Side 20 af 29

Ledelsesfunktioner for en almen uddannelsesinstitution.

Skoleledelse er en aktivitet, der har til formål at træffe beslutninger, organisere, kontrollere, regulere i overensstemmelse med et givet mål, analysere og opsummere resultater baseret på pålidelig information. Det centrale sted i processen med at løse mange problemer i skoleledelsen tilhører skolens leder og læreren, som skal stå over for nye opgaver af stigende kompleksitet og bære ansvar for trufne beslutninger og endelige resultater. De udfører intern skoleledelse, det vil sige, at de interagerer målrettet og bevidst inden for rammerne af en helhedsorienteret pædagogisk proces baseret på viden om sine objektive love for at opnå et optimalt resultat.

Erfaring og intuition er i stigende grad ude af stand til at sikre vedtagelsen af ​​en tilfredsstillende, endsige optimal, beslutning i praksis. Og det er her ledelsesteorien kommer til undsætning.

Hvad giver viden om det interne skoleledelsessystem i praksis?

For det første giver det dig mulighed for at ændre ledelsesprocessen, skabe en atmosfære af respekt, tillid og succes for hvert medlem af skolens team.

For det andet realiserer det muligheden for at bevæge sig væk fra den vertikale kommando-og-administrative ledelsesstil og skifte til en horisontal, professionel samarbejdsstil. Virksomhedens ledelsesstil tager højde for individuelle kvaliteter hver person og implementerer en personorienteret tilgang til sine aktiviteter.

For det tredje åbner det mulighed for udvikling af hver enkelt, som primært er baseret på lærernes motivationsorientering.

For det fjerde giver det mulighed for dannelsen af ​​en intraskolekultur, der skaber psykologisk og pædagogisk komfort for alle deltagere i uddannelsesprocessen.

Ledelsesprocessen foregår forskelligt på forskellige skoler. Hovedrollen her spilles af indholdet af ledelsesprocessen, som er bestemt af dens mål, principper, metoder, funktioner, uddannelsens specifikationer og niveauet af dette organ i det generelle system af ledelsesorganer. For eksempel, hvis en skole betragter forbedringen af ​​læringsprocessen som et mål for at forbedre kvaliteten af ​​viden og færdigheder hos dens kandidater, der forbereder sig på at komme ind på et universitet, så er ledelsens hovedmål at skabe betingelser for at forbedre læringsprocessen. Hovedvægten lægges på undervisningsniveauet, faglig og metodisk uddannelse af lærere, metodologiske foreningers arbejde i fag, etablering af skærpet disciplin i klasseværelset og en række andre arbejdsområder. Ledelsesprincipper og -metoder udvælges i overensstemmelse med målet. For at nå dette mål kan der vælges en autoritær ledelsesstil.

Indholdet i ledelsen kan blive helt anderledes, hvis målet for skolen er skabelsen af ​​et forfattersystem. I dette tilfælde er grundlaget for ledelse skabelsen af ​​de fleste gunstige forhold for innovative læreres aktiviteter og videreformidling af deres erfaringer til andre læreres aktiviteter i skolen.

Indholdet af ledelsen kan dog variere ikke kun med hensyn til uddannelsesinstitutionernes mål, metoder og principper. Der er også forskelle på selve ledelsesområdet. Der er tre grundlæggende forskellige komponenter i ledelse. Først – dette er et hierarki af en organisation, hvor hovedmidlet er at påvirke en person "oppefra" (ved at bruge de grundlæggende funktioner som motivation, planlægning, organisering og kontrol af aktiviteter samt distribution af materielle goder osv.). Anden – intern aktivitetskultur, dvs. værdier, sociale normer, holdninger og adfærdskarakteristika udviklet og anerkendt af samfundet, en organisation eller en gruppe, der tvinger en person til at opføre sig på en måde og ikke en anden. Tredje – dette er et marked, dvs. ligeværdige forhold "horisontalt", baseret på køb og salg af produkter og tjenesteydelser, på ejendomsforhold, på afvejning af interesser mellem sælger og køber.

I ægte sociale og økonomiske systemer disse tre komponenter eksisterer side om side, og formen på samfundets socioøkonomiske organisering er bestemt af, hvilken af ​​disse komponenter der har prioritet.

I ledelsesteori skelnes der mellem følgende hovedledelsesfunktioner: analyse, planlægning, organisering, kontrol. Disse funktioner kan betragtes som relativt selvstændige aktiviteter. I mellemtiden er de alle indbyrdes forbundne og gradvist afløser hinanden og danner en enkelt ledelsescyklus.

Informationsanalyse. Effektiv ledelse skolen begynder med oprettelsen eller transformationen af ​​et informationsstøttesystem. Det er baseret på pædagogisk analyse - studiet af staten og tendenser i udviklingen af ​​den pædagogiske proces, en objektiv vurdering af dens resultater, på grundlag af hvilken ledelsesbeslutninger udvikles. Informationsanalyse er en ledelsesfunktion, der har til formål at studere den faktiske tilstand af skolen og dens miljø, vurdere resultaterne af den pædagogiske proces og udvikle reguleringsmekanismer yderligere aktiviteter skoler.

Skoleledere skal have information om tilstanden og udviklingen af ​​processer i de delsystemer, de er ansvarlige for, og som de er opfordret til at udøve ledelsesmæssig indflydelse på. I den første fase af oprettelsen af ​​et informationsstøttesystem er hovedmålet at modellere og organisere den enkleste informationsstøtte. Anden fase vil være oprettelsen af ​​en databank om flere tematiske blokke: kvalitet af viden og kvalitet af undervisning; uddannelsesniveau og pædagogisk arbejde; arbejde med lærere; arbejde med forældre, samfundet og virksomheder; organisatoriske spørgsmål om at skabe betingelser for at modtage uddannelse; tilstanden af ​​intern skoleledelse; materiale og teknisk base; oplysninger om elever, lærere mv.

En nødvendig betingelse at udføre en analyse af skolens aktiviteter og de forhold, der hersker i mikrodistriktet, er tilgængeligheden af ​​fuldstændig og pålidelig information. Det er vigtigt at stille øgede krav til udvælgelsen af ​​information, nemlig: Informationen skal for det første være minimalt fyldestgørende i omfang, og for det andet yderst specifik.

I integrerede systemer af information og analytiske aktiviteter bestemmes indholdet, mængden og kilderne til information (hvem rapporterer), og informationsstrømme, der kommer til forskellige ledelsesniveauer, dannes. For hvert delsystem – kontrol og styret – er der tre informationsniveauer. For en skole er der således: administrativt og ledelsesmæssigt niveau (direktør, stedfortræder for pædagogisk arbejde, stedfortræder for fritids- og fritidsarbejde, stedfortræder for administrativt og økonomisk arbejde, disponent osv.); niveau af kollektivt-kollegialt ledelse (Skoleråd, Pædagogisk Råd - det højeste selvstyreorgan for skolens lærere, metodologiske råd og metodiske foreninger i akademiske fag, videnskabelige afdelinger, offentlige organisationer); niveau af elevernes selvstyre.

Rettidig, pålidelig og fuldstændig information til skoleledere og lærere stimulerer fremkomsten af ​​motiver, der tilskynder til handling. Den information, der indsamles fra forskellige kilder, går derefter gennem stadiet af pædagogisk analyse. Analyse giver ikke kun viden om igangværende processer og fænomener, men giver os også mulighed for at vurdere deres dybde og betydning for den aktuelle skole.

Til skolen stor betydning har en analyse af sine resultater. I øjeblikket flyttes vægten fra analyse af mellemresultater til analyse af endelige resultater. Der er fire hovedfaser i at gennemføre en pædagogisk analyse af de endelige resultater af en skoles aktiviteter.

Første etape– fastlæggelse af emne, sammensætning og indhold af analysen. Der indsamles oplysninger om status og udvikling af pædagogisk proces, ledelsesaktiviteter i løbet af det akademiske år. Disse oplysninger er klassificeret i hovedblokke, og formålene med dens analyse bestemmes. Derefter vurderes hver del af analysefaget ved hjælp af kvantitative og kvalitative indikatorer, faktorer og forhold, metoder, midler og påvirkninger, der positivt og negativt påvirker skolens udvikling, identificeres.

Anden fase kommer ned til en strukturel og funktionel beskrivelse af analyseemnet.

På tredje fase En analyse af årsag-virkning-sammenhænge udføres for at finde ud af årsagen til et bestemt fænomen.

Den sidste fase - fjerde– fastlæggelse af fakta om at nå mål. Der formuleres endelige konklusioner, understøttet af objektive data, mål og hovedopgaver for den nye periode; De modtagne materialer forelægges normalt for lærerrådet i slutningen af ​​studieåret.

Disse er komponenterne i en af ​​de vigtigste ledelsesfunktioner - analytisk. Hovedbetingelsen for implementeringen er systematisk arbejde med ledelse og undervisningspersonale.

Planlægning er grundlaget for ledelse og det vigtigste trin i ledelsescyklussen. Planlægning kan defineres som en specifik kortlægning af det kommende fremskridt i arbejdet i dets overordnede strategiske retninger og de mindste detaljer.

De planlagte planer skal være videnskabeligt funderede, tage højde for reelle ressourcer og kapaciteter og konsekvenserne af trufne beslutninger. Effektiv planlægning kræver en kombination af langsigtede prognoser og nuværende planlægning, konsistens af planer på alle ledelsesniveauer. Når man definerer mål og mål i folkeskole Det er tilrådeligt at udførligt underbygge måderne at opnå dem på, under hensyntagen til alle aspekter af udviklingen af ​​uddannelsessystemet: politiske, økonomiske, juridiske, sociale og pædagogiske.

Nøgleelementet i planlægningen er målsætning skoleaktiviteter. Mål – det er et bevidst ønsket resultat. Målvalg – startposition, den første fase af ledelsen, dens mest kreative komponent. Ifølge kilden og metoden til dannelse af mål, både på niveauet af en individuel person og på niveauet af ethvert organiseret socialt system, såsom en skole, kan mål være interne (initiativ), dvs. dannet af en person eller et socialt system uafhængigt eller eksternt, hvis de er givet udefra. Sådan er det i pædagogiske systemer, som samfundet har sat mål for.

Når man sætter mål, bliver spørgsmålet om at skelne mellem begreberne "opgave", "mål" og "ideal" særligt vigtigt. Opgave – Dette er et resultat, der er realistisk opnåeligt i en given periode og under visse betingelser. Målet går ud på at opnå det ønskede resultat over længere tid, dvs. målet er specificeret i opgaver, og helheden i at løse disse opgaver fører til at nå målet. Ideel eller super opgave – Dette er et sjældent opnået ønsket resultat, som man konstant kan nærme sig.

Opdelingen af ​​mål og mål (i henhold til deres betydning og tidspunkt for opnåelse) i strategiske, taktiske og operationelle er blevet udbredt i den videnskabelige litteratur. Under strategiske mål forstå det langsigtede forventede resultat. Taktiske opgaver er mellemliggende ønskede resultater i en overskuelig fremtid, og operationelle opgaver – ønskede resultat i øjeblikket.

Som et af hovedelementerne i ledelsen skal planlægningen opfylde en række grundlæggende krav, som er som følger: enhed af målsætning og implementeringsbetingelser; enhed af langsigtet og kortsigtet planlægning; implementering af princippet om at kombinere statslige og sociale principper i udviklingen af ​​prognoser og planer; sikring af den omfattende karakter af prognoser og planlægning; stabilitet og fleksibilitet i planlægning baseret på prognoser.

En analyse af den eksisterende praksis for skoleplanlægning gjorde det muligt at identificere visse mangler ved denne type ledelsesaktivitet. Disse omfatter: høj tæthed af planer, ujævn fordeling af planlagte aktiviteter mellem kunstnere, ujævn fordeling af hovedaktiviteter efter måned, planlægning af urealistiske aktiviteter, ineffektiv tilrettelæggelse af arbejdet under implementeringen af ​​planen, uplanlagte aktiviteter, manglende kontrol og selvkontrol , ubalance af aktiviteter i de styrede og kontrollerede delsystemer mv.

Praksis bekræfter, at objektive forhold kræver justeringer og afklaring af planer i processen med deres implementering. Et videnskabeligt organiseret system til udarbejdelse af planer og programmer reducerer dog antallet af sådanne ændringer på alle ledelsesniveauer til et minimum. For at strømline planlægningen er det tilrådeligt at bruge følgende system af planer: langsigtede planer og omfattende målrettede programmer; årlig plan (herunder blokke af omfattende målrettede programmer om de mest presserende problemer); månedlige kalenderplaner; individuelle planer lærernes arbejde i en måned. Når du udvikler en plan, er det vigtigt at bestemme indikatorer for specifikke slutresultater for fortiden Akademi år og bygge videre på dem mulige prognoser udvikling af skolen til den nye periode.

En af de effektive måder at forbedre planlægningen på er indførelse af omfattende målplanlægning (eller omfattende målprogrammer). Der udarbejdes et målprogram på skolen for at løse problemer, der skal løses med det samme. Kernen i målprogrammet – det generelle mål kommunikeret til hver skoleenhed og udøver. Strukturen af ​​et omfattende målprogram bør omfatte: en kort beskrivelse af problemets tilstand, dets plads og rolle i skoleplanen; generelle mål; et system af opgaver (delmål) kommunikeret til udførende; indikatorer, der karakteriserer succesen med at nå målet; deadlines, kunstnere; Information Support styring af problemløsningsprocessen; overvågning af programmets fremskridt; aktuelle og endelige analyse; regulering.

Komplekse målprogrammer præsenteres ofte i tabel- eller grafisk form, derefter præsenteres alle mål, målsætninger, et sæt metoder, midler og virkninger visuelt på ét ark. Denne form for plan bliver en guide til handling.

Organisering af aktiviteter. I kæden af ​​beslægtede stadier af ledelsescyklussen er der en særlig fase, som kvaliteten af ​​skolens funktion og udvikling afhænger af - det organisatoriske stadie, karakteriseret som aktiviteten af ​​faget (objektet) ledelse til at danne og regulere en vis struktur af relationer og interaktioner, der er nødvendige for effektivt at nå målet.

Organisatoriske relationer kan defineres som forbindelser mellem mennesker etableret med hensyn til fordeling af beføjelser og tildele dem funktionerne i deres fælles aktiviteter. Organisatoriske relationer eksisterer objektivt og afspejler processerne for arbejdsdeling og samarbejde.

Organisationen i det interne skoleledelsessystem er rettet mod at danne et kontrol- og styret undersystem, der definerer rettigheder og beføjelser for hvert ledelsesniveau. Når man bestemmer det funktionelle ansvar for medarbejdere i hvert delsystem, er det vigtigt at tage hensyn til funktionel regulering og principperne for deres fordeling: overholdelse af de tildelte beføjelser og rettigheder, der er givet med deres officielle position, organisatoriske evner, niveau af generel kultur og faglig parathed , overholdelse af aktivitetens indhold individuelle evner personlighed. Alt dette fører til at bestemme graden af ​​personligt ansvar for hver deltager i den pædagogiske proces på ethvert ledelsesniveau for resultaterne af skolens arbejde, hvilket øger den menneskelige faktors rolle i at forbedre uddannelse og opdragelse af børn og elever i overensstemmelse med dagens krav.

Metoder, dvs. Metoderne, midlerne og påvirkningerne, der ligger til grund for strukturen af ​​organisatorisk aktivitet, tager højde for specificiteten af ​​objektet og emnet for ledelsen i systemet til at organisere interaktion (relationer) og er opdelt efter formål (direkte og indirekte), efter former (individuelt og kollektivt) ), med metoder, midler og påvirkninger (moralske, materielle, disciplinære osv.). De metoder, der bestemmer skoleledernes organisatoriske og udøvende aktiviteter, ud fra det pædagogiske fokus på emnet (objektet), kan have en variabel kombination for optimal opnåelse af organisationens mål.

I øjeblikket er der flere hovedmåder til at forbedre effektiviteten af ​​organisatoriske aktiviteter.

1. Implementering af en personcentreret tilgang. Personcentreret tilgang – Dette er en unik position, en persons position i systemet af socio-pædagogiske og andre relationer. Lærerens aktiviteter påvirkes af hans opfattelse af hans funktionelle og borgerlige pligt, graden af ​​overbevisning om det passende af det, han laver. Derfor er lærerens bevidsthed om vigtigheden af ​​hans fag og aktiviteter, intensiveringen af ​​egne undervisningsaktiviteter og øget ansvar for det pålagte arbejde og for de endelige resultater af så stor betydning.

2. Videnskabeligt og praktisk begrundet fordeling af funktionsansvar mellem ledelsesorganet, skolens leder og medlemmer af lærerstaben. Hovedtendensen i at ændre ansvarsfordelingen i dag er demokratisering og styrkelse af selvstyreorganernes rolle i skolerne.

At omdanne en skole til et selvstyrende system tillader uddelegering af en række rettigheder og beføjelser fra de øverste ledelseslag til de lavere. Der sker en udvikling af demokratiske organer, herunder lærere, elever, forældre, og demokratisering af uddannelsesprocessen, dvs. demokratisering af relationer og kommunikation, vækst af økonomisk og finansiel uafhængighed med elementer af selvfinansiering og selvfinansiering. Uddelegering af rettigheder, beføjelser og ansvar til kunstnere på hvert ledelsesniveau giver mulighed for rationel brug af lederens energi og tid.

3. Dannelse af relativt autonome systemer inden for skoleledelse. Overgangen til ledelse gennem opbygning af autonome selvstyrende systemer til den yderste specifikation af aktiviteter på alle hierarkiske niveauer – en af ​​de mulige måder at optimere kontrollen på.

Overvågning af aktiviteter og resultater. Styringsprocessen kræver pålidelig feedback mellem styre- og kontrollerede delsystemer på ethvert niveau. Det er kontrol i dens forskellige former og metoder (metoder, midler og påvirkninger), der giver feedback. Han er en af de vigtigste kilder oplysninger, der er nødvendige for at vurdere kontrolsystemets funktion.

Under forhold med stigende uafhængighed, uddelegering af mange rettigheder og beføjelser til selve skolen, og dermed øget dens ansvar, er kontrolfunktionen af ​​intern skoleledelse besat. særligt sted. Det bliver mest effektivt, når man kombinerer administrativ og offentlig kontrol inden for skolen med analyse, kontrol og evaluering af deres aktiviteter af hver enkelt deltager i den pædagogiske proces. Ved overgangen til selvstyre er evaluering af skolens aktiviteter et dagligt emne for skolen selv, en del af dens faglig aktivitet.

Intra-skole kontrol repræsenterer typen af ​​aktivitet af skoleledere sammen med repræsentanter offentlige organisationer at etablere overensstemmelse af skolens pædagogiske arbejdssystem med nationale krav og skoleudviklingsplaner. For at vurdere en skoles fremskridt i dens udvikling bestemmes følgende indikatorer normalt: innovativ aktivitet, metode til organisering og effektiviteten af ​​uddannelsesprocessen.

1. Innovationsaktivitet skoler: ajourføring af uddannelsens indhold (kendskab til de opdaterede grundlæggende og supplerende komponenter, trænings- og uddannelsesprogrammer); opdatering af metoder og arbejdsformer (nye metoder til at mestre programmer, systemer til organisering af uddannelsesprocessen; overvægten af ​​individuelle og gruppemæssige organisationsformer kognitiv aktivitet over almindelige klasse); en kombination af analyse, kontrol af egen aktivitet med dens vurdering og vurdering af partnere i fælles kognitiv aktivitet.

2 . Metode til at organisere uddannelsesprocessen (TIP): selvstyre, samarbejde mellem lærere, elever, forældre om at nå målene om træning, uddannelse og udvikling; fælles planlægning og organisering af aktiviteter for lærer og studerende som ligeværdige partnere; højt niveau motivation af deltagere i den pædagogiske proces; et behageligt materiale-rumligt og psykologisk-pædagogisk miljø for alle deltagere i den holistiske pædagogiske proces; retten til at vælge indhold, profil og uddannelsesformer for eleverne.

3 . Effektivitet af UVP, overholdelse af de endelige resultater med de planlagte: et højt positivt niveau af uddannelse og træning af studerende, deres lærdom, viden om ethvert videnskabsområde, en positiv holdning til studier, arbejde, natur, sociale normer og loven, en bevidst holdning til skønhed, en realistisk holdning til sig selv.

Sammen med konstant intern skolekontrol, for at sikre et samlet statsligt grundlæggende niveau af viden, evner, færdigheder og uddannelsesniveau for skolebørn, udføres også statslig kontrol med skoleaktiviteter. Denne kontrol udføres af uddannelsesmyndigheder - afdelinger, videnskabelige og metodiske centre. Formålet med deres inspektion (eksamen) er skoleledernes ledelsesaktiviteter og ikke lærerens arbejde. Overvågning af kvaliteten af ​​en lærers arbejde, kvaliteten af ​​elevernes viden og deres opdragelse udføres og vurderes af interne skoleledelsesorganer i den pædagogiske proces.

Effektiviteten af ​​organisatorisk regulering måles primært på, hvor rationelt det er muligt at organisere de processer, der skal styres med dens hjælp.

I praksis ser vi, at nogle skoler, der har sat sig som mål blot at undervise eleverne, fungerer uden ændringer, mens andre, der stræber efter at forbedre forskellige aspekter af den pædagogiske proces, udvikler sig. Hvordan adskiller en fungerende skole sig fra en under udvikling? Og i det hele taget, hvilken skole kan klassificeres som udviklende?

Der er en række grundlæggende krav til en skole i udvikling. Dette er en skole, hvor:

Eleven udøver sin ret til uddannelse i overensstemmelse med sine behov, evner og evner;

Læreren udvikler sine faglige og personlige egenskaber:

Lederen sikrer elevens og lærerens succes;

Teamet arbejder i en kreativ søgetilstand;

Der er udviklet relationer af partnerskab, respekt, tillid og en atmosfære af succes.

Sådanne forhold bliver den drivkraft, der gør det muligt for skolen at transformere sine aktiviteter fra at fungere til at udvikle sig. Betingelser, der er befordrende for at overføre en skole til udviklingstilstand er:

Tilgængelighed af et koncept og program for skoleudvikling;

Udførelse af innovativt eksperimentelt og eksperimentelt arbejde på skolen;

Et sammentømret hold af lærere forenet af et fælles mål;

Organisering af et selvstyresystem;

Tilgængelighed af et system af effektive videnskabelige og metodiske aktiviteter;

Tilstrækkeligt pædagogisk og materielt grundlag for dannelsen af ​​et optimalt uddannelsesmiljø;

Et sæt alternative uddannelsesydelser i overensstemmelse med behovene hos deltagere i den pædagogiske proces.

Udover disse Generelle betingelser særlige ledelsesmæssige handlinger fra lederen er også nødvendige for at forberede skolen til arbejde i udviklingstilstanden: at studere børns og forældres uddannelsesbehov, studere lærerpersonalets evner til at arbejde i en innovativ tilstand; at bestemme zonen for proksimal udvikling for hver deltager i den pædagogiske proces; beslutsomhed for fremtiden for typen (type) af skolen, det langsigtede strategiske mål for dens aktiviteter; udvælgelse af et system (teknologi) for træning, uddannelse og udvikling for hvert trin; udvælgelse og strukturering af skolens regime og arbejde; identificering af indsatsområder og skabelse af betingelser for deres gennemførelse mv.

Larisa Yakovleva
Organisation som funktion af ledelse af uddannelsessystem

1.1En organisation er en gruppe mennesker, hvis aktiviteter er bevidst koordineret for at opnå et eller flere fælles mål.

Hovedopgaven organisationer- forhindre afvigelser fra mål ledelse ved at overføre information og sikre dens tilstrækkelige opfattelse.

Styring er en planlægningsproces organisationer, motivation og kontrol nødvendig for at formulere og nå mål organisationer.

Ledelse er et element i funktionen af ​​organiserede systemer af forskellig karakter sikring af bevarelsen af ​​deres specifikke struktur, vedligeholdelse af aktivitetsmåden, implementering af programmer og mål.

I gang ledelse Der er 4 typer aktiviteter:

Planlægning (type af aktivitet af lederen for udvikling og vedtagelse af en detaljeret ledelsesmæssigt beslutninger baseret på miljøanalyse);

Organisation(type af lederens aktivitet ved at bestemme omfanget af arbejdet, opdele det i sektioner, koordinere medarbejdernes indsats);

Motivation (type af en leders aktivitet for at tilskynde medarbejdere til at nå et mål);

Kontrol (en type aktivitet af en leder for at sætte standarder, måle og sammenligne, hvad der er opnået med dem, og træffe korrigerende handlinger).

system, hvor til stede styring, kan deles i to delsystemer: administrere og styre. To systemer interagere med hinanden - udveksle information. Regering efter at have modtaget information om aktiviteter kontrolleret delsystem, producerer derefter anden information, behandlet. Så måde at lede på som en proces i form er det indsamling, behandling og udstedelse af information. Desuden er denne proces cyklisk. Ledelsesmæssigt en cyklus involverer gentagelse af handlinger, men ikke information. Som en del af informationstilgangen under ledelsesfunktion forstås ved ledelsens led cyklus eller handling af emnet ledelse, svarende til skiftende stadier informationsbehandling:

TIL (kontrolinformationsindsamling)- A (analyse, der identificerer årsag og virkning sammenhænge) –

Ts (vedtagelse af mål ledelsesbeslutninger, strategisk planlægning) -

P (planlægning af udviklingen af ​​et specifikt program)- OM ( organisation forebyggelse af kursafvigelser ved at overføre information.

I denne cyklus kan ikke en enkelt komponent fjernes, alt er forbundet.

Organisation som ledelsesfunktion kan repræsenteres som en informationsstrøm fra kontroldelsystem til det kontrollerede, og derfor de vigtigste mekanismer til at implementere dette funktioner er at informere arbejdere, instruere dem, regulere aktiviteter, sikre, at lærere har en klar forståelse af deres generelle og umiddelbare opgaver.

På organisationer overførsel af oplysninger lederen skal overveje:

Funktioner af opfattelsen af ​​information af emnet - modtageren;

Funktioner af kommunikationsobjektet (Information);

Funktioner af emnet - kilden.

Med andre ord i processen organisationer det er vigtigt at sikre opfattelsen af ​​information.

1.2. Forholdet mellem regulering og andre ledelsesfunktioner

Kvaliteten af ​​konstruktion og implementering af alle ledelsesfunktioner - målsætning,

planlægning, organisation, kontrol, analyse - det mest væsentlige vej påvirke behovet for aktivitetskorrektion kontrolleret delsystem, altså jo bedre organiseret lærerstabens arbejde, jo mindre indsats skal der bruges på regulering og tilpasning.

Det her fungere afspejler dynamikken i processer i system og repræsenterer mindre indlejrede i hovedløkken ledelsescyklusser: modtage information om afvigelser fra mål ledelse og analyse af det, lederen venter ikke på en ny begyndelse ledelsescyklus at justere, om nødvendigt, mål, omplanlægge og organisere arbejde - oftest griber han ind i aktiviteter for at eliminere afvigelser. Behovet for indgreb er ofte forårsaget af mangler i ledelsesaktiviteter dog selv i tilfælde af fejlfri implementering af den foregående ledelsesfunktioner, livet kræver stadig at foretage visse justeringer af aktiviteter.

Fungere kontrol hænger tæt sammen med reguleringen af ​​den helhedspædagogiske proces. Det skyldes, at det holistiske pædagogiske forløb som evt system, præget af et ønske om organisationer, styret af lærernes aktiviteter, derimod til uorganisering, på grund af indflydelsen af ​​forskellige eksterne og interne faktorer på det. For at fjerne modsætningen mellem organisering og desorganisering og modvirke tilfældige faktorer, og der er behov for at regulere pædagogisk systemer. Grunde uorganisering den pædagogiske proces kan involvere indførelse af nyt indhold, former, metoder i dens struktur, hvilket forårsager en krænkelse af den etablerede orden, kræver en ændring i forhold, typen af ​​tænkning af emnet og objektet ledelse. Behovet for regulering opstår også på grund af konstant ændring og udvikling af komponenter systemer. Ændring af niveau fagligt - pædagogisk kultur lærere, skiftende værdiorienteringer og meget mere, kræver udefra kontrolsystem rimelig regulering. En sådan regulering er mulig baseret på objektive data fra kontrol og pædagogisk analyse.

1.3. Forhold organisationer og regulering som ledelsesfunktioner.

regulering og organisation er indbyrdes afhængige af hinanden, da hovedopgaven organisationens funktioner- forhindre mulige afvigelser fra mål ledelse, og regulering - for at rette op på allerede opståede afvigelser. Det er ikke tilfældigt, at instrumenterne til regulering og korrektion er, som i tilfældet organisationer, regulering af udøvende kunstneres aktiviteter. En anden ting er at bringe det nødvendige formålstjenlig opbygning af informationsudøveres aktiviteter og sikring af dens opfattelse af medarbejderne på scenen organisationer kan reducere antallet af afvigelser betydeligt og følgelig ny transmission af næsten den samme information (har nu allerede en korrigerende karakter).

Så vej, behov for rettelse det modsatte af organisatorisk kvalitet(med forbehold for målsætning og planlægning af høj kvalitet).

II. Lederens organisatoriske rolle

Supervisor - udøvende, som er officielt betroet funktioner i teamledelse og organisering af dets aktiviteter. En leders arbejde med mennesker er styring enkeltpersoner og små grupper i arbejdsprocessen gennem formelle og uformelle relationer.

En rolle er "et sæt specifikke adfærdsregler, der passer til en specifik institution eller stilling."

nødvendige handlinger som en vurdering af en konkret sags fremskridt og resultater.

Klassificering af roller inden for tre store Kategorier:

1. Interpersonel rolle - udspringer af lederens autoritet og status i organisationer og dækker omfanget af hans interaktioner med mennesker. Lederen er i stand til at spille en rolle relateret til accept løsninger: ressourceallokering, konfliktløsning, finde muligheder for organisationer, forhandler på vegne af organisationer.

2. Informationsrolle - indsamling forskellige oplysninger(mest aktuelt) af specialiseret karakter om ydre og indre miljø organisationer som han bruger i sin virksomheds interesse; fungerer som centrum for det indre og ekstern information, kommer til organisation. Fordeler modtaget information i form af fakta og normative retningslinjer blandt underordnede, forklarer politikker og hovedmål organisationer. Sender information til eksterne kontakter organisation vedrørende planer, politikker, handlinger, præstationsresultater organisationer, fungerer som ekspert i problemstillinger i branchen.

3. Beslutningsrolle - bestemmer vækstretningen organisationer. Det søger han samtidig muligheder for, både indeni organisationer, og videre; udvikler og lancerer forbedringsprojekter, der bringer forandringer; styrer udviklingen af ​​visse projekter. Hvornår organisation støder på uventede overtrædelser, er lederen ansvarlig for korrigerende handlinger. Han er ansvarlig for at allokere alle former for ressourcer organisationer, er organisation i alle væsentlige og vigtige forhandlinger.

Rollerne hænger sammen og interagerer for at skabe en samlet helhed.

Leder - leder (førende, først, fremadrettet)- en person i enhver gruppe ( organisationer, nyder stor, anerkendt autoritet,

have en indflydelse, der viser sig som kontrolhandlinger.

En leders hovedopgave er at forbedre livskvaliteten organisationer, systematisk observation, analyse af personaleadfærd, retning for videre udvikling organisationer i et foranderligt miljø.

Det, der er vigtigt, er lederens sociale og psykologiske kompetence, komponenten i hans følelsesmæssige intelligens, sanogen (positiv) social tænkning.

Formel for en succesfuld leder = strategi (35%) +hold (40%) +kontrol (25%)

Det, der er vigtigt, er at sætte opgaven, fokusere på resultater, opnå feedback(forståelse, accept af information, krav til personale.

Ethvert system har: mål, mål, funktioner, funktioner, struktur, attributter, relationer eller interaktioner, tilstedeværelsen af ​​to eller flere typer kommunikation (direkte og omvendt), hierarkiniveauer.

S.I. Arkhangelsk definerer et "system" som et sæt af indbyrdes forbundne komponenter, der udgør en bestemt helhed i deres struktur og funktion.

T.A. Ilyina: "system"- et ordnet sæt af indbyrdes forbundne elementer isoleret på basis af visse karakteristika, forenet fælles mål funktion og enhed af kontrol og agere i samspil med omgivelserne som en integreret enhed.

Uddannelsessystemer

Interaktion forskellige elementer uddannelsessystem sigter mod at opnå et fælles mål for systemet mål, et samlet positivt resultat. Nemlig – træning, uddannelse og personlig udvikling.

Elementer af det russiske uddannelsessystem: 1. Studerende og videnskabelige og pædagogiske arbejdere; 2. Uddannelsesinstitutioner; 3. Statslige uddannelsesstandarder; 4. Uddannelsesmyndigheder; 5. Offentlig forening på uddannelsesområdet.

System uddannelsesinstitutioner Rusland: 1. Førskoleuddannelsesinstitution (DOU) - gennemfører uddannelsesprogrammer førskoleundervisning; 2. Almene uddannelsesinstitutioner – Folkeskole, hoved almen skole, gymnasium, gymnasium, lyceum; 3. Professionelle uddannelsesinstitutioner: a) uddannelsesinstitutioner for NPO (primær erhvervsuddannelse) (fagskoler, faglige lyceums); b) Uddannelsesinstitutioner for sekundær erhvervsuddannelse (sekundær erhvervsuddannelse) (teknisk skole, college); c) Uddannet. Højere faglige uddannelsesinstitutioner (universiteter, akademier, institutter); 4. Uddannet. institutioner for yderligere uddannelse (for børn, for voksne); 5. Uddannelsesinstitutioner speciel type(militære uddannelsesinstitutioner; uddannelsesinstitutioner for forældreløse børn; uddannelsesinstitutioner for personer med handicap handicap sundhed).

Ledelse er nødvendig ikke kun i det tekniske, produktionsprocesser, men også inden for komplekset sociale systemer, herunder pædagogiske.

Peter Drucker (økonom, publicist, lærer, en af ​​de mest indflydelsesrige ledelsesteoretikere i det 20. århundrede) : Ledelse- Det her særlig slags aktiviteter, der forvandler en uorganiseret skare til en effektiv, fokuseret og produktiv gruppe. Ledelse er en kontinuerlig proces med at påvirke ledelsens objekt til at opnå optimale resultater med det mindste forbrug af tid og ressourcer.

(Slastenin V.A, Isaev I.F, Shiyanov E.N "Pædagogik"): Styring

Objekter kontrol kan være biologiske, tekniske, sociale systemer. En af typerne af sociale systemer er uddannelsessystemet. Det kan fungere på skalaen af ​​et land, region, region, by eller distrikt.

Emner ledelse af uddannelsessystemet er Undervisningsministeriet Den Russiske Føderation; uddannelsesafdelinger i en region, region eller by samt distriktsuddannelsesafdelinger (Federal Service for Control and Supervision in Education; Federal Agency for Education and Science, lokale regeringer).

Udviklingen af ​​teorien om social ledelse begyndte i begyndelsen af ​​det 19. og 20. århundrede takket være videnskabens og teknologiens resultater, som førte til betydelige ændringer i holdninger til materiel produktion og forretning.

Der er ingen væsentlig forskel mellem begreberne "ledelse" og "ledelse".

Oprindeligt betød ordet "ledelse" "kunsten at knække heste" (18-19 århundreder, England). Senere i definitionen af ​​begrebet "ledelse" begyndte at give følgende betydning: type aktivitet; forvaltning afdeling; videnskab og ledelseskunst; akademisk disciplin(Joseph Wharton begyndte at undervise i det i 1881 på et amerikansk college); system til planlægning, prognose og produktionsorganisation; målrettet interaktion mellem kontrol- og kontrollerede delsystemer; aktiviteter til at gennemføre ledelsesopgaver mv.

I øjeblikket er ledelse teori og praksis for ledelse i sociale organisationer.

(Også ifølge Slastenin): Hovedtræk regeringskontrolleret uddannelsessystemer: Et af Karakteristiske træk udvikling moderne system uddannelse er overgangen fra statslig til statslig forvaltning af uddannelse. Hovedideen med statslig-offentlig uddannelsesledelse er at kombinere statens og samfundets indsats for at løse uddannelsesproblemer, for at give lærere, elever, forældre flere rettigheder og frihed til at vælge indhold, former og metoder til at organisere uddannelsesprocessen, til at vælge forskellige typer uddannelsesinstitutioner.

Den statslige karakter af ledelsen af ​​uddannelsessystemet er sikret af et sæt principper offentlig orden inden for uddannelse, formuleret i Den Russiske Føderations lov "Om uddannelse": - den humanistiske karakter af uddannelse (prioritering af universelle menneskelige værdier, menneskeliv og sundhed, fri udvikling af individet); - enhed af det føderale, kulturelle og uddannelsesmæssige rum (uddannelsessystemets beskyttelse af nationale kulturer og regionale kulturer kulturelle traditioner i en multinational stat);

offentlig adgang til uddannelse; - den sekulære karakter af uddannelse i statslige og kommunale uddannelsesinstitutioner; - frihed og pluralisme i uddannelse; - uddannelsesledelsens demokratiske, stats-offentlige karakter; - uddannelsesinstitutionernes autonomi. (RF-lov "om uddannelse").

Generelle principper ledelse af uddannelsessystemer (ifølge Yu. A. Konarzhevsky): 1. Demokratisering og humanisering af ledelsen af ​​uddannelsessystemer (åbenhed for diskussion og vedtagelse af ledelsesbeslutninger, appel til individet, respekt for menneskelig værdighed og tillid til ham); 2. konsistens og integritet i ledelsen (samspillet og indbyrdes sammenhæng mellem ledelsesfunktioner i dens leders og læreres aktiviteter, udelukker ensidighed i ledelsen, understreger, at ledelsesaktiviteter er konsekvente, logiske, gensidigt gavnlige, alle dens funktioner er lige vigtige); 3. En rationel kombination af centralisering og decentralisering (sikrer aktiviteterne for ledere af administrative og offentlige organer af hensyn til hele skolens personale, skaber betingelser for diskussion og vedtagelse af ledelsesbeslutninger på fagligt niveau, eliminerer dobbeltarbejde og øger koordineringen af ​​alle handlinger. strukturelle enheder af systemet); 4. Enhed af enhed af kommando og kollegialitet i ledelsen (sikrer disciplin og orden, klar afgrænsning og overholdelse af deltagernes beføjelser i den pædagogiske proces. Hvis kollegialitet er en prioritet i diskussions- og beslutningsfasen, så er kommandoenhed nødvendig først og fremmest på tidspunktet for gennemførelsen af ​​de trufne beslutninger). Implementeringen af ​​princippet om enhed af enhed af kommando og kollegialitet i ledelsen af ​​uddannelsesprocessen er indeholdt i aktiviteterne forskellige slags kommissioner og råd, der arbejder på frivillig basis; i arbejdet med kongresser, stævner, konferencer, hvor det er nødvendigt med kollektiv eftersøgning og personligt ansvar for trufne beslutninger; 5. Objektivitet og fuldstændighed af information i forvaltningen af ​​uddannelsessystemer (effektiviteten af ​​forvaltningen af ​​uddannelsessystemer bestemmes i vid udstrækning af tilstedeværelsen af ​​pålidelige og nødvendige oplysninger. I social- og pædagogiske videnskaber betragtes information enten som et kommunikationsmiddel mellem lærere og elever eller som et sæt informationer om systemets og miljøets tilstand).

(T. I. Davydova, T. M. Davydenko, G. N. Shibanova "Ledelse af uddannelsessystemer"):

Kontrolfunktioner

1. Ledelsens informations- og analytiske funktion danner grundlaget for alle pædagogiske aktiviteter og spiller rollen som en primær kilde i adoptionen ledelsesbeslutning;

2. Motivations-målfunktionen danner en motiveret tilgang til at definere mål pædagogisk proces;

3. Ledelsens planlægnings- og prognosefunktion involverer identifikation af specifikke og realistiske mål med henblik på at opnå højere kvalitetstilstand objekt;

4. Den organisatoriske og udøvende funktion bidrager til gennemførelsen af ​​de vedtagne målbeslutninger og fagenes koordinerede arbejde. organisationsstruktur og interaktion mellem alle deltagere i den pædagogiske proces;

5. Den regulerende og korrigerende forvaltningsfunktion sikrer eliminering af årsagerne til teknologiske fejl i igangværende processer;

6. Kontrol- og diagnosestyringsfunktionen fastslår, om de modtagne data er i overensstemmelse med kravene i uddannelsesstandarden.

Altså uddannelsessystemer- det er alle dem sociale institutioner, hvis mål er menneskelig uddannelse.

Uddannelsessystemer har deres egen struktur og består af visse elementer, der hænger sammen.

Samspillet mellem forskellige elementer i uddannelsessystemet er rettet mod at opnå et fælles mål for systemet, et fælles positivt resultat. Nemlig – træning, uddannelse og personlig udvikling.

Styring- aktiviteter rettet mod at træffe beslutninger, organisere, kontrollere, regulere et ledelsesobjekt i overensstemmelse med et givet mål, analysere og opsummere resultater baseret på pålidelig information.

Uddannelsessystemet er en af ​​typerne af sociale systemer. Det kan fungere på skalaen af ​​et land, region, region, by eller distrikt. Det her et objekt ledelse.

Emner ledelse af uddannelsessystemet er Undervisningsministeriet i Den Russiske Føderation; uddannelsesafdelinger i regionen, regionen eller byen, samt distriktsuddannelsesafdelinger.

Generelle principper ledelse af uddannelsessystemer (ifølge Konarzhevsky Yu. A): 1. Demokratisering og humanisering af ledelse af uddannelsessystemer; 2. konsekvens og integritet; 3. En rationel kombination af centralisering og decentralisering; 4. Enhed af enhed af kommando og kollegialitet i ledelsen; 5. Objektivitet og fuldstændighed af information i forvaltningen af ​​uddannelsessystemer.

Kontrolfunktioner- aktiviteterne i enheder, der udfører den fulde teknologiske proces i forvaltningscyklussen med målrettet opnåelse af faktiske resultater.

1. Information og analytisk;

2. Motiverende-mål;

3. Planlægning og prognose;

4. Organisatorisk og udøvende;

5. Regulatorisk og korrektiv;

6. Kontrol og diagnostik.

Sidste nyt

02/01/2020

00:21
26/01/2020

14:00
16/01/2020

15:26
13/01/2020

20:11
01/12/2020

13:08
05.12.2019

16:25
24. november 2019

Luftværnsmissilsystem Roland (Frankrig, Tyskland)

"Roland" er et tysk-fransk antiluftskyts missilsystem.

Luftforsvarssystemet blev udviklet i 60'erne af forrige århundrede af det tyske firma Messerchmitt-Bolkow-Blohm sammen med det franske firma Aerospatiale-Matra for begge landes væbnede styrker. I 1977 begyndte masseproduktionen af ​​Roland-1.

Komplekset kan placeres på forskellige chassis, nemlig på chassiset af den franske AMX-30 medium tank eller på chassiset af 6x6 ACMAT lastbilen, såvel som på chassiset af det tyske Marder infanteri kampvogn eller på chassiset af 6x6, 8x8 MAN lastbil.

Roland luftforsvarssystemet sætter tre personer i kampberedskab - fører, chef, operatør.
Komplekset er gentagne gange blevet moderniseret og forbedret for at øge kampevner, eller at udstyre et kompleks af moderne udstyr. I 1981 blev Roland 2 udviklet, og i 1988 blev Roland 3 udgivet I dag er den seneste version af familien i produktion - Roland VT1 luftforsvarssystemet, som blev udviklet i 1989. I alt blev der produceret mere end 650 komplekser af forskellige modifikationer.

Roland VT1 luftforsvarssystemet er baseret på Roland 1. Komplekset er udstyret med stråler til placering af missiler, en detektionsradarantenne, en mål- og missilsporingsradarantenne, optiske og infrarøde sporingssystemer og en kommandosenderantenne. Komplekset er desuden udstyret med sendere og modtagere til måldetektionsradar og mål- og missilsporingsradar, en computer, et kontrolpanel, to revolvermagasiner med otte missiler i transport- og affyringscontainere, en radiostation, instrumentering og en strømforsyning. Styring af holdebjælkerne med containere i højdeplanet udføres automatisk langs målsporingslinjen, i azimutplanet - ved at dreje tårnet.

Roland VT1 luftforsvarssystemet er udstyret med et fast drivmiddelmissil, der vejer 62,5 kg, som er anbragt i en forseglet transport- og affyringscontainer (TPC) og ikke kræver inspektioner eller kontrol. Raketten er udstyret med en løfteraket til fast brændstof raketmotor SNPE Roubaix, som er i stand til at accelerere en raket til en hastighed på 500 m/s.

Komplekset er udstyret med et optisk infrarødt sigte, som gør det muligt at rette missilet mod et mål, mens missilforsvarssystemets afvigelser fra en given kurs indtastes i computerenheden, og styrekommandoer transmitteres automatisk ombord på missilet pr. en kommandosender. Radarsenderen er lavet på en magnetron. Det er også værd at bemærke, at komplekset er udstyret med en to-kanals monopulsradar, som giver dig mulighed for at spore og spore mål. Komplekset er desuden udstyret med Doppler-filtrering af reflekterede signaler, hvilket væsentligt kan reducere påvirkningen af ​​refleksioner fra lokale varer. Roland VT1-komplekset er udstyret med en parabolsk antenne, som er gyrostabiliseret i azimuth og elevation og har et strålingsmønster på 2° i azimuth og 1° i elevation. Under kampoperationer er det muligt hurtigt at skifte vejledningstilstande, hvilket markant øger kompleksets støjimmunitet.

Roland VT1 luftforsvarssystemet er i tjeneste med hærene i Tyskland, Frankrig, Argentina, Brasilien, Nigeria, Qatar, Spanien og andre.