Sviluppo di una strategia competitiva. Sviluppo di una strategia competitiva per le attività di un'impresa commerciale utilizzando l'esempio di Balterm LLC

Negli ultimi dieci anni, il numero delle piccole imprese in Russia è aumentato in modo significativo. I vantaggi di tali imprese sono la flessibilità, la mobilità e la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti delle condizioni economiche del mercato.

Lo sviluppo stabile di questo tipo di attività crea concorrenza e per ottenere il massimo reddito è necessario scegliere le giuste strategie competitive per le piccole imprese. Ciò consentirà all'azienda di assumere una posizione forte nelle condizioni di mercato in costante cambiamento e offrirà anche l'opportunità di competere con imprese simili.

Strategie competitive: sviluppo, selezione e tipologie

L'importanza delle piccole imprese per l'economia statale non può essere sopravvalutata. Un’economia di mercato senza tali imprese semplicemente cesserebbe di esistere. La formazione e lo sviluppo delle piccole imprese è un compito prioritario per i poteri costituiti. I rappresentanti delle piccole imprese sono un settore importante dell'economia di mercato, determinando il ritmo di sviluppo del paese e il suo reddito lordo.

Il termine “strategie di marketing competitive” implica un modello di azione generalizzato e una serie di regole necessarie a cui un manager deve attenersi nel processo di pianificazione dell’ulteriore mantenimento della posizione competitiva dell’impresa in un’economia di mercato. Le principali strategie competitive si formano sulla base di caratteristiche profonde e chiare, comprese le caratteristiche quantitative e qualitative delle fonti di risorse, del mercato di vendita, della valutazione della concorrenza, nonché dei prerequisiti economici e delle possibili restrizioni.

La scelta di una strategia competitiva è un compito chiave del management. Proprio per questo breve periodo attività, i rappresentanti delle piccole imprese in Russia non hanno ancora avuto il tempo di acquisire l'esperienza necessaria nella scelta di una strategia competitiva, ma stanno già compiendo passi audaci e fiduciosi in questa direzione e stanno iniziando a metterli in pratica.

Sviluppo di una strategia competitiva

Sfortunatamente, il meccanismo per sviluppare e applicare nella pratica le strategie competitive delle piccole imprese nella moderna letteratura economica è stato studiato e descritto molto scarsamente. Tuttavia, si possono distinguere tre passaggi principali per fare la scelta giusta, vale a dire:

• lo scopo dell'impresa;
• analisi dei fattori esterni ed interni;
• scelta della strategia competitiva.

Se con i primi due passaggi tutto è chiaro, con il terzo incontro alcune difficoltà. A causa dell'intensa concorrenza sul mercato, la formazione di una strategia competitiva per un'impresa è un compito molto importante. Lo sviluppo di una strategia competitiva consiste nel determinare gli approcci principali per sviluppare i principi di base e creare una strategia ottimale per una piccola impresa che opera in condizioni di mercato in costante cambiamento. In base all'obiettivo, sorgono i seguenti compiti:

• identificare potenziali alternative possibili per una determinata piccola impresa;
• identificare e stabilire le principali linee guida nelle attività dell'impresa;
• condurre un'analisi completa e approfondita dei fattori interni ed esterni;
• selezionare le possibili opzioni per le strategie competitive per una piccola impresa.

Va ricordato che le strategie competitive vengono sviluppate come vantaggi rispetto ai concorrenti per un lungo periodo di 3-5 anni. Pertanto, quando si sceglie, non è necessario prendere desideri momentanei, ma quelle posizioni che daranno risultati durante l'intero periodo. Per fare ciò, è necessario condurre un'analisi competitiva, consistente in: determinare le principali forze competitive del settore e identificare le principali opzioni per il comportamento strategico in un ambiente competitivo.

Scegliere una strategia competitiva

Strategie competitive di base e loro giusta scelta in molti modi determinano il futuro comportamento di una piccola impresa sul mercato e forniscono anche un vantaggio rispetto ai concorrenti. Pertanto, quando inizi a sceglierli, sii serio. Stereotipi formati in modo errato tra molti rappresentanti delle relazioni di mercato hanno portato all'esclusione di un approccio sistematico alla risoluzione di questo problema. Quando si sceglie una strategia competitiva, è necessario eliminare tutti gli stereotipi e i cliché esistenti su questo argomento.

Naturalmente, la questione della concorrenza e la scelta di un mercato che dovrebbe portare profitto sono i concetti chiave dell’orientamento al marketing del soggetto. attività imprenditoriale, ma come dimostra la pratica, un'eccessiva concentrazione su questi concetti ha un effetto dannoso su parametri importanti della strategia competitiva e può portare a conseguenze negative.

Quando si sceglie una strategia, i moderni esperti di marketing prestano anche un'attenzione insufficiente al periodo di tempo della sua azione e all'orientamento personale. Le strategie di marketing competitive non dovrebbero tanto contrastare i concorrenti rivali quanto conquistare clienti specifici che utilizzano i loro prodotti e servizi.

Classificazione delle strategie competitive

Diamo uno sguardo più da vicino ai tipi di strategie competitive. La classificazione delle strategie competitive distingue, innanzitutto, le strategie competitive di Porter, le strategie competitive di Kotlet, le strategie competitive moderne e, un po' a parte, le strategie competitive internazionali.

Uno dei fondatori dell'analisi competitiva è il professore della Harvard Business School M. Porter, i cui modelli di forze competitive sono spesso utilizzati nella pratica moderna tra gli strumenti di strategia aziendale. Questi modelli hanno dimostrato la loro efficacia nella pratica più di una volta. La loro forza si esprime chiaramente nell'aspetto “outside-in”.

Le strategie competitive di Porter si basano sull'esistenza di cinque forze competitive che determinano l'attrattiva di un settore, nonché la posizione di una determinata piccola impresa in quest'area e le sue capacità competitive, vale a dire:

• Ingresso dei concorrenti. Con quanta facilità e facilità un nuovo arrivato può entrare in quest'area di attività e iniziare a competere, nonché quali ostacoli può incontrare;
• Minaccia di sostituti. Con quanta rapidità e facilità è possibile sostituire beni, lavori e servizi esistenti con analoghi, nonché modi per ridurne i costi;
• Potere contrattuale degli acquirenti. Quanto influenza il consumatore sulla politica dei prezzi e quali sono i modi per aumentare il volume degli ordini?
• Potere contrattuale dei fornitori. Quali sono i modi in cui il venditore influenza il prezzo del prodotto e quanti fornitori sono disponibili oggi;
• Rivalità tra i giocatori esistenti. Esiste oggi una forte concorrenza tra i giocatori e ce ne sono alcuni dominanti tra loro o tutti i giocatori sono uguali tra loro?
  

Sebbene M. Porter ammetta che le aziende possono ottenere un successo significativo nel raggiungere l'obiettivo della concorrenza utilizzando un gran numero di strategie diverse, identifica comunque tre strategie interne che non si contraddicono tra loro. Le principali tipologie di strategie competitive sono le seguenti:

• minimizzazione dei costi;
• differenziazione;
• concentrazione.

Diamo un'occhiata più in dettaglio alle tipiche strategie competitive di Porter.

Strategia di minimizzazione dei costi

La strategia di minimizzazione dei costi prevede la riduzione dei costi di produzione e vendita dei prodotti. Pertanto, i manager devono prestare molta attenzione questa edizione e trovare modi, senza ricorrere al deterioramento della qualità dei prodotti e delle materie prime da cui sono ottenuti, per ridurre questo indicatore. Tali azioni contribuiranno a ridurre il prezzo dei prodotti e ad acquisire simpatia Di più consumatori.

Naturalmente, questa strategia non è adatta a tutti, ma non appena un'azienda riesce a ridurre al minimo i costi, riesce a mantenere un elevato livello di redditività, oltre a occupare a lungo una posizione di leadership. La leadership di costo non fornisce alcuna garanzia contro la sconfitta, ma può essere una risposta efficace alle azioni dei concorrenti.

Strategia di differenziazione competitiva

Una strategia di differenziazione competitiva implica differenziare un prodotto da un prodotto precedentemente fabbricato nella direzione di una maggiore utilità per il consumatore. Allo stesso tempo, ridurre al minimo i costi di produzione non è una priorità. Le aziende che scelgono questa strategia dovrebbero sforzarsi di creare un prodotto più unico nel loro settore di mercato.

La differenziazione porta molto spesso ad un aumento dei costi di produzione. Pertanto, per attirare i consumatori, devono utilizzare materie prime più costose e di alta qualità, la tipologia dei prodotti deve essere migliore di quella dei concorrenti e anche investire di più nello sviluppo di nuove tecnologie. Il rischio di questa strategia è che non tutti i consumatori siano d’accordo a pagare più del dovuto per la qualità e l’unicità.

Strategia di concentrazione

Una strategia di concentrazione implica decidere di concentrarsi su uno specifico segmento di mercato o regione geografica. In questo caso, l'impresa può utilizzare i modelli precedenti sia separatamente che insieme contemporaneamente.

La principale differenza rispetto alle precedenti strategie competitive è che l’impresa competerà in un segmento di mercato ristretto. E invece di attirare gli acquirenti con il prezzo o l’unicità, cerca di diventare leader e sopprimere o addirittura spodestare tutti i concorrenti. Allo stesso tempo, le piccole imprese si trovano ad affrontare gli stessi problemi di coloro che utilizzano i modelli sopra descritti.

M. Porter consiglia di scegliere uno dei modelli sopra descritti. Se provi ad applicare tutte le strategie contemporaneamente, invece di ottenere risultati positivi, l'azienda avrà molti problemi. Inoltre, tali azioni distruggeranno l'impresa dall'interno e la porteranno al fallimento.

Per raggiungere il successo nelle moderne condizioni di mercato, devi concentrarti sui tuoi concorrenti. È necessario determinare i loro punti di forza e lati deboli per sviluppare il giusto attacco di marketing. L'azienda potrebbe non essere la più forte in ciascuna delle aree di attività prescelta, ma può concentrarsi sul raggiungimento di posizioni di leadership in diversi tipi e rimanere in secondo piano nel resto.

F. Kotler

Kotler classifica le strategie competitive in base al suo ruolo nel mercato di riferimento. Vale a dire:

• Strategie dei leader di mercato. L'obiettivo è aumentare il livello di produzione; proteggere il segmento di mercato occupato, nonché cercare di aumentare la propria quota di mercato;
• Strategie di un candidato alla leadership. Consiste nell’aumentare la propria quota di mercato, oltre a spostare la posizione di leader;
• Strategie dei follower. Includono la possibilità di duplicare, modificare e adattare i prodotti del leader con la loro ulteriore produzione e introduzione sul mercato;
• Strategie di un abitante di nicchia. Consistono nel fatto che tali imprese scelgono una specializzazione ristretta che non interessa grandi aziende e vi occupano una posizione di monopolio a causa della mancanza di concorrenti.

Strategie competitive moderne

Le moderne strategie competitive includono l'interazione di tre fattori principali: la posizione dell'azienda rispetto ai concorrenti; obiettivi aziendali; situazione del mercato. Oggi, il fattore prezzo gioca molto spesso un ruolo decisivo nella scelta dei prodotti da parte del consumatore. Pertanto, quando si scelgono le moderne strategie competitive, è molto importante tenere conto di questo fattore. Diamo un'occhiata alle strategie di prezzo competitivo utilizzate nel marketing.

Una strategia di prezzo competitiva significa che il prezzo di un prodotto è fissato in base al valore che offre al cliente. Ci sono tre opzioni:

• il prezzo del prodotto è superiore al suo valore economico;
• il prezzo del prodotto è inferiore al suo valore economico;
• il prezzo di un prodotto a livello del suo valore economico.

A seconda di ciò puoi applicare:

• Strategia di prezzo “Scrematura di panna o prezzo premium”. Ciò significa che l'azienda fissa un prezzo più alto e, a causa della redditività delle vendite in un segmento di mercato ristretto, ottiene profitti elevati;
• Strategia di prezzo “Penetrazione del mercato”. L'essenza della strategia è che, per attirare acquirenti e conquistare il mercato, le piccole imprese riducono il prezzo al di sotto del suo valore economico;
• Strategia di prezzo “Prezzi segnalati” Si basa sulla fiducia dell'acquirente nel meccanismo di prezzo del venditore, creato dai concorrenti. In questo caso, i prodotti diventano marchi più economici migliore qualità rispetto ai concorrenti. L'essenza della strategia è confrontare i prezzi e attirare i consumatori.

Tutti i tipi di strategie di prezzo sono strettamente correlati e il loro utilizzo dipende dalla situazione del mercato. Il prezzo e la determinazione dei prezzi sono categorie economiche chiave che influenzano in modo significativo la scelta della principale strategia competitiva di un'impresa.

Strategie competitive internazionali

Nello sviluppo di nuovi segmenti di mercato, nonché in relazione all'espansione dell'impresa, l'azienda è costretta a sviluppare mercati internazionali. Ciò, a sua volta, consente non solo di aumentare il volume di produzione, ma anche di ridurre i costi, nonché di accedere a fonti di risorse in altri paesi. Le strategie competitive internazionali sono un punto importante nella formazione e nello sviluppo della strategia principale di un'impresa.

Il mercato globale impone requisiti molto seri e standard elevati per i suoi partecipanti. Le differenze culturali, il cambio di valuta durante le transazioni, le difficoltà nella tassazione e la percezione dei prodotti importati da parte dei residenti stranieri complicano significativamente la scelta del concetto necessario. Pertanto, la maggior parte delle strategie si basa sull’introduzione dell’innovazione, sul miglioramento dei prodotti esistenti e sulla ricerca di fonti di finanziamento.

Dopo aver analizzato le attività dei maggiori attori del mercato globale, si possono identificare le seguenti strategie competitive:

• applicazione di una strategia globale di produzione a basso costo;
• un maggiore sostegno alla produzione nazionale, alla fornitura dei loro prodotti attraverso i canali esistenti, nonché allo sviluppo di nuovi;
• adesione ai principi di differenziazione globale, che consiste nel fornire prodotti finiti a paesi diversi e creando un marchio in essi;
• scegliere una strategia in base al paese in cui si svilupperà il mercato;
• trasferimento dei diritti di produzione a partner stranieri;
• creazione di filiali o joint venture sul territorio di stati esteri;
• franchising, outsourcing e produzione offshore.

Riassumendo

In sintesi, va notato che il concetto di “strategia competitiva universale di un’impresa” non esiste. Solo abbinando le condizioni di un particolare settore al potenziale scientifico e al capitale disponibile si può raggiungere il successo. Il mondo moderno ne offre un gran numero varie opzioni sviluppo strategico, il cui obiettivo è superare con successo le difficoltà e i problemi che l'impresa deve affrontare nella sfera aziendale, ridurre al minimo i costi dovuti alla maggiore concorrenza, nonché raggiungere flessibilità operativa e capacità di comunicazione.

Eldar Aminov Responsabile del gruppo di marketing strategico della OJSC Production Association Krasnoyarsk Combine Harvester Plant

La strategia competitiva è uno strumento nelle mani dei manager aziendali che consente loro di raggiungere l'obiettivo prefissato. Affinché la competizione possa essere condotta in modo ponderato, è necessario sviluppare una strategia competitiva, elaborare un piano per la sua attuazione e analizzare i risultati dell'attuazione del piano. Il piano sviluppato per l'implementazione di una strategia competitiva aiuta tutti i dipendenti dell'organizzazione a comprendere chiaramente quale funzione devono svolgere quando lavorano con ciascun segmento di mercato e come comportarsi in caso di determinate azioni dei concorrenti. In altre parole, ciò crea le condizioni per il lavoro coordinato dei manager di varie divisioni per raggiungere obiettivi aziendali comuni. E nel mercato le azioni dell’azienda diventano interconnesse e mirate.

L'idea generale sviluppare una strategia competitiva è un programma d'azione che consente di ottenere un risultato positivo effetto economico perché l’azienda si trova in una posizione competitiva più forte.

IN vista generale Lo sviluppo e l'implementazione di una strategia competitiva possono essere rappresentati sotto forma di un diagramma mostrato in Figura 1.

Immagine 1. Fasi di sviluppo e attuazione di una strategia competitiva

Il diagramma sopra mostra che la funzione di pianificazione strategica competitiva in un'impresa viene svolta utilizzando principi di base, ovvero le regole per la formazione e l'attuazione della strategia nel mercato:

• continuità e accumulazione;
• sequenza di passaggi (fasi) da eseguire;
• ciclicità.

La continuità di una strategia competitiva sta nel fatto che, anche prima di sviluppare una strategia, un'impresa deve analizzare l'esperienza precedente, scoprire quali azioni sono state utili nella concorrenza e verificarne la rilevanza al momento attuale. Inoltre, lo studio dell’esperienza passata consentirà all’azienda di evitare vecchi errori nello sviluppo di una nuova strategia.

La sequenza è causata dalla dipendenza della fase successiva dai risultati ottenuti in quella precedente. Ciò consentirà di evitare discrepanze tra la strategia competitiva e le condizioni di mercato, errori già verificatisi in passato e valutare i risultati ottenuti durante l'attuazione della strategia.

La natura ciclica della pianificazione strategica competitiva si manifesta nel fatto che i risultati dell'attuazione di una strategia competitiva devono essere analizzati e necessariamente presi in considerazione nei successivi sviluppi delle strategie, poiché la strategia competitiva è costantemente adattata all'ambiente competitivo.

La strategia competitiva è uno strumento importante nelle mani dei manager, poiché mira a risolvere una serie di compiti e problemi che l'azienda deve affrontare.

Innanzitutto disponibile materiale analitico, ottenuto e strutturato durante la formazione della strategia, consente sia al management che agli artisti di vedere chiaramente la situazione sul mercato, la posizione dell'azienda in esso, la realtà degli obiettivi e le modalità per raggiungerli.

In secondo luogo, approvata dal management aziendale, la strategia competitiva acquista il valore di un documento organizzativo e amministrativo, consente cioè di concentrare le forze nella direzione richiesta.

Infine, in terzo luogo, analizzando le proprie attività nei periodi passati, un'azienda può costantemente migliorare ed espandere la propria portata di attività, rispondere adeguatamente ai cambiamenti del mercato, rafforzare la propria posizione di mercato e conquistare nuovi mercati.

Attualmente, i professionisti devono spesso affrontare una situazione in cui esiste un divario tra la teoria delle strategie competitive e la pratica della sua applicazione in un'impresa. L'algoritmo proposto di seguito per lo sviluppo e l'implementazione di una strategia competitiva per un'impresa può aiutare a ridurre al minimo questo divario (Fig. 2).

Figura 2. Algoritmo per lo sviluppo e l'attuazione di una strategia competitiva

Secondo l'algoritmo proposto, lo sviluppo e la successiva implementazione di una strategia competitiva avviene attraverso l'implementazione sequenziale di otto fasi principali:

1. Missione e strategia di sviluppo aziendale dell'impresa.
2. Formulazione di compiti in concorrenza sul mercato.
3. Raccolta e analisi di informazioni sugli ambienti esterni ed interni dell'impresa.
4. Scegliere una strategia competitiva per un'impresa sul mercato.
5. Analisi della strategia scelta.
6. Implementazione della strategia competitiva attraverso un piano sviluppato.
7. Analisi dei risultati dell'implementazione della strategia.
8. Adeguare una strategia esistente o svilupparne una nuova strategia efficace, che sarà in grado di attuare i compiti fissati dalla strategia aziendale complessiva dell'impresa.

È importante notare che poiché nella gerarchia della pianificazione strategica la strategia competitiva è inferiore alla strategia generale di sviluppo dell'impresa aziendale, ha senso iniziare a sviluppare una strategia competitiva dopo aver completato il lavoro sulla strategia generale di sviluppo dell'impresa aziendale.

Dato che lo sviluppo e l'implementazione di una strategia competitiva interessa vari servizi e unità funzionali, è logico dividere l'algoritmo in fasi. Tutte le otto fasi sono divise in tre fasi:

• Fase di preparazione (fasi 1 e 2).
• Fase di sviluppo (fasi 3, 4, 5).
• Fase di implementazione (fasi 6, 7, 8).

La fase di preparazione è di competenza del dipartimento per la pianificazione strategica e lo sviluppo aziendale, o dell'unità funzionale responsabile di queste aree (fase 1). La strategia aziendale sviluppata dell'impresa viene presentata per la protezione al management e ai proprietari dell'impresa, che, per l'impresa nel suo insieme, determinano infine i compiti prioritari nella lotta competitiva (fase 2). I compiti preliminari nella competizione sul mercato sono formulati in conformità con gli obiettivi aziendali e le direzioni di sviluppo dell'impresa.

In questa fase, è necessario determinare la natura della lotta competitiva (ad esempio offensiva o difensiva), chi esattamente deve essere escluso dal mercato, chi (ad esempio, il concorrente “A”) può essere costretto a deviare le proprie risorse dal mercato “a” trasferendolo su questo mercato e indebolendo la sua posizione nel mercato strategicamente importante “b”). Questo approccio consente di competere a livello globale attraverso scontri locali con concorrenti specifici. Va ricordato che solo la gerarchia della pianificazione strategica di un'impresa (strategia aziendale generale - strategia competitiva sul mercato) consente un'efficace concorrenza globale. Questo approccio è diventato particolarmente rilevante in questo momento: si è formato un mercato globale e i confini interstatali sono diventati quasi trasparenti per capitali, beni e risorse lavorative. Di conseguenza, un cambiamento nella situazione in un mercato può avere un impatto su un altro mercato e, di conseguenza, sui suoi partecipanti.

Nella fase di sviluppo, i compiti formulati dalla direzione dell'impresa vengono trasmessi all'unità funzionale responsabile del marketing e delle vendite. Successivamente, gli analisti di questa divisione analizzano il mercato, i cui punti chiave di analisi sono l'intensità della concorrenza sul mercato e la posizione competitiva dell'impresa (fase 3). Sulla base dell'analisi viene selezionata una strategia competitiva adeguata (fase 4). Successivamente, questa strategia viene analizzata dal punto di vista del rispetto degli obiettivi aziendali generali formulati dal management, nonché dal punto di vista delle capacità dell'impresa. La strategia competitiva di marketing, come notato sopra, è determinata sulla base di fattori esterni (analisi delle condizioni ambientali) e fattori interni (risorse aziendali disponibili). Per ottenere una chiara valutazione delle capacità interne dell'impresa e della situazione del mercato, è possibile utilizzare l'analisi SWOT.

L'uso dell'analisi SWOT è necessario per sistematizzare le informazioni disponibili e prendere successivamente decisioni gestionali. Pertanto, l’analisi SWOT può essere definita un collegamento intermedio tra la formulazione della strategia competitiva di un’azienda e lo sviluppo di un piano competitivo (fase 5). Tutto avviene nella seguente sequenza:

1. Determinazione della principale strategia competitiva dell'impresa nel periodo di pianificazione.
2. Confronto tra le forze interne dell'impresa e la situazione del mercato per capire se l'impresa può attuare la strategia competitiva scelta e come ciò può essere fatto (analisi SWOT).
3. Formulazione di obiettivi e compiti locali, tenendo conto delle reali capacità dell'impresa (sviluppo di un piano competitivo). Di seguito è riportato un diagramma che mostra il ruolo dell'analisi SWOT nello sviluppo di una strategia competitiva (Fig. 3).

Figura 3. Il ruolo dell'analisi SWOT nello sviluppo di una strategia competitiva

Come ulteriore criterio per valutare e adattare la strategia competitiva scelta, i manager devono considerare gli obiettivi aziendali dell'impresa, che si basano sulla missione e sulla strategia di sviluppo complessiva. Questo coordinamento è necessario per garantire che la strategia competitiva scelta in un particolare mercato non lo faccia influenza negativa per lo sviluppo dell’impresa nel suo complesso. Ad esempio, un attacco ai concorrenti (con l'obiettivo di estrometterli dal mercato) o l'assorbimento di alcuni di essi può aumentare significativamente la quota di mercato dell'azienda, ma allo stesso tempo superare gli standard della legislazione antimonopolio o i costi sostenuti non saranno sufficienti. essere in grado di ripagare.

Se la strategia competitiva soddisfa tutti i requisiti, il processo di sviluppo di una strategia competitiva passa alla fase di implementazione. In questa fase, la strategia sviluppata viene messa in pratica: gli specialisti di marketing e vendite dell'impresa agiscono sul mercato secondo la strategia approvata (fase 6). La principale difficoltà in questa fase è che è necessario implementare con competenza la strategia sviluppata e quindi valutarne l'efficacia. L'attuazione di questo compito può essere aiutata da un piano per l'attuazione di una strategia competitiva, la cui struttura è proposta di seguito.

1. Riepilogo.

Questa sezione del piano competitivo è l'ultima ad essere redatta e nella sua forma finale dovrebbe iniziare con una dichiarazione degli obiettivi, una descrizione della strategia e piano breve azioni per raggiungere l’obiettivo prefissato e attuare la strategia. Una sintesi che aiuta il management a comprendere rapidamente le principali disposizioni del piano.

2. Descrizione e analisi dell'attuale situazione del mercato.

Breve situazione politica ed economica del mercato regionale/paese.

Analisi del mercato e dei consumatori del prodotto in una determinata regione/paese.

3. Descrizione e analisi della concorrenza nel mercato.

Analisi delle attività dei concorrenti.

Analisi della posizione competitiva dell’impresa sul mercato.

Valutare l’intensità della concorrenza nel mercato.

4. Risultati del periodo precedente.

Risultati effettivi e pianificati del periodo precedente.

Analisi dei risultati del periodo precedente. Descrizione delle ragioni del mancato o eccessivo adempimento del piano.

5. Stabilire gli obiettivi e descrivere la strategia scelta.

La strategia competitiva è determinata sulla base dei risultati di uno studio dell’ambiente competitivo e della posizione dell’azienda nel mercato.

6. Valutazione della strategia competitiva scelta.

La strategia scelta viene valutata sulla base di un'analisi dell'ambiente esterno e delle capacità interne dell'impresa (analisi SWOT). Inoltre, la strategia competitiva scelta deve essere rivista per verificarne la coerenza con gli obiettivi aziendali. Qui dovresti anche caratterizzare la strategia competitiva scelta, descrivere le condizioni necessarie per l'attuazione di successo del piano competitivo e possibili ragioni, che potrebbe interferire con la sua esecuzione.

7. Piano di attuazione della strategia competitiva prescelta.

In questa sezione è necessario precisare:

UN. Obiettivi quantitativi che definiscono il volume assoluto delle vendite e i tassi di crescita relativi. Allo stesso tempo, questi indicatori devono essere espressi sia in numero di unità di merce (nuovi clienti attratti) sia in termini monetari. Un altro importante indicatore di base del periodo di pianificazione è la quota di mercato dell'azienda, che intende occupare entro la fine del periodo.

B. Un insieme di attività e azioni per raggiungere gli obiettivi prefissati. La strategia competitiva è considerata in conformità con il marketing mix (quattro “I”: prodotto, prezzo, distribuzione, promozione). Questa circostanza consente di implementarlo con successo distribuendo accuratamente compiti e funzioni tra i vari dipartimenti dell'azienda, nonché analizzando successivamente l'efficacia della strategia competitiva dopo il periodo pianificato. Gli eventi dovranno tenere conto anche di aspetti quali la necessità di effettuare test, standardizzazioni, presentazioni, invio di specialisti per scopi specifici (ricerche di mercato, trattative, partecipazione a fiere, fornitura e sviluppo servizio, e così via.). Ad ogni evento vengono assegnate scadenze e artisti specifici.

8. Budget per il periodo previsto.

Viene analizzato il volume richiesto Soldi finalizzato all’attuazione di una strategia competitiva.

È noto che qualsiasi attività deve iniziare con la pianificazione, molto prima che venga compiuto il primo passo nella direzione prescelta. Il compito principale di un piano competitivo non è solo indicare la direzione, ma anche descrivere il percorso, la procedura per raggiungere gli obiettivi prefissati: condurre ricerche sui concorrenti, preparare azioni di risposta e la loro attuazione. Pertanto, il piano competitivo discusso sopra è uno strumento applicato per lo sviluppo e l'attuazione di strategie competitive in un'impresa.

Alla fine del periodo di riferimento, vengono analizzati i risultati ottenuti durante l'attuazione della strategia competitiva e viene determinato l'effetto risultante (fase 7). In questa fase, il ruolo principale è svolto dal piano competitivo, che, in sostanza, è la fonte di accumulo di esperienza da parte dell'impresa. Analizzando le proprie attività nei periodi passati, un'impresa può costantemente migliorare ed espandere la propria portata di attività, rispondere adeguatamente ai cambiamenti del mercato, rafforzare la propria posizione di mercato e conquistare nuovi mercati. Domande chiave a cui è necessario rispondere:

• La strategia scelta è corretta?
• la reazione dei concorrenti?
• correttezza delle attività pianificate e confrontare i risultati ottenuti con quelli pianificati?
• efficacia nel portare a termine i compiti assegnati?
• evidenziare approcci, metodi, idee di successo e infruttuosi?

Se la strategia competitiva risulta efficace e produce risultati positivi per l'azienda, vengono prese in considerazione le questioni relative al suo adeguamento e rilevanza nel prossimo periodo di riferimento. Successivamente viene sviluppato un piano competitivo aggiornato con nuovi obiettivi (fase 8). Se la strategia competitiva non ha avuto un effetto positivo o ha avuto conseguenze negative, se ne determinano le ragioni e si sviluppa una nuova strategia competitiva.

Spesso una strategia competitiva è qualcosa di isolato nella pianificazione strategica di un'impresa, eppure è direttamente integrata in essa e le appartiene parte integrale. Inviato da algoritmo passo passo Lo sviluppo di una strategia competitiva e un piano per l'attuazione della strategia sviluppata consentono di stabilire un ciclo chiuso di pianificazione strategica competitiva.

MacDonald M. Pianificazione del marketing strategico. San Pietroburgo: Pietro, 2000. P. 76.

Giorno J. Marketing strategico. M.: Eksmo, 2003. P. 159.

Hill Charles W.L. Affari internazionali: competere nel mercato globale. – Istruzione superiore McGraw-Hill, 2004.

Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H.Marketing. – M.: Economia, 1999.

Introduzione 3

Capitolo 1. Fondamenti teorici per lo sviluppo di una strategia di concorrenza aziendale 5

1.1. L'essenza e i tipi di strategie di concorrenza 5

1.2. Giustificazione della scelta di una strategia di concorrenza 11

Capitolo 2. Analisi della concorrenza di un'impresa (usando l'esempio di JSC PPRZ) 15

2.1. Brevi caratteristiche di PPRZ CJSC 15

2.2. Analisi della posizione competitiva e delle strategie di concorrenza di PPRZ CJSC 21

Capitolo 3. Migliorare la strategia competitiva di PPRZ CJSC 28

Capitolo 4. Efficienza economica delle misure proposte 32

Conclusione 36

Riferimenti 38

introduzione

Nel contesto dello sviluppo di un'economia di mercato, le questioni relative alla formazione di nuovo potenziale competitivo, all'identificazione, allo sviluppo e alla creazione di prerequisiti per la sostenibilità dei vantaggi competitivi e alla scelta della forma corretta di comportamento competitivo sono di particolare importanza per il buon funzionamento di un'economia di mercato. impresa. Il concetto stesso di vantaggio competitivo è oggi diventato particolarmente rilevante in quanto la crescita delle aziende in tutto il mondo è rallentata e il comportamento dei concorrenti è diventato sempre più aggressivo.

La cosa principale non era solo raggiungere e identificare un vantaggio competitivo, ma renderlo sostenibile. Il vantaggio competitivo sono quelle caratteristiche e proprietà di un prodotto che creano per l'impresa una certa superiorità rispetto ai suoi concorrenti e per il consumatore: la combinazione ottimale delle caratteristiche di consumo del prodotto. La superiorità si valuta nel confronto, quindi è una caratteristica relativa ed è determinata da vari fattori.

Per operare con successo, un'impresa deve sviluppare la giusta strategia competitiva basata sui suoi vantaggi competitivi, che attualizzi lo studio delle forme di concorrenza nelle condizioni moderne.

L’importanza del comportamento strategico che consente a un’impresa di sopravvivere alla concorrenza a lungo termine è aumentata notevolmente negli ultimi decenni. Tutte le aziende, in condizioni di forte concorrenza e di una situazione in rapido cambiamento, non devono solo concentrarsi sulla situazione interna dell’azienda, ma anche sviluppare una strategia per la sopravvivenza a lungo termine che consenta loro di tenere il passo con i cambiamenti che si verificano nel mondo. il loro ambiente. Ora, anche se il compito di utilizzare razionalmente il potenziale nelle attività attuali non viene rimosso, sta diventando estremamente importante implementare una gestione che offra vantaggi competitivi in ​​un ambiente in rapido cambiamento.

La pratica aziendale ha dimostrato che non esiste una strategia competitiva uguale per tutte le aziende, così come non esiste un’unica gestione strategica universale. Ogni azienda è unica a modo suo e il processo di sviluppo di una strategia competitiva per ciascuna azienda è unico, poiché dipende dalla posizione dell'azienda nel mercato, dalle dinamiche del suo sviluppo, dal suo potenziale, dal comportamento dei concorrenti, dalle caratteristiche dei beni che produce o dei servizi che fornisce, dello stato dell’economia, dell’ambiente culturale e molto altro ancora.

Così, pertinenza Lo studio e l'applicazione di metodi competitivi nella gestione aziendale è sempre più crescente. Questo è ciò che ha determinato la scelta dell'argomento del lavoro del corso.

L'oggetto dello studio era JSC "Perm Spring and Spring Plant".

Bersaglio Il lavoro del corso consiste nell'analizzare le proprietà competitive di PPRZ CJSC e sviluppare una strategia competitiva per esso. Questo obiettivo ha determinato la formulazione dei seguenti compiti di ricerca:

1. Considerare le basi teoriche per lo sviluppo della strategia competitiva di un’impresa; caratterizzare i principali tipi di strategie di concorrenza e giustificare la scelta della strategia di concorrenza;

2. Analizzare la posizione competitiva e le strategie di concorrenza di PPRZ CJSC;

3. Suggerire indicazioni per migliorare la strategia competitiva di PPRZ CJSC;

La struttura del lavoro corrisponde ai compiti assegnati.

Capitolo 1. Fondamenti teorici per lo sviluppo di una strategia di concorrenza aziendale

1.1. L'essenza e i tipi di strategie di concorrenza

Competizione - (dal latino Concurrer - scontrarsi) - la lotta di entità economiche indipendenti per risorse economiche limitate. Si tratta di un processo economico di interazione, interconnessione e lotta tra le imprese che operano sul mercato al fine di offrire migliori opportunità di commercializzazione dei propri prodotti, soddisfacendo le diverse esigenze dei clienti.

Nel sistema di marketing, un'azienda che opera nel mercato viene considerata non da sola, ma tenendo conto dell'intero insieme di relazioni e flussi di informazioni che la collegano ad altre entità del mercato. Le condizioni ambientali in cui opera l'azienda sono solitamente chiamate ambiente di marketing dell'azienda. Kotler F. ha definito l'ambiente di marketing di un'azienda come segue: L'ambiente di marketing di un'azienda è un insieme di soggetti attivi e di forze che operano all'esterno dell'azienda e che influenzano la capacità del management del servizio marketing di stabilire e mantenere rapporti di collaborazione di successo con clienti target.

La strategia è costituita da azioni a lungo termine volte al raggiungimento degli obiettivi assegnati. L'implementazione della strategia è un insieme di azioni che contribuiscono ad aumentare l'attività aziendale a livello organizzativo e sfere finanziarie, sviluppando la politica aziendale, creando una cultura aziendale e motivando il personale, gestendo tutto ciò che è finalizzato al raggiungimento dei risultati attesi.

Una strategia competitiva è un insieme di passaggi e approcci specifici che un’azienda adotta o intende adottare per competere con successo in un determinato settore.

Per la prima volta le imprese si sono trovate ad affrontare il problema della pianificazione strategica in una crisi economica. È in tali condizioni che tutte le debolezze di alcune imprese e i punti di forza di altre diventano chiaramente visibili. Ed è proprio in questi periodi che diventa più evidente che mai dove sono state sprecate enormi risorse, che non daranno mai l’effetto sperato. Quindi la competizione si intensifica fino al limite e il vincitore è colui che può ottenere risultati maggiori. vantaggi competitivi- vantaggi non rispetto ai concorrenti, ma vantaggi rispetto al consumatore.

Il vantaggio competitivo è costituito dalle risorse e dagli altri punti di forza di un’impresa che le conferiscono un vantaggio rispetto ai suoi concorrenti. I vantaggi competitivi devono garantire l’unicità del marchio e soddisfare le specifiche esigenze del cliente. I fattori di successo strategico si basano non su benefici oggettivi, ma soggettivamente percepiti dal consumatore. Il compito del management è identificare e sviluppare il potenziale di successo e trasformarlo in fattori appropriati.

La conquista e il mantenimento dei vantaggi competitivi è, come noto, una funzione chiave della gestione strategica dell'impresa. È particolarmente importante ottenere vantaggi nei mercati saturi in cui la domanda è soddisfatta da molti fornitori.

Secondo il ricercatore F. Kotler un’impresa concorrente può svolgere uno dei quattro ruoli. La strategia di marketing è determinata dalla posizione dell'azienda nel mercato, indipendentemente dal fatto che sia leader, sfidante, seguace o occupi una determinata nicchia:

1. Il leader (quota di mercato di circa il 40%) si sente fiducioso.

2. Concorrente per la leadership (quota di mercato circa il 30%). Una società del genere attacca aggressivamente il leader e gli altri concorrenti. Nell'ambito di strategie speciali, lo sfidante può utilizzare le seguenti opzioni di attacco:

· “attacco frontale” - viene effettuato in molte direzioni (nuovi prodotti e prezzi, pubblicità e vendite - vantaggi competitivi), questo attacco richiede risorse significative.

· “accerchiamento” - un tentativo di attaccare tutta o una parte significativa del mercato.

· “bypass”: il passaggio alla produzione di beni fondamentalmente nuovi, lo sviluppo di nuovi mercati.

· “attacco gorilla” - piccoli attacchi impetuosi che utilizzano metodi non del tutto corretti.

3. Follower - (quota del 20%) un'azienda che si sforza di mantenere la propria quota di mercato e di aggirare tutte le secche. Tuttavia, anche i follower devono aderire a strategie volte a mantenere e aumentare la quota di mercato. Il follower può svolgere il ruolo di imitatore o di doppio.

4. Trincerato in un mercato di nicchia – (quota del 10%) serve un piccolo segmento di mercato di cui le grandi aziende non si preoccupano. Sono preferibili più nicchie rispetto ad una sola. Tali aziende non hanno particolari vantaggi competitivi, tranne per il fatto che le grandi aziende non le vedono come concorrenti e non esercitano “pressioni”.

Il compito di una strategia competitiva, secondo M. Porter, è portare l'azienda in uno stato in cui possa sfruttare appieno i suoi vantaggi. Ne consegue che un’analisi approfondita della concorrenza è una parte importante della formulazione della strategia.

M. Porter ha identificato cinque forze della concorrenza che determinano il livello di profitto nel settore. Questo:

Penetrazione di nuovi concorrenti;

La minaccia della comparsa sul mercato di beni sostitutivi prodotti utilizzando una tecnologia diversa;

Capacità dell'acquirente;

Capacità del fornitore;

Concorrenza tra aziende già affermate sul mercato.

Le strategie competitive (strategie aziendali) derivano dalla comprensione delle regole della concorrenza che operano in un settore e ne determinano l'attrattiva. L’obiettivo della strategia competitiva è cambiare queste regole a favore della tua azienda. Le regole della concorrenza possono essere rappresentate come le cinque forze della concorrenza mostrate nella figura.

La rivalità, secondo Porter, si verifica quando uno o più concorrenti incontrano difficoltà o vedono opportunità per migliorare la propria posizione. L'intensità della competizione può variare da forme educate e da gentiluomo alle più severe tecniche di "spietata".

Porter rileva una serie dei seguenti fattori che determinano l’intensità della concorrenza:

un gran numero di concorrenti o una forza approssimativamente uguale;

crescita lenta del settore;

alto livello di costi fissi sotto forma di costi generali o di inventario;

mancanza di differenziazione (nessun costo di conversione);

salto quantitativo di capacità;

vari tipi di concorrenti;

elevata importanza strategica;

barriere ad alto rendimento.

Per strategie generali, Porter intende strategie che hanno applicabilità universale o derivano da alcuni postulati di base. Nel suo libro “Strategia competitiva”, M. Porter presenta tre tipi di strategie generali volte ad aumentare i vantaggi competitivi di un’azienda. Un’azienda che vuole creare un vantaggio competitivo deve farlo scelta strategica per non “perdere la faccia”.

A questo scopo esistono tre strategie fondamentali:

leadership nella riduzione dei costi; Riassunto >> Gestione

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Savchenko D.D., Panteleeva M.S. Sviluppo di una strategia competitiva di un'impresa basata sull'analisi delle sue attività // Universum: economia e giurisprudenza: elettronica. scientifico rivista 2015. N. 8(19). URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467 SVILUPPO DI UNA STRATEGIA COMPETITIVA DI UN'IMPRESA BASATA SULL'ANALISI DELLE SUE ATTIVITÀ Savchenko Denis Davidovich Laurea in economia, Istituto di istruzione di bilancio dello Stato federale di istruzione professionale superiore " Università statale delle costruzioni di Mosca", Federazione Russa, Mosca E-mail: [e-mail protetta] Panteleeva Margarita Sergeevna Ph.D. economia Scienze, docente senior del dipartimento. economia e gestione dell'edilizia, Istituto di istruzione di bilancio statale federale di istruzione professionale superiore "Università statale di ingegneria civile di Mosca", Federazione Russa, Mosca [e-mail protetta] LO SVILUPPO DELLA STRATEGIA COMPETITIVA DELL'IMPRESA BASATO SULL'ANALISI DELLA SUA ATTIVITÀ Denis Savchenko Laureato in Economia, FSBEI HPO “Università statale di ingegneria civile di Mosca”, Russia, Mosca Margarita Panteleeva Candidata di scienze economiche, docente senior di economia e management presso l'Università Cattedra del settore edile, FSBEI HPO “Università statale di ingegneria civile di Mosca”, Russia, Mosca ABSTRACT Questo articolo aggiorna la pianificazione strategica nel quadro della competizione economica che si intensifica ogni anno. L’economia di mercato ci costringe a guardare le cose in modo diverso condizioni esterne le attività dell’azienda, e uno degli aspetti più importanti del cambiamento del comportamento delle entità economiche è la frequenza dei cambiamenti nelle preferenze dei clienti, nella qualità e nella gamma di prodotti dei suoi principali concorrenti. ASTRATTO L'articolo attualizza la pianificazione strategica nel quadro della crescente rivalità economica anno dopo anno. L'economia di mercato ci fa dare un'altra occhiata all'ambiente esterno dell'attività dell'azienda, e uno degli aspetti più importanti del comportamento mutevole dei soggetti della sfera economica è il tasso di cambiamento delle preferenze dei consumatori, della qualità e dell'assortimento di prodotti dei principali concorrenti . Parole chiave: economia, competitività, gestione, beni, servizi, gestione, indicatori finanziari ed economici, attività finanziarie, strategia. Parole chiave: economia, capacità competitiva, management, prodotto, servizi, management, indicatori finanziari ed economici, attività finanziaria, strategia. Lo scopo di questo studio è creare un algoritmo per lo sviluppo di una strategia competitiva, nonché sviluppare un modello per diagnosticare la competitività di un'impresa. La tecnica sviluppata in questo articolo ha significato pratico e può essere utilizzato dalle organizzazioni per sviluppare una strategia competitiva. La strategia stessa è il fondamento della gestione aziendale, che dovrebbe garantire la crescita e lo sviluppo dell'impresa, nonché aumentare la competitività dei prodotti, beni e servizi forniti dall'impresa. Le “regole” del mercato determinano il comportamento di tutte le aziende: giganti aziendali nuovi e affermati, piccoli e grandi. Non esiste un'unica strategia per un'impresa, poiché la sua formazione è un processo molto difficile, che dipende da molti fattori, come il potenziale dell'impresa, le caratteristiche dei servizi o dei beni che produce, nonché il comportamento dei suoi concorrenti. L'importanza del problema dello sviluppo strategico unificato per le imprese russe richiede un ulteriore sviluppo delle basi teoriche e metodologiche del marketing, la ricerca sullo sviluppo della strategia, nonché raccomandazioni teoriche e pratiche volte ad aumentare la concorrenza nell'impresa e il suo sviluppo. Qualunque sia l'impresa, deve scegliere un determinato modello di comportamento nel mercato (vedi tabella 1) per massimizzare i profitti e rimanere a galla. Tabella 1. Tipi di strategie competitive (fonte: compilata dall'autore) Tipi di strategie competitive Descrizione Strategia di leadership nella minimizzazione dei costi Riduzione dei costi di produzione di beni e servizi, nonché della loro implementazione. L'obiettivo di lavorare secondo il formato di questa strategia è trovare modi per ridurre questi indicatori senza ricorrere al deterioramento della qualità del prodotto. Strategia di diversificazione Implica la presenza di differenze qualitative positive tra il prodotto proposto e i prodotti della concorrenza. All’interno di questa strategia, minimizzare i costi di produzione non è una priorità. Strategia di focalizzazione Implica la concentrazione su uno specifico segmento di mercato, utilizzando strategie di minimizzazione dei costi e di differenziazione del prodotto, sia simultaneamente che separatamente. La principale differenza rispetto alle precedenti strategie competitive è che l’impresa competerà in un segmento di mercato ristretto. Questa scelta dipende direttamente dal livello di competitività dell'impresa che analizza autonomamente il mercato. In base all'ambito di attività delle imprese, la competitività dipende dai seguenti fattori: 1. le specificità dei servizi o dei beni offerti sul mercato; 2. caratteristiche del mercato competitivo. Che si tratti di un mercato monopolistico, oligopolistico o completamente competitivo; 3. Quanto sono sviluppate le attività produttive dell'impresa, la logistica, la gestione aziendale, i tempi di risposta alle nuove informazioni; 4. vantaggio comparativo dell'impresa rispetto ai concorrenti. Inoltre, va notato che la competitività di un'impresa è un valore relativo e la base per confrontare il suo livello sono gli stessi indicatori utilizzati per valutare le imprese concorrenti. I fattori di competitività si dividono in interni ed esterni. Fattori interni di competitività: 1. reputazione, 2. livello del personale, 3. qualità di beni e servizi, 4. valore d'impresa, 5. tecnologia, 6. logistica, 7. qualità del livello di gestione, 8. motivazione del personale. Fattori esterni di competitività: 1. politica doganale, quote, 2. assicurazione statale nel paese, 3. protezione giuridica dei consumatori, 4. livello sviluppo economico, 5. politica creditizia. I fattori esterni non dipendono dall'organizzazione dell'impresa e possono influenzarne le attività. I fattori interni, al contrario, dipendono direttamente dalle azioni dei leader aziendali. Per garantire la competitività di un'impresa è necessario prestare grande attenzione anche alla gestione. Quindi fattori interni di competitività Attenzione speciale prestare attenzione al livello di gestione aziendale. L'idea generale di sviluppare una strategia competitiva è un programma d'azione che consente di ottenere un effetto economico positivo dovuto al fatto che l'azienda si trova in una posizione più forte. Lo sviluppo e l'implementazione di una strategia competitiva possono essere rappresentati sotto forma di un diagramma mostrato nella Figura 1. Figura 1 Algoritmo per lo sviluppo e l'implementazione di una strategia competitiva Questo schema mostra che la funzione di pianificazione strategica competitiva in un'impresa viene svolta utilizzando i principi di base, cioè le regole per la formazione e l'attuazione della strategia nel mercato: 1. continuità e accumulazione; 2. sequenza delle fasi eseguite; 3. ciclicità. 1) Continuità e accumulazione. Ancor prima di sviluppare una strategia, un'impresa deve analizzare l'esperienza precedente, scoprire quali azioni sono state utili nella lotta competitiva e verificarne la rilevanza nel momento attuale. Lo studio dell'esperienza passata consentirà all'azienda di evitare vecchi errori nello sviluppo di una nuova strategia. 2) La sequenza delle fasi eseguite. Questa regola è causata dalla dipendenza della fase successiva da quelle precedenti. Ciò consentirà di evitare discrepanze tra la strategia competitiva e le condizioni di mercato, errori già accaduti in passato e di valutare i risultati ottenuti durante l'implementazione di questa strategia. 3) La ciclicità si manifesta nel fatto che i risultati dell'implementazione devono essere analizzati e presi in considerazione nei successivi sviluppi delle strategie, poiché la strategia competitiva è costantemente adattata all'ambiente competitivo. La strategia competitiva è uno strumento importante nelle mani dei manager, poiché mira a risolvere una serie di compiti e problemi che l'azienda deve affrontare. In primo luogo, tutto il materiale ottenuto e strutturato durante la creazione della strategia consente sia al management che agli esecutori di considerare chiaramente la situazione sul mercato, la posizione dell'azienda al suo interno, la realtà degli obiettivi e le modalità per raggiungerli. In secondo luogo, una strategia competitiva acquista la forza di un documento organizzativo e amministrativo, cioè concentra le forze nella direzione richiesta. E in terzo luogo, analizzando le sue attività passate, un'azienda può costantemente migliorare ed espandere la propria portata di attività, rispondere ai cambiamenti del mercato, rafforzare la propria posizione e conquistare nuovi mercati e nicchie. In pratica, ci si imbatte spesso in una situazione in cui esiste un divario tra la teoria delle strategie competitive e la pratica della sua applicazione in un'impresa. L'algoritmo proposto di seguito per lo sviluppo e l'implementazione di una strategia competitiva per un'impresa può aiutare a ridurre al minimo questo divario. Secondo l'algoritmo di Figura 1, lo sviluppo e l'implementazione di una strategia competitiva avviene attraverso l'implementazione sequenziale di 8 fasi principali. 1. Missione e strategia di sviluppo aziendale dell'impresa. 2. Formulazione di compiti in concorrenza nel mercato. 3. Raccolta e analisi di informazioni su esterni e ambiente interno imprese. 4. Scegliere una strategia competitiva per un'impresa sul mercato. 5. Analisi della strategia scelta. 6. Attuazione della strategia competitiva attraverso un piano sviluppato. 7. Analisi dei risultati. 8. Adeguamento della strategia esistente o sviluppo di una nuova strategia più efficace che sarà in grado di raggiungere gli obiettivi fissati dalla strategia aziendale complessiva dell'impresa. È importante notare che nella gerarchia della pianificazione strategica, la strategia competitiva è inferiore alla strategia aziendale generale per lo sviluppo dell’impresa. Lo sviluppo di una strategia competitiva dovrebbe iniziare dopo il completamento del lavoro sulla strategia aziendale complessiva dell'impresa. Dato che lo sviluppo e l'implementazione di una strategia competitiva interessa diverse unità funzionali, è necessario differenziare ciascuna fase dell'algoritmo in tre fasi: I. Fase di preparazione (1 e 2): consente di determinare la natura della lotta. Ad esempio, ritirarsi o difensiva. II. Fase di sviluppo (3, 4, 5): i compiti vengono trasferiti alle unità funzionali responsabili del marketing e delle vendite. Successivamente, gli analisti di questa divisione analizzano il mercato, i cui punti chiave di analisi sono l'intensità della concorrenza sul mercato e la posizione competitiva dell'impresa. III. Fase di implementazione (6, 7, 8): avviene l'effettiva attuazione della strategia. Figura 2. Modello per diagnosticare la competitività delle imprese (fonte: compilato dall'autore) Tuttavia, un piano dettagliato passo dopo passo per la creazione e l'attuazione di una strategia competitiva nel quadro dell'analisi di mercato richiede una valutazione della sua efficacia. A tal fine la competitività è considerata un indicatore integrale costituito dalle seguenti componenti: 1. competitività dei prodotti; 2. efficienza dell'impresa; 3. efficienza commerciale dell'impresa; 4. livello di concentrazione del mercato. La prima componente, che determina in gran parte la competitività di un'impresa di costruzioni, sono i suoi prodotti (servizi). Classicamente, la competitività di un prodotto è intesa come l'insieme delle sue caratteristiche di qualità e costo che garantiscono la conformità dei prodotti (beni, lavori, servizi) alle esigenze del mercato in un determinato periodo di tempo. Tutti i parametri del prodotto nel settore delle costruzioni sono classicamente suddivisi in consumo, economici e di marketing. Per valutare il livello dei parametri del prodotto, si propone di utilizzare un metodo di punteggio esperto, secondo il quale la scala di valutazione ha la forma (PI): da 0 a 0,5 - se il parametro è peggiore di quello competitivo; 0,5 - se il parametro è del tutto identico a quello competitivo; da 0,5 a 1,0 - se il parametro supera quello competitivo. Secondo il livello integrale, la competitività dei prodotti (CI) di un'impresa sarà determinata dalla formula mostrata nella Figura 2. Si consiglia di utilizzare l'approccio sopra menzionato in relazione alla valutazione dei parametri di prodotto in ciascun gruppo di prodotti. Secondo i risultati ottenuti, se Ki supera il limite di 0,5, il prodotto è competitivo rispetto ai prodotti della concorrenza, ma se questo indicatore si avvicina a 1, il prodotto può essere identificato come altamente competitivo. Se Ki è inferiore al limite di 0,5, ciò indica la non competitività del prodotto nel mercato rilevante. La componente successiva della diagnosi della competitività di un'impresa edile è la valutazione dell'efficacia del suo funzionamento in base ai seguenti componenti: efficienza finanziaria ed economica, efficienza produttiva ed efficienza commerciale. Si propone di valutare l'efficienza finanziaria ed economica di un'impresa selezionando gli indicatori più rappresentativi della condizione finanziaria, in particolare i rapporti tra rendimento delle attività, liquidità totale, autonomia e produttività del capitale. Gli indicatori di cui sopra ci consentono di identificare la redditività e l'intensità dell'utilizzo del capitale, della struttura del capitale e della solvibilità dell'impresa. Si propone di valutare l'efficienza produttiva sulla base di indicatori relativi di produttività del capitale, produttività materiale, produttività, redditività della produzione e quota di difetti nel volume di produzione. Ciò ci consente di determinare il livello di efficienza delle risorse della produzione, redditività e qualità dei prodotti (servizi). Per diagnosticare l'efficienza commerciale, si propone di farsi guidare da indicatori quali il rapporto di redditività delle vendite di prodotti, il livello di affidabilità dell'approvvigionamento e il livello di eccesso di scorte di magazzino prodotti finiti , termini medi di rimborso dei crediti e dei debiti. Gli indicatori di cui sopra ci consentono di valutare la redditività delle vendite di prodotti, la qualità delle attività di vendita e il lavoro con i consumatori dell'impresa. Per formare un livello integrale di efficienza operativa dell'impresa, è necessario convertire gli indicatori in valori relativi secondo la scala sviluppata: da 0 a 0,5 - se l'indicatore è peggiore di quello di base; 0,5 - se l'indicatore è completamente identico a quello base; da 0,5 a 1,0 - se l'indicatore supera quello di base. Vale la pena notare che la media del settore o la media del mercato dovrebbero essere prese come indicatori di base. Secondo la nota scala degli esperti, gli indicatori di cui sopra vengono convertiti in stime puntuali, a loro vengono anche assegnati pesi, il che consente di ottenere livelli integrali di vari componenti dell'efficienza dell'impresa. Sulla base della generalizzazione dei valori di questi livelli utilizzando la media geometrica, il livello integrale di efficienza dell'impresa viene determinato utilizzando la formula mostrata nella Figura 2. L'interpretazione dei risultati ottenuti viene effettuata in modo simile: se Er supera il valore di 0,5 e si avvicina a 1, quindi possiamo parlare di un elevato livello di efficienza nel funzionamento dell'impresa e di superamento della media del settore o del livello medio del mercato per questo parametro; se Er è pari a 0,5, ciò indica il pieno rispetto degli standard di efficienza stabiliti nella regione. Se Er è inferiore a 0,5, ciò dimostra parametri di prestazione dell'impresa significativamente peggiori rispetto ai suoi concorrenti. Una componente importante nella diagnosi della competitività di un'impresa di costruzioni tiene conto del livello di concentrazione del mercato, perché se il mercato è altamente monopolizzato, anche se ci sono prodotti di alta qualità e poco costosi e un alto livello di efficienza operativa, l'impresa non sarà in grado di prendere piede in esso. Considerando che l'indicatore per valutare il livello di concentrazione del mercato nel nostro metodo è correttivo nel suo contenuto, per calcolarlo utilizzeremo il coefficiente Herfindahl-Hirschman (Ik), la cui formula di calcolo è mostrata nella Figura 2. Se Ik si avvicina 0, allora questo indica l'assenza di concentrazione del mercato e della sua competitività; se Ik si avvicina a 1 allora parliamo di un mercato altamente monopolizzato. Questo indicatore viene utilizzato su una scala inversa. Sulla base di quanto sopra, il livello integrale di competitività dell'impresa viene calcolato tenendo conto della concentrazione del mercato utilizzando la formula mostrata nella Figura 2. Sulla base dei risultati del calcolo, otterremo un livello complessivo di competitività dell'impresa. Se KKR si avvicina a 1, ciò indica un elevato livello di competitività dell'impresa; se è pari a 0,5, l'impresa è uguale al suo concorrente; se KKR è inferiore a 0,5 e si avvicina a 0, l'impresa non è competitiva. L'approccio proposto consente di tenere conto di tutti i parametri essenziali che determinano la competitività di un'impresa edile: prodotti, efficienza operativa e concentrazione del mercato operativo. Questo metodo è destinato anche all'autodiagnosi della competitività di un'impresa, poiché si basa in gran parte sulla valutazione da parte di specialisti aziendali dei propri vantaggi competitivi. Oggi questione importante Il clima economico del paese è diventato una lotta competitiva, poiché la concorrenza funge da accumulatore per le attività di molti agenti economici. Il problema sta anche nel fatto che l'emergere delle moderne imprese di costruzione avviene in condizioni di feroce lotta, alla quale non sono pronte e non sanno come combattere. Una strategia competitiva creata e applicata tempestivamente lo è strumento efficace sviluppo e attività economiche di qualsiasi organizzazione di costruzione, pertanto la direzione moderna della politica di marketing dell'impresa dovrebbe essere strettamente intrecciata con ambiente esterno la vita di un’azienda, che comprende non solo aziende concorrenti, ma anche acquirenti e fornitori. Riferimenti: 1. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. La politica di marketing di un'impresa come base di un approccio sistematico all'analisi delle sue attività // Rivista Internet “Naukovedenie”. - 2015. - T. 7, n. 2 / [ Risorsa elettronica]. - Modalità di accesso: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (data di accesso: 13/07/2015) 2. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Aumentare la competitività di un'impresa edile sulla base di un sistema di informazione di marketing // Revisione scientifica. - 2013. - N. 3. - P. 277-280. 3. Vainshtok N.R. Gestire la competitività delle organizzazioni edili specializzate nelle moderne condizioni di mercato // Economia e imprenditorialità. - 2013. - N. 11 (40). - pp. 459-462. 4. Kogotkova I.Z. Ricerche di mercato nel settore edile. - M., 2009. - 328 pag. 5. Kutuzova T.Yu. Gestione del marketing. - M., 2015. - 255 pag. 6. Marketing: un libro di testo per studenti / B.A. Soloviev, A.A. Meshkov, B.V. Musatov. - M.: Infra-M, 2013. - 335 pag.