Speciale: Teambuilding og fordelene ved at arbejde i et team. Teambuilding teknologier i uddannelsesprocessen

I dag er det at have et team et af kendetegnene for meget effektive organisationer. At arbejde i et team udvikler i medarbejdernes kvaliteter, der bidrager til den progressive vækst af organisationen (samarbejdsevner, gensidig støtte, forøgelse af hver persons potentiale osv.). Derfor er det at opbygge teamworkfærdigheder ved at blive en nøgleudfordring i højtydende organisationer.

Et hold er ikke en gruppe mennesker, der kan kommanderes. Et team er en gruppe specialister, der er interesseret i at opnå et fælles resultat. Holdet undertrykker på ingen måde hver persons individualitet. Tværtimod indtager alle en plads i holdet, der svarer til hans evner og formåen. I et team føler hvert medlem sig betydningsfuldt og uerstatteligt, og dette er, som vi ved, det vigtigste.

Der er træningsfirmaer med speciale i fysiske metoder til teambuilding - forskellige former for rebbaner forbundet med udendørs sportsaktiviteter, ofte ekstremsport. Nogle mennesker går i kajak ned ad en bjergflod, andre tester deres holds styrke i bjergene.

Der er klassiske teambuilding træningsseminarer, hvor du vil blive undervist om forskellige roller i et team og ledelse. Dette er en god mulighed for at få viden og prøve dig selv i forskellige teamroller i et sikkert "laboratorie"-miljø.

Men hvad med uddannelsesinstitution? Er der reelle muligheder og behov for at danne et reelt team fra lærerstaben, autonomt, selvstyrende, i stand til hurtigt, effektivt og effektivt at løse de opgaver, det er pålagt?

Når vi taler om holdet, er det vigtigt at forstå dets detaljer i Rusland. Som du ved, er den russiske persons karakteristiske evne et ubevidst behov for at sætte kvaliteten af ​​menneskelige relationer i højsædet. "Vestlige" (amerikanske, europæiske) hold baserer deres hold på "lov" eller "spilleregler", som alle medlemmer af holdet er enige i. I det "østlige" hold er grundlaget traditioner og hierarkiets lov, dybt følt og forstået af alle medlemmer. Den russiske mentalitet indtager en mellemposition. Derfor, uanset hvor mange ledere, der forsøger at etablere klare spilleregler (jobbeskrivelser, interaktionsmodeller), går noget ofte galt. Problemet er, at det at spille efter reglerne, selvom det giver en følelse af stabilitet, for den russiske mentalitet på et vist tidspunkt bliver kedeligt, og først et ubevidst, og så opstår der et bevidst behov for at omgå eller ændre disse regler.

Dette fantastiske fænomen indeholder svaret på det spørgsmål, som ledere ofte stiller sig selv: "Hvorfor fungerer jobbeskrivelser dårligt?" På den anden side bemærkede mange ledere, at hvis der er gode menneskelige relationer mellem dem og deres underordnede, så forsvinder behovet for klare jobbeskrivelser ofte.

Derfor er hovedtræk ved det russiske hold, at det er baseret på en vis irrationel oplevelse af sammenhold, det der almindeligvis kaldes holdånd. Og spillereglerne i et russisk hold er ikke fastsat af instruktioner, men af ​​holdets værdier, og kommunikative værdier, der kendetegner kvaliteten af ​​interpersonel interaktion, sættes i højsædet, og der arbejdes derefter på samlet resultat, kreativitet osv. Denne egenskab blev taget i betragtning, da vi dannede et team af lærere i vores institution, som i øvrigt udelukkende består af kvinder, for hvem kommunikation som bekendt langt fra er en uvigtig del af arbejdsprocessen. fra følelsesmæssig tilfredsstillelse, som i sidste ende også resultatet af veer vil afhænge.

Intellektuelle teams (som omfatter et hold af lærere) har også deres egne karakteristika.

1. Teammedlemmer skal være ligesindede på tre vigtige interaktionsfaktorer:

• enhed af mål og metoder til at opnå det;
• enhed af motiverende incitamenter:
• enhed af værdiorienteringer.

2. Teammedlemmer skal have gensidig respekt og have højt niveau psykologisk kompatibilitet, i det mindste med den uformelle leder.

Hovedopgaven for lederen af ​​et intellektuelt team er at opretholde et højt motivationsniveau af effektiv teamaktivitet, som opnås gennem:

• styrkelse af det positive psykologiske klima for gensidigt samarbejde mellem alle teammedlemmer;
• konsekvent implementering af motiverende incitamenter (af forskellige typer) for individuelle teammedlemmer.

I de sidste år I teorien og praksisen om styring af uddannelsessystemer lægges der stor vægt på at skabe og arbejde med "teams" i lærerstaben. Et af disse "hold" er lærerstaben på vores børnehjem.

En problemorienteret analyse udført i 2003 i vores institution gjorde det muligt at analysere betingelserne for implementering af en samfundsorden.

Da hoveddeltagerne i implementeringen af ​​den sociale orden er lærere, er det i sammenhæng med teambuilding af lærerstaben, at det er muligt effektivt at implementere alle retninger af den sociale orden, fordi:

• initiativ og selvaktualisering af teammedlemmer vil udvikle sig (evnen til at fremhæve ideer, implementere dem, bære ansvar);
• hver enkelt medarbejders ansvar for at opnå fælles mål institutioner (implementering af social orden), produktiviteten vil stige;
• det vil være muligt at skabe et samlet, pædagogisk rum, hvor alle opfylder de samme krav, hvor personligt eksempel vil være den pædagogiske rettesnor;
• teamet vil give dig mulighed for omfattende og effektivt at implementere ideer, programmer osv.;
• Institutionens væsentlige kapital bliver det erfarne personale, som er bærere af institutionens ideer, traditioner og image. Fast personale vil være en betingelse for psykologisk komfort for eleverne, en følelse af sikkerhed;
• gennem oprettelse af et team vil det være muligt at forbedre det psykologiske klima i lærerteamet, og det er til gengæld betingelserne for et gunstigt psykologisk klima for eleverne.

Derfor var den konceptuelle idé med institutionens udviklingsprogram dannelsen af ​​et hold af ligesindede, og hvor hovedrollen i implementeringen af ​​denne idé gives til børnehjemmets psykologer.

Når du udfører noget arbejde, er en persons evner begrænset. To og især en gruppe medarbejdere kan mere. Teoretisk set, jo større gruppe, jo mere kan den gøre. Men på den anden side er det sværere for deltagere i store grupper at interagere, når de udfører tildelte opgaver. Det er her spørgsmålet om gruppens effektivitet opstår. Derfor, for at løse komplekse problemer, oprettes teams, det vil sige grupper, der er i stand til at arbejde effektivt.

Men uanset hvad effekten af ​​teamwork er, er det født i processen med interaktion mellem dets deltagere. Derfor lærer teammedlemmerne at interagere med hinanden under træningssessioner.

Under betingelserne for vores institution viste teambuildingsoplevelsen fra T.D. sig at være den mest acceptable. Zinkevich-Evstigneeva, præsenteret i bogen "Teori og praksis for teambuilding. Moderne teknologi til at skabe teams.” Den foreslåede endelige teknologi er også interessant, fordi forfatteren ikke foreslår at udføre dem sekventielt, men at bytte dem på steder, springe dem over, afhængigt af de særlige forhold ved de tildelte teambuildingsopgaver og institutionens karakteristika.

Derudover er repræsentationen af ​​et teams funktion i henhold til hjulprincippet, som afspejler teamets organisatoriske struktur, perfekt egnet til vores institutions organisatoriske og ledelsesmæssige struktur: i centrum er lederen; i en cirkel - teammedlemmer; hjulets eger symboliserer det stærke forhold mellem hvert teammedlem og lederen; Grundlaget for hjulet er et stærkt forhold mellem teammedlemmer.

Da det at skabe et hold af ligesindede er målet for institutionens udviklingsprogram, blev ansvaret for specifikt at udføre hvert trin fordelt som følger:

• Trin 1 - problemorienteret analyse af 2003 (september - november), problemgruppe - resultat: teamets filosofi, mission, politik (måder at implementere missionen), principper, som implementeringen af ​​ideen er baseret på, en model af en hold af ligesindede er beslutsomme.
• Trin 2, 3, 4 – blev implementeret af psykologer i studieåret 2004-2005.
• Trin 5 – skabe et fælles terminologisk felt, hvor målene og resultaterne af teamets overordnede arbejde blev fastlagt:
• afgørelse truffet af Pædagogisk Råd af 10. februar 2005;
• traditioner på børnehjemmet: ture, aftener, der skaber energien til enhed.
• Trin 6 – (dannelse af teamværdier) vedtagelse af et virksomhedsetisk kodeks, som blev udviklet af institutionens råd og vedtaget af hele teamet i det akademiske år 2005-2006.
• Trin 7 – blev implementeret af psykologer i studieåret 2005-2006.
• Trin 8, 9, 10 – 2006-2007 studieår og udsigterne for institutionens arbejde.

Teambuildingsstadiet

Strukturen af ​​en psykologs arbejde inden for rammerne af teambuilding foregår i 3 trin, hvad angår princippet om "hjulet", kravene til et intellektuelt team og lærerstabens allerede numeriske styrke

Fase I 2004-2005 akademisk år

Mål for scenen: med hensyn til "hjul"-princippet, intet andet end at styrke egerne eller det organisatoriske samspil i institutionen. Effektiv interaktion i små "teams".

• Undersøgelse af individuelle personlige karakteristika for lærere, psykologisk kompatibilitet af lærere i en gruppe;
• Udvikling af anbefalinger til gruppelærere for at forhindre mulige problemer med interaktion i gruppen;
• Udvikling af anbefalinger til administrationen for at øge samspillet mellem administrationen og lærerne.
• En undersøgelse af bevidste og ubevidste mål, hvor der blev lagt særlig vægt på at bestemme basale behov, holdninger til arbejde og identificere kilder til stress.
• Gennemførelse af individuelle konsultationer med hver lærer baseret på forskningsresultaterne
• Afholdelse af gruppekonsultationer effektiv interaktion i små "teams"
• Undersøgelse af interpersonelle præferencer (sociometri).
• Overvågning af effektiviteten af ​​at forbedre interaktion inden for grupper og på lærer-administrationsniveau.

T.D. Zinkevich-Evstigneeva foreslår observation på 2. trin udvælgelse af kandidater til holdet, hvor kandidaternes personlige egenskaber bestemmes, da holdet er dannet numerisk, blev der udført forskning i lærernes egenskaber for at øge effektiviteten af ​​interaktion.

For at studere lærernes personlige karakteristika blev Cattells faktorielle personlighedsspørgeskema og Toulouse-Pieron-testen brugt til at bestemme lærernes evne til at behandle informations nøjagtighed og hastighed.

Administrationen af ​​børnehjemmet blev gjort bekendt med alle procentdata med anbefalinger til forbedring af interaktionen med lærere, nemlig:

• behovet for godkendelse og støtte fra administrationen;
• under hensyntagen til nøjagtigheden og hastigheden af ​​informationsbehandlingen, dvs. administrative ordrer skal være klare og have en specifik deadline for udførelse;
• Da lærere for det meste farer vild i uforudsete situationer, der opstår ret ofte på et børnehjem (børn, der løber væk, anfald af følelsesmæssig og motorisk agitation hos børn osv.), blev det foreslået at udvikle klare instruktioner for handlinger i disse situationer. Derudover blev administrationen af ​​børnehjemmet efter aftale med lærerne også gjort bekendt med de individuelle resultater af Toulouse-Pieron-testen med henblik på individuelt at fastlægge tidsfristerne for implementering af administrative ordrer, kreative opgaver, metodiske udviklinger og bemanding af forskellige arbejdsgrupper.

Alle disse tiltag bidrog til at styrke og forbedre samspillet mellem forvaltningen - lærere, seniorpædagoger - administration og det lille lærerstab - administration. For at øge effektiviteten af ​​inter-gruppe interaktion mellem lærere, blev der afholdt gruppekonsultationer. Lærere fra en gruppe blev inviteret til konsultationerne i alt 8 konsultationer (i henhold til antallet af grupper).

Undersøgelse af bevidste og ubevidste mål T.D. Zinkevich-Evstigneeva foreslår at overveje dette trin med det formål at acceptere hvert teammedlems individualitet samt at udforske ens egne ubevidste mål ved hjælp af den projektive tegningsmetode.

En analog af metoden i vores institution var brugen af ​​den projektive teknik af farvemetaforer af M.L. Strå. Undersøgelsens mål: identifikation af ubevidste og bevidste mål (grundlæggende behov), holdning til arbejde, kilder til stress.

På baggrund af individuelle diagnostiske resultater blev der afholdt konsultationer med hver lærer, og 14 lærere søgte yderligere psykologhjælp.

Den kreative gruppe, der udviklede et incitamentssystem for lærerpersonalet, blev bekendt med de procentvise resultater af basale behov.

Forskning i interpersonelle præferencer. Enhver gruppe har tendens til at opdeles i grupper. Årsagerne til dette er forskellige: personlig charme, sympati, ligheder i forhåbninger, synspunkter osv. Sociometri giver dig mulighed for at se, om der er "ledere" eller "outsidere" i teamet, som kan hjælpe med at fordele belastningen korrekt i teamet , samt yderligere ændringer interpersonelle relationer vil vise dynamikken i intra-team processer, udvikling af strukturen af ​​relationer i teamet. Derfor blev sociometri inkluderet i overvågningen af ​​teambuilding, og på dette trin gjorde det det muligt at se de særlige forhold ved interpersonelle præferencer i teamet.

Undersøgelsen blev udført ved hjælp af sociometriske spørgeskemaer. Lærerne blev bedt om at danne en arbejdsgruppe til at løse komplekse og vigtige opgaver. Ifølge resultaterne af undersøgelsen viste det sig, at der ikke er nogen ledere i lærerteamet, 67% af lærerne er accepteret, 30% foretrækkes, 3% er isolerede (1 person).

Derudover var seniorgruppelærere blandt de foretrukne, hvilket bekræfter fordelingen af ​​belastningen.

I et "normalt", "sundt" hold bør der ikke være nogen åbenlyse "ledere" eller åbenlyse "outsidere" og betingede afvisninger er jævnt fordelt i gruppen. På forskellige tidspunkter skal hvert teammedlem være både en "leder" og en "outsider", fordi dette er vigtigt for hans personlige vækst og teamets vækst.

Fase II akademisk år 2005-2006

Formålet med etapen: træning i teamwork-teknologier.

• Corporate teambuilding træning – uddannelse af lærere i teamwork-teknologier;
• Corporate teambuilding træning – træning af administrationen i teamwork teknologier.
• Overvågning af effektiviteten af ​​teambuilding.

Med hensyn til princippet om hjulet, er fase II en logisk fortsættelse af at styrke "eger" af interaktion eller hjulets base, der symboliserer forholdet mellem alle medlemmer af lærerstaben, såvel som dannelsen af ​​holdånd. For at nå målet blev der gennemført en tilpasset version af corporate teambuilding-træning, foreslået af T.D., med lærere. Zinkevich - Evstigneeva. (Bilag 1)

I løbet af det akademiske år deltog lærerne i 7 træningssessioner, hvor de havde mulighed for at "udspille" forskellige situationer med inter-team-interaktion, lærte teknologier til succesfuldt teamwork, og også løbende arbejdede med dannelse og styrkelse af teamånd. (Billede 1)

I skoleåret 2005-2006. år, sideløbende med lærerne, blev der også gennemført teambuildingtræning med administrationen (direktør og 6 vicedirektører), hvis formål ikke kun var at undervise i teamwork-teknologier, men først og fremmest at gennemgå 10 trin til at danne et administrativt team .

III trin 2006/07-2007/08 studieår

Formålet med etapen: støtte holdets aktiviteter.

akademisk år 2006-2007

• Udvikling af individuelle udviklingsveje for lærere (sammen med metodetjenesten)
• Træning "Konstruktiv konfliktløsning"
• Undersøgelse af individuelle og personlige karakteristika for nyankomne lærere.
• Individuel støtte til nyankomne lærere.
• Uformelle firmaarrangementer – styrker enhedsenergien.
• Træning "Forebyggelse af professionel udbrændthed af lærere"

2007-2008 Akademi år

• Kreativitetstræning
• Tolerancetræning
• Støtte til VTO-læreres aktiviteter inden for pædagogisk arbejde.
• Oprettelse og forbedring af teamets image.

Overvågning af effektiviteten af ​​teambuilding i fase 1 (bilag 2)

• Effektiviteten af ​​"små" teams
• Arbejdsglæde
• Psykologisk klima

Overvågning af effektiviteten af ​​teambuilding fase II (bilag 3)

• Team effektivitet
• Psykologisk klima
• Interpersonelle relationer

På baggrund af overvågningsresultaterne blev det konkluderet, at dannelsen af ​​et lærerhold på 1. og 2. trin var vellykket.

Teamet har et højt potentiale til at opnå effektivitet og produktivitet.

Jeg vil gerne bemærke, at det er umuligt at opnå sådanne resultater uden implementering af et arbejdssystem. Dannelsen af ​​såkaldte "små" hold, nemlig at forbedre samspillet mellem "små" lærerhold, er blevet grundlaget for at danne et hold af hele lærerstaben.

Styrkelse af teamets organisatoriske struktur i henhold til "hjul"-princippet - dette styrker interaktionens eger, bidrog ikke kun til forbedringen af ​​det psykologiske klima, da lærerne oplevede et fald i antallet af stressende situationer forbundet med administrative ordrer , relationer til ledelsen, men også til den overordnede arbejdsproduktivitet. Det var forvaltningens interesse, der gjorde det muligt at øge effektiviteten af ​​interaktionen med lærerne.

Efter at have lært at interagere i "små" teams, gennemførte lærere med succes virksomhedstræning i teambuilding.

Efter at have bestået 1 - dannelsesstadie og 2 - succesfuld funktion og udvikling. Så er der 2 muligheder: opløsningen af ​​teamet eller dets vækst, når teamet med succes klarer nye opgaver. Derfor på dette øjeblik teamet er på 3. trin af sin udvikling, dvs. på stadiet med at understøtte teamets aktiviteter, opretholde teamånden, hvor lærerne igen vil blive bedt om at opleve og forstå de 5 principper for teamwork:

• en følelse af fællesskab og tillid;
• samarbejde;
• arbejde for et fælles resultat;
• kreativitet i stedet for stereotype handlinger;
• konstruktiv selvrealisering med obligatorisk overvågning af teamets effektivitet.

Afslutningsvis vil jeg gerne bemærke, at "hjul"-princippet understøtter ikke kun effektiviteten af ​​interaktion mellem lærere, men også dannelsen af ​​et administrationsteam.

Succesen med implementeringen af ​​at skabe et hold af ligesindede afhænger af støtten fra institutionens administration.

Litteratur

1. Ivanova N.V., Golubeva E.V. Psykoterapi for personligt velvære som et af områderne for psykologisk støtte til en førskolelærers aktiviteter.
2. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Teori og praksis i teambuilding.
3. Zinkevich-Evstigneeva T.D. "Team på markedet: strategi og metoder" (en guide til effektive teams).
4. Narushak V.B., L.A. Stepanova "Psykologi af intra-skole ledelse".
5. Meskon M. M. Albert, F. Khodouri "Fundamentals of Management."
6. Psykologiske grupper. Klaus Fonel.
7. Psykologisk konsultation. R.S. Nemov.
8. Ledelsespsykologi. T.P. Avdulova.
9. Psykologi under uddannelse / Red. N.Yu. Bruskagtig.
10. Semenov A.K. E.L. Maslova. Psykologi og etik i ledelse og virksomhed”: Lærebog – 2. udgave.
11. Livsfærdighedstræning / Red. A.F. Shadury.
12. Fonel A.. Oprettelse af hold.
13. Person og personale i ledelsen. V.N. Chernyshev, A.P. Dvinin.

Teambuilding-teknologier (på engelsk - teambuilding) bruges hovedsageligt i sport og kollektive kreative aktiviteter. Udøvelsen af ​​"reb"-kurser kombinerer sport, psykologisk træning gruppesamspil og fælles kreativt arbejde.

"Rebbane"-teknikken har bevist sin effektivitet og er blevet ret udbredt. "Rope Course" er en række træningsøvelser rettet mod selvtræning af gruppen. Der skabes forskellige objektivt vanskelige situationer, hvor gruppemedlemmer, kun styret af deres egen erfaring, skal finde løsninger på de problemer, de står over for. Der er ikke plads til konkurrence, men succes og erfaringen med at nå et mål i fællesskab (at løse et problem) er vigtigt.

Typisk afvikles et ”tovkursus” samtidigt for flere grupper, men det er også muligt at arbejde med én gruppe. Formålet med et sådant kursus er at forene gruppen i processen med at overvinde vanskeligheder, skabe en atmosfære af gensidig tillid og støtte i teamet.

Det optimale antal deltagere i en gruppe er 15 personer. Deltagernes alder er fra 13-14 år. Tidspunktet for udførelse af øvelserne er ikke reguleret. Gruppen beslutter selvstændigt, om den skal fortsætte med denne øvelse eller begynde med den næste. Hvis det ønskes, kan gruppen altid vende tilbage til en uafsluttet øvelse.

"Tovbanen" afholdes i et stort åbent område med skovområder og idrætsplads. Det anvendte udstyr er træer, reb, bolde, en vandret stang, stænger, karabinhager osv. Lad os give en klassisk beskrivelse af en "rebbane".

Eksempel

I starten af ​​hver øvelse læser lederen opgave og regler op for gruppen. Hvis deltagerne har spørgsmål, læses opgave og regler igen uden yderligere forklaring. Ved færdiggørelse af opgaven gælder princippet: ”alt, der ikke er forbudt, er tilladt”, men det skal deltagerne selv finde ud af. Under øvelserne hjælper eller hindrer lederen ikke gruppen: Gruppen skal nå alt selv, lære alt af egen erfaring. Oplægsholderen støtter godt humør i en gruppe, sørger for forsikring, organiserer det med hjælp fra deltagerne selv.

Muligheder for at organisere selvanalyse:

• 1) efter hver øvelse: denne mulighed er bedst egnet, når du bruger et "rebbane" som træning, når der er lagt størst vægt på de psykologiske aspekter af relationer i gruppen. Under diskussionen deler gruppemedlemmer deres indtryk, noterer de vanskeligheder, de oplevede, mens de udførte øvelsen;
• 2) i midten af ​​"rebbanen" og efter den: denne mulighed er den mest almindelige og bruges til at forene et hold, der er i den indledende fase af dannelsen. Under diskussionen deler gruppemedlemmer deres indtryk, identificerer og analyserer de vanskeligheder, som gruppen oplevede, mens de udførte øvelserne, og bestemmer, hvordan de kan overvindes, når de udfører efterfølgende øvelser. Efter "rebbanen" opsummerer gruppemedlemmerne dets resultater og noterer de ændringer, der skete med gruppen under dens passage;
• 3) efter at have gennemført hele kurset: denne mulighed anbefales kun at bruges, når tiden til træning er meget begrænset. Under diskussionen deler gruppemedlemmer deres indtryk, noterer de vanskeligheder, de oplevede, mens de udførte øvelserne, og angiver, hvad i gruppens handlinger forhindrede dem i hurtigt at overkomme dem. For at denne version af selvanalyse skal være effektiv, er det vigtigt at give gruppen mulighed for i den nærmeste fremtid at bruge de konklusioner, der er draget i andre kollektive aktiviteter.

Et eksempel på besked fra oplægsholderen til deltagerne inden kursets start:

"Kære venner! Nu skal du igennem en række tests kaldet "rebbanen". Testene er ret svære, og for at din gruppe kan overvinde dem, skal I hver især gøre alt.

Nogle udfordringer medfører risiko for slid og mere alvorlige skader, så I skal altid være opmærksomme på sikkerhedsforanstaltninger, beskytte og støtte hinanden.

I begyndelsen af ​​hver test vil jeg læse opgaven og reglerne for dig. Hvis du har spørgsmål, så spørg dem. I henhold til vilkårene for "rebbanen" har jeg igen kun ret til at læse opgaven og reglerne op uden yderligere forklaringer.

Hvis du ikke kan gennemføre en test i lang tid, kan du gå videre til den næste. Hvis du ønsker det, kan du altid vende tilbage til en ikke bestået prøve.

Du skal prøve at bestå så mange prøver som muligt inden for den tildelte tid. Det bliver ikke nemt, men meget spændende.

Husk, at gruppens succes afhænger af alles bidrag til at nå et fælles mål. Du kan gøre det, hvis du er ét hold. Held og lykke!"

Klassiske øvelser fra "rebbanen":

1." Web"

Betingelser: reb i form af et spind spændes mellem træerne. Afstanden mellem træerne er 2,5 meter. Det øverste tov er i en højde af 1,5 meter over jorden, det nederste tov er i en højde af 0,3 meter. Cellerne på "nettet" er sådan, at du på en eller anden måde kan kravle ind i dem. Antal celler for 2-3 mindre antal deltagere. Gruppen er på den ene side af "nettet".

Dyrke motion: klatre gennem "nettet" for hele gruppen.

Begrænsninger: kun én person kan passe gennem én celle; to deltagere kan kravle over og under "nettet"; du kan ikke gå rundt på "nettet" i begge retninger; du kan ikke røre "nettet" (rebet); Når en deltager rører ved "nettet", udføres øvelsen af ​​hele gruppen helt fra begyndelsen.

Bemærkning til oplægsholder: Det er tilladt at bruge "web"-celler en anden gang, hvis der er flere deltagere end celler, og først efter at alle cellerne er blevet brugt én gang.

2." Godt» (« Trekant»)

Betingelser: Et reb spændes mellem tre træer i 1,5 meters højde over jorden. Afstanden mellem træerne er 2 meter. Inde i "brønden" er der en 1,5 meter lang stærk pind, der er i stand til at støtte en voksen. Gruppen er inde i "brønden".

Dyrke motion: hele gruppen kommer ud af "brønden" gennem "toppen", over rebene.

Begrænsninger: Du må ikke røre rebet eller kravle under det; Når en deltager rører rebet, udføres øvelsen af ​​hele gruppen fra begyndelsen.

3." Log" ("Cliff")

Betingelser: hele gruppen står i række på en bjælke, bænk eller kantsten (20 centimeter bred og 7-8 meter lang).

Dyrke motion: gruppemedlemmer skal skifte plads, så den første fra den ene ende af linjen bliver først fra begyndelsen af ​​den anden ende, den anden fra slutningen bliver anden fra begyndelsen osv.

Begrænsninger", Når en deltager rører jorden, udføres øvelsen af ​​hele gruppen først.

4." Overfart»

Betingelser: et kraftigt reb spændes mellem to træer i en højde af 3,5-4 meter over jorden. Afstanden mellem træerne er 2,5 meter. På midten af ​​rebet hænger endnu et reb lodret med knuder i bunden. Den nederste ende af hængerebet er i en højde af 0,5 meter over jorden. Parallelt med rebet, der er spændt mellem træerne, tegnes to streger på jorden i en afstand af 1,5 meter fra træerne. Afstanden mellem linjerne er 3 meter. Gruppen står bag en af ​​linjerne.

Dyrke motion",

Begrænsninger", du kan ikke røre jorden mellem linjerne; du kan ikke gå rundt om træer; du kan ikke hoppe over; Når en deltager rører jorden mellem linjerne, udføres øvelsen af ​​hele gruppen først.

5. "Styopa"

Betingelser: en lodret væg 2,5 meter høj og mindst 3 meter bred. Gruppen er på den ene side af væggen.

Dyrke motion", hele gruppen for at komme over muren.

Begrænsninger", du kan ikke gå rundt om muren; Flere deltagere kan ikke røre væggen på samme tid.

6. "Krokodille"

Betingelser", deltagerne sidder på jorden (gulvet) tæt bag hinanden, med benene strakt ud til siderne. Deltagernes arme er hævet over hovedet og bøjet i albuerne. Den første deltager rejser sig og lægger sig med ryggen på hænderne på dem, der sidder bag ham, og krydser armene over brystet. Deltagerne afleverer det til "halen" af gruppen.

Dyrke motion: transportere alle deltagere på denne måde.

Begrænsninger: færgedeltagerne må ikke rejse sig; deltageren, der transporteres, må ikke røre jorden (gulvet); hvis den person, der overføres, falder eller rører jorden (gulvet), udføres øvelsen af ​​hele gruppen fra begyndelsen.

7. "Svingende log"

Betingelser: en træstamme på 2,5 - 3 meter lang og 0,4 meter i diameter er ophængt i enderne med kraftige reb i en højde af 0,2 meter over jorden. Rebene er fastgjort til træer, hvor afstanden er 3,5-4 meter. En stærk pind på 1,5 meter læner sig op ad træet, hvor gruppen befinder sig.

Dyrke motion: hele gruppen krydser bjælken til et andet træ.

Begrænsninger: du kan bruge en pind 1,5 meter lang; du kan ikke røre jorden mellem træerne; du kan kun bevæge dig fra træ til træ langs en træstamme; Når en deltager rører jorden mellem træerne, udføres øvelsen af ​​hele gruppen først.

8. "Få"

Betingelser: To parallelle linjer tegnes på jorden, afstanden mellem dem er 25 meter. Langs en linje er der tre stænger, hver 4,5 meter lange og 10-15 centimeter i diameter. Foran denne linje er en gruppe.

Dyrke motion: hele gruppen krydser den anden linje.

Begrænsninger: tre stænger kan bruges; Når en deltager rører jorden mellem linjerne, udføres øvelsen af ​​hele gruppen først.

9. "Hældning"

Betingelser: deltagerne står i en kolonne tæt på hinanden. Lederen, ved hjælp af et reb, strammer løkkerne på højre ben på hver deltager (på ankelniveau). Længden af ​​rebet er 10 meter.

Dyrke motion: uden at optrevle løkkerne, gå 100 meter.

10. "Firkant"

Betingelser: En firkant med en side på 1 meter tegnes på jorden.

Dyrke motion: passe hele gruppen inde på pladsen.

Begrænsninger: gå ikke ud over pladsens sider; hold i denne position i mindst 10 sekunder.

11. "Stangspring»

Betingelser: et hul (grøft) 1 meter dybt og 2,5 meter bredt. To parallelle linjer er tegnet langs brøndens kanter, afstanden mellem dem er 3 meter. Gruppen er placeret bag linjen, i nærheden af ​​hvilken ligger en træstang på 2,5 meter lang og 10 centimeter i diameter.

Dyrke motion: krydse hullet med hele gruppen, ud over den modsatte linje ved hjælp af testen.

Begrænsninger: du kan ikke hoppe over gruben; Når en deltager rører jorden mellem linjerne, udføres øvelsen af ​​hele gruppen først.

12." Larve"

Betingelser: deltagerne står i en kolonne efter hinanden. Hver deltager placerer sine fødder i skulderbredde fra hinanden og tilbyder mellem sine ben sin højre hånd til den, der står bagved, mens han med sin venstre hånd tager højre hånd på den, der står foran.

Dyrke motion: hele gruppen sætter sig på gulvet og rejser sig så uden at slippe hænderne.

Begrænsninger: Når hænderne på en deltager slippes, udføres øvelsen først af hele gruppen.

13." Elektrisk kredsløb»

Betingelser: deltagerne sidder i en cirkel på jorden (gulvet), og rører ved dem, der sidder ved siden af ​​dem med fødderne og holder i hånden.

Dyrke motion: hele gruppen skal samtidigt (synkront) rejse sig uden at slippe armene eller ændre føddernes position.

Begrænsninger: når armene er koblet fra eller alle deltagere løfter asynkront, udføres øvelsen af ​​hele gruppen først.

14. "Straf"

Betingelser: En fodbold placeres 10 meter foran et 3 meter bredt fodboldmål.

Dyrke motion/, gruppe til at sparke bolden i mål 15 gange i træk fra en afstand af 10 meter.

Begrænsninger: I tilfælde af en miss, starter optællingen af ​​scorede mål fra begyndelsen.

15." Basketball»

Betingelser: Gruppen er på basketballbanen.

Dyrke motion/ hver deltager kaster bolden i basketballkurven to gange fra frikastlinjen.

16." Træk op»

Betingelser: Gruppen er foran den vandrette bjælke.

Dyrke motion: Lav 100 pull-ups for hele gruppen, hvor hver deltager forsøger at lave en pull-up.

17." Volleyball»

Betingelser: Deltagerne danner en cirkel, vendt mod hinanden. Værten giver dem en volleyball.

Dyrke motion/ lave 25 berøringer efter reglerne for volleyball.

Begrænsninger", deltageren må ikke røre bolden to gange i træk; hver deltager skal røre bolden; Hvis bolden falder, eller vilkårene for opgaven overtrædes, tælles berøringerne først.

Teambuildingsprocessen skal også tage højde for teamets særlige forhold, dets type, da teams ikke ligner hinanden, er de meget forskellige i graden af ​​deres autonomi og karakteren af ​​ledelse fra organisationens side, og, i overensstemmelse hermed i deres effektivitet.

Spørgsmål 28. Refleksion i undervisningsaktiviteter.

Refleksion - I psykologien er dette evnen til at forstå ens handlinger. Et højere niveau af refleksion giver dig mulighed for at se enhver livssituation udefra se→

LAVT NIVEAU AF REFLEKTION: Ved det laveste refleksionsniveau (nul). En person påvirker direkte en genstand: kører bil, laver et måltid mad eller går tur med hunden. Normalt i en sådan refleksionstilstand opfører en person sig ubevidst og er fuldstændig prisgivet sin reaktion, positiv eller negativ.

GENNEMSNITTLIG REFLEKTIONSNIVEAU: Det gennemsnitlige refleksionsniveau repræsenterer en mere bevidst tilstand. En person er klar over, at en bestemt (negativ/positiv) situation sker med ham, men kan ikke effektivt påvirke den. På dette niveau aktiveres den indre observatør, som gør det muligt at udtrykke sig på en mere adækvat måde.

HØJT NIVEAU AF REFLEKTION: Et højt refleksionsniveau giver en person mulighed for ikke kun at observere udefra, men også at kontrollere situationen ved at føre den gennem sit "livsbillede" (ideer). Og baseret på disse ideer (livsbilleder), opfatte situationen mere bevidst og ikke blot reagere på en ekstern stimulus ukontrolleret.

Spørgsmål 29. Undervisningens motiver og deres klassificering.

Motiv - dette er elevens fokus på visse aspekter akademisk arbejde, forbundet med den interne holdning til det

Klassificering af undervisningsmotiver - Der er to hovedgrupper af motiver, direkte relateret til uddannelsesaktiviteter og ikke relateret.

I. Motiver iboende i selve uddannelsesaktiviteten: 1) motiver relateret til undervisningens indhold: eleven opmuntres til at lære af ønsket om at lære nye fakta, mestre viden, handlemetoder, trænge ind i fænomenernes essens osv.; 2) motiver forbundet med selve læreprocessen: eleven motiveres til at lære af ønsket om at vise intellektuel aktivitet, fornuft og overvinde forhindringer i processen med at løse problemer, det vil sige, at barnet er fascineret af selve løsningsprocessen, og ikke kun de opnåede resultater.

II. Motiver relateret til det, der ligger uden for selve uddannelsesaktiviteten: 1) brede sociale motiver: a) motiver af pligt og ansvar over for samfundet, klasse, lærer, forældre osv. b) motiver for selvbestemmelse (forståelse af vigtigheden af ​​viden for fremtiden, ønsket om at forberede sig på fremtidigt arbejde, osv.) og selvforbedring (for at opnå udvikling som et resultat af læring); 2) snævert personlige motiver: a) ønsket om at opnå godkendelse, gode karakterer (trivselsmotivation); b) ønsket om at være den første studerende, at tage en værdig plads blandt kammerater (prestigefyldt motivation); 3) negative motiver: ønsket om at undgå problemer fra lærere, forældre, klassekammerater (motivation for at undgå problemer).

Ikke-statslig uddannelsesinstitution

videregående faglig uddannelse

International Independent Ecological and Political Science University

INTERNATIONALT UAFHÆNGIGT UNIVERSITET FOR MILJØ OG POLITISK VIDENSKAB

DIVIDERARBEJDE

Emne "Teambuilding og fordelene ved teamwork"

3. års elev mn-6. gruppe

Podovinnikova E.A.

Arbejdsleder

Trofimova L.V.

Moskva 2009

INTRODUKTION

1. TEORI OM HOLDSKABELSE

1.1 Udvikling af teams på den intellektuelle sfære

1.2 Grundlæggende om teambuilding

1.3 Principper for teambuilding inden for forskellige aktivitetsområder

1.4 Ledelsesformer

1.5 Rollefordeling i teamet

1.6 Diagnose af teamets levedygtighed. Organisering af "sandterapi"

1.7 Organisering af teamarbejde. Planlægning

1.9 Situationsanalyse

2. INDLANDS- OG UDENLANDSKE ERFARINGER INDEN FOR TEAMBULDNING

2.1 Udenlandsk erfaring med teamudvikling

3. Anvendelse af kommandoformen for arbejdsorganisation ved hjælp af eksemplet med virksomheden KinoMetr LLC

3.1 Kort beskrivelse af virksomheden

3.3 Analyse af teamaktiviteter

KONKLUSION

Liste over brugt litteratur

Principper for teamarbejde.

Principperne danner grundlaget for teambuilding og sætter visse ”spilleregler”, når man organiserer hold.

tabel 1

Hvordan teamet fungerer	Indhold
Frivillig deltagelse i holdet	Nøgleprincippet for holddannelse. Kun de kandidater, der frivilligt har givet udtryk for, at de er villige til at deltage i holdet på grundlag af bevidsthed og forståelse for alle betingelserne for dets aktiviteter, kan inkluderes i holdet.
Kollektiv udførelse af arbejdet	Hvert teammedlem udfører den del generel opgave, som holdet tildelte ham, og ikke det, han normalt udførte efter instruktioner fra de administrative myndigheder (sidstnævnte er ikke udelukket inden for holdet)
Kollektivt ansvar	Hele teamet mister tillid, motivation og social anerkendelse, hvis en opgave ikke fuldføres på grund af et teammedlems fejl
Orientering af aflønning til det endelige resultat af teamarbejde	Alle teammedlemmer, uanset position, "vinder", hvis teamet som helhed fungerede effektivt, og "taber", hvis teamet ikke opnåede resultater.
Anstændig vigtighed af at stimulere holdet for det endelige resultat	Ledelsen skal have information om de incitamenter, der er vigtige for kandidatteammedlemmer. På baggrund af disse oplysninger udarbejdes en "incitamentsfond". Ikke kun penge, men andre metoder til incitamenter baseret på kandidaternes hobbyer, ambitioner og præferencer kan være værdige incitamenter. Offentlig anerkendelse viser sig ofte at være et mere værdifuldt incitament end materiel betaling
Autonom selvledelse af teamet	Teammedlemmernes aktiviteter styres af dets leder (leder) og ikke af organisationens administrative myndigheder
Øget præstationsdisciplin	Hvert holdmedlem er ansvarlig for det endelige holdresultat. Dette princip accepteres frivilligt af hvert teammedlem

Holdstørrelse

Holdet skal være lille. Ifølge Edward Lawler, stiftende direktør for Center for Studiet af Organisatorisk Effektivitet ved University of Southern California, bør et ideelt hold være fem til ni personer og aldrig mere end 15 personer. Selvom nogle opgaver, for eksempel inden for industriel produktion, kan kræve oprettelse af teams på 25-30 personer.

Glenn Parker, forfatter til Team Members and Group Work: The New Strategic Advantage in Business, hævder, at produktivitet, ansvarlighed, engagement og tillid alle falder, efterhånden som teamets størrelse øges. G. Parker kommer til konklusionen: optimal størrelse hold spænder fra fire til seks personer, og 10-12 medlemmer er grænsen, når effektiviteten stadig opretholdes.

Ian R. Katzenbach og Douglas K. Smith, forfattere af The Wisdom of Teams, siger, at hold skal have mellem to og 25 personer "fordi store grupper mennesker - simpelthen i kraft af deres størrelse - har svært ved at interagere konstruktivt med hinanden. De når langt mindre enighed om detaljerne i, hvordan de skal få arbejdet gjort. Sandsynligheden for, at 10 personer vil arbejde succesfuldt efter en fælles plan og bære fælles ansvar for resultaterne af deres arbejde, på trods af deres individuelle, funktionelle og jobmæssige forskelle, er meget højere end sandsynligheden for, at 50 personer vil arbejde lige så succesfuldt."

Størrelsen på holdet afhænger af det specifikke arbejde, det udfører, så antallet af medlemmer bestemmes individuelt. Den "gyldne regel" om holdstørrelse "syv plus minus to" ser ud til at være den mest nøjagtige.

1.3 Principper for teambuilding inden for forskellige aktivitetsområder

Som en organisatorisk form for professionel aktivitet bruges teams af specialister i forskellige sektorer af økonomiske, industrielle, sociale, intellektuelle, kulturelle og andre samfundssfærer. Hvert sted har sine egne specifikke betingelser og krav til at organisere hold.

I en række brancher er teamformen for arbejdsorganisering den vigtigste eller eneste form for organisering af den teknologiske proces og arbejdsudførelse, og anses derfor som et naturligt fænomen. Hold organiseret på denne måde omfatter skibshold fra Morflot, geologiske ekspeditioner, hold fra ministeriet for nødsituationer osv.

Der er en del områder i det offentlige liv, hvor teamformen for at organisere arbejdet teknologisk er den mest rationelle eller endda den eneste mulige. Som regel er disse områder, hvor fjerntliggende, teknologisk lukkede eller livstruende arbejde af autonome grupper af specialister er nødvendigt. På disse områder er teamorganisationsformen en almindelig praksis for organisering af arbejdet. Derfor, hvis alle teammedlemmer har tilstrækkelig motivation til at blive på deres pladser og ikke tage afsted til andre aktivitetsområder, kræves der ingen ekstraordinære foranstaltninger for yderligere at øge motivationen her.

Teams repræsenterer en særlig form for arbejdsorganisering på de områder, hvor den sædvanlige praksis er en stationær multifunktionel teknologisk proces, der betjenes af organisationer, arbejdere og specialister, der konstant er ansat i en bestemt teknologisk proces. For eksempel enhver industriel produktion, forskningsaktiviteter, handel, servicesektor, bank-, uddannelses- og socialsikringsinstitutioner mv.

Det er tilrådeligt at fremhæve de to mest generelle og store aktivitetsområder, hvor forholdene og aktiviteterne for teams har visse forskelle:

EN. Fremstillingssektoren. Slutresultatet er et standardprodukt (service); udgifter til organisering af hold anbefales hovedsageligt i teknologisk autonome områder, eller når der opstår ikke-standardiserede situationer. Et eksempel kan være beredskabsteams ved servicering af varme-, vand- og gaskommunikation, produktionssteder og teams med en kontraktform af vederlag, arteller af bygherrer og indkøbere mv.

B. Intellektuel sfære. Nøgleelementet er kreativ, kreativ aktivitet forbundet med forskning, eksperimentering, analyse og søgen efter rationelle løsninger.

Organiseringen af ​​produktionshold og intellektuelle teams har sine egne karakteristika med hensyn til følgende indikatorer:

· at sætte en målopgave;

former for incitamenter;

· kvalifikation;

· niveau af kreativitet (kreativitet);

· varigheden af ​​produktiv funktion.

Indstilling af målopgaven

At sætte et mål for produktionshold er altid kendetegnet ved en høj grad af specifikation af det endelige resultat, betingelser og timing af arbejdet, arten af ​​supporten og betalingsformen for det endelige resultat. For en arbejdende person skal alt være ekstremt klart, forståeligt, håndgribeligt og overbevisende. Det anbefales at formulere målopgaven specifikt og stringent. Dette forbedrer hendes præstation ved at disciplinere teammedlemmer.

Ian R. Katzenbach og Douglas K. Smith bemærker, at det at have klare, endda hårde, forventninger "er langt vigtigere for et teams succes end alle anstrengelserne for at opbygge et team, særlige incitamenter eller ideelle ledere." Og yderligere: "Specifikke, stive mål eller målsætninger (f.eks. at introducere et nyt produkt på markedet på den halve tid, der kræves; eller at sende svar til alle kunder inden for 24 timer; eller at opnå nul fejl og samtidig reducere omkostningerne med 40 %) giver klare og håndgribelige retningslinjer for teammedlemmer Tydelige opgaver definerer produktet af hele teamets aktiviteter, som adskiller sig fra den mission, som organisationen udfører som helhed, og fra summen af ​​de enkelte medarbejderes produktionsopgaver.

Som et mål er det nyttigt at formulere specifikke og stramme opgaver for at forbedre arbejdseffektiviteten. Dette, ifølge Ian R. Katzenbach og Douglas C. Smith, "gør kommunikation lettere, klarere og teamkonflikter konstruktivt; hvis sådanne mål er klare, kan teamdiskussioner fokusere på, hvordan man kan nå målene eller det aktuelle problem." deres forandring hjælper opnåelsen af ​​specifikke præstationsmål teams med at fokusere på at opnå resultater. Specifikke mål har en udjævningseffekt, der favoriserer teamadfærd. Hvis en lille gruppe mennesker udfordrer sig selv og stræber efter at reducere tidscyklussen med 50 % titler og andre insignier mister i stedet deres betydning for, hvad og hvordan han var i stand til at gøre for den fælles sag tage hensyn til medarbejderens status eller personlige egenskaber eller specifikke mål gør det muligt for teamet at opnå små sejre i processen med at nå store mål. på vej til at nå ethvert langsigtet mål. Endelig er specifikke opgaver, der sigter på at forbedre præstationen, særligt attraktive. De udfordrer alle teammedlemmer og kræver en fælles indsats fra dem. Dramaet i situationen, det haster med problemløsning og en sund frygt for fiasko, motiverer teamet til at handle."

For intellektuelle teams kan opgaver som udvikling af en virksomhedsudviklingsstrategi, søgning efter rationelle designløsninger, udvikling af begrundelser for et nyt lovforslag osv. nogle gange kun skitseres i generelle vendinger med angivelse af de nødvendige kvaliteter og parametre. Afslutningsdatoer er tildelt tilnærmelsesvis med mellemliggende kontroltjek.

Former for incitamenter

For produktionshold Hovedformen for stimulering er som regel materiel og monetær med elementer af social anerkendelse og moralsk stimulering.

For smarte teams den materielt-monetære form er ofte ikke den vigtigste; Prestige-karriere-incitamenter og moralske certificeringsfaktorer for offentlig anerkendelse kan have større motivation.

Kvalifikation

Det generelle krav er, at ethvert hold skal være et team af professionelle.

I produktionsteams med førende specialister er nøglekravet øget præstationsdisciplin.

I intellektuelle teams med rigtige fagfolk er nøglekravet enhed af værdiorientering og udvælgelsen af ​​ligesindede i udviklingsstrategien.

Niveau af kreativitet og kommunikationskultur hos teammedlemmer

I produktionshold er dette krav muligvis ikke nøglen, hvis niveauet af økonomisk interesse for alle teammedlemmer er højt nok.

I intelligente teams er dette krav en grundlæggende betingelse for, at teamet kan fungere succesfuldt, da materielle incitamenter og specifikke deadlines kan være meget vage.

Varighed af produktiv funktion

Den generelle situation er, at jo længere et team eksisterer, jo højere niveau af teamwork og professionalisme er, jo mere succesfuldt og effektivt er det.

Imidlertid i fremstillingssektoren der er en høj procentdel af midlertidige eller endda engangshold, hvilket skyldes de fleste produktionsopgavers lokale og kortsigtede karakter. Efter afslutningen af ​​et større byggeprojekt ophører mange byggeteam således med at eksistere. Sæsonbestemte kooperativer af landbrugsarbejdere og mejetærskere går ofte i opløsning. Beredskabshold dannes ofte tilfældigt under pres fra ydre omstændigheder.

På den intellektuelle sfære opgaver og problemer er som udgangspunkt langsigtede og kræver derfor dannelse af teams på længere sigt.

Der er derfor et krav om en mere omhyggelig og grundig udvælgelse af medlemmer af det intellektuelle team. Det er vigtigt at bemærke, at i dette tilfælde dannes teams sjældent til én specifik opgave. Samtidig refererer udtrykket "team" til en kommunikativ ånd, en "team"-stil af interaktion mellem ligesindede medarbejdere, snarere end en form for arbejdsorganisering. Denne situation opstår på grund af vanskeligheden ved at kvantificere det nøjagtige tidspunkt for løsning af ethvert problem, formen for præsentation af det endelige resultat og betalingsformen. Derudover dannes teams på den intellektuelle sfære ikke så meget for at løse et specifikt problem, men snarere for et langsigtet fælles samarbejde om at arbejde på et fælles problem, for eksempel: eksistensen af ​​forskellige videnskabelige skoler; statsministerens udvælgelse af et hold ligesindede politikere til ministerkabinettet; et team af ligesindede ledere af den administrerende direktør i en virksomhed (bank).

1.4 Ledelsesformer

Ledelsesformen i et team er en af ​​de vigtigste betingelser for teamets effektivitet, og den drøftes specifikt med hvert enkelt medlem af teamet inden dets funktion.

Den ledelsesform, som teamet anvender, bestemmer grundlaget for et højt niveau af udøvende disciplin i teamets arbejde.

Ledelsesformerne i et team er ret forskellige og specifikke. De afhænger af, hvor afbalancerede følgende indikatorer er:

· specifikationer for teamets aktivitetsområde;

· betingelser for den opgave, der er tildelt teamet;

· niveau af teamwork;

· niveau af individuel professionalisme hos teammedlemmer;

· tilstedeværelse af konstruktive lederegenskaber fra teamlederen;

· karakteren af ​​interpersonelle relationer i teamet;

· lige motivation af alle teammedlemmer;

· holdstørrelse;

· at fokusere hovedparten af ​​arbejdet på teammedlemmer med en vis snæver specialisering.

Fra mangfoldigheden af ​​ledelsesmuligheder kan der skelnes mellem tre hovedformer, hvis ændringer er udbredt inden for alle områder af produktion og kreativ aktivitet af teams.

"One Actor Theatre"

Anvendes i teams, der har en alment anerkendt dygtig faglig leder.

Teamet har fuld tillid til lederen og tror på, at ingen andre end ham vil tilbyde mere rationelle og gennemtænkte løsninger. Hans ordrer er ikke genstand for tvivl eller kritik. Leder-lederen udøver enekontrol over teamets aktiviteter og rådfører sig med jævne mellemrum med teammedlemmer efter eget skøn. Et sådant team er ekstremt effektivt i sine aktiviteter, så længe lederens autoritet er indiskutabel og accepteret af alle teammedlemmer næsten på et underbevidst plan.

Ledelsesformen er især karakteristisk for den intellektuelle sfære: videnskabelige skoler af forskellige videnskabelige myndigheder, teaterstudier af talentfulde instruktører osv.

"Team konsensus"

Mest velegnet til små teams af rigtige professionelle.

Hvert teammedlem "lukker" et selvstændigt arbejdsområde, og hans mening er ekstremt vigtig for teamet som helhed. Alle vigtige beslutninger træffes samlet og implementeres af teamlederen eller en af ​​teamets nøglespecialister.

Denne form for organisation foretrækkes for kreative teams, ledelsesteams, stuntteams, højt specialiserede produktionsteams, akutteams, medicinske teams, reklameteams og ledere.

" Råd "

Indtager en mellemstilling. I sovjetiske tider Udtrykket "brigaderåd" blev meget brugt.

Denne formular er velegnet til store teams; kernen er en gruppe af de mest kvalificerede, erfarne og autoritative specialister, hvis mening er afgørende for resten af ​​teamet. Ansvarlige beslutninger træffes efter drøftelse med ledende teamspecialister i teamrådet (planlægningsmøde, driftsmøde).

Denne form for intra-team-ledelse er mest velegnet til store produktionsteams, forsknings- og undervisningsteams. Et møde mellem alle teammedlemmer i disse tilfælde er mere som et møde end en hurtig vedtagelse af ledelsesbeslutninger.

1.5 Rollefordeling i teamet

I gang samarbejde(og uformel kommunikation), et succesfuldt skabt eller spontant dannet team af specialister, der respekterer hinanden, hurtigt bliver til et sammenhængende, levedygtigt team med en fælles målsætning, samlet system værdiorienterede og som udgangspunkt med et højt fagligt niveau. På arbejdet, på ferier og i fælles uformelle arrangementer lærer teammedlemmerne hinanden godt at kende, lærer at respektere og tage hensyn til alle styrker og svagheder.

Det er almindelig kendt, at ikke to mennesker er helt ens. Alle har deres egen indre energi, karakterstyrke, evner og tilbøjeligheder til forskellige ikke-professionelle aktiviteter, kommunikation, kunst osv.

Holdet viser sig efterhånden som entertainere, håndværkere, tænkere osv., der har fået anerkendelse fra hele holdet. Teammedlemmernes personlige evner bliver i sidste ende en uformel ressource for teamet, som målrettet kan bruges i forskellige situationer.

Således fordeler teamet uformelt forskellige rollefunktioner blandt teammedlemmer for at løse problemer i en retning, der er gunstig for teamet.

Teamet udvikler stereotyper om rollefordelingen i typiske, ofte gentagne situationer. I spontane situationer bestemmer teamet hurtigt den mest passende rollefordeling efter princippet "du vil gøre det bedst."

Rollefordelingen i et team er et ret ømtåleligt emne. På den ene side er det ekstremt vigtigt, at hvert teammedlem spiller en rolle, der matcher hans evner og evner. På den anden side er det også vigtigt, at alle i teamets liv "prøver sig selv" så mange roller som muligt, for som bekendt er "en snæver specialist som en gumboil." Dette er nødvendigt for at skabe betingelser for gensidig forsikring og udskiftelighed mellem hinandens teammedlemmer i nødsituationer og ekstreme situationer.

Men ganske ofte består teams af mennesker, der indtager en bestemt stilling, hvilket i virkeligheden sætter "grænserne" for deres rolle. I dette tilfælde er fordelingen af ​​roller i teamet tilrådeligt at udføre under "brainstormingen" og ikke strække sig til de faktiske produktionsaktiviteter.

Et logisk spørgsmål melder sig: hvorfor er der overhovedet behov for rollefordeling, hvis der er faglige funktioner? Fleksibel rollefordeling øger niveauet af teammobilitet, såvel som graden af ​​dets tilpasningsevne under dårligt forudsigelige forhold (hvilket er særligt typisk for en markedsøkonomi i vores land).

Tilstrækkelig og fleksibel rollefordeling er en effektiv metode til at øge et holds konkurrenceevne, dets modstand mod negativ indflydelse forskellige eksterne og interne faktorer.

Et andet, mere subtilt aspekt ved at tildele roller er at få hvert teammedlem til at føle sig vigtig og have mulighed for at vokse. Dette er ekstremt vigtigt, da et team er et fællesskab af "lige". Det er en almindelig sag. Hvad med individuelle bidrag? Og i dette tilfælde "forsikrer" følelsen af ​​ens rolle hvert teammedlems individuelle bidrag til den fælles sag.

Hoved teamressource ligger i, at teammedlemmer kan "forsikre" hinanden i vanskelig situation. Muligheden for at "prøve" forskellige roller skaber en ekstra ressource for teammedlemmer til at udføre deres "forsikrings"-funktion. For at kombinere "spiløjeblikket" med en følelse af individuelt bidrag til den fælles sag, er du nødt til at nærme dig rollenavnene kreativt uden at spare på levende billeder, metaforer. Teamet kan bruge særlig tid på at identificere, navngive og fordele roller. Sådanne diskussioner er sjove og skaber yderligere ressourcer til at bevare "holdånden".

Faktorer, der bestemmer teamets roller:

· direkte faglig aktivitet, jobansvar;

· teaminteraktion med eksterne partnere og kunder;

· hvert teammedlems "mindset" og specifikke situationer;

· teamets livsproces og dynamikken i dets succesfulde udvikling.

Hvordan teamroller fungerer, når man løser problemer

Hvert teammedlem har visse intellektuelle egenskaber. Den ene "fosser" med nye ideer, en anden er bedre til at navigere blandt færdige instruktioner, den tredje er tilbøjelig til at se alt "i sort", den fjerde kan lide at filosofere.

Ofte begynder disse funktioner at irritere teammedlemmer. Men hvis de bruges klogt til at løse problemer, vil det give håndgribelige fordele for teamet. Det er vigtigt at fordele rollerne korrekt.

I det mest generelle tilfælde, når man løser komplekse problemer, kan der skelnes mellem fire hovedroller:

Idéens generator- et teammedlem med den mest afslappede, fantasifulde måde at tænke på, med høj pædagogisk forberedelse og et bredt udsyn, med veludviklet kreativ tænkning, fantasi og fantasi;

analytiker- et teammedlem med evner og erfaring systemanalyse, bred generalisering og langsigtet vision; han ved, hvordan man giver en idé en færdig form, gør den attraktiv og forståelig ikke kun for forfatteren og hans medarbejdere, men også almindelige mennesker. Han har også evnen og færdigheden til at identificere kriterier og foretage komparative vurderinger af forskellige handlingsscenarier; han ved, hvordan man korrelerer ideen og praksiss behov, gennemtænker den teknologiske cyklus for at implementere ideen, vurderer risici og konsekvenser og udarbejder en generel plan for fælles handlinger;

Implementer (Pragmatiker)- et teammedlem med en pragmatisk og praktisk tankegang med færdigheder i at planlægge og organisere praktiske aktiviteter (eventuelt en teamleder); han ved, hvordan man praktisk implementerer en idé, organiserer alle fælles handlinger og korrekt fordeler roller;

Konstruktiv kritiker- det er en, der ved, hvordan man lytter nøje til alle argumenterne og ikke er bange for at udtrykke deres ulemper. Når holdet begynder at overbevise kritikeren, finder det yderligere argumenter til at forsvare sin holdning og kan også opdage uforklarlige risici. En kritiker viser sig ofte at være irriterende for holdet. Men hvis hele holdet gik med til eksistensen af ​​kritikerrollen, skulle negative følelser ikke opstå. Kritikerens rolle i et team er en provokatør, der stimulerer manifestationen af ​​konstruktiv aktivitet af hele teamet, takket være hvilken enhver idé kan bringes til perfektion.

Det er vigtigt at bemærke, at en sådan rollefordeling er grundlæggende for teamet, mens andre muligheder er dets modifikationer i henhold til de anvendte aktivitetsområder.

1.6 Diagnose af teamets levedygtighed. Organisering af "sandterapi"

Så virksomheden foreslog, baseret på interviews og test, kandidater til medlemmer af det nye team. De opfylder alle kravene - de har et højt intelligensniveau, har tilstrækkelige leder- og kommunikationsevner.

Men hvor kompatible er kandidaterne med hinanden? Vil de være i stand til at arbejde effektivt med denne sammensætning? Hvordan påvirker de hinanden? Hvordan kan roller fordeles mellem dem ubevidst? Kun en psykolog kan besvare disse spørgsmål efter at have udført en række observationer af kandidatteammedlemmer i forbindelse med ustruktureret kreativitet fælles aktiviteter.

En af de effektive videnskabelige metoder til at bestemme kompatibiliteten af ​​teammedlemmer er sand terapi metode . Den videnskabelige tilgang til at lege med sand blev grundlagt af Carl Gustav Jung og hans tilhængere. I dag er sandterapi ved at blive ret udbredt blandt praktiske psykologer og i vores land.

At observere kandidater i færd med at skabe sandmalerier i fællesskab giver rig diagnostisk information om interaktionsstilen mellem dem og giver os mulighed for at forudsige holdets levedygtighed. Samlet tegning er også en informativ kilde, men er ringere med hensyn til forudsigelsesnøjagtighed i forhold til sandterapimetoden.

Sandterapimetoden er meget udbredt i psykologisk rådgivning børn, teenagere og voksne. For at analysere kompatibiliteten af ​​kandidatteammedlemmer og forudsige dens levedygtighed, bruges kun miljøet og diagnostiske værktøjer fra sandterapimetoden.

Ser Co-op Play

Når en psykolog ser et fælles spil i en sandkasse, indsamler oplysninger om tre indikatorer:

· arten af ​​interaktion mellem spildeltagere;

· fordeling af roller i gruppen;

· adfærdsstil for hver deltager i spillet;

· værdier, der forener spildeltagere.

Disse indikatorer indgår i konceptet "situationel kommunikationsstil" (SSC). Stilen for situationsbestemt kommunikation afspejler mangfoldigheden af ​​interaktioner mellem kandidatteammedlemmer i processen med at skabe en sandsammensætning eller anden fælles aktivitet, samt diskutere den.

Arten af ​​interaktionen mellem spildeltagere

Deltagerne i spillet kan samarbejde med hinanden. De kan på forhånd aftale, hvem der besætter hvilket område, og hvad de bygger. Alle har således deres eget territorium i sandkassen, men det samlede billede er skabt af forfatterne i fællesskab og uden konflikt. Denne karakter af interaktion omtales som samarbejde .

Gruppemedlemmer kan bygge et billede, forenet generel idé. Gruppemedlemmernes territorier er ikke fremhævet, slørede; alt er underordnet en enkelt idé, fuldstændig gensidig forståelse hersker. I dette tilfælde kan assimilering observeres.

Nogle gange dukker der flere autonome lande op i sandkassen, som ikke forstyrrer hinanden (alle eller nogle af deltagerne i spillet bygger adskilt fra hinanden). Nogle gange er der kommunikationsmidler mellem dem (veje, broer, passager), men det sker, at de er helt fraværende. Det sker, at to medlemmer af en gruppe er i konfrontation med hinanden, mens den anden (eller to andre) roligt bygger deres verdener. Nogle gange skaber nogen deres eget "parallelle land", mens andre deltagere i byggeriet demonstrerer samarbejde. I dette tilfælde kan du optage et "parallelt spil" .

Men ofte bliver en skjult konflikt åbenlys i sandkassen. Og så kan vi tale om konfrontation mellem deltagerne i spillet eller dets individuelle medlemmer. Hvis der er to eller flere ledere i en gruppe, kan der være åben konfrontation og endda konflikt. I dette tilfælde kan gruppen spontant opdeles i undergrupper. I dette tilfælde optages konfrontation .

"Kampen om territorium" kan foregå enten dramatisk eller fredeligt. For eksempel placerer en deltager i spillet sine figurer i sandkassen og siger, at han forbedrer denne verden. Men ved at gøre det, "kontrollerer han faktisk territoriet."

Spontan rollefordeling

Ved at se spillet i sandkassen kan du bestemme rollefordelingen i gruppen.

Normalt dukker ledere straks op og begynder at foreslå, diktere, standardisere og så videre. Dermed afklares ikke kun lederen, men også hans retning, kreativ eller destruktiv, samt hans ledelsesstil: demokratisk eller autoritær.

Ved at observere den spontane rollefordeling identificerer specialisten også forbindelser mellem gruppemedlemmer. Materiale til sociometri er ved at blive indsamlet.

I en gruppe kan en person vise sig selv på uventede måder. Denne indikator vil kun være informativ, hvis psykologen har mulighed for at kommunikere individuelt med kandidaten.

1.7 Organisering af teamarbejde. Planlægning

For at være produktive skal teammedlemmer være i stand til at:

· organisere og koordinere alt arbejde i teamet;

· planlægge dine aktiviteter og overvåge udførelsen af ​​opgaver;

· udføre situationsanalyse.

Organisering og koordinering af arbejdet

Den første betingelse for et teams produktive aktivitet er organisering og koordinering af arbejdet.

For at implementere denne betingelse er det nødvendigt:

· organisere arbejde for teamet for at fuldføre opgaven;

· koordinere teammedlemmernes arbejde;

· sikre interaktion med andre teams, tjenester eller eksterne partnere.

Tilrettelæggelse af teamarbejde omfatter:

· Motivere alle dets medlemmers aktiviteter;

· Rationel tilrettelæggelse og fordeling af arbejdet blandt teammedlemmer;

· Tilvejebringelse af betingelser, faciliteter, materialer og ressourcer, der er nødvendige for teamets løbende arbejde.

I dette tilfælde får teamlederens (lederens) aktiviteter en særlig betydning. Fordeling af arbejde og tilvejebringelse af nødvendige betingelser er obligatoriske handlinger fra lederen, men ikke de vigtigste.

· etablere og opretholde en venlig, rolig arbejdsatmosfære i teamet;

· opnå tilstrækkelig dokumentation for, at teammedlemmerne forstod opgaven korrekt og var gennemsyret af det nødvendige ansvar for, at dens højkvalitets færdiggørelse til tiden;

· at udvikle et ønske om selvstændigt arbejde i et miljø med venlig interaktion med andre og uden konstant at henvende sig til lederen om problemer, der kan løses selvstændigt;

· organisere faglig vækst af teammedlemmer;

· dannelse af øget aktivitet og ansvar i tilfælde af uforudsete forhold, der truer med afbrydelse af arbejdet.

En god leder er en, under hvem teamet arbejder i harmoni normale forhold selvstændigt og ansvarligt. Lederens hovedopgave er at søge, organisere og give muligheder for teamets normale funktion og udvikling i fremtiden.

Effektivt arbejde "proaktivt" og forebyggende neutralisering af nye interferens er hovedformålet og værdikriteriet for enhver leder. Ellers bliver han en almindelig administrator, bliver hængende i "rutinen" af daglige bekymringer og dømmer udarbejdelsen og implementeringen af ​​strategiske mål for udviklingen af ​​teamet og organisationen som helhed til at mislykkes.

Organisering af interaktion mellem teams eller eksterne partnere

De største problemer med at organisere interaktion mellem teams opstår i situationer, hvor de er på samme ledelsesniveau i organisationsstruktur og er underlagt forskellige ledere eller direkte til lederen af ​​hele organisationen.

I mangel af venskabelige relationer mellem lederne af forskellige teams kan interaktion mellem dem blive en konstant kilde til konflikt og føre til forstyrrelser i organisationens arbejde som helhed. Der kan også opstå konfliktsituationer mellem ledere, der er venlige over for hinanden på grund af divergerende synspunkter, forskellige fortolkninger af den fælles opgave, overdreven overholdelse af principper og stressende forhold i den aktuelle situation.

Ligestilling af officielle ledelsesrettigheder og beføjelser for ledere af interagerende teams vil altid være en "hovedpine" for ledelsen af ​​en organisation, især hvis de modstridende ledere er kvalificerede specialister inden for deres felt og er lige så nødvendige og nyttige for organisationen som helhed.

Den mest trivielle måde at organisere interaktion mellem teams på er at løse nye kontroversielle situationer af en senior manager . Denne vej, der ofte stødes på i praksis, betragtes som en blindgyde af følgende årsager:

· ledelse mister værdifuld tid på at løse mindre og større konflikter og opbygge relationer;

· i mangel af ledelse på stedet, standser alt arbejde, og ingen er ansvarlig for det;

· konstante konflikter skaber en konkurrenceånd og stabile negative forhold mellem medlemmer af interagerende teams;

· en situation med konstant konfrontation lammer hele organisationens team, og holdet af ligesindede er opdelt i krigsførende lejre.

Systemmæssigt ligger en rationel vej ud af enhver ikke-standard situation i den åbne og klare etablering af "spillereglerne" (mekanismer til løsning af konfliktsituationer).

Selvom de først er uperfekte (senere vil de blive poleret i praksis), vil de spille deres positive rolle: den ledelsesmæssige "blindgyde" vil blive elimineret, og teamets tro på den effektive håndterbarhed af organisationen som helhed vil være styrket.

I forhold til at organisere interaktion mellem teams tages princippet om prioritering af organisationens interesser som helhed til grund:

1. Lederen af ​​ethvert team er personligt ansvarlig for rettidig koordinering af sine planlagte stillinger med interagerende teams og tjenester;

2. Når flere teams og tjenester deltager i gennemførelsen af ​​en planlagt opgave (eller ikke-planlagt arbejde), er positionen for det team eller den tjeneste, der er ansvarlig for det endelige resultat, afgørende.

Når der dannes kalenderplaner (langsigtede og operationelle), indsender hvert team et udkast til sin plan, underskrevet af lederne af interagerende teams eller eksterne partnere, til godkendelse af ledelsen. Deres fravær indikerer ofte en bestemt leders manglende evne til at etablere normalt forretningssamarbejde med relaterede teams eller andre eksterne partnere.

Ved fastlæggelsen af ​​mål for planlægning informerer ledelsen derfor alle ledere af teams og tjenester om strukturen af ​​de generelle planlægningspositioner i organisationen som helhed og om alle lederes ansvar for den professionelle koordinering af alle stillinger. I fremtiden løser ledelsen i fællesskab kun de problemer med at organisere interaktion, som teamene på grund af objektive omstændigheder ikke kan løse på egen hånd.

Teamplanlægning

Den anden betingelse for at et team skal være produktivt er planlægning.

Planlægning er processen med at skabe et sæt af koordinerede handlinger, der gør det muligt for teamet at implementere sine opgaver og nå sine mål.

Planlægning er ikke alene teamlederens eller organisationens ansvar. Hvert teammedlem udarbejder en aktuel plan for fordelingen af ​​hans arbejdstid for at implementere holdningerne i den generelle plan, som er tildelt ham.

Planlægning omfatter følgende procedurer (udført samtidigt eller over tid):

1. Fastlæggelse af strategiske og operationelle mål ("Hvor skal man hen?");

2. Definition af en udviklingsstrategi ("Hvordan bevæger man sig?");

3. Udarbejdelse af en langsigtet plan for opnåelse af strategiske mål ("Hvordan opnås resultater?");

4. Operationel planlægning ("Hvilken specifik måde at løse problemer på?");

5. Organisering af rapportering om etablerede planlagte stillinger ("Hvordan kontrollerer du dig selv for ikke at komme på afveje?").

Behovet for planlægning tilskynder alle teammedlemmer til i detaljer for sig selv at udarbejde hele skemaet af sekventielle handlinger for at implementere planlagte stillinger og relaterede indstillinger.

Som belønning modtager holdet følgende fordele:

· en klarere idé om resultatet, efter at målet (planen) anses for afsluttet;

· sammensætning og art af det forventede " sårbarheder", som der tidligere var en vag idé om;

· en klarere idé om graden af ​​gennemførlighed af individuelle planlagte aktiviteter;

· en klar forståelse af tilstanden og kvaliteten af ​​tilgængelige ressourcer (materielle, økonomiske, personalemæssige, organisatoriske, konstruktionsmæssige osv.);

· en liste over problemer, der ikke blev løst på plandannelsesstadiet på grund af manglende information og usikkerhed om situationen;

· udvælgelse af en rationel handlingsplan blandt flere mulige muligheder baseret på en analyse af mulige tab (risikovurdering), hvis den planlagte plan forstyrres;

· vurdering af arten af ​​en række usikkerhedsmomenter på plandannelsesstadiet, hvilket kræver en efterfølgende hurtig justering af planen; vurdering af den disponible reserve for at blokere uforudsete omstændigheder.

Hvis et af teammedlemmerne henviser til de manglende betingelser for planlægning, så er dette som regel et forsøg på at retfærdiggøre deres egen manglende evne til at planlægge.

Et af paradokserne ved en markedsøkonomi er, at det netop er i tider med høj ustabilitet i samfundet, at der lægges mere vægt på planlægning: jo mere eksternt kaos, jo mere orden bør der være i den interne organisering af teamets handlinger (man har at lære at håndtere omstændighederne).

Ved at udarbejde en rationel handlingsplan skaber teamet sit eget værktøj til at overvåge og styre fremskridt hen imod sine mål. Planen er samtidig en effektiv uddannelse til fagligt selvstudium, hvor der tilegnes viden, erfaring og faglighed, som kun kan opnås ved at mestre effektiv planlægning.

1.8 Stadier af aktivitetsplanlægning

Mål- der er en formular til præsentation af resultatet. Målsætningen skal afsløre dette forventede resultat. Hvordan mere specifikt målet, jo mere reelt er resultatet og udsigten til at opnå det.

For at formulere et mål, er det nødvendigt at nedskrive den første passende udsagn af målet og vurdere, hvilke fænomener (indikatorer, parametre, effekter) der ville være bevis for, at målet er nået. Dette vil være det forventede resultat. Efter at have fundet det mest bekvemme (overbevisende) fænomen, der bekræfter opfyldelsen af ​​målet, er det nødvendigt at justere dets formulering.

Formulering af mål-resultat- det her er mest vigtigt stadium planlægning, da teammedlemmerne i processen med at formulere et mål-resultat udarbejder en plan for at nå det, dvs. selve den materielle del af planen.

Det vigtigste er ikke at sætte for abstrakte eller fjerne mål. Jo længere målet er i tiden, jo mindre præcis information i øjeblikket om mulighederne for at nå det . Derudover må vi ikke glemme den sandsynlige karakter af de medfølgende forhold og omstændigheder.

Fastlæggelse af retninger for at nå det tilsigtede mål (udvikling af strategi og taktik)

Alt efter hvilke resultater der skal opnås, kan det endelige mål opdeles i flere opgaver. Formålet med denne planlægningsprocedure er at kompilere et sæt forskellige muligheder for at udføre de tildelte opgaver. For at oprette et sæt muligheder skal du analysere:

1. Faktiske og forventede teamressourcer;

2. Reelle socioøkonomiske forhold og markedsforhold;

3. Adfærd af eksterne partnere og styrende organer;

4. Træningsniveau af teammedlemmer.

Derefter vælges en eller to rationelle muligheder fra alle eksisterende muligheder, der opfylder følgende krav:

1. Teamets tilstrækkelige egne ressourcer;

2. Tilstrækkelig realitet for implementering inden for den planlagte tidsramme (på niveauet for den forudsagte udvikling af den eksterne og interne situation);

3. Acceptabelt niveau af tab ved udførelse af den valgte handlingsmulighed (risikovurdering).

De valgte handlemuligheder vil danne grundlag for strategien for at nå målet. Valget af den vigtigste handlingsretning er foretaget på grundlag af en vurdering af forholdet "betydning (hastende) ved at løse problemer - acceptabelt niveau af omkostninger og risici."

At lave en langsigtet plan

Den strategiske plan udarbejdes for en overskuelig periode, fra tre til fem år.

Under moderne forhold er det tilrådeligt at stole på treårige planer og et sæt vitale strategiske mål for en femårig periode. Det er tilrådeligt at udarbejde 5-årige udviklingsplaner under etablerede markedsforhold, efter at landets økonomi har nået et stabilt udviklingsniveau.

Den strategiske plan bør indeholde følgende oplysninger:

1. Et sæt strategiske vitale mål for forskellige områder af teamets aktiviteter, der angiver de forventede resultater;

2. De vigtigste måder at nå strategiske mål på, med angivelse af de vigtigste stadier af mellemliggende årlige resultater;

3. Liste over teammedlemmer, der er ansvarlige for forskellige stadier af forberedelse og implementering af den langsigtede plan;

4. Sociale udsigter for gennemførelsen af ​​den strategiske plan for alle teammedlemmer, som grundlag for at motivere dens gennemførelse;

5. Ressourcer og resultater af det arbejde, som udviklingen af ​​den strategiske plan er baseret på;

6. Muligheder for at ændre den strategiske plan i tilfælde af forudsagte negative omstændigheder;

Typisk er periodiske justeringer af den strategiske plan nødvendige.

· Planen kan ikke være udtømmende og i første omgang godkendt for hele planperioden, da dens udvikling altid sker under delvis usikkerhed;

· Det er nødvendigt at sammenligne flere strategimuligheder. Desuden er den mest rationelle plan ikke nødvendigvis den mest omkostningseffektive;

· Det er nødvendigt at afsætte visse reserver (tid, midler osv.) for at løse uforudsete problemer. Reserver betyder også muligheden for at forbinde nye teammedlemmer, nyt samarbejde, partnerskaber og andre uformelle handlinger forberedt og forudset på forhånd. Ellers vil planen bryde sammen ved første kollision med virkeligheden;

Det er nødvendigt at tage højde for, at i ethvert arbejde, organisatoriske fejl hos teammedlemmer, forsinkelser og forsinkelser i arbejdet i forskellige strukturer (hvilket fører til en ændring i den oprindelige situation), er ekstern og intern indblanding uundgåelig.

Og selvfølgelig skal vi huske, at implementeringen af ​​enhver plan, især en strategisk, er baseret på alle teammedlemmers personlige ansvar.

Driftsplanlægning

For operationel kalenderplanlægning er den afgørende faktor teamets årlige arbejdsplan, der er dannet på baggrund af en tidligere udviklet strategisk udviklingsplan.

Operationel planlægning omfatter kvartalsvis og månedlig planlægning.

Ugentlige arbejdsplaner udarbejdes som udgangspunkt i perioder med intenst kontinuerligt arbejde, hvor der på grund af forskellige forhold er fastsat ekstremt korte tidsfrister.

Der udarbejdes daglige og ugentlige arbejdsplaner for teamet, når det er nødvendigt at opnå fremrykket implementering af planlagte deadlines for at danne reserver (tid, materialer osv.), der er nødvendige for at neutralisere forventet interferens.

Det er vigtigt at bemærke, at på ethvert planlægningsniveau, herunder ugentlige tidsplaner, skal formen for præsentation af resultater og datoen for afslutningen af ​​visse arbejder tydeligt registreres. Ellers bliver planen fra et instrument til operationel regulering til bureaukratisk rapportering, hvilket er uacceptabelt i et teams arbejde.

Når teammedlemmer planlægger deres arbejde, skal de huske følgende:

· hovedarbejdet er altid færdigt til tiden, det ødelægges af de "små ting" med at forberede og præsentere resultatet til tiden;

· V Markedsøkonomi resultatet er vigtigt, ikke henvisninger til uforudsete objektive omstændigheder;

· Der lægges hovedvægt på underleverandører, som ikke er en del af teamet, men som er involveret i arbejdet.

Indberetningsskemaer udarbejdes efter gensidig aftale og bør forenkles så meget som muligt. Teammedlemmernes rapporter skal indeholde karakteristika for ufærdige stillinger, hvoraf et væsentligt resultat bør opnås i efterfølgende kalenderperioder.

Kontrol af arbejdsforløb

I et velfungerende lille team styrer alle sig selv i deres eget arbejdsområde. Funktionen med at overvåge udførelsen af ​​hele arbejdsomfanget er tildelt lederen.

I nogle organisationer og institutioner opfattes ledelsesfunktionen med at overvåge udførelsen ofte som funktionen af ​​en administrator-tilsynsførende. Medarbejdere reagerer ofte smertefuldt på overlegen interesse for den opgave, de udfører, og opfatter det som en mangel på tillid til deres kvalifikationer og ansvar.

Holdet er et hold, fordi sådan en tilstand er uacceptabel i det.

Essensen af ​​at overvåge arbejdets udførelse i et team er, at planen er statisk, men livet står ikke stille. Efterhånden som arbejdet er afsluttet, bliver de vanskeligheder og "flaskehalse", der blev præsenteret anderledes, da den overordnede plan blev dannet, tydeligere; teammedlemmer akkumulerer ideer om det arbejde, der udføres; indre og ydre forhold ændrer sig.

Derfor sikrer kontrol over udførelsen af ​​arbejdet i et team:

· personlig præsentation af teamlederen af ​​den aktuelle situation med gennemførelse af planlagte opgaver (og ikke kun planlagte);

· identifikation af flaskehalse og muligheder for at overvinde dem;

· identifikation af forventet interferens;

· vurdering af arten af ​​interaktion med andre teams i organisationen og eksterne partnere;

· modtage feedback fra teammedlemmer;

· vurdere stemningen hos teammedlemmer i processen med at udføre støttende eller motiverende arbejde;

Følgende former for kontrol over arbejdets udførelse er mulige i et team:

· daglige (ugentlige) møder med rapporter fra alle teammedlemmer om status for arbejdet;

· periodiske (efter passende) møder med teamets ansvarlige ledere relateret til "flaskehalse" i teamets aktiviteter;

· dagligt (selektivt) arbejde af lederen med et af teammedlemmerne for at "holde sig ajour";

· brug af "telefonsvarertilstand" til at optage alle feedback-beskeder og alarmer om interferens;

· høj kvalitet og rettidig analyse af de præsenterede resultater på gennemførte planlagte opgaver;

· endelig vurdering af teamets præstationer for rapporteringsperioden kalenderperiode;

· rapporter fra individuelle teammedlemmer om tematiske opgaver.

Baseret på de oplysninger, der er indsamlet under præstationsovervågningsprocessen, bør teamlederen:

· gennemføre en situationsanalyse med forudsigelse af det videre forløb af planlagt og ikke-planlagt arbejde;

· afklare planen og strategien for yderligere tiltag;

· hjælpe teammedlemmer i flaskehalse og identificere yderligere opgaver;

· tydeliggøre og normalisere interaktion mellem teammedlemmer.

1.9 Situationsanalyse

Situationsanalyse (eller analyse af aktuelle situationer) udføres af enhver person, bevidst eller ubevidst, hver dag gennem hele sit liv - fra spædbarn til alderdom. Uden det kan en person ikke tage et eneste skridt.

På det daglige plan er dette en analyse af den aktuelle situation for at bestemme ens umiddelbare, langsigtede handlinger og adfærdsmæssige linje. Processen med situationsanalyse "udløses" af en lang række begivenheder: en vejrudsigt, forværrede forhold i en arbejdsgruppe, en ændring i situationen på valutamarkedet, valget af en brudgom osv. og så videre.

Den tredje betingelse for teamets produktive aktivitet, situationsanalyse, er lige så vigtig som de to første.

Situationsanalyse er processen med at vurdere ydre og indre omstændigheder i fortiden, nutiden og fremtiden for at bestemme den mest rationelle adfærdslinje.

Situationsanalyse af tidligere begivenheder giver uvurderlig erfaring med at vurdere graden af ​​rigtighed af ræsonnementer og handlinger. En situationsanalyse af aktuelle begivenheder er nødvendig for at beslutte, hvordan man skal opføre sig. Situationsanalyse af forventede hændelser kaldes forecasting .

Semester " situation " bruges ofte i hverdagen blot for at angive de vigtigste ydre (eller indre) omstændigheder og betingelser, hvorunder vi vælger en eller anden adfærdslinje.

I situationsanalyse forstås en situation som en beskrivelse af de omstændigheder, faktorer og forhold, hvis resultat af samspillet er det analyserede problem.

Semester "problem" bestemmer normalt ikke en lokal, men en grundlæggende ændring i adfærdslinjen, op til justeringen af ​​sine tidligere strategiske retningslinjer for aktivitet.

Et problem "falder aldrig ud af himlen". Det er resultatet:

· ændret ydre forhold;

· ændrede interne forhold (stater);

· fremkomsten af ​​en uventet forhindring;

· manifestationer af nye aspekter, perspektiver, der har åbnet sig for os som følge af vores handlinger;

· intentioner om at engagere sig i et nyt emne, at gå ind i en ny sfære af relationer (aktivitet, produktion), det vil sige at engagere sig i noget, hvor der ikke er nogen erfaring.

Udtrykket "problem" bruges også til at udforske nye "nicher", som tidligere var ukendte for en given person (organisation) inden for produktion, forskning, ledelse og privatliv.

Fejl i situationsanalyse

1. Utilstrækkelig udvikling af "disciplineret" tænkning: kaotisk ræsonnement, konstant spring fra en omstændighed til en anden, fiksering på detaljer, vandring i egne associationer; søger efter en vej ud af en situation med en utilstrækkelig klar forståelse af dens essens.

2. Analyse af et, mest indlysende, handlingsscenarie (umuligt at forestille sig et større antal scenarier).

3. Utilstrækkelig opmærksomhed på sekundære omstændigheder (fakta, forhold, personlige tilstande) på grund af mangel på relevant information om dem, og ikke på grund af deres faktiske ubetydelighed.

4. Et forhastet ønske om at nå det endelige resultat af analysen, forsømme indlysende småting.

5. En stærk følelsesmæssig baggrund, mod hvilken og under påvirkning af hvilken en kaotisk, eller endda hysterisk, analyse af situationen udføres.

6. Fravær indre tillid og tillid til pålideligheden af ​​analyseresultaterne.

Situationsanalyse- systemanalyse anvendt til undersøgelse af et sæt af forskellige interne og eksterne faktorer, der dynamisk ændrer sig over tid og i den gensidige indflydelse på hinanden.

I dette tilfælde kaldes selve faktorerne normalt omstændigheder (betingelser), og deres analyserede sæt kaldes en situation. Forandringstempoet i situationen og dens dynamik kan variere fra træg til stressende. Og hvis situationsanalyse er en form for praktisk anvendelse af systemanalyse, så bruges det samme forskningsapparat (værktøj). Den klassiske situationsanalyse omfatter derfor tre successive autonome stadier (procedurer).

1. Oprettelse af et felt af ideer, muligheder, scenarier. Indebærer at tegne fuld liste mulige scenarier til løsning af den situation, der analyseres, og kun de mulige scenarier, der er af interesse for den, der analyserer, udvælges.

Udførelsesbetingelser:

· lad dig ikke distrahere af udtrykkelig analyse af de mest interessante, enkle eller foretrukne scenarier, såvel som af deres kritik;

· gennemgå alle mulige scenarier.

· det første trin af situationsanalyse skal (især i det indledende trin af færdighedsdannelsen) udføres skriftligt, selv for simple situationer, fordi:

· skriftlig præsentation disciplinerer tænkning;

· synlighed af hele sættet af mulige scenarier gør det muligt ikke at holde dem i hukommelsen konstant;

· det bliver muligt at vende tilbage til en afbrudt analyse (i fremtiden - for at kontrollere kvaliteten af ​​din analyse).

Den første fase er afsluttet, når teammedlemmerne (eller dets leder) har et udtømmende sæt scenarier til at løse situationen. Det er selvfølgelig nemmere for et team at oprette en komplet liste over scenarier end for én specialist, om end en højt kvalificeret.

2. Vurdering og udvælgelse. Det er planlagt at udføre en udtrykkelig analyse af alle scenarier for at udvælge det mest sandsynlige (lovende, ønskeligt). Ved slutningen af ​​etapen skal der være mindst to, men ikke mere end tre eller fire rationelle scenarier tilbage. Deres eliminering eller overførsel til mellemhukommelse udføres på grundlag af en vurdering af risikoen ved at kassere dem. Risikokriteriet varierer afhængigt af situationen, fordi det almen ejendom- den højeste betydning for den person, der analyserer eller teammedlemmer.

3. Handlingsplan. På dette stadium tages følgende handlinger:

· sammenligning af udvalgte rationelle scenarier iflg nøgleparametre deres dynamiske udvikling;

· søge efter yderligere oplysninger om mindre faktorer, hvis der er mulighed for, at de kan blive vigtige;

· karakter mulige konsekvenser for hver mulighed i udviklingsperspektivet;

· udvælgelse og begrundelse af det endelige handlingsscenarie i henhold til kriterierne:

· niveau af pålidelighed;

· realisme;

· Laveste risiko for negative konsekvenser.

· permanent overvågning af andre scenarier for hurtigt at løse dem i tilfælde af en ugunstig udvikling;

· udarbejdelse af en koordineret handlingsplan med henblik på at gennemføre det mest rationelle scenarie.

Alle stadier af situationsanalyse skal registreres for at udvikle evnen til "disciplin" af tænkning og efterfølgende analyse af fejl og opdagelser.

Situationsanalyse supplerer planlægningsprocessen. Den virkelige situation gør justeringer af enhver plan.

Opgaven med situationsanalyse- vurdere den aktuelle situation og om nødvendigt foretage justeringer af planen.

Situationsanalyse udføres af hvert teammedlem i hans eller hendes "arbejdsområde".

Situationsanalyse udføres af hvert teammedlem eller teamet som helhed i følgende tilfælde:

· forekomst af interferens;

· ændringer i arbejdsforhold;

· eliminering af et individuelt teammedlem;

· for tidlig udtømning af enhver ressource (materialer, udstyr, økonomi, undervisningstimer osv.);

· forekomst af tidligere uforudsete problemer mv.

Når der udføres en situationsanalyse, udfører teamlederen og hvert teammedlem fem grundlæggende procedurer:

1. Identificer opståede eller opståede afvigelser fra det planlagte hændelsesforløb;

2. Analysere de aktuelle omstændigheder, forudsige og argumentere for det mest realistiske scenarie for udviklingen af ​​situationen;

3. Bestem rationelle muligheder for at imødegå (eller bruge) den nye (forudsagte) situation;

4. Vurder risiciene for hver af de rationelle muligheder (vurder mulige tab og omkostninger);

5. Angiv årsager og vælg den mest foretrukne løsning for teamet til at løse problemet (og det behøver ikke nødvendigvis at være den billigste).

Resultater af situationsanalysen tjene som grundlag for:

· justeringer af den operationelle, årlige eller strategiske plan;

· omgruppere kræfter og ændre interaktioner mellem teammedlemmer;

· foretage ændringer i strukturen af ​​teamets aktiviteter, hvis det er nødvendigt;

· afklare teammedlemmernes motivation.

2.1Udenlandsk erfaring med teamudvikling

Mange ledelseseksperter anser begyndelsen på den industrielle revolution, da behovet for industri i uddannelse blev indlysende og nødvendigt, for at være udgangspunktet i historien om udviklingen af ​​teori og praksis for arbejdshold. Dette skyldes, at uddannelse er en af ​​de de vigtigste faktorer, som bestemmer konkurrenceevneniveauet for både lande som helhed og individuelle virksomheder, samt det faktum, at uddannelse er en af ​​hjørnestenene i det foreslåede koncept med arbejdshold.

I slutningen af ​​40'erne opstod der grupper af arbejdere, som ud fra en række karakteristika kunne klassificeres som moderne koncept arbejdshold. I 1949 blev det første selvstyrende arbejdshold oprettet ved en mine i South Yorkshire. Disse kendsgerninger taler imod den udbredte opfattelse af, at japanske firmaer har en prioritet på dette område, selvom der ikke er nogen tvivl om, at mange af ideerne i arbejdsteamteori sandsynligvis er blevet lånt fra japansk ledelse. For eksempel opstod ideen om intern rotation af arbejdere i Japan i 50'erne af det tyvende århundrede på nogle af de førende fabrikker i stålindustrien.

I 60'erne begyndte ledelsesspecialisternes opmærksomhed at skifte til sfæren af ​​arbejdslivskvalitet, til spørgsmål om at opfylde behov gennem aktiviteter i organisationen. Denne tendens førte naturligvis til oprettelsen i 1962 af et selvstyret teamwork i en af ​​afdelingerne af Procter & Gambel. I slutningen af ​​tresserne dukkede de første selvstyrende arbejdshold op i Sverige hos Volvo.

På trods af nogle tidlige bestræbelser på at implementere arbejdsteam og deres succeser, var arbejdsteam ikke særlig succesfulde blandt en lang række virksomheder før i 1980'erne. Det skal samtidig bemærkes dårlige erfaringer implementering af arbejdsteams. For eksempel fremmede DEC aktivt sin succes med at udvikle arbejdshold på et af sine faciliteter i Connecticut i 1980, men anlægget blev lukket et par år senere. En hel del arbejde er blevet afsat til at analysere det mislykkede arbejde i arbejdsgrupper.

Vendepunktet i processen med at indføre arbejdshold anses for at være 1987, hvor centret effektivt arbejde Organisationer (Center for Effektive Organisationer) fra University of South Carolina præsenterede den første undersøgelse af 500 førende virksomheder, som blandt andet giver en analyse af brugen af ​​arbejdshold i praksis.

Der er en lang række eksempler på vellykket brug af arbejdshold i praksis:

På de 18 Procter & Gamble anlæg, der bruger arbejdshold, er produktiviteten næsten 40 % højere end på virksomhedens anlæg, der ikke bruger arbejdshold.

Xerox-virksomheder, der bruger arbejdsteams, er 30 % mere produktive end traditionelle Xerox-virksomheder. På en Kodak-fabrik øgede højeffektive teams produktiviteten så meget, at arbejde, der tidligere var blevet udført i tre skift, nu blev afsluttet på et skift.

Den akkumulerede erfaring i teori og praksis for ledelse, dens integration inden for rammerne af teorien om arbejdshold, giver os i dag mulighed for at tale om dannelsen af ​​en ny retning i teori og praksis for ledelse - investering i menneskelige ressourcer, grundlaget hvoraf kan være organisationens dynamiske netværksstruktur, bestående af selvstyrende arbejdsteams.

Der er også flere eksempler på andre organisationer, der har øget deres effektivitet gennem brug af kollektivt arbejde:

· AT&T Credit Corporation brugte højtydende tværfunktionelle teams til at øge produktiviteten og forbedre kundeservicen. Disse teams fordoblede antallet af behandlede låneansøgninger pr. dag og halverede lånegodkendelsestiden.

· Hos Federal Express reducerede højtydende teams omkostningerne med $2,1 millioner i løbet af året, hvilket reducerede mistede post og forkerte fakturaer med 13 %.

· Hos GE Appliance reducerede produktionsteams cyklustider med mere end 50 %, øgede produktanmodningstilfredsheden med 6 % og reducerede lageromkostningerne med mere end 20 % i de første otte måneder.

Eli Lilly brugte højtydende teams til at bringe nye produkter på markedet lægemiddel. Dette blev gjort på rekordtid i hele virksomhedens historie.

· Hewlett-Packard skabte en division baseret på principperne for en højtydende organisation, der blev mester i rentabilitet blandt alle dens divisioner.

· The Knight-Ridder Corporation anvendte principperne for en højtydende organisation på en af ​​sine aviser, som blev den bedste af selskabets aviser, og beholdt mesterskabet i tre år i træk.

· Motorola brugte højtydende teams til at udvikle sit forsyningsstyringssystem. Disse teams opnåede en 50 % forbedring i kvaliteten og reducerede leveringsforsinkelser med 70 %.

· Weyerhauser brugte højtydende teams til at forbedre kundeservicen. Som et resultat steg leveringseffektiviteten fra 85 til 95 %, samtidig med at kvaliteten og produktiviteten øgedes markant.

2.2 Kollektive former for arbejdsorganisation i Rusland

I forhold med intens konkurrence fra udenlandske virksomheder er der behov for at finde måder at styrke konkurrenceevnen for russiske produkter. En af mulighederne for at løse dette problem er at forbedre produktionsstyringen og især brugen af ​​adaptive ledelsesstrukturer, som er baseret på brugen af ​​kollektive former for arbejdsorganisation sammen med intra-organisatorisk iværksætteri.

Kollektive former for arbejdsorganisation er naturligvis ikke noget fundamentalt nyt, som kun efterspørges på det nuværende stadie af den sociale udvikling. Rødderne til dette fænomen strækker sig århundreder tilbage. Kollektive former for arbejderorganisation opstod fra stammelivet. Det skal også huskes på, at i Rusland, i modsætning til Vesteuropa, rigdom og privat ejendom blev aldrig opmuntret af kirken. Derfor har to former for ejerskab altid været karakteristiske og naturlige for Rusland: stat (stat) og kommunal (offentlig), og privat var så at sige sekundært.

Handelspartnerskaber ("lagerhuse") og arteller havde meget til fælles med moderne arbejdsgrupper. En artel kan i dag karakteriseres som en selvstændig produktionsorganisation med fuld økonomisk hæftelse for de endelige resultater af kollektivt arbejde og ejendom, der i fællesskab ejer produktionsmidlerne.

Hver artels egenskaber blev først og fremmest bestemt af arten af ​​det udførte arbejde. Fælles for alle arteller var artelmedlemmernes fulde ansvar for resultaterne af arbejde og ejendom, en bred vifte af selvstændigt løste spørgsmål samt kontraktens høje rolle i regulering af forholdet inden for artel og med omverdenen.

Succesfuld arbejdsaktivitet, selvledelse og interesse for det endelige resultat af arbejdet stimulerede processerne for rationalisering og teknisk kreativitet. Som følge heraf steg arbejdsproduktiviteten mere end 10 gange på blot de første tre år af artel's eksistens.

De første fagforeninger af arbejdere i brigader dukkede op i 1920. Forenet i små grupper forsøgte de mest aktive unge arbejdere i fællesskab at løse individuelle produktionsproblemer. Sådanne grupper påtog sig forpligtelser til at styrke disciplinen, kæmpe for sparsommelig brug af materialer og for renlighed og orden på arbejdspladsen. Sådanne grupper af arbejdere blev kaldt "chokbrigader", eftersom deres funktion var baseret på entusiasme hos arbejdere, der søgte at maksimere arbejdsproduktiviteten gennem aktivt, effektfuldt arbejde. I charteret for chokbrigaden på et af værkstederne på Zlatoust Metallurgical Plant blev følgende krav nedskrevet: Et medlem af brigaden behandler produktionen ærligt og samvittighedsfuldt, stræber efter at producere mere metal god kvalitet, bekæmper fravær og sjusk i produktionen; et teammedlem overalt og overalt stræber efter at forbedre sine kvalifikationer og politiske færdigheder, deltager aktivt i produktionsmøder; et teammedlem skal være på forkant overalt, være et eksempel ikke kun på arbejdet, men også i det offentlige liv og privatliv. Antallet af ansvarsområder oversteg klart antallet af rettigheder og beføjelser.

I tresserne blev modsætninger mellem niveauet for teknisk udvikling af produktionen og former for arbejdsorganisation afsløret i den russiske økonomis niveau af rentabilitet, kapitalproduktivitet og andre økonomiske indikatorer faldt mærkbart. For at rette op på denne økonomiske situation blev det besluttet at gennemføre en økonomisk reform. Hovedinstrumentet i den foreslåede reform blev valgt til at være et fundamentalt nyt system af planlægning og økonomiske incitamenter for den tid, hvor overgangen blev gennemført gennem indførelse af fuld økonomisk regnskabsføring (omkostningsregnskab) i den nationale økonomi. Fuld selvfinansiering betød at overføre alle strukturelle enheder i økonomien til dens driftsprincipper - fra produktionsteamet til sektorledelsen og All-Union Industrial Association (VPO).

Ideologien om selvforsørgende brigader kan trygt kaldes en analog af teorien om arbejdshold i Sovjetunionen, da i betingelserne for kommando-administrative politisk system selvforsørgende teams var et eksempel på den største uddelegering af rettigheder og ansvar til arbejdstagernes niveau. I teams, der arbejder under økonomiske beregningsbetingelser, sammen med planer for produktionsvolumen og forbedring af arbejdets kvalitet, opstilles planlagte mål for fonden løn, forbrugsstandarder for råvarer, materialer, brændstof, energi og andre ressourcer. Det største antal af sådanne brigader var i industrien.

Under moderne forhold bliver arbejdernes passivitet i forhold til arbejde, den sociale status, det giver, og faglig vækst mere og mere mærkbar. I dag er dette først og fremmest bestemt af ikke-produktive faktorer, herunder det sociale miljø (samfundet).

En vigtig kendsgerning er også, at brigadeorganisationen af ​​arbejdet i USSR var baseret på kommunistisk ideologi og kontrol fra partiorganer, som ikke længere er relevante på grund af de grundlæggende ændringer, der er sket i Ruslands politiske og økonomiske struktur.

Historien om udviklingen af ​​kollektive arbejdsmetoder i Rusland og især de vellykkede aktiviteter i sådanne former for arbejdsorganisation og ledelse som arteller, selvforsørgende teams osv. viser imidlertid, at potentialet for kollektive arbejdsmetoder for Rusland er ekstremt høj. Derfor kan og bør arbejdshold under markedsforhold finde deres anvendelse i Rusland.

3. ANVENDELSE AF TEAM FORM FOR ARBEJDSORGANISATION VED EKSEMPEL PÅ COMPANY LLC " KINOMETER "

3.1 Kort beskrivelse af virksomheden

KinoMetr LLC er den eksklusive repræsentant for Futureshorts kortfilmfestival i Rusland. Festivalens hovedkvarter ligger i London KinoMetr LLC har indgået en franchiseaftale med moderselskabet om brug af ophavsrettigheder, til visning af film og brug af mærket med fradrag af faste beløb. På repræsentationskontorets område, i byerne i Rusland, indgik virksomheden aftaler med forskellige biografer om at afholde kortfilmfestivaler på vilkårene for 50% af bruttoindtægten for retten til at vise.

Virksomhedens team er et team af fire forskellige specialister, der er involveret i at organisere og afholde kortfilmfestivaler i fem byer i Rusland. Festivaler afholdes kvartalsvis, og udarbejdelsen af ​​et program tager ikke mere end tre måneder.

Holdet omfatter:

1. Mikhail Sergeevich Lokshin – direktør, idégenerator

2. Lozhkin Nikita Alekseevich – grafisk designer, analytiker

3. Olga Viktorovna Safronova – projektleder, implementer

4. Katerina Aleksandrovna Podovinnikova – økonomichef, konstruktiv kritiker

3.2 Festivalforberedelsesteknologi

Oprettelsen af ​​et program begynder med udvælgelsen af ​​videomateriale. Direktøren udvælger de bedst egnede videoklip til programmets tema og sender anmodninger til hovedvirksomheden om at tjekke for copyright, hvorefter han koordinerer det indsamlede materiale med alle teammedlemmer. Når listen over videoer er samlet og godkendt, tager Mikhail Lokshin til London til forhandlinger i FutureShorts hovedkvarter, hvor han aftaler at afholde festivalen og laver en DVD med det nødvendige videomateriale. Han har været fraværende fra Moskva i flere dage.

Efter hjemkomsten af ​​direktøren fra London afholdes et holdmøde, hvor festivalens foreløbige åbningsdato fastlægges (24.07.09), og passagen af ​​"Approved festival program" checkpointet noteres. Alle teammedlemmer opretter en rapport om det udførte arbejde. Rapporten er udarbejdet i form af en tabel, som angiver arbejdsstadierne og deres status (rapporten genereres efter at have passeret hvert af kontrolpunkterne):

Checkpoint rapport

"Godkendt festivalprogram"

Næste fase er forhandlinger og indgåelse af aftaler med biografer og sponsorer. Projektlederen udfører normalt dette job, men hun er syg på det tidspunkt. Holdet samles kl hurtigst muligt og træffer en beslutning:

1. Forhandlinger med biografer forbliver med Olga Safronova, for ikke at skade hendes helbred, vil hun kontakte repræsentanter for biografer via telefon og diskutere alt eksternt derhjemme.

2. Forhandling med sponsorer overlades til økonomichefen. På grund af dette er der en lille forsinkelse i underskrivelsen af ​​kontrakten, hvilket forsinker modtagelsen af ​​penge.

Kontrolpunkterne "Underskrivelse af aftaler med biografer", "Indgå aftaler med sponsorer" og "Modtagelse af penge fra sponsorer" er passeret, holdet udarbejder rapporter og bekræfter festivalens åbningsdato (24.07.09).

Instruktøren oversætter videomaterialet og laver undertekster. Da dette er en vanskelig og langvarig proces, der kræver yderligere viden og færdigheder, henvender Mikhail Lokshin sig til uafhængige specialister for at fremskynde arbejdet.

I samme periode udvikler Nikita Lozhkin design af bannere og flyers, han giver mellemliggende muligheder til alle teammedlemmer. Når layouts er klar og godkendt, bestiller designeren tryk hos trykkeriet, men på grund af forsinkelse i modtagelsen af ​​sponsorpenge skal han aftale betaling i rater. Designerens næste opgave er at opdatere siden.

Kontrolpunktet "Udsendelse af bannere og flyers modtaget fra pressen" er passeret, en rapport er ved at blive udarbejdet.

Når oversættelsen af ​​alt videomateriale er klar, og bannere og flyers er printet, går projektlederen tilbage til arbejdet og begynder at forberede DVD'er til distribution til biografer og distribuere flyers. Resten af ​​teamet hjælper hende med hendes arbejde, og de er færdige forberedende fase i løbet af.

Checkpoint - "Dvd-kopierne med programmet er klar." Teamet udarbejder en rapport om afslutningen af ​​den forberedende fase.

Holder festival.

En uge før festivalstart leverer projektlederen færdige dvd'er og reklamebannere til biograferne.

Start på festivalen.

Projektlederen er til stede ved premierevisningen i Moskva. Inden sessionens start hilser han alle gæster og takker sit team for deres deltagelse i projektet. Olga Safronova tjekker, hvordan festivalen foregår i andre byer, ved at kontakte repræsentanter for biografer. Festivalen varer i fire dage med 3 sessioner.

Slut på festivalen.

Rapportering og beregninger.

Efter programmet er afsluttet, besøger økonomichefen alle biografer og indsamler rapporter om festivalen og genererer derefter en sammenfattende rapport. Betaling for visninger foretages af biografer inden for 10 dage til KinoMetr LLC's bankkonto.

Den sidste fase er direktørens indsendelse af en sammenfattende rapport til FutureShorts hovedkontor og betaling af franchisen.

3.3 Analyse af teamaktiviteter

Dette er et eksempel på et etableret team, hvor alle fordelene ved teamwork er tydeligt synlige, folk kender godt og føler sig trygge ved at arbejde, i en ekstrem situation kan de erstatte hinanden, da de godt kender hvert teammedlems ansvar. Sådan et team arbejder harmonisk og effektivt. Rollerne er korrekt fordelt, der er ingen konkurrence mellem specialister og alle mærker deres betydning. Selvfølgelig vil det at skabe et sådant hold tage meget tid og kræfter fra alle dets medlemmer, men investeringen er berettiget og vil bringe mange fordele til organisationen.

Da KinoMetr LLC er en lille virksomhed, og dens hovedkvarter er begrænset, bør muligheden for at udveksle medarbejdere øges. Gennemfør passende træning og udvid teammedlemmernes specialiseringer. Du bør også ansætte en sekundær medarbejder til ufaglært arbejde - rejser til andre byer og indsamling af reportager i biografer, uddeling af annonceflyers og invitationer mv.

Generelt kræver teamets arbejde ingen ændringer på nuværende tidspunkt. Mekanismen til at forberede og afholde festivaler er veletableret, og hvert program kræver ingen større tilføjelser.

Hvis virksomheden i fremtiden beslutter at øge festivalernes territorium eller antallet af samarbejdende biografer, skal organisationens hovedkvarter øges, og de vigtigste specialister skal duplikeres.

KONKLUSION

I mit arbejde var jeg i stand til at overveje de vigtigste aspekter af at skabe et effektivt team, og hvordan man vedligeholder det. I øjeblikket udvikler teorien og praksisen om arbejdsteam sig hastigt, nye eksempler på brug, metoder og organisatoriske procedurer til retfærdiggørelse og implementering af arbejdsteam dukker op. Eksempler på effektiv brug af arbejdshold i Rusland er dukket op. I dag er der ikke længere behov for at begrunde behovet for udvikling af dette område i ledelsen. Det betyder dog ikke, at alle problemer er løst. Dette bevises af det stadigt stigende antal videnskabelige publikationer om dette emne både her i Rusland og i udlandet.

Der bør lægges særlig vægt på at "binde" individuelle bestemmelser i teorien om arbejdshold til specifikke anvendelsesområder. Dette arbejde foreslog forskellige tilgange til at løse typiske problemer opstår under implementering og funktion af arbejdsteams. Naturligvis er de ikke universelle og indiskutable.

Formålet med mit arbejde var at bevise vigtigheden af ​​teamformen for arbejdsorganisation. Under moderne forhold er det meget mere effektivt at arbejde sammen med nogen end alene, du kan altid bede om hjælp eller bare råd. Men det er vigtigt at tage højde for, at ikke alle individer er i stand til at arbejde godt sammen med andre mennesker, så det er meget vigtigt at vælge de rigtige teammedlemmer og fordele roller mellem dem.

Der er behov for yderligere forskning i dette spørgsmål, fordi, som det forekommer mig, arbejdsteams er en nødvendig komponent i enhver organisation, der fokuserer på hurtigt at reagere på eksterne ændringer og opretholde høj konkurrenceevne for produkter og tjenester.

Liste over brugt litteratur

1. Joseph G. Boyett, Jimmy T. Boyett, "Guide to the Kingdom of Wisdom: bedste ideer masters of management", Olympus-Business, 2007.

2. Katzenbach Jan R., Smith Douglas K., "The Wisdom of Teams", Moskva, 2004.

3. T. D. Zinkevich-Evstigneeva, D. F. Frolov, T. M. Grabenko, "Teknologi til at skabe et team," Tale, 2004.

4. V.V. Isaev, "Organisering af projektteamets arbejde," Business Press, 2006.

5. Blair Singer, "The ABCs of Building a Winning Business Team," Potpourri, 2007.

6. Leigh Thompson, "Building a Team," Vershina, 2007.

7. Internetressource KVALITET - kvalitetsstyring og ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Metodemateriale "Formation of a management team", GC "Institute - Training", 2007.

9. Ross Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Neisel, "Leader and Team," Balance Business Books, 2007.

10. Peter Capezio, "Teams that Win," Astrel, 2008.

11. Allen R. Cohen, redigeret, "MBA Course in Management", Alpina Business Books, 2007.

12. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, "Management", Economist, 2006.

Teambuilding ind moderne organisationer- en måde at øge arbejdsproduktiviteten, forbedre klimaet i teamet, reducere den tid, det tager at udføre opgaver, og også undgå fejl. Det er ikke altid muligt hurtigt og smertefrit at forene et team, så ledere skal være tålmodige og vælge uddannelse, der hjælper med at opbygge teamånden. Kan bruges forskellige metoder med fokus på holdets respons, virksomhedskultur.

Fra artiklen lærer du:

Teambuildingsteknologier: en moderne tilgang til at skabe teams

Teambuilding-teknologier giver dig mulighed for at skabe en gruppe, der forfølger de samme mål. Opbygning af interpersonelle relationer tager tid, så træning alene er ikke nok. Under spillene skal hver medarbejder modtage svar på spørgsmål og føle sig støttet.

Du skal begynde at oprette teams, hvis følgende problemer er bemærket i teamet:

• ubegrænset dominans af lederen;
• stridende undergrupper;
• ineffektiv brug af ressourcer;
• stive gruppenormer;
• mangel på kreativitet;
• begrænset kommunikation;
• uenigheder og potentielle konflikter.

Det er det, der reducerer arbejdseffektiviteten og påvirker organisationen og kvaliteten af ​​solgte varer eller leverede tjenester negativt. Afhængig af situationen kan du bruge forskellige tilgange til at skabe grupper: målorienteret, interpersonel, rollebaseret og problemorienteret.

En tilgang	Ejendommeligheder
Målopnåelse	Giver dig mulighed for bedre at navigere i processerne for implementering og udvælgelse af mål. Kan bruges under opsyn af en træner.
Interpersonel	Sigter på at forbedre interpersonelle relationer i teamet. Hovedmålet er at øge niveauet af tillid og kommunikation inden for teamet.
	Teambuilding i moderne organisationer omfatter diskussioner og forhandlinger.
Problemorienteret	Metoden er baseret på problemløsning og opnåelse af et teammål.

Processen med teambuilding i en organisation udføres under kontrol af en coach eller leder. Alt sammen udført spil skal være sikkert og interessant. Resultaterne bør registreres, så alle gruppemedlemmers handlinger senere kan analyseres.

Metoder til teambuilding i en organisation

Moderne metoder til teambuilding i en organisation gør det muligt hurtigt at danne en enkelt arbejdsgruppe, hvor medarbejderne ikke kun tolererer hinanden, men interagerer effektivt med hinanden. I første omgang skal du bestemme systemet for medarbejderinteraktion, identificere eksisterende problemer, og dette kræver omfattende diagnostik.

Teambuildingtræninger i organisationen gennemføres under hensyntagen til den aktuelle virksomhedskultur, medarbejdernes alder og ønskede resultater. Kun en professionel træner kan vælge måder at forene et team på, som er yderst effektive. Hvis HR-chefen ikke ved, hvordan man gennemfører sådanne begivenheder, er det bedre at kontakte specialister, der vælger "teambuilding" -programmer.

Typer af træninger	Ejendommeligheder
Reb kurser	Denne form for træning stammer fra USA, men er med succes brugt i andre lande i verden. Målet med dette spil er at fuldføre opgaven ikke mod uret, men ikke resultatet. Rope courses giver dig mulighed for ikke kun at forene dit team, men også at have det sjovt. Eksperter bemærker høj ydeevne.
Holdspil	Uddannelserne kan involvere forskelligt antal personer, så de passer til alle virksomheder. Metoden til teambuilding i en organisation er rettet mod at forene medarbejdere og udvikle interaktion i ikke-standardiserede situationer. Teamet får logiske, interaktive, kreative opgaver, som kun kan løses sammen og ikke alene.
Eksklusive spil	En ikke-standard tilgang til organisering gør spil mere spændende og interessante. Arbejderne får opgaver, som kun en gruppe kan udføre.

Teambuilding i moderne organisationer kan udføres på kontoret, forsamlingshus, sportspladser, parker mv. Alle medarbejdere skal deltage i dem udelukkende frivilligt. Hvis nogen ikke går med til at bruge deres fridag eller fritid på denne måde, er det forbudt at tvinge dem, da det vil påvirke loyalitet og motivation negativt. For at skabe et sammenhængende team har du brug for en individuel tilgang til hvert medlem.

Du kunne være interesseret i at vide:

Processen med teambuilding i en organisation: de vigtigste stadier i at danne gruppeinteraktion

Første etape

Processen med teambuilding i en organisation begynder med tilpasning, som karakteriseres som den første fase af gensidig analyse og information. Der søges efter den optimale måde at løse problemet på. Interpersonelle interaktioner er stadig forsigtige, men fører gradvist til dannelsen af ​​dyader.

På dette tidspunkt begynder stadiet med at teste hinanden og afhængighed. Der søges aktivt efter gensidigt acceptabel adfærd i gruppen. Holdet føler spænding, noget tvang. På dette stadie er holdets præstation lav, så man skal ikke forvente høje resultater af det.

Anden fase

Teambuilding i moderne organisationer bevæger sig til næste fase - gruppering og samarbejde opstår. Oprettelsen af ​​undergrupper baseret på interesser og sympatier begynder. Teammedlemmer kan forenes for at protestere mod krav og ledelsessystemer. Lederen skal sørge for et sådant scenario for at undertrykke oprørerne rettidigt.

Ved gruppering etableres gruppeidentitet og de første intergruppenormer dannes. Individuelle undergrupper forstår umuligheden af ​​at løse et problem uden kommunikation og interaktion med andre eksisterende undergrupper, hvilket fører til behovet for at danne kommunikationsmønstre og generelt accepterede normer. For første gang en etableret gruppe med en tydelig "vi"-følelse.

Tredje etape

Principperne for gruppeinteraktion er udviklet: området for intragruppekommunikation eller kollektiv aktivitet er normaliseret. På dette stadium opstår teambuilding i moderne organisationer fuld sving, men der er stadig ingen intergruppeaktivitet. Der er en proces med isolation, så gruppen bliver ofte selvstændig og fokuseret på sine egne mål.

Fjerde etape

Enhed mellem alle gruppemedlemmer opstår, uenigheder aftager. Medarbejderne finder en tilgang til hinanden og lærer at træffe fælles beslutninger. På dette stadium når gruppen modenhed og psykologisk enhed. Der bruges minimum tid på at udføre tildelte opgaver.

Teambuilding i moderne organisationer: varianter af subkulturer

Enhver gruppe gennemgår en række udviklingsstadier, men deres rækkefølge afhænger af teamet, egenskaberne ved virksomhedskulturen, typen af ​​ledelse samt andre nuancer. Subkulturgrupper varierer på tværs af organisationer forskellige typer. Som regel er det umuligt at påvirke det.

Subkultur type	Ejendommeligheder
	Spille en vigtig rolle i gruppen følelsesmæssig relationer, samt et gunstigt psykologisk klima. Succesfuld problemløsning kommer sidst. Gruppen går i aktiv aktivitet, når der er et stærkt behov. Først efter at teamet indser sammenholdet i gruppen, begynder det at løse de tildelte opgaver sammen.
Forene	Teambuilding i moderne organisationer kan dannes med dannelsen af ​​"kombiner"-subkulturen. For medarbejdere kommer nøjagtigheden af ​​tildelte opgaver først. Hvis de tvivler på noget, kan de ikke koncentrere sig om at gennemføre projektet. Sådan et team skal hele tiden ledes og koordineres. Gruppemedlemmer er ikke særligt fokuserede på det psykologiske klima i gruppen, de lærer at tilpasse sig.
	I en sådan gruppe bestemmer hver medarbejder selv, hvilken plads han indtager. På trods af dette er det nødvendigt at regulere aktiviteter og klare instruktioner. Teamet går ikke umiddelbart videre til at etablere relationer, fordi den instrumentelle sfære er meget vigtigere for det. For mange arbejdere kommer individualitet først, så erkendelsen af, at alle er en del af det samme team, kommer sent.
	Teambuilding i moderne "team"-type organisationer kan omfatte elementer fra andre subkulturer. Gruppemedlemmer interagerer godt med hinanden og løser hurtigt tildelte opgaver. De afgrænser tydeligt værdier.

Det er svært at gætte på hvilket princip holdet vil blive dannet. Samtidig er det ikke altid muligt at påvirke processen, men du kan guide teamet ved hjælp af moderne teambuilding-teknologier. Du kan selv skabe en sammenhængende gruppe eller ved at henvende dig til eksterne eksperter.

Teambuilding mål

Hver organisation har sine egne teambuilding-mål. Dette kan være et ønske om at forbedre virksomhedskulturen, udvikle menneskelige ressourcer eller identificere en uformel leder. Grupper som helhed udfører tildelte opgaver hurtigere, så arbejdsproduktiviteten øges, hvilket har en positiv effekt på virksomheden, dens status og omdømme.

Teambuilding-træninger i en organisation giver dig mulighed for at skabe gunstige forhold, forbedre relationer. Du kan evaluere effektiviteten af ​​det udførte arbejde ved hjælp af følgende indikatorer:

uformel og åben atmosfære;

opgaver er godt accepteret;

gruppemedlemmer forsøger at lytte til hinanden;

Alle medarbejdere deltager i diskussionen af ​​problemstillinger;

konflikter er centreret omkring ideer eller metoder snarere end personligheder;

holdet er klar over, hvad de laver, beslutningen er baseret på gensidig aftale og ikke på en flertalsafstemning.

Mål kan nås, hvis medarbejderne lytter til lederen, deler hans mening og ledelsesmetoder. Når et fjendtligt miljø hersker i teamet, er mange utilfredse med lønvilkårene, arbejdstiden, skal du først fjerne negative faktorer, først derefter begynde at danne en gruppe. Teambuilding i moderne organisationer er ikke bare en modetrend, men en måde at forbedre teamklimaet og præstationerne på.