Tipi di trasformazioni strategiche. Le sfide legate ai cambiamenti strategici

L’attuazione di una strategia implica apportare le modifiche necessarie, senza le quali anche la strategia più ben sviluppata può fallire. Pertanto, possiamo affermare con sicurezza che il cambiamento strategico è la chiave per l’esecuzione della strategia.

Effettuare cambiamenti strategici in un'organizzazione è un compito molto difficile. Le difficoltà nel risolvere questo problema sono dovute principalmente al fatto che qualsiasi cambiamento incontra una resistenza, che a volte può essere così forte che chi attua il cambiamento non riesce a superarla. Pertanto, per apportare modifiche, è necessario, come minimo, fare quanto segue:

Rivelare, analizzare e prevedere quale resistenza il cambiamento pianificato potrebbe incontrare;

Ridurre al minimo possibile questa resistenza (potenziale e reale);

Stabilire lo status quo di un nuovo stato.

I portatori di resistenza, così come i portatori di cambiamento, sono le persone. In linea di principio, le persone non hanno paura del cambiamento, hanno paura di essere cambiate. Le persone hanno paura che i cambiamenti nell'organizzazione influenzeranno il loro lavoro, la loro posizione nell'organizzazione, ad es. lo status quo esistente. Si sforzano quindi di impedire i cambiamenti per non ritrovarsi in una situazione nuova che non gli è del tutto chiara, nella quale dovranno fare le cose diversamente da come sono già abituati a fare, e fare qualcosa di diverso da quello che hanno fatto Prima.

L'attitudine al cambiamento può essere considerata come una combinazione di stati di due fattori: 1) accettazione o non accettazione del cambiamento; 2) manifestazione aperta o nascosta di attitudine al cambiamento (Fig. 2.1).

Fig.2.1.

La direzione dell'organizzazione, sulla base di conversazioni, interviste, questionari e altre forme di raccolta di informazioni, dovrebbe cercare di scoprire che tipo di reazione ai cambiamenti si osserverà nell'organizzazione, quale dei dipendenti dell'organizzazione assumerà la posizione di sostenitori di i cambiamenti e chi finirà in una delle tre posizioni rimanenti. Questo tipo di previsione è particolarmente rilevante nelle grandi organizzazioni e nelle organizzazioni che sono esistite senza cambiamenti per un periodo di tempo abbastanza lungo, poiché in queste organizzazioni la resistenza al cambiamento può essere piuttosto forte e diffusa.

Ridurre la resistenza al cambiamento gioca un ruolo chiave nell’attuazione del cambiamento. L'analisi delle potenziali forze di resistenza ci consente di rivelare quei singoli membri dell'organizzazione o quei gruppi nell'organizzazione che resisteranno al cambiamento e di comprendere i motivi per non accettare il cambiamento. Al fine di ridurre la potenziale resistenza, è utile unire le persone in gruppi creativi che faciliteranno il cambiamento, coinvolgeranno un’ampia gamma di dipendenti nello sviluppo del programma di cambiamento e svolgeranno un ampio lavoro esplicativo tra i dipendenti dell’organizzazione volto a convincerli della necessità di apportare modifiche per risolvere i problemi che l’organizzazione deve affrontare.

Il successo di un cambiamento dipende da come il management lo implementa. I manager devono ricordare che quando apportano modifiche devono dimostrarlo alto livello fiducia nella sua correttezza e necessità e cercare di essere, se possibile, coerenti nell’attuazione del programma di cambiamento. Allo stesso tempo, devono sempre ricordare che le posizioni delle persone possono cambiare man mano che il cambiamento avviene. Pertanto, non dovrebbero prestare attenzione alla leggera resistenza al cambiamento e trattare normalmente le persone che inizialmente hanno resistito al cambiamento e poi hanno interrotto questa resistenza.

Lo stile di implementazione del cambiamento ha una grande influenza sulla misura in cui il management riesce ad eliminare la resistenza al cambiamento. Un leader può essere duro e inflessibile nell’eliminare la resistenza, oppure può essere flessibile. Si ritiene che lo stile autocratico possa essere utile solo in situazioni molto specifiche che richiedono l'immediata eliminazione della resistenza quando si eseguono azioni molto specifiche cambiamenti importanti. Nella maggior parte dei casi, uno stile in cui il management riduce la resistenza al cambiamento conquistando coloro che inizialmente erano contrari al cambiamento è considerato più accettabile. La partecipazione ha molto successo in questo senso. stile di comando, in cui molti membri dell'organizzazione sono coinvolti nella risoluzione dei problemi.

Quando risolvono i conflitti che possono sorgere in un'organizzazione durante il cambiamento, i manager possono utilizzare vari stili manuali. Gli stili più pronunciati sono i seguenti:

* stile competitivo, che enfatizza la forza, basato sulla perseveranza, affermazione dei propri diritti, basata sul fatto che la risoluzione dei conflitti presuppone la presenza di un vincitore e di un vinto;

* uno stile di auto-ritiro, manifestato nel fatto che la direzione dimostra scarsa perseveranza e allo stesso tempo non si sforza di trovare modi per cooperare con i membri dissenzienti dell'organizzazione;

* uno stile di compromesso, che implica una moderata insistenza da parte del management sull'attuazione dei suoi approcci per risolvere il conflitto e allo stesso tempo un moderato desiderio da parte del management di cooperare con coloro che resistono;

* stile di adattamento, espresso nel desiderio del management di stabilire una cooperazione nella risoluzione del conflitto e allo stesso tempo insistere debolmente nell'accettare le decisioni che propone;

* uno stile collaborativo, caratterizzato dal fatto che il management si sforza sia di implementare i propri approcci al cambiamento sia di stabilire rapporti di cooperazione con i membri dissenzienti dell'organizzazione.

È impossibile dire inequivocabilmente che uno qualsiasi dei cinque stili sopra menzionati sia più accettabile risoluzione del conflitto, e qualcuno meno. Tutto dipende dalla situazione, da quali cambiamenti si stanno apportando, da quali problemi si stanno risolvendo e da quali forze resistono. È anche importante considerare la natura del conflitto. È completamente sbagliato presumere che i conflitti abbiano sempre e solo natura negativa e distruttiva. Qualsiasi conflitto contiene principi sia negativi che positivi. Se prevale il principio negativo, allora il conflitto è di natura distruttiva e, in questo caso, è applicabile qualsiasi stile che possa prevenire efficacemente le conseguenze distruttive del conflitto. Se il conflitto porta a risultati positivi, come, ad esempio, far uscire le persone da uno stato di indifferenza, creare nuovi canali di comunicazione o aumentare il livello di consapevolezza dei membri dell'organizzazione sui processi che si svolgono al suo interno, allora è importante utilizzare questo stile di risoluzione dei conflitti che sorgono in connessione con i cambiamenti, che contribuirebbe all'emergere di altrettanti vasta gamma risultati positivi del cambiamento.

Il cambiamento deve comportare l’instaurazione di un nuovo status quo nell’organizzazione. È molto importante non solo eliminare la resistenza al cambiamento, ma anche garantire che il nuovo stato di cose nell'organizzazione non sia solo stabilito formalmente, ma sia accettato dai membri dell'organizzazione e diventi una realtà. Pertanto, la direzione non dovrebbe sbagliarsi e confondere la realtà con nuove strutture o norme di relazione formalmente stabilite. Se le azioni per attuare il cambiamento non hanno portato all'emergere di un nuovo status quo stabile, il cambiamento non può essere considerato completo e il lavoro sulla sua attuazione dovrebbe continuare fino a quando la vecchia situazione non verrà sostituita con una nuova nell'organizzazione.

2.3 Metodi per superare la resistenza al cambiamento

Di norma, una strategia per superare la resistenza al cambiamento dovrebbe essere sviluppata separatamente per ciascuna impresa. Innanzitutto perché così come non esistono due organizzazioni completamente identiche, non esistono regole universali per superare la resistenza. Come notano J. Kotter e L. Schlesinger, molti manager sottovalutano non solo la varietà con cui le persone possono rispondere ai cambiamenti nell’organizzazione, ma anche il modo in cui influenza positiva questi cambiamenti possono avere un impatto sugli individui e sui team. Tuttavia, esistono ancora una serie di metodi abbastanza universali per superare la resistenza ai cambiamenti strategici. Vengono proposti all'esame due gruppi di metodi proposti da E. Hughes (1975) e J. Kotter e L. Schlesinger.

Hughes identifica otto fattori per superare la resistenza al cambiamento:

1. Tenendo conto delle ragioni del comportamento di un individuo in un'organizzazione:

* tenere conto dei bisogni, delle inclinazioni e delle speranze di coloro che sono colpiti dai cambiamenti;

*dimostrare la percezione dei benefici individuali.

* potere e influenza sufficienti.

3. Fornire informazioni al gruppo:

* informazioni rilevanti che siano rilevanti e di sufficiente importanza.

4. Raggiungere una comprensione comune:

* comprensione generale della necessità di cambiamento;

* partecipazione alla ricerca e all'interpretazione delle informazioni.

5. Sensazione di appartenenza ad un gruppo:

* sensazione generale di coinvolgimento nei cambiamenti;

* grado di partecipazione sufficiente.

* Lavoro di gruppo coordinato per ridurre l'opposizione.

7. Supporto del leader del gruppo per i cambiamenti:

* attrarre un leader in un ambiente di lavoro specifico (senza interruzione dal lavoro diretto).

8. Consapevolezza dei membri del gruppo:

* apertura di canali di comunicazione;

* scambio di informazioni oggettive;

* conoscenza dei risultati ottenuti dal cambiamento.

J. Kotter e L. Schlesinger offrono i seguenti metodi per superare la resistenza al cambiamento:

Informazione e comunicazione;

Partecipazione e coinvolgimento;

Aiuto e supporto;

Trattative e accordi;

Manipolazione e cooptazione;

Coercizione esplicita e implicita.

Consideriamo le modalità e le condizioni per l'implementazione di successo di questi metodi, ma presentiamo prima i risultati dell'analisi nella Tabella 2.2 (Appendice 2).

Informazione e comunicazione. Uno dei modi più comuni per superare la resistenza all’attuazione di una strategia è informare le persone in anticipo. Acquisire informazioni sui prossimi cambiamenti strategici aiuta a comprendere la necessità di questi cambiamenti e la loro logica. Il processo di sensibilizzazione può includere discussioni individuali, workshop di gruppo o relazioni. In pratica, ciò avviene, ad esempio, conducendo seminari da parte del manager per i manager di livello inferiore. Un programma di comunicazione o informazione può essere percepito come più appropriato se la resistenza a una strategia si basa su informazioni errate o insufficienti, soprattutto se gli “strateghi” hanno bisogno dell’aiuto degli oppositori del cambiamento strategico per attuare tali cambiamenti. Questo programma richiede tempo e impegno se la sua attuazione implica la partecipazione grande quantità delle persone.

Partecipazione e coinvolgimento. Se gli strateghi coinvolgono potenziali oppositori della strategia durante la fase di pianificazione, spesso possono evitare la resistenza. Nel tentativo di ottenere la partecipazione all'attuazione del cambiamento strategico, i promotori del cambiamento ascoltano le opinioni dei dipendenti coinvolti in questa strategia e successivamente utilizzano i loro consigli. J. Kotter e L. Schlesinger hanno scoperto che molti manager prendono molto sul serio la questione della partecipazione del personale all'attuazione della strategia. A volte si indossa carattere positivo, a volte - negativo, cioè Alcuni manager ritengono che dovrebbero essere sempre coinvolti nel processo di cambiamento, mentre altri lo considerano un errore definitivo. Entrambe le relazioni possono creare una serie di problemi a un manager, poiché nessuna delle due è l'ideale.

Aiuto e supporto possono presentarsi sotto forma di opportunità per apprendere nuove competenze, tempo libero per apprendere o semplicemente opportunità di essere ascoltati e ricevere supporto emotivo. Aiuto e sostegno sono particolarmente necessari quando la resistenza è radicata nella paura e nell’ansia. I manager esperti e severi di solito ignorano specie simili resistenza, così come l’efficacia di questo metodo per affrontare la resistenza. Lo svantaggio principale di questo approccio è che richiede molto tempo, è quindi costoso e tuttavia spesso fallisce. Se semplicemente non c'è tempo, denaro e pazienza, non ha senso utilizzare il metodo di aiuto e supporto.

Negoziazioni e accordi. Un altro modo per combattere la resistenza è fornire incentivi agli oppositori attivi o potenziali del cambiamento. Ad esempio, un manager può offrire a un dipendente un prezzo più alto salari in cambio di un cambiamento di incarico di lavoro, può aumentare la pensione di un singolo dipendente in cambio di qualcosa di più data anticipata la pensione. La negoziazione è particolarmente appropriata quando è chiaro che qualcuno avrà da perdere a causa del cambiamento, ma ha comunque un notevole potere di resistenza. Raggiungere un accordo è relativamente nel modo più semplice evitare una forte resistenza, anche se, come molti altri metodi, può essere piuttosto costoso. Soprattutto nel momento in cui il manager fa capire di essere pronto a negoziare per evitare forti resistenze. In questo caso, potrebbe diventare oggetto di ricatto.

Manipolazione e cooptazione. In alcune situazioni, i manager cercano di nascondere le proprie intenzioni ad altre persone utilizzando la manipolazione. La manipolazione in questo caso implica l'uso selettivo delle informazioni e la presentazione consapevole degli eventi in un certo ordine, vantaggioso per l'iniziatore dei cambiamenti. Una delle forme più comuni di manipolazione è la cooptazione. La cooptazione di un individuo implica assegnargli il ruolo desiderato nella pianificazione e attuazione dei cambiamenti. Cooptare un gruppo significa dare a uno dei suoi leader, o a qualcuno che il gruppo rispetta, un ruolo chiave nella pianificazione e attuazione del cambiamento. Questa non è una forma di partecipazione, perché gli iniziatori del cambiamento non cercano il consiglio dei cooptati, ma solo il loro sostegno. In determinate circostanze, la cooptazione può essere un modo relativamente economico e semplice per ottenere il sostegno di un individuo o di un gruppo di dipendenti (più economico della negoziazione e più veloce della partecipazione). Ha una serie di svantaggi. Se le persone sentono di essere state semplicemente ingannate e costrette a resistere al cambiamento, di non essere trattate allo stesso modo o di essere semplicemente ingannate, la loro reazione può essere estremamente negativa. Inoltre, la cooptazione può creare ulteriori problemi se i cooptati sfruttano la loro capacità di influenzare l’organizzazione e implementare cambiamenti in modi che non sono nell’interesse dell’organizzazione. Anche altre forme di manipolazione presentano svantaggi che possono essere ancora più significativi. È probabile che la maggior parte delle persone reagisca negativamente a ciò che percepisce come disonestà e menzogna. Inoltre, se un manager continua ad avere la reputazione di manipolatore, rischia di perdere l'opportunità di utilizzare approcci necessari come l'educazione, la comunicazione, la partecipazione e il coinvolgimento. E può persino rovinarti la carriera.

Coercizione esplicita e implicita. I manager spesso superano la resistenza attraverso la coercizione. Fondamentalmente, costringono le persone ad accettare cambiamenti strategici attraverso minacce implicite o esplicite (minacce di perdere il lavoro, opportunità di promozione, ecc.), o attraverso il licenziamento vero e proprio, o attraverso il trasferimento a un lavoro meno retribuito. Come la manipolazione, l’uso della coercizione è un processo rischioso perché le persone resistono sempre al cambiamento imposto. Tuttavia, nelle situazioni in cui una strategia deve essere implementata rapidamente e in cui non è popolare, indipendentemente da come viene implementata, la coercizione può essere l'unica opzione a disposizione del manager.

L'implementazione di successo della strategia in un'organizzazione è sempre caratterizzata dall'abile applicazione di alcuni di questi approcci, spesso in una varietà di combinazioni. Tuttavia, un’implementazione di successo è caratterizzata da due caratteristiche: i manager utilizzano questi approcci tenendo conto dei loro vantaggi e svantaggi e valutano la situazione in modo realistico.

L’errore più comune commesso dai manager è quello di utilizzare solo uno o un numero limitato di approcci, indipendentemente dalla situazione. Questo vale per il capo severo che ricorre spesso alla coercizione, il manager orientato ai dipendenti che cerca costantemente di attrarre e sostenere i suoi dipendenti, il capo cinico che manipola sempre i suoi dipendenti e spesso ricorre alla cooptazione, e il manager intelligente che fa molto affidamento su educazione e comunicazione, e infine un manager tipo avvocato che cerca sempre di negoziare.

Cambiamenti nell'organizzazione- queste sono le decisioni del suo management per cambiare qualcosa nei fattori interni (obiettivi, struttura, compiti, tecnologia, personale). La ragione dei cambiamenti è la necessità di rispondere ai cambiamenti che si verificano nel ambiente esterno(ad esempio, concorrenza, cambiamenti legislativi, ecc.) o su problemi interni(aumento della produttività, ecc.).

Cambiamenti nell'organizzazione- Questo:

innovazione – introduzione di innovazioni materiali e immateriali progressiste;

cambiamenti negli assetti produttivi e organizzativi dettati da piani strategici;

eventi interni di carattere locale (ammodernamento o sostituzione di attrezzature, ricostruzione di edifici, ecc.

Più l'obiettivo principale gestione del cambiamento - per ottenere il consenso per la loro attuazione.

La pratica abituale per lo sviluppo e l'implementazione di innovazioni sistemiche di grandi dimensioni è che queste vengano avviate dalla prima persona o dall'intero personale dirigente dell'azienda. In questo caso, l’algoritmo abituale prevede innanzitutto lo sviluppo di una strategia di trasformazione, quindi l’introduzione di nuove soluzioni di sistema e, infine, la formazione del personale per lavorare in nuove condizioni. Spesso l’ultima fase non viene implementata e i lavoratori sono costretti ad adattarsi alle nuove condizioni attraverso tentativi ed errori.

Modello di gestione di successo del cambiamento organizzativo di L. Greiner si compone di sei fasi:

1. Pressione e persuasione: analizzare il problema insieme al team e quindi incoraggiarlo a cambiare.

2. Mediazione e riorientamento dell'attenzione : consapevolezza ragioni vere e la necessità di cambiamento, sviluppare insieme un'idea (orientamento) su come organizzare il processo di raggiungimento degli obiettivi e gestirlo.

3. Diagnosi e consapevolezza: identificare i problemi la cui soluzione dovrebbe cambiare la situazione esistente, raccogliere informazioni dai livelli inferiori, incoraggiare la coerenza nello sviluppo di una nuova visione, la competenza nell’implementarla e la coesione.

4. Nuova decisione e nuovi obblighi : trovare nuove soluzioni e ottenere il sostegno di chi le attuerà.

5. Tradurre il processo di rinnovamento in politiche, sistemi e strutture formali.

6. Effettuare modifiche su vasta scala. Controllare il processo di rinnovamento e adattare la strategia ai problemi che emergono durante la sua attuazione.

Metodi comprovati per ridurre (eliminare) la resistenza al cambiamento: discussione aperta di idee e misure per il cambiamento, convincendo i dipendenti della loro necessità; Coinvolgere i subordinati nel processo decisionale, creando un'atmosfera di apertura; supporto dell'assistente; stimolare il consenso di chi resiste; manovra; costrizione.

I problemi nell'attuazione di cambiamenti strategici nelle organizzazioni sono associati alla presenza di resistenza da parte dei dipendenti, pertanto, per superarli, dovrebbero essere adottate le seguenti misure:

– ridurre al minimo le resistenze reali e potenziali spiegando ai dipendenti i benefici che potranno ricevere una volta attuati i piani;

– stabilire lo status quo di un nuovo Stato;

– fare una previsione della possibile resistenza dei dipendenti ai cambiamenti pianificati.

L’attitudine al cambiamento può essere considerata come una combinazione di stati di due fattori:

– accettazione o non accettazione della modifica;

– manifestazione aperta o nascosta di attitudine al cambiamento.

La direzione dell'organizzazione, sulla base di conversazioni, interviste, questionari e altre forme di raccolta di informazioni, dovrebbe cercare di scoprire che tipo di reazione ai cambiamenti si osserverà nell'organizzazione, quale dei dipendenti dell'organizzazione assumerà la posizione di sostenitori di i cambiamenti e chi occuperà una delle altre posizioni. Questo tipo di previsione è particolarmente rilevante nelle grandi organizzazioni e nelle organizzazioni che sono esistite senza cambiamenti per un periodo di tempo abbastanza lungo, poiché in queste organizzazioni la resistenza al cambiamento può essere piuttosto forte e diffusa.

Il successo di un cambiamento dipende da come il management lo implementa. I manager devono ricordare che quando implementano un cambiamento, devono dimostrare fiducia nella sua correttezza e necessità e cercare di essere il più coerenti possibile nell'attuazione del programma di cambiamento. Allo stesso tempo, devono sempre ricordare che le posizioni delle persone possono cambiare man mano che il cambiamento avviene. Pertanto, dovrebbero ignorare la leggera resistenza al cambiamento ed essere calmi nei confronti delle persone che inizialmente hanno resistito al cambiamento e poi hanno smesso di resistere.

Lo stile di implementazione del cambiamento ha una grande influenza sulla misura in cui il management può eliminare la resistenza al cambiamento. Un leader può essere duro e inflessibile nell’eliminare la resistenza, oppure può essere flessibile. Nella maggior parte dei casi, uno stile più accettabile è quello in cui il management riduce la resistenza al cambiamento conquistando coloro che inizialmente erano contrari. Molto successo in questo senso è lo stile di leadership partecipativo, in cui molti membri dell'organizzazione sono coinvolti nella risoluzione dei problemi di cambiamento.

Insieme ai cambiamenti strategici e alla creazione del clima necessario nell’organizzazione, un compito importante che il management deve risolvere nella fase di implementazione della strategia è la formazione e la mobilitazione delle risorse dell’organizzazione, in particolare del suo potenziale umano, per attuare la strategia.

Il processo di formazione e mobilitazione delle risorse inizia con il fatto che il meccanismo di utilizzo potenziale delle risorse l’organizzazione è allineata con la strategia implementata. Per fare ciò, l'alta direzione deve adeguare la natura e il focus delle attività delle unità funzionali agli obiettivi di attuazione della strategia. Nuovi compiti devono essere affidati alle unità funzionali che gestiscono la circolazione delle risorse all'interno dell'organizzazione.

Il processo di mobilitazione delle risorse nella fase di attuazione della strategia comporta, oltre all’effettiva allocazione delle risorse, anche la valutazione e il mantenimento delle fonti di capitale. Il management non deve solo essere consapevole delle fonti che può utilizzare per ottenere denaro, delle possibilità e delle restrizioni al loro utilizzo e del costo del capitale, ma anche fare tutto il possibile per preservare queste fonti e acquisirne di nuove se necessario per attuare le strategie.

Lo strumento principale utilizzato per allocare le risorse è la preparazione e l'esecuzione di un budget, che può riguardare non solo Soldi, ma anche scorte, vendite, ecc.

In genere, il cambiamento comporta l'introduzione di nuovi modi di lavorare e di nuove persone, che influiscono direttamente sul personale dell'organizzazione. Per gestire con successo il cambiamento, la chiave è comprendere le conseguenze dell’implementazione dei cambiamenti per tutti i partecipanti al processo. Emergente in connessione con questo I problemi possono manifestarsi in modi diversi, ma principalmente si ritrovano in diversi aspetti presentati in tabella. 1.
Tabella 1
Classificazione dei problemi che emergono nel processo di gestione del cambiamento organizzativo


Ciascuno di questi problemi è indipendente e allo stesso tempo strettamente correlato agli altri.
Considerare la gestione del cambiamento in senso stretto, vale a dire Trattandosi di gestione dei fattori che influenzano la deviazione del sistema da un determinato corso, l'attenzione principale dovrebbe essere rivolta al fenomeno della resistenza al cambiamento, considerato da molti ricercatori come il principale di una serie di problemi che sorgono nel processo di gestione organizzativa modifica.
Dopo l’attuazione delle misure pianificate per attuare i cambiamenti, si verifica un’inevitabile lacuna negli indicatori di prestazione dell’azienda; i cambiamenti non portano immediatamente ai risultati desiderati; nell'organizzazione nasce un movimento per tornare alla posizione precedente.
Vale la pena notare che l’attuazione senza conflitti dei cambiamenti nelle condizioni di cooperazione dell’intero team è l’eccezione piuttosto che la regola. Ciò è dovuto al fatto che i cambiamenti vengono valutati in modo diverso dall'esterno alta dirigenza imprese e dipendenti. La resistenza al cambiamento può esserlo forza diversa e intensità.
I portatori di resistenza, così come i portatori di cambiamento, sono le persone. In linea di principio, le persone non hanno paura del cambiamento, hanno paura di essere cambiate. Le persone hanno paura che i cambiamenti nell'organizzazione influenzeranno il loro lavoro, la loro posizione nell'organizzazione, ad es. lo status quo esistente. Si sforzano quindi di impedire i cambiamenti per non ritrovarsi in una situazione nuova e non del tutto chiara per loro, nella quale dovranno fare molte cose diverse da quelle a cui sono già abituati, e fare qualcosa di diverso da quello che lo hanno fatto prima.
L’attitudine al cambiamento può essere considerata come una combinazione di stati di due fattori:
1) accettazione o non accettazione della modifica;
2) manifestazione aperta o nascosta di attitudine al cambiamento (Fig. 2).

Riso. 2. Matrice “cambiamento – resistenza”
La direzione dell'organizzazione, sulla base di conversazioni, interviste, questionari e altre forme di raccolta di informazioni, deve scoprire che tipo di reazione ai cambiamenti si osserverà nell'organizzazione, quali dipendenti assumeranno la posizione di sostenitori dei cambiamenti e chi si troveranno in una delle tre posizioni rimanenti. Questo tipo di previsione è particolarmente rilevante nelle grandi organizzazioni e in quelle che sono esistite senza cambiamenti per un periodo di tempo abbastanza lungo, poiché in queste organizzazioni la resistenza al cambiamento può essere piuttosto forte e diffusa.
Le questioni di cui sopra possono essere riassunte nelle seguenti linee guida per la pianificazione e l’implementazione delle strategie di gestione del cambiamento1:
1. Il raggiungimento di un cambiamento sostenibile richiede un elevato grado di impegno dei dipendenti e una leadership basata sulla visione da parte del management.
2. È necessario comprendere la cultura dell'organizzazione e le leve del cambiamento che saranno efficaci in questa cultura. I manager a tutti i livelli devono avere il giusto temperamento e doti di leadership appropriato alle circostanze specifiche dell’organizzazione e alle sue strategie di cambiamento.
3. È importante creare un ambiente di lavoro che porti al cambiamento: ciò significa sviluppare l'azienda come organizzazione che apprende.
4. L'impegno al cambiamento aumenta se le persone coinvolte nel cambiamento hanno l'opportunità di partecipare pienamente alla pianificazione e all'attuazione dei piani.
5. Il sistema di ricompensa dovrebbe stimolare l’innovazione e registrare il successo nel raggiungimento del cambiamento.
6. Le strategie di cambiamento devono essere adattive, poiché è vitale la capacità di rispondere rapidamente alle nuove situazioni e alle domande che inevitabilmente si presenteranno.
7. Insieme al successo, il cambiamento implicherà inevitabilmente il fallimento. È necessario aspettarsi possibili fallimenti e imparare dagli errori.
8. Evidenze e dati chiari sulla necessità di cambiamento rappresentano un potente strumento per avviare il processo, ma identificare la necessità di cambiamento è ancora più semplice che prendere decisioni per soddisfare tale esigenza.
9. L’attenzione dovrebbe concentrarsi sul cambiamento dei comportamenti piuttosto che sul tentativo di imporre valori aziendali.
10. È più facile cambiare comportamento cambiando processi, strutture e sistemi che cambiando atteggiamenti.
11. È necessario prevedere i problemi nel processo di attuazione.
12. La resistenza al cambiamento è inevitabile se i dipendenti ritengono che i cambiamenti li peggioreranno, ovviamente o implicitamente. Una cattiva gestione del cambiamento può innescare questo tipo di reazione. Il cambiamento deve comportare l’instaurazione di un nuovo status quo nell’organizzazione. È importante non solo eliminare la resistenza al cambiamento, ma anche garantire che il nuovo stato di cose nell'organizzazione non sia solo stabilito formalmente, ma sia accettato dai membri dell'organizzazione e diventi una realtà. Pertanto, la direzione non dovrebbe sbagliarsi e confondere la realtà con nuove strutture o norme di relazione formalmente stabilite. Se le azioni per attuare il cambiamento non hanno portato all'emergere di un nuovo status quo stabile, il cambiamento non può essere considerato completo e il lavoro sulla sua attuazione dovrebbe continuare fino a quando la vecchia situazione non verrà sostituita con una nuova nell'organizzazione.
Riepilogo
Tradizionalmente, il cambiamento strategico è stato concettualizzato come un cambiamento poco frequente, a volte una tantum, su larga scala. Tuttavia, dentro Ultimamente viene considerato lo sviluppo strategico dell’organizzazione In misura maggiore come continuo processo evolutivo, in cui un cambiamento strategico crea la necessità di altri cambiamenti.
In un mondo complesso e dinamico che cambia sempre più velocemente, per avere il tempo di reagire ai cambiamenti è necessario “correre ancora più velocemente”. Per adattarti alle nuove condizioni del mercato meglio dei tuoi concorrenti, dovresti modificare costantemente. La capacità di cambiamento di un'organizzazione ne determina il successo. Pertanto, possiamo dire che i cambiamenti strategici gettano le basi per il successo futuro.
I cambiamenti strategici, se eseguiti correttamente, sono di natura sistemica e influenzano tutti gli aspetti dell’organizzazione. Tuttavia, possiamo distinguere due sezioni dell'organizzazione che sono le principali quando si realizzano cambiamenti strategici. Il primo taglio è struttura organizzativa, il secondo è la cultura organizzativa.

L’attuazione di cambiamenti strategici crea le condizioni nell’organizzazione necessarie per completare le attività piano strategico. Per fare ciò, è necessario identificare i problemi che dovrebbero essere risolti nell’ambito dei cambiamenti in corso.

Legge di Evans e Bjorn. Non importa quali problemi accadano, ci sarà sempre qualcuno che sapeva che sarebbe successo.

L'emergere di problemi nelle attività di un'organizzazione che impediscono l'attuazione del piano strategico e richiedono cambiamenti strategici possono essere dovuti a vari fattori esterni e ragioni interne. È importante notare qui che alcuni di questi problemi sono ovvi per i manager. Qualsiasi manager qualificato può, senza analisi particolari, formulare i problemi che esistono nel suo campo di attività. Tali problemi si trovano in superficie.

Altri problemi non sono così evidenti (problemi nascosti), la cui esistenza viene rivelata a seguito di un'analisi speciale. Ad esempio, c'è una diminuzione del volume delle vendite, la quota di mercato diminuisce, ma questi sono solo sintomi, ed è importante identificare le ragioni della loro manifestazione. Tutto deve essere esplorato possibili ragioni sintomi emergenti.

Se ci sono più problemi (e in pratica questo è un evento comune), dopo aver identificato e descritto ciascun problema, viene effettuata un'analisi comparativa degli stessi e viene determinata la priorità della loro soluzione.

Legge Helrang. Aspetta e il male scomparirà da solo. Un'aggiunta proposta da Sheivelson: "...causando il dovuto danno".

Una chiara e concisa esposizione dei problemi è la chiave per sviluppare con successo un piano di cambiamento strategico.

Per identificare i problemi sorti durante lo sviluppo e l'attuazione del piano strategico, prenderemo in considerazione il metodo della modellazione logico-semantica.

La procedura per l'identificazione dei problemi prevede la formazione di un catalogo di problemi e la sua strutturazione. Il compito più difficile è la formazione di un catalogo di problemi (un elenco redatto, ma non ordinato, di problemi nell'area delle relazioni "causa-effetto"). C'è addirittura una forte convinzione che se un problema è formulato correttamente, può essere considerato parzialmente risolto. Identificare e formulare correttamente un problema lo è processo creativo, che difficilmente può essere formalizzato. Questo processo si basa sul metodo esperto utilizzato per compilare un elenco di problemi e sul loro esame. Nel sondaggio degli esperti sono coinvolti manager e specialisti con conoscenze sufficienti nel campo dei problemi studiati.

L'elenco iniziale dei problemi ottenuto a seguito dell'indagine degli esperti viene compilato dai membri del gruppo di lavoro. I questionari compilati e codificati vengono esaminati ed elaborati.

L'esame dell'elenco originale dei problemi comporta l'esclusione dall'elenco di problemi identici che sono simili nel contenuto ma diversi nella formulazione e la loro sostituzione con un problema con una formulazione generalizzata.

Di conseguenza, l’elenco originale viene “compresso” e si trasforma in un catalogo di problemi.

La connessione dei problemi molto spesso obbedisce alla dialettica della relazione “causa-effetto”. Utilizzato su molti problemi di directory relazione binaria"causalità". L'atteggiamento dell'ego caratterizza un problema come causa, un altro come conseguenza, oppure questi problemi possono essere incomparabili. (Uno studio più approfondito situazione problematica può essere utilizzata anche la relazione di precedenza.)

Sulla base di quanto sopra, possiamo formulare una sequenza di procedure eseguite durante la compilazione di un catalogo di problemi e la sua strutturazione:

• 1. Identificare i problemi e dar loro forma lista completa(catalogo) basato su un sondaggio di esperti. Gli esperti evidenziano i problemi sorti nell’ambito del cambiamento strategico. Il problema deve essere formulato in modo abbastanza specifico. Non dovrebbero essere consentite formulazioni generalizzate di problemi che coprano quasi completamente il contenuto della corrispondente area di cambiamento strategico. Ad esempio, non è appropriato consentire un linguaggio come " Cultura aziendale impedisce il cambiamento strategico." Una tale formulazione del problema, che copra il contenuto di tutti i problemi in una data area di cambiamento, diventa ovviamente un problema fondamentale e cardinale. Allo stesso tempo è troppo generale.
• 2. Stabilire e misurare le relazioni di causalità tra problemi di catalogo. Questa procedura può essere effettuata anche sulla base di una perizia di esperti in modalità interattiva con un computer. Con un numero limitato di problemi (circa 10-20), questa procedura può essere effettuata “manualmente” compilando la tabella. 10.1, che fornisce un esempio di un possibile insieme di problemi nell’attuazione del cambiamento strategico e nella sua misurazione in una relazione causa-effetto.
• 3. Viene effettuato un confronto a coppie di tutti i problemi secondo la relazione “causa-effetto”. Al problema "causa" viene assegnato 1 punto - "1", al problema "conseguenza" - "O", i problemi non legati a questa relazione ricevono una "O". Queste valutazioni sono presentate sotto forma di tabella del torneo (Tabella 10.1).
• 4. Vengono identificati i problemi di base, ad es. problemi che si sono accumulati numero maggiore punti.

Tabella 10.1

Risultati della valutazione dei problemi legati alla realizzazione di cambiamenti strategici basati sulla relazione “causa-effetto”.

Problema
1. Non esiste un approccio ponderato per determinare il contenuto delle modifiche apportate
2. Non esistono procedure comprovate per l'attuazione dei cambiamenti strategici
3. Non esiste un sistema chiaro per monitorare i cambiamenti.
4. Informazioni insufficienti al personale sui cambiamenti in corso
5. Bassa qualità dell'analisi strategica pre-piano
6. È consentito uno squilibrio tra obiettivi prefissati e risorse.
7. Resistenza di parte del personale ai cambiamenti in atto
8. Le competenze di esperti qualificati sono sottoutilizzate quando si prepara un piano di cambiamento strategico.
9. Non viene prestata sufficiente attenzione alla giustificazione della necessità di cambiamenti strategici

Nel nostro esempio, il problema che deve essere affrontato per primo è il problema 1 (non esiste un approccio ponderato per determinare il contenuto delle modifiche apportate), così come il problema 8 (l'esperienza di esperti qualificati non è sufficientemente utilizzata quando si prepara un piano per l’attuazione di cambiamenti strategici). Dopo aver risolto questi problemi, vengono creati i prerequisiti per la soluzione riuscita di altri problemi-conseguenze. Va inoltre notato che anche il problema 9 (non viene prestata la dovuta attenzione alla giustificazione della necessità di cambiamenti strategici) dal punto di vista del suo livello di base è di grande importanza.

Basato sulla tabella 10.1, puoi costruire un grafico in cui i problemi, tenendo conto della loro valutazione, sono suddivisi in livelli che caratterizzano il grado del loro livello base. Pertanto, al primo livello del grafico, i problemi con un punteggio pari a numero maggiore"uno". I livelli successivi formano costantemente problemi con meno “uno”. All'ultimo livello ci sono i problemi che, rispetto a tutti quelli discussi sopra, sono conseguenze (hanno solo “zero”). (I dettagli sull'utilizzo del metodo del confronto appaiato per costruire un grafo del problema sono discussi in |2|.)

Se non è possibile risolvere contemporaneamente tutti i problemi di base, è possibile classificare i problemi in base alla priorità (determinandone il peso).

Citazione errata della legge di H. L. Mencken da parte di Grossman. I problemi complessi hanno sempre soluzioni sbagliate semplici e facili da comprendere.

L'identificazione dei problemi effettuata in questo modo e la determinazione della loro influenza reciproca consentono di creare i prerequisiti necessari per lo sviluppo e l'analisi di modi (metodi, mezzi) per risolvere questi problemi.

A meriti questo metodo dovrebbe includere:

• 1) la relativa semplicità e rapidità della sua attuazione;
• 2) l'identificazione dei problemi fondamentali e cardinali consente di concentrare sforzi e risorse sulla risoluzione dei problemi veramente più importanti;
• 3) la strutturazione e l'ordinamento dei problemi consentono di analizzare le cause dei problemi, valutarne la rilevanza e l'urgenza e determinare la relazione di questo problema con altri problemi.

Tra i principali carenze di questo metodo, e in termini generali di tutti i metodi basati su valutazioni di esperti, includono quanto segue:

• 1) è difficile valutare il grado di completezza e affidabilità delle informazioni fornite dagli esperti. Non vi è alcuna certezza assoluta che gli esperti abbiano effettivamente identificato tutti i problemi principali e identificato correttamente le relazioni tra loro. L'analisi dei problemi identificati a volte suggerisce l'assenza di problemi. Da un lato possiamo invitare gli esperti ad aggiungerli ulteriormente al catalogo dei problemi. D'altra parte, il nostro compito principale è identificare i problemi più importanti e fondamentali. L'assenza di qualche problema necessario nel catalogo iniziale non significa che gli esperti abbiano commesso un errore. È possibile che per questo oggetto di studio questo problema non sia di fondamentale importanza;
• 2) l'assenza di un'esplicita fondatezza analitica dei problemi identificati, sebbene esperti qualificati, nel formulare e analizzare i problemi, possano utilizzare tali informazioni analitiche;
• 3) i singoli esperti potrebbero non essere disposti a identificare tutti i problemi. Con una chiara formulazione del problema, è possibile che vengano rivelati i “colpevoli” del suo verificarsi, gli errori e l'insufficiente competenza della persona che ha preso la decisione corrispondente.

Tenendo conto dei problemi di base identificati nell'attuazione dei cambiamenti strategici, il contenuto del piano strategico viene chiarito e viene sviluppato un piano per l'attuazione dei cambiamenti. Vengono determinate la composizione delle misure, i tempi delle modifiche, nonché le risorse necessarie per la loro attuazione.

L’attuazione della strategia implica l’attuazione di quanto necessario i cambiamenti, senza il quale anche la strategia più ben sviluppata può fallire. Pertanto, possiamo affermare con sicurezza che il cambiamento strategico è la chiave per l’esecuzione della strategia.

Effettuare un cambiamento strategico in un'organizzazione è un compito molto difficile. Le difficoltà nel risolvere questo problema sono dovute principalmente al fatto che qualsiasi cambiamento viene soddisfatto resistenza, che a volte può essere così forte da non poter essere superato da coloro che apportano cambiamenti. Pertanto, per apportare modifiche, è necessario, come minimo, fare quanto segue:

Rivelare, analizzare e prevedere quale resistenza il cambiamento pianificato potrebbe incontrare;

Ridurre al minimo possibile questa resistenza (potenziale e reale);

Stabilire lo status quo di un nuovo stato.

I portatori di resistenza, così come i portatori di cambiamento, sono le persone. In linea di principio, le persone non hanno paura del cambiamento, hanno paura di essere cambiate. Le persone hanno paura che i cambiamenti nell'organizzazione influenzeranno il loro lavoro, la loro posizione nell'organizzazione, ad es. lo status quo esistente. Si sforzano quindi di impedire i cambiamenti per non ritrovarsi in una situazione nuova che non gli è del tutto chiara, nella quale dovranno fare le cose diversamente da come sono già abituati a fare, e fare qualcosa di diverso da quello che hanno fatto Prima.

L'attitudine al cambiamento può essere considerata come una combinazione di stati di due fattori: 1) accettazione o non accettazione del cambiamento; 2) manifestazione aperta o nascosta di attitudine al cambiamento (Fig. 5.3).

Fig 5 3 Matrice “cambiamento - resistenza”

La direzione dell'organizzazione, sulla base di conversazioni, interviste, questionari e altre forme di raccolta di informazioni, dovrebbe cercare di scoprire che tipo di reazione ai cambiamenti si osserverà nell'organizzazione, quale dei dipendenti dell'organizzazione assumerà la posizione di sostenitori di i cambiamenti e chi finirà in una delle tre posizioni rimanenti. Questo tipo di previsione è particolarmente rilevante nelle grandi organizzazioni e nelle organizzazioni che sono esistite senza cambiamenti per un periodo di tempo abbastanza lungo, poiché in queste organizzazioni la resistenza al cambiamento può essere piuttosto forte e diffusa.

Ridurre la resistenza al cambiamento gioca un ruolo chiave nell’attuazione del cambiamento. L'analisi delle potenziali forze di resistenza ci consente di individuare i singoli membri dell'organizzazione o i gruppi nell'organizzazione che resisteranno al cambiamento e di comprendere le ragioni per non accettare il cambiamento. Al fine di ridurre la potenziale resistenza, è utile unire le persone in gruppi creativi che faciliteranno il cambiamento, coinvolgeranno un’ampia gamma di dipendenti nello sviluppo del programma di cambiamento e svolgeranno un ampio lavoro esplicativo tra i dipendenti dell’organizzazione volto a convincerli della necessità di apportare modifiche per risolvere i problemi che l’organizzazione deve affrontare.

Il successo di un cambiamento dipende da come il management lo implementa. I manager devono ricordare che quando implementano il cambiamento devono dimostrare un elevato livello di fiducia nella sua giustezza e necessità e cercare di essere, se possibile, coerente nell’attuazione del programma di cambiamento. Allo stesso tempo, devono sempre ricordare che le posizioni delle persone possono cambiare man mano che il cambiamento avviene. Pertanto, non dovrebbero prestare attenzione alla leggera resistenza al cambiamento e trattare normalmente le persone che inizialmente hanno resistito al cambiamento e poi hanno interrotto questa resistenza.

Il grado in cui il management riesce ad eliminare la resistenza al cambiamento ha una grande influenza stile effettuando il cambiamento. Un leader può essere duro e inflessibile nell’eliminare la resistenza, oppure può essere flessibile. Si ritiene che lo stile autocratico possa essere utile solo in situazioni molto specifiche che richiedono l'eliminazione immediata della resistenza a cambiamenti molto importanti. Nella maggior parte dei casi, uno stile in cui il management riduce la resistenza al cambiamento conquistando coloro che inizialmente erano contrari al cambiamento è considerato più accettabile. Lo stile di leadership partecipativo, in cui molti membri dell'organizzazione sono coinvolti nella risoluzione dei problemi, ha molto successo in questo senso.

Quando risolto conflitti, che possono sorgere in un'organizzazione durante il cambiamento, i manager possono utilizzare diversi stili di leadership. Gli stili più pronunciati sono i seguenti:

stile competitivo, enfatizzare la forza, basata sulla perseveranza, l’affermazione dei propri diritti, basata sul fatto che la risoluzione dei conflitti presuppone la presenza di un vincitore e di un vinto;

stile di ritiro manifestato nel fatto che la direzione dimostra scarsa tenacia e allo stesso tempo non si sforza di trovare modi per cooperare con i membri dissenzienti dell'organizzazione;

stile di compromesso implicando una moderata insistenza da parte del management sull'attuazione dei suoi approcci per risolvere il conflitto e allo stesso tempo un moderato desiderio da parte del management di cooperare con coloro che resistono;

stile dell'apparecchio, espresso nel desiderio del management di stabilire una cooperazione nella risoluzione del conflitto e allo stesso tempo insistere debolmente sull'adozione delle decisioni che propone;

stile di collaborazione, caratterizzato dal fatto che il management si sforza sia di implementare i propri approcci al cambiamento sia di stabilire rapporti di cooperazione con i membri dissenzienti dell’organizzazione.

È impossibile dire inequivocabilmente che uno qualsiasi dei cinque stili citati sia più accettabile per risolvere i conflitti, e altri meno. Tutto dipende dalla situazione, da quali cambiamenti si stanno apportando, da quali problemi si stanno risolvendo e da quali forze resistono. È anche importante considerare la natura del conflitto. È completamente sbagliato presumere che i conflitti abbiano sempre e solo natura negativa e distruttiva. Qualsiasi conflitto contiene principi sia negativi che positivi. Se prevale il principio negativo, allora il conflitto è di natura distruttiva e, in questo caso, è applicabile qualsiasi stile che possa prevenire efficacemente le conseguenze distruttive del conflitto. Se il conflitto porta a risultati positivi, come, ad esempio, far uscire le persone da uno stato di indifferenza, creare nuovi canali di comunicazione o aumentare il livello di consapevolezza dei membri dell'organizzazione sui processi che si svolgono al suo interno, allora è importante utilizzare questo stile di risoluzione dei conflitti che emergono in relazione ai cambiamenti, che promuova la più ampia gamma possibile di risultati positivi derivanti dal cambiamento.

Il cambiamento deve essere completato stabilendo nuovo status quo nell’organizzazione. È molto importante non solo eliminare la resistenza al cambiamento, ma anche garantire che il nuovo stato di cose nell'organizzazione non sia solo stabilito formalmente, ma sia accettato dai membri dell'organizzazione e diventi una realtà. Pertanto, la direzione non dovrebbe sbagliarsi e confondere la realtà con nuove strutture o norme di relazione formalmente stabilite. Se le azioni per attuare il cambiamento non hanno portato all'emergere di un nuovo status quo stabile, il cambiamento non può essere considerato completo e il lavoro sulla sua attuazione dovrebbe continuare fino a quando la vecchia situazione non verrà sostituita con una nuova nell'organizzazione.