ORGANIZĀCIJAS KULTŪRA

1. Uzlūkojot organizācijas kā kopienas, kurām ir kopīga izpratne par to mērķi, nozīmi un vietu, vērtībām un uzvedību, radās organizācijas kultūras jēdziens. Organizācijas kultūra - tās ir “filozofiskas un ideoloģiskas idejas, vērtības, pārliecība, uzskati, cerības, attieksmes un normas, kas saista organizāciju vienotā veselumā un ir kopīgas tās dalībniekiem”. Tā ir dominējošā atmosfēra organizācijā.

Kultūra piešķir jēgu cilvēku darbībām. Tāpēc kaut ko cilvēku dzīvē var mainīt, tikai ņemot vērā šo nozīmīgo parādību. Kultūra veidojas gadiem un gadu desmitiem, tāpēc tā ir inerciāla un konservatīva. Un daudzi jauninājumi neiesakņojas tikai tāpēc, ka tie ir pretrunā ar kultūras normām un vērtībām, ko cilvēki ir apguvuši.

Organizācijas kultūra ir iegūtās nozīmes sistēmas, kas tiek pārraidītas caur dabiskā valoda un citi simboliski līdzekļi, kas pilda reprezentatīvās, direktīvās un afektīvās funkcijas un spēj radīt kultūrtelpu un īpašu realitātes izjūtu.

Iegādājoties individuālu un personīgā pieredze, darbinieki veido, uztur un maina savas semantiskās sistēmas, kas atspoguļo viņu attiecības ar dažādām parādībām - organizācijas misiju, plānošanu, motivācijas politiku, produktivitāti, darba kvalitāti utt. Šādas koordinātu sistēmas nav acīmredzamas un reti pilnībā sakrīt ar deklarētajiem mērķiem, taču ļoti bieži tās nosaka uzvedību lielākā mērā nekā formālās prasības un noteikumi. Tas, ko dara vadītājs vai jebkurš organizācijas dalībnieks, lielā mērā ir atkarīgs no viņa uzskatu kopuma par apkārtējo pasauli. Ārkārtējos gadījumos šie atskaites ietvari ir pretrunā organizācijas mērķiem un, paplašinot vai ierobežojot darbinieku uzvedības un izziņas spējas, samazina kolektīvās darbības efektivitāti.

Tādējādi organizācijas kultūra nosaka noteiktu atskaites sistēmu, kas izskaidro, kāpēc organizācija darbojas tieši šādā veidā, nevis citā veidā. Organizācijas kultūra ļauj būtiski izlīdzināt individuālo mērķu saskaņošanas problēmu ar organizācijas vispārējo mērķi, veidojot kopēju kultūras telpu, kas ietver vērtības, normas un uzvedības modeļus, kas ir kopīgi visiem darbiniekiem.

Plašā nozīmē kultūra ir sociālās pieredzes reproducēšanas mehānisms, kas palīdz cilvēkiem dzīvot un attīstīties noteiktā klimatiski ģeogrāfiskā vai sociālā vidē, saglabājot savas kopienas vienotību un integritāti. Protams, organizācijai ir aktuāla arī nepieciešamība reproducēt iegūto un aizgūto sociālo pieredzi. Taču vēl nesen organizācijas kultūras veidošanās procesi noritēja spontāni, nepiesaistot ne organizācijas varas subjekta, ne pētnieku uzmanību.

Kā jau minēts, organizācijas kultūra tiek saprasta kā normu, noteikumu, paražu un tradīciju kopums, ko dala un pieņem organizācijas darbinieki. Ir skaidrs, ka, ja organizācijas kultūra ir saskaņota ar tās vispārējo mērķi, tas var būt svarīgs organizācijas efektivitātes faktors. Tieši tāpēc mūsdienu organizācijas uzlūkojiet kultūru kā spēcīgu stratēģisku instrumentu, kas ļauj visiem departamentiem un indivīdiem koncentrēties uz to kopīgus mērķus, mobilizēt darbinieku iniciatīvu un nodrošināt produktīvu mijiedarbību. Citiem vārdiem sakot, par organizācijas kultūru var runāt tikai tad, ja augstākā vadība demonstrē un apstiprina noteiktu uzskatu, normu un vērtību sistēmu, kas tieši vai netieši veicina organizācijas stratēģisko mērķu īstenošanu. Biežāk nekā nē, uzņēmumi izstrādā kultūru, kas iemieso viņu vadītāju vērtības un uzvedības stilus. Šajā kontekstā organizācijas kultūra To var definēt kā normu, noteikumu, paražu un tradīciju kopumu, ko atbalsta organizācijas varas subjekts un kas nosaka vispārējo darbinieku uzvedības ietvaru, kas atbilst organizācijas stratēģijai.

Organizācijas kultūra ietver ne tikai globālās normas un noteikumus, bet arī pašreizējos noteikumus. Tam var būt savas īpatnības atkarībā no darbības veida, īpašuma formas, stāvokļa tirgū vai sabiedrībā. Šajā kontekstā var runāt par birokrātisko, uzņēmējdarbības, organisko un citu organizāciju kultūru, kā arī organizācijas kultūras pastāvēšanu noteiktās darbības jomās, piemēram, strādājot ar klientiem, personālu u.c.

Organizācijas kultūras nesēji ir cilvēki. Taču organizācijās ar iedibinātu organizācijas kultūru tas šķiet atdalīts no cilvēkiem un kļūst par organizācijas atribūtu, tās daļu, kas aktīvi ietekmē darbiniekus, mainot viņu uzvedību atbilstoši normām un vērtībām, kuras veido tās pamatu.

Tā kā kultūrai ir ļoti svarīga loma organizācijas dzīvē, tai ir jāpievērš liela vadības uzmanība. Lielu organizāciju vadībai ir pietiekami daudz resursu un līdzekļu, lai ietekmētu organizācijas kultūras veidošanos un attīstību, taču ne vienmēr pietiek zināšanu, kā to analizēt un mainīt vēlamajā virzienā.

2. Analizējot organizācijas kultūras struktūru, E. Šeins izdala trīs līmeņus: virspusējo, iekšējo un dziļo. Organizācijas kultūras izpratne sākas ar virspusēji līmenī, tostarp tādas ārējās organizatoriskās īpašības kā organizācijas nodrošinātie produkti vai pakalpojumi, izmantotā tehnoloģija, arhitektūra ražošanas telpas un biroji, novērotā strādnieku uzvedība, formāla valodas komunikācija, saukļi utt. Šajā līmenī lietas un parādības ir viegli atklāt, taču tās ne vienmēr var atšifrēt un interpretēt organizācijas kultūras kontekstā.

Tie, kas cenšas izprast organizācijas kultūru dziļāk, pieskaras tās otrajam, iekšējam līmenim. Šajā līmenī organizācijas dalībnieku kopīgās vērtības un uzskati tiek pārbaudīti atkarībā no tā, cik lielā mērā šīs vērtības tiek atspoguļotas simbolos un valodā. Vērtību un uzskatu uztvere ir apzināta un atkarīga no cilvēku vēlmēm. Pētnieki bieži aprobežojas ar šo līmeni, jo nākamais līmenis rada gandrīz nepārvaramas grūtības.

Trešais, dziļais līmenis ietver pamatpieņēmumus, kurus ir grūti saprast pat organizācijas biedriem bez īpašas uzmanības šim jautājumam. Šie netiešie un pašsaprotamie pieņēmumi nosaka cilvēku uzvedību, palīdzot viņiem uztvert atribūtus, kas raksturo organizācijas kultūru.

Daži pētnieki piedāvā detalizētāku organizācijas kultūras struktūru, izceļot šādas tās sastāvdaļas:

1. Pasaules uzskats - idejas par apkārtējo pasauli, cilvēka un sabiedrības dabu, vadot organizācijas biedru uzvedību un nosakot viņu attiecību raksturu ar citiem darbiniekiem, klientiem, konkurentiem utt. Pasaules uzskats ir cieši saistīts ar indivīda socializācijas iezīmēm, viņa etnisko kultūru un reliģiskajiem uzskatiem.

Būtiskas atšķirības strādājošo pasaules uzskatos nopietni apgrūtina viņu sadarbību. Šajā gadījumā pastāv būtiskas organizācijas iekšējās pretrunas un konflikti. Tajā pašā laikā ir ļoti svarīgi saprast, ka ir ļoti grūti radikāli mainīt cilvēku pasaules uzskatus, un ir jāpieliek ievērojamas pūles, lai panāktu zināmu savstarpēju izpratni un atšķirīgu pasaules uzskatu cilvēku pozīciju pieņemšanu. Indivīda pasaules uzskatu ir grūti izteikt skaidrās verbālās formulējumos, un ne katrs spēj izskaidrot viņa uzvedības pamatprincipus. Un, lai saprastu kāda pasaules uzskatu, dažreiz ir jāpieliek daudz pūļu un laika, lai palīdzētu cilvēkam izskaidrot viņa pasaules redzējuma pamata koordinātas.

2. Organizatoriskās vērtības tie. organizācijas dzīves objekti un parādības, kas ir būtiski un nozīmīgi strādnieku garīgajai dzīvei. Vērtības darbojas kā saikne starp organizācijas kultūru un indivīda garīgo pasauli, starp organizācijas un individuālo eksistenci. Personiskās vērtības tiek atspoguļotas apziņā vērtību orientāciju veidā, kas ietver arī plašu sociālo vērtību loku, ko indivīds atzīst, bet ne vienmēr pieņem kā savus mērķus un principus. Tāpēc ir iespējama gan nepilnīga, neadekvāta personisko vērtību atspoguļošana apziņā, gan apziņas orientācija uz vērtībām, kas nav īsti motīvi uzvedība. Vērtības var saglabāt pat tad, ja organizācijā ir notikušas būtiskas personāla izmaiņas. Tajā pašā laikā var tikt veiktas noteiktas vērtību izmaiņas, kas ietekmēs organizācijas dalībnieku uzvedību. Organizatoriskās vērtības ir cieši saistītas ar organizācijas mitoloģija, izteikts stāstu, mītu un pat anekdošu sistēmā, kas satur kādu cienījamu organizācijas biedra īpašību, kas viņu labvēlīgi atšķir no daudziem citiem.

3. Uzvedības stili raksturojot konkrētas organizācijas darbiniekus. Tas ietver arī īpašus rituālus un ceremonijas, saziņā lietoto valodu un simboli, kam ir īpaša nozīmeīpaši konkrētas organizācijas dalībniekiem svarīgs elements var būt jebkurš personāžs, kuram piemīt īpašības, kas ir ļoti vērtīgas konkrētai kultūrai un kalpo kā paraugs darbinieku uzvedībai. Darbinieku uzvedība tiek veiksmīgi koriģēta ar dažādām apmācībām un kontroles pasākumiem, bet tikai tad, ja jauni uzvedības modeļi nav pretrunā ar iepriekš aprakstītajām organizācijas kultūras sastāvdaļām.

4. Normas - formālu un neoficiālu prasību kopums, ko organizācija uzliek attiecībā uz saviem darbiniekiem. Tie var būt universāli un īpaši, obligāti un indikatīvi, un to mērķis ir saglabāt un attīstīt organizācijas struktūru un funkcijas. Normas ietver tā sauktos spēles noteikumus, kas jaunpienācējam ir jāapgūst, kļūstot par organizācijas biedru.

5. Psiholoģiskais klimats organizācijā, ar kuru cilvēks saskaras, mijiedarbojoties ar tās darbiniekiem. Psiholoģiskais klimats ir valdošā un samērā stabilā garīgā atmosfēra, kas nosaka komandas locekļu savstarpējās attiecības un darbu.

Nevienu no šiem komponentiem atsevišķi nevar identificēt ar organizācijas kultūru. Tomēr kopā tie var sniegt diezgan visaptverošu priekšstatu par organizācijas kultūru.

Daudzas kultūras sastāvdaļas ir grūti atklāt nepiederošam. Jūs varat pavadīt vairākas nedēļas organizācijā un joprojām neizprast kultūras pamatprincipus, kas nosaka cilvēku rīcību. Katrs darbinieks, ierodoties organizācijā, iziet noteiktu organizācijas socializācijas procedūru, kuras laikā mēnesi pēc mēneša izprot visas mazākās nianses, kas kopā veido organizācijas kultūru.

3. Ir daudzas pieejas, lai analizētu konkrētas organizācijas kultūras satura pusi. F. Hariss un R. Morāns ierosināja identificēt desmit būtiskas pazīmes, kas raksturīgas jebkurai organizācijas kultūrai:

1. Apziņa par sevi un savu vietu organizācijā(dažās kultūrās tiek vērtēta atturība un darbinieka iekšējo noskaņojumu un problēmu slēpšana, citās atklātība, emocionālais atbalsts un ārējā izpausme jūsu pieredze; Dažos gadījumos radošums izpaužas sadarbībā, bet citos - individuālismā).

2. Komunikācijas sistēma un saziņas valoda(mutisko, rakstisko, neverbālā komunikācija, "telefona tiesības" un saziņas atvērtība dažādās organizācijās atšķiras:

profesionālais žargons, saīsinājumi, zīmju valoda ir raksturīgi dažādu nozaru organizācijām, organizāciju funkcionālajai un teritoriālajai piederībai).

3. Izskats, apģērbs un sevis prezentēšana darbā(dažādi formas tērpi, biznesa stili, kosmētikas, smaržu, dezodorantu u.c. lietošanas standarti, kas liecina par daudzu mikrokultūru esamību).

4. Ar ēšanu un ēdienu sortimentu saistītie paradumi un tradīcijas(kā tiek organizēta darbinieku ēdināšana organizācijā, tai skaitā ēdnīcu un bufešu esamība vai neesamība; organizācijas līdzdalība ēdināšanas izmaksu apmaksā; ēdienreižu biežums un ilgums; dalīta vai atsevišķa ēdināšana darbiniekiem ar atšķirīgu organizācijas statusu utt.) .

5. Laika apzināšanās, attieksme pret to un tā izlietojumu(laika kā svarīgākā resursa uztvere vai laika izniekošana, organizatoriskās darbības laika parametru ievērošana vai pastāvīga pārkāpšana).

6. Attiecības starp cilvēkiem(tādu pazīmju kā vecums, dzimums, tautība, statuss, varas apjoms, izglītība, pieredze, zināšanas utt. ietekme uz starppersonu attiecībām; atbilstība formālajām etiķetes vai protokola prasībām; attiecību formalizācijas pakāpe, saņemtais atbalsts, pieņemtās konfliktu risināšanas formas).

7. Vērtības un normas(pirmie ir ideju kopumi par to, kas ir labs un kas ir slikts; otrie ir pieņēmumu un cerību kopums attiecībā uz noteikta veida uzvedība).

8. Pasaules uzskats(ticība/ticības trūkums: taisnīgumam, panākumiem, saviem spēkiem, vadībai; attieksmei pret savstarpēju palīdzību, ētiskai vai necienīgai uzvedībai, ticībai ļaunuma sodāmībai un labā triumfam utt.).

9. Darbinieku attīstība un pašrealizācija(neprātīga vai apzināta darba veikšana; paļaušanās uz inteliģenci vai spēku; brīva vai ierobežota informācijas aprite organizācijā; cilvēku apziņas un uzvedības racionalitātes atzīšana vai noraidīšana; radoša vide vai stingra rutīna; personas ierobežojumu atzīšana vai uzsvars uz viņa izaugsmes potenciāls).

10. Darba ētika un motivācija(attieksme pret darbu kā vērtību vai pienākumu; atbildība vai vienaldzība pret sava darba rezultātiem; attieksme pret savu darba vietu; darba kvalitatīvās īpašības; cienīgs un slikti ieradumi Darbā; godīgas attiecības starp darbinieka ieguldījumu un viņa atalgojumu; plānojot darbinieka profesionālo karjeru organizācijā).

Šīs organizācijas kultūras īpašības kopumā atspoguļo organizācijas kultūras jēdzienu un piešķir tam nozīmi. Organizācijas kultūras saturu nosaka nevis vienkārša gaidu summa un faktiskais katras īpašības stāvoklis, bet gan tas, kā tie ir saistīti viens ar otru un kā tie veido noteiktu kultūru profilus. Atšķirīga iezīme konkrētas kultūras pamatīpašību prioritāte, kas to veido, norādot, kādiem principiem vajadzētu dominēt konflikta gadījumā starp tās dažādajām sastāvdaļām. Šajā kontekstā nav jārunā par organizācijas kultūru kā viendabīgu parādību. Jebkurā organizācijā potenciāli ir daudz subkultūru. Faktiski jebkura no šīm subkultūrām var kļūt par dominējošu, t.i. pašu organizācijas kultūru, ja to mērķtiecīgi atbalsta un izmanto organizācijas autoritātes kā instrumentu individuālo mērķu nostiprināšanai vienota organizācijas mērķa virzienā.

Organizācijā var būt arī tāda veida subkultūra, kas diezgan neatlaidīgi noraida to, ko organizācija kopumā vēlas sasniegt. Starp šiem organizatoriskajiem kontrkultūras Var atšķirt šādus veidus:

(2) opozīcija varas struktūrai organizācijas dominējošās kultūras ietvaros;

(3) opozīcija attiecību un mijiedarbības modeļiem, ko veicina dominējošā kultūra.

Kontrkultūras parasti parādās organizācijās, kad indivīdi vai grupas nonāk apstākļos, kas, viņuprāt, nespēj nodrošināt ierasto vai vēlamo vajadzību apmierināšanu. Savā ziņā organizācijas kontrkultūras ir neapmierinātības izpausme ar veidu, kā organizatoriskā vara sadala organizācijas resursus. Īpaši bieži šāda situācija rodas organizatorisko krīžu vai reorganizācijas periodos. Šādos apstākļos dažas "pretkulturālās" grupas var kļūt diezgan ietekmīgas vai pat dominējošas.

4. Ārējai videi ir būtiska ietekme uz organizāciju, kas dabiski ietekmē tās kultūru. Taču, kā liecina prakse, divām organizācijām, kas darbojas vienā vidē, var būt ļoti atšķirīgas kultūras. Tas ir tāpēc, ka, pateicoties kopīgajai pieredzei, organizācijas dalībnieki dažādos veidos risina divas ļoti svarīgas problēmas. Pirmais ir ārēja adaptācija: kas organizācijai jādara, lai izdzīvotu sīvas ārējās konkurences apstākļos. Otrais ir iekšējā integrācija:

kā iekšējie organizācijas procesi un attiecības veicina tās ārējo adaptāciju.

Ārējās adaptācijas un izdzīvošanas process ir saistīts ar organizācijas meklējumiem un savas nišas atrašanu tirgū un pielāgošanos pastāvīgi mainīgajai ārējai videi. Tas ir process, kurā organizācija sasniedz savus mērķus un mijiedarbojas ar ārējās vides pārstāvjiem. Ārējās adaptācijas un izdzīvošanas problēmas ietver šādas:

1. Misija un stratēģija(organizācijas misijas un galveno uzdevumu definēšana; stratēģijas izvēle šīs misijas izpildei).

2. Mērķi(konkrētu mērķu noteikšana un darbinieku iekšējā pieņemšana).

3. Līdzekļi(mērķu sasniegšanai izmantotie resursi; centienu apvienošana izvēlētā mērķa sasniegšanai; adaptācija organizatoriskā struktūra, stimulēšanas un ziņošanas sistēmu optimizācija).

4. Kontrole(individuālo un grupu kritēriju noteikšana efektīvai darbībai; informācijas infrastruktūras izveide).

5. Uzvedības pielāgošana(atlīdzības un sodu sistēmas izveide, kas saistīta ar uzticēto uzdevumu izpildi vai nepildīšanu).

Organizācijas dalībniekiem ir zināt īsto savas organizācijas misija, nevis tas, kas bieži tiek deklarēts no augstām akcionāriem un sabiedrībai. Tas viņiem palīdzēs attīstīt izpratni par savu ieguldījumu organizācijas misijā.

Nākamā jautājumu grupa attiecas uz nodibināšanu mērķi un izvēle līdzekļus savus sasniegumus. Dažās organizācijās darbinieki piedalās mērķu izvirzīšanā un tādējādi uzņemas atbildību par to sasniegšanu. Citos darbinieki piedalās tikai mērķu sasniegšanas metožu un līdzekļu izvēlē, citās var nebūt ne viena, ne otra vai var būt abi.

Jebkurā organizācijā darbiniekiem ir jāpiedalās sekojošiem procesiem: 1) no ārējās vides identificēt organizācijai svarīgo un nesvarīgo; 2) izstrādāt sasniegto rezultātu mērīšanas veidus un līdzekļus; 3) rast skaidrojumus panākumiem un neveiksmēm mērķu sasniegšanā.

Ārējās adaptācijas process ir nesaraujami saistīts ar iekšējo integrāciju, t.i. efektīvu darba attiecību nodibināšana un uzturēšana starp organizācijas dalībniekiem. Tas ir process, kurā tiek atrasti visefektīvākie veidi, kā strādāt kopā organizācijā. Starp iekšējās integrācijas problēmām mēs atzīmējam sekojošo.

1. Kopējā valoda un konceptuālās kategorijas(saziņas metožu izvēle; lietotās valodas un jēdzienu nozīmes noteikšana).

2. Organizācijas robežas un kritēriji ieiešanai un iziešanai no tās(nosakot kritērijus dalībai organizācijā un tās grupās).

3. Jauda un statuss(varas iegūšanas, saglabāšanas un zaudēšanas noteikumu noteikšana; statusu sadalījuma noteikšana organizācijā).

4. Personiskās attiecības(formālu un neformālu noteikumu izveide par organizatorisku attiecību raksturu starp darbiniekiem, ņemot vērā viņu vecumu, dzimumu, izglītību, pieredzi utt.; definīcija pieļaujamo līmeni atvērtība darbā).

5. Atlīdzības un sodi(vēlamās un nevēlamās uzvedības pamatkritēriju un to atbilstošo seku definēšana).

6. Ideoloģija un reliģija(šo parādību nozīmes un lomas noteikšana organizācijas dzīvē).

Organizācijas kultūras veidošanos, tās saturu un individuālos parametrus ietekmē virkne ārējo un iekšējo vides faktoru, bet visos organizācijas attīstības posmos tās vadītāja personiskā kultūra (viņa personīgā ticība, vērtības un stils). uzvedība) lielā mērā nosaka organizācijas kultūru. Šī ietekme ir īpaši spēcīga, ja organizācija ir sākuma stadijā un tās vadītājam ir izcilas personiskās un profesionālās spējas.

Noteiktas kultūras veidošanās organizācijā ir saistīta ar nozares specifiku, kurā tā darbojas, ar tehnoloģisko un citu izmaiņu ātrumu, ar tirgus īpatnībām, patērētājiem u.c. Ir zināms, ka "augsto tehnoloģiju" nozaru uzņēmumiem ir kultūra, kas satur "novatoriskas" vērtības un ticību "pārmaiņām". Tomēr šī īpašība vienas nozares uzņēmumos var izpausties dažādi, atkarībā no nacionālās kultūras, kurā organizācija darbojas.

Organizācija aug, piesaistot jaunus biedrus no organizācijām ar atšķirīgu kultūru. Jaunie organizācijas dalībnieki, gribot negribot, nes sev līdzi pagātnes pieredzes nastu, kurā nereti slēpjas citu kultūru “vīrusi”. Organizācijas imunitāte pret šādām “infekcijām” ir atkarīga no tās kultūras stipruma, ko nosaka trīs punkti:

1) "dziļums";

2) cik lielā mērā to dala organizācijas biedri;

3) prioritāšu skaidrība.

Organizācijas kultūras “dziļumu” nosaka darbinieku galveno uzskatu skaits un stiprums. Kultūrām ar daudzu līmeņu pārliecību un vērtībām ir spēcīga ietekme uz organizācijas uzvedību. Dažās kultūrās kopīgi uzskati, uzskati un vērtības ir skaidri sakārtotas. To relatīvā nozīme un savstarpējā saistība nemazina katra lomu. Citās kultūrās relatīvās prioritātes un saiknes starp kopīgām vērtībām ir neskaidras. Skaidra uzskatu prioritāte vairāk ietekmē cilvēku uzvedību, jo viņi skaidri zina, kurai vērtībai vajadzētu dominēt vērtību konflikta gadījumā.

Tādējādi spēcīga kultūra ir dziļāk iesakņojusies cilvēku prātos, ar to dalās vairāk darbinieku, un tai ir skaidrākas prioritātes. Attiecīgi šādai kultūrai ir dziļāka ietekme uz darbinieku uzvedību organizācijā.

Spēcīga kultūra ne tikai rada priekšrocības organizācijai, bet arī var būt nozīmīgs šķērslis organizācijas pārmaiņām. “Jaunais” kultūrā sākumā vienmēr ir vājāks. Tāpēc vidēji spēcīga organizatoriskā kultūra šķiet optimāla reorganizācijai.

Starp organizācijas kultūras uzturēšanas metodēm jāatzīmē:

1. Vadības paziņotie saukļi, tostarp organizācijas misija, mērķi, noteikumi un principi, kas nosaka tās attiecības ar tās dalībniekiem un sabiedrību.

2. Lomu modelēšana, izpaužas vadītāju ikdienas uzvedībā, viņu attieksmē un saskarsmē ar padotajiem. Personīgi demonstrējot padotajiem uzvedības normas un koncentrējot viņu uzmanību uz šo uzvedību, piemēram, noteiktu attieksmi pret klientiem vai spēju uzklausīt citus, vadītājs palīdz veidot noteiktus organizācijas kultūras aspektus.

3. Ārējie simboli tostarp atalgojuma sistēma, statusa simboli un kritēriji, kas ir personāla lēmumu pamatā. Kultūra organizācijā var izpausties caur atlīdzības un privilēģiju sistēmu. Pēdējie parasti ir saistīti ar noteiktiem uzvedības modeļiem un tādējādi piešķir darbiniekiem prioritāti un norāda uz vērtībām, kas ir svarīgākas atsevišķiem vadītājiem un organizācijai kopumā. Statusa amatu sistēma organizācijā darbojas tādā pašā virzienā. Tādējādi privilēģiju sadalījums (labs birojs, sekretāre, automašīna utt.) norāda uz lomām un uzvedību, ko organizācija vairāk novērtē.

4. Stāsti, leģendas, mīti un rituāli, saistīti ar organizācijas izcelsmi, tās dibinātājiem vai ievērojamiem dalībniekiem. Daudzi uzskati un vērtības, kas ir organizācijas kultūras pamatā, izpaužas ne tikai ar leģendām un mītiem, kas kļūst par daļu no organizācijas folkloras, bet arī caur dažādiem rituāliem, rituāliem, tradīcijām un ceremonijām. UZ rituāliem ietver standarta un periodiskas komandas darbības, kas veiktas iestatīt laiku un īpašā gadījumā, lai ietekmētu darbinieku uzvedību un izpratni par organizācijas vidi. Rituāli pārstāvēt rituālu sistēmu; pat noteikti vadības lēmumi var kļūt par organizācijas rituāliem, ko darbinieki interpretē kā organizācijas kultūras daļu. Šādi rituāli darbojas kā organizētas un plānotas darbības, kurām ir svarīga “kultūras” nozīme, to ievērošana ietekmē viņu organizācijas darbinieku pašnoteikšanos un lojalitāti.

5. Kas (kādi uzdevumi, funkcijas, rādītāji utt.) ir vadības pastāvīgas uzmanības priekšmets. Organizācijas kultūras veidošanā ļoti liela nozīme ir tam, kam vadītājs pievērš uzmanību un ko viņš komentē. Šī ir viena no spēcīgākajām metodēm kultūras uzturēšanai organizācijā, jo ar atkārtotām darbībām vadītājs informē darbiniekus, kas ir svarīgi un ko no viņiem sagaida. Vadītāju līdzdalības līmenis noteiktās ceremonijās ļauj padotajiem subjektīvi sakārtot šos notikumus svarīguma secībā. Šo rīku (līdzdalības mēru) var viegli izmantot gan tradīciju uzturēšanai, gan mainīšanai organizācijā.

6. Augstākās vadības uzvedība krīzes situācijās.Šajās situācijās vadītāji un viņu padotie atklāj organizācijas kultūru tādā mērā, kādu viņi nekad nav iedomājušies. Krīzes dziļums un apjoms var likt organizācijai vai nu stiprināt esošo kultūru, vai arī ieviest jaunas vērtības un normas. zināmā mērā to mainot. Piemēram, strauji samazinoties pieprasījumam pēc saražotās produkcijas, organizācijai ir divas alternatīvas: atlaist dažus darbiniekus vai daļēji samazināt darba laiku ar tādu pašu darbinieku skaitu. Organizācijās, kurās persona ir deklarēta kā vērtība “numur viens”, iespējams, tiks pieņemts otrais variants. Šāds vadības akts ar laiku pārtaps organizatoriskā folklorā, kas neapšaubāmi stiprinās šo kultūras aspektu uzņēmumā.

7. Organizācijas personāla politika. Personāla politika, ieskaitot darbinieku pieņemšanu darbā, paaugstināšanu amatā un atlaišanu, ir viens no galvenajiem kultūras uzturēšanas veidiem organizācijā. Balstoties uz kādiem principiem vadība regulē visu personāla procesu, tas uzreiz kļūst skaidrs no darbinieku kustības organizācijas iekšienē. Personāla lēmumu kritēriji var palīdzēt vai var kavēt organizācijas esošās kultūras nostiprināšanos. Tādējādi raksturīgā personāla mainība montāžas līnijās ir pamudinājusi daudzus uzņēmumus pāriet uz grupu pieeju darbam vai pāreju uz Japānas vadībai raksturīgām grupu darba metodēm. Liela nozīme ir atalgojuma un karjeras izaugsmes kritērijiem. Konsekventi demonstrējot, ka organizācija konsekventi saista darbinieku atalgojumu un progresu ar viņu rūpību un sniegumu, var ievērojami ietekmēt darbinieku uzvedību. Daži pētnieki par svarīgāko organizācijas kultūras veidošanā uzskata atlīdzības un sodu sistēmu.

Protams, tas nav pilnīgs organizācijas kultūru veidojošo faktoru saraksts, bet tas dod vispārēja ideja par vadības lomu tās veidošanā, kā arī to, ka organizācijas kultūra ir augstākās vadības mērķtiecīgas vadības darbības funkcija.

Augstāko vadītāju rīcībai ir izšķiroša ietekme uz organizācijas kultūru. Viņu uzvedība, saukļi un normas, ko viņi sludina, un, pats galvenais, organizācijas resursi, kas vērsti uz to ieviešanu un apstiprināšanu organizācijas biedru apziņā, kļūst par vissvarīgākajām darbinieku uzvedības vadlīnijām, kas bieži vien kalpo kā svarīgāks faktors uzvedības organizēšanā nekā formalizētie noteikumi un prasības.

Neskatoties uz organizācijas kultūras nozīmi uzņēmuma efektīvai darbībai, tās izpēte, mērīšana un novērtēšana rada ievērojamas grūtības. Parasti konkrētu organizācijas kultūras izpausmju izpēte un vispārināšana ir ilgs un darbietilpīgs process, kas ietver visu septiņu iepriekš minēto faktoru analīzi.

Organizācijas kultūra bieži tiek identificēta ar vērtībām, kas liek domāt, ka tās vērtības, kas dominē individuālajā apziņā, kolektīvi veido vispārēju vērtību atmosfēru organizācijā. Šī pieeja ļauj iegūt kvantitatīvu organizācijā dominējošo ideju aprakstu. Patiešām, vērtības ir tieši saistītas ar organizācijas kultūru, taču diez vai ir likumīgi tās izšķīdināt pēdējā, jo vērtību orientācijas, pirmkārt, ir vissvarīgākie elementi. iekšējā struktūra personība. Tāpēc vērtību ievērošana vairāk ir individuāla līmenī.

Ir vairākas citas organizācijas kultūras izpētes metodes. Tādējādi šīs grāmatas autors piedāvāja pieeju, kas balstīta uz personisko konstrukciju teoriju un ļauj noteikt dažas tās kvantitatīvās īpašības. Izmantojot šo pieeju, analizējot galvenās organizācijas kultūru koordinātas Japānas un Krievijas organizācijās, bija iespējams identificēt Japānas vadības panākumu slēptās “dimensijas” un sniegt dažus skaidrojumus organizatoriskās transformācijas problēmām Krievijā.

5. Kultūras ietekmi uz organizācijas efektivitāti galvenokārt nosaka tās atbilstība organizācijas kopējai stratēģijai. Ir četras galvenās pieejas stratēģijas un kultūras nesaderības problēmas risināšanai organizācijā:

1) ignorēts kultūra, kas nopietni traucē efektīvi īstenot izvēlēto stratēģiju;

2) vadības sistēma pielāgo uz esošo organizācijas kultūru: šī pieeja balstās uz esošo kultūras radīto šķēršļu atpazīšanu vēlamās stratēģijas īstenošanai un alternatīvu izstrādi šo šķēršļu “apbraukšanai”, neveicot būtiskas izmaiņas pašā stratēģijā. Tādējādi, pārejot no mehāniskās uz organisko organizācijas shēmu daudzās ražošanas uzņēmumi uz ilgu laiku Nav iespējams mainīt organizācijas kultūru pulcēšanās zonās. Šajā gadījumā šī pieeja var palīdzēt atrisināt problēmu;

3) tiek mēģināts mainīt kultūru izvēlētajai stratēģijai atbilstošā veidā. Šī ir vissarežģītākā pieeja, kas ir laikietilpīga un resursietilpīga. Tomēr ir situācijas, kad tas var būt galvenais uzņēmuma ilgtermiņa panākumos;

4) izmaiņas stratēģiju ar mērķi pielāgot to esošajai kultūrai.

Kopumā var izšķirt divus veidus, kā organizācijas kultūra ietekmē organizācijas dzīvi.

Pirmkārt, kā parādīts iepriekš, kultūra un uzvedība savstarpēji ietekmē viena otru.

Otrais - Kultūra ietekmē ne tik daudz to, ko cilvēki dara, bet gan to, kā viņi to dara.

Pastāv dažādas pieejas, lai noteiktu mainīgo lielumu kopumu, ar kuru palīdzību var izsekot kultūras ietekmei uz organizāciju. Parasti šie mainīgie veido aptauju un anketu pamatu, ko izmanto, lai aprakstītu organizācijas kultūru.

Mainīgo kopa, ko vadība izvēlas, lai analizētu organizāciju, var būt tieši saistīta Organizatoriskās mijiedarbības līmenis: organizācija - ārējā vide; grupa - grupa; indivīds - organizācija. Turklāt katram līmenim (indivīds, grupa, organizācija) var izmērīt kā efektivitāti to funkcionēšana no organizācijas interešu viedokļa, un apmierinātība. Turklāt katru no šīm mainīgo grupām var aplūkot laika aspektā, t.i. galvenokārt jākoncentrējas uz īstermiņa vai ilgtermiņa perspektīva.

Modelis V. Vietne. V. Sathe identificēja septiņus procesus, caur kuriem kultūra ietekmē organizācijas darbību:

1) sadarbība starp indivīdiem un organizācijas daļām;

2) lēmumu pieņemšana;

3) kontrole;

4) sakari;

5) lojalitāte organizācijai;

6) organizācijas vides uztvere;

7) savas uzvedības attaisnošana.

Šajā gadījumā pirmie trīs procesi atbilst pirmajam, virspusējam organizācijas kultūras līmenim vai organizācijas uzvedības modeļiem, bet nākamie četri - otrajam, iekšējam līmenim, kuram ir “vērtību” pamats. Organizācijas efektivitāte ir atkarīga no tā, kā šie procesi norisinās.

Sadarbība kā uzvedības modeli organizācijā nevar noteikt tikai ar formālu vadības pasākumu palīdzību, jo nav iespējams paredzēt visus iespējamos gadījumus. Tas, cik daudz cilvēku patiesībā sadarbojas organizācijā, ir atkarīgs no viņu pieņēmumiem par to. Dažās organizācijās augstākā vērtība ir grupu darbs, citās – iekšējā konkurence. Citiem vārdiem sakot, viss ir atkarīgs no tā, kura filozofija dominē: individuālistiskā vai kolektīvistiskā.

Kultūras ietekme uz lēmumu pieņemšana tiek īstenots, izmantojot kopīgus uzskatus un vērtības, kas veido stabilu pamatpieņēmumu un priekšrocību kopumu starp organizācijas locekļiem. Tā kā organizācijas kultūra var palīdzēt samazināt domstarpības, lēmumu pieņemšana kļūst efektīvāka.

Procesa būtība kontrole ir stimulēt darbību izvirzīto mērķu sasniegšanai. Vadības būtībā ir trīs kontroles mehānismi: tirgus, administrācija, klanisms. Parasti organizācijām ir visi trīs mehānismi vienlaikus, bet dažādās pakāpēs.

Plkst tirgus kontroles mehānismi galvenokārt balstās uz cenām. Pamatā tiek pieņemts, ka cenu un maksājumu maiņai vajadzētu stimulēt nepieciešamās izmaiņas organizācijā. Administratīvā kontroles mehānisms ir balstīts uz formālu autoritāti. Pats process sastāv no noteikumu un procedūru maiņas, izdodot direktīvas. Klans kontroles mehānisms pilnībā balstās uz kopīgiem uzskatiem un vērtībām. Tieši no viņiem organizācijas biedri, veicot savas darbības, iet uz priekšu. Tas arī paredz, ka darbinieki ir pietiekami uzticīgi organizācijai un zina, kā darboties kultūras ietvaros. Organizācijai augot un attīstoties, klana mehānisms tiek aizstāts ar administratīvo un pēc tam ar tirgus mehānismu.

Kultūras ietekme uz komunikācijas notiek divos virzienos. Pirmais ir tas, ka nav vajadzības sazināties jautājumos, par kuriem pastāv kopīgi pieņēmumi. Šajā gadījumā noteiktas darbības tiek veiktas it kā bez vārdiem. Otrkārt, kopīgie pieņēmumi sniedz virzienu un palīdz saņemto ziņojumu interpretācijā. Tātad, ja uzņēmumā darbinieks netiek uzskatīts par mašīnas piedēkli, tad ziņas par gaidāmo automatizāciju vai robotizāciju viņā šoku neradīs.

Indivīds jūt veltīta organizācijai kad viņš sevi identificē ar pēdējo un piedzīvo kādu emocionālā saikne ar viņu. Spēcīga kultūra padara indivīda identifikāciju un jūtas pret organizāciju spēcīgas. Darbinieki var arī pastiprināt savus centienus, lai palīdzētu organizācijai.

Uztvere indivīda organizatorisko realitāti vai to, ko viņš redz, lielā mērā nosaka tas, ko par redzēto saka viņa kolēģi, kuriem ir tāda pati pieredze. Kultūra ietekmē šo procesu, nodrošinot organizācijas dalībniekiem kopīgu savas pieredzes interpretāciju. Organizācijās, kurās augstu vērtē savlaicīgu klientu apkalpošanu, uztvere par resursu trūkumu darbam netiks interpretēta kā nepieciešamība mainīt izveidoto attieksmi pret klientu. Pretējā gadījumā klients var gūt nopietnas traumas.

Kultūra palīdz cilvēkiem organizācijā rīkoties jēgpilni, nodrošinot viņu pavēles pamatojums. Uzņēmumos, kur tiek novērtēts risks, cilvēks to uzņem, zinot, ka neveiksmes gadījumā viņš netiks sodīts un no neveiksmēm tiks gūta mācība nākotnei. Šādi pamatotas darbības pastiprina esošo uzvedību, it īpaši, ja tā iekļaujas situācijā. Šis process ir līdzekļu avots pašas kultūras maiņai. Tā kā cilvēki izmanto kultūru, lai attaisnotu uzvedību, kultūru ir iespējams mainīt, mainot uzvedību. Taču, lai šis process noritētu veiksmīgi, ir jānodrošina, lai cilvēki nevarētu attaisnot savu jauno uzvedību, balstoties uz “veco” kultūru.

Modelis T. Peters-R. Watermina. Slavenā bestsellera "Veiksmīgas vadības meklējumos" autori T. Pīters un R. Votermens atklāja saikni starp kultūru un panākumiem organizācijā. Ņemot par paraugu veiksmīgas amerikāņu firmas un aprakstot vadības praksi, tās “atguva” vairākus organizācijas kultūras uzskatus un vērtības, kas noveda šos uzņēmumus uz panākumiem: 1) ticība darbībai; 2) komunikācija ar patērētāju; 3) autonomijas un uzņēmējdarbības veicināšana; 4) cilvēku uzskatīšana par galveno produktivitātes un efektivitātes avotu; 5) zināšanas par to, ko kontrolējat; 6) nedari to, ko neproti; 7) vienkārša struktūra un mazs vadības personāls; 8) vienlaicīga elastības un stingrības kombinācija organizācijā.

Ticība darbībā. Saskaņā ar šo vērtību lēmumi tiek pieņemti pat informācijas trūkuma apstākļos. Lēmumu atlikšana ir līdzvērtīga to nepieņemšanai.

Komunikācija ar patērētāju. Lai veiksmīgi darbojas uzņēmumi Patērētājs savā darbā ir uzmanības centrā, jo tas ir no viņa puses galvenā informācija organizācijai. Klientu apmierinātība ir šādu uzņēmumu organizatoriskās kultūras pamatā.

Autonomija un uzņēmējdarbība. Uzņēmumi, kas cīnās ar inovāciju un birokrātijas trūkumu, "sadala" mazākās pārvaldāmās daļās un piešķir tiem, kā arī indivīdiem, zināmu autonomiju, lai izmantotu radošumu un risku. Šī kultūras norma tiek uzturēta, organizācijai daloties leģendās un stāstos par saviem varoņiem.

Produktivitāte atšķiras no cilvēka uz cilvēku.Šī vērtība atzīst cilvēkus par organizācijas vissvarīgāko vērtību. Tajā pašā laikā organizācijas efektivitāti mēra pēc tās dalībnieku apmierinātības. Šo organizāciju kultūras pamatā ir pārliecība, ka cieņa pret cilvēkiem noved pie panākumiem.

Ziniet, ko kontrolējat.Šī dziļi iesakņojusies kultūras norma paredz, ka uz veiksmīgiem uzņēmumiem nekandidē aizvērtas durvis vadītāju birojos, bet gan ar vadītāju apmeklējumiem viņu pārvaldītajās telpās un tiešos kontaktos ar padotajiem viņu darba vietās.

Nedari to, ko nezini.Šis noteikums pieder pie kategorijas viena no svarīgas īpašības veiksmīgu uzņēmumu kultūra. Šie uzņēmumi neatzīst diversifikāciju ārpus savas pamatdarbības.

Vienkāršas struktūras un maz vadītāju. Veiksmīgiem uzņēmumiem raksturīgs neliels vadības līmeņu skaits un salīdzinoši neliels vadības darbinieku skaits, īpaši augstākais ešelons. Vadītāja amatu šādos uzņēmumos nosaka nevis viņa padoto skaits, bet gan viņa ietekme uz organizācijas lietām un, galvenais, uz tās rezultātiem. Saskaņā ar šo kultūras vērtību vadītāji vairāk koncentrējas uz savu padoto darbības līmeni, nevis uz personāla palielināšanu.

Vienlaicīga elastība un stingrība organizācijā.Šī veiksmīgu uzņēmumu organizatoriskās kultūras atribūta paradokss tiek atrisināts šādi. Augsta organizētība tiek panākta ar to, ka visi darbinieki saprot un tic uzņēmuma vērtībām. Tas viņus cieši saista ar uzņēmumu un integrē tajā. Elastīgums tiek panākts, līdz minimumam samazinot “vadības” iejaukšanos un līdz minimumam samazinot reglamentējošo noteikumu un procedūru skaitu. Tiek veicināta inovācija un riska uzņemšanās. Tā rezultātā stingrā struktūra koplietota kultūras vērtības nodrošina elastīgu vadības kontroles struktūru.

T. Pārsons modelis. Plašāk sakot, kultūras un organizācijas darbības saikne ir parādīta amerikāņu sociologa T. Pārsonsa modelī. Modelis izstrādāts, pamatojoties uz specifikācijām noteiktas funkcijas, kas jebkurai sociālajai sistēmai, tostarp organizācijai, ir jāizpilda, lai izdzīvotu un gūtu panākumus. Pirmie burti angļu vārdiŠīs funkcijas ir saīsinātas, lai dotu modeļa nosaukumu - AGIL: adaptācija; mērķa sasniegšana (mērķu sasniegšana); integrācija (integrācija) un itgiacy (leģitimitāte).

Modeļa būtība ir tāda, ka jebkurai organizācijai tās izdzīvošanai un labklājībai ir jāspēj pielāgoties pastāvīgi mainīgajiem vides apstākļiem, sasniegt savus mērķus, integrēt savas daļas vienotā veselumā un, visbeidzot, iegūt cilvēku un citu organizāciju atpazīstamību.

Šis modelis ir balstīts uz faktu, ka organizācijas kultūras vērtības ir vissvarīgākie līdzekļi vai instrumenti šī modeļa funkciju veikšanai. Ja organizācijas kopīgā pārliecība un vērtības palīdz tai pielāgoties, sasniegt mērķus, apvienoties un pierādīt savu noderīgumu cilvēkiem un citām organizācijām, tad ir skaidrs, ka šāda kultūra ietekmēs organizāciju uz panākumiem.

Citas definīcijas

• “Pierasts, tradicionāls domāšanas veids un rīcības veids, kas lielākā vai mazākā mērā ir visiem uzņēmuma darbiniekiem un kas jāiemācās un vismaz daļēji jāpieņem jaunpienācējiem, lai jaunie komandas dalībnieki kļūtu par “vienu”. savējo.”

E. Jacus

• "Uzskatu un cerību kopums, ko dala organizācijas locekļi, šie uzskati un cerības veido normas, kas lielā mērā nosaka indivīdu un grupu uzvedību organizācijā."

H. Švarcs un S. Deiviss

• "Attiecību, darbību un artefaktu sistēma, kas iztur laika pārbaudi un attīsta konkrētās kultūras sabiedrības locekļu diezgan unikālu kopīgu psiholoģiju."

S. Mišons un P. Šterns

• "Organizācijas uztverto īpašību unikālās īpašības ir tās, kas to atšķir no visām citām nozarē."

• “Pamatpieņēmumu kopums, ko izdomājusi, atklājusi vai izstrādājusi grupa, lai iemācītos tikt galā ar iekšējās integrācijas ārējās pielāgošanas problēmām, kas tiek uzturēta pietiekami ilgi, lai pierādītu tā pamatotību, un nodota jaunajiem organizācijas dalībniekiem kā vienīgais pareizais viens.”

• "Viens no veidiem, kā veikt organizatoriskās aktivitātes, ir valodas, folkloras, tradīciju un citu pamatvērtību, uzskatu un ideoloģijas tālāknodošanas līdzekļu izmantošana, kas virza uzņēmuma darbību pareizajā virzienā."

Organizācijas kultūras fenomenoloģiskā koncepcija

Racionāli-pragmatisks organizācijas kultūras jēdziens

Šī pieeja postulē, ka turpmāko attīstību nosaka organizācijas pagātnes pieredze. Tas izriet no nostājas, ka organizācijas dalībnieku uzvedību nosaka organizācijas vēsturiskās attīstības rezultātā izstrādātās vērtības un pamatidejas. Turklāt liela loma organizācijas kultūras veidošanā un maiņā tiek atvēlēta organizācijas vadībai. Tāpēc šo jēdzienu sauc par racionālu – organizācijas kultūras veidošanās tiek uzskatīta par apzinātu un kontrolētu procesu.

Racionālisma organizācijas kultūras koncepciju rašanās ir saistīta ar Edgara Šeina vārdu. Organizācijas kultūru viņš definē kā “kolektīvu pamatizpratņu modeli, ko grupa iegūst, risinot pielāgošanās ārējās vides izmaiņām un iekšējās integrācijas problēmas, kuras efektivitāte ir pietiekama, lai to uzskatītu par vērtīgu un nodotu jaunajiem grupas dalībniekiem kā pareiza problēmu uztveres un apsvēršanas sistēma.

Ir divas problēmu grupas: 1) izdzīvošanas un pielāgošanās pārmaiņām problēma ārējiem apstākļiem grupas (lasīt, organizācijas) esamība un 2) iekšējo procesu integrācijas problēma, kas nodrošina šīs izdzīvošanas un adaptācijas iespēju. Jebkura grupa no tās pirmsākumiem līdz brieduma un pagrimuma stadijai saskaras ar šīm problēmām. Risinot šīs problēmas, notiek organizācijas kultūras veidošanās.

Kultūras veidošanas process savā ziņā ir identisks pašas grupas izveides procesam, jo ​​grupas “būtība”, tās dalībniekiem raksturīgās domas, uzskati, jūtas un vērtības, kas izriet no kolektīvās pieredzes un kolektīva. mācīšanās, tiek izteiktas grupas pieņemtajā ideju sistēmā, ko sauc par kultūru.

Kultūras līmeņi pēc Šeina domām

Edgars Šeins uzskata, ka kultūra ir jāpēta trīs līmeņos: artefakti, pasludinātās vērtības un pamatidejas. Šie līmeņi būtībā raksturo pētījuma dziļumu.

Artefakti

Sludinātās vērtības

Zem pasludinātās vērtības attiecas uz organizācijas locekļu izteikumiem un darbībām, kas atspoguļo kopīgās vērtības un uzskatus. Pasludinātās vērtības nosaka uzņēmuma vadība stratēģijas ietvaros vai kāda cita iemesla dēļ. Darbinieki apzinās šīs vērtības un paši izdara izvēli pieņemt šīs vērtības, izlikties un pielāgoties situācijai vai arī tās noraidīt. Ja vadība ir pietiekami neatlaidīga savos meklējumos, lai apstiprinātu noteiktas vērtības, ja parādās artefakti, kas atspoguļo šo vērtību nozīmi organizācijai, tad vērtības tiek pārbaudītas. Pēc noteikta laika kļūst skaidrs, vai pasludināto vērtību ievērošana biznesā noved pie uzvarām vai sakāvēm.

Pirmajā variantā, ja organizācija nesasniegs panākumus, tā mainīs savu vadītāju vai arī iepriekšējais vadītājs pārskatīs savu stratēģiju un politiku. Un tad pasludinātās vērtības pazudīs un tiks mainītas. Otrajā variantā, ja organizācija sasniegs savus mērķus, darbinieki iegūs pārliecību, ka viņi ir uz pareizā ceļa. uz pareizā ceļa. Attiecīgi attieksme pret uzņēmuma sludinātajām vērtībām kļūs atšķirīga. Šīs vērtības pārcelsies uz dziļāku līmeni - pamatideju līmeni.

Pamatskati

Pamatskati- ir organizācijas kultūras pamats, kuru tās dalībnieki var neapzināties un uzskatīt par nemainīgu. Tieši šis pamats nosaka cilvēku uzvedību organizācijā un noteiktu lēmumu pieņemšanu.

Pamata uzskati vai pieņēmumi ir organizācijas kultūras “dziļais” līmenis. Tie nav atklāti izteikti artefaktos, un, vēl svarīgāk, tos nevar aprakstīt pat organizācijas locekļi. Šīs idejas ir darbinieku zemapziņas līmenī un tiek uzskatītas par pašsaprotamām. Visticamāk, šie uzskati ir tik spēcīgi, jo tie noveda uzņēmumu pie panākumiem. Ja problēmas atrastais risinājums pierāda sevi atkal un atkal, to sāk uzskatīt par pašsaprotamu. Kādreiz hipotēze, kas pieņemta tikai intuitīvi vai nosacīti, pamazām pārtop realitātē. Pamatidejas grupas dalībniekiem šķiet tik pašsaprotamas, ka uzvedības atšķirības noteiktā kultūras vienībā tiek samazinātas līdz minimumam. Faktiski, ja grupa pieturas pie vienas pamatidejas, tad uzvedība, kas balstās uz jebkādām citām idejām, grupas dalībniekiem šķitīs nesaprotama.

Pamatjēdzieni attiecas uz esības fundamentālajiem aspektiem, kas var būt: laika un telpas raksturs; cilvēka būtība un cilvēka darbība; patiesības būtība un tās iegūšanas veidi; pareizas attiecības starp indivīdu un grupu; darba, ģimenes un pašattīstības relatīvā nozīme; vīrieši un sievietes atrod savas patiesās lomas un ģimenes būtību. Mēs negūstam jaunas atziņas katrā no šīm jomām, pievienojoties jaunai grupai vai organizācijai. Katrs jaunās grupas dalībnieks nes līdzi savu kultūras “bagāžu”, ko viņš ieguvis iepriekšējās grupās; kad jauna grupa izstrādā savu vēsturi, tā var mainīt daļu vai visas šīs idejas, kas saistītas ar tās pieredzes svarīgākajām jomām. Tieši no šīm jaunajām idejām veidojas šīs konkrētās grupas kultūra.

Darbinieki, kuri neievēro pamatprincipus, agri vai vēlu nonāks “kaunā”, jo starp viņiem un kolēģiem radīsies “kultūras barjera”.

Organizācijas kultūras maiņa

Pamatidejas nerada iebildumus vai šaubas, tāpēc tās mainīt ir ārkārtīgi grūti. Lai iemācītos ko jaunu šajā jomā, ir nepieciešams atjaunot, atkārtoti pārbaudīt un, iespējams, mainīt dažus no kognitīvās struktūras noturīgākajiem elementiem. Šāda procedūra ir ārkārtīgi sarežģīta, jo pamatideju atkārtota pārbaude uz kādu laiku destabilizē kognitīvo telpu un starppersonu ideju telpu, radot lielu satraukumu.

Cilvēkiem nepatīk uztraukties, un tāpēc viņi labprātāk tic, ka notiekošais atbilst viņu priekšstatiem, pat gadījumos, kad tas noved pie sagrozītas, pretrunīgas un falsificētas notikumu uztveres un interpretācijas. Šādos garīgos procesos kultūra iegūst īpašu spēku. Kultūra kā pamatideju kopums nosaka, kam mums jāpievērš uzmanība, kāda ir atsevišķu objektu un parādību nozīme, kādai jābūt emocionālajai reakcijai uz notiekošo, kādas darbības būtu jāveic konkrētajā situācijā.

Cilvēka prātam ir nepieciešama kognitīvā stabilitāte. Šī iemesla dēļ šaubas par pamatidejas pamatotību cilvēkā vienmēr izraisa trauksmi un nedrošības sajūtu. Šajā ziņā kolektīvās pamatidejas, kas veido grupas kultūras būtību, gan individuālā, gan grupas līmenī var tikt uzskatītas par psiholoģiski kognitīvām. aizsardzības mehānismi grupas funkcionēšanas nodrošināšana. Šīs situācijas apzināšanās šķiet īpaši svarīga, apsverot iespēju mainīt atsevišķus grupas kultūras aspektus, jo šī problēma ir ne mazāk sarežģīta kā izmaiņu problēma. individuāla sistēma aizsardzības mehānismi. Abos gadījumos visu nosaka spēja tikt galā ar trauksmainajām sajūtām, kas rodas jebkuru šo līmeni ietekmējošo transformāciju laikā.

Pēdējā laikā ir strauji pieaugusi interese par organizācijas kultūru. Tas ir saistīts ar faktu, ka ir palielinājusies izpratne par kultūras fenomena ietekmi uz organizācijas panākumiem un efektivitāti. Daudzi pētījumi liecina, ka plaukstoši uzņēmumi ir atšķirīgi augsts līmenis kultūra, kas veidojas pārdomātu pūliņu rezultātā, kuru mērķis ir attīstīt korporācijas garu, visu tās darbībā ieinteresēto cilvēku labā.

Organizācija ir sarežģīts organisms, kura dzīves potenciāla pamatā ir organizācijas kultūra. Tas ne tikai atšķir vienu organizāciju no citas, bet arī nosaka organizācijas darbības un izdzīvošanas panākumus ilgtermiņā.

O. S. Vihanskis un A. I. Naumovs organizācijas kultūru definē kā svarīgāko pieņēmumu kopumu, ko pieņēmuši organizācijas biedri un kas izteikti organizācijas deklarētajās vērtībās, kas dod cilvēkiem vadlīnijas viņu uzvedībai un rīcībai.

Organizācijas kultūra attiecas uz attieksmi, perspektīvām un uzvedību, kas iemieso tās pamatvērtības.

Organizācijas kultūru var aplūkot divējādi:

a) kā neatkarīgs mainīgais, t.i. tas veidojas no ideju summas par vērtībām, normām, principiem un uzvedību, ko cilvēki ienes organizācijā;

b) kā atkarīgs un iekšējs mainīgais, kas attīsta savu dinamiku - pozitīvo un negatīvo. Atzītais jēdziens “kultūra” kā iekšējais mainīgais atspoguļo dzīvesveidu, domāšanu, rīcību, pastāvēšanu. Varam runāt, piemēram, par lēmumu pieņemšanas kārtību vai darbinieku prēmēšanas un sodīšanas kārtību utt.

Organizācijas kultūru var uzskatīt par vērtību izpausmi, kas iemiesojas un ietekmē organizācijas struktūru un personāla politiku.

Organizācijas kultūrai ir noteikts elementu kopums – simboli, vērtības, uzskati, pieņēmumi. E.Šeins ierosināja apsvērt organizācijas kultūru trīs līmeņos.

Pirmais līmenis jeb virspusējs ietver, no vienas puses, tādus redzamus ārējie faktori, piemēram, tehnoloģijas, arhitektūra, novērojamā uzvedība, valoda, saukļi u.c., un no otras puses viss, ko var sajust un uztvert ar cilvēka maņu palīdzību. Šajā līmenī lietas un parādības ir viegli atklāt, taču tās ne vienmēr var atšifrēt un interpretēt organizācijas kultūras kontekstā.

Otrais līmenis jeb apakšvirsma ietver vērtību un uzskatu pārbaudi. Viņu uztvere ir apzināta un atkarīga no cilvēku vēlmēm.

Trešais līmenis jeb dziļais līmenis ietver pamatpieņēmumus, kas nosaka cilvēku uzvedību: attieksme pret dabu, izpratne par laika un telpas realitāti, attieksme pret cilvēku, darbu utt. Bez īpašas koncentrēšanās šos pieņēmumus ir grūti saprast pat paši organizācijas biedri.

Organizācijas kultūras pētnieki bieži aprobežojas ar pirmajiem diviem līmeņiem, jo ​​dziļajā līmenī rodas gandrīz nepārvaramas grūtības.

Organizācijas kultūras īpašības balstās uz šādām būtiskām iezīmēm: universālums, neformalitāte, stabilitāte.

Organizācijas kultūras universālums izpaužas faktā, ka tā aptver visa veida organizācijā veiktās darbības. Universitātes jēdzienam ir divējāda nozīme. No vienas puses, organizācijas kultūra ir veids, kādā tiek ietērpti ekonomiskie akti.

Piemēram, organizācijas kultūra var noteikt noteiktu attīstības kārtību stratēģiskās problēmas vai jaunu darbinieku pieņemšanas kārtību. No otras puses, kultūra ir ne tikai organizācijas dzīves čaula, bet arī tās jēga, elements, kas nosaka ekonomisko aktu saturu. Pati kultūra kļūst par vienu no organizācijas stratēģiskajiem mērķiem. Noteikta darbā pieņemšanas procedūra var būt pakārtota nepieciešamībai vislabāk pielāgot jaunos darbiniekus esošajai organizācijas kultūrai.

Organizācijas kultūras neformalitāti nosaka tas, ka tās funkcionēšana praktiski nav saistīta ar oficiālajiem, administratīvi noteiktajiem organizācijas dzīves noteikumiem. Organizācijas kultūra darbojas it kā paralēli organizācijas formālajam ekonomiskajam mehānismam. Organizācijas kultūras īpatnība salīdzinājumā ar formālu mehānismu ir pārsvarā mutvārdu, runas saziņas formu izmantošana, nevis rakstiska dokumentācija un norādījumi, kā tas ir ierasts formālā sistēmā.

Neformālo kontaktu nozīmi nosaka tas, ka vairāk nekā 90% biznesa lēmumu mūsdienu korporācijās tiek pieņemti nevis formālā vidē – sapulcēs, sapulcēs u.c., bet gan neformālo tikšanos laikā, ārpus īpaši ierādītām vietām. Organizācijas kultūru nevar identificēt ar jebkādiem neformāliem kontaktiem organizācijā. Organizācijas kultūra ietver tikai tos neformālos kontaktus, kas atbilst kultūrā pieņemtajām vērtībām. Organizācijas kultūras neformalitāte ir iemesls tam, ka kultūras ietekmes parametrus un rezultātus ir gandrīz neiespējami tieši izmērīt, izmantojot kvantitatīvos rādītājus. Tos var izteikt tikai ar kvalitatīvu terminu "labāks vai sliktāks".

Organizācijas kultūras ilgtspēja ir saistīta ar tādām kopīpašums kultūra kā tās normu un institūciju tradicionālums. Jebkuras organizācijas kultūras veidošana prasa ilgstošus vadītāju pūliņus. Taču, kad kultūras vērtības un to īstenošanas metodes ir izveidojušās, tās iegūst tradīciju raksturu un saglabājas stabilas vairākās organizācijas darbinieku paaudzēs. Daudzas spēcīgas organizācijas kultūras pārmanto vērtības, ko pirms gadu desmitiem ieviesa uzņēmumu vadītāji un dibinātāji. Tādējādi IBM modernās organizācijas kultūras pamati tika likti 20. gadsimta pirmajās desmitgadēs. tās dibinātājs T. J. Watson.

Organizācijas kultūrām ir vairākas galvenās iezīmes, kas tās atšķir vienu no otras. Īpaša šādu īpašību kombinācija piešķir katrai kultūrai individualitāti un ļauj to vienā vai otrā veidā identificēt.

Galvenās organizācijas kultūras iezīmes ir:

• tās galveno mērķu atspoguļošana organizācijas misijā;
• koncentrēties uz instrumentālo (t.i. ražošanas plašā nozīmē) organizācijas problēmu vai tās dalībnieku personisko problēmu risināšanu;
• riska pakāpe;
• konformisma un individuālisma attiecību mēraukla;
• priekšroka grupas vai individuālajām lēmumu pieņemšanas formām;
• pakārtotības pakāpe plāniem un noteikumiem;
• dalībnieku sadarbības vai konkurences izplatība;
• cilvēku lojalitāte vai vienaldzība pret organizāciju;
• orientācija uz autonomiju, neatkarību vai pakļautību:
• vadības attieksmes pret personālu raksturs;
• koncentrēties uz grupu vai individuālu darba organizāciju un stimuliem;
• orientācija uz stabilitāti vai pārmaiņām;
• varas avots un loma;
• integrācijas rīki;
• vadības stili, attiecības starp darbiniekiem un organizāciju, darbinieku novērtēšanas veidi.

Organizācijas kultūrā ir gan subjektīvi, gan objektīvi elementi.

Pie kultūras subjektīvajiem elementiem pieder uzskati, vērtības, tēli, rituāli, tabu, leģendas un mīti, kas saistīti ar organizācijas vēsturi un tās dibinātāju dzīvi, paražām, pieņemtajām komunikācijas normām, saukļiem.

Vērtības tiek saprastas kā noteiktu objektu, procesu un parādību īpašības, kas ir emocionāli pievilcīgas lielākajai daļai organizācijas locekļu, kas padara tos par modeļiem, vadlīnijām un uzvedības mērauklām.

Vērtības ietver, pirmkārt, mērķus, iekšējo attiecību būtību, cilvēku uzvedības orientāciju, centību, inovācijas, iniciatīvu, darba un profesionālo ētiku utt.

Tiek uzskatīts, ka mūsdienās nepieciešams ne tikai paļauties uz esošajām vērtībām, bet arī aktīvi veidot jaunas. Tāpēc ir svarīgi rūpīgi uzraudzīt visu jauno un noderīgo, kas citiem ir šajā jomā, un novērtēt to godīgi un objektīvi. Tajā pašā laikā vecās vērtības nevar pilnībā iznīcināt vai apspiest. Gluži pretēji, pret tiem ir jāizturas saudzīgi, jāizmanto par pamatu jaunu vērtību veidošanai, tai skaitā atbilstošiem mehānismiem, tostarp kopīgai radošumam.

Dati, ko G. Hofstede ieguva augstākminēto mainīgo lielumu mērīšanai desmit valstīm, ir parādīti tabulā. 13.1. Jāuzsver, ka ne visi cilvēki katrā no aptaujātajām valstīm jūtas un rīkojas tieši atbilstoši iegūtajiem rādītājiem.

Aplūkoto modeli var izmantot gan organizācijas darba novērtēšanā, gan organizāciju, valstu un reģionu salīdzinošai analīzei.

Runājot par kultūras īpatnībām dažādās valstīs un dažādās organizācijās, jāpatur prātā, ka Krievijā ir atšķirības pa reģioniem. Tādējādi pētījumi liecina, ka, piemēram, Zviedrijas modelis (tā pamatā) ir pieņemamāks Krievijas ziemeļrietumu reģionam un galvenokārt Sanktpēterburgai, Novgorodai un Pleskavai, kā arī atsevišķiem Rietumsibīrijas reģioniem, kuru ekonomiskā un organizatoriskā kultūra ir nedaudz līdzīga. Prioritāte šādā kultūrā ir dzīves kvalitātei un rūpēm par vājajiem, kas saskaņā ar nīderlandiešu pētnieces Hofstedes teoriju norāda uz tās “sievišķo” sākumu. Šādas kultūras nesējiem ir raksturīga augsta individuālisma pakāpe, viņi turas tuvu saviem vadītājiem, viņus pārņem nedrošības sajūta utt. Un ar to viņi jo īpaši atšķiras no amerikāņiem.

Pēdējie ir arī individuālisti, taču viņi ir daudz tālāk no saviem vadītājiem, viņu vadīšanai ir vajadzīgas stingras struktūras, viņi nevēlas pieņemt nenoteiktību, viņi ir pārliecinoši savu mērķu sasniegšanā un ir “vīrišķīgā” principa nesēji ekonomikā. kultūra. Zināma līdzība šajā ziņā ir raksturīga tādu mūsu valsts reģionu ekonomiskajai un organizatoriskajai kultūrai kā Maskavas apgabals, Urālu centrs, Transbaikālija un citi, kas ir tuvāki Amerikas vai Vācijas ekonomiskajiem modeļiem. Līdz ar to Ziemeļrietumu reģionam pieņemams biznesa modelis Centrālajā reģionā var izrādīties neizturams un neefektīvs. Vidus Volgas reģions vai Kaukāzs, kaut vai kultūras faktora izpausmes atšķirību dēļ.

Šis apstāklis ​​pilnībā attiecas uz atsevišķām organizācijām, kas atrodas attiecīgajos reģionos. Tas nozīmē, ka katrai organizācijai ir jāizstrādā un jāpieņem savs uzņēmējdarbības kultūras kodekss, kurā jāatspoguļo tai raksturīgā attieksme pret likumību, produktu kvalitāti, finanšu un ražošanas saistībām, biznesa informācijas izplatīšanu, darbiniekiem utt.

Tādējādi ekonomiski organizatoriskās kultūras fundamentālā loma organizāciju sistēmu modeļos izpaužas gan atbilstošas ​​vadības sistēmas izveidē tajos, gan organizācijas kultūras veidošanā. Ja, piemēram, jebkurai sistēmai ir organizatoriskā kultūra ar “sievišķīgu” sākumu, tad vadības stilam tajā jābūt demokrātiskākam un ar koleģialitāti vadības lēmumu pieņemšanā. Atbilstoši tam ir jāizveido šīs sistēmas organizatoriskā struktūra, kurai vispiemērotākā būtu līnijas personāls, matrica vai cita līdzīga veida vadības struktūra.

Organizācijas kultūras ar “vīrišķīgu” sākumu kontekstā vadības stils organizācijā izceļas ar autoritārismu, stingrību un vadības vienotību vadības lēmumu pieņemšanā, kas atspoguļojas organizācijas struktūrā, kurai, visticamāk, jābūt lineārai. vai lineāri funkcionāls.

Atkarībā no organizācijas atrašanās vietas un ietekmes uz to pakāpes izšķir vairākus kultūru veidus.

Raksturīga ir neapstrīdama kultūra neliels daudzums pamatvērtības un normas, taču prasības orientācijai uz tām ir stingras. Tas nepieļauj spontānu ietekmi gan no ārpuses, gan no iekšpuses, tas ir noslēgts (kultūras noslēgtība ir nevēlēšanās saskatīt trūkumus, publiski mazgāt netīro veļu, vēlme saglabāt ārišķīgu vienotību). Slēgta kultūra pārņem darbiniekus un kļūst par būtisku motivācijas faktoru. Bet pašas vērtības un normas vajadzības gadījumā tiek apzināti koriģētas.

Vāja kultūra praktiski nesatur nekādas organizatoriskas vērtības un normas. Katram organizācijas elementam ir savs, un tas bieži vien ir pretrunā ar citiem. Vājas kultūras normas un vērtības ir viegli internalizējamas un ārējā ietekme un mainās tās ietekmē. Šāda kultūra atdala organizācijas dalībniekus, nostāda tos vienu pret otru, sarežģī vadības procesu un galu galā noved pie tā vājināšanās.

Spēcīga kultūra ir atvērta ietekmei gan no iekšpuses, gan no ārpuses. Atklātība nozīmē caurspīdīgumu un dialogu starp visiem dalībniekiem, organizācijām un nepiederošām personām. Viņa aktīvi asimilē labāko, lai no kurienes tas nāktu, un rezultātā kļūst tikai stiprāka.

Jāpatur prātā, ka spēcīga kultūra, tāpat kā vāja, var būt efektīva vienā un neefektīva citā.

Apskatīsim dažus no pazīstamākajiem organizācijas kultūras veidiem.

W. Hall piedāvā korporatīvās kultūras ABC, kur:

A - artefakti un etiķete (virspusējs līmenis). Konkrēti redzami kultūras elementi, piemēram, valoda, sveiciena forma, apģērbs, fiziskā atrašanās vieta (atvērta vai slēgta);

B - uzvedība un darbības (dziļāks līmenis). Stabili uzvedības modeļi un stereotipi, tostarp indivīdu lēmumu pieņemšanas metodes, komandas darba organizācija un attieksme pret problēmām;

C. Hendijs izstrādāja vadības kultūru tipoloģiju. Viņš katram tipam piešķīra atbilstošā olimpiešu dieva vārdu.

Varas kultūra jeb Zevs. Tās būtiskākais punkts ir personiskais spēks, kura avots ir resursu pārvaldīšana. Organizācijām, kas piekopj šādu kultūru, ir stingra struktūra, augsta centralizētas pārvaldības pakāpe, maz noteikumu un procedūru, tās apspiež darbinieku iniciatīvu un stingri kontrolē visu. Panākumus šeit nosaka vadītāja kvalifikācija un savlaicīga problēmu identificēšana, kas ļauj ātri pieņemt un īstenot lēmumus. Šī kultūra ir raksturīga jaunām komerciālām struktūrām.

Lomu kultūra jeb Apollo kultūra. Tā ir birokrātiska kultūra, kuras pamatā ir noteikumu un noteikumu sistēma. To raksturo skaidrs lomu, tiesību, pienākumu un atbildības sadalījums starp vadības darbiniekiem. Tas ir neelastīgs un apgrūtina inovāciju, tāpēc tas ir neefektīvs, ņemot vērā pārmaiņas. Spēka avots šeit ir amats, nevis līdera personiskās īpašības. Šāda vadības kultūra ir raksturīga lielām korporācijām un valsts aģentūrām.

Uzdevuma kultūra jeb Atēnas kultūra. Šī kultūra ir pielāgota pārvaldībai ekstremāli apstākļi un pastāvīgi mainīgās situācijas, tāpēc šeit galvenā uzmanība tiek pievērsta ātrai problēmu risināšanai. Tā pamatā ir sadarbība, kolektīvu ideju ģenerēšana un kopīgās vērtības. Varas pamats ir zināšanas, kompetence, profesionalitāte un informācijas pārvaldīšana. Šī ir pārejas tipa vadības kultūra, kas var izvērsties par kādu no iepriekšējām. Tas ir raksturīgi projektu vai riska organizācijām.

Tajā pašā laikā daudzas praktiskas idejas organizācijas kultūras attīstībai un labvēlīga klimata radīšanai tajā ir diezgan vienkāršas un efektīvas. Tādējādi iekšējais naidīgums, kas plosa darba kolektīvus, diemžēl ir starptautiska problēma. Tas ir saistīts ar strīdiem un stresu. Tur, kur ir iedzīvojies pilsoņu nesaskaņu mikrobs, parasti mikroklimats nav vienāds, darba ražīgums nav vienāds.

Ko japāņu psihologi neizmantoja, lai atbrīvotu komandas no nevajadzīgām kaislībām! Bet visas izmantotās metodes (mierīgi klasiskā mūzika, jautrās krāsās krāsotas tapetes, apgādājot ar patīkamām aromātiskām piedevām darba zonas) izrādījās bezspēcīgas: spriedze komandās netika pilnībā novērsta. Un tad es piedzimu vienkārša ideja- novietojiet starp galdiem draudzīgu, sirsnīgu, pūkainu suni. Strīdi pazuda kā ar roku, it kā nomainīti cilvēki.

Japānā nav iedomājams pieprasījums bez piedāvājuma. Valsts izveidojās uzreiz jauns izskats maksas pakalpojumi- mājdzīvnieku noma. Papildus sunim nomas punktos var pasūtīt kaķi, papagaili vai pat cūku. Laika faktoram nav nozīmes: ņem dzīvnieku uz dienu, mēnesi, galvenais ir samaksāt. Īres cenas gan ir diezgan augstas – par suni, kas aizņemta uz trim dienām, jāsamaksā 300 000 jenu (apmēram 3000 USD). Taču japāņi nemaz netic, ka it kā tiek aplaupīti, apzinoties, ka nav nemaz tik viegli izaudzināt rotaļīgu, sabiedrisku suni, kurš labprāt un bez kaprīzēm pildīs svešu cilvēku komandas. Jā, un tā uzturēšana ir dārga. Tāpēc pirms dzīvnieka izīrēšanas darbaspēkam uzņēmuma pārstāvis pārliecinās, vai suns vai kaķis jaunajās telpās saņems pienācīgu aprūpi.

Tajā pašā laikā organizācijas kultūra pārvēršas par sava veida utopiju, kad vēlamās idejas tiek pasniegtas kā realitāte, kas patiesībā ir pavisam cita. Organizācijas kultūru ne vienmēr var uzskatīt par vadības pamatfaktoru, tai nevar piešķirt nozīmi, ko vadītāji saista ar vārdu “kultūra”.

Nepatiesu priekšstatu par organizācijas kultūru iemesls slēpjas virspusē. Vienmēr ir glaimojoši raksturot savu organizāciju kā atvērtu un uz klientu orientētu uzņēmumu, uzskatot, ka šīs divas pozitīvās īpašības to raksturo. Bieži vien šādas idejas ir nereālas un neatspoguļo faktisko lietu stāvokli. Acīmredzot vadītāji maz zina, ko domā viņu darbinieki, un, iespējams, nevēlas zināt.

Funkcionālā ziņā organizācijas kultūra palīdz atrisināt šādus uzdevumus:

• koordinācija, ko veic, izmantojot noteiktas procedūras un uzvedības noteikumus;
• motivācija, kas tiek realizēta, skaidrojot darbiniekiem veicamā darba nozīmi;
• profilēšana, ļaujot iegūt raksturīgu atšķirību no citām organizācijām;
• personāla piesaiste, popularizējot savas organizācijas priekšrocības.

Principā organizācijas kultūra spēj realizēt uzskaitītās un citas funkcijas, taču ne katrai ir atbilstošs potenciāls. Daudzos uzņēmumos ir korporatīvā kultūra, kas ne tikai traucē gūt ekonomiskus panākumus, bet arī neļauj atpazīt sevi un izmantot savas iespējas uzņēmuma interesēs.

Lai novērtētu vadības sistēmas efektivitāti (un līdz ar to arī organizācijas kultūras efektivitāti), kuras galvenais mērķis ir produktu (darbu, pakalpojumu) radīšana un pārdošana tirgū, var pilnībā izmantot resursu efektivitātes rādītāju. Tas ir modificēts resursu produktivitātes rādītājs, līdztekus citiem faktoriem ņemot vērā tirgus finanšu un kredīta attiecības un inflācijas procesus.

Papildus galvenajam vispārīgajam darbības rādītājam, lai pilnīgāk novērtētu organizācijas kultūru, jāizmanto vairāki palīgrādītāji, piemēram, darba attiecību līmenis, vadības standarti, personāla stabilitātes pakāpe utt.

Pārvaldības efektivitātes paaugstināšana, kā arī citi svarīgi funkcionēšanas faktori, organizācijas kultūra.

Organizācijas kultūra ir kolektīvi kopīgu vērtību, simbolu, uzskatu, organizācijas locekļu uzvedības modeļu sistēma, kas dod vispārīga nozīme viņu darbības.

Organizācijas kultūra apvieno organizācijas vērtības un normas, vadības stilu un procedūras, kā arī tehnoloģiskās un sociālās attīstības koncepcijas. Organizācijas kultūra nosaka robežas, kurās ir iespējama pārliecinoša lēmumu pieņemšana katrā vadības līmenī, iespējas izmantot organizācijas resursus kopumā, atbildību, dod virzienus attīstībai, regulē vadības darbību, kā arī veicina biedru identificēšanos ar organizācija. Atsevišķo tās dalībnieku uzvedību ietekmē organizācijas kultūra.

Organizācijas kultūras centrā: un organizācijas vajadzības. Nav divu pilnīgi vienādu organizācijas kultūru, tāpat kā nav divu pilnīgi vienādu cilvēku.

Jebkuras organizācijas darbības rezultāti ir saistīti ar tās organizācijas kultūru, kas vienā gadījumā veicina izdzīvošanu, citā – augstāko rezultātu sasniegšanu, trešajā – noved pie bankrota.

Uz galvenajiem organizācijas kultūras parametriem ietver:

1. Koncentrējieties uz ārējo(klientu apkalpošana utt.) vai organizācijas iekšējie uzdevumi. Uz klientu vajadzībām orientētām organizācijām, pakārtojot tām visas savas darbības, ir būtiskas priekšrocības tirgus ekonomika, tas palielina uzņēmuma konkurētspēju.
2. Darbības fokuss uz organizatorisku problēmu risināšanu vai ieslēgts sociālie aspekti tā funkcionēšana. Viena no sociālās orientācijas iespējām ir organizācijas ilgstoša uzmanība darbinieku ikdienas, personiskajām problēmām.
3. Riska gatavības mērs inovāciju ieviešanai. Darbības orientācijas uz inovācijas procesiem vai stabilizācijas mērs.
4. Pasākums, lai veicinātu atbilstību(indivīda viedokļa maiņa vai novērtējums, lai panāktu lielāku vienošanos ar grupu) vai organizācijas dalībnieku individuālisms. Stimulu orientācija uz grupas vai individuālajiem sasniegumiem.
5. Priekšrocības pakāpe grupu vai individuālu lēmumu pieņemšanas formām. Centralizācijas mērs - lēmumu pieņemšanas decentralizācija.
6. Darbības pakļautības pakāpe iepriekš sastādīti plāni.
7. Sadarbības vai konkurences izpausme starp atsevišķiem dalībniekiem un starp grupām organizācijā.
8. Organizatorisko procedūru vienkāršības vai sarežģītības pakāpe.
9. Dalībnieku lojalitātes rādītājs organizācijai.
10. Biedru informētības līmenis par to, kāda ir viņu loma organizācijas mērķu sasniegšanā. Biedru nodošanās “savai” organizācijai.

Organizācijas kultūrai ir vairākas specifiskas īpašības. UZ organizācijas kultūras galvenās īpašības ietver:

1. Sadarbība veido darbinieku priekšstatus par organizācijas vērtībām un veidiem, kā šīm vērtībām sekot.
2. kopiena. Tas nozīmē, ka ne tikai visas zināšanas, vērtības, attieksmes, paražas, bet arī daudz ko vairāk grupa izmanto savu biedru dziļo vajadzību apmierināšanai.
3. Organizācijas kultūras pamatelementi neprasa pierādījumus, tie ir pašsaprotami.
4. Hierarhija un prioritāte. Jebkura kultūra ietver vērtību sakārtošanu. Priekšplānā bieži tiek izvirzītas absolūtās vērtības, kuru prioritāte ir beznosacījuma.
5. Sistemātiskums. Organizācijas kultūra ir sarežģīta sistēma, kas apvieno atsevišķus elementus vienotā veselumā.
6. Organizācijas kultūras ietekmes "spēks". definēts:
   • viendabīgums organizācijas biedriem. Vecuma, interešu, uzskatu uc kopīgums;
   • stabilitāte un ilgums kopīgā dalība. Īslaicīga dalība organizācijā un pastāvīgas izmaiņas tās sastāvā neveicina kultūras īpašību attīstību;
   • kopīgās pieredzes raksturs, mijiedarbības intensitāte. Ja organizācijas dalībnieki ir strādājuši kopā, lai pārvarētu reālas grūtības, tad organizācijas kultūras ietekme ir lielāka.

Organizācijas kultūrai ir būtiska ietekme uz biznesa organizācijas dzīvi.

Organizācijas kultūras ietekme par organizācijas darbību izpaužas turpmāk veidlapas:

• darbinieku identificēšana ar saviem mērķiem ar organizācijas mērķiem un ar organizāciju kopumā, pieņemot tās normas un vērtības;
• normu īstenošana, kas nosaka vēlmi sasniegt mērķus;
• organizācijas attīstības stratēģijas veidošana;
• stratēģijas īstenošanas procesa vienotība un organizācijas kultūras evolūcija ārējās vides prasību ietekmē.

Organizācijas kultūras diagnostika ietver dokumentu izpēti, vadības stila ievērošanu, konfidenciāla komunikācija ar darbiniekiem visos organizācijas hierarhijas līmeņos. Informācijas vākšana ļauj izveidot organizācijas kultūras profilu, kas atspoguļo: vērtību saturu, to konsekvenci un vispārējo orientāciju.

Organizācijas kultūras vadība ietver tās veidošanu, nostiprināšanu (saglabāšanu) un mainīšanu. Organizācijas kultūras veidošanās ir jāņem vērā tās attīstības pakāpeniskais, evolucionārais raksturs, un to veic, izmantojot šādus pasākumus:

1. Tā sauktās simboliskās vadības īstenošana, t.i., simbolisku figūru un līderu tēlu veidošana, kas iemieso organizācijas labākās vērtības un normas.
2. Centienu koncentrēšana uz nozīmīgāko organizatorisko vērtību un normu veidošanu.
3. Vietējo “salu” izveide un paplašināšana organizācijā, kas pakļautas noteiktām vērtībām.
4. Mainiet darbinieku uzvedību, piedzīvojot reālus organizācijas panākumus.
5. Organizācijas kultūras pazīmju veidošana, kas pauž vērtības un normas.
6. Organizācijas kultūras veidošanas direktīvu un netiešu metožu apvienošana.

Simboliska pieeja paredz īpašas valodas klātbūtni organizācijā, simbolisku darbību (akcijas), īpašas ceremonijas, fiksētu organizācijas vēsturi, leģendas, simboliskas figūras (cilvēkus) utt.

Stimulējoša pieeja piesaista īpašu organizāciju uzmanību darbinieku sistēmai. Šajā gadījumā organizācija saviem darbiniekiem maksā tādu pašu vai pat lielāku atalgojumu nekā citos līdzīgos uzņēmumos. Atalgojums par sasniegtajiem rezultātiem izpaužas kā apmācību iespēju nodrošināšana, biznesa un personāla personīgo īpašību attīstība. Katrs organizācijas dalībnieks var izmantot konsultantu un skolotāju pakalpojumus, lai uzlabotu savu darbību. Tiek izstrādātas īpašas programmas profesionālajai un vadītāja karjerai organizācijā.

Tiek pieņemts, ka motivācijai piemērota klimata radīšana lielā mērā ir atkarīga no vadības personāla. Nepieciešamais nosacījums- apmācības un karjeras plānošana tiek veikta "kaskāde", t.i., no hierarhiskās piramīdas augšas uz leju, neizlaižot nevienu līmeni.

"Kultūra" ir sarežģīts jēdziens. Saistībā ar organizāciju, kā neatkarīgi virzieni atšķirt: darba apstākļu kultūru, darba instrumentu un darba procesa kultūru, starppersonu attiecību kultūru, vadības kultūru un darbinieka kultūru.

Jēdziens “kultūra” ietver subjektīvs Un objektīvs elementi.

Īpaši svarīgi ir subjektīvie organizācijas kultūras elementi, jo tie ir vadības kultūras pamats, kam raksturīgas problēmu risināšanas metodes un līdera uzvedība.

Organizatoriskās vērtības pārstāv sistēmu, kādai jābūt jebkurai organizācijai. Šī sistēma ietver: iekšējo attiecību raksturu, cilvēku uzvedības orientāciju, disciplīnu, centību, inovācijas, iniciatīvu, darbu un profesionālā ētika utt.

Galvenās vērtības apvienotas sistēmas formā organizācijas filozofija atbildot uz jautājumu, kas viņai ir svarīgākais. Filozofija atspoguļo organizācijas priekšstatu par sevi un tās mērķi, nosaka galvenos organizācijas darbības virzienus, veido nostāju attiecībā uz vadību (stils, motivācijas principi, konfliktu risināšanas procedūras utt.) un veido tai pamatu. attēlu, tas ir, citu cilvēku uztvere par viņu.

RituālsŠis ir standarta pasākums, kas notiek noteiktā laikā un īpašam gadījumam.

Rituāls ir īpašu notikumu (rituālu) kopums, kas nodrošina psiholoģiskā ietekme uz organizācijas biedriem, stiprinot lojalitāti pret to, aizsedzot atsevišķu tās darbības aspektu patieso nozīmi, mācot organizācijas vērtības un veidojot nepieciešamos uzskatus. Piemēram, daudzu Japānas uzņēmumu darbinieki sāk savu darba dienu, dziedot savas himnas. Rituālus var saistīt ar uzņemšanu dalībai organizācijā, cilvēku aizsūtīšanu pensijā utt., bet dažkārt tie kļūst par pašmērķi.

Attēli, leģendas un mīti ir kultūras zīmju-simboliskās apakšsistēmas elements. Mīti atspoguļot pareizā gaismā un kodētā veidā organizācijas vēsturi, mantotās vērtības un attēlus- tās slaveno figūru portreti. Viņi informē (kāds ir galvenais priekšnieks, kā viņš reaģē uz kļūdām; vai vienkāršs darbinieks var kļūt par vadītāju utt.), mazina nenoteiktību, konsultē, māca, virza personāla uzvedību, veido paraugus. Daudzos Rietumu uzņēmumos klīst leģendas par to dibinātāju taupību un centību, kuriem, pateicoties šīm īpašībām, izdevies kļūt bagātam, un gādīgo, tēvišķo attieksmi pret padotajiem.

pielāgots, kā kultūras elements tā ir cilvēku darbības un viņu attiecību sociālā regulējuma forma, kas pārņemta no pagātnes bez izmaiņām.

Organizācijā pieņemtos var uzskatīt par kultūras elementu normas Un uzvedības stils tās dalībnieki - savstarpējās attiecības, ārējie darbuzņēmēji un vadības darbību īstenošana.

Saukļi- tie ir zvani, iekšā īsā forma atspoguļojot viņas vadības uzdevumus un idejas. Mūsdienās organizācijas misija bieži tiek formulēta saukļa formā.

Tiek sauktas vērtības, paražas, rituāli, rituāli, organizācijas biedru uzvedības normas, kas celtas no pagātnes uz mūsdienām. tradīcijām. Tie var būt gan pozitīvi, gan negatīvi. Līdz ar to draudzīga attieksme pret visiem jaunajiem darbiniekiem, kas ierodas organizācijā, uzskatāma par pozitīvu tradīciju, bet bēdīgi slaveno jaukšanu var uzskatīt par negatīvu tradīciju.

Organizācijas biedru domāšanas veidu, ko nosaka organizācijas biedru tradīcijas, vērtības, apziņa, sauc. mentalitāte. Tam ir milzīga ietekme uz viņu ikdienas uzvedību un attieksmi pret saviem darba vai dienesta pienākumiem.

Organizācijas kultūra ir daudzdimensionāla. Pirmkārt, tas sastāv no vietējām atsevišķu vienību subkultūrām vai sociālās grupas kas pastāv zem kopīgas kultūras “jumta”. Viņi var it kā konkretizēt un attīstīt pēdējo, viņi var mierīgi pastāvēt līdzās vai arī var pretrunāt (tā saucamās kontrkultūras). Otrkārt, organizācijas kultūra ietver noteiktu jomu un darbības formu (attiecību) subkultūras. Ir leģitīmi, piemēram, runāt par uzņēmējdarbības kultūru, vadības kultūru, lietišķās komunikācijas kultūru, noteiktu pasākumu rīkošanas kultūru, attiecību kultūru.

Katrai no šīm subkultūrām ir savs elementu kopums.

Tātad, vadības kultūras elementi, kas kopumā raksturo sociāli ekonomiskās sistēmas organizācijas līmeni, ir: kompetence, profesionalitāte, prasmes starppersonu komunikācija, ražošanas organizēšanas metode, darba funkciju veikšana, vadības un informācijas atbalsta tehnoloģija, biroja darbs, personīgās darba tehnikas utt.

Organizācijas vadības kultūra balstās uz spēju organiski apvienot un virzīt departamentos un filiālēs topošo vietējo kultūru attīstību. Vadības aparāta un ražošanas kodola kultūru nevajadzētu piespiedu kārtā implantēt visās pārējās nodaļās. Daudz produktīvāka pieeja ir attīstīt kopīgas vērtības un ar to palīdzību formulēt galvenos organizācijas kultūras nosacījumus, parādot visiem darbiniekiem viņu pragmatisko lietderību visai organizācijai. Tādējādi darbinieku un organizācijas mērķi un vērtības ir jāsaskaņo. Tas ir to efektīvas darbības atslēga. Pretējā gadījumā komandā palielinās konflikts, kas var izraisīt degradāciju un sabrukumu, kā arī parādās kontrkultūras rašanās iespēja.

Tāpēc vadītājiem ir jāzina organizatorisko kontrkultūru rašanās cēloņi un jāspēj paredzēt to rašanos. Starp organizatoriskajām kontrkultūrām izšķir tiešu pretestību dominējošās organizācijas kultūras vērtībām, opozīciju organizācijā esošajai varas struktūrai, kā arī pretestību attiecību un mijiedarbības modeļiem, kurus atbalsta dominējošā kultūra.

Galvenie šo kontrkultūru rašanās iemesli organizācijā ir:

• diskomfortu, ko piedzīvoja tā darbinieki, jo viņiem nebija morālās un materiālās atlīdzības, uz kurām viņi rēķinājās;
• nespēja gūt gandarījumu no darba tā zemās pievilcības dēļ; ierobežojumi, kas pastāv darbinieku karjeras attīstības jomā;
• organizatoriskā krīze vai biznesa stratēģijas maiņa, kuras dēļ ir jāmaina ierastie modeļi un uzvedības modeļi, kā arī nepietiekama kolēģu palīdzība un atbalsts; izmaiņas organizācijas īpašumtiesību formā un statusā, kas noved pie varas un ietekmes pārdales tajā.

Organizācijas kultūru kā organizācijas sistēmas atribūtu ietekmē vide. Organizāciju ārējo vidi var uzskatīt gan par draudu avotu tai, gan par iespēju avotu.

Uz ārējās vides negatīvo ietekmi organizācija un tās kultūra ietver:

• skaidras ģeopolitiskās doktrīnas trūkums valstij;
• stabilitātes trūkums sociāli ekonomiskajā jomā;
• ekonomikas un citu sabiedriskās dzīves sfēru kriminalizācijas process;
• likumības trūkums tiesiskā regulējuma nepilnības dēļ, kā arī galvenās valsts zemās juridiskās kultūras un valsts iestādēm;
• pamatinstitūciju, kas nodrošina ekonomikas tirgus infrastruktūras darbību, trūkums vai vāja attīstība.

Uz ārējās vides pozitīvo ietekmi var attiecināt:

• Pieejamība pietiekamā daudzumā augsti kvalificēta nekā lēta darbaspēks;
• republikas zinātnes un izglītības centros tiek īstenots liels skaits intelektuālo sasniegumu;
• intelektuālo pakalpojumu tirgus, tūrisma un izklaides industrija, atkritumu un minerālu, tostarp zelta un dimantu, kā arī linu, dārzeņu un augļu pārstrāde, tirgus nepietiekama attīstība;
• visas tranzīta infrastruktūras un to sniedzošo pakalpojumu nepietiekama attīstība;
• iespēja uzsākt uzņēmējdarbību Eiroreģiona brīvajās ekonomiskajās zonās, biznesa inkubatoros un tehnoloģiju parkos;
• iespēja īstenot uzņēmuma daudzveidīgu darbību sabiedriski nozīmīgās jomās - videi draudzīgu pārtikas produktu, preču un pakalpojumu jomā;
• lētas un pietiekami kvalitatīvas izglītības pieejamība augstskolās.

Tā kā lielākā daļa organizāciju nevar mainīt savas makrovides apstākļus, tās ir spiestas izdzīvot un tai pielāgoties.

Organizācijas kultūra (OC) ir viena no galvenajām vadības kategorijām visvispārīgākajā nozīmē, tā atspoguļo vērtību, uzskatu un uzvedības normu sistēmu, kas ir izveidojusies uzņēmumā un ir kopīga darbiniekiem.

Spontāni veidota organizācijas kultūra var kavēt organizācijas attīstību un stratēģisko un taktisko mērķu sasniegšanu. Šajā sakarā efektīvas vadības izveidei nepieciešama pastāvīga uzraudzība un mērķtiecīgas izmaiņas uzņēmuma kultūrā.

Spēcīgs OK var darboties kā viens no uzņēmuma konkurētspējas pamatiem, investīciju pievilcības faktors, krīžu pārvarēšana un ilgtspējīgas izaugsmes nodrošināšana.

Organizācijas kultūras veidošanos ietekmē gan ārējās, gan iekšējie apstākļi. Starp tiem augstākā vērtība ir:

• pirmo pārvaldnieku un īpašnieku identitātes;
• uzņēmuma īstenotais biznesa modelis un stratēģija;
• darbības joma;
• organizācijas dzīves cikla posms;
• uzņēmumam pieejamie resursi, galvenokārt cilvēkresursi utt.

Organizācijas kultūras attīstībai paredzēto aktivitāšu rezultāti izpaužas kā:

• ražošanas un vadības efektivitātes pieaugums;
• palielināt darbinieku lojalitāti;
• pozitīva tēla radīšana un tā saukto reputācijas līdzekļu palielināšana;
• uzņēmuma kā darba devēja pievilcības palielināšana;
• vērtīgāko darbinieku stimulēšana un noturēšana;
• labvēlīga sociāli psiholoģiskā klimata nodrošināšana komandā.

Noteikto rezultātu sasniegšanā izšķiroša loma ir organizācijas augstākā un vidējā līmeņa vadības vadībai.

Tātad galvenie kultūras veidošanās avoti ir organizācijas dibinātāju un vadītāju darbība, sludinātā biznesa ideja un pati organizācijas tapšanas vēsture.

Organizācijas kultūras loma un mērķi. Zinātnieku un praktiķu vidū ir vienota izpratne par kvalitātes nodrošināšanas mērķiem uzņēmumā, kas izpaužas šādi:

• veido noteiktu uzņēmuma tēlu, kas to atšķir no jebkura cita un ietekmē tā reputāciju, saglabā klientu un partneru lojalitāti;
• iepriekš nosaka līdzdalības pakāpi kopējā lietā, darbinieku saliedētību, rada apstākļus visu organizācijas locekļu kopības sajūtas rašanās stratēģisko mērķu sasniegšanā;
• nodrošina organizācijai raksturīgo (noteikto) uzvedības standartu uzturēšanu;
• palīdz darbiniekiem iegūt organizācijas identitātes sajūtu;
• ietekmē darbinieku iesaistes līmeni uzņēmuma darbībā un uzticību (lojalitāti) tai;
• stimulē darbinieku atbildību;
• rada darbinieku vidū pārliecības un lepnuma sajūtu par uzņēmumu;
• ir svarīgs stabilitātes un nepārtrauktības avots, stiprina darbinieku relatīvās drošības sajūtu saistībā ar darba tirgus riskiem;
• jaunajiem darbiniekiem tā ir vadlīnija notikumu integrēšanai organizācijā, līdzeklis šajā organizācijā pieņemto uzvedības normu asimilācijai;
• nosaka darbā kvalitātes standartus un pašnovērtējuma kritērijus;
• palielina konkurences priekšrocības un rada vērtīgus nemateriālos aktīvus;
• palīdz samazināt darījumu izmaksas, pamatojoties uz attiecību racionalizēšanu ar ārējo vidi.

Citiem vārdiem sakot, organizācijas kultūra ir sistēma (nevis

obligāti formalizēti) kultūras, ētikas, morāles un citi postulāti, kas ir vispārpieņemti organizācijā un ko aizsargā tās dalībnieki (ne vienmēr apzināti) attiecībā uz mērķiem, organizāciju, uzņēmuma iekšējām attiecībām un mijiedarbību ar vidi (klientiem, partneriem, konkurentiem, valsts aģentūrām, sabiedrība kopumā).

Aplūkotie postulāti izpaužas vērtībās un uzskatos, normās, principos, noteikumos, procedūrās, standartos, kas ir izveidojušies spontāni vai apzināti, ko deklarējuši organizācija un tās dalībnieki, kā arī paražās, tradīcijās, manierēs un rituālos.

Kultūra ir sarežģīta parādība, tā vienmēr ir individuāla attiecībā pret organizāciju.

Efektīvas organizācijas kultūras pazīmes. Kā galvenās iezīmes eksperti nosaka atbilstības pakāpi šādiem organizācijas ārējās un iekšējās vides parametriem:

• sabiedrībā vispārpieņemtie kultūras, ētikas un morāles postulāti;
• šīs organizācijas uzņēmējdarbības (darbības jomas) raksturojums;
• organizācijas attīstības stadija;
• izveidotais vai vēlamais organizācijas uzvedības modelis, misija, vīzija, stratēģiskie mērķi, dominējošais uzvedības stils, varas un ietekmes būtība, indivīdu, grupu un organizācijas intereses kopumā.

Galvenais parametrs ir atbilstība normatīvajiem uzņēmuma iekšējiem dokumentiem.

OK jēdziena kā uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanas instrumenta strauja attīstība aizsākās 80. gadu pirmajā pusē. Mūsdienu biznesa teorija un prakse identificē trīs galvenās viena otru papildinošas organizācijas kultūras analīzes jomas.

Pirmkārt, OK ir specifiska vadības vide, kurā mijiedarbojas vadības sistēmas elementi un tiek veikti organizatoriskie procesi. Tas lielā mērā nosaka organizācijas darbinieku uzvedības modeļus, reaģējot uz izmaiņām ārējā un iekšējā vidē.

Otrkārt, OC šobrīd tiek izmantots kā īpašs vadības instruments (“psiholoģiskais aktīvs” - G. Hofstede; nemateriāls aktīvs), kas var palielināt citu aktīvu vērtību un dot impulsu organizācijas efektivitātes izaugsmei.

Treškārt, OK darbojas kā neatkarīgs vadības objekts.

OC analīze no šādas pozīcijas parāda, ka nav sliktu un labo kultūru, ir tikai kultūras, kas ir adekvātas un neadekvātas esošajai situācijai gan organizācijas ārējā, gan iekšējā vidē.

Ričards Barets izstrādāja klasifikāciju, kas ietver septiņu veidu uzņēmumus, pamatojoties uz uzņēmuma kā ekonomiskas vienības attīstības līmeņa kritēriju tirgū konkurences apstākļos. Galvenie vērtēšanas parametri ir līderības veids un vērtības.

Pirmā (zemākā) līmeņa uzņēmumiem galvenā vērtība ir finanšu stabilitāte un izdzīvošana. Otrais līmenis ir vērtības, kas saistītas ar saziņas esamību vai neesamību ar patērētājiem un viņu apmierinātību. Trešais līmenis ir tās organizācijas, kas koncentrējas uz efektivitāti un rezultātiem.

Bareta analīzē secināts, ka lielākā daļa organizāciju apstājas šajos līmeņos. Tikai daži turpina virzīties uz ceturto vai piekto posmu, kur galvenā uzmanība tiek pievērsta inovācijām, personāla apmācībai un attīstībai un kopējam redzējumam.

Vērtību piramīdas augstākajos līmeņos uzņēmumam ir nepieciešama globāla domāšana, nākotnes scenāriju plānošana un patiesi sociāli atbildīga uzvedība; korporatīvā pilsonība, koučings citām organizācijām.

Īpaša uzmanība tiek pievērsta tam, kā samazināt tā saucamās “kultūras entropijas” līmeni, kas izpaužas kā daļas “enerģijas” izšķiešana konfliktos, intrigās, pārdzīvojot aizvainojumus, t.i. tiek saspiests “negatīvo vērtību” varā.

Ir izveidota un veiksmīgi pārbaudīta kultūras transformācijas metodoloģija, kas balstīta uz trūkstošo vērtību noteikšanu un atbilstošu organizācijas uzvedības korekciju. Ir atklāta cieša saikne starp darbinieku apmierinātību ar darbu, izpratni par uzņēmuma vērtībām un biznesa rentabilitātes pieaugumu un uzņēmumu vērtības pieaugumu.

Tieši vadītājiem, pirmkārt, jākoncentrējas uz visu vērtību klāstu, tas ir, jāpāriet uz vadību, ko sauc par "komandas vadību".

Sistemātiska pieeja kultūras izpētē. Mūsdienu vadībā kā zinātnē un praktiskajā darbībā efektīva ir sistemātiska pieeja organizācijas kultūras analīzei.

Organizācijas kultūras elementu sastāvs ir plašs. Visbiežāk šajā sarakstā ir ierasts iekļaut vērtības, ar kurām vienojas lielākā daļa organizācijas locekļu vai tās galveno darbinieku; rīcības kodekss; noteikumi un procedūras, kas nodrošina (atbalsta) pamatvērtību atražošanu; instrumenti un paņēmieni šo vērtību un normu nodošanai (tulkošanai) citām darbinieku paaudzēm; emocionālais informācijas fons (simboli, valoda, rituāli, paražas, vadības prakse); informācijas sistēma organizācijā; sociāli psiholoģiskais klimats.

Eksperti uzskata, ka jebkuras organizācijas kultūras pamatā galvenokārt ir vērtības un uzvedības normas.

Vērtības ir objekti un parādības, kas ir vissvarīgākie no subjekta viedokļa, kas darbojas kā viņa darbības mērķi un vadlīnijas.

Vērtības-jēdzieni ietver abus sociālais aspekts, kas saistīti ar sociālās organizācijas integritātes saglabāšanu un vadības. Pēdējā gadījumā runa ir par vērtībām, kas izteiktas organizācijas pastāvēšanas stratēģiskajos mērķos, vērtībām-līdzekļiem un resursiem, kas nodrošina tās darbību un attīstību (piemēram, tādas organizācijai vērtīgas personāla kvalitatīvās īpašības kā disciplīna, iniciatīva un radošums, stresa izturība, pieklājība un godīgums utt. .d.) un iekšējās vides parametri un īpašības (piemēram, komandas gars, vadības griba), kas ļauj sasniegt vērtību-mērķi.

Vērtības-mērķiĪstenojot organizācijas mēroga, darbinieku grupu (organizācijas ietvaros) un individuālās (personīgās) vajadzības parasti veidojas organizācijas amatu cikla sākumposmā. Šajā gadījumā noteicošo lomu spēlē īpašnieki un vadītāji, viņu īpašums, kompetences līmenis, vadības stils, raksturs utt. Galu galā vērtības-mērķi tiek apvienoti organizācijas darbības galvenajā mērķī - misijā, kuras īstenošana iespējama caur ārējās vides subjektu vajadzību apmierināšanu.

Vērtības-līdzekļi un instrumenti(vērtības, kas ļauj sasniegt organizācijas mērķus, kā arī vadības principi, personāla kvalitāte u.c.) var veidoties vai nu spontāni, nejauši, nejauši, vai arī izkoptas un īstenotas apzināti un mērķtiecīgi. Parasti pastāv stabilas un dabiskas attiecības starp vērtībām-mērķiem un mērķiem-līdzekļiem. Pēdējie lielā mērā ir atkarīgi no visu organizācijas dalībnieku aktivitātēm. Piemēram, organizācijas vadības principu zināšanas un ievērošana palīdz šīs organizācijas darbiniekiem izvēlēties savas uzvedības formas darbības procesā, tādējādi darbojoties ar lielākiem panākumiem organizācijas mērķu sasniegšanā (t.i., izrādot uzcītību, iniciatīva, disciplīna utt.) Vērtības -fondi atbalsta (uzlabo) organizācijas tēlu.

Praksē nereti pastāv pretruna starp augstākās vadības deklarētajām vērtībām-mērķiem, kas formāli atspoguļojas misijā un reāli realizētajiem vadības šaurajiem grupas jeb personīgajiem mērķiem (arī savtīgajiem). Bieži vien organizācijās vērtību-mērķu vispār nav vai arī tie ir zināmi tikai īpašniekiem un/vai augstākajai vadībai. Citiem vārdiem sakot, cik svarīgi ir informēt darbiniekus par vērtību vadlīnijas organizācijas attīstība. Šādos apstākļos šī faktora mobilizējošā loma vājinās.

Vērtības var būt gan pozitīvas, gan negatīvas, t.i. ietekmes jomās uz organizācijas darbības un vadības efektivitāti.

Organizatoriskās uzvedības normas, noteikumi un procedūras. Šis

sava veida uzvedības un darbības standarti, kas pieņemti noteiktā organizācijā. To atbilstība ir nosacījums, lai atsevišķi darbinieki vai darbinieku grupa tiktu iekļauti organizācijā kā sociālā sistēma pamatojoties uz šeit valdošās vērtību sistēmas pieņemšanu (atzīšanu). Šie noteikumi kalpo, lai aprakstītu situācijas vai apstākļus, kuros tiek ievēroti noteikti noteikumi. Tie ietver gaidas par to, ko cilvēki domā konkrētajā situācijā.

IN Krievu modelis Pārvaldībā lielākā daļa normu tiek īstenotas piespiedu kārtā, tostarp izmantojot vadības piemēroto sankciju sistēmu un/vai ar noteikumu brīvprātīgu asimilāciju un pieņemšanu. Praksē ir ieteicams kombinēt abas metodes atkarībā no konkrētās situācijas, bet otrā, protams, ir labāka, lai nodrošinātu uzdevumu dalīties vērtībās ar komandas dominējošo daļu.

Normu mērķis, pirmkārt, ir regulēt darbinieku uzvedību, kas ļauj vieglāk prognozēt viņu uzvedību un koordinēt kopīgu rīcību, otrkārt, normu ievērošana ļauj izvairīties no konkrētai situācijai raksturīgu kļūdu pieļaušanas un, visbeidzot, satur preskriptīvus (un līdz ar to motivējošus) elementus .

Noteikumi ir cieši saistīti ar normām. Noteikumi pastāv, lai veiktu noteiktus uzdevumus vai sociālu iemeslu dēļ veicinātu dažādu uzņēmējdarbības mijiedarbības veidu regulēšanu un kontroli vadības sistēmā. Tiek uzskatīts, ka noteikumi ir saistīti ar konkrētu situāciju un attiecas uz noteiktu darba ņēmēju grupu. Normas un noteikumi ir mainīgi, dinamiski parametri, kas ir jāpielāgo un jāpārskata, ja tas dod labumu organizācijai, grupai vai pat atsevišķiem (parasti galvenajiem) darbiniekiem.

Galvenais vērtību un normu asimilācijas veids (metode) ir demonstrēt to nozīmi no augstākās vadības puses, nostiprināt un formalizēt dažādos iekšējos normatīvajos dokumentos, vienoties par organizācijā (īpaši līmenī) īstenotajiem vadības principiem. personāla politika) ar pieņemtajām un vēlamajām vērtībām un normām. Tas ir augstākā līmeņa vadības līmenis, kas ir atbildīgs par pasākumu organizēšanu, lai attīstītu korporatīvās kultūras projektu un tā galvenās īpašības. Krievijas apstākļos korporatīvās kultūras veidošanas un attīstības pasākumu tieša īstenošana labākajā gadījumā ir personāla vadības pakalpojumi, savukārt vislabākie pasaules praksešajā jomā norāda, ka ir ieteicams šajā darbībā iesaistīt visas vadītāju kategorijas, paļaujoties uz galveno komandas daļu. Šāda pieeja atbilst arī krievu mentalitātei.

Būtisks elements, kas nodrošina efektīva vadība Labi, ir emocionāls informācijas vēsturiskais fons. Tas ir visgrūtāk izmantojamais instruments, lai ietekmētu organizācijas kultūru. Organizācijas kultūras vadības priekšmetu (vadītāji, algoti konsultanti) uzdevums ietver tādu kultūras formu izstrādi un izplatīšanu, kurām ir noteikti mērķi un pārliecība organizācijas darbinieku vidū. Starp kultūras formām izceļas: simboli; valoda; mīti; leģendas un stāsti, paražas un rituāli iekšējā biznesa un sociālās aktivitātes(ieskaitot rituālus, ceremonijas, aizliegumus).

Informācijas apakšsistēmu var uzskatīt par kvalitātes nodrošināšanas vadības sistēmas elementu. Šīs apakšsistēmas ietvaros notiek informācijas nodošana un apmaiņa organizācijas ietvaros, izmantojot formālus, neformālus kultūras līdzekļus un informācijas kanālus organizācijas biedriem. Vienlaikus tiek risināts arī uzdevumu kopums, tajā skaitā: darbinieku informēšana par noteiktajiem noteikumiem, prasībām, tās vadības struktūra un mehānismiem un šeit veiktajām izmaiņām, informēšana par sasniegumiem, veiksmēm un neveiksmēm, ārējās informācijas filtrēšana un labošana, apmācības informācijas asimilācijas kārtības noteikšana, pirmkārt, vadītāji un galvenie darbinieki (zināšanu vadība, iemaņu apgūšana uzņēmuma organizatorisko kompetenču apgūšanā); informācijas bāzes izveide un aktualizēšana vadības lēmumu pieņemšanai, sākotnējo jauno darbinieku informēšana, lai paātrinātu viņu adaptāciju iekšējā vidē; jaunu nosacījumu radīšana koordinācijas funkciju īstenošanai (informēšana par stratēģiskajiem un aktuālajiem uzdevumiem, vēlamajiem paņēmieniem un to risināšanas metodēm); informēt par apbalvojumiem un sodiem motivācijas funkcijas īstenošanas kontekstā.

Sociāli psiholoģiskais klimats ir stabila grupas iekšējo sakaru sistēma, kas izpaužas emocionālajā noskaņojumā, sabiedriskā doma un darbības rezultāti. Šīs saiknes izpaužas komandas sociāli psiholoģiskajā stāvoklī, vērtību orientāciju būtībā, starppersonu attiecības, savstarpējās cerības. Sociāli psiholoģisko klimatu, kas var būt labvēlīgs atkarībā no tā ietekmes uz komandas darbību, nosaka vide un komandas attīstības līmenis, un tas tieši ietekmē tās dalībnieku darbību un galveno funkciju izpildi.

Vadītājam ārkārtīgi svarīgi ir novērst vai mazināt neveselīga sociāli psiholoģiskā klimata izpausmes (piemēram, radošuma un iniciatīvas nomākšanu, ķildas, tenkas, ložņāšanu, savstarpēju aizsardzību, t.i. savstarpēju atbildību, necieņu pret kolēģiem, alkatību, savtīgumu, utt.)

Sociāli psiholoģiskā klimata stāvokļa izpēte palīdz novērtēt OK ietekmi uz uzņēmuma darbību – pozitīvo vai negatīvo.

Izpratne par organizācijas kultūras struktūru vēl nav izveidota dažādi viedokļi par šī termina nozīmi.

Pazīstamais speciālists E.Šeins identificē tādus struktūras terminus, kas ir dažādos līmeņos, piemēram, deklarētās un reāli atbalstītās vērtības, artefaktus (tos ir viegli pamanīt, bet grūti atpazīt patieso nozīmi), pamatpieņēmumus (uzskati, spriedumi un zemapziņas līmenī uztvertās attieksmes). Var sastapties ar apgalvojumiem, ka OK kā sistēmai ir daudz krustojošu struktūru: vērtību-normatīvas, organizatoriskas (t.sk. formālās un neformālās varas un vadības struktūras, rakstītās un nerakstītās normas un iekšējo noteikumu (uzvedība darba vietā) noteikumi); komunikācija struktūras (formalizētu un neformālu informācijas plūsmu virziens, komunikāciju kvalitāte no informācijas zaudēšanas un transformācijas viedokļa, mērķtiecīgas darbības iekšējās veidošanas PR); sociāli psiholoģisko attiecību struktūra, kas nosaka darbinieku uzvedību organizācijā (pret vadību, kolēģiem, klientiem utt.); savstarpējās simpātijas struktūras, vēlēšanas, preferences, lomu sadalījums organizācijā (konstruktīvs, destruktīvs utt.), darbinieku iekšējā pozicionēšana, konflikts, attieksme pret organizācijas (autoritātes) vadītājiem, spēle un mitoloģiskās struktūras (korporatīvās leģendas un stāsti, mīti un leģendas par organizāciju, tās darbiniekiem un vadītājiem, varoņiem un antivaroņiem, darbinieku un priekšnieku spēlēm (“labais” un “ļaunais” u.c.). Līdzās pieminētajiem svarīgi atzīmēt arī ārējās identifikācijas struktūra (korporatīvais stils), ietverot organizācijas iekšējo un ārējo tēlu, uzņēmuma un tā produktu (pakalpojumu) reālo uztveri sabiedrībā, reklāmas atribūtus: logotipu, saukli utt.

Organizācijas kultūras sastāvdaļas. Speciālisti un praktiķi identificē šādas galvenās kvalitātes nodrošināšanas sastāvdaļas - vadības kultūra, ražošanas kultūra, ārējo attiecību kultūra (īpaši ar klientiem un investoriem), uzņēmējdarbības kultūra, attiecību kultūra ar akcionāriem un citām ieinteresētajām pusēm.

Savukārt vadības kultūra ietver tādus segmentus kā sarunu kultūra, biznesa tikšanās, tikšanās, biroja darba un komunikācijas kultūra, reklāmas kultūra un sabiedriskās attiecības.

Organizācijas kultūru var uztvert dažādi dažādas kategorijas cilvēki pēc viņu statusa, psiholoģiskā profila, pieredzes, kvalifikācijas, rakstura, finansiālā stāvokļa utt. Tātad, pirms tiek pieņemts jauns darbinieks

Labi parādās citu cilvēku uzvedības formā, kas ir pakļauti vēl nezināmiem modeļiem, kas atbilst nezināmām vērtībām. Ja organizācijā tiek veikts adaptācijas darbs, jaunpienācējs salīdzinoši ātri un nesāpīgi iekļaujas pienākumu lokā, iepazīst iekšējo vidi, ko veicina komunikācija un noteikumu un normu skaidrošana, pēc kurām viņam jāvadās, vērtības, pēc kurām viņam jāvadās.

Organizācijas kultūra var ietekmēt cilvēka pasaules uzskatu, pārvēršot organizācijas vērtības individuālās un kolektīvās vai veidojot pretrunīgas attiecības ar tām.

Līdz ar to OC darbiniekiem pilda virkni funkciju: vērtējošu-normatīvu, mērķu izvirzīšanas, instrumentālo, motivējošo (vai demotivējošo), sociālo un psiholoģisko aizsardzību.

Vadītājiem OC darbojas kā darbinieku uzvedības regulators, svira personāla darbības stimulēšanai (vai atturēšanai) un indikators viņu spējai radīt normālu sociāli psiholoģisko klimatu.

Īpašniekiem OK ir vadības un personāla gatavības realizēt īpašnieku intereses, konkurētspējas mērs, attīstības resurss un biznesa vērtējumu paaugstinošs faktors (komerciālām organizācijām).

Korporatīvās kultūras maiņa. Prakse rāda, ka galvenais faktors organizācijas kultūras veidošanā un attīstībā, kā arī labvēlīga klimata veidošanā ir vadītāju līdera īpašības, kas saistītas ar viņu vērtību apzināšanos un skaidru priekšstatu par to, kādam jābūt konkurētspējīgam, inovatīvam uzņēmumam. .

Uzņēmuma īpašnieku un vadītāju nostāja bieži ir izšķiroša, jo viņu sākotnēji izveidotie rakstītie un nerakstītie standarti un uzņēmējdarbības noteikumi ilgu laiku kļūst par atsauces standartiem, lai gan tie nav imūni pret iespējamu eroziju un deformāciju.

Uz citiem svarīgākais faktors izmaiņas OK ir uzņēmuma tuvākās vides vide. Uzņēmuma izvēlētais biznesa modelis atkarībā no ārējās vides stāvokļa konfrontē uzņēmumu ar nepieciešamību dalīties ar noteiktām vērtībām. Tā, piemēram, viens uzņēmums var iegūt un nostiprināt dziļu, kopīgu apņemšanos nodrošināt savu produktu (pakalpojumu) augsto kvalitāti un unikalitāti. Citu uzņēmumu raksturo vidējas kvalitātes produkcijas pārdošana, bet par salīdzinoši zemu zemas cenas. Tā rezultātā dominējošais kļūst virziens, kura centrā ir cenu vadība. Attiecīgi krīzes apstākļos īpašu nozīmi iegūst organizācijas kultūras korekcijas, kas veicina līderu mobilizāciju cīņai ar finansiālu un citu grūtību pārvarēšanu.

Efektīvas OC veidošanai svarīgi ir pasākumi efektīvu darba attiecību uzturēšanai. IN specializētā literatūra Tiek atzīmēts, ka atkarībā no uzņēmējdarbības veida un darbam nepieciešamajām personības īpašībām var veidoties dažādas cerības un vērtības. Ja, piemēram, uzņēmums pieprasa atvērtu un dinamisku komunikāciju starp saviem darbiniekiem, kā arī neformālas biznesa attiecības, tad tas, visticamāk, novērtēs brīvu viedokļu paušanu un kolektīvu problēmu risināšanu. Un otrādi – autoritāru līderu vadītajos uzņēmumos dominēs pavisam citas vērtības, raksturs un komunikācijas stili. Arī darbaspēka struktūrai, sociālajam, dzimuma, vecuma, izglītības un kvalifikācijas sastāvam ir nopietna ietekme uz uzņēmuma organizācijas kultūras stāvokli.

Nacionālās tradīcijas, kultūras īpatnības, vadītāju statusa pozīcijas pozicionēšanas metodēm (C/R atribūtu izmantošana), stratēģisku lēmumu pieņemšanas tehnoloģijām (šaurā lokā vai vadošo speciālistu piesaistei, t.sk., motivācijas nolūkos) ir milzīga ietekme uz vadības veidošanos. organizācijas kultūra un organizācijas vadības sistēma kopumā.

Kritēriji spēcīgas organizācijas kultūras noteikšanai. Zinātniskajās un praktiskajās publikācijās kultūras spēku nosaka vairāki kritēriji. Pirmkārt, organizācijas pamatvērtību pārklājuma plašums un darbinieku uztvere par organizācijas pamatvērtībām. Otrkārt, iespiešanās dziļums ir OK, t.i. pakāpe, kādā darbinieki pieņem šīs vērtības.

Praksē organizācijām ar spēcīgu kultūru ir noteikts vērtību un normu kopums, kas, savienojot komandas locekļus, veicina viņu iesaistīšanos organizācijas mērķu sasniegšanas procesā. Tas nodrošina nozīmīgu konkurences priekšrocību.

Iegūt spēcīgu kultūru nav viegli. No vienas puses, jaunizveidotajām organizācijām vēl nav pieredzes kopīgu vērtību veidošanā. No otras puses, daudzās nobriedušās organizācijās, jo trūkst mērķtiecīga darba, lai saglabātu pamatvērtības, QA joprojām ir “novājināta”.

Ņemiet vērā, ka spēcīga kultūra var būt ne tikai ieguvums organizācijai. Spēcīga OC rada priekšnoteikumus veiksmīgai darbībai riska apstākļos, dinamiskām ārējās vides izmaiņām ar augstu konkurences līmeni. No otras puses, kultūra šajā stāvoklī darbojas kā būtisks šķērslis steidzamu izmaiņu īstenošanai organizācijā. Tas ir tāpēc, ka jauninājumi to sākuma stadijā vēl nav iesakņojušies un tiem ir nepieciešams atbalsts. Šajā gadījumā OK noraida visas izmaiņas un līdz ar to arī nepieciešamos jauninājumus. Šī situācija rada ieteikumus vidēji spēcīgas kultūras veidošanai organizācijā. Šādā statusā OK nepārveidosies par stabilu, bet konservatīvu vidi.

Vāja kultūra, kā likums, pastāv tur, kur tās mērķtiecīgai veidošanai netiek piešķirta nozīme. Organizācijās ar vāju kultūru organizācijas uzvedības koordinācijai jāpaļaujas uz formalizētiem procesiem un struktūrām, jo ​​trūkst kopīgu vērtību normu.

Kultūraugu veidi. OC veidošanās procesu vadīšanas problēmu risināšanai tiek izmantoti dažādi klasifikācijas kritēriji, lai atšķirtu (identificētu) kultūraugu veidus. Praktisku problēmu gadījumā visbiežāk izmantotās funkcijas ir šādas.

• 1. Pēc vadības stila (autoritārs, liberāldemokrātisks un demokrātisks, ieskaitot daudzus starpposma variantus).
• 2. Pēc organizācijas vecuma (jauns (jauns), nobriedis, degradējošs).
• 3. Ar trieciena spēku (stiprs, vājš).
• 4. Pēc inovācijas pakāpes (novatorisks, tradicionāls, arhaisks).
• 5. Atbilstoši trieciena lietderības pakāpei (funkcionāla vai disfunkcionāla).
• 6. Pēc efektivitātes (augsta, vidēja un zema efektivitāte). Galvenie kritēriji kultūraugu klasificēšanai kā noteikta veida

ir:

• pamatoti pieņēmumi par darba ņēmēju īpašībām (slinki cilvēki, galvenokārt vērsti uz sociālo vajadzību apmierināšanu, vērsti uz individuālo mērķu sasniegšanu, orientēti uz uzturēšanos aizsargātā kopienā);
• darbinieka darbības galvenie motīvi (savtīgs (personisks) ekonomiskās intereses; sociālās attiecības; izaicinājums realizēt savu potenciālu; atrašanās domubiedru komandā; ieņemot ērtu nišu);
• rašanās un funkcionēšana noteiktā organizatoriskā struktūrā (birokrātiska; elastīga (mobila); elastīga adaptīva; organiska, uz komandu orientēta; uz tīklu orientēta utt.);
• kontroles forma pār veidošanos un attīstību (ārēja pastāvīga un stingra vadības kontrole; grupas ietekme; konkurence; maiga koriģējoša paškontrole);
• vadības stils (autoritārs; liberāldemokrātisks; autoritārs-iniciatīva; demokrātisks).

Izmantojot augstākminētos kritērijus, zināmā mērā ir iespējams noteikt dominējošās organizācijas kultūras veidu: attiecīgi tā būs birokrātiska, organiska, uzņēmējdarbības, līdzdalības u.c.

Organizācijas kultūras analīze. OC saturu nosaka tās vērtības, uzvedības normas, idejas, tradīcijas, rīcības modeļi, mīti, kas vēsturiski izveidojušies un iesakņojušies organizācijā. Organizācijas kultūras būtiskās iezīmes galvenokārt izkristalizējas organizācijas veidošanās (rašanās) laikā, kā arī noteiktu krīžu pārvarēšanas instrumentu izmantošanas procesā. Citiem vārdiem sakot, OC veidojas paātrinātā tempā izdzīvošanas un adaptācijas nepieciešamības apstākļos (kad mainās organizācijas pastāvēšanas faktori) un attiecīgi nepieciešamības pēc iekšējo procesu integrācijas, kas nodrošina šādu iespēju. izdzīvošanas un adaptācijas cikls.

Aplūkojot OC kā pārvaldības objektu, rodas jautājums par parametriem un īpašībām, pēc kurām jāanalizē kultūra. Nīderlandes zinātnieks G. Hofstede piedāvāja vairākus organizācijas kultūras analīzes parametrus (pēc pazīmēm “individuālisms - kolektīvisms”, varas distance utt.).

Praksē, lai analizētu un novērtētu QA, tiek izmantots minimālais šādu septiņu rādītāju kopums:

• attieksme pret inovācijām (tai skaitā organizatoriskā), risks un iniciatīva;
• orientācijas pakāpe uz stabilitāti vai pamatotām izmaiņām;
• organizācijas kultūras galveno elementu pielāgošanas biežums;
• attieksme pret konfliktiem un to intensitātes pakāpe, konfliktu vadības pakāpe;
• cik lielā mērā organizācijas kultūra veicina izvirzīto mērķu sasniegšanai nepieciešamo darbinieku biznesa un profesionālo īpašību attīstību un organizācijas vērtību potenciāla pieaugumu;
• organizācijas mobilizācijas gatavības pakāpi kritiskās situācijās, krīzes parādībās;
• kohēzijas un centienu integrācijas pakāpe stratēģisko problēmu risināšanā.

G. Hofstedes metožu pielietošanas prakse liecina, ka nav normatīvi definētu, organizācijas kultūras etalonrādītāju. Katrai organizācijai ir pienākums izveidot savu, oriģinālo kultūras profilu un tās specifikai atbilstošu parametru un rādītāju kopumu. Tajā pašā laikā šādi organizācijas kultūras veidošanas (reformēšanas) uzdevumi un projekti tiek īstenoti diezgan reti.

Lai novērtētu kvalitātes nodrošināšanu un tās ietekmi uz uzņēmuma darbību, tiek izmantotas dažādas pieejas. Galvenās grūtības šeit ir noteikt tos specifiskos OC parametrus, kuru izmaiņas palielinās efektivitāti.

OC novērtēšanai var izmantot dažāda veida ietekmi, kas rodas, īstenojot organizācijas kultūras attīstības pasākumus ( ekonomiskais efekts; resurss, kas saistīts ar resursu atbrīvošanu; tehnisks, izteikts izskatā jauna tehnoloģija un tehnoloģijas, atklājumi, izgudrojumi, zinātība un citi jauninājumi; sociāla, kas īpaši izpaužas darba apstākļu uzlabošanā, materiālā un kultūras dzīves līmeņa paaugstināšanā utt.).

Eksperti un praktiķi identificē galvenos kvalitātes nodrošināšanas elementus (parametrus) kā novērtējuma objektu:

• vērtību sakritības pakāpe (šajā gadījumā kultūras spēks ir tieši proporcionāls šīs sakritības pakāpei);
• atbilstības pakāpe, t.i. cik lielā mērā organizācijas darbinieki uzvedas saskaņā ar pieņemtajām formālajām un neformālajām normām un noteikumiem;
• informācijas sistēmas attīstības un lietošanas līmenis;
• kultūras pieredzes nodošanas sistēmas attīstība;
• sociāli psiholoģiskā klimata stāvoklis.

Pieņemams (bet arī kļūdains) novērtējuma variants

Organizācijas kultūra var būt tabulā norādīta darbības rādītāju sistēma. 10.1.

Organizācijas kultūras vadīšana organizācijas iekšējā līmenī. Kvalitātes vadība šajā līmenī ietver vairāku tipisku trūkumu ņemšanu vērā un novēršanu:

• kultūra galvenokārt ir vērsta uz attiecībām starp darbiniekiem, nevis uz konkrētu mērķu un rezultātu sasniegšanu;
• vairāku pretēju subkultūru klātbūtne, kas rada pretrunas starp darbiniekiem;
• organizācijas kultūras atpalicība no citiem vadības elementiem, jo ​​tiek ignorēta kultūras nozīme organizācijā.

Veiksmīgas organizācijas kultūras vadības piemērus Krievijas un ārvalstu praksē var grupēt šādās jomās.

10.1. tabula

Rādītāji, kas pieņemti, lai novērtētu organizācijas kultūras efektivitāti

Nē.	Indikatora nosaukums
	Personāla mainības līmenis	Ja apgrozījums ir lielāks par 20%, tad organizācija, visticamāk, virzās uz iznīcību
	Darba disciplīnas rādītājs	Dokumentēto pārkāpumu līmeņa pārsniegšana 10% apmērā no darbinieku skaita norāda uz neefektīvu kultūru
	Efektivitātes koeficients pēc konflikta līmeņa	Mērīts no 1 līdz 10. Konfliktu līmeni novērtē organizācijas darbinieki
	Personāla uzticības pakāpe vadībai	Darbinieki to nosaka divos līmeņos: kompetences līmenī un pieklājības līmenī. Vidējais vērtējums (no 0 līdz 10) norāda personāla uzticības pakāpi vadībai
	Darbinieka kvalifikācijas līmenis	Definēta kā starpība starp vidējo prasmju līmeni noteiktā laika posmā (vai pieņemts kā standarta prasmju līmenis) un faktisko darbinieku prasmju līmeni konkrētajā brīdī (no 0 līdz 1)
	Vidējais darba adaptācijas periods	To mēra ar starpību: normatīvais (normālais) adaptācijas periods mīnus vidējais adaptācijas periods organizācijai ir tendence uz maksimumu (vienāds ar aptuveni 0,5 gadiem). Jo lielāka atšķirība, jo efektīvāka kultūra. Negatīvā atšķirība nozīmē neefektīvu kultūru

• 1. Vadības stila maiņa (lielāku pilnvaru un pienākumu deleģēšana darbiniekiem; darbinieku iesaistīšana vadības lēmumu pieņemšanā; skaidra kontrole pār darba gala rezultātiem).
• 2. Atlīdzības sistēmas maiņa.
• 3. Apmācība (apmācību, semināru, adaptācijas programmu vadīšana un apmācība darba vietā, caur kurām tiek ieviestas jaunas vērtības un uzvedības standarti).
• 4. Personāla stratēģijas un politikas optimizācija, izvēloties galvenos amatos darbiniekus, kuriem ir kopīgi organizatoriski principi un vērtības vai kuri ir uzņēmumā iztrūkstošo vērtību nesēji un spēj tās nodot citiem darbiniekiem.
• 5. Uzmanība darba videi, iekārtojumam, darba un sabiedrisko vietu labiekārtošanai, atsevišķu kategoriju darbinieku formas tērpu ieviešanai u.c.
• 6. Iekšējās sistēmas izbūve PR(piemēram, “Vadītāju ētikas kodeksa” izveide, komunikācijas ķēdes, lai pārraidītu mērķus, uzdevumus, prioritātes visos vadības hierarhijas līmeņos un rīkotu korporatīvus publiskos pasākumus).

Organizācijas kultūras veidošanas principi. Eksperti un praktiķi ir vienisprātis, ka OC veidošanas procesā jāvadās pēc šādiem principiem (pamatnoteikumiem).

• 1. Veidojamā (reformējamā) kultūra nedrīkst būt pretrunā ar organizācijas pastāvēšanas pamatideju (biznesa organizācijām - atbilst izvēlētajai biznesa idejai un biznesa modelim).
• 2. Vadības (pirmkārt) un darbinieku uzvedība nedrīkst būt pretrunā ar sludinātajām vērtībām un normām.
• 3. Veidojamajai kultūrai jāatbilst organizācijas veidam, lielumam un specifikai, kā arī tās pastāvēšanas apstākļiem.
• 4. Iepriekšējā kultūras pieredze rūpīgi jāuzkrāj, kritiski jāanalizē un jāizmanto par pamatu organizācijas kultūras reformēšanai.
• 5. Kultūrā iestrādātajām idejām un normām ir jānes pozitīvs emocionāls lādiņš, tādējādi radot fonu mūsdienu „emocionālās līderības” jēdziena pielietošanai.
• 6. OC veidošana ir paredzēta, lai atbalstītu organizācijas attīstības stratēģiju, palielinātu tās efektivitāti un atbilstu pārmaiņu vadības prasībām.

Krievijas un ārvalstu uzņēmumu prakses analīze liecina, ka veidus, kā augstākā vadība ietekmē efektīvas OC veidošanos, var reducēt līdz trim galvenajām shēmām.

• 1. Augstākās vadības un īpašnieku vērtējums par OK (ja viņiem ir patiesa ticība vērtībām, gatavība ar tām pilnībā dalīties un pildīt atbilstošās saistības). Šīs iespējas panākumi ir saistīti ar abpusēju atbalstu un entuziasmu lielākajā daļā organizācijas biedru (“revolūcija no augšas”).
• 2. Shēma, kas balstīta uz parasto darbinieku kustību, lai mainītu OK stāvokli uz labo pusi: šajā gadījumā vadītāju uzdevums ir noķert un izmantot darbinieku vēlmi panākt pozitīvas izmaiņas vērtību sistēmā un vismaz neiebilst pret šo procesu. Krievijā vairāku iemeslu dēļ to izmanto diezgan reti.
• 3. Kombinētā metode. Apvieno iepriekš minēto opciju atsevišķus elementus. Visefektīvākais, bet tajā pašā laikā riskantākais, jo tā piemērošanai neizbēgami būs jāatrisina pretrunas attiecībā uz inovāciju mērķiem un metodēm, kas tiek ieviestas esošajā organizācijas kultūras modelī.

Kā liecina praktiskā pieredze, visvairāk efektīvi instrumenti, kas palīdz īstenot vēlamo organizācijas kultūru, ir:

• modeļus un scenārijus vadītāju līderības īpašību īstenošanai, viņu spējai pozitīvi ietekmēt darbinieku uzvedību kritiskās situācijās;
• stimulu un motivācijas sistēma, kas ņem vērā etniskās, garīgās, reliģiskās, nacionālās, dzimuma un citas īpašības, tās vērtības, normas, uzvedības noteikumus, kas raksturo uzņēmuma organizatorisko kultūru;
• labi izstrādāta organizācijas atlases kritēriju sistēma;
• personāla apmācības metodes, lai nostiprinātu vēlamo attieksmi pret biznesu, pret organizāciju;
• organizācijā iedibināto nozīmīgu pasākumu norises tradīciju, kārtības un scenāriju ievērošanas kārtības ievērošana u.c.;
• emocionālās apmācības metodes (sistemātiska un mērķtiecīga piesaiste emocijām, darbinieku labākajām sajūtām, lai nostiprinātu (paātrinātu) vēlamās darba vērtības un uzvedības modeļus);
• pārdomāta un plaši izplatīta korporatīvās simbolikas izplatīšana, tās sistemātiska pielietošana.