Grūtības, īstenojot stratēģisko pārmaiņu kopsavilkumu. Izaicinājumi veikt stratēģiskas izmaiņas

Kā jau minēts, organizatoriskās izmaiņas prasa ievērojamas vadītāju pūles, lai pārvarētu personāla pretestību. Tajā pašā laikā ir skaidrs, ka labākais variants attīstība ir personāla aktīva iesaistīšanās organizatoriskajā pārmaiņu procesā, kas ne vienmēr atbilst viņu personīgajām interesēm.

Organizatorisko izmaiņu pieredze, tostarp arī augstāko valsts iestāžu veikto pārmaiņu pieredze, liecina, ka lielākā daļa neveiksmju šajā jomā ir saistītas ar pārdomātas pārmaiņu stratēģijas trūkumu.

Kā piemēru var minēt Gorbačova “perestroikas” neveiksmi 80. gadu beigās. pagājušajā gadsimtā, kam sekoja PSRS sabrukums.

Zem organizācijas pārmaiņu stratēģija jāsaprot savstarpēji saistītu darbību un procesu kopums organizācijas sistēmiskai pārstrukturēšanai, lai nodrošinātu tās efektīvu funkcionēšanu esošajos apstākļos.

Galvenais punkts, veidojot organizatorisko pārmaiņu stratēģiju, ir personāla iesaistes pakāpes noteikšana tās īstenošanā.

Ja organizatorisku izmaiņu īstenošanai tiek izmantots autoritārs vadības stils, kas balstīts galvenokārt uz piespiedu metodēm, t.i. ts smagas metodes tad personāla iesaiste ir niecīga. Viņi ir spiesti strādāt saskaņā ar jaunajiem noteikumiem, draudot viņu aizstāšanai un atlaišanai.

Lielāku personāla iesaisti organizatorisku izmaiņu veikšanā nodrošina t.s mīkstās metodes – pārliecība par reformu nepieciešamību, iesaistīšanās transformācijas plānu izstrādē, jauno darba noteikumu apmācība.

Starp šiem diviem "stabi" ir " kompromisu "metodes, kuru pamatā ir "darījumu" slēgšana ar personālu ar mērķi nepasliktināt darbinieku situāciju. Pamatojoties uz šo sistematizāciju, ierasts izdalīt piecas pārmaiņu stratēģijas, kas parādītas 10.1. tabulā.

10.1. tabula

Pārmaiņu stratēģijas (pēc Thorley un Wirdenius, 1983)

Mainiet stratēģijas
Direktīvas stratēģija	Izmaiņu uzlikšana, ko veic vadītājs, kurš var “kaulēties” par sīkiem jautājumiem	Maksājumu līgumu uzlikšana, darba kārtības maiņa (normas, cenas, darba grafiki) pēc pasūtījuma
Uz sarunām balstīta stratēģija	Citu izmaiņās iesaistīto pušu interešu likumības atzīšana, piekāpšanās iespēja īstenošanas procesā	Līgumi par produktivitāti, līgumi ar piegādātājiem par kvalitātes jautājumiem
Regulēšanas stratēģija	Vispārējās attieksmes noteikšana pret pārmaiņām, bieža ārējo pārmaiņu aģentu izmantošana	Atbildība par kvalitāti. Jaunu vērtību programma, komandas darbs, jauna kultūra, darbinieku atbildība
Analītiskā stratēģija	Pieeja, kas balstīta uz skaidru problēmu definēšanu, informācijas vākšanu un izpēti, kā arī ekspertu izmantošanu	Projekta darbs, piemēram: – saskaņā ar jaunajām maksājumu sistēmām, - mašīnu izmantošana, – jaunas informācijas sistēmas
Uz darbību vērsta stratēģija	Vispārīga definīcija problēmas, mēģinājums atrast risinājumu, kas tiek modificēts, ņemot vērā iegūtos rezultātus. Lielāka ieinteresēto pušu iesaiste nekā ar analītisko stratēģiju	Darba kavējumu samazināšanas programma un dažas pieejas kvalitātes problēmām

Direktīvas stratēģija balstās tikai uz “smagajām” piespiešanas metodēm. Organizācijas vadības izstrādātais plāns tiek īstenots, neņemot vērā personāla viedokļus. Lai to īstenotu, vadītājam jābūt apveltītam ar pilnu spēku un resursiem, lai pārvarētu pretestību pārmaiņām. Tā kā šī stratēģija neparedz organizācijas personāla iesaisti, vadītāja rīcībā ir jābūt visai nepieciešamajai informācijai, lai izstrādātu pārmaiņu stratēģisko plānu.

Ir ieteicams izmantot direktīvu stratēģiju, ja trūkst laika organizatorisku izmaiņu veikšanai. Šādas situācijas ietver “force majeure” apstākļus, kas apdraud organizācijas stāvokli un dažos gadījumos arī turpmāku organizācijas pastāvēšanu tirgū. Turklāt to vēlams izmantot, ja sagaidāma spēcīga pretestība no organizācijas personāla, kura “iesaistīšana” prasīs nepieņemami daudz laika un resursu.

Galvenais direktīvas stratēģijas trūkums ir organizācijas personāla iekšējās motivācijas samazināšanās ar spēku uzspiestajām darbībām un līdz ar to darba ražīguma samazināšanās.

Uz sarunām balstīta stratēģija Ieteicams to izmantot, sagaidot organizētu, nepārvaramu grupu pretestību no personāla, kura personīgās intereses nepārprotami cietīs plānoto transformāciju rezultātā.

Tāpat kā ar direktīvu stratēģiju, organizatorisku pārmaiņu plānu izstrādā un ievieš vadība, bet darbiniekiem tiek dotas tiesības izteikt savas vēlmes un lūgumus, kas tiek uztverti ar līdzjūtību.

Darbinieku pretestība tiek samazināta, vadībai nodrošinot noteiktas priekšrocības materiālu un citu piekāpšanos veidā.

Regulēšanas stratēģija nosaka, ka “norma” ir organizācijas personāla iesaistīšana pārmaiņu plānošanā, organizēšanā un īstenošanā.

Tādējādi regulējošo stratēģiju plaši izmanto Japānas uzņēmums Toyota, kurā gandrīz viss personāls ir sakārtots kvalitātes aprindās. Tas nodrošina efektīvu personāla iesaisti nepārtrauktā ražošanas uzlabošanā. Izmaiņu veikšana ir grupas norma.

Ar normatīvo stratēģiju uzdevums ir ne tikai pārvarēt personāla pretestību, bet arī panākt viņos iesaistes, atbildības sajūtu un veidot iekšējo motivāciju organizācijas pārmaiņu mērķu sasniegšanai.

Regulatīvās stratēģijas trūkums ir grūtības motivēt darbiniekus veikt šādas darbības.

Analītiskā stratēģija tāpat kā direktīvu to veido organizācijas vadība. Taču tā izstrādē ir iesaistīti tehniskie eksperti. Viņu uzdevums ir izpētīt problēmas un izstrādāt pamatotus priekšlikumus nepieciešamajām organizatoriskajām izmaiņām. Personāla problēmas īpaši netiek ņemtas vērā.

Uz darbību vērsta stratēģija izmanto, ja nav skaidras izpratnes par to, kā atrisināt organizatorisku problēmu. Tiek izmantota situācijas pieeja - organizācijas pārmaiņu plāns tiek koriģēts, kad tiek iegūti starprezultāti. Šī ir izmēģinājumu un kļūdu metode.

Izmaiņu stratēģijas izvēle ir atkarīgs no šādiem galvenajiem faktoriem.

• 1. Izmaiņu ieviešanai atvēlētais laiks. Jo mazāk to ir organizācijas vadībai, jo vairāk priekšroka dodama “cietajām” metodēm, t.i. Vēlams izvēlēties direktīvu stratēģiju (10.1. att.).
• 2. Darbinieku kvalifikācija un pieredze. Jo augstāka ir personāla kvalifikācija un atbilstošais tirgus pieprasījums un izmaksas, jo vairāk jāizmanto “mīkstās” metodes. Šeit piemērotāka būtu normatīvās stratēģijas vai uz rīcību orientētas stratēģijas izvēle.
• 3. Paredzamās personāla pretestības pakāpe un veids. Ja personāls ir organizēts un tā pretošanās prasa daudz pūļu un izdevumu, tad stratēģiju vēlams izvēlēties, balstoties uz sarunām. Pretējā gadījumā direktīvas stratēģija ir efektīvāka.
• 4. Vadītāja pilnvaras un iespējas. Bez atbilstošas ​​pilnvaras un administratīvās jaudas direktīvas stratēģijas īstenošana būs sarežģīta.
• 5. Organizatoriskām izmaiņām nepieciešamās informācijas apjoms. Ja būtiska daļa informācijas, kas nepieciešama organizatorisku izmaiņu īstenošanai, pieder personālam, tad ir piemērota normatīva vai analītiskā stratēģija.
• 6. Riska faktori, kas saistīti ar iespējamo ārējās vides izmaiņu lielo nenoteiktību. Šeit noder uz darbību vērsta stratēģija.

Rīsi. 10.1.

Ilgstošāks organizatorisku pārmaiņu rezultāts tiek novērots, izmantojot stratēģijas, kuru pamatā ir “mīkstās” metodes.

Stratēģijas īstenošana ietver nepieciešamās darbības veikšanu izmaiņas, bez kuras var neizdoties pat visattīstītākā stratēģija. Tāpēc mēs varam droši teikt, ka stratēģiskās pārmaiņas ir stratēģijas izpildes atslēga.

Stratēģisko pārmaiņu veikšana organizācijā ir ļoti grūts uzdevums. Grūtības šīs problēmas risināšanā galvenokārt ir saistītas ar to, ka tiek izpildītas visas izmaiņas pretestība, kas dažkārt var būt tik spēcīga, ka to nevar pārvarēt tie, kas veic izmaiņas. Tāpēc, lai veiktu izmaiņas, ir jāveic vismaz šādas darbības:

Atklāt, analizēt un paredzēt, ar kādu pretestību var saskarties plānotās izmaiņas;

Samaziniet šo pretestību (potenciālo un reālo) līdz minimumam;

Izveidot jaunas valsts status quo.

Pretestības nesēji, kā arī pārmaiņu nesēji ir cilvēki. Principā cilvēki nebaidās no pārmaiņām, viņi baidās tikt mainīti. Cilvēki baidās, ka izmaiņas organizācijā ietekmēs viņu darbu, stāvokli organizācijā, t.i. esošo status quo. Tāpēc viņi cenšas nepieļaut izmaiņas, lai nenokļūtu jaunā, viņiem līdz galam neskaidrā situācijā, kurā nāksies darīt savādāk, nekā jau ir pieraduši darīt, un darīt kaut ko savādāk, nekā darīja. pirms tam.

Attieksmi pret pārmaiņām var uzskatīt par divu faktoru stāvokļu kombināciju: 1) pārmaiņu pieņemšana vai nepieņemšana; 2) atklāta vai slēpta attieksmes demonstrēšana pret pārmaiņām (5.3. att.).

5. attēls 3 Matrica "izmaiņas - pretestība"

Organizācijas vadībai, balstoties uz sarunām, intervijām, anketām un citiem informācijas vākšanas veidiem, jācenšas noskaidrot, kāda veida reakcija uz izmaiņām organizācijā tiks novērota, kurš no organizācijas darbiniekiem ieņems atbalstītāju amatu. izmaiņas, un kurš nonāks kādā no trim atlikušajām pozīcijām. Šāda veida prognozes ir īpaši aktuālas lielās organizācijās un organizācijās, kas bez izmaiņām pastāv diezgan ilgu laiku, jo šajās organizācijās pretestība pārmaiņām var būt diezgan spēcīga un plaši izplatīta.

Izmaiņu ieviešanā galvenā loma ir pretestības samazināšanai pret pārmaiņām. Potenciālo pretestības spēku analīze ļauj atklāt tos individuālos organizācijas biedrus vai tās grupas organizācijā, kas pretosies pārmaiņām, un izprast motīvus izmaiņām nepieņemt. Lai mazinātu potenciālo pretestību, ir lietderīgi apvienot cilvēkus radošās grupās, kas veicinās pārmaiņas, pārmaiņu programmas izstrādē iesaistīs plašu darbinieku loku un veic apjomīgu skaidrojošo darbu organizācijas darbinieku vidū ar mērķi viņus pārliecināt. nepieciešamību veikt izmaiņas, lai atrisinātu problēmas, ar kurām saskaras organizācija.

Izmaiņu panākumi ir atkarīgi no tā, kā vadība tās īsteno. Vadītājiem jāatceras, ka, ieviešot izmaiņas, viņiem ir jāpierāda augsts līmenis pārliecība savā pareizībā un vajadzībā un mēģiniet būt, ja iespējams, konsekventi pārmaiņu programmas īstenošanā. Tajā pašā laikā viņiem vienmēr jāatceras, ka cilvēku pozīcijas var mainīties, veicot izmaiņas. Tāpēc viņiem nevajadzētu pievērst uzmanību nelielai pretestībai pārmaiņām un normāli izturēties pret cilvēkiem, kuri sākotnēji pretojās pārmaiņām un pēc tam pārtrauca šo pretestību.

Liela ietekme ir tam, cik lielā mērā vadībai izdodas novērst pretestību pārmaiņām stils veicot izmaiņas. Līderis var būt grūts un nelokāms, lai novērstu pretestību, vai arī viņš var būt elastīgs. Tiek uzskatīts, ka autokrātiskais stils var būt noderīgs tikai ļoti specifiskās situācijās, kurās nepieciešama tūlītēja pretestības likvidēšana, veicot ļoti svarīgas izmaiņas. Vairumā gadījumu par pieņemamāku tiek uzskatīts stils, kurā vadība samazina pretestību pārmaiņām, uzvarot tos, kuri sākotnēji bija pret pārmaiņām. Šajā ziņā ļoti veiksmīgs ir līdzdalības vadības stils, kurā daudzi organizācijas dalībnieki ir iesaistīti jautājumu risināšanā.

Kad atrisināts konflikti, kas var rasties organizācijā pārmaiņu laikā, vadītāji var izmantot dažādi stili rokasgrāmatas. Visizteiktākie stili ir šādi:

sacensību stils, uzsverot spēku, kas balstās uz neatlaidību, savu tiesību ievērošanu, balstoties uz to, ka konflikta risināšana paredz uzvarētāja un zaudētāja klātbūtni;

izstāšanās stils izpaužas apstāklī, ka vadība demonstrē zemu neatlaidību un tajā pašā laikā necenšas atrast veidus, kā sadarboties ar atšķirīgiem organizācijas biedriem;

kompromisa stils nozīmē mērenu vadības uzstājību, lai īstenotu tās pieejas konflikta risināšanai, un tajā pašā laikā mērenu vadības vēlmi sadarboties ar tiem, kas pretojas;

armatūras stils, pauda vadības vēlmi veidot sadarbību konflikta risināšanā, tajā pašā laikā vāji uzstājot uz tās ierosināto lēmumu pieņemšanu;

sadarbības stils, raksturo tas, ka vadība cenšas gan īstenot savas pieejas pārmaiņām, gan veidot sadarbības attiecības ar atšķirīgiem organizācijas locekļiem.

Nevar viennozīmīgi apgalvot, ka kāds no pieciem minētajiem stiliem ir pieņemamāks konfliktu risināšanai un daži mazāk. Viss atkarīgs no situācijas, kādas izmaiņas tiek veiktas, kādas problēmas tiek risinātas un kādi spēki pretojas. Ir svarīgi ņemt vērā arī konflikta būtību. Ir pilnīgi nepareizi pieņemt, ka konfliktiem vienmēr ir tikai negatīvs, destruktīvs raksturs. Jebkurš konflikts satur gan negatīvus, gan pozitīvus principus. Ja dominē negatīvais princips, tad konfliktam ir destruktīvs raksturs un šajā gadījumā ir piemērojams jebkurš stils, kas spēj efektīvi novērst konflikta postošās sekas. Ja konflikts noved pie pozitīviem rezultātiem, piemēram, izvedot cilvēkus no vienaldzīga stāvokļa, radot jaunus komunikācijas kanālus vai paaugstinot organizācijas dalībnieku informētības līmeni par tajā notiekošajiem procesiem, tad svarīgi ir izmantot šis stils risināt konfliktus, kas rodas saistībā ar izmaiņām, kas veicinātu tik daudzu rašanos plašs diapazons izmaiņu pozitīvie rezultāti.

Izmaiņas ir jāpabeidz dibināšana jauns status quo organizācijā. Ir ļoti svarīgi ne tikai novērst pretestību pārmaiņām, bet arī nodrošināt, lai jaunais lietu stāvoklis organizācijā netiktu tikai formāli nodibināts, bet gan organizācijas biedru pieņemts un kļūtu par realitāti. Tāpēc vadībai nevajadzētu maldīties un jaukt realitāti ar formāli izveidotām jaunām struktūrām vai attiecību normām. Ja izmaiņu ieviešanas darbības neizraisīja jauna stabila status quo rašanos, tad izmaiņas nevar uzskatīt par pabeigtām un darbs pie to ieviešanas jāturpina, līdz organizācijā vecā situācija tiek aizstāta ar jaunu.

Ievads

1. nodaļa. Stratēģiskās izmaiņas uzņēmumā

1.1. Stratēģisko pārmaiņu būtība

1.2 Stratēģisko pārmaiņu jomas uzņēmumā

1.3. Stratēģiju veidi izmaiņu ieviešanai organizācijā

2. nodaļa. Stratēģisko izmaiņu vadīšana uzņēmumā

2.1 Stratēģisko izmaiņu ieviešanas vadīšana

2.2 Stratēģisko pārmaiņu īstenošanas izaicinājumi

2.3. Metodes, kā pārvarēt pretestību pārmaiņām

3. nodaļa. Stratēģisko izmaiņu īstenošana Rosbitkhim uzņēmumā

Secinājums

Izmantotās literatūras saraksts

1. pielikums

22. Markova V.D., Kuzņecova S.A. Stratēģiskā vadība: Lekciju kurss. – M.: INFRA-M; Novosibirska: Sibīrijas līgums, 1999. – 203.-204.lpp.

23. Meskons M. Vadības pamati. M.: Delo, 199224. Popovs S. A. Stratēģiskā vadība: Vīzija ir svarīgāka par zināšanām - Maskava: “Delo”, 2003

25. Popovs S.A. Stratēģiskā vadība: 17 moduļu programma vadītājiem “Organizācijas attīstības vadīšana”. 4. modulis – M.: “INFRA-M”, 1999. – 202. lpp.

26. Radugins A.A. Vadības pamati. M., 199727. Rostova n/d: Phoenix, 200428. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. uc Personāla vadība. Rostova n/d., 200129. Stolyarenko L.D. Psiholoģijas pamati: Ed. 2., pievieno. un apstrāde – Rostova n/d: “Fēnikss”, 200130. Sukhov A.N. Sociālā psiholoģija - M.: Academy, 200231. Thompson A., Strickland J. "Stratēģiskā vadība." M.: "Bankas un biržas", 2001.

1. pielikums

Izmaiņu stratēģiju veidi

Stratēģijas	Pieeja	Īstenošanas metodes
Direktīvas stratēģija	Izmaiņu uzlikšana, ko veic vadītājs, kurš var “kaulēties” par sīkiem jautājumiem	Maksājumu līgumu uzlikšana, darba kārtības maiņa (piemēram, normas, cenas, darba grafiki) pēc pasūtījuma
Uz sarunām balstīta stratēģija	Citu izmaiņās iesaistīto pušu interešu likumības atzīšana, piekāpšanās iespēja	Līgumi par izpildi, kvalitātes līgumi ar piegādātājiem
Regulēšanas stratēģija	Vispārējās attieksmes noteikšana pret pārmaiņām, bieža ārējo pārmaiņu aģentu izmantošana	Atbildība par kvalitāti, jaunu vērtību programma, komandas darbs, jauna kultūra, darbinieku atbildība
Analītiskā stratēģija	Pieeja, kuras pamatā ir skaidra problēmas definīcija; informācijas vākšana, izpēte, ekspertu izmantošana	Projekta darbs, piemēram: Saskaņā ar jaunām maksājumu sistēmām; Par mašīnu lietošanu; Par jaunām informācijas sistēmām
Uz darbību vērsta stratēģija	Problēmas vispārīga definīcija, mēģinājums rast risinājumu, kas modificēts, ņemot vērā iegūtos rezultātus, lielāka interesentu iesaiste nekā ar analītisko stratēģiju	Darba kavējumu samazināšanas programma un dažas pieejas kvalitātes problēmām

2. pielikums

Metodes, kā pārvarēt pretestību pārmaiņām

Pieeja	Šo pieeju parasti izmanto situācijās	Priekšrocības (priekšrocības)	Trūkumi
1	2	3	4
Informācija un komunikācija	Ja analīzē nav pietiekami daudz informācijas vai ir neprecīza informācija	Ja jums izdosies pārliecināt cilvēkus, viņi bieži palīdzēs jums veikt izmaiņas.	Šī pieeja var būt ļoti laikietilpīga, ja ir iesaistīts liels skaits cilvēku
Līdzdalība un iesaistīšanās	Kad izmaiņu iniciatoriem nav visas nepieciešamās informācijas, lai plānotu izmaiņas, un kad citiem ir ievērojams spēks pretoties	Cilvēki, kas piedalās, jutīsies atbildīgi par izmaiņu ieviešanu, un visa viņu rīcībā esošā būtiskā informācija tiks iekļauta izmaiņu plānā.	Šī pieeja var būt laikietilpīga
Palīdzība un atbalsts	Kad cilvēki pretojas pārmaiņām, jo ​​baidās no izaicinājumiem, kas saistīti ar pielāgošanos jaunajiem apstākļiem	Neviena cita pieeja nedarbojas tik labi, lai atrisinātu adaptācijas jauniem apstākļiem problēmas	Šī pieeja var būt dārga un laikietilpīga, un tā joprojām neizdodas
Sarunas un vienošanās	Kad indivīdam vai grupai noteikti ir ko zaudēt, veicot izmaiņas	Dažreiz tas ir salīdzinoši vienkāršs (viegls) veids, kā izvairīties no spēcīgas pretestības	Šī pieeja var kļūt pārāk dārga, ja tās mērķis ir panākt vienošanos tikai sarunu ceļā
Manipulācija un kooptācija	Ja cita taktika nedarbojas vai ir pārāk dārga	Šī pieeja var būt salīdzinoši ātrs un lēts risinājums pretestības problēmām	Šī pieeja var radīt papildu problēmas, ja cilvēki jūtas manipulēti
Skaidra un netieša piespiešana	Kad pārmaiņas ir vajadzīgas ātri un kad pārmaiņu iniciatoriem ir ievērojama vara	Šī pieeja ir ātra un ļauj pārvarēt jebkāda veida pretestību.	Riskants veids, ja cilvēki nav apmierināti ar pārmaiņu iniciatoriem

Parasti pārmaiņas ietver jaunu darba veidu un jaunu cilvēku ieviešanu, kas tieši ietekmē organizācijas darbaspēku. Lai veiksmīgi vadītu pārmaiņas, galvenais ir izprast izmaiņu ieviešanas sekas visiem procesa dalībniekiem. Parādās saistībā ar šo problēmas var izpausties dažādos veidos, bet galvenokārt tie ir atrodami vairākos tabulā attēlotos aspektos. 1.
1. tabula
Organizācijas pārmaiņu vadīšanas procesā radušos problēmu klasifikācija


Katra no šīm problēmām ir gan neatkarīga, gan cieši saistīta ar citām.
Aplūkojot pārmaiņu vadību šaurā nozīmē, t.i. Kā sistēmas novirzes no noteiktā kursa ietekmējošo faktoru pārvaldību galvenā uzmanība jāpievērš pretestības pārmaiņām fenomenam, ko daudzi pētnieki uzskata par galveno vairākās problēmās, kas rodas organizācijas vadības procesā. mainīt.
Pēc plānoto izmaiņu ieviešanas pasākumu īstenošanas uzņēmuma darbības rādītājos ir neizbēgama atšķirība, kas nekavējoties nenoved pie vēlamajiem rezultātiem; organizācijā rodas kustība, lai atgrieztos iepriekšējā situācijā.
Ir vērts atzīmēt, ka visas komandas sadarbības nosacījumu izmaiņu ieviešana bez konfliktiem ir izņēmums, nevis likums. Tas ir saistīts ar to, ka izmaiņas dažādi vērtē gan uzņēmuma augstākā vadība, gan darbinieki. Izturība pret pārmaiņām var atšķirties pēc spēka un intensitātes.
Pretestības nesēji, kā arī pārmaiņu nesēji ir cilvēki. Principā cilvēki nebaidās no pārmaiņām, viņi baidās tikt mainīti. Cilvēki baidās, ka izmaiņas organizācijā ietekmēs viņu darbu, stāvokli organizācijā, t.i. esošo status quo. Tāpēc viņi cenšas nepieļaut izmaiņas, lai nenokļūtu jaunā, viņiem līdz galam neskaidrā situācijā, kurā daudzas lietas nāksies darīt savādāk nekā tas, ko viņi jau ir pieraduši darīt, un kaut kas savādāks nekā viņi to darīja iepriekš.
Attieksmi pret pārmaiņām var uzskatīt par divu faktoru stāvokļu kombināciju:
1) izmaiņu pieņemšana vai nepieņemšana;
2) atklāta vai slēpta attieksmes demonstrēšana pret pārmaiņām (2. att.).

Rīsi. 2. Matrica "izmaiņas - pretestība"
Organizācijas vadībai, balstoties uz sarunām, intervijām, anketām un citiem informācijas vākšanas veidiem, jānoskaidro, kāda veida reakcija uz pārmaiņām organizācijā tiks novērota, kuri darbinieki ieņems izmaiņu atbalstītāju amatu un kuri atradīsies vienā no trim atlikušajām pozīcijām. Šāda veida prognozes ir īpaši aktuālas lielās organizācijās un tajās, kuras bez izmaiņām pastāv diezgan ilgu laiku, jo šajās organizācijās pretestība pārmaiņām var būt diezgan spēcīga un plaši izplatīta.
Iepriekš minētos jautājumus var apkopot šādās vadlīnijās izmaiņu vadības stratēģiju plānošanai un īstenošanai1:
1. Lai panāktu ilgtspējīgas pārmaiņas, no vadības ir nepieciešama augsta darbinieku apņemšanās un uz redzējumu balstīta vadība.
2. Ir jāsaprot organizācijas kultūra un pārmaiņu sviras, kas šajā kultūrā būs efektīvas. Visu līmeņu vadītājiem ir jābūt atbilstošam temperamentam un līdera prasmēm, lai tie atbilstu organizācijas apstākļiem un pārmaiņu stratēģijām.
3. Svarīgi ir izveidot darba vidi, kas ved uz pārmaiņām – tas nozīmē attīstīt uzņēmumu kā mācību organizāciju.
4. Apņemšanās veikt pārmaiņas palielinās, ja pārmaiņās iesaistītajiem cilvēkiem ir iespēja pilnvērtīgi piedalīties plānu plānošanā un īstenošanā.
5. Atlīdzības sistēmai būtu jāstimulē jauninājumi un jāreģistrē panākumi pārmaiņu sasniegšanā.
6. Pārmaiņu stratēģijām jābūt adaptīvām, jo ​​vitāli svarīga ir spēja ātri reaģēt uz jaunām situācijām un prasībām, kas neizbēgami radīsies.
7. Līdzās panākumiem pārmaiņas neizbēgami ietvers arī neveiksmes. Ir jāgaida iespējamās neveiksmes un jāmācās no kļūdām.
8. Skaidri pierādījumi un dati par pārmaiņu nepieciešamību ir spēcīgs instruments, lai sāktu procesu, taču noteikt pārmaiņu nepieciešamību joprojām ir vieglāk, nekā pieņemt lēmumus šīs vajadzības apmierināšanai.
9. Uzmanības centrā jābūt uzvedības maiņai, nevis mēģinājumam uzspiest korporatīvās vērtības.
10. Vieglāk ir mainīt uzvedību, mainot procesus, struktūras un sistēmas, nekā mainot attieksmi.
11. Nepieciešams paredzēt problēmas ieviešanas procesā.
12. Pretestība pārmaiņām ir neizbēgama, ja darbiniekiem šķiet, ka izmaiņas acīmredzami vai netieši pasliktinās viņu stāvokli. Slikta pārmaiņu vadība var izraisīt šāda veida reakciju. Izmaiņu rezultātā organizācijā jāievieš jauns status quo. Svarīgi ir ne tikai novērst pretestību pārmaiņām, bet arī nodrošināt, lai jaunais lietu stāvoklis organizācijā netiktu tikai formāli noteikts, bet gan organizācijas biedru pieņemts un kļūtu par realitāti. Tāpēc vadībai nevajadzētu maldīties un jaukt realitāti ar formāli izveidotām jaunām struktūrām vai attiecību normām. Ja izmaiņu ieviešanas darbības neizraisīja jauna stabila status quo rašanos, tad izmaiņas nevar uzskatīt par pabeigtām un darbs pie to ieviešanas jāturpina, līdz organizācijā vecā situācija tiek aizstāta ar jaunu.
Atsākt
Tradicionāli stratēģiskās pārmaiņas ir konceptualizētas kā retas, dažreiz vienreizējas liela mēroga izmaiņas. Tomēr iekšā pēdējā laikā Organizācijas stratēģiskā attīstība vairāk tiek uzskatīta par nepārtrauktu evolūcijas procesu, kurā vienas stratēģiskas izmaiņas rada nepieciešamību pēc citām izmaiņām.
Sarežģītajā dinamiskajā pasaulē, kas mainās arvien ātrāk, lai būtu laiks reaģēt uz pārmaiņām, ir “jāskrien vēl ātrāk”. Lai pielāgotos jauniem tirgus apstākļiem labāk nekā jūsu konkurenti, jums ir pastāvīgi jāmaina. Organizācijas spēja mainīties nosaka tās panākumus. Līdz ar to varam teikt, ka stratēģiskās pārmaiņas liek pamatu nākotnes panākumiem.
Stratēģiskās izmaiņas, ja tās tiek veiktas pareizi, ir sistēmiskas, ietekmējot visus organizācijas aspektus. Taču varam izdalīt divas organizācijas sadaļas, kas ir galvenās, veicot stratēģiskās izmaiņas. Pirmā sadaļa ir organizatoriskā struktūra, otrā ir organizācijas kultūra.

Organizatorisko izmaiņu diagnostika

Organizatorisko problēmu esamības diagnostika ir nepieciešama, lai veiktu plānotās organizatoriskās izmaiņas. Gandrīz jebkurā organizācijā ir nodaļas, kas ilgu laiku ir palikušas nemainīgas.

Organizatoriskā diagnostika ir tieši tas, kas nepieciešams, lai identificētu šādus gadījumus, un tā ietver šādas darbības:

• problēmu atpazīšana un skaidrošana un pārmaiņu nepieciešamības izvērtēšana;
• organizācijas gatavības un spējas ieviest izmaiņas noteikšana;
• nepieciešamo vadības un citu resursu noteikšana izmaiņām;
• mērķu noteikšana un pārmaiņu stratēģijas izstrāde.

Lai organizācijas pārmaiņu nepieciešamība būtu pārliecinošāka, organizācijas diagnostikai nepieciešamā informācija tiek apkopota ar anketu, anketu, interviju, novērojumu un organizatorisko dokumentu palīdzību.

Pārmaiņas ir daļa no organizācijas un vadības dzīves. Kamēr organizācija ir “dzīva”, tajā notiek izmaiņas, un, ja vadītājs tās nepārvalda, tad izmaiņas notiks bez viņa. Organizācijas nekad nav statiskas: tajās vienmēr kaut kas mainās – kultūra, struktūra, procedūras utt.

Tomēr jāatzīmē, ka izmaiņas organizācijā sastopas ar pretestību. Tāpēc ir svarīgi, lai vadītājs spētu vadīt izmaiņas, t.i. izvēlieties izmaiņu sākšanas brīdi, izveidojiet izmaiņu programmu, pārliecinieties, ka izmaiņas ir veiksmīgas.

Kā atzīmē P. Drukers, visas organizācijas dzīvo un strādā divos laika periodos – tagadnē un nākotnē. Nākotne veidojas šodien, un daudzos gadījumos tā ir neatgriezeniska. Veiksmīgas organizācijas vadītājam, vadot pārmaiņas, jāspēj izmantot iespējas un mazināt draudus. Vadītājam ir svarīgi ne tikai noteikt, kad pārmaiņas ir vēlamas vai neizbēgamas, bet arī palīdzēt citiem cilvēkiem kļūt par pārmaiņu līdzveidotājiem. Ja citi cilvēki neapzinās problēmu, viņi, visticamāk, būs izturīgi pret risinājumu un sāks aizsargāties pret viņiem uzliktajām izmaiņām.

Lai veiksmīgi ieviestu izmaiņas, ir jānosaka:

1. galvenais izmaiņu iemesls
2. pieeja pārmaiņām
3. veikto izmaiņu līmenis.

1. Nosakiet izmaiņu galveno cēloni. Pārmaiņas jāuztver kā iespēja attīstīt organizāciju. Ņemot vērā izmaiņas kā attīstības sastāvdaļu, ir jānosaka:

• attīstības objekti - kas tiek attīstīts
• attīstības objekti - kāds īpašums tiek attīstīts
• attīstības likumi - kā tas attīstās.

Jebkura organizācija pastāv un darbojas noteiktā ārējā vide kas rada labvēlīgus vai apdraudošus apstākļus. Prasmīgi jāizmanto aktīva pozitīva vide, un, ja ir pretdarbības faktori, jāveic pasākumi to kompensēšanai.

Lai sekmīgi īstenotu izmaiņas, ir nepieciešams arī analizēt visus esošos organizatoriskos, resursu un sociāli psiholoģiskos apstākļus. Lai to izdarītu, iekšējā vide tiek analizēta no organizācijas stipro un vājo pušu izcelšanas viedokļa, ārējā vide - no iespēju un draudu viedokļa organizācijai no ārpuses.

2. Pieejas izvēle pārmaiņu īstenošanai. Ir šādas pieejas iekšējo faktoru ģenerēšanai, kas izraisa izmaiņas organizācijā:

• “no augšas uz leju” (izmaiņas tiek veiktas no varas pozīcijām)
• “no apakšas uz augšu” (izmaiņas notiek pēc darbinieku komandas iniciatīvas)
• eksperts (izmantojot speciālistus, lai novērtētu ierosinātās izmaiņas)
• kopējā kvalitāte (uzsvars uz produktu vai pakalpojumu un procesu kvalitāti).

3. Veicamo izmaiņu līmeņa izvēle. Izmaiņas var notikt dažādos līmeņos: individuālā, komandas, grupas un organizācijas.

Pirms izmaiņām ir jāveic rūpīga problēmu un to risināšanas iespēju diagnostika. Problēmas ir sarežģīti teorētiski jautājumi vai praktiskas situācijas, ko raksturo neatbilstība starp faktisko un vēlamo lietu stāvokli. Turpmākai diagnostikai un izmaiņu vadībai ir nepieciešams identificēt organizācijas faktiskā darba iezīmes.

Ārējās un iekšējās vides faktoru analīze

Kāpēc notiek pārmaiņas? Bieži cilvēki uzskata, ka pārmaiņas izraisa iekšēji iemesli un kāda cita personīga iniciatīva (parasti vadība). Tomēr visbiežāk izmaiņu iemesli ir ārpus organizācijas: pieaugoša konkurence, galvenā tirgus segmenta sašaurināšanās, augstākas kvalitātes prasības no patērētāju puses utt.

Organizācijas reti veic būtiskas izmaiņas bez spēcīgas ietekmes uz vidi. Ārējā vide ir ekonomiskie, tehnoloģiskie un sociālie spēki, kas darbojas kā pārmaiņu procesa paātrinātājs. Organizatorisko pārmaiņu teorētiķi un praktiķi atzīst nepieciešamību pēc ārējiem paātrinātājiem, bet vienlaikus arī to nepietiekamību, lai uzsāktu pārmaiņu procesu. Pārmaiņām ir nepieciešami arī vadītāji, kas apzinās izmaiņas un rīkojas. Uzņēmuma vadītājam vienmēr ir jāuztraucas par izmaiņām tirgū. Katrā gadījumā ir jāreaģē, ja vadītājs nevēlas, lai viņa peļņa un tirgus daļa samazinātos.

Pašlaik tirgu pārvalda brīvā uzņēmuma sistēma. Eksistences apstākļi šajā sistēmā ir skarbi un nežēlīgi. Šī sistēma izspiež ekonomikas sfērā tie uzņēmumi, kas nepielāgojas mainīgajiem tirgus apstākļiem. Uzņēmumi ir jutīgi pret ārējās izmaiņas, dažreiz spēcīgāka, nekā mēs domājam. Ekonomiskie spēki rīkoties, izmantojot dažādus avotus un resursus. Viņi trāpa dažādās vietās, bet brūces no šiem sitieniem šķiet dziļas un smagas.

Šādos apstākļos vadītājam jāseko līdzi mazākajai kustībai, kas notiek tirgū, pretējā gadījumā viņš drīz vien saskarsies ar neapmierinātību ar uzņēmuma īpašniekiem. Tomēr līdz tam laikam visas nepieciešamās pārvērtības var būt veltīgas. Izmaiņas un transformācijas uzņēmumā var rosināt darbaspēka skaits un kvalifikācija, piegādātāji, kas nodrošina organizāciju ar resursiem, automatizētu procesu ieviešana un izmaiņas resursu tirgos. Nav nepieciešams visu uzskaitīt iespējamie varianti kas veicina organizatoriskas pārmaiņas. Tomēr viņu iespējas ir nozīmīgas, un tās ir jāatzīst.

Pozitīvs faktors ir arī transformācijas ekonomiskajos spēkos. Šis faktors ir konkurence, kas veicina uzņēmumu inovatīvu rīcību. Kā teica Veins Rosings, Sun Microsystems, Inc. attīstības viceprezidents: "Nekas nedzen Sun vairāk kā bailes no tā, ko varētu darīt konkurents."

Otrs vides pārveidojošo spēku avots ir tehnoloģija. Zinātniskais un tehnoloģiskais progress noved pie jaunu tehnoloģiju ieviešanas ikvienā uzņēmējdarbības jomā. Datori nodrošināja ātrdarbīgu datu apstrādi un risinājumus sarežģītām ražošanas problēmām. Jaunas iekārtas un jauni procesi ir mainījuši veidu, kā tiek ražoti un izplatīti daudzu veidu produkti. Datortehnoloģijas un automatizācija ir ietekmējušas ne tikai tehniskos, bet arī sociālos darba apstākļus. Sakarā ar jaunu profesiju rašanos dažas profesijas izzūd. Jaunu tehnoloģiju lēnā ieviešana, kas samazina izmaksas un uzlabo produktu kvalitāti, agrāk vai vēlāk tiks atspoguļota finanšu pārskatos. Tehnoloģiskais process ir dabiska parādība biznesā. Kā pārmaiņu spēks viņš pastāvīgi prasīs uzmanību.

Trešais vides pārveidojošo spēku avots ir izmaiņas sociālajā un politiskajā jomā. Uzņēmumu vadītājiem ir “jāpielāgo” lielām pārmaiņām, kuras viņi nevar kontrolēt, bet kas ietekmē uzņēmuma likteni. Mūsdienīgi saziņas līdzekļi un starptautiskajos tirgos radīt lielas potenciālas biznesa iespējas, bet arī radīt draudus vadītājiem, kuri nespēj atpazīt notiekošās izmaiņas. Visbeidzot, attiecības starp valdību un biznesu kļūst ciešākas, jo tiek ieviesti un atcelti noteikumi.

Lai izprastu ārējo spēku sekas, ir nepieciešami organizācijas mācību procesi. Šie procesi, kas šobrīd tiek pētīti daudzās organizācijās, ietver spēju asimilēt jaunu informāciju, apstrādāt to pagātnes pieredzes gaismā un rīkoties saskaņā ar to. jaunu informāciju citā un, iespējams, riskantā veidā. Tomēr tikai ar šādu apmācību organizācija var sagatavoties veiksmīgai darbībai 21. gadsimtā.

Iekšējie spēki pārmaiņām organizācijā parasti tiek izsekots procesu un uzvedības problēmām. Procesa problēmas ir lēmumu pieņemšanas traucējumi un komunikācijas traucējumi. Lēmumi vai nu netiek pieņemti, vai tiek pieņemti pārāk vēlu, vai arī šie lēmumi izrādās vāji kvalitatīvi. Savienojums izrādās vai nu slēgts, pārmērīgs vai nepietiekams. Uzdevumi netiek izvirzīti vai pabeigti līdz beigām, jo ​​atbildīgā persona “nav saņēmusi norādījumus”. Neadekvātas vai neesošas komunikācijas dēļ klienta pasūtījums netiek izpildīts, sūdzība netiek izskatīta, piegādātājam netiek izrakstīts rēķins vai sūtījums netiek apmaksāts. Konflikts starp indivīdiem un atsevišķām nodaļām atspoguļo traucējumus transformācijas procesos organizācijās.

Zema morāle un augsts mainības līmenis ir uzvedības problēmu simptomi, kas ir jāidentificē. Zināms darbinieku neapmierinātības līmenis ir vērojams lielākajā daļā organizāciju - darbinieku sūdzību un viņu ieteikumu ignorēšana ir bīstama. Pārmaiņu process ietver "atzīšanu". Šajā posmā vadībai ir jāizlemj, vai rīkoties vai ne.

Daudzās organizācijās pārmaiņu nepieciešamību pamana tikai tad, kad notiek liela katastrofa. Strādnieki sāk streiku vai meklē arodbiedrību atzīšanu, pirms vadība beidzot atzīst nepieciešamību rīkoties. Tomēr pārmaiņu nepieciešamība ir jāatzīst, un, ja tā tiek atzīta, tad tā ir jādefinē precīzs raksturs. Ja problēma nav labi izprotama, pārmaiņu ietekme uz personālu var būt ārkārtīgi negatīva.

Ārējās vides analīze
Jebkura organizācija pastāv un darbojas noteiktā ārējā vidē, kas rada labvēlīgus vai apdraudošus apstākļus. Visi ārējie faktori tiek iedalītas divās galvenajās grupās: tiešā ietekme (tuvējā vide) un netiešā ietekme (tālā vide). Tiešās ietekmes vide ietver piegādātājus, patērētājus, konkurentus un partnerus. Tie tieši ietekmē organizāciju, bet organizācija var ietekmēt arī šos faktorus. Netiešās ietekmes vide attiecas uz faktoriem, kas ir ārpus organizācijas kontroles. Tas ir ekonomikas stāvoklis, zinātnes un tehnoloģiju progress, sociāli kultūras, politiskās pārmaiņas utt.

Viena no iespējamām klasifikācijām ir parādīta tabulā.

Tabula. Ārējie izmaiņu iemesli

Faktori, kas izraisa izmaiņas	Piemēri
Sociālie	Mainās gaumes un sociālās vērtības; nodarbinātības struktūra, demogrāfiskās izmaiņas, izmaiņas dzimumu uzvedībā utt.
Tehnoloģiskā	Jaunu ražošanas tehnoloģiju pieejamības paaugstināšana, informācijas sistēmu un sakaru kanālu attīstība
Ekonomisks	Vispārējs ražošanas samazinājums; valūtas kursu un procentu likmju izmaiņas; izmaiņas finansēšanas sistēmā, inflācija, bezdarbs, enerģijas cenas
Vides	Vides piesārņojums; izejvielu izsīkšana
Politisks	Vadības maiņa vietējās varas, valdības un starptautiskā līmenī; izmaiņas likumdošanā, nodokļu politikā
	Neveiksme/pieprasījuma palielināšanās pēc noteikta veida produktiem vai pakalpojumiem; mazumtirdzniecības apvienošanās
Konkurenti	Jaunu konkurentu parādīšanās, esošo konkurentu samazināšanās
Dabas katastrofas	Zemestrīce, ugunsgrēks, negadījums, viesuļvētra

Ārējai videi var būt gan pozitīva, gan negatīva ietekme uz organizācijas darbību. Prasmīgi jāizmanto aktīva pozitīva vide, un, ja ir pretdarbības faktori, jāveic pasākumi to kompensēšanai. Vides faktori tiek identificēti un novērtēti, izmantojot STEEP analīzi.

Rīsi. Shēma vides faktoru noteikšanai

Atsevišķu faktoru nošķiršana lielākoties ir mākslīga. Daudziem politiskiem lēmumiem ir ekonomisks pamats, un gandrīz visi ekonomiskie faktori ir jāņem vērā politiskā kontekstā. Sociālās uzvedības izmaiņas lielā mērā ietekmē jaunu tehnoloģiju ieviešana, un tas savukārt ietekmē politisko lēmumu pieņemšanu. Vides aizsardzība ir cieši saistīta ar sociāliem, politiskiem un ekonomiskiem faktoriem, un šīs aizsardzības īstenošana bieži vien ir atkarīga no jaunu tehnoloģiju ieviešanas. Tāpēc, lai izvēlētos pareizo kontroles darbību, ir svarīgi ne tik daudz pareizi klasificēt vides faktorus, bet gan noteikt, kā tie ietekmē organizācijas darbību.

Katra faktora detalizētas analīzes rezultāti ir parādīti tabulas veidā.

Tabula. STEEP analīzes fragments

Kvalitatīvie vērtējumi tiek iegūti, veicot speciālistu ekspertu aptauju atbilstoši skalai:

1 – ietekme ir ļoti vāja,
3 - vājš,
5 – būtiski,
7 – nozīmīgs,
9 – spēcīgs
tehnoloģiski

Negatīvie faktori ir nepieciešams detalizēti analizēt un izstrādāt stratēģiju to kompensēšanai.

Lai sekmīgi īstenotu izmaiņas, ir nepieciešams arī analizēt visus esošos organizatoriskos, resursu un sociāli psiholoģiskos apstākļus. Lai to izdarītu, iekšējā vide tiek analizēta no organizācijas stipro un vājo pušu izcelšanas viedokļa, ārējā vide - no iespēju un draudu viedokļa organizācijai no ārpuses. Stiprās puses ir tas, kas organizācijai ir labs vai kas tai piešķir papildu iespējas. Spēks var būt prasmēs, ievērojamā pieredzē, vērtīgos organizatoriskos resursos vai konkurētspējīgās spējās, sasniegumos, kas sniedz priekšrocības tirgū. Trūkumi ir organizācijas darbībai svarīga kaut kā neesamība vai kaut kas tāds, kas to nostāda neizdevīgā stāvoklī salīdzinājumā ar citiem. Iespējas no SVID analīzes viedokļa nav visas tirgū pastāvošās iespējas, bet tikai tās, kuras šobrīd var izmantot. Draudi, kas rodas ārējā vidē, var izraisīt organizācijas iznīcināšanu. Katrs raksturlielums tiek ierakstīts attiecīgajā SVID analīzes matricas kvadrantā (att.).

Rīsi. SVID analīzes matrica

Pēc raksturlielumu fiksēšanas tiek salīdzinātas vājās puses ar kompensējošām iespējām un draudiem ar kompensējošām stiprajām pusēm. Nekompensēts vājās puses un draudi var novest pie organizācijas “iznīcināšanas”. Visi nekompensētie spēki un iespējas kļūst par attīstības rezervēm. Ja raksturlielumi krustojas, identificējiet risinājumus, kas ļauj organizācijai veiksmīgi darboties šajos apstākļos. Pamatojoties uz SVID analīzes datiem, organizācija izvēlas darbības stratēģiju. Stratēģijas var virzīt šādi:

• lai novērstu problēmas (izdzīvošanas stratēģija - IV kvadrants)
• izmantot esošos risinājumus (optimizācijas stratēģija – II un III kvadrants)
• rezervju izmantošanai (attīstības stratēģija - I kvadrants).

Nākamajā attēlā parādīts universitātes dzīvības atbalsta sistēmas SVID analīzes matricas piemērs.

Rīsi. SVID matrica – universitātes dzīvības uzturēšanas sistēmas analīze

Parasti izmaiņas notiek divu veidu faktoru, iekšējo un ārējo, kombinācijas ietekmē. Iekšējie faktori var ietvert nepieciešamību palielināt produktivitāti, nepieciešamību uzlabot kvalitāti, palielināt pārdošanas apjomu, uzlabot servisu, motivēt darbiniekus un tos noturēt, nepieciešamību nostiprināt savas pozīcijas tirgū, lai stātos pretī konkurentiem utt.

Iedalījums ārējos un iekšējos faktoros ir tīri nosacīts, un tie atšķiras ar organizācijas spēju šos faktorus ietekmēt.

Izmaiņu iemeslu analīze

Pirms izmaiņām ir jāveic rūpīga problēmu un to risināšanas iespēju diagnostika. Problēmas ir sarežģīti teorētiski jautājumi vai praktiskas situācijas, ko raksturo neatbilstība starp faktisko un vēlamo lietu stāvokli. Analizējot izmaiņu iemeslus, ir jāatbild uz šādiem jautājumiem:

• ko? – nosaka problēmas saturu;
• Kur? – nosaka konkrēto problēmas vietu;
• Kad? – nosaka rašanās un izšķiršanas laiku, atkārtošanās biežumu;
• Cik daudz? – nosaka problēmu raksturojošos kvantitatīvos parametrus;
• PVO? – nosaka problēmā tā vai citādi iesaistīto personu loku.

Veikto izmaiņu efektivitāti lielā mērā noteiks tas, cik pareizi problēma tika saprasta un formulēta. Bieži vien tās ārējās pazīmes vai simptomi tiek kļūdaini identificēti kā problēma. Piemēram, ja organizācija cieš zaudējumus, problēmu nevajadzētu formulēt šādi: "Kā samazināt zaudējumus?" Tas ir tikai simptoms. Jānoskaidro, kas tieši noved pie zaudējumiem (piemēram, zemas cenas produktiem, pārmērīgi augstas izmaksas).

Viens veids, kā analizēt iespējamos problēmas cēloņus, ir Ishikawa vai zivju kaula diagramma. Šī metode ļauj nošķirt vienu cēloni no cita, kā arī parāda to saistību.

Attēlā parādīts šādas diagrammas piemērs izglītības pakalpojumu kvalitātes problēmas risināšanai.

Rīsi. Išikavas cēloņsakarības diagramma

Noskaidrojot problēmas pamatcēloņus, jums ir jānosaka, kas ir jāmaina, lai to atrisinātu.

Izmaiņu diagnostika

Pārmaiņu plānošana un īstenošana nozīmē organizācijai pāriet no pašreizējās situācijas uz kādu vēlamo stāvokli nākotnē. Pirmais solis ceļā uz pārmaiņām ir pārmaiņu nepieciešamības diagnosticēšana. Lai to izdarītu, jums ir jāatbild uz šādiem jautājumiem:

• kādas izmaiņas nepieciešamas, lai uzlabotu darbības efektivitāti;
• Kāda veida izmaiņas ir jāveic, lai atrisinātu esošās problēmas?

Lai diagnosticētu izmaiņas, varat izmantot Nadlera-Tušmana modeli, kas parādīts attēlā.

Modelis ņem vērā, ka organizācija mijiedarbojas ar savu vidi, un pašā organizācijā ir četras savstarpēji saistītas sastāvdaļas: uzdevumi, organizācijas struktūra, kultūra un tajā strādājošie.

Rīsi. Nadlera-Tušmena modelis

Uzdevumi- organizatoriskās sistēmas galvenā daļa. Tie ietver veicamo darbu veidus, paša darba īpašības, organizācijas ražoto preču daudzumu un kvalitāti, kā arī tās sniegtos pakalpojumus.

Organizatoriskās struktūras ietver atskaites līnijas, informācijas sistēmas, kontroles mehānismus, amatu aprakstus, formālās atalgojuma sistēmas, sanāksmju struktūras utt. Šīs organizācijas īpašības ir diezgan viegli aprakstītas, taču tās bieži kļūst novecojušas, jo tām nav laika reaģēt uz mainīgo vidi.

Organizācijas kultūra- tās ir vērtības, rituāli, spēka avoti, normas, neformālas procedūras, kas ietekmē darba norisi organizācijā.

Cilvēki ienes dažādas prasmes, zināšanas un pieredzi, dažādas personības, vērtības un uzvedību.

Kopīgs redzējums– tas ir priekšstats par organizācijas labāku nākotni; tas ir mērķis, uz kuru tiek virzīta organizācijas enerģija un darbības.

Vadība– iniciatori, kas virza organizāciju uz pārmaiņu ceļa.

Vide– piegādātāji, patērētāji, klienti, kas ietekmē organizāciju caur savām vajadzībām, savukārt organizācija tos ietekmē.

Četri organizācijas iekšējie elementi atrodas dinamiskā līdzsvara stāvoklī viens ar otru un ar vidi. No modeļa izriet, ka izmaiņas vienā no šiem elementiem obligāti ietver izmaiņas arī citos.

Tabulā parādīts piemērs Nadlera-Tušmana modeļa izmantošanai sekundārajam profesionālim izglītības iestāde kuri vēlas mainīt savu statusu.

Tabula. Izmaiņu elementu analīze

Elements	Pašreizējais statuss	Vēlamais stāvoklis
	Vidējā profesionālā izglītība	Augstākā profesionālā izglītība
	Skolotāji, industriālās apmācības meistari	Skolotāji ar akadēmiskajiem grādiem un nosaukumiem
Organizācijas kultūra	Koncentrējies uz izglītības process	Orientēts uz izglītības procesu un zinātnisko darbību
Organizatoriskā struktūra	Nodaļas, specialitātes	Rektorāts, dekanāts, katedras, zinātniskais sektors
Vide	Vidējās profesionālās izglītības iestāžu tirgus	Tirgus augstākais profesionālajām iestādēm izglītība
		Izglītības iestādes statusa maiņa

Izmaiņas var notikt dažādos līmeņos: individuālā, komandas, grupas un organizācijas. Attēlā parādīta sakarība starp izmaiņu sarežģītību, izmaiņu ieviešanai nepieciešamo laiku un iesaistīto cilvēku skaitu.

Rīsi. Izmaiņu līmeņi

Nosakot izmaiņu līmeņus, varat novērtēt, cik ilgs laiks būs nepieciešams, lai to īstenotu un cik tas var būt sarežģīti un grūti.

Pārmaiņas parasti nozīmē risku, nenoteiktību un kustību. Daži cilvēki salīdzinoši viegli panes pārmaiņas un pat labprāt tajās piedalās. Viņiem mainīt nozīmē jauna iespēja. Citi pārmaiņas uztver kā neērtības, draudus. Viņi mēdz pārmaiņas uztvert kā kaut ko tādu, kas novērš viņu uzmanību no viņu pamatdarba. Organizācijai ir nepieciešami abu veidu cilvēki, jo entuziasti stimulē un īsteno pārmaiņas, bet skeptiķi pretojas nepareiziem priekšlikumiem. Vadītājam jāspēj izveidot līdzsvaru starp pirmo un otro.

Pieeja pārmaiņām

Ir šādas pieejas iekšējo faktoru ģenerēšanai, kas izraisa izmaiņas organizācijā:

• "no augšas uz leju"
• "no apakšas uz augšu"
• eksperts
• kopējā kvalitāte (Total Quality Management, TQM).

Tabulā sniegts salīdzinošs pārmaiņu pieejas novērtējums.

Tabula. Pieejas pārmaiņām

Pieeja		Priekšrocības	Trūkumi
No augšas uz leju	Izmaiņas tiek veiktas no varas pozīcijām	Skaidra plānošana. Liels ātrums. Nodrošina atbilstību konkrētas organizācijas specifiskajiem nosacījumiem. Piemērots radikālām izmaiņām	Panākumi ir atkarīgi no vadības kompetences. Nedemokrātiski. Nepietiekami motivē darbiniekus. Subjektivitāte
No apakšas uz augšu	Izmaiņas notiek pēc darbinieku komandas iniciatīvas	Veicina darbinieku īpašumtiesības. Piemērots pakāpeniskām izmaiņām. Pašpietiekams. Palielina personāla atbildību	Nepieciešama liela sagatavošanās un plānošana. Process var kļūt netīrs. Efektivitāte ir atkarīga no vadības gribas pieņemt darbinieku pieņemtos lēmumus
Eksperts	Speciālistu izmantošana, lai novērtētu piedāvātās izmaiņas	Iesaka labāko risinājumu. Objektivitāte. Salīdzinoši ātri. Piemērots gan radikālām, gan pakāpeniskām izmaiņām	Situācijas izpratnes trūkums. Var būt dārgi. Nepietiekama vadības iesaiste pārmaiņās. Problēmas ar ieviešanu
Pilnīga kvalitāte	Koncentrējieties uz produktu/pakalpojumu un procesu kvalitāti	Nodrošina nepārtrauktu uzlabojumu. Labāka visu ieinteresēto pušu prasību apmierināšana. Visa personāla iesaistīšana, efektīvu komandu veidošana	Nepieciešamība identificēt visus procesus. Personāla apmācībai nepieciešams laiks

Patiesībā, lai veiksmīgi plānotu un īstenotu jebkuras izmaiņas, ir jāizmanto visas pieejas dažādās pakāpēs. Katras pieejas faktiskais ieguldījums būs atkarīgs no pieejamā laika un resursiem, organizācijas pieņemtajiem noteikumiem un procedūrām, tās kultūras utt.

Gatavības pārmaiņām noteikšana

Jebkura plānota pārmaiņu programma prasa rūpīgu organizācijas un tās darbinieku gatavības pārmaiņām izvērtējumu.

Divi svarīgi darbinieku gatavības pārmaiņām aspekti ir:

• viņu apmierinātības pakāpe ar pašreizējo situāciju organizācijā
• personīgais iespējamo izmaiņu risks

Kad darbinieki ir neapmierināti ar pašreizējo situāciju un jūt, ka viņiem ir mazs risks no piedāvātajām izmaiņām, gatavība mainīties organizācijā būs diezgan augsta. Un otrādi, kad darbinieki ir apmierināti ar situāciju un baidās no pārmaiņām, gatavības līmenis pārmaiņām ievērojami samazinās.

Papildus apspriestajiem ir vēl viens aspekts, kas ietekmē darbinieku gatavību pārmaiņām - viņu gaidas attiecībā uz pasākumiem, ar kuriem tiek piedāvātas izmaiņas.

Gaidām ir liela nozīme cilvēku uztverē un uzvedībā. Labāk, ja cerības uz pārmaiņām ir pozitīvas un reālas. Dažādi pretestības veidi pārmaiņām ir vēl viens svarīgs gatavības pārmaiņām aspekts, un tie ir rūpīgi jādiagnozē un attiecīgi jānovērtē.

Izmaiņu veikšanas principi

Kad vadītāji un darbinieki veic organizācijas diagnozes, viņiem jāņem vērā divi būtiski faktori.

Pirmais faktors ir tas, ka uzvedība organizācijā ir daudzu mijiedarbīgu spēku rezultāts. Tāpēc tam, ko var novērot un pētīt (darbinieku uzvedībai, problēmām un lietu stāvoklim organizācijā) ir daudz iemeslu. Otrs faktors ir tas, ka lielākā daļa informācijas, kas savākta par organizāciju diagnostikas procesā, parasti atspoguļo simptomus, nevis faktiskas problēmas. Novēršot simptomus, problēmu nav iespējams izārstēt. Tālāk minētie organizācijas pārmaiņu principi pastiprina organizācijas diagnostikas veikšanas nozīmi.

• Lai kaut ko mainītu, tas ir jāsaprot.
• Jūs nevarat mainīt tikai vienu lietu sistēmā.
• Cilvēki pretojas visam, par ko viņi var tikt sodīti.
• Cilvēki ir gatavi piekāpties, lai gūtu labumu nākotnē.
• Pārmaiņas nenāk bez stresa.
• Līdzdalības iesaistīšana mērķu un pārmaiņu stratēģiju noteikšanā samazina pretestības līmeni tiem un palielina iespējamību, ka darbinieki uzņemsies nepieciešamās saistības. Izmaiņas notiek tikai tad, kad katrs dalībnieks nolemj ieviest šīs izmaiņas.
• Izmaiņas uzvedībā tiek veiktas mazos soļos.
• Patiesība ir svarīgāka pārmaiņu laikos.
• Ja pārmaiņas ir veiksmīgas, domāšanas procesi un attiecību dinamika kļūst stabila.

Mainiet stratēģijas

Izmaiņu ieviešana ir sarežģīts procesu un procedūru kopums, kas vērsts uz inovāciju ieviešanu un ieviešanu organizācijā. Izmaiņām ir šādas funkcijas:

• pārmaiņu process ir ilgstošs, nepieciešams daudz laika, lai sagatavotos izmaiņām, ieviestu inovācijas un kontrolētu pēc izmaiņu ieviešanas;
• pārmaiņu process ir saistīts ar izvēli no dažādām alternatīvām, no kurām atkarīga organizācijas nākotne;
• šo procesu var uzskatīt tikai par sistēmisku procesu, kas ietekmē visu organizāciju;
• ir jāņem vērā problēmas nenoteiktības pakāpe, kas rodas pārmaiņu procesā;
• pārmaiņu process skar daudzu cilvēku intereses, tāpēc īpaša uzmanība jāpievērš cilvēciskajam faktoram.

Izmaiņu stratēģija ir procesu kopums, kas saistīts ar izmaiņu ieviešanu, darbību secība, kas raksturo darba īstenošanu. Izmaiņu stratēģija tiek saprasta kā viena vai otra atkarībā no apstākļiem izvēlēta pieeja, kas ņem vērā izmaiņu veikšanas specifiku. Nav vienotas pārmaiņu stratēģijas, kas būtu piemērota visiem.

Galvenie faktori, kas ietekmē pieeju izmaiņu veikšanai, īstenojot stratēģiju, ir:

• izmaiņu ātrums
• vadītāju kontroles pakāpe
• ārējo struktūru izmantošana, piemēram, konsultācijas
• centrālā vai vietēja spēku koncentrācija.

Pārmaiņu stratēģijas mērķis ir panākt efektīvu organizācijas reakciju uz esošo problēmu.

Izmaiņu stratēģiju veidi

Izmaiņu stratēģijas var iedalīt piecās grupās. Atkarībā no izvēlētās stratēģijas ir dažādas pieejas un veidi, kā var īstenot pārmaiņu stratēģijas.

Tabula. Stratēģiju veidi, pieejas un to īstenošanas metodes

Stratēģijas	Pieeja	Īstenošanas metodes
Direktīvas stratēģija	Izmaiņu uzlikšana, ko veic vadītājs, kurš var “kaulēties” par sīkiem jautājumiem	Maksājumu līgumu uzlikšana, darba kārtības maiņa (piemēram, normas, cenas, darba grafiki) pēc pasūtījuma
Uz sarunām balstīta stratēģija	Citu izmaiņās iesaistīto pušu interešu likumības atzīšana, piekāpšanās iespēja	Līgumi par izpildi, kvalitātes līgumi ar piegādātājiem
Regulēšanas stratēģija	Vispārējās attieksmes noteikšana pret pārmaiņām, bieža ārējo pārmaiņu aģentu izmantošana	Atbildība par kvalitāti, jaunu vērtību programma, komandas darbs, jauna kultūra, darbinieku atbildība
Analītiskā stratēģija	Pieeja, kuras pamatā ir skaidra problēmas definīcija; informācijas vākšana, izpēte, ekspertu izmantošana	Projekta darbs, piemēram: - saskaņā ar jaunām maksājumu sistēmām; - par mašīnu lietošanu; - par jaunām informācijas sistēmām
Uz darbību vērsta stratēģija	Problēmas vispārīga definīcija, mēģinājums rast risinājumu, kas modificēts, ņemot vērā iegūtos rezultātus, lielāka interesentu iesaiste nekā ar analītisko stratēģiju	Darba kavējumu samazināšanas programma un dažas pieejas kvalitātes problēmām

1. Direktīvas stratēģija. Izmantojot direktīvu stratēģiju, vadītājs veic stratēģiskas izmaiņas, maz iesaistot citus darbiniekus un nedaudz novirzoties no sākotnējā plāna. Direktīvu stratēģiju mērķis bieži vien ir ieviest izmaiņas, kas jāveic īsā laikā: dabiski, ka tas samazina dažu citu resursu izmantošanas efektivitāti.

Šāda veida stratēģija tās īstenošanai prasa augstu vadītāja autoritāti, attīstītas līdera īpašības, koncentrēšanos uz uzdevumu, visu klātbūtni. nepieciešamo informāciju un spēja pārvarēt un apspiest pretestību pārmaiņām. Direktīvu stratēģiju izmantošana ir vispiemērotākā krīzes un bankrota draudu apstākļos. Šī situācija bieži attīstās gan ārējo, gan iekšējo faktoru ietekmē. Tipiskākā ārējie iemesli Trigeri, kas iedarbina preskriptīvās stratēģijas, ir nevēlami notikumi starp konkurences faktoriem vai pārdošanas apjoma samazināšanās nelabvēlīgas makroekonomisko rādītāju kombinācijas dēļ. Iekšējie iemesli ietver ļoti augstu pretestības pakāpi prognozētajām izmaiņām neatkarīgi no tā, kādi uzvedības motīvi tās izraisīja. Direktīvā pieejā pārmaiņās iesaistītie cilvēki ir spiesti vienkārši pieņemt pārmaiņu faktu.

Direktīvas stratēģijas var izmantot tikai tad, ja citas nav piemērotas. Lai būtu efektīvs, vadītājam, kurš izvēlas šo stratēģiju, kā būtisks vai pat neizbēgams darba nosacījums ir jāatzīst nepieciešamība ātri ieviest izmaiņas īsā laika periodā. Lai īstenotu šīs izmaiņas, viņam ir jābūt ievērojamai autoritātei, spēkam un izturībai.

2. Uz sarunām balstīta stratēģija. Izmantojot uz sarunām balstītu stratēģiju, vadītājs ir pārmaiņu iniciators, bet tajā pašā laikā izrāda gatavību sarunās ar citām grupām par visiem jautājumiem, kas rodas, un piekāpjas.

Sarunu stratēģijas īstenošana aizņem nedaudz ilgāku laiku – sarunās ar citām ieinteresētajām pusēm ir grūti paredzēt rezultātus, jo ir grūti iepriekš pilnībā noteikt, kādas piekāpšanās būs jāveic.

Taču tiem, kurus skar izmaiņas, ir vismaz iespēja paust savu viedokli un justies saprastiem. Darba veida maiņa apmaiņā pret paaugstinājumu algas un peļņas sadale, ko bieži sauc par ražošanas darījumu, ir šīs pieejas piemērs.

3. Regulēšanas stratēģija. Izmantojot normatīvo stratēģiju, tiek mēģināts ne tikai iegūt darbinieku piekrišanu kādām izmaiņām, bet arī panākt ieinteresēto personu atbildības sajūtu par organizācijas kopējo mērķu sasniegšanu. Tāpēc šo stratēģiju dažreiz sauc par “sirdīm un prātiem”. Veidojot kvalitatīvi jauna veida produktu vai pakalpojumu, ir vēlams nodrošināt, lai darbinieki pastāvīgi censtos sasniegt šo mērķi, pastāvīgi izvirzot priekšlikumus pilnveidošanai, piedaloties kvalitātes uzlabošanas projektu izstrādē, kvalitātes aprindu darbā. Šajā gadījumā dažreiz viņi izmanto konsultantu palīdzību - speciālistus indivīdu un grupu uzvedības jomā, kas veicina attieksmes pret darbu maiņas procesu. Var piesaistīt arī ārējos konsultantus, kuri ir grupas uzvedības un psiholoģijas eksperti. Ir skaidrs, ka šī pieeja prasa vairāk laika nekā direktīvām stratēģijām. Tomēr joprojām atklāts paliek jautājums, kā panākt nepieciešamo atbildības sajūtu.

4. Analītiskās stratēģijas. Analītiskās stratēģijas izmanto tehniskos ekspertus, lai izpētītu esošās problēmas. Bieži vien vadības komandas, tostarp vadošo nodaļu eksperti vai īpaši konsultanti, strādā pie konkrētas problēmas (piemēram, maina izplatīšanas sistēmu, izveido jaunu darbnīcu). Parasti šī pieeja tiek īstenota stingrā vadītāja vadībā. Rezultātā tiek iegūti risinājumi, kas ir optimāli no tehniskā viedokļa, savukārt darbinieku problēmas netiek īpaši ņemtas vērā.

5. Uz darbību vērstas stratēģijas. Uz rīcību orientētas stratēģijas atšķiras no analītiskajām stratēģijām divos aspektos: pirmkārt, problēma nav tik skaidri definēta, un, otrkārt, bieži vien vadītājs būtiski neietekmē darbiniekus, kas iesaistīti pārmaiņu plānošanā. Parasti starp šiem darbiniekiem ir cilvēki, kurus skars izmaiņu ieviešana. Grupa izmēģina dažādas pieejas problēmas risināšanai un mācās no savām kļūdām.

Izmaiņu stratēģijas izvēle

Analizējot situāciju, kas saistīta ar organizācijas struktūras izmaiņām, vadītāji, izvēloties vienu vai otru pieeju, tieši vai netieši koncentrējas uz izmaiņu ieviešanas ātrumu, sākotnējās plānošanas apjomu un nepieciešamību iesaistīt citus darbiniekus vai speciālistus. . Veiksmīgas pārmaiņas notiek, ja izvēle ir konsekventa un atbilst situācijas galvenajām iezīmēm. Noteiktos apstākļos katrai stratēģijai ir noteiktas priekšrocības. Taču tajā pašā laikā ir iespējams sastādīt racionāli pamatotu faktoru sarakstu, kas var ietekmēt vadītāja izvēli.

Šie faktori ir:

• laiks, kas nepieciešams izmaiņu ieviešanai
• paredzamās pretestības pakāpe un veids
• izmaiņu iniciatora autoritāte
• nepieciešamās informācijas apjoms
• riska faktori.

Viens no svarīgākajiem parametriem, ieviešot izmaiņas, ir to ieviešanas ātrums. Šis parametrs tiek izmantots kā galvenais, izvēloties stratēģiju. Šo pieeju stratēģijas izvēlei sauc par “stratēģisko kontinuumu”. Ideālā gadījumā efektīva stratēģisko pārmaiņu vadība būtu jāievieš kā daļa no vispārējās pārmaiņu stratēģijas.

Tiek pieņemts, ka vadītājam pieejamās iespējas ietilpst stratēģiskā kontinuumā. Vienā kontinuuma galā pārmaiņu stratēģijai nepieciešama ātra īstenošana, skaidrs rīcības plāns un neliela citu speciālistu iesaiste. Šāda veida stratēģija ļauj pārvarēt jebkādu pretestību, un rezultātā tai vajadzētu novest pie jūsu plānu piepildījuma. Otrā kontinuuma galā stratēģija prasa daudz lēnāku pārmaiņu procesu, mazāk skaidru rīcības plānu un citu cilvēku, nevis speciālistu iesaistīšanu. Šāda veida stratēģija ir izstrādāta, lai samazinātu pretestību līdz minimumam.

Organizācijas pārmaiņu īstenošana, kuras pamatā ir nekonsekventas stratēģijas, parasti rada neparedzamas problēmas. Piemēram, izmaiņas, kas nebija skaidri plānotas un tomēr tika ātri ieviestas, visticamāk, neizdosies neparedzētu apstākļu dēļ. Izmaiņas, kurās iesaistīts liels cilvēku skaits un tiek veiktas ļoti ātri, parasti vai nu neizdodas, vai nesaņem atbilstošu citu līdzdalību.

Izmaiņu stratēģijas pozīcija stratēģiskajā kontinuumā ir atkarīga no četriem faktoriem:

1. Paredzamās pretestības pakāpe un veids. Pieņemot, ka citi faktori ir vienādi, jo lielāka būs pretestība, jo grūtāk to būs pārvarēt un jo vairāk vadītājam būs “jāvirzās” pa kontinuumu pa labi, lai atrastu veidus, kā to samazināt.

2. Pārmaiņu iniciatora nostāja attiecībā pret pretojošajiem, īpaši attiecībā uz viņa spēku un autoritāti. Jo mazāka ir iniciatora vara attiecībā pret citiem, jo ​​vairāk pārmaiņu iniciatora vadītājam būs jāvirzās pa labi pa kontinuumu. Un otrādi, jo spēcīgāka ir iniciatora pozīcija, jo vairāk viņš var pārvietoties pa kreisi.

3. Atbilstošas ​​informācijas pieejamība, lai plānotu un īstenotu izmaiņas. Jo vairāk pārmaiņu iniciatori paredz, ka viņiem būs nepieciešama informācija un citu darbinieku apņemšanās, lai plānotu un īstenotu izmaiņas, jo vairāk viņiem vajadzētu virzīties uz labo pusi. Noderīgas informācijas iegūšana un apņemšanās no citiem prasa laiku.

4. Riska faktors. Jo lielāka ir reālā riska iespējamība konkrētas organizācijas izdzīvošanai (pieņemot, ka konkrētā situācija nemainās), jo vairāk jāvirzās pa kreisi.

Tā kā šie faktori atstāj vadītājam zināmu pozīciju izvēli kontinuumā, iespējams, ir optimāli izvēlēties punktu pēc iespējas tuvāk labajam. To nosaka gan ekonomiskie, gan sociālie apsvērumi. Pārmaiņu piespiešana cilvēkiem var radīt pārāk daudz negatīvu blakusparādību gan īstermiņā, gan ilgtermiņā. Izmaiņu īstenošana, izmantojot stratēģijas no kontinuuma labās puses, bieži vien ir ļoti izdevīga organizācijas un tās cilvēku attīstībai.

Izmaiņu vadības metaforiskie aspekti

Mūsdienu realitātē jebkurš uzņēmums, lai izdzīvotu vai attīstītos, periodiski kaut ko maina savā darbībā. Uzņēmumi to dara dažādi: tie ir spiesti uzsākt izmaiņas un tad izmaiņas tās pārvalda, vai arī apzināti pārnes izmaiņas kontrolētā procesā. Un patiesībā uzņēmumu liktenis lielā mērā ir atkarīgs no tā, cik ļoti viņi pieņem izmaiņas un cik veiksmīgi ar tām tiek galā. Par pārmaiņu vadību ir pieejamas dažādas grāmatas, raksti, koncepti, un tas ir saprotams: šīs tēmas aktualitāte ne tikai nesamazinās, bet arī pieaug nemitīgi mainīgās biznesa pasaules ietekmē. Vēlos aplūkot pārmaiņu pusi, kas saistīta ar uzņēmuma iekšējiem politiskajiem aspektiem, kas, gribot negribot, ir klāt pārmaiņu procesā un to ietekmē.

Visi darbinieki pārmaiņas organizācijās izprot savā veidā, un šī izpratne bieži ir pretēja un pretrunīga. Šīs izpratnes atšķirības var aprakstīt pārmaiņu metaforu jēdzienā, un tieši izmantojot metaforu jēdzienu ir iespējams no jauna paskatīties uz pārmaiņu situāciju uzņēmumā.

Metafora (no grieķu metafora - pārnese) – viena objekta (parādības) īpašību pārnešana uz citu pēc līdzības principa; slēpts salīdzinājums, pielīdzinot kaut kam. Metaforas par organizāciju ļauj spilgtāk un kodolīgāk raksturot tās iezīmes un pārmaiņu procesus, metaforiskā pieeja palīdz atspoguļot uzņēmumu sarežģīto un paradoksālo raksturu, kas rada pārmaiņu vadības politiskos aspektus.

Metaforiskais jēdziens attiecībā uz organizācijām un darbiniekiem pieļauj sekojošo:

1.metaforas ved uz ātrāku situācijas vai uzdevuma būtības izpratni, jo ātri raisīt cilvēkos emocijas un vizuālus tēlus.
2. metaforas ļauj izcelt galveno uzņēmuma darbībās, parādībās un procesos.
3. metaforas aicina rīkoties, nevis diskutēt: “mums ir jāpāriet uz jaunu standartu, lai izdzīvotu sacensībās”, “peldēsim līdzi vai pret straumi?”
4. metaforām ir liela nozīme, kā dažādi darbinieki raksturo uzņēmumu un tajā notiekošās pārmaiņas: “mēs esam kā cāļi bez galvām jaunos apstākļos”, “tās ir kā žurkas, kas bēg no kuģa”, “tās nav pārmaiņas , šī ir ķirurģija!”, “Izmaiņas ir pagājušas, bet nogulsnes paliek”, “Šīs nav struktūras izmaiņas, bet gan krēslu pārkārtošana!”, “tiesi, “New Vasyuki” ir kaut kāda lieta, nav stratēģija." Metaforas bieži aptver pašu organizatorisku izmaiņu būtību, izmantojot metaforas, var viegli saprast pārmaiņu vadības politiku uzņēmumā (“mēs esam viegli iet!”) un jau notikušo izmaiņu rezultātus (“summa nemainās); no nosacījumu vietu maiņas”).

Metaforisku pieeju organizatoriskām pārmaiņām 80. gados izteica G. Morgans. Pēc izpētes un praktiskās izstrādes viņš ierosināja šo objektīvu, lai skatītu organizācijas dzīvi un pārmaiņas. Viņš uzskatīja, ka metaforas vieno cilvēku uzskatus, ap metaforām veidojas kopienas, metaforas var sagraut pretinieku argumentus un piesaistīt cilvēkus tavā pusē – tas viss ir ārkārtīgi svarīgi, vadot pārmaiņas. Tajā pašā laikā “pareizā” metafora rada arī kontekstu, veido emocijas, rada dziņu un vēlmi strādāt uzņēmumā.

Apskatīsim pārmaiņu metaforu modeli pēc G. Morgana. Modelis piedāvā četras metaforiskas pieejas un trīs pieejas organizācijai kopumā.

1. Mašīnas metafora, strukturāla pieeja pārmaiņām. Uzņēmums tiek skatīts kā mašīna, tā ir radīta mērķu sasniegšanai, plānu īstenošanai ar racionalizētu, racionālu tehnoloģiju palīdzību. Uzņēmuma struktūra ir veidota tā, lai tā atbilstu uzņēmuma ārējai videi, struktūrai ir skaidri noteikumi un lomas, standarti. Saskaņā ar šo metaforu visas uzņēmuma kļūdas un neveiksmes rodas no neatbilstības starp uzņēmuma struktūru un ārējo vidi. Uzņēmumam jādarbojas kā prognozējamam mehānismam un visas izmaiņas jāievieš tikai ar tādu skaidru, mehānisku pieeju, kas balstīta uz normām un standartiem, darbinieku pilnvarām un lomām.

Mašīnas metaforas galvenie punkti:

• Katrs darbinieks atskaitās tikai vienam vadītājam.
• Darbs tiek sadalīts starp darbiniekiem, kuriem ir noteiktas lomas.
• Katrs indivīds ir pakārtots kopējam mērķim.
• Komanda ir nekas vairāk kā individuālo pūļu summa.
• Vadītāji kontrolē procesu, darbinieki ievēro disciplīnu.

• Jāievieš izmaiņas, vadība var mainīt organizāciju uz saskaņoto gala stāvokli.
• Būs pretestība, un to var kontrolēt, tas nav slikti.
• Izmaiņas būs veiksmīgas, ja būs efektīva plānošana un kontrole.
• Šai metaforai ir ierobežojumi:
• Mehāniskais skatījums liek vadītājiem vadīt organizāciju kā mašīnu, neņemot vērā cilvēka komponentu.
• Stabilā stāvoklī šī pieeja darbojas, taču, kad rodas nepieciešamība pēc būtiskām izmaiņām, darbinieki tās uztver kā pamatīgu, parasti destruktīvu remontu, un attiecīgi pretojas. Šajā situācijā ir grūti kaut ko mainīt.
• Tas prasa izlēmīgu vadības rīcību, iedvesmojošu redzējumu un kontroli no augšas.

2. Ķermeņa, smadzeņu metafora. Cilvēkresursu pieeja organizācijai un pārmaiņām. Uzņēmums tiek pasniegts kā smadzenes, organisms, kam piemīt integritāte un konsekvence, tiecoties pēc pašattīstības un sevis pilnveidošanas. Organizācija ir spiesta mainīties un pielāgoties vides izmaiņām; tas pārveido, “sagremo” resursus, lai radītu vērtību un ražotu preces un pakalpojumus. Un šeit personāls – cilvēkresurss – ir galvenais resurss uzņēmuma mērķu sasniegšanai, intelektuālais kapitāls, kas tiek attīstīts un pavairots.

Ķermeņa, smadzeņu metaforas galvenie nosacījumi:

• Uzņēmumam ir jādod darbiniekiem iespēja attīstīt savu potenciālu.
• Visi ar cilvēkiem saistītie procesi uzņēmumā ir ļoti nozīmīgi.
• Cilvēkresursu stāvoklis tieši ietekmē uzņēmuma panākumus.

Organizācijas pārmaiņu principi:

• Indivīdiem un grupām ir jāatzīst pārmaiņu nepieciešamība, lai tām pielāgotos.
• Pārmaiņām ir jāattīsta uzņēmuma intelektuālie resursi.
• Izmaiņas var ieviest tikai ar darbinieku līdzdalības stratēģiju un psiholoģisko atbalstu pārmaiņām.

Metaforas ierobežojumi:

• Briesmas pārvērst metaforu ideoloģijā, ka indivīdiem vajadzētu pilnībā apvienoties ar uzņēmumu.
• “Uzmanības maiņa” no organizācijas darbības rezultātiem uz procesiem un darbinieku darba komforta līmeni.

3. Kultūras metafora, simboliskā pieeja pārmaiņām. Organizācija tiek uzskatīta par simbolu, korporatīvās kultūras un subkultūru kopumu; vadība notiek, cita starpā, izmantojot korporatīvos mītus, nerakstītus noteikumus un rituālus (kultūras artefaktus).

Kultūras metaforas galvenie punkti:

• Uzņēmums par svarīgu uzskata visus tajā notikušo notikumu simbolus.
• Darbības uzņēmumā tiek interpretētas saistībā ar uzņēmumā pieņemtajiem simboliem, darbā tiek atklāta rituālu un ceremoniju nozīme.
• Uzņēmuma vērtības, normas un politika ir līdzeklis darbinieku motivēšanai un kontrolei.

Organizācijas pārmaiņu principi:

• Izmaiņas uzņēmumā var īstenot tikai pamatojoties uz uzņēmuma kultūru un tās kultūras artefaktiem.
• Kultūras metafora attiecas uz veidiem, kā mainīt organizāciju, piemēram, valodu, normas, formālās procedūras un citas sociālās darbības, kas saistītas ar galveno ideoloģiju, vērtībām un uzskatiem.
• Izmaiņas uzņēmumā tiek ieviestas, sākot ar korporatīvo kultūru, un tā tiek izvirzīta priekšplānā.

Metaforas ierobežojumi:

• Pārmaiņu ieviešana caur kultūru un simboliem ir grūts uzdevums, jo... kultūru atbalsta neformālu attiecību, procesu un komunikāciju tīkls.
• Uzņēmuma kultūru var ietekmēt, bet to nevar kontrolēt, un kļūst grūti izmērīt kultūras pārmaiņu līmeni.
• Pastāv tendence vienkāršot kultūras nozīmi un pārvērtēt kultūras kaļamību, tāpēc tā tiek pasniegta kā uzņēmumu vadītāju manipulācijas līdzeklis.

4. Politiskās sistēmas metafora, politiskā pieeja. Viss uzņēmums tiek skatīts caur politisko sistēmu prizmu; Uzņēmuma galvenais fokuss ir vara, komunikācija notiek caur grupām, un lēmumi tiek pieņemti, izmantojot lobēšanas mehānismus. Organizāciju veido dažādu interešu koalīcijas, kas sacenšas par uzņēmuma ierobežotajiem resursiem.

Politiskās metaforas galvenie punkti:

• Darbinieki nevarēs norobežoties no organizācijas politikām. Visi jau ir iesaistīti tajā no sākuma.
• Jebkurai nozīmīgai darbībai uzņēmumā būs nepieciešami atbalstītāji.
• Ir skaidri jāzina, kam ir vara un kurš kuram dod priekšroku.
• Uzņēmumā ir svarīgas politiskās saskaņas, kurām ir prioritāte pār organizācijas formālo struktūru.
• Koalīcijas ir svarīgākas nekā darba kolektīvi.
• Vissvarīgākie lēmumi ir saistīti ar ierobežoto resursu sadali, pamatojoties uz principu “kurš ko saņem”, un šeit tiek ņemta vērā kūka, sarunas un konkurence.

Organizācijas pārmaiņu principi:

• Pārmaiņas neizdosies, ja tās neatbalstīs kāda ietekmīga persona.
• Jo vairāk atbalstītāju būs pārmaiņām, jo ​​labāk.
• Vajag zināt politiskā karte un saprast, kurš būs ieguvējs un kurš zaudēs pārmaiņu rezultātā.
• Lai īstenotu izmaiņas, efektīvi izmantojiet stratēģijas: jaunu koalīciju veidošana un jautājumu atkārtota apspriešana.

Metaforas ierobežojumi:

• Šīs pieejas ekskluzīva piemērošana var novest pie sarežģītu Makiavelli stila stratēģiju izstrādes.
• Ņemot vērā, ka katrai organizācijai ir ieguvēji un zaudētāji, uzņēmuma dzīve var pārvērsties politiskā karā.
• Ir svarīgi apzināties politiskos apsvērumus un motivāciju, taču šīs metaforas briesmas ir tādas, ka tai ir potenciāls veicināt konfrontāciju.

Tādas pieejas pārmaiņām kā mašīnas metafora un smadzeņu/organisma metafora ir diezgan optimistiskas, jo tur izmaiņas var vadīt, ietekmējot uzņēmuma struktūru vai cilvēcisko aspektu. Un simboliskajā pieejā (kultūras metaforā) pārmaiņu vadību sarežģī neformālās saiknes un “spēcīgās” subkultūras politiskajā metaforā pārmaiņu vadību apgrūtina katras organizācijas darbības pārmērīga politizācija.

Metaforiskajā pieejā G. Morgans izmanto trīs papildu metaforas, lai aprakstītu organizācijas un pārmaiņu vadību:

Organizācija kā ietekmes instruments. Pati organizācija ir instruments, kas ietekmē darbiniekus, iekšējie procesi un ārējā vide.

Organizācija kā pastāvīga kustība un transformācija. Organizācija nemitīgi pārvietojas, pārmaiņas ir dabiskas, un pārmaiņu īstenošanai ir nepieciešama izpratne par procesu iekšējo dinamiku un loģiku.

Organizācija kā psiholoģisks cietums. Organizācija ir slazds, kas balstās uz psiholoģiskiem faktoriem, kur cilvēki un darbinieki “pieķeras” uz neracionālām sastāvdaļām (sajūtām, neapzinātiem motīviem). Un šeit izmaiņas ir cilvēku grupu neapzinātu motīvu un vajadzību īstenošana.

G. Morgans iesaka vadītājiem nepārprotami vai neapzināti pieņemt lēmumus, balstoties uz metaforām, tādējādi paļaujoties uz teorētiskām un sociokulturālām idejām, kas ar tām ir saistītas. Un izmaiņas tiek pārvaldītas, pamatojoties uz to metaforiskajām pieejām uzņēmumos. Saskaroties ar izmaiņām uzņēmumā vai nodaļā (piemēram, mums ir jāorganizē jauna projekta komanda vai jāpārdala funkcijas nodaļās), lielākā daļa vadītāju dos priekšroku savai pieejai, savai "izmaiņu metaforai", " laika pārbaudīts” un ir mūsu iecienītākais veids, kā tikt galā ar pārmaiņām. Šī metafora nevar būt nepārprotami “ne laba, ne slikta”, tā katram ir atšķirīga, kas nozīmē, ka pieejas pārmaiņu vadībai pat vienas stratēģijas ietvaros būs atšķirīgas un arī rezultāti.

Metaforiska pieeja pārmaiņu vadībai atklāj uzņēmuma “politisko dinamiku” un politiskos aspektus, kas ir tik svarīgi pārmaiņu vadībai. Ļaujiet mums sīkāk aprakstīt šos aspektus.

Politika - (grieķu val. politika - valsts vai sabiedriskās lietas, no polis - valsts), darbības joma, kas saistīta ar šķiru, tautu un citu sociālo grupu attiecībām, kuras kodols ir valsts varas iegūšanas, saglabāšanas un izmantošanas problēma; līdzdalību valsts lietās, nosakot tās darbības formas, uzdevumus un saturu. Šo definīciju var attiecināt uz organizāciju: politika organizācijā ir attiecības starp grupām, komandām, kuru kodols ir varas iegūšanas, saglabāšanas un izmantošanas problēma uzņēmumā; līdzdalība sabiedrības lietās, nosakot sabiedrības darbības formas un saturu. Būtībā organizācijas politika ir kolektīvu attiecību kopums, kas veidots ap varas, statusa, ietekmes klātbūtni (neesamību), stiprināšanu (vājināšanu). Un šīm attiecībām ir tieša ietekme uz pārmaiņu ieviešanu.

Izmaiņu virzība un efektivitāte, izmaiņu kontrolējamība ir atkarīga no daudziem faktoriem, tostarp no politiskā konteksta. Un pat pārmaiņu vadības stratēģijas un taktikas izvēle ir atkarīga no politiskās situācijas uzņēmumā. V. Čērčila slavenā frāze “ja neesi iesaistīts politikā, tad tevī ir iesaistīta politika” der arī organizācijās. Jau pirms jebkādu izmaiņu veikšanas idejas sākuma pie apvāršņa parādās organizācijas politika, kas ar saviem instrumentiem sāk ietekmēt īpašniekus, vadītājus un pārmaiņu aģentus. Nav skaidrs, kas ir pirmais: uzņēmuma politika rada noteiktu pārmaiņu kontekstu vai izmaiņas rada politisku nokrāsu? Bet nevar noliegt, ka abas sastāvdaļas ietekmē viena otru. Ir iespējamas šādas iespējas:

• Uzņēmuma vispārējā politika kalpo par pamatu, izmaiņu vadības stratēģijas piemērošanas un izmaiņu ieviešanas procesa pamatu.
• Paši nākotnes pārmaiņu mērķi un uzdevumi veido vai koriģē politisko fonu uzņēmumā.

Uzņēmuma politisko fonu un klimatu veido pats uzņēmums un tā tiešie darbinieki. Šis fons veidojas šādu faktoru ietekmē:

• darbinieku personiskās īpašības (domāšanas stils, pašcieņa, elastība)
• lēmumu pieņemšanas spēja (lēmumu pieņemšanas stils)
• uzņēmuma strukturālās īpašības
• subkultūras

Šis politiskais fons ir klātesošs pārmaiņu procesā. Izmaiņu veikšanas procesu uzņēmumā var pielīdzināt “zāliena spēlei”: katram darbiniekam vai darbinieku grupai ir sava “teritorija”, kuru cenšas pasargāt no ārējas iejaukšanās vai paplašināt uz citu rēķina. Tas izriet no vēlmes pēc varas un ietekmes uzņēmumā. Un cilvēki to dara uzmanīgi vai agresīvi, izmantojot tā saukto “politisko uzvedību”, “politisko spēli” - sasniedzot savus mērķus, izmantojot cilvēku ietekmēšanas metodes. Galvenā atšķirība starp šādām “spēlēm” ir tāda, ka konkurence uzņēmuma iekšienē notiek tikai par ierobežotiem resursiem (nevis pīrāga izveidošanai, bet sadalīšanai). Un tiek izmantotas dažādas taktikas: informācijas slēpšana no kolēģiem, atbildības “dalīšana”, provokācijas, atsevišķas sarunas ar vadību; izmaiņu ieviešanas laikā pieļautās kļūdas netiek labotas, bet gan “ņemtas vērā”, lai vēlāk ar to publiski iepazīstinātu vainīgo. Pārmaiņu atslēgas personas, spēlējot “politiskajās spēlēs”, var saglabāt informāciju par pārmaiņu gaitu, uzņemt koalīcijā neapmierinātos vai pārmaiņām aizvainotos un atbrīvoties no profesionāļiem. Rezultātā organizācijā veidojas papildu varas centrs, kas faktiski neuzņemas atbildību par izmaiņām, un visas darbības veic savu mērķu un interešu, nevis uzņēmuma interešu labā. Rezultātā ir nepieciešams pamanīt izmaiņas, kas sāk rasties uzņēmumā, kad izmaiņas tiek ieviestas. Šeit ir daži no tiem:

• krasa nodaļas(-u) konsolidācija, lai veiktu izmaiņas – tas palielina nodaļas vadītāja pilnvaras.
• atbildības par riskantiem soļiem izmaiņās nodošana izpildītājiem – tas ļauj vadītājiem uzņemties panākumus un atbrīvot sevi no atbildības par neveiksmēm.
• galveno personu vēlme ieviest izmaiņas nevis pēc apstiprināta plāna un shēmas, bet vienkārši “pašiem”.

Jāatceras, ka visas izmaiņas ir beztermiņa problēmas, kurām nav gatavu risinājumu, ilgs ieviešanas periods, strīdīgas prioritātes, neviennozīmīgas iespējamās sekas, un izmaiņas skar lielāko daļu cilvēku. No šejienes uzplaukst “politiskās spēles”: lēmumu pieņemšana pārmaiņu laikā tiek padarīta atkarīga no darbinieku attiecībām, to parametri, to ātrums korelē ar vadītāju vai izpildītāju personīgajiem viedokļiem un vēlmēm.

Kas jādara, lai politiskie aspekti uzņēmumā pēc iespējas pozitīvāk ietekmētu pārmaiņas? Vispirms novērtējiet izmaiņu mērogu un dziļumu:

• pakāpeniskas izmaiņas – vecā procesa organizēšanas veida uzlabošana. Tās ir īslaicīgas “kosmētiskas” izmaiņas.
• radikālas izmaiņas – pilnīgi jaunas kārtības izmaiņas, pilnīga procesu un struktūru reorganizācija.
• Transformācijas izmaiņas ir visdziļākās un ilgstošākās pārmaiņas, izmaiņas vairākos uzņēmuma līmeņos. Izmaiņu rezultātus nevar paredzēt. Šādām izmaiņām ir vislielākais risks.

Politikas ietekme pastiprinās uz transformējošām pārmaiņām un divkārt pastiprinās uz transformatīvi-revolucionārām pārmaiņām. Šajā vietā iespējama pilnīga uzņēmuma vadības paradigmas maiņa, uzņēmuma galveno personu zaudēšana, darbības procesu vilkšana un krasa sociāli psiholoģiskā klimata pasliktināšanās komandā. Tā ir kā “ķirurģiska” iejaukšanās, “ķirurģiskas izmaiņas” organizācijā.

Ir arī ieteicams atcerēties sekojošo: sākotnējā pārmaiņu stadijā politiskā sistēma Uzņēmums var reaģēt neitrāli vai minimāli, lai pārmaiņu aģenti to palaistu garām, taču, pieaugot pārmaiņu tempam un dziļumam, saasināsies politiskās, aizkulišu spēles.
Ar kādām darbībām īsti var identificēt politisko opozīciju pārmaiņām? Darbību saraksts nebūt nav pilnīgs, to pievieno katrs uzņēmums. Uzskaitīsim tos.

1.pārmaiņu idejas noraidīšana kopumā.
2.izmaiņu noraidīšana uzņēmumam svarīgāku un prioritāru mērķu dēļ.
3.izmaiņu noraidīšana, jo uzņēmumam ir “lielas” problēmas.
4.Ignorēt, izvairoties, aizkavēt diskusijas un darbības pārmaiņu labā.
5. Pastāvīga pārmaiņu soļu kritika, pastāvīga “superpapildu” informācijas pieprasīšana par pārmaiņu soļiem.
6. nevēlēšanās publiski apspriest pārmaiņu gaitu un procesu.
7. “mūžīgā neizpratne” par pārmaiņu būtību.
8.vienpusēja noteikumu maiņa, uzņēmuma pieņemtie izmaiņu ieviešanas principi.
9.izmaiņu rezultātu negatīvs novērtējums.

Šāda pretestība pārmaiņām ir neizbēgama, jo lielākā daļa izmaiņu noved pie darbinieku, īpaši galveno personu, varas, funkciju un lomu pielāgošanas. Un šajā gadījumā ir svarīgi “prast strādāt” ar darbinieku politisko pretestību, lai vadītu pārmaiņas, nevis “ļaut viņiem iet savu kursu”.

Apskatīsim tuvāk, kādas darbības var veikt, lai vadītu izmaiņas, samazinot politiskā aspekta ietekmi, jo šo ietekmi nav iespējams noņemt.

1. Veiciet visu ieinteresēto pušu analīzi, ko ietekmējušas izmaiņas. Analizējiet visus ieguvumus un zaudējumus no izmaiņām.
2. Sāciet izmaiņas, pārrunājot ideju par izmaiņām ar galvenajiem darbiniekiem. Iesākumā šādas diskusijas var paturēt aizkulisēs.
3. Izceliet sarežģītos un strīdīgos jautājumus turpmākajās izmaiņās un pārrunājiet tos atsevišķi.
4. Skaidri izklāstiet rezultātus, ko pārmaiņas nesīs visām uzņēmuma ieinteresētajām pusēm.
5.Izstrādāt programmas personāla attīstībai un apmācībai notiekošajās pārmaiņās.
6. Īstenojiet izmaiņas ar pauzēm dažreiz efektīvāk ir kādu laiku nogaidāt.
7. Izveidojiet pārmaiņu aizstāvju koalīciju un veiciniet tos svarīgi procesi izmaiņas.
8. Veicināt izmaiņu rezultātus visos uzņēmuma līmeņos.
9. Pārrunājiet pārmaiņu procesu, grūtības un strīdīgos jautājumus kolektīvi ar galvenajām personām un aktīvajiem procesa dalībniekiem.

Skaidrs ir viens: katru pārmaiņu vadības procesa posmu neizbēgami pavada politiskas ietekmes, dažādas, daudzkārtējas ietekmes. Un jo radikālākas ir izmaiņas un jo vairāk tās skar pašu uzņēmuma būtību, jo lielāka būs politikas ietekme, jo vairāk politiskie aspekti traucēs pārmaiņu norisei. Un lielākā daļa izmaiņu cietīs neveiksmi, ja to īstenošanā netiks ņemti vērā politiskie apsvērumi.

Metaforiska pieeja organizācijai palīdz atklāt uzņēmuma politiskā fona būtību, un politiskās ietekmes uz pārmaiņu vadības procesu var viegli norādīt ar metaforām. Šāda izpratne par procesiem sniedz būtisku ieguldījumu uzņēmuma izmaiņu efektivitātē un efektivitātē, tādējādi palīdzot uzņēmumam attīstīties “pastāvīgi mainīgajā pasaulē”.