Difficoltà nell'implementazione del riepilogo del cambiamento strategico. Le sfide legate ai cambiamenti strategici

Come già notato, i cambiamenti organizzativi richiedono sforzi significativi da parte dei manager volti a superare le resistenze del personale. Allo stesso tempo, è ovvio che L'opzione migliore sviluppi è il coinvolgimento attivo del personale nel processo di cambiamento organizzativo, che non sempre è coerente con i suoi interessi personali.

L’esperienza dei cambiamenti organizzativi, compresi quelli effettuati dalle massime autorità governative, ha dimostrato che la maggior parte dei fallimenti in questo ambito sono associati alla mancanza di una strategia di cambiamento ben ponderata.

Un esempio è il fallimento della “perestrojka” di Gorbaciov alla fine degli anni ’80. secolo scorso, seguito dal crollo dell’URSS.

Sotto strategia di cambiamento organizzativo si dovrebbe comprendere una serie di attività e processi interconnessi per la ristrutturazione sistemica dell'organizzazione al fine di garantirne il funzionamento efficace nelle condizioni esistenti.

Il punto chiave nella definizione di una strategia per il cambiamento organizzativo è determinare il grado di coinvolgimento del personale nella sua attuazione.

Se per attuare cambiamenti organizzativi viene utilizzato uno stile di leadership autoritario, basato principalmente su metodi coercitivi, ad es. così chiamato metodi duri allora il coinvolgimento del personale è trascurabile. Sono costretti a lavorare secondo le nuove regole sotto la minaccia di sostituzione e licenziamento.

Un maggiore coinvolgimento del personale nella realizzazione dei cambiamenti organizzativi è assicurato dal cd metodi morbidi – convinzione della necessità di riforme, coinvolgimento nello sviluppo di piani di trasformazione, formazione sulle nuove regole del lavoro.

Tra questi due "pali" Sono " compromesso "metodi basati sulla conclusione di "accordi" con il personale con l'obiettivo di non peggiorare la situazione dei dipendenti. Sulla base di questa sistematizzazione, è consuetudine distinguere cinque strategie di cambiamento, riportate nella Tabella 10.1.

Tabella 10.1

Strategie per il cambiamento (dopo Thorley e Wirdenius, 1983)

Cambiare strategie
Strategia direttiva	Imposizione di modifiche da parte di un manager che può “contrattare” su questioni minori	Imposizione di accordi di pagamento, modifica delle procedure di lavoro (norme, prezzi, orari di lavoro) per ordine
Strategia basata sulla negoziazione	Riconoscimento della legittimità degli interessi di altre parti coinvolte nei cambiamenti, possibilità di concessioni nel processo di attuazione	Accordi sulla produttività, accordi con i fornitori su questioni di qualità
Strategia normativa	Determinazione dell'atteggiamento generale nei confronti del cambiamento, uso frequente di agenti di cambiamento esterni	Responsabilità per la qualità. Nuovo programma di valori, lavoro di squadra, nuova cultura, responsabilità dei dipendenti
Strategia analitica	Un approccio basato su una chiara definizione dei problemi, sulla raccolta e studio delle informazioni e sull'utilizzo di esperti	Lavoro di progetto, ad esempio: – secondo i nuovi sistemi di pagamento, – utilizzo di macchine, – nuovi sistemi informativi
Strategia orientata all'azione	Definizione generale problemi, un tentativo di trovare una soluzione che viene modificata alla luce dei risultati ottenuti. Maggiore coinvolgimento degli stakeholder rispetto ad una strategia analitica	Programma di riduzione dell'assenteismo e alcuni approcci ai problemi di qualità

Strategia direttiva si basa esclusivamente su metodi di coercizione “duri”. Il piano sviluppato dalla direzione dell'organizzazione viene implementato senza tenere conto delle opinioni del personale. Per attuarlo, il leader deve essere dotato di pieni poteri e risorse per superare la resistenza al cambiamento. Poiché questa strategia non prevede il coinvolgimento del personale dell'organizzazione, il manager deve disporre di tutte le informazioni necessarie per sviluppare un piano strategico di cambiamento.

È consigliabile applicare una strategia direttiva in condizioni di carenza di tempo per apportare modifiche organizzative. Tali situazioni includono circostanze di “forza maggiore” che minacciano la posizione e, in alcuni casi, l’ulteriore esistenza dell’organizzazione sul mercato. Inoltre, è consigliabile utilizzarlo quando si prevede una forte resistenza da parte del personale dell’organizzazione, il cui “coinvolgimento” richiederà una quantità di tempo e risorse inaccettabilmente grande.

Il principale svantaggio della strategia direttiva è la diminuzione della motivazione interna del personale dell'organizzazione verso le attività imposte loro con la forza e, di conseguenza, una diminuzione della produttività del lavoro.

Strategia basata sulla negoziazione Si consiglia di utilizzarlo in previsione di una resistenza di gruppo organizzata e insormontabile da parte del personale i cui interessi personali risentiranno chiaramente delle trasformazioni pianificate.

Come nel caso di una strategia direttiva, il piano di cambiamento organizzativo viene sviluppato e attuato dal management, ma al personale viene concesso il diritto di esprimere i propri desideri e richieste, che vengono accolti con simpatia.

La resistenza del personale viene ridotta dalla direzione che fornisce loro determinati vantaggi sotto forma di materiale e altre concessioni.

Strategia normativa stabilisce che la “norma” è coinvolgere il personale dell'organizzazione nella pianificazione, organizzazione e attuazione del cambiamento.

Pertanto, la strategia normativa è ampiamente utilizzata dalla società giapponese Toyota, in cui quasi tutto il personale è organizzato in circoli di qualità. Ciò garantisce un efficace coinvolgimento del personale nel miglioramento continuo della produzione. Apportare modifiche è una norma del gruppo.

Con una strategia normativa, il compito non è solo superare la resistenza del personale, ma anche raggiungere in esso un senso di coinvolgimento, responsabilità e formare la motivazione interna per raggiungere gli obiettivi del cambiamento organizzativo.

Uno svantaggio della strategia normativa è la difficoltà di motivare il personale a svolgere tali attività.

Strategia analitica proprio come quello direttivo, è formato dalla leadership dell'organizzazione. Tuttavia, gli esperti tecnici sono coinvolti nel suo sviluppo. Hanno il compito di studiare i problemi e di sviluppare valide proposte per i necessari cambiamenti organizzativi. I problemi del personale non sono particolarmente presi in considerazione.

Strategia orientata all'azione utilizzato quando non c'è una chiara comprensione di come risolvere un problema organizzativo. Viene utilizzato un approccio situazionale: il piano di cambiamento organizzativo viene adeguato man mano che si ottengono risultati intermedi. Questo è un metodo per tentativi ed errori.

Scegliere una strategia di cambiamento dipende dai seguenti fattori principali.

1. Tempo assegnato per implementare le modifiche. Meno ne ha il management dell’organizzazione, più sono preferibili metodi “duri”, vale a dire È consigliabile scegliere una strategia direttiva (Fig. 10.1).
2. Qualifiche ed esperienza dei dipendenti. Quanto più elevate sono le qualifiche, la corrispondente domanda di mercato e il costo del personale, tanto più “soft” dovrebbero essere utilizzati metodi. In questo caso sarebbe più appropriata una strategia normativa o orientata all’azione.
3. Il grado e il tipo di resistenza prevista del personale. Se il personale è organizzato e la sua resistenza richiede molti sforzi e spese, allora è consigliabile scegliere una strategia basata sulla negoziazione. Altrimenti, una strategia direttiva è più efficace.
4. Poteri e capacità del dirigente. Senza un’autorità e una capacità amministrativa adeguate, l’attuazione di una strategia direttiva sarà difficile.
5. La quantità di informazioni richieste per il cambiamento organizzativo. Se una parte significativa delle informazioni necessarie per implementare cambiamenti organizzativi è di proprietà del personale, allora è appropriata una strategia normativa o analitica.
6. Fattori di rischio associati alla grande incertezza sui possibili cambiamenti nell'ambiente esterno. È qui che torna utile una strategia orientata all’azione.

Riso. 10.1.

Un risultato più duraturo dei cambiamenti organizzativi si osserva quando si utilizzano strategie basate su metodi “soft”.

L’attuazione della strategia implica l’attuazione di quanto necessario i cambiamenti, senza il quale anche la strategia più ben sviluppata può fallire. Pertanto, possiamo affermare con sicurezza che il cambiamento strategico è la chiave per l’esecuzione della strategia.

Effettuare un cambiamento strategico in un'organizzazione è un compito molto difficile. Le difficoltà nel risolvere questo problema sono dovute principalmente al fatto che qualsiasi cambiamento viene soddisfatto resistenza, che a volte può essere così forte da non poter essere superato da coloro che apportano cambiamenti. Pertanto, per apportare modifiche, è necessario, come minimo, fare quanto segue:

Rivelare, analizzare e prevedere quale resistenza potrebbe incontrare il cambiamento pianificato;

Ridurre al minimo possibile questa resistenza (potenziale e reale);

Stabilire lo status quo di un nuovo stato.

I portatori di resistenza, così come i portatori di cambiamento, sono le persone. In linea di principio, le persone non hanno paura del cambiamento, hanno paura di essere cambiate. Le persone hanno paura che i cambiamenti nell'organizzazione influenzeranno il loro lavoro, la loro posizione nell'organizzazione, ad es. lo status quo esistente. Si sforzano quindi di impedire i cambiamenti per non ritrovarsi in una situazione nuova che non gli è del tutto chiara, nella quale dovranno fare le cose diversamente da come sono già abituati a fare, e fare qualcosa di diverso da quello che hanno fatto Prima.

L'attitudine al cambiamento può essere considerata come una combinazione di stati di due fattori: 1) accettazione o non accettazione del cambiamento; 2) manifestazione aperta o nascosta di attitudine al cambiamento (Fig. 5.3).

Fig 5 3 Matrice “cambiamento - resistenza”

La direzione dell'organizzazione, sulla base di conversazioni, interviste, questionari e altre forme di raccolta di informazioni, dovrebbe cercare di scoprire che tipo di reazione ai cambiamenti si osserverà nell'organizzazione, quale dei dipendenti dell'organizzazione assumerà la posizione di sostenitori di i cambiamenti e chi finirà in una delle tre posizioni rimanenti. Questo tipo di previsione è particolarmente rilevante nelle grandi organizzazioni e nelle organizzazioni che sono esistite senza cambiamenti per un periodo di tempo abbastanza lungo, poiché in queste organizzazioni la resistenza al cambiamento può essere piuttosto forte e diffusa.

Ridurre la resistenza al cambiamento gioca un ruolo chiave nell’attuazione del cambiamento. L'analisi delle potenziali forze di resistenza ci consente di rivelare quei singoli membri dell'organizzazione o quei gruppi nell'organizzazione che resisteranno al cambiamento e di comprendere i motivi per non accettare il cambiamento. Al fine di ridurre la potenziale resistenza, è utile unire le persone in gruppi creativi che faciliteranno il cambiamento, coinvolgeranno un’ampia gamma di dipendenti nello sviluppo del programma di cambiamento e svolgeranno un ampio lavoro esplicativo tra i dipendenti dell’organizzazione volto a convincerli della necessità di apportare modifiche per risolvere i problemi che l’organizzazione deve affrontare.

Il successo di un cambiamento dipende da come il management lo implementa. I manager devono ricordare che quando implementano il cambiamento devono dimostrare un elevato livello di fiducia nella sua giustezza e necessità e cercare di essere, se possibile, coerente nell’attuazione del programma di cambiamento. Allo stesso tempo, devono sempre ricordare che le posizioni delle persone possono cambiare man mano che il cambiamento avviene. Pertanto, non dovrebbero prestare attenzione alla leggera resistenza al cambiamento e trattare normalmente le persone che inizialmente hanno resistito al cambiamento e poi hanno interrotto questa resistenza.

Il grado in cui il management riesce ad eliminare la resistenza al cambiamento ha una grande influenza stile effettuando il cambiamento. Un leader può essere duro e inflessibile nell’eliminare la resistenza, oppure può essere flessibile. Si ritiene che lo stile autocratico possa essere utile solo in situazioni molto specifiche che richiedono l'immediata eliminazione della resistenza quando si eseguono azioni molto specifiche cambiamenti importanti. Nella maggior parte dei casi, uno stile in cui il management riduce la resistenza al cambiamento conquistando coloro che inizialmente erano contrari al cambiamento è considerato più accettabile. Lo stile di leadership partecipativo, in cui molti membri dell'organizzazione sono coinvolti nella risoluzione dei problemi, ha molto successo in questo senso.

Quando risolto conflitti, che possono verificarsi in un'organizzazione durante il cambiamento, i manager possono utilizzarli vari stili manuali. Gli stili più pronunciati sono i seguenti:

stile competitivo, enfatizzare la forza, basata sulla perseveranza, l’affermazione dei propri diritti, basata sul fatto che la risoluzione dei conflitti presuppone la presenza di un vincitore e di un vinto;

stile di ritiro manifestato nel fatto che la direzione dimostra scarsa tenacia e allo stesso tempo non si sforza di trovare modi per cooperare con i membri dissenzienti dell'organizzazione;

stile di compromesso implicando una moderata insistenza da parte del management sull'attuazione dei suoi approcci per risolvere il conflitto e allo stesso tempo un moderato desiderio da parte del management di cooperare con coloro che resistono;

stile dell'apparecchio, espresso nel desiderio del management di stabilire una cooperazione nella risoluzione del conflitto e allo stesso tempo insistere debolmente sull'adozione delle decisioni che propone;

stile di collaborazione, caratterizzato dal fatto che il management si sforza sia di implementare i propri approcci al cambiamento sia di stabilire rapporti di cooperazione con i membri dissenzienti dell’organizzazione.

È impossibile dire inequivocabilmente che uno qualsiasi dei cinque stili citati sia più accettabile per risolvere i conflitti, e altri meno. Tutto dipende dalla situazione, da quali cambiamenti si stanno apportando, da quali problemi si stanno risolvendo e da quali forze resistono. È anche importante considerare la natura del conflitto. È completamente sbagliato presumere che i conflitti abbiano sempre e solo natura negativa e distruttiva. Qualsiasi conflitto contiene principi sia negativi che positivi. Se prevale il principio negativo, allora il conflitto è di natura distruttiva e, in questo caso, è applicabile qualsiasi stile che possa prevenire efficacemente le conseguenze distruttive del conflitto. Se il conflitto porta a risultati positivi, come, ad esempio, far uscire le persone da uno stato di indifferenza, creare nuovi canali di comunicazione o aumentare il livello di consapevolezza dei membri dell'organizzazione sui processi che si svolgono al suo interno, allora è importante utilizzare questo stile di risoluzione dei conflitti che sorgono in connessione con i cambiamenti, che contribuirebbe all'emergere di altrettanti vasta gamma risultati positivi del cambiamento.

Il cambiamento deve essere completato stabilendo nuovo status quo nell’organizzazione. È molto importante non solo eliminare la resistenza al cambiamento, ma anche garantire che il nuovo stato di cose nell'organizzazione non sia solo stabilito formalmente, ma sia accettato dai membri dell'organizzazione e diventi una realtà. Pertanto, la direzione non dovrebbe sbagliarsi e confondere la realtà con nuove strutture o norme di relazione formalmente stabilite. Se le azioni per attuare il cambiamento non hanno portato all'emergere di un nuovo status quo stabile, il cambiamento non può essere considerato completo e il lavoro sulla sua attuazione dovrebbe continuare fino a quando la vecchia situazione non verrà sostituita con una nuova nell'organizzazione.

introduzione

Capitolo 1. Cambiamenti strategici in azienda

1.1 L'essenza del cambiamento strategico

1.2 Aree di cambiamento strategico in azienda

1.3 Tipi di strategie per implementare i cambiamenti in un'organizzazione

Capitolo 2. Gestire i cambiamenti strategici in azienda

2.1 Gestire l'attuazione dei cambiamenti strategici

2.2 Sfide legate all'implementazione del cambiamento strategico

2.3 Metodi per superare la resistenza al cambiamento

Capitolo 3. Attuazione dei cambiamenti strategici nell'azienda Rosbytkhim

Conclusione

Elenco della letteratura usata

Allegato 1

22. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Gestione strategica: Corso di lezioni frontali. – M.: INFRA-M; Novosibirsk: Accordo siberiano, 1999. – P. 203-204.

23. Meskon M. Fondamenti di gestione. M.: Delo, 199224. Popov S. A. Gestione strategica: la visione è più importante della conoscenza - Mosca: “Delo”, 2003

25. Popov S.A. Gestione strategica: Programma da 17 moduli per manager “Gestire lo sviluppo organizzativo”. Modulo 4. – M.: “INFRA-M”, 1999. – P. 202.

26. Radugin A.A. Fondamenti di gestione. M., 199727. Rostov n/d: Phoenix, 200428. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. ecc. Gestione del personale. Rostov n/d., 200129. Stolyarenko L.D. Fondamenti di psicologia: ed. 2°, aggiungi. ed elaborazione – Rostov n/d: “Phoenix”, 200130. Sukhov A.N. Psicologia sociale - M.: Academy, 200231. Thompson A., Strickland J. "Gestione strategica". M.: "Banche e Borse", 2001.

Allegato 1

Tipi di strategie di cambiamento

Strategie	Un approccio	Metodi di implementazione
Strategia direttiva	Imposizione di modifiche da parte di un manager che può “contrattare” su questioni minori	Imporre accordi di pagamento, modificare le procedure di lavoro (ad esempio norme, prezzi, orari di lavoro) per ordine
Strategia basata sulla negoziazione	Riconoscimento della legittimità degli interessi delle altre parti coinvolte nei cambiamenti, possibilità di concessioni	Accordi di prestazione, accordi di qualità con i fornitori
Strategia normativa	Determinazione dell'atteggiamento generale nei confronti del cambiamento, uso frequente di agenti di cambiamento esterni	Responsabilità per la qualità, nuovo programma di valori, lavoro di squadra, nuova cultura, responsabilità dei dipendenti
Strategia analitica	Un approccio basato su una chiara definizione del problema; raccolta, studio delle informazioni, utilizzo di esperti	Lavoro di progetto, ad esempio: Secondo i nuovi sistemi di pagamento; Sull'uso delle macchine; Sui nuovi sistemi informativi
Strategia orientata all'azione	Una definizione generale del problema, un tentativo di trovare una soluzione che si modifica alla luce dei risultati ottenuti, un maggiore coinvolgimento delle persone interessate che con una strategia analitica	Programma di riduzione dell'assenteismo e alcuni approcci ai problemi di qualità

Appendice 2

Metodi per superare la resistenza al cambiamento

Un approccio	Questo approccio viene solitamente utilizzato nelle situazioni	Vantaggi (vantaggi)	Screpolatura
1	2	3	4
Informazione e comunicazione	Quando nell'analisi sono presenti informazioni insufficienti o imprecise	Se riesci a convincere le persone, spesso ti aiuteranno a apportare modifiche.	L’approccio può richiedere molto tempo se sono coinvolte molte persone
Partecipazione e coinvolgimento	Quando i promotori del cambiamento non dispongono di tutte le informazioni necessarie per pianificare il cambiamento e quando gli altri hanno un potere significativo per resistere	Le persone che partecipano sentiranno un senso di responsabilità nell'implementazione del cambiamento e tutte le informazioni rilevanti di cui dispongono saranno incluse nel piano di cambiamento	Questo approccio può richiedere molto tempo
Aiuto e supporto	Quando le persone resistono al cambiamento perché temono le sfide legate all’adattamento a nuove condizioni	Nessun altro approccio funziona altrettanto bene per risolvere i problemi di adattamento alle nuove condizioni	L’approccio può essere costoso e richiedere molto tempo e tuttavia fallire
Negoziazioni e accordi	Quando un individuo o un gruppo ha chiaramente qualcosa da perdere apportando un cambiamento	A volte questo è un modo relativamente semplice (facile) per evitare una forte resistenza	L’approccio potrebbe diventare troppo costoso se mira a raggiungere un accordo solo attraverso i negoziati
Manipolazione e cooptazione	Quando altre tattiche non funzionano o sono troppo costose	Questo approccio può essere una soluzione relativamente rapida ed economica ai problemi di resistenza	Questo approccio può creare ulteriori problemi se le persone si sentono manipolate
Coercizione esplicita e implicita	Quando il cambiamento è necessario rapidamente e quando gli agenti di cambiamento hanno un potere significativo	Questo approccio è veloce e permette di superare qualsiasi tipo di resistenza.	Un modo rischioso se le persone non sono soddisfatte degli iniziatori del cambiamento

In genere, il cambiamento comporta l'introduzione di nuovi modi di lavorare e di nuove persone, che influiscono direttamente sul personale dell'organizzazione. Per gestire con successo il cambiamento, la chiave è comprendere le conseguenze dell’implementazione dei cambiamenti per tutti i partecipanti al processo. Emergente in connessione con questo I problemi possono manifestarsi in modi diversi, ma principalmente si ritrovano in diversi aspetti presentati in tabella. 1.
Tabella 1
Classificazione dei problemi che emergono nel processo di gestione del cambiamento organizzativo

Ciascuno di questi problemi è indipendente e allo stesso tempo strettamente correlato agli altri.
Considerare la gestione del cambiamento in senso stretto, vale a dire Trattandosi di gestione dei fattori che influenzano la deviazione del sistema da un determinato corso, l'attenzione principale dovrebbe essere rivolta al fenomeno della resistenza al cambiamento, considerato da molti ricercatori come il principale di una serie di problemi che sorgono nel processo di gestione organizzativa modifica.
Dopo l’attuazione delle misure pianificate per attuare i cambiamenti, si verifica un’inevitabile lacuna negli indicatori di prestazione dell’azienda; i cambiamenti non portano immediatamente ai risultati desiderati; nell'organizzazione nasce un movimento per tornare alla situazione precedente.
Vale la pena notare che l’attuazione senza conflitti dei cambiamenti nelle condizioni di cooperazione dell’intero team è l’eccezione piuttosto che la regola. Ciò è dovuto al fatto che i cambiamenti vengono valutati in modo diverso sia dal top management dell'impresa che dai dipendenti. La resistenza al cambiamento può variare in forza e intensità.
I portatori di resistenza, così come i portatori di cambiamento, sono le persone. In linea di principio, le persone non hanno paura del cambiamento, hanno paura di essere cambiate. Le persone hanno paura che i cambiamenti nell'organizzazione influenzeranno il loro lavoro, la loro posizione nell'organizzazione, ad es. lo status quo esistente. Si sforzano quindi di impedire i cambiamenti per non ritrovarsi in una situazione nuova e non del tutto chiara per loro, nella quale dovranno fare molte cose diverse da quelle a cui sono già abituati, e fare qualcosa di diverso da quello che lo hanno fatto prima.
L’attitudine al cambiamento può essere considerata come una combinazione di stati di due fattori:
1) accettazione o non accettazione della modifica;
2) manifestazione aperta o nascosta di attitudine al cambiamento (Fig. 2).

Riso. 2. Matrice “cambiamento – resistenza”
La direzione dell'organizzazione, sulla base di conversazioni, interviste, questionari e altre forme di raccolta di informazioni, deve scoprire che tipo di reazione ai cambiamenti si osserverà nell'organizzazione, quali dipendenti assumeranno la posizione di sostenitori dei cambiamenti e chi si troveranno in una delle tre posizioni rimanenti. Questo tipo di previsione è particolarmente rilevante nelle grandi organizzazioni e in quelle che sono esistite senza cambiamenti per un periodo di tempo abbastanza lungo, poiché in queste organizzazioni la resistenza al cambiamento può essere piuttosto forte e diffusa.
Le questioni di cui sopra possono essere riassunte nelle seguenti linee guida per la pianificazione e l’implementazione delle strategie di gestione del cambiamento1:
1. Il raggiungimento di un cambiamento sostenibile richiede un elevato grado di impegno dei dipendenti e una leadership basata sulla visione da parte del management.
2. È necessario comprendere la cultura dell'organizzazione e le leve del cambiamento che saranno efficaci in questa cultura. I manager a tutti i livelli devono avere il temperamento e le capacità di leadership giusti per adattarsi alle circostanze dell'organizzazione e cambiare le strategie.
3. È importante creare un ambiente di lavoro che porti al cambiamento: ciò significa sviluppare l'azienda come organizzazione che apprende.
4. L'impegno al cambiamento aumenta se le persone coinvolte nel cambiamento hanno l'opportunità di partecipare pienamente alla pianificazione e all'attuazione dei piani.
5. Il sistema di ricompensa dovrebbe stimolare l’innovazione e registrare il successo nel raggiungimento del cambiamento.
6. Le strategie di cambiamento devono essere adattive, poiché è vitale la capacità di rispondere rapidamente alle nuove situazioni e alle domande che inevitabilmente si presenteranno.
7. Insieme al successo, il cambiamento implicherà inevitabilmente il fallimento. È necessario aspettarsi possibili fallimenti e imparare dagli errori.
8. Evidenze e dati chiari sulla necessità di cambiamento rappresentano un potente strumento per avviare il processo, ma identificare la necessità di cambiamento è ancora più semplice che prendere decisioni per soddisfare tale esigenza.
9. L’attenzione dovrebbe concentrarsi sul cambiamento dei comportamenti piuttosto che sul tentativo di imporre valori aziendali.
10. È più facile cambiare comportamento cambiando processi, strutture e sistemi che cambiando atteggiamenti.
11. È necessario prevedere i problemi nel processo di attuazione.
12. La resistenza al cambiamento è inevitabile se i dipendenti ritengono che i cambiamenti li peggioreranno, ovviamente o implicitamente. Una cattiva gestione del cambiamento può innescare questo tipo di reazione. Il cambiamento deve comportare l’instaurazione di un nuovo status quo nell’organizzazione. È importante non solo eliminare la resistenza al cambiamento, ma anche garantire che il nuovo stato di cose nell'organizzazione non sia solo stabilito formalmente, ma sia accettato dai membri dell'organizzazione e diventi una realtà. Pertanto, la direzione non dovrebbe sbagliarsi e confondere la realtà con nuove strutture o norme di relazione formalmente stabilite. Se le azioni per attuare il cambiamento non hanno portato all'emergere di un nuovo status quo stabile, il cambiamento non può essere considerato completo e il lavoro sulla sua attuazione dovrebbe continuare fino a quando la vecchia situazione non verrà sostituita con una nuova nell'organizzazione.
Riepilogo
Tradizionalmente, il cambiamento strategico è stato concettualizzato come un cambiamento poco frequente, a volte una tantum, su larga scala. Tuttavia, dentro Ultimamente Lo sviluppo strategico di un'organizzazione è visto più come un processo evolutivo continuo in cui un cambiamento strategico crea la necessità di altri cambiamenti.
In un mondo complesso e dinamico che cambia sempre più velocemente, per avere il tempo di reagire ai cambiamenti è necessario “correre ancora più velocemente”. Per adattarti alle nuove condizioni del mercato meglio dei tuoi concorrenti, dovresti modificare costantemente. La capacità di cambiamento di un'organizzazione ne determina il successo. Pertanto, possiamo dire che i cambiamenti strategici gettano le basi per il successo futuro.
I cambiamenti strategici, se eseguiti correttamente, sono di natura sistemica e influenzano tutti gli aspetti dell’organizzazione. Tuttavia, possiamo distinguere due sezioni dell'organizzazione che sono le principali quando si realizzano cambiamenti strategici. La prima fetta è la struttura organizzativa, la seconda è la cultura organizzativa.

Diagnostica dei cambiamenti organizzativi

La diagnosi dell'esistenza di problemi organizzativi è necessaria per realizzare i cambiamenti organizzativi pianificati. In quasi tutte le organizzazioni ci sono dipartimenti che sono rimasti invariati per molto tempo.

La diagnostica organizzativa è proprio ciò che serve per identificare tali casi e prevede le seguenti azioni:

riconoscere e spiegare i problemi e valutare la necessità di cambiamento;
determinare la preparazione e la capacità dell'organizzazione di implementare i cambiamenti;
identificare la gestione necessaria e altre risorse per il cambiamento;
definizione degli obiettivi e sviluppo di una strategia di cambiamento.

Per rendere più convincente la necessità di cambiamento organizzativo, le informazioni necessarie per una diagnosi organizzativa vengono raccolte attraverso questionari, questionari, interviste, osservazioni e documenti organizzativi.

Il cambiamento fa parte della vita organizzativa e manageriale. Mentre l'organizzazione è “viva”, esistono cambiamenti in essa e, se il manager non li gestisce, i cambiamenti avverranno senza di lui. Le organizzazioni non sono mai statiche: qualcosa cambia continuamente in esse: cultura, struttura, procedure, ecc.

Tuttavia, va notato che i cambiamenti nell’organizzazione incontrano resistenze. Pertanto, è importante che un manager sia in grado di gestire i cambiamenti, ad es. scegliere il momento in cui avviare i cambiamenti, costruire un programma di cambiamento, assicurarsi che il cambiamento abbia successo.

Come osserva P. Drucker, tutte le organizzazioni vivono e lavorano in due periodi di tempo: il presente e il futuro. Il futuro si forma oggi e in molti casi è irreversibile. Un manager di un'organizzazione di successo deve essere in grado di cogliere le opportunità e mitigare le minacce durante la gestione del cambiamento. È importante per un manager non solo identificare quando il cambiamento è desiderabile o inevitabile, ma anche aiutare altre persone a diventare co-creatori del cambiamento. Se le altre persone non sono consapevoli del problema, è più probabile che resistano alla soluzione e si mettono sulla difensiva riguardo al cambiamento imposto loro.

Per implementare con successo le modifiche, è necessario stabilire quanto segue:

il motivo principale dei cambiamenti
approccio al cambiamento
livello delle modifiche apportate.

1. Determinare la causa principale del cambiamento. Il cambiamento dovrebbe essere visto come un’opportunità per sviluppare l’organizzazione. Considerando il cambiamento come una componente dello sviluppo, è necessario determinare:

oggetti di sviluppo: ciò che si sta sviluppando
oggetti di sviluppo: quale proprietà viene sviluppata
leggi dello sviluppo: come si sviluppa.

Qualsiasi organizzazione esiste e opera in un certo ambiente esterno che crea condizioni favorevoli o minacciose. Un ambiente attivo e positivo deve essere utilizzato abilmente e, se ci sono fattori contrastanti, è necessario adottare misure per compensarli.

2. Scegliere un approccio per implementare il cambiamento. Esistono i seguenti approcci per generare fattori interni che causano cambiamenti in un'organizzazione:

“top-down” (i cambiamenti vengono effettuati da posizioni di potere)
“dal basso verso l’alto” (il cambiamento avviene su iniziativa del collettivo dei lavoratori)
esperto (utilizzando specialisti per valutare le modifiche proposte)
qualità totale (enfasi sulla qualità dei prodotti o dei servizi e dei processi).

3. Selezione del livello di modifiche da apportare. Il cambiamento può avvenire a vari livelli: individuale, di squadra, di gruppo e organizzativo.

I cambiamenti devono essere preceduti da una diagnosi approfondita dei problemi e delle possibilità di risolverli. I problemi sono questioni teoriche complesse o situazioni pratiche caratterizzate da una discrepanza tra lo stato delle cose reale e quello desiderato. Per un'ulteriore diagnosi e gestione del cambiamento, è necessario identificare le caratteristiche del lavoro effettivo dell'organizzazione.

Analisi dei fattori ambientali esterni ed interni

Perché sta avvenendo il cambiamento? Spesso le persone credono che il cambiamento sia causato da ragioni interne e dall'iniziativa personale di qualcun altro (di solito il management). Tuttavia, molto spesso le ragioni del cambiamento sono esterne all'organizzazione: maggiore concorrenza, restringimento del segmento di mercato principale, requisiti di qualità più elevati da parte dei consumatori, ecc.

Raramente le organizzazioni intraprendono cambiamenti significativi senza un forte impatto ambientale. L’ambiente esterno è l’insieme delle forze economiche, tecnologiche e sociali che agiscono come acceleratore del processo di cambiamento. Teorici e professionisti del cambiamento organizzativo riconoscono la necessità di acceleratori esterni, ma allo stesso tempo la loro insufficienza per avviare il processo di cambiamento. Le trasformazioni necessitano anche di manager che siano consapevoli dei cambiamenti e che agiscano. Il manager di un'azienda deve sempre preoccuparsi dei cambiamenti del mercato. In ogni caso, è necessaria una risposta se il manager non vuole che i suoi profitti e la sua quota di mercato diminuiscano.

Attualmente il mercato è governato da un sistema di libera impresa. Le condizioni di esistenza in questo sistema sono dure e crudeli. Questo sistema spiazza sfera economica quelle imprese che non si adattano alle mutevoli condizioni del mercato. Le aziende sono sensibili cambiamento esterno, a volte più forte di quanto pensiamo. Forze economiche agire con l’aiuto di diverse fonti e risorse. Colpiscono in punti diversi, ma le ferite causate da questi colpi appaiono profonde e gravi.

In tali condizioni, il manager deve monitorare il minimo movimento che si verifica nel mercato, altrimenti presto dovrà affrontare il malcontento dei proprietari dell'azienda. Tuttavia, a questo punto tutte le trasformazioni necessarie potrebbero essere vane. Cambiamenti e trasformazioni in un’azienda possono essere avviati dal numero e dalle qualifiche della forza lavoro, dai fornitori che forniscono risorse all’organizzazione, dall’introduzione di processi automatizzati e dai cambiamenti nei mercati delle risorse. Non c'è bisogno di elencare tutto possibili opzioni che guidano il cambiamento organizzativo. Tuttavia, le opportunità per loro sono significative e dovrebbero essere riconosciute.

C’è anche un fattore positivo nelle forze economiche di trasformazione. Questo fattore è la concorrenza, che incoraggia il comportamento innovativo delle aziende. Come ha affermato Wayne Rosing, vicepresidente dello sviluppo di Sun Microsystems, Inc., “Niente spinge Sun più della paura di ciò che potrebbe fare un concorrente”.

La seconda fonte delle forze trasformative dell'ambiente è tecnologia. Il progresso scientifico e tecnologico porta all’introduzione di nuove tecnologie in ogni ambito aziendale. I computer consentivano l'elaborazione dei dati ad alta velocità e soluzioni a problemi di produzione complessi. Nuove macchine e nuovi processi hanno rivoluzionato il modo in cui molti tipi di prodotti vengono prodotti e distribuiti. La tecnologia informatica e l’automazione hanno influenzato non solo le condizioni tecniche ma anche sociali del lavoro. A causa dell’emergere di nuove professioni, alcune professioni stanno scomparendo. La lenta adozione di nuove tecnologie che riducono i costi e migliorano la qualità dei prodotti prima o poi si rifletterà nei rendiconti finanziari. Il processo tecnologico è un fenomeno naturale nel mondo degli affari. Essendo una forza di cambiamento, richiederà costantemente attenzione.

La terza fonte di forze trasformative dell'ambiente è cambiamenti in campo sociale e politico. I manager aziendali devono essere “adattati” ai grandi cambiamenti su cui non hanno alcun controllo, ma che influenzano il destino dell’azienda. Mezzi di comunicazione moderni e mercati internazionali creano grandi potenziali opportunità di business, ma rappresentano anche una minaccia per i manager che non sono in grado di riconoscere i cambiamenti in atto. Infine, il rapporto tra governo e imprese diventa più stretto man mano che le normative vengono introdotte e rimosse.

I processi di apprendimento organizzativo sono necessari per comprendere le conseguenze delle forze esterne. Questi processi, oggi allo studio in molte organizzazioni, coinvolgono la capacità di assimilare nuove informazioni, elaborarle alla luce dell’esperienza passata e agire in conformità con nuova informazione in modo diverso e forse rischioso. Tuttavia, solo attraverso tale apprendimento un’organizzazione può prepararsi a funzionare con successo nel 21° secolo.

Forze interiori I cambiamenti all’interno di un’organizzazione sono solitamente ricondotti a problemi di processo e comportamentali. I problemi di processo sono interruzioni nel processo decisionale e interruzioni nella comunicazione. Le decisioni o non vengono prese, oppure vengono prese troppo tardi, oppure risultano di scarsa qualità. La connessione risulta essere chiusa, eccessiva o inadeguata. I compiti non vengono impostati o non completati fino alla fine, poiché la persona responsabile “non ha ricevuto istruzioni”. A causa di una comunicazione inadeguata o inesistente, l'ordine del cliente non viene evaso, il reclamo non viene affrontato, al fornitore non viene fatturata o la spedizione non viene pagata. Il conflitto tra individui e singoli dipartimenti riflette le interruzioni nei processi di trasformazione all’interno delle organizzazioni.

Il morale basso e gli alti tassi di turnover sono sintomi di problemi comportamentali che dovrebbero essere identificati. Nella maggior parte delle organizzazioni si osserva un certo livello di insoddisfazione tra i dipendenti: ignorare i reclami del personale e i loro suggerimenti è pericoloso. Il processo di cambiamento implica il “riconoscimento”. Durante questa fase il management deve decidere se intervenire o meno.

In molte organizzazioni, la necessità di cambiamento non viene notata finché non si verifica un grave disastro. I lavoratori scioperano o chiedono il riconoscimento del sindacato prima che la direzione riconosca finalmente la necessità di agire. Tuttavia, la necessità di cambiamento deve essere riconosciuta e, se viene riconosciuta, allora deve essere definita carattere esatto. Se il problema non viene ben compreso, l’impatto del cambiamento sul personale può essere estremamente negativo.

Analisi dell'ambiente esterno
Qualsiasi organizzazione esiste e funziona in un determinato ambiente esterno, che crea condizioni favorevoli o minacciose. Tutto fattori esterni sono divisi in due gruppi principali: impatto diretto (ambiente vicino) e impatto indiretto (ambiente lontano). L’ambiente di impatto diretto comprende fornitori, consumatori, concorrenti e partner. Influiscono direttamente sull'organizzazione, ma anche l'organizzazione può influenzare questi fattori. L’ambiente di impatto indiretto si riferisce a fattori che sfuggono al controllo dell’organizzazione. Questo è lo stato dell’economia, del progresso scientifico e tecnologico, socioculturale, cambiamenti politici e così via.

Una delle possibili classificazioni è presentata nella tabella.

Tavolo. Ragioni esterne dei cambiamenti

Fattori che causano il cambiamento	Esempi
Sociale	Cambiare gusti e valori sociali; struttura occupazionale, cambiamenti demografici, cambiamenti nel comportamento di genere, ecc.
Tecnologico	Aumentare la disponibilità di nuove tecnologie produttive, sviluppando sistemi informativi e canali di comunicazione
Economico	Calo generale della produzione; variazioni dei tassi di cambio e dei tassi di interesse; cambiamenti nel sistema finanziario, inflazione, disoccupazione, prezzi dell’energia
Ambientale	Inquinamento ambientale; esaurimento delle materie prime
Politico	Cambio di leadership a livello locale, governativo e internazionale; cambiamenti nella legislazione, politica fiscale
	Mancata/aumento della domanda per determinate tipologie di prodotti o servizi; fusione al dettaglio
Concorrenti	Emersione di nuovi concorrenti, declino dei concorrenti esistenti
Disastri naturali	Terremoto, incendio, incidente, uragano

L’ambiente esterno può avere impatti sia positivi che negativi sulle attività di un’organizzazione. Un ambiente attivo e positivo deve essere utilizzato abilmente e, se ci sono fattori contrastanti, è necessario adottare misure per compensarli. I fattori ambientali vengono identificati e valutati utilizzando l'analisi STEEP.

Riso. Schema per l'identificazione dei fattori ambientali

La distinzione tra alcuni fattori è in gran parte artificiale. Molte decisioni politiche hanno una base economica e quasi tutti i fattori economici devono essere considerati in un contesto politico. I cambiamenti nel comportamento sociale sono fortemente influenzati dall’introduzione di nuove tecnologie e, a loro volta, ciò influisce sul processo decisionale politico. La protezione dell’ambiente è strettamente legata a fattori sociali, politici ed economici e la sua attuazione dipende spesso dall’introduzione di nuove tecnologie. Pertanto, è importante non tanto classificare correttamente i fattori ambientali quanto determinare come essi influenzano le attività dell’organizzazione al fine di scegliere la giusta azione di controllo.

I risultati di un'analisi dettagliata di ciascun fattore sono presentati sotto forma di tabella.

Tavolo. Frammento dell'analisi STEEP

Le valutazioni qualitative sono ottenute attraverso un sondaggio di esperti tra specialisti secondo la scala:

1 – l’influenza è molto debole,
3 – debole,
5 – essenziale,
7 – significativo,
9– forte
tecnologico

Fattori negativiè necessario analizzare in dettaglio e sviluppare una strategia per la loro compensazione.

Per implementare con successo i cambiamenti, è anche necessario analizzare tutte le condizioni organizzative, delle risorse e socio-psicologiche esistenti. Per fare ciò, l'ambiente interno viene analizzato dal punto di vista dell'evidenziazione dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, l'ambiente esterno - dal punto di vista delle opportunità e delle minacce per l'organizzazione dall'esterno. I punti di forza sono qualcosa in cui un'organizzazione è brava o qualcosa che le conferisce capacità aggiuntive. La forza può risiedere in competenze, esperienza significativa, preziose risorse organizzative o capacità competitive, risultati che forniscono un vantaggio sul mercato. Le debolezze sono l'assenza di qualcosa di importante per il funzionamento di un'organizzazione o qualcosa che la mette in una posizione di svantaggio rispetto ad altre. Le opportunità dal punto di vista dell'analisi SWOT non sono tutte le opportunità esistenti sul mercato, ma solo quelle che possono essere sfruttate al momento. Le minacce derivanti dall'ambiente esterno possono portare alla distruzione di un'organizzazione. Ciascuna caratteristica è registrata nel quadrante corrispondente della matrice di analisi SWOT (Fig.).

Riso. Matrice di analisi SWOT

Dopo aver fissato le caratteristiche, si confrontano i punti deboli con le opportunità compensative e le minacce con i punti di forza compensativi. Non compensato lati deboli e le minacce possono portare alla “distruzione” dell’organizzazione. Tutte le forze e le capacità non compensate diventano riserve di sviluppo. Dove le caratteristiche si intersecano identificare soluzioni che consentono all'organizzazione di funzionare con successo in queste condizioni. Sulla base dei dati dell'analisi SWOT, l'organizzazione sceglie una strategia d'azione. Le strategie possono essere indirizzate come segue:

eliminare i problemi (strategia di sopravvivenza - quadrante IV)
utilizzare soluzioni esistenti (strategia di ottimizzazione - quadrante II e III)
per l’utilizzo delle riserve (strategia di sviluppo – quadrante I).

La figura seguente mostra un esempio di matrice di analisi SWOT per il sistema di supporto vitale di un'università.

Riso. Matrice SWOT – analisi del sistema di supporto vitale dell’università

Di solito il cambiamento avviene sotto l'influenza di una combinazione di due tipi di fattori, interni ed esterni. I fattori interni possono includere la necessità di aumentare la produttività, la necessità di migliorare la qualità, aumentare il volume delle vendite, migliorare il servizio, motivare il personale e trattenerlo, la necessità di rafforzare la propria posizione sul mercato per confrontarsi con la concorrenza, ecc.

La divisione in fattori esterni ed interni è puramente condizionale e differiscono nella capacità dell'organizzazione di influenzare questi fattori.

Analisi delle ragioni del cambiamento

I cambiamenti devono essere preceduti da una diagnosi approfondita dei problemi e delle possibilità di risolverli. I problemi sono questioni teoriche complesse o situazioni pratiche caratterizzate da una discrepanza tra lo stato delle cose reale e quello desiderato. Analizzando le ragioni del cambiamento è necessario rispondere alle seguenti domande:

Che cosa? – determina il contenuto del problema;
Dove? – determina la posizione specifica del problema;
Quando? – determina il tempo di accadimento e risoluzione, la frequenza di ripetizione;
Quanti? – determina i parametri quantitativi caratterizzanti il problema;
Chi? – determina la cerchia delle persone coinvolte in un modo o nell’altro nel problema.

L'efficacia delle modifiche apportate sarà in gran parte determinata dalla corretta comprensione e formulazione del problema. Spesso i suoi segni o sintomi esterni vengono erroneamente identificati come un problema. Ad esempio, se un’organizzazione subisce perdite, il problema non dovrebbe essere formulato come segue: “Come ridurre le perdite?” Questo è solo un sintomo. È necessario scoprire cosa porta esattamente alle perdite (ad esempio prezzi bassi per i prodotti, costi eccessivamente elevati).

Un modo per analizzare le possibili cause di un problema è utilizzare un diagramma di Ishikawa o a spina di pesce. Questo metodo ti consente di separare una causa da un'altra e mostra anche la loro relazione.

La figura mostra un esempio di tale diagramma per risolvere il problema della qualità dei servizi educativi.

Riso. Diagramma causale di Ishikawa

Dopo aver identificato le cause profonde del problema, è necessario determinare cosa è necessario modificare per risolverlo.

Diagnosi dei cambiamenti

Pianificare e implementare il cambiamento significa per un'organizzazione passare dalla situazione attuale a uno stato desiderato in futuro. Il primo passo verso il cambiamento è diagnosticare la necessità di cambiamento. Per fare ciò, è necessario rispondere alle seguenti domande:

quali cambiamenti sono necessari per migliorare l’efficienza operativa;
Che tipo di cambiamenti è necessario apportare per risolvere i problemi esistenti?

Per diagnosticare i cambiamenti, è possibile utilizzare il modello Nadler-Tushman presentato in figura.

Il modello tiene conto del fatto che un'organizzazione interagisce con il suo ambiente e all'interno dell'organizzazione stessa ci sono quattro componenti interrelate: compiti, struttura organizzativa, cultura e persone che vi lavorano.

Riso. Modello Nadler-Tushman

Compiti- la parte principale del sistema organizzativo. Questi includono i tipi di lavoro che devono essere eseguiti, le caratteristiche del lavoro stesso, la quantità e la qualità dei beni che l'organizzazione produce e i servizi che fornisce.

Strutture organizzative includono linee di riporto, sistemi informativi, meccanismi di controllo, descrizioni delle mansioni, sistemi di retribuzione formale, strutture di riunione, ecc. Queste caratteristiche di un'organizzazione sono abbastanza facili da descrivere, ma spesso diventano obsolete perché non hanno il tempo di rispondere a un ambiente in evoluzione.

Cultura organizzativa- questi sono valori, rituali, fonti di potere, norme, procedure informali che influenzano il modo in cui si svolge il lavoro nell'organizzazione.

Persone portare competenze, conoscenze ed esperienze diverse, personalità, valori e comportamenti diversi.

Visione condivisa– questa è un’immagine di un futuro migliore dell’organizzazione; è l'obiettivo verso il quale sono dirette l'energia e le azioni dell'organizzazione.

Gestione– iniziatori che guidano l’organizzazione nel percorso di cambiamento.

Ambiente– fornitori, consumatori, clienti che influenzano l’organizzazione attraverso i loro bisogni, e l’organizzazione, a sua volta, li influenza.

I quattro elementi interni di un'organizzazione sono in uno stato di equilibrio dinamico tra loro e con l'ambiente. Dal modello consegue che il cambiamento di uno di questi elementi comporta necessariamente un cambiamento anche degli altri.

La tabella mostra un esempio di utilizzo del modello Nadler-Tushman per la professione secondaria Istituto d'Istruzione chi vuole cambiare il proprio status.

Tavolo. Analisi degli elementi di cambiamento

Elemento	Stato attuale	Stato desiderato
	Istruzione professionale secondaria	Formazione professionale superiore
	Docenti, maestri di formazione industriale	Insegnanti con gradi e titoli accademici
Cultura organizzativa	Focalizzata sulla processo educativo	Focalizzato sul processo educativo e sulle attività scientifiche
Struttura organizzativa	Dipartimenti, specialità	Rettorato, preside, dipartimenti, settore scientifico
Ambiente	Mercato degli istituti di istruzione professionale secondaria	Mercato dei più alti istituzioni professionali formazione scolastica
		Modifica dello status di un istituto scolastico

Il cambiamento può avvenire a vari livelli: individuale, di squadra, di gruppo e organizzativo. La figura mostra la relazione tra la complessità del cambiamento, il tempo necessario per attuare il cambiamento e il numero di persone coinvolte.

Riso. Livelli di cambiamento

Definendo i livelli di cambiamento, è possibile stimare quanto tempo sarà necessario per l'implementazione e quanto potrà essere complessa e difficile.

Il cambiamento di solito significa rischio, incertezza e movimento. Alcune persone tollerano il cambiamento con relativa facilità e addirittura si divertono a parteciparvi. Per loro cambiare significa nuova opportunità. Altri vedono il cambiamento come un inconveniente, una minaccia. Tendono a vedere il cambiamento come qualcosa che li distrae dal loro lavoro principale. Un’organizzazione ha bisogno di entrambi i tipi di persone, poiché gli entusiasti stimolano e implementano il cambiamento, mentre gli scettici resistono alle proposte errate. Il manager deve essere in grado di stabilire un equilibrio tra il primo e il secondo.

Approccio al cambiamento

Esistono i seguenti approcci per generare fattori interni che causano cambiamenti in un'organizzazione:

"dall'alto al basso"
"giù su"
esperto
qualità totale (Total Quality Management, TQM).

La tabella fornisce una valutazione comparativa degli approcci al cambiamento.

Tavolo. Approcci al cambiamento

Un approccio		Vantaggi	Screpolatura
Dall'alto al basso	I cambiamenti vengono effettuati da posizioni di potere	Pianificazione chiara. Ad alta velocità. Garantisce il rispetto delle condizioni specifiche di una particolare organizzazione. Adatto a cambiamenti radicali	Il successo dipende dalla competenza del management. Antidemocratico. Non motiva abbastanza i dipendenti. Soggettività
Giù su	Il cambiamento avviene su iniziativa del team di dipendenti	Promuove la proprietà del personale. Adatto a cambiamenti graduali. Autosufficiente. Aumenta la responsabilità del personale	Richiede molta preparazione e pianificazione. Il processo può diventare complicato. L’efficienza dipende dalla disponibilità del management ad accettare le decisioni prese dai dipendenti
Esperto	Utilizzo di specialisti per valutare le modifiche proposte	Suggerisce la soluzione migliore. Obiettività. Relativamente veloce. Adatto sia a cambiamenti radicali che graduali	Mancanza di comprensione della situazione. Può essere costoso. Coinvolgimento manageriale insufficiente nel cambiamento. Problemi con l'implementazione
Qualità totale	Focus sulla qualità dei prodotti/servizi e dei processi	Garantisce il miglioramento continuo. Migliore soddisfazione delle esigenze di tutti gli stakeholder. Coinvolgimento di tutto il personale, formazione di team efficaci	La necessità di identificare tutti i processi. Ci vuole tempo per formare il personale

In realtà, pianificare e implementare con successo qualsiasi cambiamento richiede l’utilizzo di tutti gli approcci a vari livelli. Il contributo effettivo di ciascun approccio dipenderà dal tempo e dalle risorse disponibili, dalle regole e procedure dell'organizzazione, dalla sua cultura, ecc.

Determinare la disponibilità al cambiamento

Qualsiasi programma di cambiamento pianificato richiede una valutazione approfondita della preparazione dell’organizzazione e dei suoi dipendenti al cambiamento.

Due aspetti importanti della preparazione dei dipendenti al cambiamento sono:

il grado di soddisfazione per lo stato attuale delle cose nell'organizzazione
rischio personale percepito di un possibile cambiamento

Quando i dipendenti sono insoddisfatti della situazione attuale e ritengono di avere pochi rischi derivanti dai cambiamenti proposti, la disponibilità al cambiamento nell’organizzazione sarà piuttosto elevata. Al contrario, quando i dipendenti sono soddisfatti della situazione e temono il cambiamento, il livello di disponibilità al cambiamento diminuisce significativamente.

Oltre a quelli discussi, c’è un altro aspetto che influenza la disponibilità al cambiamento dei dipendenti: le loro aspettative riguardo alle misure con cui si propone di attuare i cambiamenti.

Le aspettative svolgono un ruolo importante nella percezione e nel comportamento delle persone. È meglio se le aspettative di cambiamento sono positive e realistiche. Vari tipi di resistenza al cambiamento rappresentano un altro aspetto importante della disponibilità al cambiamento e devono essere attentamente diagnosticati e valutati di conseguenza.

Principi per apportare modifiche

Quando manager e dipendenti effettuano diagnosi organizzative, devono considerare due fattori critici.

Il primo fattore è che il comportamento in un’organizzazione è il prodotto di molte forze interagenti. Pertanto, ciò che può essere osservato e studiato (il comportamento dei dipendenti, i problemi e la situazione nell'organizzazione) ha molte ragioni. Il secondo fattore è che la maggior parte delle informazioni raccolte sull’organizzazione durante il processo diagnostico rappresentano solitamente sintomi piuttosto che problemi reali. Eliminando i sintomi, è impossibile curare il problema. I seguenti principi per il cambiamento organizzativo rafforzano l’importanza di condurre una diagnosi organizzativa.

Per cambiare qualcosa, devi capirlo.
Non puoi cambiare solo una cosa nel sistema.
Le persone resistono a tutto ciò per cui possono essere punite.
Le persone sono pronte a fare concessioni per il bene di guadagni futuri.
Il cambiamento non avviene senza stress.
Coinvolgere la partecipazione nella definizione degli obiettivi e nelle strategie di cambiamento riduce il livello di resistenza agli stessi e aumenta la probabilità che i dipendenti assumano gli impegni necessari. Il cambiamento avviene solo quando ciascun partecipante decide di implementare quel cambiamento.
I cambiamenti nel comportamento vengono apportati a piccoli passi.
La verità è più importante in tempi di cambiamento.
I processi di pensiero e le dinamiche relazionali diventano stabili se il cambiamento ha successo.

Cambiare strategie

L’implementazione del cambiamento è un insieme complesso di processi e procedure volti a introdurre e implementare innovazioni in un’organizzazione. Le modifiche hanno le seguenti caratteristiche:

il processo di cambiamento è lungo, ci vuole molto tempo per prepararsi ai cambiamenti, introdurre innovazioni e controllare dopo che i cambiamenti sono stati implementati;
il processo di cambiamento è associato alla scelta tra diverse alternative, da cui dipende il futuro dell'organizzazione;
questo processo può essere visto solo come un processo sistemico che interessa l'intera organizzazione;
è necessario tenere conto del grado di incertezza del problema che si pone nel processo di cambiamento;
il processo di cambiamento tocca gli interessi di molte persone, per questo è necessario prestare particolare attenzione al fattore umano.

Una strategia di cambiamento è un insieme di processi associati all'implementazione dei cambiamenti, una sequenza di azioni che caratterizza l'implementazione del lavoro. Per strategia di cambiamento si intende l'uno o l'altro approccio scelto a seconda delle circostanze, che tiene conto delle specificità dell'attuazione dei cambiamenti. Non esiste una strategia di cambiamento valida per tutti.

I principali fattori che influenzano l’approccio ai cambiamenti durante l’attuazione della strategia sono:

tasso di cambio
grado di controllo da parte dei manager
ricorso a strutture esterne, ad esempio, consulenze
concentrazione centrale o locale delle forze.

L’obiettivo di una strategia di cambiamento è ottenere una risposta organizzativa efficace a un problema esistente.

Tipi di strategie di cambiamento

Le strategie di cambiamento possono essere raggruppate in cinque gruppi. A seconda della strategia scelta, esistono diversi approcci e modi in cui le strategie di cambiamento possono essere implementate.

Tavolo. Tipi di strategie, approcci e metodi della loro attuazione

Strategie	Un approccio	Metodi di implementazione
Strategia direttiva	Imposizione di modifiche da parte di un manager che può “contrattare” su questioni minori	Imporre accordi di pagamento, modificare le procedure di lavoro (ad esempio norme, prezzi, orari di lavoro) per ordine
Strategia basata sulla negoziazione	Riconoscimento della legittimità degli interessi delle altre parti coinvolte nei cambiamenti, possibilità di concessioni	Accordi di prestazione, accordi di qualità con i fornitori
Strategia normativa	Determinazione dell'atteggiamento generale nei confronti del cambiamento, uso frequente di agenti di cambiamento esterni	Responsabilità per la qualità, nuovo programma di valori, lavoro di squadra, nuova cultura, responsabilità dei dipendenti
Strategia analitica	Un approccio basato su una chiara definizione del problema; raccolta, studio delle informazioni, utilizzo di esperti	Lavoro di progetto, ad esempio: - secondo i nuovi sistemi di pagamento; - sull'uso delle macchine; - sui nuovi sistemi informativi
Strategia orientata all'azione	Una definizione generale del problema, un tentativo di trovare una soluzione che si modifica alla luce dei risultati ottenuti, un maggiore coinvolgimento delle persone interessate che con una strategia analitica	Programma di riduzione dell'assenteismo e alcuni approcci ai problemi di qualità

1. Strategia direttiva. Quando si utilizza una strategia direttiva, un manager apporta cambiamenti strategici con poco coinvolgimento da parte degli altri dipendenti e poca deviazione dal piano originale. L’obiettivo delle strategie direttive è spesso quello di implementare cambiamenti che devono essere realizzati in breve tempo: naturalmente, questo riduce l’efficienza dell’utilizzo di altre risorse.

Questo tipo di strategia per la sua attuazione richiede un'elevata autorità del manager, qualità di leadership sviluppate, concentrazione sul compito e presenza di tutti informazione necessaria e la capacità di superare e sopprimere la resistenza al cambiamento. L'uso di strategie direttive è più appropriato in condizioni di crisi e minaccia di fallimento. Questa situazione si sviluppa spesso sotto l'influenza di fattori sia esterni che interni. Il più tipico ragioni esterne I trigger che innescano strategie prescrittive sono eventi indesiderati tra fattori competitivi o una diminuzione delle vendite dovuta ad una combinazione sfavorevole di indicatori macroeconomici. Le ragioni interne includono un grado molto elevato di resistenza ai cambiamenti previsti, indipendentemente dai motivi di comportamento da cui sono stati causati. In un approccio direttivo, le persone coinvolte nel cambiamento sono costrette ad accettare semplicemente il fatto del cambiamento.

Le strategie direttive possono essere utilizzate solo quando le altre non sono adatte. Per essere efficace, un manager che sceglie questa strategia deve riconoscere la necessità di implementare rapidamente i cambiamenti in un breve periodo di tempo come una condizione di lavoro fondamentale o addirittura inevitabile. Per effettuare questi cambiamenti deve avere notevole autorità, forza e resistenza.

2. Strategia basata sui negoziati. Utilizzando una strategia basata sulla negoziazione, il manager è l'iniziatore del cambiamento, ma allo stesso tempo mostra la volontà di negoziare con altri gruppi su tutte le questioni che si presentano e di fare le concessioni necessarie.

Le strategie negoziali richiedono un po' più tempo per essere attuate: nelle negoziazioni con altre parti interessate è difficile prevedere i risultati, poiché è difficile determinare in anticipo quali concessioni dovranno essere fatte.

Tuttavia, coloro che sono colpiti dal cambiamento hanno almeno la possibilità di esprimere le proprie opinioni e di sentirsi compresi. Cambiare la natura del lavoro in cambio di un aumento salari e la condivisione degli utili, spesso chiamata accordo di produzione, è un esempio di questo approccio.

3. Strategia normativa. Quando si utilizza una strategia normativa, si tenta non solo di ottenere il consenso dei dipendenti ad alcuni cambiamenti, ma anche di raggiungere un senso di responsabilità delle persone interessate per il raggiungimento degli obiettivi generali dell'organizzazione. Questo è il motivo per cui questa strategia viene talvolta chiamata “cuori e menti”. Quando si crea un tipo di prodotto o servizio qualitativamente nuovo, è auspicabile garantire che i dipendenti si sforzino costantemente di raggiungere questo obiettivo, avanzando costantemente proposte di miglioramento, partecipando allo sviluppo di progetti di miglioramento della qualità e al lavoro dei circoli di qualità. In questo caso, a volte ricorrono all'aiuto di consulenti - specialisti nel campo del comportamento di individui e gruppi che contribuiscono al processo di cambiamento dell'atteggiamento nei confronti del lavoro; Possono essere coinvolti anche consulenti esterni esperti del comportamento e della psicologia del gruppo. È chiaro che questo approccio richiede più tempo rispetto alle strategie direttive. Tuttavia, la questione su come raggiungere il necessario senso di responsabilità rimane ancora aperta.

4. Strategie analitiche. Le strategie analitiche utilizzano esperti tecnici per studiare i problemi in questione. Spesso i team di gestione, inclusi esperti di dipartimenti leader o consulenti speciali, lavorano su un problema specifico (ad esempio, modificando il sistema di distribuzione, creando una nuova officina). In genere questo approccio viene implementato sotto la guida rigorosa di un manager. Il risultato è quello di ottenere soluzioni ottimali dal punto di vista tecnico, mentre i problemi dei dipendenti non vengono particolarmente presi in considerazione.

5. Strategie orientate all'azione. Le strategie orientate all’azione differiscono dalle strategie analitiche sotto due aspetti: in primo luogo, il problema non è così chiaramente definito e, in secondo luogo, spesso il manager non ha un’influenza significativa sui dipendenti coinvolti nella pianificazione del cambiamento. Di norma, tra questi dipendenti ci sono persone che saranno interessate dall'introduzione dei cambiamenti. Il gruppo prova una serie di approcci per risolvere il problema e impara dai propri errori.

Scegliere una strategia di cambiamento

Quando analizzano una situazione relativa a un cambiamento nella struttura organizzativa, i manager, quando scelgono un approccio o un altro, si concentrano esplicitamente o implicitamente sulla velocità di attuazione del cambiamento, sulla quantità di pianificazione preliminare e sulla necessità di coinvolgere altri dipendenti o specialisti . Un cambiamento di successo si verifica quando la scelta è coerente e coerente con le caratteristiche chiave della situazione. In determinate condizioni, ciascuna strategia presenta determinati vantaggi. Ma allo stesso tempo è possibile stilare un elenco razionale dei fattori che possono influenzare la scelta di un manager.

Questi fattori sono:

tempo necessario per implementare i cambiamenti
grado e tipo di resistenza attesa
autorità dell’iniziatore del cambiamento
quantità di informazioni richieste
fattori di rischio.

Uno dei parametri più importanti quando si implementa il cambiamento è la velocità della sua attuazione. Questo parametro viene utilizzato come principale quando si sceglie una strategia. Questo approccio alla scelta di una strategia è chiamato “continuum strategico”. Idealmente, un’efficace gestione strategica del cambiamento dovrebbe essere implementata come parte della strategia di cambiamento complessiva.

Si presuppone che le opzioni a disposizione di un manager ricadano lungo un continuum strategico. A un’estremità del continuum, una strategia di cambiamento richiede una rapida implementazione, un piano d’azione chiaro e uno scarso coinvolgimento di altri specialisti. Questo tipo di strategia ti consente di superare qualsiasi resistenza e di conseguenza dovrebbe portare alla realizzazione dei tuoi piani. All’altra estremità del continuum, la strategia richiede un processo di cambiamento molto più lento, un piano d’azione meno chiaro e il coinvolgimento di persone diverse dagli specialisti. Questo tipo di strategia è progettata per mantenere la resistenza al minimo.

L’implementazione del cambiamento organizzativo basato su strategie incoerenti di solito si traduce in problemi imprevedibili. Ad esempio, i cambiamenti che non sono stati chiaramente pianificati e tuttavia implementati rapidamente rischiano di fallire a causa di circostanze impreviste. I cambiamenti che coinvolgono un gran numero di persone e vengono attuati molto rapidamente di solito falliscono o non ricevono un'adeguata partecipazione da parte degli altri.

La posizione di una strategia di cambiamento nel continuum strategico dipende da quattro fattori:

1. Il grado e il tipo di resistenza prevista. Supponendo che altri fattori siano uguali, maggiore è la resistenza, più difficile sarà superarla e più il manager dovrà “spostarsi” a destra lungo il continuum per trovare modi per ridurla.

2. La posizione dell'iniziatore del cambiamento rispetto a coloro che resistono, soprattutto per quanto riguarda il suo potere e la sua autorità. Meno potere ha l’iniziatore rispetto agli altri, più il manager che ha iniziato il cambiamento dovrà spostarsi a destra lungo il continuum. Al contrario, più forte è la posizione dell'iniziatore, più potrà spostarsi a sinistra.

3. Disponibilità di informazioni adeguate per pianificare e implementare il cambiamento. Quanto più i promotori del cambiamento prevedono che avranno bisogno di informazioni e impegno da parte di altri dipendenti per pianificare e implementare il cambiamento, tanto più dovrebbero spostarsi a destra. Ottenere informazioni utili e impegno da parte degli altri richiede tempo.

4. Fattore di rischio. Quanto maggiore è la reale probabilità di rischio per la sopravvivenza di una particolare organizzazione (assumendo che la situazione data non cambi), tanto più ci si dovrebbe spostare a sinistra.

Poiché questi fattori lasciano al manager una certa scelta di posizione nel continuum, probabilmente è ottimale scegliere un punto il più vicino possibile a destra. Ciò è determinato da considerazioni sia economiche che sociali. Imporre il cambiamento alle persone può avere troppi effetti collaterali negativi, sia a breve che a lungo termine. Implementare il cambiamento utilizzando strategie dal lato destro del continuum è spesso molto vantaggioso per lo sviluppo dell’organizzazione e delle sue persone.

Aspetti metaforici della gestione del cambiamento

Nella realtà moderna, qualsiasi azienda, sia per la sua sopravvivenza che per il suo sviluppo, cambia periodicamente qualcosa nelle sue attività. Le aziende lo fanno in diversi modi: sono costrette ad avviare cambiamenti e poi i cambiamenti li gestiscono, oppure trasferiscono consapevolmente i cambiamenti in un processo controllato. E, infatti, il destino delle aziende dipende in gran parte da quanto accettano i cambiamenti e da quanto con successo li affrontano. Esistono una varietà di libri, articoli, concetti sulla gestione del cambiamento e questo è comprensibile: la rilevanza di questo argomento non solo non diminuisce, ma aumenta anche a causa del mondo degli affari in continua evoluzione. Vorrei considerare il lato del cambiamento legato agli aspetti politici interni all'azienda, che, consapevolmente o meno, è presente nel processo di cambiamento e lo influenza.

Tutti i dipendenti comprendono i cambiamenti nelle organizzazioni a modo loro e questa comprensione è spesso opposta e contraddittoria. Queste differenze di comprensione possono essere descritte nel concetto di metafore del cambiamento, ed è attraverso l'uso del concetto di metafore che è possibile dare uno sguardo nuovo alla situazione di cambiamento in azienda.

Metafora (dal greco metafora - trasferimento) – trasferimento delle proprietà di un oggetto (fenomeno) ad un altro secondo il principio di somiglianza; confronto nascosto, paragonandolo a qualcosa. Le metafore riguardanti un'organizzazione ci consentono di descriverne le caratteristiche e i processi di cambiamento in modo più vivido e conciso. L'approccio metaforico aiuta a trasmettere la natura complessa e paradossale delle aziende, che dà origine agli aspetti politici della gestione del cambiamento;

Il concetto metaforico in relazione alle organizzazioni e ai dipendenti consente quanto segue:

1.le metafore portano a una comprensione più rapida dell'essenza della situazione o del compito, perché evocare rapidamente emozioni e immagini visive nelle persone.
2. le metafore consentono di evidenziare l'elemento principale nelle azioni, nei fenomeni e nei processi dell'azienda.
3. le metafore richiedono azione piuttosto che discussione: “dobbiamo passare a un nuovo standard per sopravvivere nella competizione”, “nuoteremo con il flusso o contro il flusso?”
4. le metafore giocano un ruolo importante nel modo in cui i vari dipendenti descrivono l'azienda e i cambiamenti in atto in essa: "siamo come polli senza testa in nuove condizioni", "sono come topi che scappano da una nave", "questo non è cambiamento , questo è un intervento chirurgico!", " i cambiamenti sono passati, ma i sedimenti rimangono", "questo non è un cambiamento nella struttura, ma una riorganizzazione delle sedie!", "semplice, "New Vasyuki" è una specie di cosa, non una strategia. Le metafore spesso catturano l’essenza stessa dei cambiamenti organizzativi; attraverso le metafore si può facilmente comprendere la politica di gestione del cambiamento in azienda (“siamo accomodanti!”) e i risultati dei cambiamenti già avvenuti (“la somma non torna”. cambiamento dal cambiamento dei luoghi dei termini”).

Un approccio metaforico al cambiamento organizzativo è stato affermato da G. Morgan negli anni '80. Dopo la ricerca e lo sviluppo pratico, ha proposto questa lente per osservare la vita e il cambiamento organizzativi. Credeva che le metafore unissero le convinzioni delle persone, le comunità si formassero attorno alle metafore, le metafore possono distruggere le argomentazioni degli avversari e attirare le persone dalla propria parte: tutto ciò è estremamente importante quando si gestisce il cambiamento. Allo stesso tempo, la metafora “corretta” crea anche contesto, plasma emozioni, crea spinta e voglia di lavorare in azienda.

Consideriamo il modello delle metafore del cambiamento secondo G. Morgan. Il modello suggerisce quattro approcci metaforici e tre approcci all’organizzazione nel suo insieme.

1. Metafora della macchina, approccio strutturale al cambiamento. L'azienda è vista come una macchina, è creata per raggiungere obiettivi, realizzare piani con l'ausilio di una tecnologia snella e razionale. La struttura dell'azienda è progettata per adattarsi all'ambiente esterno dell'azienda, la struttura ha regole, ruoli e standard chiari. Secondo questa metafora, tutti gli errori e i fallimenti di un’azienda derivano da una mancata corrispondenza tra la struttura e l’ambiente esterno dell’azienda. L’azienda deve operare come un meccanismo prevedibile e tutti i cambiamenti devono essere implementati solo con un approccio chiaro e meccanicistico, basato su norme e standard, poteri e ruoli dei dipendenti.

Punti chiave della metafora della macchina:

Ogni dipendente riporta ad un solo manager.
Il lavoro è suddiviso tra dipendenti con ruoli specifici.
Ogni individuo è subordinato a un obiettivo comune.
Una squadra non è altro che la somma degli sforzi individuali.
I manager controllano il processo, i dipendenti aderiscono alla disciplina.

Devono essere introdotte modifiche; la direzione può riportare l'organizzazione allo stato finale concordato.
Ci sarà resistenza e può essere controllata;
I cambiamenti avranno successo se vi è una pianificazione e un controllo efficaci.
Ci sono limitazioni a questa metafora:
La visione meccanicistica costringe i manager a gestire l’organizzazione come una macchina, senza tenere conto della componente umana.
In uno stato stabile, questo approccio funziona, ma quando sorge la necessità di cambiamenti significativi, i dipendenti li percepiscono come una revisione importante, solitamente distruttiva, e, di conseguenza, resistono. In questa situazione è difficile cambiare qualcosa.
Richiede un’azione gestionale decisiva, una visione ispiratrice e un controllo dall’alto.

2. Metafora del corpo, cervello. Un approccio delle risorse umane all’organizzazione e al cambiamento. L'azienda viene presentata come un cervello, un organismo dotato di integrità e coerenza, che tende all'autosviluppo e all'auto-miglioramento. L'organizzazione è costretta a cambiare e ad adattarsi ai cambiamenti ambientali; trasforma, “digerisce” risorse per creare valore e produrre beni e servizi. Ed ecco che il personale – la risorsa umana – è la risorsa principale per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, il capitale intellettuale che si sviluppa e si moltiplica.

Disposizioni chiave della metafora del corpo, cervello:

L’azienda deve dare ai dipendenti l’opportunità di sviluppare il proprio potenziale.
Tutti i processi in un’azienda legati alle persone sono altamente significativi.
Lo stato delle risorse umane influisce direttamente sul successo dell'azienda.

Principi del cambiamento organizzativo:

Gli individui e i gruppi devono riconoscere la necessità di cambiamento per adattarsi ad esso.
I cambiamenti devono sviluppare le risorse intellettuali dell'azienda.
I cambiamenti possono essere introdotti solo attraverso una strategia di partecipazione dei dipendenti e di supporto psicologico al cambiamento.

Limitazioni della metafora:

Il pericolo di trasformare una metafora in un'ideologia secondo cui gli individui dovrebbero fondersi completamente con l'azienda.
“Spostamento dell’attenzione” dai risultati delle attività dell’organizzazione ai processi e al livello di comfort lavorativo per i dipendenti.

3. Metafora della cultura, approccio simbolico al cambiamento. L'organizzazione è vista come un insieme di simboli, cultura aziendale e sottoculture; la gestione avviene, tra le altre cose, attraverso miti aziendali, regole e rituali non scritti (artefatti culturali).

Punti chiave della metafora della cultura:

L'azienda considera importanti tutti i simboli degli eventi che vi hanno avuto luogo.
L'attività in azienda viene interpretata in relazione ai simboli adottati in azienda; nell'opera viene esposta l'importanza dei riti e delle cerimonie;
I valori, le norme e le politiche di un'azienda sono il mezzo per motivare e controllare i dipendenti.

Principi del cambiamento organizzativo:

I cambiamenti in un'azienda possono essere implementati solo sulla base della cultura aziendale e dei suoi artefatti culturali.
La metafora culturale si riferisce a modi di cambiare un'organizzazione come la lingua, le norme, le procedure formali e altre azioni sociali associate a ideologie, valori e credenze chiave.
I cambiamenti in azienda vengono introdotti a partire dalla cultura aziendale, che viene messa in primo piano.

Limitazioni della metafora:

Introdurre il cambiamento attraverso la cultura e i simboli è un compito difficile perché... la cultura è supportata da una rete di relazioni, processi e comunicazioni informali.
La cultura di un'azienda può essere influenzata, ma non può essere controllata e diventa difficile misurare il livello di cambiamento culturale.
C'è la tendenza a semplificare il significato e a sopravvalutare la malleabilità della cultura, per questo viene presentata come uno strumento di manipolazione per i manager delle aziende.

4. Metafora del sistema politico, approccio politico. L’intera azienda è vista attraverso il prisma dei sistemi politici; L'obiettivo principale dell'azienda è il potere, le comunicazioni avvengono attraverso gruppi e le decisioni vengono prese attraverso meccanismi di lobbying. Un'organizzazione è composta da coalizioni di interessi diversi che competono per le scarse risorse dell'azienda.

Punti chiave della metafora politica:

I dipendenti non saranno in grado di isolarsi dalle politiche dell'organizzazione. Tutti ne sono già coinvolti fin dall'inizio.
Qualsiasi azione significativa in un’azienda avrà bisogno di sostenitori.
È necessario sapere chiaramente chi ha il potere e chi favorisce chi.
All’interno di un’azienda esistono importanti allineamenti politici che hanno la precedenza sulla struttura formale dell’organizzazione.
Le coalizioni contano più dei gruppi di lavoro.
Le decisioni più importanti riguardano la distribuzione delle risorse scarse in base a “chi ottiene cosa”, ed è qui che entrano in gioco la torta, la negoziazione e la competizione.

Principi del cambiamento organizzativo:

Il cambiamento non avrà successo se non è supportato da una persona influente.
Più sostenitori del cambiamento ci sono, meglio è.
Bisogno di sapere mappa politica e capire chi trarrà vantaggio e chi perderà a causa dei cambiamenti.
Per implementare i cambiamenti, utilizzare in modo efficace le strategie: creare nuove coalizioni e ridiscutere le questioni.

Limitazioni della metafora:

L'applicazione esclusiva di questo approccio può portare allo sviluppo di strategie complesse in stile Machiavelli.
Dato che in ogni organizzazione ci sono vincitori e vinti, la vita aziendale può trasformarsi in una guerra politica.
È importante essere consapevoli delle considerazioni e delle motivazioni politiche, ma il pericolo di questa metafora è che ha il potenziale per promuovere il confronto.

Gli approcci al cambiamento come la metafora della macchina e la metafora del cervello/organismo sono piuttosto ottimistici, perché i cambiamenti possono essere gestiti influenzando la struttura dell'azienda o l'aspetto umano. E nell’approccio simbolico (metafora culturale), la gestione del cambiamento è complicata da connessioni informali e sottoculture “forti”, nella metafora politica, la gestione del cambiamento è complicata dall’eccessiva politicizzazione di ogni azione organizzativa;

Nell'approccio metaforico, G. Morgan utilizza tre metafore aggiuntive per descrivere le organizzazioni e la gestione del cambiamento:

L'organizzazione come strumento di influenza. L’organizzazione stessa è uno strumento di influenza sui dipendenti, processi interni e l'ambiente esterno.

Organizzazione come costante movimento e trasformazione. Un'organizzazione è in costante movimento, il cambiamento è naturale e l'attuazione del cambiamento richiede la comprensione delle dinamiche interne e della logica dei processi.

L'organizzazione come prigione psicologica. Un'organizzazione è una trappola basata su fattori psicologici, in cui le persone e i dipendenti “vengono catturati” sulla base di componenti irrazionali (sentimenti, motivazioni inconsce). E qui i cambiamenti sono l'attuazione di motivazioni e bisogni inconsci di gruppi di persone.

G. Morgan suggerisce che i manager, esplicitamente o inconsciamente, prendano decisioni basate su metafore e quindi si affidino a idee teoriche e socioculturali ad esse associate. E i cambiamenti vengono gestiti in base ai loro approcci metaforici nelle aziende. Quando ci troviamo di fronte a cambiamenti in un’azienda o in un dipartimento (ad esempio, dobbiamo organizzare un nuovo team di progetto o ridistribuire le funzioni nei dipartimenti), la maggior parte dei manager preferirà utilizzare il proprio approccio, la loro “metafora del cambiamento”, che “ testato nel tempo” ed è il nostro modo preferito di affrontare il cambiamento. Questa metafora non può essere chiaramente “né buona né cattiva”; è diversa per tutti, il che significa che gli approcci alla gestione del cambiamento, anche nell’ambito della stessa strategia, saranno diversi e anche i risultati saranno diversi.

Un approccio metaforico alla gestione del cambiamento rivela le “dinamiche politiche” dell’azienda e gli aspetti politici che sono così importanti per la gestione del cambiamento. Andiamo a delineare questi aspetti nel dettaglio.

Politica - (politika greca - stato o affari pubblici, da polis - stato), un campo di attività relativo alle relazioni tra classi, nazioni e altri gruppi sociali, il cui nucleo è il problema di ottenere, mantenere e utilizzare il potere statale; partecipazione agli affari statali, determinando le forme, i compiti e il contenuto delle sue attività. Questa definizione può essere applicata a un'organizzazione: la politica in un'organizzazione è la relazione tra gruppi, squadre, il cui nucleo è il problema di acquisire, mantenere e utilizzare il potere nell'azienda; partecipazione agli affari sociali, determinando le forme e i contenuti delle attività sociali. In sostanza, la politica organizzativa è un insieme di relazioni collettive costruite attorno alla presenza (assenza), al rafforzamento (indebolimento) del potere, dello status, dell'influenza. E queste relazioni hanno un impatto diretto sull’attuazione del cambiamento.

Il progresso e l'efficacia dei cambiamenti, la controllabilità dei cambiamenti dipendono da molti fattori, compreso il contesto politico. E anche la scelta della strategia e delle tattiche per la gestione del cambiamento dipende dalla situazione politica dell’azienda. La famosa frase di W. Churchill “se non sei coinvolto nella politica, allora la politica è coinvolta in te” è appropriata anche nelle organizzazioni. Già all’inizio dell’idea di realizzare qualsiasi cambiamento, la politica organizzativa appare all’orizzonte e inizia a influenzare proprietari, manager e agenti di cambiamento attraverso i suoi strumenti. Non è ovvio cosa venga prima: la politica aziendale dà origine a un dato contesto di cambiamento, oppure i cambiamenti danno origine a connotazioni politiche? Ma è impossibile negare che entrambe le componenti si influenzino a vicenda. Sono possibili le seguenti opzioni:

La politica generale dell'azienda funge da base, la base per l'applicazione della strategia di gestione del cambiamento e del processo di implementazione del cambiamento.
Gli scopi e gli obiettivi stessi dei cambiamenti futuri formano o adattano il contesto politico all'interno dell'azienda.

Il contesto politico e il clima aziendale sono creati dall'azienda stessa e dai suoi dipendenti diretti. Questo background si forma a causa dei seguenti fattori:

qualità personali dei dipendenti (stile di pensiero, autostima, flessibilità)
capacità decisionale (stile decisionale)
caratteristiche strutturali dell’azienda
sottoculture

Questo background politico è presente nel processo di cambiamento. Lo stesso processo di cambiamento in un'azienda può essere paragonato a un "gioco sul prato": ogni dipendente o gruppo di dipendenti ha il proprio "territorio", che cerca di proteggere dalle interferenze esterne o di espanderlo a scapito degli altri. Ciò deriva dal desiderio di potere e influenza all'interno dell'azienda. E le persone lo fanno con attenzione o in modo aggressivo, usando il cosiddetto "comportamento politico", "gioco politico" - raggiungendo i propri obiettivi usando metodi per influenzare le persone. La differenza principale tra questi "giochi" è che la competizione all'interno dell'azienda viene effettuata solo per risorse limitate (non per creare una torta, ma per dividerla). E vengono utilizzate varie tattiche: nascondere informazioni ai colleghi, “condividere” responsabilità, provocazioni, trattative separate con il management; gli errori commessi durante l'implementazione delle modifiche non vengono corretti, ma vengono “presi in considerazione” per essere successivamente presentati pubblicamente al colpevole. Le persone chiave nei cambiamenti, giocando in “giochi politici”, possono conservare le informazioni sul processo di cambiamento, accogliere nella coalizione coloro che sono insoddisfatti o offesi dai cambiamenti e sbarazzarsi dei professionisti. Di conseguenza, nell'organizzazione si forma un ulteriore centro di potere, che in realtà non si assume la responsabilità dei cambiamenti e compie tutte le azioni per il bene dei propri obiettivi e interessi e non per il bene degli interessi dell'azienda. Di conseguenza, è necessario notare i cambiamenti che iniziano a verificarsi in azienda quando vengono introdotti i cambiamenti. Ecco qui alcuni di loro:

drammatico consolidamento dei dipartimenti al fine di apportare cambiamenti: ciò aumenta il potere del capo dipartimento.
trasferire la responsabilità dei passaggi rischiosi nei cambiamenti agli esecutori: ciò consente ai manager di prendersi il merito del successo e di sollevarsi dalla responsabilità dei fallimenti.
il desiderio delle persone chiave di implementare i cambiamenti non secondo un piano e uno schema approvati, ma semplicemente “per conto proprio”.

Va ricordato che tutti i cambiamenti sono problemi aperti che non hanno una soluzione pronta, un lungo periodo di attuazione, priorità controverse, possibili conseguenze ambigue e che i cambiamenti riguardano la maggior parte delle persone. È qui che fioriscono i “giochi politici”: il processo decisionale durante i cambiamenti dipende dai rapporti dei dipendenti, dalla loro velocità, è correlato alle opinioni e preferenze personali dei manager o degli esecutori;

Cosa è necessario fare affinché gli aspetti politici in azienda abbiano un impatto quanto più positivo possibile sul cambiamento? Prima di tutto, valuta la portata e la profondità dei cambiamenti:

cambiamenti incrementali: miglioramento del vecchio modo di organizzare un processo. Si tratta di cambiamenti “cosmetici”, di breve durata.
cambiamenti radicali – cambiamenti di un ordine completamente nuovo, completa riorganizzazione dei processi e delle strutture.
I cambiamenti trasformazionali sono i cambiamenti più profondi e duraturi, i cambiamenti a diversi livelli dell’azienda. I risultati dei cambiamenti non possono essere previsti. Tali cambiamenti comportano il rischio più elevato.

L’influenza della politica si intensifica verso i cambiamenti trasformativi ed è doppiamente intensificata verso i cambiamenti trasformazionali-rivoluzionari. In questo luogo è possibile un cambiamento completo nel paradigma di gestione dell'azienda, la perdita di persone chiave dell'azienda, il traino dei processi operativi e un forte deterioramento del clima socio-psicologico nella squadra. Questo è come un intervento “chirurgico”, “cambiamenti chirurgici” nell’organizzazione.

Si consiglia inoltre di ricordare quanto segue: nella fase iniziale del cambiamento sistema politico L’azienda può rispondere in modo neutrale o minimo, in modo che gli agenti del cambiamento non se ne accorgano, ma man mano che il ritmo e la profondità del cambiamento aumentano, i giochi politici dietro le quinte si intensificheranno.
Con quali azioni si può realmente identificare l’opposizione politica al cambiamento? L'elenco delle azioni è lungi dall'essere completo; viene aggiunto specificatamente da ciascuna azienda. Elenchiamoli.

1.rifiuto dell'idea di cambiamento in generale.
2.rifiuto di modifiche dovute ad obiettivi più importanti e prioritari per l'azienda.
3.rifiuto dei cambiamenti perché l'azienda ha “grossi” problemi.
4.ignorare, evitare, ritardare discussioni e azioni per il cambiamento.
5. Critica costante ai passi di cambiamento, richiesta costante di informazioni “super-aggiuntive” sui passi di cambiamento.
6. riluttanza a discutere pubblicamente i progressi e il processo di cambiamento.
7. “eterno malinteso” sull'essenza dei cambiamenti.
8.modifica unilaterale delle regole, principi di attuazione delle modifiche adottate dalla società.
9.valutazione negativa dei risultati delle modifiche.

Tale resistenza al cambiamento è inevitabile, poiché la maggior parte dei cambiamenti porta ad aggiustamenti nel potere, nelle funzioni e nei ruoli dei dipendenti, in particolare delle persone chiave. E in questo caso è importante “saper lavorare” con la resistenza politica dei dipendenti per gestire i cambiamenti, e non “lasciare che seguano il loro corso”.

Vediamo più da vicino le azioni che si possono intraprendere per gestire i cambiamenti, riducendo l'influenza dell'aspetto politico, perché non è possibile rimuovere questa influenza.

1. Effettuare un'analisi di tutte le parti interessate interessate dal cambiamento. Analizza tutti i vantaggi e le perdite derivanti dai cambiamenti.
2. Avviare il cambiamento discutendo l'idea del cambiamento con i dipendenti chiave. Per cominciare, tali discussioni possono essere tenute dietro le quinte.
3. Evidenziare le questioni difficili e controverse nei cambiamenti futuri e discuterle separatamente.
4. Delineare chiaramente i risultati che il cambiamento porterà a tutti gli stakeholder dell'azienda.
5.Sviluppare programmi per lo sviluppo e la formazione del personale nei cambiamenti in atto.
6. Implementare i cambiamenti con delle pause a volte è più efficace assumere un atteggiamento di attesa per un po'.
7.Formare una coalizione di sostenitori del cambiamento e promuoverli processi importanti i cambiamenti.
8. Promuovere i risultati dei cambiamenti a tutti i livelli dell'azienda.
9. Discutere collettivamente il processo di cambiamento, le difficoltà e le questioni controverse con le persone chiave e i partecipanti attivi al processo.

Una cosa è chiara: ogni fase del processo di gestione del cambiamento è inevitabilmente accompagnata da influenze politiche, varie, molteplici. E quanto più radicali sono i cambiamenti, e quanto più toccano l'essenza stessa dell'azienda, tanto maggiore è l'influenza della politica, tanto più gli aspetti politici interferiranno con il corso dei cambiamenti. E la maggior parte dei cambiamenti falliranno se non si terrà conto delle considerazioni politiche durante la loro attuazione.

Un approccio metaforico all'organizzazione aiuta a rivelare l'essenza del background politico dell'azienda e le influenze politiche sul processo di gestione del cambiamento possono essere facilmente indicate mediante metafore. Una tale comprensione dei processi fornisce un contributo significativo all’efficacia e all’efficienza dei cambiamenti aziendali e, quindi, aiuta l’azienda a svilupparsi in un “mondo in costante cambiamento”.