å sikre at den nye tilstanden i organisasjonen ikke bare formelt etableres, men blir akseptert av medlemmer av organisasjonen og blir en realitet. Derfor bør ikke ledelsen ta feil og forveksle virkeligheten med formelt etablerte nye strukturer eller relasjonsnormer. Hvis handlingene for å implementere endringen ikke førte til fremveksten av en ny stabil status quo, kan ikke endringen anses som fullført og arbeidet med implementeringen bør fortsette til den gamle situasjonen er erstattet med en ny i organisasjonen.

Introduksjon

Kapittel 1. Strategiske endringer i selskapet

1.1 Essensen av strategisk endring

1.2 Områder for strategisk endring i selskapet

1.3 Typer strategier for å implementere endringer i en organisasjon

Kapittel 2. Ledelse av strategiske endringer i selskapet

2.1 Håndtere implementeringen av strategiske endringer

2.2 Utfordringer ved å implementere strategisk endring

2.3 Metoder for å overvinne motstand mot endring

Kapittel 3. Gjennomføring av strategiske endringer i Rosbytkhim-selskapet

Konklusjon

Liste over brukt litteratur

Vedlegg 1

22. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategisk ledelse: Forelesningskurs. – M.: INFRA-M; Novosibirsk: Siberian Agreement, 1999. – S. 203-204.

23. Meskon M. Fundamentals of management. M.: Delo, 199224. Popov S. A. Strategisk ledelse: Visjon er viktigere enn kunnskap - Moskva: "Delo", 2003

25. Popov S.A. Strategisk ledelse: 17-modulsprogram for ledere "Managing Organizational Development". Modul 4. – M.: “INFRA-M”, 1999. – S. 202.

26. Radugin A.A. Grunnleggende om ledelse. M., 199727. Rostov n/d: Phoenix, 200428. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. etc. Personalledelse. Rostov n/d., 200129. Stolyarenko L.D. Fundamentals of Psychology: Ed. 2., legg til. og behandling – Rostov n/d: “Phoenix”, 200130. Sukhov A.N. Sosialpsykologi - M.: Academy, 200231. Thompson A., Strickland J. "Strategic management." M.: "Banker og børser", 2001.

Vedlegg 1

Typer endringsstrategier

Strategier	En tilnærming	Implementeringsmetoder
Direktivstrategi	Pålegg om endringer av en leder som kan "forhandle" på mindre saker	Pålegge betalingsavtaler, endre arbeidsprosedyrer (for eksempel normer, priser, arbeidsplaner) etter ordre
Forhandlingsbasert strategi	Anerkjennelse av legitimiteten til interessene til andre parter som er involvert i endringene, muligheten for innrømmelser	Resultatavtaler, kvalitetsavtaler med leverandører
Reguleringsstrategi	Fastsette generelle holdninger til endring, hyppig bruk av eksterne endringsagenter	Ansvar for kvalitet, nytt verdiprogram, teamarbeid, ny kultur, medarbeideransvar
Analytisk strategi	En tilnærming basert på en klar definisjon av problemet; innsamling, studie av informasjon, bruk av eksperter	Prosjektarbeid, for eksempel: I henhold til nye betalingssystemer; På bruk av maskiner; Om nye informasjonssystemer
Handlingsorientert strategi	En generell definisjon av problemet, et forsøk på å finne en løsning som er modifisert i lys av de oppnådde resultatene, større involvering av interesserte enn med en analytisk strategi	Program for å redusere fravær og noen tilnærminger til kvalitetsproblemer

Vedlegg 2

Metoder for å overvinne motstand mot endring

En tilnærming	Denne tilnærmingen brukes vanligvis i situasjoner	Fordeler (fordeler)	Feil
1	2	3	4
Informasjon og kommunikasjon	Når det er utilstrekkelig informasjon eller unøyaktig informasjon i analysen	Hvis du klarer å overbevise folk, vil de ofte hjelpe deg med å gjøre endringer.	Tilnærmingen kan være svært tidkrevende dersom et stort antall personer er involvert
Deltakelse og involvering	Når endringsinitiatorer ikke har all informasjon som trengs for å planlegge endringen og når andre har betydelig makt til å motstå	Personer som deltar vil føle ansvar for å implementere endringen, og all relevant informasjon de har vil bli inkludert i endringsplanen	Denne tilnærmingen kan være tidkrevende
Hjelp og støtte	Når mennesker motsetter seg endring fordi de frykter utfordringene ved å tilpasse seg nye forhold	Ingen annen tilnærming fungerer like godt for å løse problemer med tilpasning til nye forhold	Tilnærmingen kan være dyr og tidkrevende og fortsatt mislykkes
Forhandlinger og avtaler	Når et individ eller en gruppe helt klart har noe å tape ved å gjøre en endring	Noen ganger er dette en relativt enkel (lett) måte å unngå sterk motstand	Tilnærmingen kan bli for kostbar hvis den tar sikte på å oppnå enighet kun gjennom forhandlinger
Manipulering og samordning	Når andre taktikker ikke fungerer eller er for kostbare	Denne tilnærmingen kan være en relativt rask og rimelig løsning på motstandsproblemer	Denne tilnærmingen kan skape ytterligere problemer hvis folk føler seg manipulert
Eksplisitt og implisitt tvang	Når endring er nødvendig raskt og når endringsinitiatorer har betydelig makt	Denne tilnærmingen er rask og lar deg overvinne enhver form for motstand.	En risikabel måte hvis folk er misfornøyde med initiativtakerne til endring

Vanligvis innebærer endring introduksjon av nye måter å jobbe på og nye mennesker, som direkte påvirker organisasjonens ansatte. For å lykkes med å håndtere endring, er nøkkelen å forstå konsekvensene av å implementere endringer for alle deltakerne i prosessen. Dukker opp i forbindelse med dette Problemer kan manifestere seg på forskjellige måter, men hovedsakelig finnes de i flere aspekter presentert i tabellen. 1.
Tabell 1
Klassifisering av problemer som oppstår i prosessen med å håndtere organisatoriske endringer


Hver av disse problemene er både uavhengige og samtidig nært knyttet til de andre.
Vurderer endringsledelse i snever forstand, d.v.s. Som styring av faktorer som påvirker systemets avvik fra et gitt kurs, bør hovedoppmerksomheten rettes mot fenomenet motstand mot endring, som av mange forskere anses som hovedproblemet i en rekke problemer som oppstår i prosessen med å administrere organisatoriske endring.
Etter implementering av planlagte tiltak for å implementere endringer, er det et uunngåelig gap i selskapets resultatindikatorer, som ikke umiddelbart fører til de ønskede resultatene; det oppstår en bevegelse i organisasjonen for å gå tilbake til den tidligere situasjonen.
Det er verdt å merke seg at konfliktfri implementering av endringer i samarbeidsvilkår for hele teamet er unntaket snarere enn regelen. Dette skyldes at endringer vurderes ulikt av både toppledelsen i virksomheten og ansatte. Motstand mot forandring kan variere i styrke og intensitet.
Bærerne av motstand, så vel som bærere av endring, er mennesker. I prinsippet er ikke folk redde for endring, de er redde for å bli forandret. Folk er redde for at endringer i organisasjonen vil påvirke deres arbeid, deres posisjon i organisasjonen, d.v.s. den eksisterende status quo. Derfor streber de etter å forhindre endringer for ikke å komme i en ny situasjon som ikke er helt klar for dem, der de må gjøre mange ting annerledes enn det de allerede er vant til å gjøre, og gjøre noe annet enn det de gjør. de gjorde før.
Holdning til endring kan betraktes som en kombinasjon av tilstander av to faktorer:
1) aksept eller ikke-aksept av endringen;
2) åpen eller skjult demonstrasjon av holdning til endring (fig. 2).

Ris. 2. Matrise "endring - motstand"
Ledelsen i organisasjonen skal, basert på samtaler, intervjuer, spørreskjemaer og andre former for informasjonsinnhenting, finne ut hvilken type reaksjon på endringer som vil bli observert i organisasjonen, hvilke ansatte som skal innta posisjonen som støttespillere for endringene, og hvem vil finne seg selv i en av de tre gjenværende posisjonene. Denne typen prognoser er spesielt relevante i store organisasjoner og i de som har eksistert uten endringer over en ganske lang periode, siden motstanden mot endring i disse organisasjonene kan være ganske sterk og utbredt.
Problemene ovenfor kan oppsummeres i følgende retningslinjer for planlegging og implementering av endringsledelsesstrategier1:
1. Å oppnå bærekraftig endring krever en høy grad av medarbeiderengasjement og visjonsbasert ledelse fra ledelsen.
2. Det er nødvendig å forstå kulturen i organisasjonen og endringsarmene som vil være effektive i denne kulturen. Ledere på alle nivåer må ha riktig temperament og lederegenskaper for å passe organisasjonens forhold og endringsstrategier.
3. Det er viktig å skape et arbeidsmiljø som fører til endring – dette innebærer å utvikle bedriften som en lærende organisasjon.
4. Engasjementet for endring øker dersom personene som er involvert i endringen har mulighet til å delta fullt ut i planlegging og gjennomføring av planer.
5. Belønningssystemet skal stimulere til innovasjon og registrere suksess i å oppnå endring.
6. Endringsstrategier må være tilpasningsdyktige, da evnen til raskt å reagere på nye situasjoner og krav som uunngåelig vil oppstå er avgjørende.
7. Sammen med suksess vil endring uunngåelig innebære fiasko. Det er nødvendig å forvente mulige feil og lære av feil.
8. Klare bevis og data om behovet for endring er et kraftig verktøy for å starte prosessen, men å identifisere behovet for endring er fortsatt enklere enn å ta beslutninger for å møte det behovet.
9. Fokuset bør være på å endre atferd i stedet for å prøve å påtvinge bedriftens verdier.
10. Det er lettere å endre atferd ved å endre prosesser, strukturer og systemer enn ved å endre holdninger.
11. Det er nødvendig å forutse problemer i implementeringsprosessen.
12. Motstand mot endring er uunngåelig hvis ansatte føler at endringene åpenbart eller implisitt vil gjøre dem dårligere. Dårlig endringsledelse kan utløse denne typen reaksjoner. Endringen må resultere i at det etableres en ny status quo i organisasjonen. Det er viktig ikke bare å eliminere motstand mot endring, men også å sikre at den nye tilstanden i organisasjonen ikke bare blir formelt etablert, men blir akseptert av medlemmer av organisasjonen og blir en realitet. Derfor bør ikke ledelsen ta feil og forveksle virkeligheten med formelt etablerte nye strukturer eller relasjonsnormer. Hvis handlingene for å implementere endringen ikke førte til fremveksten av en ny stabil status quo, kan ikke endringen anses som fullført og arbeidet med implementeringen bør fortsette til den gamle situasjonen er erstattet med en ny i organisasjonen.
Sammendrag
Tradisjonelt har strategisk endring blitt konseptualisert som en sjelden, noen ganger engangs, storskala endring. Imidlertid, i I det siste Den strategiske utviklingen av en organisasjon blir mer sett på som en kontinuerlig evolusjonær prosess der én strategisk endring skaper behov for andre endringer.
I en kompleks dynamisk verden som endrer seg stadig raskere, for å ha tid til å reagere på endringer, er det nødvendig å "løpe enda raskere." For å tilpasse deg nye markedsforhold bedre enn konkurrentene dine, bør du hele tiden modifisere. En organisasjons evne til å endre avgjør suksessen. Derfor kan vi si at strategiske endringer legger grunnlaget for fremtidig suksess.
Strategiske endringer, hvis de utføres på riktig måte, er systemiske og påvirker alle aspekter av organisasjonen. Vi kan imidlertid skille mellom to deler av organisasjonen som er de viktigste når man gjennomfører strategiske endringer. Den første delen er organisasjonsstrukturen, den andre er organisasjonskulturen.

Diagnostikk av organisatoriske endringer

Diagnostisering av eksistensen av organisatoriske problemer er nødvendig for å gjennomføre planlagte organisatoriske endringer. I nesten enhver organisasjon er det avdelinger som har vært uendret i lang tid.

Organisasjonsdiagnostikk er nettopp det som trengs for å identifisere slike tilfeller, det innebærer følgende handlinger:

• gjenkjenne og forklare problemer og vurdere behovet for endring;
• bestemme organisasjonens beredskap og evne til å implementere endringer;
• identifisere nødvendig ledelse og andre ressurser for endring;
• definere mål og utvikle en endringsstrategi.

For å gjøre behovet for organisasjonsendringer mer overbevisende, samles informasjonen som trengs for en organisasjonsdiagnose inn gjennom spørreskjemaer, spørreskjemaer, intervjuer, observasjoner og organisasjonsdokumenter.

Endring er en del av organisasjons- og lederlivet. Mens organisasjonen er "levende", eksisterer endringer i den, og hvis lederen ikke administrerer dem, vil endringer skje uten ham. Organisasjoner er aldri statiske: noe er alltid i endring i dem - kultur, struktur, prosedyrer, etc.

Det skal imidlertid bemerkes at endringer i organisasjonen møter motstand. Derfor er det viktig for en leder å kunne håndtere endringer, d.v.s. velg øyeblikket for å starte endringer, bygg et endringsprogram, sørg for at endringen er vellykket.

Som P. Drucker bemerker, lever og arbeider alle organisasjoner i to tidsperioder - nåtiden og fremtiden. Fremtiden dannes i dag, og i mange tilfeller er den irreversibel. En leder i en vellykket organisasjon må være i stand til å gripe muligheter og dempe trusler når han skal håndtere endringer. Det er viktig for en leder ikke bare å identifisere når endring er ønskelig eller uunngåelig, men også å hjelpe andre mennesker til å bli medskapere av endringen. Hvis andre mennesker ikke er klar over problemet, er det mer sannsynlig at de er motstandsdyktige mot løsningen og vil bli defensive overfor endringen som er pålagt dem.

For å lykkes med å implementere endringene, må følgende etableres:

1. hovedårsaken til endringene
2. tilnærming til endring
3. nivået på endringer som er gjort.

1. Finn årsaken til endringen. Endring bør sees på som en mulighet til å utvikle organisasjonen. Tatt i betraktning endring som en del av utviklingen, er det nødvendig å bestemme:

• utviklingsobjekter - hva som utvikles
• utviklingsobjekter - hvilken eiendom som utvikles
• utviklingslover - hvordan den utvikler seg.

Enhver organisasjon eksisterer og opererer i en viss eksternt miljø som skaper gunstige eller truende forhold. Et aktivt positivt miljø skal brukes dyktig, og dersom det er motvirkende faktorer må det settes inn tiltak for å kompensere for disse.

For å lykkes med å implementere endringer, er det også nødvendig å analysere alle eksisterende organisatoriske, ressursmessige og sosiopsykologiske forhold. For å gjøre dette analyseres det indre miljøet ut fra et synspunkt om å synliggjøre styrker og svakheter ved organisasjonen, det ytre miljøet - fra et synspunkt av muligheter og trusler mot organisasjonen utenfra.

2. Velge en tilnærming til endring. Det er følgende tilnærminger for å generere interne faktorer som forårsaker endringer i en organisasjon:

• "top-down" (endringer utføres fra maktposisjoner)
• "bottom-up" (endring skjer på initiativ av kollektivet av arbeidere)
• ekspert (bruker spesialister til å vurdere foreslåtte endringer)
• total kvalitet (vekt på kvaliteten på produkter eller tjenester og prosesser).

3. Velge nivået på endringer som skal gjøres. Endring kan skje på ulike nivåer: individ, team, gruppe og organisatorisk.

Endringer må innledes med en grundig diagnose av problemer og muligheter for å løse dem. Problemer er komplekse teoretiske problemstillinger eller praktiske situasjoner preget av uoverensstemmelse mellom faktisk og ønsket tilstand. For videre diagnose og endringsledelse er det nødvendig å identifisere funksjonene i det faktiske arbeidet i organisasjonen.

Analyse av ytre og indre miljøfaktorer

Hvorfor skjer endringen? Ofte tror folk at endring er forårsaket av interne årsaker og av andres personlige initiativ (vanligvis ledelse). Men som oftest er årsakene til endringen eksterne for organisasjonen: økt konkurranse, innsnevring av hovedmarkedssegmentet, høyere kvalitetskrav fra forbrukere, etc.

Organisasjoner gjennomfører sjelden vesentlige endringer uten sterk miljøpåvirkning. Det ytre miljøet er de økonomiske, teknologiske og sosiale kreftene som fungerer som en akselerator for endringsprosessen. Teoretikere og utøvere av organisatoriske endringer anerkjenner behovet for eksterne akseleratorer, men samtidig deres utilstrekkelighet for å starte endringsprosessen. Transformasjoner trenger også ledere som er klar over endringene og som tar grep. Lederen av et firma må alltid være bekymret for endringer i markedet. I hvert tilfelle kreves det et svar dersom lederen ikke ønsker at fortjenesten og markedsandelen skal reduseres.

For tiden er markedet styrt av et fritt foretakssystem. Eksistensbetingelsene i dette systemet er harde og grusomme. Dette systemet fortrenger økonomisk sfære de bedriftene som ikke tilpasser seg endrede markedsforhold. Bedrifter er følsomme overfor ytre endring, noen ganger sterkere enn vi tror. Økonomiske krefter handle ved hjelp av ulike kilder og ressurser. De treffer forskjellige steder, men sårene fra disse slagene virker dype og alvorlige.

Under slike forhold må lederen overvåke den minste bevegelsen som skjer i markedet, ellers vil han snart møte misnøye fra selskapets eiere. På dette tidspunktet kan imidlertid alle nødvendige transformasjoner være forgjeves. Endringer og transformasjoner i en bedrift kan initieres av antall og kvalifikasjoner til arbeidsstyrken, leverandører som gir organisasjonen ressurser, innføring av automatiserte prosesser og endringer i ressursmarkeder. Du trenger ikke å liste opp alt mulige alternativer som driver organisasjonsendringer. Mulighetene for dem er imidlertid betydelige og bør anerkjennes.

Det er også en positiv faktor i de økonomiske transformasjonskreftene. Denne faktoren er konkurranse, som oppmuntrer til innovativ oppførsel til selskaper. Som Wayne Rosing, visepresident for utvikling i Sun Microsystems, Inc., sa: "Ingenting driver Sun mer enn frykt for hva en konkurrent kan gjøre."

Den andre kilden til de transformative kreftene i miljøet er teknologi. Vitenskapelig og teknologisk fremgang fører til introduksjon av nye teknologier i alle forretningsområder. Datamaskiner muliggjorde høyhastighets databehandling og løsninger på komplekse produksjonsproblemer. Nye maskiner og nye prosesser har revolusjonert måten mange typer produkter produseres og distribueres på. Datateknologi og automatisering har påvirket ikke bare de tekniske, men også de sosiale arbeidsforholdene. På grunn av fremveksten av nye yrker forsvinner noen yrker. Den langsomme bruken av ny teknologi som reduserer kostnader og forbedrer produktkvaliteten vil før eller siden gjenspeiles i regnskapet. Den teknologiske prosessen er et naturlig fenomen i næringslivet. Som en endringskraft vil han hele tiden kreve oppmerksomhet.

Den tredje kilden til transformative krefter i miljøet er endringer på det sosiale og politiske feltet. Bedriftsledere må «tilpasses» store endringer som de ikke har kontroll over, men som påvirker bedriftens skjebne. Moderne kommunikasjonsmidler og internasjonale markeder skape store potensielle forretningsmuligheter, men utgjør også en trussel for ledere som ikke er i stand til å gjenkjenne endringene som finner sted. Til slutt blir forholdet mellom myndigheter og næringsliv tettere ettersom regelverk innføres og fjernes.

Organisatoriske læreprosesser er nødvendige for å forstå konsekvensene av ytre krefter. Disse prosessene, som nå studeres i mange organisasjoner, innebærer evnen til å assimilere ny informasjon, behandle den i lys av tidligere erfaringer og handle iht. ny informasjon på en annen og muligens risikabel måte. Men bare gjennom slik læring kan en organisasjon forberede seg på å fungere vellykket i det 21. århundre.

Indre krefter for endring i en organisasjon spores vanligvis til prosess- og atferdsproblemer. Prosessproblemer er sammenbrudd i beslutningstaking og sammenbrudd i kommunikasjon. Beslutninger tas enten ikke, eller tas for sent, eller disse avgjørelsene viser seg å være av dårlig kvalitet. Tilkoblingen viser seg enten å være lukket, overdreven eller utilstrekkelig. Oppgaver er ikke satt eller fullført før på slutten fordi den ansvarlige "ikke har mottatt instruksjoner." På grunn av mangelfull eller ikke-eksisterende kommunikasjon blir ikke kundens bestilling oppfylt, klagen behandles ikke, leverandøren faktureres ikke eller forsendelsen er ikke betalt. Konflikt mellom individer og individuelle avdelinger reflekterer forstyrrelser i transformasjonsprosessene i organisasjoner.

Lav moral og høy omsetningshastighet er symptomer på atferdsproblemer som bør identifiseres. En viss grad av misnøye blant ansatte er observert i de fleste organisasjoner - å ignorere personalklager og deres forslag er farlig. Endringsprosessen innebærer "anerkjennelse". I denne fasen må ledelsen ta stilling til om de skal iverksette tiltak eller ikke.

I mange organisasjoner merkes ikke behovet for endring før en større katastrofe inntreffer. Arbeidere går i streik eller søker fagforeningsgodkjenning før ledelsen endelig anerkjenner behovet for å handle. Imidlertid må behovet for endring anerkjennes, og hvis det er anerkjent, så må det defineres eksakt karakter. Hvis problemet ikke er godt forstått, kan virkningen av endring på personalet være ekstremt negativ.

Ekstern miljøanalyse
Enhver organisasjon eksisterer og fungerer i et bestemt ytre miljø, noe som skaper gunstige eller truende forhold. Alle eksterne faktorer deles inn i to hovedgrupper: direkte påvirkning (nærmiljø) og indirekte påvirkning (fjernmiljø). Det direkte påvirkningsmiljøet inkluderer leverandører, forbrukere, konkurrenter og partnere. De påvirker organisasjonen direkte, men organisasjonen kan også påvirke disse faktorene. Det indirekte påvirkningsmiljøet refererer til faktorer som er utenfor organisasjonens kontroll. Dette er tilstanden til økonomien, vitenskapelig og teknologisk fremgang, sosiokulturell, politiske endringer og så videre.

En av de mulige klassifiseringene er presentert i tabellen.

Bord. Eksterne årsaker til endringer

Faktorer som forårsaker endring	Eksempler
Sosial	Endring av smak og sosiale verdier; sysselsettingsstruktur, endringer i demografi, endringer i kjønnsatferd mv.
Teknologisk	Øke tilgjengeligheten av nye produksjonsteknologier, utvikle informasjonssystemer og kommunikasjonskanaler
Økonomisk	Generell nedgang i produksjonen; endringer i valutakurser og renter; endringer i finansieringssystemet, inflasjon, arbeidsledighet, energipriser
Miljø	Miljøforurensning; uttømming av råvarer
Politisk	Endring av lederskap på lokale myndigheter, myndigheter og internasjonalt nivå; endringer i lovverk, skattepolitikk
	Feil/økning i etterspørsel etter visse typer produkter eller tjenester; detaljhandelssammenslåing
Konkurrenter	Fremveksten av nye konkurrenter, nedgang av eksisterende konkurrenter
Naturkatastrofer	Jordskjelv, brann, ulykke, orkan

Det ytre miljøet kan ha både positive og negative innvirkninger på virksomheten til en organisasjon. Et aktivt positivt miljø skal brukes dyktig, og dersom det er motvirkende faktorer må det settes inn tiltak for å kompensere for disse. Miljøfaktorer identifiseres og vurderes ved hjelp av STEEP-analyse.

Ris. Opplegg for å identifisere miljøfaktorer

Skillet mellom visse faktorer er i stor grad kunstig. Mange politiske beslutninger har en økonomisk begrunnelse, og nesten alle økonomiske faktorer må vurderes i en politisk sammenheng. Endringer i sosial atferd påvirkes i stor grad av introduksjonen av nye teknologier, og dette påvirker i sin tur politiske beslutninger. Miljøvern er nært knyttet til sosiale, politiske og økonomiske faktorer, og implementeringen av dette vernet er ofte avhengig av innføring av ny teknologi. Derfor er det viktig ikke så mye å klassifisere miljøfaktorer riktig som å bestemme hvordan de påvirker organisasjonens aktiviteter for å velge riktig kontrollhandling.

Resultatene av en detaljert analyse av hver faktor presenteres i tabellform.

Bord. Fragment av STEEP-analyse

Kvalitative vurderinger oppnås gjennom en ekspertundersøkelse av spesialister i henhold til skalaen:

1 - innflytelsen er veldig svak,
3 - svak,
5 - viktig,
7 - betydelig,
9 – sterk
teknologisk

Negative faktorer det er nødvendig å analysere i detalj og utvikle en strategi for deres kompensasjon.

For å lykkes med å implementere endringer, er det også nødvendig å analysere alle eksisterende organisatoriske, ressursmessige og sosiopsykologiske forhold. For å gjøre dette analyseres det indre miljøet ut fra et synspunkt om å synliggjøre styrker og svakheter ved organisasjonen, det ytre miljøet - fra et synspunkt av muligheter og trusler mot organisasjonen utenfra. Styrker er noe en organisasjon er god på eller noe som gir den ekstra kapasitet. Styrke kan ligge i ferdigheter, betydelig erfaring, verdifulle organisatoriske ressurser eller konkurransedyktige evner, prestasjoner som gir en fordel i markedet. Svakheter er fraværet av noe som er viktig for funksjonen til en organisasjon eller noe som setter den til en ulempe sammenlignet med andre. Muligheter fra SWOT-analysesynspunkt er ikke alle muligheter som finnes i markedet, men bare de som kan utnyttes i øyeblikket. Trusler som oppstår i det ytre miljøet kan føre til ødeleggelse av en organisasjon. Hver karakteristikk er registrert i den tilsvarende kvadranten til SWOT-analysematrisen (fig.).

Ris. SWOT-analysematrise

Etter å ha fikset karakteristikkene, sammenlignes svakheter med kompenserende muligheter og trusler med kompenserende styrker. Ukompensert svake sider og trusler kan føre til «ødeleggelse» av organisasjonen. Alle ukompenserte styrker og evner blir utviklingsreserver. Der egenskapene krysser hverandre identifiserer løsninger som lar organisasjonen fungere vellykket under disse forholdene. Basert på SWOT-analysedata velger organisasjonen en handlingsstrategi. Strategier kan rettes som følger:

• å eliminere problemer (overlevelsesstrategi - kvadrant IV)
• å bruke eksisterende løsninger (optimeringsstrategi - kvadrant II og III)
• for bruk av reserver (utviklingsstrategi - kvadrant I).

Følgende figur viser et eksempel på en SWOT-analysematrise for et universitets livsstøttesystem.

Ris. SWOT-matrise – analyse av universitetets livsstøttesystem

Vanligvis skjer endring under påvirkning av en kombinasjon av to typer faktorer, interne og eksterne. Interne faktorer kan inkludere behovet for å øke produktiviteten, behovet for å forbedre kvaliteten, øke salgsvolum, forbedre servicen, motivere personalet og beholde dem, behovet for å styrke deres posisjon i markedet for å konfrontere konkurrenter, etc.

Inndelingen i eksterne og interne faktorer er rent betinget, og de er forskjellige i organisasjonens evne til å påvirke disse faktorene.

Analyse av årsaker til endring

Endringer må innledes med en grundig diagnose av problemer og muligheter for å løse dem. Problemer er komplekse teoretiske problemstillinger eller praktiske situasjoner preget av uoverensstemmelse mellom faktisk og ønsket tilstand. Når du analyserer årsakene til endringen, er det nødvendig å svare på følgende spørsmål:

• Hva? – bestemmer innholdet i problemet;
• Hvor? – bestemmer den spesifikke plasseringen av problemet;
• Når? - bestemmer tidspunktet for forekomsten og oppløsningen, gjentakelsesfrekvensen;
• Hvor mange? – bestemmer kvantitative parametere som karakteriserer problemet;
• WHO? – bestemmer kretsen av personer som på en eller annen måte er involvert i problemet.

Effektiviteten av endringene som utføres vil i stor grad være bestemt av hvor riktig problemstillingen ble forstått og formulert. Ofte blir enten dets ytre tegn eller symptomer feilaktig identifisert som et problem. For eksempel, hvis en organisasjon lider tap, bør ikke problemet formuleres som følger: "Hvordan redusere tap?" Dette er bare et symptom. Det er nødvendig å finne ut hva som fører til tap (for eksempel lave priser på produkter, for høye kostnader).

En måte å analysere mulige årsaker til et problem på er å bruke et Ishikawa- eller fiskebeindiagram. Denne metoden lar deg skille en årsak fra en annen, og viser også forholdet deres.

Figuren viser et eksempel på et slikt diagram for å løse problemet med kvaliteten på utdanningstjenester.

Ris. Ishikawa årsaksdiagram

Etter å ha identifisert grunnårsakene til problemet, må du finne ut hva som må endres for å løse det.

Diagnose av endringer

Planlegging og implementering av endring betyr at en organisasjon kan gå fra sin nåværende situasjon til en ønsket tilstand i fremtiden. Det første skrittet mot endring er å diagnostisere behovet for endring. For å gjøre dette må du svare på følgende spørsmål:

• hvilke endringer som trengs for å forbedre operasjonell effektivitet;
• Hvilke typer endringer må gjøres for å løse eksisterende problemer?

For å diagnostisere endringer kan du bruke Nadler-Tushman-modellen presentert i figuren.

Modellen tar hensyn til at en organisasjon samhandler med omgivelsene sine, og innenfor selve organisasjonen er det fire sammenhengende komponenter: oppgaver, organisasjonsstruktur, kultur og menneskene som jobber i den.

Ris. Nadler-Tushman-modell

Oppgaver- hoveddelen av organisasjonssystemet. Disse inkluderer typene arbeid som må utføres, egenskapene til selve arbeidet, mengden og kvaliteten på varer som organisasjonen produserer, og tjenestene den yter.

Organisasjonsstrukturer omfatte rapporteringslinjer, informasjonssystemer, kontrollmekanismer, stillingsbeskrivelser, formelle lønnssystemer, møtestrukturer m.m. Disse egenskapene til en organisasjon er ganske enkle å beskrive, men blir ofte utdaterte fordi de ikke har tid til å reagere på et miljø i endring.

Organisasjonskultur- dette er verdier, ritualer, maktkilder, normer, uformelle prosedyrer som påvirker hvordan arbeidet gjøres i organisasjonen.

Mennesker bringe ulike ferdigheter, kunnskap og erfaring, ulike personligheter, verdier og atferd.

Delt visjon– dette er et bilde av en forbedret fremtid for organisasjonen; det er målet som organisasjonens energi og handlinger er rettet mot.

Ledelse– initiativtakere som veileder organisasjonen på endringens vei.

Miljø– leverandører, forbrukere, kunder som påvirker organisasjonen gjennom deres behov, og organisasjonen på sin side påvirker dem.

De fire interne elementene i en organisasjon er i en tilstand av dynamisk likevekt med hverandre og med miljøet. Det følger av modellen at en endring i ett av disse elementene nødvendigvis innebærer en endring i de andre.

Tabellen viser et eksempel på bruk av Nadler-Tushman-modellen for sekundær profesjonell utdanningsinstitusjon som ønsker å endre status.

Bord. Analyse av endringselementer

Element	Nåværende situasjon	Ønsket tilstand
	Yrkesfaglig videregående utdanning	Høyere profesjonsutdanning
	Lærere, industrielle opplæringsmestere	Lærere med akademiske grader og titler
Organisasjonskultur	Fokusert på pedagogisk prosess	Fokusert på utdanningsprosessen og vitenskapelige aktiviteter
Organisasjonsstruktur	Avdelinger, spesialiteter	Rektoratet, dekanatet, avdelingene, vitenskapelig sektor
Miljø	Marked for yrkesfaglige utdanningsinstitusjoner	Marked av de høyeste profesjonelle institusjoner utdanning
		Endre statusen til en utdanningsinstitusjon

Endring kan skje på ulike nivåer: individ, team, gruppe og organisatorisk. Figuren viser sammenhengen mellom kompleksiteten til endringen, tiden det tar å implementere endringen, og antall personer involvert.

Ris. Nivåer av endring

Ved å definere endringsnivåene kan du anslå hvor lang tid det vil ta å implementere og hvor komplekst og vanskelig det kan være.

Endring betyr vanligvis risiko, usikkerhet og bevegelse. Noen mennesker tåler endringer relativt lett og liker til og med å delta i den. For dem betyr endring ny mulighet. Andre ser på endring som en ulempe, en trussel. De har en tendens til å se på endring som noe som distraherer dem fra hovedjobben. En organisasjon trenger begge typer mennesker, da entusiaster stimulerer og gjennomfører endring, og skeptikere motsetter seg feil forslag. Lederen må kunne etablere en balanse mellom første og andre.

Tilnærming til endring

Det er følgende tilnærminger for å generere interne faktorer som forårsaker endringer i en organisasjon:

• "ovenfra og ned"
• "ned opp"
• Ekspert
• total kvalitet (Total Quality Management, TQM).

Tabellen gir en komparativ vurdering av tilnærminger til endring.

Bord. Tilnærminger til endring

En tilnærming		Fordeler	Feil
Øverst og ned	Endringer gjennomføres fra maktposisjoner	Klar planlegging. Høy hastighet. Sikrer overholdelse av de spesifikke betingelsene til en bestemt organisasjon. Egnet for radikale endringer	Suksess avhenger av kompetansen til ledelsen. Udemokratisk. Motiverer ikke ansatte nok. Subjektivitet
Ned opp	Endringen skjer på initiativ av teamet av ansatte	Fremmer eierskap til ansatte. Egnet for gradvise endringer. Selvforsynt. Øker personalansvaret	Krever mye forberedelse og planlegging. Prosessen kan bli rotete. Effektivitet avhenger av hvor villig ledelsen er til å akseptere beslutninger tatt av ansatte
Ekspert	Bruke spesialister til å vurdere foreslåtte endringer	Foreslår den beste løsningen. Objektivitet. Relativt raskt. Egnet for både radikale og gradvise endringer	Mangel på forståelse av situasjonen. Kan være dyrt. Utilstrekkelig lederinvolvering i endringen. Problemer med implementering
Total kvalitet	Fokus på kvalitet på produkter/tjenester og prosesser	Sikrer kontinuerlig forbedring. Bedre tilfredsstillelse av kravene til alle interessenter. Involvering av alt personell, dannelse av effektive team	Behovet for å identifisere alle prosesser. Det tar tid å lære opp personalet

I virkeligheten krever en vellykket planlegging og implementering av enhver endring bruk av alle tilnærminger i ulik grad. Det faktiske bidraget fra hver tilnærming vil avhenge av tiden og ressursene som er tilgjengelige, reglene og prosedyrene vedtatt av organisasjonen, dens kultur, etc.

Bestemme beredskap for endring

Ethvert planlagt endringsprogram krever en grundig vurdering av endringsberedskapen til organisasjonen og dens ansatte.

To viktige aspekter ved ansattes endringsberedskap er:

• graden av deres tilfredshet med dagens tilstand i organisasjonen
• opplevd personlig risiko for mulig endring

Når ansatte er misfornøyde med dagens situasjon og føler at de har liten risiko ved foreslåtte endringer, vil endringsviljen i organisasjonen være ganske høy. Motsatt, når ansatte er fornøyde med situasjonen og frykter endring, synker nivået på endringsberedskapen betydelig.

I tillegg til de som er diskutert, er det et annet aspekt som påvirker ansattes endringsberedskap - deres forventninger til hvilke tiltak endringer foreslås gjennomført.

Forventninger spiller en viktig rolle i folks oppfatning og atferd. Det er bedre om forventningene til endring er positive og realistiske. Ulike typer motstand mot endring representerer et annet viktig aspekt ved endringsberedskap og må diagnostiseres nøye og vurderes deretter.

Prinsipper for å gjøre endringer

Når ledere og ansatte stiller organisatoriske diagnoser, må de vurdere to kritiske faktorer.

Den første faktoren er at atferd i en organisasjon er et produkt av mange samvirkende krefter. Derfor har det mange grunner til det som kan observeres og forskes på (atferden til ansatte, problemer og tingenes tilstand i organisasjonen). Den andre faktoren er at det meste av informasjonen som samles inn om organisasjonen under diagnoseprosessen vanligvis representerer symptomer snarere enn faktiske problemer. Ved å eliminere symptomene er det umulig å kurere problemet. Følgende prinsipper for organisasjonsendring forsterker viktigheten av å gjennomføre en organisasjonsdiagnose.

• For å endre noe, må du forstå det.
• Du kan ikke endre bare én ting i systemet.
• Folk motsetter seg alt de kan bli straffet for.
• Folk er klare til å gjøre innrømmelser av hensyn til fremtidige gevinster.
• Endring kommer ikke uten stress.
• Å involvere deltakelse i å definere mål og endringsstrategier reduserer nivået av motstand mot dem og øker sannsynligheten for at ansatte gjør de nødvendige forpliktelsene. Endring skjer bare når hver deltaker bestemmer seg for å implementere den endringen.
• Endringer i atferd gjøres i små trinn.
• Sannheten er viktigere i tider med forandring.
• Tankeprosesser og relasjonsdynamikk blir stabile hvis endringen lykkes.

Endre strategier

Implementering av endring er et komplekst sett med prosesser og prosedyrer rettet mot å introdusere og implementere innovasjoner i en organisasjon. Endringene har følgende funksjoner:

• endringsprosessen er lang, det tar mye tid å forberede seg på endringene, introdusere innovasjoner og kontrollere etter at endringene er implementert;
• endringsprosessen er forbundet med et valg fra ulike alternativer, som fremtiden til organisasjonen avhenger av;
• denne prosessen kan bare sees på som en systemisk prosess som påvirker hele organisasjonen;
• det er nødvendig å ta hensyn til graden av usikkerhet til problemet som oppstår i endringsprosessen;
• endringsprosessen påvirker interessene til mange mennesker, så det er nødvendig å være spesielt oppmerksom på den menneskelige faktoren.

En endringsstrategi er et sett med prosesser knyttet til gjennomføring av endringer, en sekvens av handlinger som kjennetegner gjennomføringen av arbeidet. En endringsstrategi forstås som en eller annen tilnærming valgt avhengig av omstendighetene, som tar hensyn til det konkrete ved å gjennomføre endringer. Det er ingen endringsstrategi som passer for alle.

De viktigste faktorene som påvirker tilnærmingen til å gjøre endringer ved implementering av strategien er:

• endringshastighet
• grad av kontroll fra ledere
• bruk av eksterne strukturer, for eksempel rådgivning
• sentral eller lokal styrkekonsentrasjon.

Målet med en endringsstrategi er å oppnå en effektiv organisatorisk respons på et eksisterende problem.

Typer endringsstrategier

Endringsstrategier kan grupperes i fem grupper. Avhengig av valgt strategi er det ulike tilnærminger og måter endringsstrategier kan implementeres på.

Bord. Typer strategier, tilnærminger og metoder for implementering av dem

Strategier	En tilnærming	Implementeringsmetoder
Direktivstrategi	Pålegg om endringer av en leder som kan "forhandle" på mindre saker	Pålegge betalingsavtaler, endre arbeidsprosedyrer (for eksempel normer, priser, arbeidsplaner) etter ordre
Forhandlingsbasert strategi	Anerkjennelse av legitimiteten til interessene til andre parter som er involvert i endringene, muligheten for innrømmelser	Resultatavtaler, kvalitetsavtaler med leverandører
Reguleringsstrategi	Fastsette generelle holdninger til endring, hyppig bruk av eksterne endringsagenter	Ansvar for kvalitet, nytt verdiprogram, teamarbeid, ny kultur, medarbeideransvar
Analytisk strategi	En tilnærming basert på en klar definisjon av problemet; innsamling, studie av informasjon, bruk av eksperter	Prosjektarbeid, for eksempel: - i henhold til nye betalingssystemer; - om bruk av maskiner; - på nye informasjonssystemer
Handlingsorientert strategi	En generell definisjon av problemet, et forsøk på å finne en løsning som er modifisert i lys av de oppnådde resultatene, større involvering av interesserte enn med en analytisk strategi	Program for å redusere fravær og noen tilnærminger til kvalitetsproblemer

1. Direktivstrategi. Ved bruk av en direktivstrategi gjør en leder strategiske endringer med lite involvering fra andre ansatte og lite avvik fra den opprinnelige planen. Målet med direktivstrategier er ofte å gjennomføre endringer som må gjennomføres på kort tid: naturlig nok reduserer dette effektiviteten ved bruk av noen andre ressurser.

Denne typen strategi for implementering krever høy autoritet fra lederen, utviklet lederegenskaper, fokus på oppgaven, tilstedeværelsen av alle nødvendig informasjon og evnen til å overvinne og undertrykke motstand mot endring. Bruken av direktivstrategier er mest hensiktsmessig under kriseforhold og trusselen om konkurs. Denne situasjonen utvikler seg ofte under påvirkning av både eksterne og interne faktorer. Den mest typiske ytre årsaker Triggerne som utløser foreskrivende strategier er uønskede hendelser blant konkurransefaktorer eller en nedgang i salg på grunn av en ugunstig kombinasjon av makroøkonomiske indikatorer. Interne årsaker inkluderer en svært høy grad av motstand mot projiserte endringer, uavhengig av hvilke atferdsmotiver de var forårsaket av. I en retningsgivende tilnærming blir mennesker som er involvert i endring tvunget til å bare akseptere endringens faktum.

Direktivstrategier kan bare brukes når andre ikke er egnet. For å være effektiv må en leder som velger denne strategien erkjenne behovet for raskt å implementere endringer på kort tid som en grunnleggende eller til og med uunngåelig arbeidsbetingelse. For å gjennomføre disse endringene må han ha betydelig autoritet, styrke og utholdenhet.

2. Strategi basert på forhandlinger. Ved å bruke en strategi basert på forhandlinger er lederen initiativtaker til endring, men viser samtidig vilje til å forhandle med andre grupper om alle saker som dukker opp og gi nødvendige innrømmelser.

Forhandlingsstrategier tar litt lengre tid å implementere - i forhandlinger med andre interessenter er det vanskelig å forutsi resultatene, siden det er vanskelig å fastslå fullt ut på forhånd hvilke innrømmelser som må gjøres.

De som berøres av endringen har imidlertid i det minste mulighet til å uttrykke sine meninger og føle seg forstått. Endring av jobbens karakter i bytte mot en lønning lønn og overskuddsdeling, ofte kalt en produksjonsavtale, er et eksempel på denne tilnærmingen.

3. Reguleringsstrategi. Når du bruker en normativ strategi, forsøkes det ikke bare å få medarbeidernes samtykke til noen endringer, men også å oppnå en ansvarsfølelse hos interesserte mennesker for å oppnå de overordnede målene for organisasjonen. Dette er grunnen til at denne strategien noen ganger kalles "hjerter og sinn." Når du oppretter en kvalitativ ny type produkt eller tjeneste, er det ønskelig å sikre at ansatte hele tiden streber etter å nå dette målet, hele tiden fremmer forslag til forbedringer, deltar i utviklingen av kvalitetsforbedringsprosjekter og i arbeidet med kvalitetssirkler. I dette tilfellet tyr de noen ganger til hjelp fra konsulenter - spesialister innen individers og gruppers oppførsel, det er de som bidrar til prosessen med å endre holdninger til arbeid. Eksterne konsulenter som er eksperter på gruppens atferd og psykologi kan også involveres. Det er klart at denne tilnærmingen krever mer tid enn direktivstrategier. Spørsmålet om hvordan man oppnår den nødvendige ansvarsfølelsen er imidlertid fortsatt åpent.

4. Analytiske strategier. Analytiske strategier bruker tekniske eksperter til å studere problemene. Ofte arbeider ledergrupper, inkludert eksperter fra ledende avdelinger eller spesialkonsulenter, med et spesifikt problem (for eksempel å endre distribusjonssystem, opprette et nytt verksted). Vanligvis implementeres denne tilnærmingen under streng veiledning av en leder. Resultatet er å få optimale løsninger fra et teknisk synspunkt, mens det ikke tas særlig hensyn til de ansattes problemer.

5. Handlingsorienterte strategier. Handlingsorienterte strategier skiller seg fra analytiske strategier på to måter: For det første er ikke problemet like klart definert, og for det andre har ofte ikke lederen betydelig innflytelse på de ansatte som er involvert i planleggingen av endringen. Som regel er det blant disse ansatte personer som vil bli berørt av innføringen av endringer. Gruppen prøver en rekke tilnærminger for å løse problemet og lærer av sine feil.

Velge en endringsstrategi

Når de analyserer en situasjon knyttet til en endring i organisasjonsstrukturen, fokuserer ledere, når de velger en eller annen tilnærming, eksplisitt eller implisitt på hastigheten på implementeringen av endringen, mengden av foreløpig planlegging og behovet for å involvere andre ansatte eller spesialister. . Vellykket endring skjer når valget er konsistent og konsistent med nøkkelkarakteristikkene i situasjonen. Under visse forhold har hver strategi visse fordeler. Men samtidig er det mulig å lage en rasjonelt basert liste over faktorer som kan påvirke valget av leder.

Disse faktorene er:

• tid det tar å gjennomføre endringer
• grad og type forventet motstand
• myndighet til endringsinitiatoren
• mengde informasjon som kreves
• risikofaktorer.

En av de viktigste parameterne ved implementering av endring er hastigheten på implementeringen. Denne parameteren brukes som den viktigste når du velger en strategi. Denne tilnærmingen til å velge en strategi kalles det "strategiske kontinuumet." Ideelt sett bør effektiv strategisk endringsledelse implementeres som en del av den overordnede endringsstrategien.

Alternativene som er tilgjengelige for en leder antas å falle langs et strategisk kontinuum. I den ene enden av kontinuumet krever en endringsstrategi rask implementering, en klar handlingsplan og lite involvering av andre spesialister. Denne typen strategi lar deg overvinne enhver motstand og bør som et resultat føre til oppfyllelse av planene dine. I den andre enden av kontinuumet krever strategi en mye langsommere endringsprosess, en mindre klar handlingsplan og involvering av andre enn spesialister. Denne typen strategi er designet for å holde motstanden på et minimum.

Implementering av organisatoriske endringer basert på inkonsekvente strategier resulterer vanligvis i uforutsigbare problemer. For eksempel vil endringer som ikke var tydelig planlagt og likevel implementert raskt mislykkes på grunn av uforutsette omstendigheter. Endringer som involverer et stort antall personer og som gjennomføres svært raskt, mislykkes vanligvis enten eller får ikke tilstrekkelig medvirkning fra andre.

Posisjonen til en endringsstrategi på det strategiske kontinuumet avhenger av fire faktorer:

1. Graden og typen av forventet motstand. Forutsatt at andre faktorer er like, jo større motstand, desto vanskeligere vil det være å overvinne og jo mer vil lederen måtte "bevege seg" til høyre langs kontinuumet for å finne måter å redusere den på.

2. Stillingen til initiativtakeren til endring i forhold til de som gjør motstand, spesielt med hensyn til hans makt og autoritet. Jo mindre makt initiativtaker har i forhold til andre, jo mer vil endringsinitiativleder måtte bevege seg til høyre langs kontinuumet. Omvendt, jo sterkere initiativtakerens posisjon, jo mer kan han bevege seg til venstre.

3. Tilgjengelighet av passende informasjon for å planlegge og implementere endringen. Jo mer endringsinitiatorer forventer at de vil trenge informasjon og engasjement fra andre ansatte for å planlegge og gjennomføre endringen, jo mer bør de bevege seg mot høyre. Å få nyttig informasjon og engasjement fra andre tar tid.

4. Risikofaktor. Jo større sannsynlighet det er for en bestemt organisasjons overlevelse (forutsatt at den gitte situasjonen ikke endres), jo mer bør man bevege seg til venstre.

Siden disse faktorene gir lederen et eller annet valg av posisjon på kontinuumet, er det sannsynligvis optimalt å velge et punkt så nært til høyre som mulig. Dette bestemmes av både økonomiske og sosiale hensyn. Å tvinge endringer på mennesker kan ha for mange negative bivirkninger, både på kort og lang sikt. Å implementere endring ved å bruke strategier fra høyre side av kontinuumet er ofte svært gunstig for utviklingen av organisasjonen og dens medarbeidere.

Metaforiske aspekter ved endringsledelse

I moderne virkelighet endrer enhver bedrift, enten for sin overlevelse eller for utvikling, med jevne mellomrom noe i sine aktiviteter. Bedrifter gjør dette på forskjellige måter: de blir tvunget til å starte endringer og deretter håndterer endringene dem, eller de overfører bevisst endringene til en kontrollert prosess. Og faktisk avhenger skjebnen til selskaper i stor grad av hvor mye de aksepterer endringer og hvor vellykket de takler dem. Det finnes en rekke bøker, artikler, konsepter om endringsledelse, og dette er forståelig: relevansen av dette emnet reduseres ikke bare, men øker også på grunn av den stadig skiftende forretningsverdenen. Jeg vil gjerne se på siden av endring knyttet til de politiske aspektene i selskapet, som bevisst eller ubevisst er tilstede i endringsprosessen og påvirker den.

Alle ansatte forstår endringer i organisasjoner på sin måte, og denne forståelsen er ofte motsatt og selvmotsigende. Disse forståelsesforskjellene kan beskrives i begrepet endringsmetaforer, og det er gjennom bruk av begrepet metaforer at det er mulig å ta et nytt blikk på endringssituasjonen i bedriften.

Metafor (fra den greske metaforen - overføring) - overføring av egenskapene til ett objekt (fenomen) til et annet i henhold til likhetsprinsippet; skjult sammenligning, sammenligne med noe. Metaforer om en organisasjon gjør det mulig å mer levende og konsist beskrive dens trekk og endringsprosesser. Den metaforiske tilnærmingen bidrar til å formidle bedrifters komplekse og paradoksale natur, noe som gir opphav til politiske aspekter ved endringsledelse.

Det metaforiske konseptet i forhold til organisasjoner og ansatte tillater følgende:

1.metaforer fører til en raskere forståelse av essensen av situasjonen eller oppgaven, fordi raskt fremkalle følelser og visuelle bilder hos mennesker.
2. metaforer lar deg fremheve det viktigste i virksomhetens handlinger, fenomener og prosesser.
3. metaforer krever handling snarere enn diskusjon: "vi må gå over til en ny standard for å overleve i konkurransen," "vil vi svømme med strømmen eller mot strømmen?"
4. metaforer spiller en viktig rolle i hvordan ulike ansatte beskriver bedriften og endringene som skjer i den: «vi er som hodeløse kyllinger under nye forhold», «de er som rotter som løper fra et skip», «dette er ingen forandring» , dette er kirurgi!", "endringene har passert, men sedimentet forblir", "dette er ikke en endring i strukturen, men en omorganisering av stoler!", "enkelt, "New Vasyuki" er en slags ting, ikke en strategi." Metaforer fanger ofte opp selve essensen av organisatoriske endringer gjennom metaforer kan man enkelt forstå endringsledelsespolitikken i bedriften (“vi er lettvint!”) og resultatene av endringer som allerede har funnet sted (“summen endres ikke; fra å endre stedene for vilkårene").

En metaforisk tilnærming til organisasjonsendringer ble uttalt av G. Morgan på 80-tallet. Etter forskning og praktisk utvikling foreslo han denne linsen for å se organisasjonsliv og endring. Han mente at metaforer forener folks tro, fellesskap dannes rundt metaforer, metaforer kan ødelegge argumentene til motstandere og tiltrekke folk til din side - alt dette er ekstremt viktig når du håndterer endring. Samtidig skaper den «riktige» metaforen også kontekst, former følelser, skaper driv og lyst til å jobbe i bedriften.

La oss vurdere modellen for endringsmetaforer ifølge G. Morgan. Modellen foreslår fire metaforiske tilnærminger og tre tilnærminger til organisasjonen som helhet.

1. Maskin metafor, strukturell tilnærming til endring. Bedriften blir sett på som en maskin, den er skapt for å oppfylle mål, gjennomføre planer ved hjelp av strømlinjeformet, rasjonell teknologi. Strukturen til selskapet er designet for å matche selskapets ytre miljø strukturen har klare regler og roller, standarder. I følge denne metaforen oppstår alle feil og feil i et selskap fra et misforhold mellom strukturen og det ytre miljøet til selskapet. Bedriften må fungere som en forutsigbar mekanisme og alle endringer må implementeres kun med en så klar, mekanistisk tilnærming, basert på normer og standarder, makter og roller til ansatte.

Hovedpunkter i maskinmetaforen:

• Hver ansatt rapporterer til kun én leder.
• Arbeidet er fordelt på ansatte med bestemte roller.
• Hvert individ er underordnet et felles mål.
• Et team er ikke noe mer enn summen av individuell innsats.
• Ledere kontrollerer prosessen, ansatte holder seg til disiplin.

• Endringer må innføres; ledelsen kan endre organisasjonen til avtalt slutttilstand.
• Det vil være motstand, og det kan kontrolleres, det er ikke dårlig.
• Endringer vil lykkes hvis det er effektiv planlegging og kontroll.
• Det er begrensninger for denne metaforen:
• Det mekanistiske synet tvinger ledere til å kjøre organisasjonen som en maskin, uten å ta hensyn til den menneskelige komponenten.
• I en stabil tilstand fungerer denne tilnærmingen, men når behovet for betydelige endringer oppstår, oppfatter ansatte dem som en større overhaling, vanligvis destruktiv, og følgelig motstand. I denne situasjonen er det vanskelig å endre noe.
• Det krever avgjørende ledelseshandling, inspirerende visjon og kontroll fra toppen.

2. Metafor av kroppen, hjernen. En menneskelig tilnærming til organisasjon og endring. Bedriften presenteres som en hjerne, en organisme som har integritet og konsistens, som streber etter selvutvikling og selvforbedring. Organisasjonen er tvunget til å endre og tilpasse seg miljøendringer; den transformerer, «fordøyer» ressurser for å skape verdier og produsere varer og tjenester. Og her er personalet – menneskelig ressurs – hovedressursen for å nå selskapets mål, den intellektuelle kapitalen som utvikles og multipliseres.

Nøkkelbestemmelser i metaforen om kroppen, hjernen:

• Bedriften skal gi ansatte mulighet til å utvikle sitt potensial.
• Alle prosesser i et selskap knyttet til mennesker har stor betydning.
• Tilstanden til menneskelige ressurser påvirker direkte selskapets suksess.

Prinsipper for organisasjonsendringer:

• Individer og grupper må erkjenne behovet for endring for å tilpasse seg det.
• Endringer må utvikle bedriftens intellektuelle ressurser.
• Endringer kan bare introduseres gjennom en strategi for medarbeidermedvirkning og psykologisk støtte til endring.

Metaforens begrensninger:

• Faren ved å gjøre en metafor om til en ideologi om at enkeltmennesker skal slå seg fullstendig sammen med bedriften.
• "Skift av oppmerksomhet" fra resultatene av organisasjonens aktiviteter til prosesser og nivået av arbeidskomfort for ansatte.

3. Metafor for kultur, symbolsk tilnærming til endring. Organisasjonen blir sett på som en samling av symboler, bedriftskultur og subkulturer; ledelse skjer blant annet gjennom bedriftsmyter, uskrevne regler og ritualer (kulturelle artefakter).

Nøkkelpunkter i den kulturelle metaforen:

• Selskapet anser alle symbolene på hendelsene som fant sted i det som viktige.
• Aktiviteter i bedriften tolkes i forhold til de symboler som tas i bruk i bedriften, betydningen av ritualer og seremonier synliggjøres i arbeidet.
• En bedrifts verdier, normer og retningslinjer er midler for å motivere og kontrollere ansatte.

Prinsipper for organisasjonsendringer:

• Endringer i en bedrift kan kun implementeres basert på bedriftens kultur og dens kulturelle artefakter.
• Den kulturelle metaforen refererer til måter å endre en organisasjon på som språk, normer, formelle prosedyrer og andre sosiale handlinger knyttet til nøkkelideologi, verdier og tro.
• Endringer i selskapet introduseres med utgangspunkt i bedriftskulturen, og den settes på spissen.

Metaforens begrensninger:

• Å introdusere endring gjennom kultur og symboler er en vanskelig oppgave fordi... kultur støttes av et nettverk av uformelle relasjoner, prosesser og kommunikasjon.
• En bedrifts kultur kan påvirkes, men den kan ikke kontrolleres, og det blir vanskelig å måle nivået på kulturendring.
• Det er en tendens til å forenkle betydningen og overvurdere formbarheten til kultur, og derfor presenteres den som et middel til manipulasjon for ledere i bedrifter.

4. Metafor for det politiske systemet, politisk tilnærming. Hele selskapet ses gjennom prisme av politiske systemer; Selskapets hovedfokus er makt, kommunikasjon skjer gjennom grupper, og beslutninger tas gjennom lobbymekanismer. En organisasjon består av koalisjoner av ulike interesser som konkurrerer om selskapets knappe ressurser.

Hovedpunkter i den politiske metaforen:

• Ansatte vil ikke kunne isolere seg fra organisasjonens retningslinjer. Alle er allerede involvert i det fra begynnelsen.
• Enhver betydelig handling i et selskap vil kreve støttespillere.
• Det er nødvendig å tydelig vite hvem som har makt og hvem som favoriserer hvem.
• Det er viktige politiske justeringer i et selskap som har forrang over den formelle strukturen i organisasjonen.
• Koalisjoner betyr mer enn arbeidslag.
• De viktigste beslutningene innebærer fordeling av knappe ressurser på «hvem får hva»-basis, og det er her kake, forhandlinger og konkurranse spiller inn.

Prinsipper for organisasjonsendringer:

• Endring vil ikke lykkes med mindre den støttes av en innflytelsesrik person.
• Jo flere tilhengere det er for endringer, jo bedre.
• Trenger å vite politisk kart og forstå hvem som vil tjene på og hvem som vil tape som følge av endringer.
• For å implementere endringer, bruk strategier effektivt: skape nye koalisjoner og re-diskuter spørsmål.

Metaforens begrensninger:

• Eksklusiv anvendelse av denne tilnærmingen kan føre til utvikling av komplekse Machiavelli-stilstrategier.
• Gitt at det i enhver organisasjon er vinnere og tapere, kan bedriftslivet bli en politisk krig.
• Det er viktig å være klar over de politiske hensynene og motivasjonene, men farene ved denne metaforen er at den har potensial til å fremme konfrontasjon.

Tilnærminger til endring som maskinmetaforen og hjerne/organisme-metaforen er ganske optimistiske, fordi endringer der kan håndteres ved å påvirke strukturen i bedriften eller det menneskelige aspektet. Og i den symbolske tilnærmingen (kulturmetaforen) kompliseres endringsledelse av uformelle forbindelser og «sterke» subkulturer i den politiske metaforen, kompliseres endringsledelse av overdreven politisering av hver organisasjonshandling.

I den metaforiske tilnærmingen bruker G. Morgan ytterligere tre metaforer for å beskrive organisasjoner og endringsledelse:

Organisasjon som et påvirkningsverktøy. Organisasjonen i seg selv er et verktøy for påvirkning av ansatte, interne prosesser og det ytre miljøet.

Organisasjon som konstant bevegelse og transformasjon. En organisasjon er i konstant bevegelse, endring er naturlig, og implementering av endring krever en forståelse av den interne dynamikken og logikken i prosesser.

Organisasjon som psykologisk fengsel. En organisasjon er en felle som er basert på psykologiske faktorer, der mennesker og ansatte «blir fanget» basert på irrasjonelle komponenter (følelser, ubevisste motiver). Og her er endringer implementering av ubevisste motiver og behov hos grupper av mennesker.

G. Morgan foreslår at ledere eksplisitt eller ubevisst tar beslutninger basert på metaforer, og derved stoler på teoretiske og sosiokulturelle ideer som er knyttet til dem. Og endringer styres basert på deres metaforiske tilnærminger i bedrifter. Når vi står overfor endringer i et selskap eller en avdeling (for eksempel må vi organisere et nytt prosjektteam eller omfordele funksjoner i avdelinger), vil de fleste lederne foretrekke å bruke sin egen tilnærming, sin "metafor for endring", som " tidstestet” og er vår favoritt måte å håndtere forandringer på. Denne metaforen kan ikke være tydelig «verken god eller dårlig» den er forskjellig for alle, noe som betyr at tilnærminger til endringsledelse, selv innenfor rammen av samme strategi, vil være forskjellige og resultatene vil også være forskjellige.

En metaforisk tilnærming til endringsledelse avslører den «politiske dynamikken» i bedriften og de politiske aspektene som er så viktige for endringsledelse. La oss skissere disse aspektene i detalj.

Politikk - (gresk politika - stat eller offentlige anliggender, fra polis - stat), et aktivitetsfelt knyttet til forholdet mellom klasser, nasjoner og andre sosiale grupper, hvis kjerne er problemet med å få, beholde og bruke statsmakt; deltakelse i statlige anliggender, bestemme formene, oppgavene og innholdet i dens aktiviteter. Denne definisjonen kan brukes på en organisasjon: politikk i en organisasjon er forholdet mellom grupper, team, hvis kjerne er problemet med å få, beholde og bruke makt i bedriften; deltakelse i selskapets anliggender, bestemme formene og innholdet i selskapets aktiviteter. I hovedsak er organisasjonspolitikk et sett med kollektive relasjoner bygget rundt tilstedeværelse (fravær), styrking (svekkelse) av makt, status, innflytelse. Og disse relasjonene har en direkte innvirkning på implementeringen av endring.

Fremdriften og effektiviteten av endringer, kontrollerbarheten av endringer avhenger av mange faktorer, inkludert den politiske konteksten. Og selv valg av strategi og taktikk for endringsledelse avhenger av den politiske situasjonen i bedriften. W. Churchills berømte setning "hvis du ikke er involvert i politikk, så er politikk involvert i deg" er også passende i organisasjoner. Allerede ved begynnelsen av ideen om å gjennomføre eventuelle endringer, dukker organisasjonspolitikk opp i horisonten og begynner å påvirke eiere, ledere og endringsagenter gjennom sine verktøy. Det er ikke åpenbart hva som kommer først: Selskapets politikk gir opphav til en gitt kontekst av endring, eller endringer gir opphav til politiske overtoner? Men det er umulig å benekte at begge komponentene påvirker hverandre. Følgende alternativer er mulige:

• Selskapets generelle policy fungerer som grunnlaget, grunnlaget for anvendelsen av endringsledelsesstrategien og.
• Selve målene og målene for fremtidige endringer danner eller justerer den politiske bakgrunnen i selskapet.

Den politiske bakgrunnen og klimaet i selskapet skapes av selskapet selv og dets direkte ansatte. Denne bakgrunnen er dannet på grunn av følgende faktorer:

• personlige egenskaper hos ansatte (tenkestil, selvtillit, fleksibilitet)
• beslutningstakingsevne (beslutningsstil)
• strukturelle egenskaper ved selskapet
• subkulturer

Denne politiske bakgrunnen er tilstede i endringsprosessen. Selve prosessen med å gjøre endringer i et selskap kan sammenlignes med et "plenspill": hver ansatt eller gruppe ansatte har sitt eget "territorium", som de prøver å beskytte mot innblanding utenfra eller utvide det på bekostning av andre. Dette kommer av ønsket om makt og innflytelse i selskapet. Og folk gjør dette enten forsiktig eller aggressivt, ved å bruke såkalt "politisk oppførsel", "politisk spill" - og oppnår sine mål ved å bruke metoder for å påvirke mennesker. Hovedforskjellen mellom slike "spill" er at konkurransen i selskapet bare utføres for begrensede ressurser (ikke for å lage en kake, men for å dele den). Og ulike taktikker brukes: skjule informasjon fra kolleger, "dele" ansvar, provokasjoner, separate forhandlinger med ledelsen; feil som er gjort under implementeringen av endringer blir ikke rettet, men "tatt i betraktning" for senere å presentere det offentlig for den skyldige. Nøkkelpersoner i endringene, som spiller i «politiske spill», kan beholde informasjon om endringsprosessen, ta inn i koalisjonen de som er misfornøyde eller støtt av endringene, og kvitte seg med fagfolk. Som et resultat dannes det et ekstra maktsenter i organisasjonen, som faktisk ikke tar ansvar for endringer, og gjør alle handlinger for sine egne mål og interesser, og ikke av hensyn til bedriftens interesser. Som et resultat er det nødvendig å legge merke til endringene som begynner å skje i selskapet når endringene innføres. Her er noen av dem:

• drastisk konsolidering av avdeling(er) for å gjennomføre endringer – dette øker avdelingslederens makt.
• å flytte ansvar for risikable trinn i endringer til utøverne - dette lar ledere ta æren for suksess og frita seg selv fra ansvaret for feil.
• nøkkelpersoners ønske om å implementere endringer ikke i henhold til en godkjent plan og ordning, men ganske enkelt "på egenhånd."

Det må huskes at alle endringer er åpne problemer som ikke har noen klar løsning, lang implementeringsperiode, kontroversielle prioriteringer, tvetydige mulige konsekvenser, og endringene påvirker flertallet av mennesker. Det er her "politiske spill" blomstrer: beslutningstaking under endringer gjøres avhengig av relasjonene til ansatte, parameterne for endringer, deres hastighet korrelerer med personlige meninger og forutsigelser til ledere eller utøvere.

Hva må til for at politiske aspekter i selskapet skal ha en så positiv innvirkning på endringen som mulig? Først av alt, vurder omfanget og dybden av endringene:

• inkrementelle endringer - forbedring av den gamle måten å organisere en prosess på. Dette er "kosmetiske" endringer, kortvarige.
• radikale endringer – endringer av en helt ny orden, fullstendig omorganisering av prosesser og strukturer.
• Transformasjonsendringer er de dypeste og mest varige endringene, endringer på flere nivåer i selskapet. Resultatene av endringene kan ikke forutsies. Slike endringer har høyest risiko.

Politikkens innflytelse intensiveres mot transformasjonsendringer og blir dobbelt intensivert mot transformasjonsrevolusjonære endringer. På dette stedet er en fullstendig endring i selskapets ledelsesparadigme mulig, tap av nøkkelpersoner i selskapet, tauing av operasjonelle prosesser og en kraftig forverring av det sosiopsykologiske klimaet i teamet. Dette er som en "kirurgisk" intervensjon, "kirurgiske endringer" i organisasjonen.

Det er også tilrådelig å huske følgende: på den innledende fasen av endringen politisk system Bedriften kan reagere nøytralt eller minimalt, slik at endringsagentene vil gå glipp av det, men etter hvert som tempoet og dybden i endringene øker, vil de politiske, bak kulissene spillene intensiveres.
Ved hvilke handlinger kan man egentlig identifisere politisk motstand mot endring? Listen over handlinger er langt fra komplett, den er lagt til spesifikt av hvert selskap. La oss liste dem opp.

1.avvisning av ideen om endringer generelt.
2.avvisning av endringer på grunn av viktigere og prioriterte mål for bedriften.
3.avvisning av endringer på grunn av at selskapet har "store" problemer.
4. ignorere, unngå, forsinke diskusjoner og handlinger for endring.
5. Konstant kritikk av endringstrinnene, konstant forespørsel om "supertilleggsinformasjon" om endringstrinnene.
6. motvilje mot offentlig å diskutere fremdriften og endringsprosessen.
7. "evig misforståelse" av essensen av endringer.
8.ensidig endring av regler, prinsipper for implementering av endringer vedtatt av selskapet.
9.negativ vurdering av resultatene av endringer.

Slik motstand mot endring er uunngåelig, siden de fleste endringer fører til justeringer i makt, funksjoner og roller til ansatte, spesielt nøkkelpersoner. Og i dette tilfellet er det viktig å «kunne jobbe» med den politiske motstanden til ansatte for å håndtere endringer, og ikke «la dem ta kursen sin».

La oss se nærmere på handlingene som kan iverksettes for å håndtere endringer ved å redusere innflytelsen fra det politiske aspektet, fordi det ikke er mulig å fjerne denne påvirkningen.

1. Gjør en analyse av alle interessenter som er berørt av endringen. Analyser alle fordelene og tapene deres fra endringer.
2. Start endringen med å diskutere ideen om endring med nøkkelmedarbeidere. Til å begynne med kan slike diskusjoner holdes bak kulissene.
3. Fremhev vanskelige og kontroversielle spørsmål i fremtidige endringer og diskuter dem separat.
4. Skisser tydelig hvilke resultater endring vil gi for alle interessenter i selskapet.
5.Utvikle programmer for utvikling og opplæring av personell i endringene som skjer.
6. Gjennomfør endringer med pauser, noen ganger er det mer effektivt å innta en vent-og-se-holdning en stund.
7. Form en koalisjon av endringsforkjempere og fremme dem til viktige prosesser Endringer.
8. Fremme resultatene av endringene på alle nivåer i selskapet.
9. Diskuter endringsprosessen, vanskeligheter og kontroversielle spørsmål i fellesskap med nøkkelpersoner og aktive deltakere i prosessen.

En ting er klart: hvert trinn i endringsledelsesprosessen er uunngåelig ledsaget av politisk påvirkning, ulike, flere påvirkninger. Og jo mer radikale endringene er, og jo mer de påvirker selve essensen av selskapet, jo større innflytelse har politikken, jo mer politiske aspekter vil forstyrre endringsforløpet. Og de fleste endringene vil mislykkes dersom politiske hensyn ikke tas med i gjennomføringen.

En metaforisk tilnærming til organisasjonen er med på å avsløre essensen av den politiske bakgrunnen til selskapet, og politisk påvirkning på endringsledelsesprosessen kan lett indikeres med metaforer. En slik forståelse av prosesser gir et betydelig bidrag til effektiviteten og effektiviteten av selskapets endringer, og hjelper derfor selskapet med å utvikle seg i en «verden i stadig endring».