I kontakt med

Klassekamerater

Fra denne artikkelen vil du lære:

• Hvordan skiller en uformell leder i en organisasjon seg fra en formell?
• Hva slags uformell leder kan dukke opp i en organisasjon?
• Hvilke egenskaper har han?
• Hva er rollen til en uformell leder i en organisasjon?
• Hvordan jobbe med det
• Kan en uformell leder i en organisasjon omskoleres?

En uformell leder i en organisasjon kan både gagne den og skade den. Det er ganske enkelt å oppdage utseendet, selv om ansatte som har alle muligheter til å ta på seg denne rollen, ikke indikerer dette faktum i CV-en og ikke snakker om det under et intervju, men de vil ikke skjule ambisjonene sine lenge. Er det nødvendig å sparke en uformell leder? Kanskje prøve å forhandle og dra nytte av hans aktiviteter? Du kan finne svaret på disse og mange andre spørsmål i denne artikkelen.

Formelle og uformelle ledere i en organisasjon: hva er forskjellen

I hvert team er det et forhold mellom leder og følgere. I dette tilfellet kan lederen være både formell og uformell. En leder er en offisiell stilling som gir en viss mengde makt over underordnede. Lederens stilling er sikret av spesifikke regler, forskrifter og instrukser. En uformell leder i en organisasjon påvirker andre ansatte uten å stole på sin plass i bedriftshierarkiet. Han kan bare bruke sin egen autoritet og etablerte relasjoner.

Det er ganske enkelt å gjenkjenne en offisiell leder på ethvert kontor: han har sitt eget kontor, han gir ordrer og krever implementering av dem innenfor den angitte tidsrammen. Å finne en uformell leder i en organisasjon er litt vanskeligere. Visuelt kan denne personen blande seg inn med resten av de ansatte, men samtidig klarer han å underordne folk kompetent til sine egne ideer. Ofte er vanlige ansatte ikke klar over nivået på hans innflytelse, selv om de i vanskelige situasjoner henvender seg til ham og diskuterer problemet mer aktivt og energisk enn under offisiell vurdering.

Hva bidrar til fremveksten av en uformell leder i en organisasjon? Mange eksperter mener at dette er en helt normal situasjon for ethvert team, siden uformelle relasjoner alltid har vært og vil være en del av arbeidsprosessen. Uansett hvilke evner den utnevnte sjefen har, vil det være kandidater til rollen som uformell leder i organisasjonen. Hvordan bli en ekte leder, ikke med ord, men i praksis? Ta del i Practicum Group Business Regatta 2018 i Kroatia.

Det er en annen mening, som er at utseendet til en slik person i teamet er diktert av utelatelsen av visse funksjoner av den nærmeste lederen. De overtas av en autoritativ ansatt. I alle fall bør det bemerkes at rollen til den uformelle lederen i organisasjonen er direkte relatert til den offisielle administrasjonens stilling, de kan være en omvendt refleksjon av hverandre. Hvis en streng autoritær ledelsesstil hersker i et selskap, og lederen ikke streber etter å etablere vennlige forhold til sine underordnede, vil det definitivt være en sosial og sjarmerende ansatt i teamet som vil være i stand til å desarmere situasjonen og lindre spenninger i relasjoner ved å lytte og trøste kolleger. Og en veldig myk og smidig sjef garanterer utseendet til en tøff medarbeider, som er i stand til å ta beslutninger for alle menneskene i selskapet.

Vi presenterer flere standardscenarier for dannelsen av en uformell leder i en organisasjon:

• Det vises bare på grunn av situasjonen: enhver ansatt kan bli en autoritet, men under de rette omstendighetene.
• Noen ganger endrer ledere seg, og vanligvis skjer dette når teamet eller ledelsen endres.
• Noen ganger har en bedrift flere autoritative ansatte som samhandler godt med hverandre. Det hender også at hver av denne gruppen utfører funksjonene til lederen av en retning, og i dette tilfellet prosessen arbeid pågår veldig effektivt og effektivt.

Det er uformelle ledere som streber etter å besette stillingen som offisiell leder. Slike ansatte ønsker ikke å vike i bakgrunnen, da dette ikke samsvarer med deres ambisjoner. Ofte avslører de ikke alle kortene sine, men manipulerer laget skjult. En slik person kan stå i opposisjon til den offisielle ledelsen og handle i sine egne egoistiske interesser.

Hvis en uformell leder forlater organisasjonen, kan det oppstå langvarig uro i teamet, som varer til en ny autoritativ medarbeider dukker opp. Den offisielle lederen er forpliktet til å finne disse skjulte lederne og lede deres aktivitet i en retning som er nyttig for selskapet. For å gjøre dette må du ha samtaler med dem, rose, oppmuntre og motivere.

Fremveksten av stillingen til en uformell leder i en organisasjon er diktert både av menneskets ønske om å ha ansvaret og å påvirke visse situasjoner, og av den moderne trenden i samfunnet. Men dette er en dristig avgjørelse, fordi dette stedet ikke alltid er trygt. I tillegg til økt oppmerksomhet, står den ansatte overfor stor risiko og mange vanskeligheter. I dag er ledelse en klar indikator på sosial betydning, det innebærer popularitet og et bedre liv. På dette grunnlaget har det dukket opp mange lederutviklingstreninger, hvor det sendes et stort antall mennesker, hvorav mange ikke er ment for ledende roller. Dessverre er det vanskelig å bli den første selv i fravær av visse evner, og selv etter spesiell trening.

Typer uformelle ledere i en organisasjon

Spise Forskjellige typer uformelle ledere i organisasjonen, noen av dem er nyttige for bedriften, andre er bare skadelige. La oss se på de vanligste alternativene:

1. Emosjonell leder. Dette er en medarbeider som er nyttig for organisasjonen på mange måter, som har god fantasi, byr på mye interessante ideer og inspirerer teamet. Han overbeviser lett sine kolleger om fordelene ved forslagene sine, men gir raskt opp ved de første tegnene til kritikk mot ham. For slike mennesker avhenger effektiviteten av arbeidsprosessen veldig mye av humøret deres. De viser ofte egoisme, og deres drømmer og mål går ikke alltid i oppfyllelse.
2. Arrangør. Denne typen ledere vet hvordan de skal organisere kolleger godt - han legger planer, vet hvem som må involveres i arbeidet, hvem som må betros hva, og beregner tiden perfekt. Men han har problemer med karisma og uttrykksevne. Hvis en person ikke viser følelser, fremmedgjør han andre ansatte. Ideene hans kan faktisk være nyttige, men han vet ikke hvordan han skal "smitte" sine kolleger med dem.
3. Anti-leder. Denne ansatte velger helt nøyaktig de riktige ordene og kan uttrykke sine tanker riktig. Han havner lett i en krangel fordi han er sikker på at han har rett. Hvis en negativ uformell leder i en organisasjon kommer i konflikt med ledelsen og slutter i jobben, kan det hende at mesteparten av avdelingen følger ham. En slik person er i stand til å ødelegge det mest vennlige laget.

Uformelle ledere kan også deles inn etter motivasjons- og atferdsindikatorer.

• "Dirigent". Fungerer godt med ledelsen. Hvis en leder trenger et utmerket resultat, men ikke streber etter å bygge tillitsfulle relasjoner med underordnede, kan denne spesielle medarbeideren brukes til å lede teamet. Slike uformelle ledere i organisasjonen holder seg strengt til linjen satt av sjefen de motiveres av en følelse av sin egen betydning foran sine overordnede. Oftest er disse menneskene effektive og vennlige, de organiserer teamets aktiviteter perfekt innenfor rammen av selskapets mål, og gir kollegene lyst og interesse for arbeidsaktiviteter. "Dirigenter" utmerker seg ved sin langsomme, men jevne karrierevekst. Stillingen som mellomleder er mest passende yrke For denne typen mennesker er toppledelsen vanskeligere for dem på grunn av behovet for å ta selvstendige beslutninger.
• "Skjortefyr." Selskapets sjel, omgjengelig og karismatisk, han er perfekt i stand til å motivere individuelle ansatte til å utføre de instruksjonene de ønsker å unngå. Denne effekten oppnås ved hjelp av sjarm og positiv energi. I hans munn blir selv vanlige oppgaver interessante, og det er veldig vanskelig å nekte denne uformelle lederen. Hans egen motivasjon er at han har rett til å kommunisere med sine overordnede «på lik linje».
• "Eminence grise". En svært viktig medarbeider for en leder. Denne uformelle lederen vil skape kompetente og effektive taktikker for å oppnå mål, samtidig som den tar hensyn til de individuelle egenskapene til hver person. En slik ansatt husker alle de små tingene godt, fordi det er med deres hjelp det er lettest å manipulere folk. Han later ikke til å være forfatteren av alle prosjekter, prøver ikke å vokse i andres øyne, en rolle i bakgrunnen er nok for ham, siden den "grå kardinal" forstår at i virkeligheten ble mange oppgaver realisert nettopp takket være hans innsats.
• "Opprører". En ganske kompleks type uformell leder i en organisasjon. Han føler en naturlig oppfordring til å protestere, kan ikke forsone seg med urettferdighet og blir stadig møtt med den. Et karakteristisk trekk ved denne ansatte er den hyppige innstillingen av alle forhold, og til og med organiseringen av opptøyer. En slik person vil aktivt forsvare andres interesser, både sjefen og den underordnede - alt avhenger av hvis rettigheter som ble krenket.

Vanligvis prøver ikke ledelsen å bygge spesielt forhold med en uformell leder i organisasjonen, noe som kan føre til en rekke problemer. En ukontrollert autoritativ ansatt kan alvorlig redusere ytelsen til teamet eller forårsake konstante konflikter.

Den mest "ufarlige" typen uformelle ledere i en organisasjon kan kalles "dirigenten" og "skjortefyren." Men selv de kan skape visse vanskeligheter i arbeidet til hele selskapet.

Uformell leder i organisasjonen og hans hovedegenskaper

Uavhengig av menneskene rundt ham, er en uformell leder i en organisasjon preget av en rekke karakteristiske trekk, som inkluderer følgende:

• Høy kommunikasjonsevne. Det vil ikke være vanskelig for noen uformell leder å finne et felles språk med de rette menneskene og slå av en prat med dem.
• Evne til å vinne en krangel og korriger samtalepartnerens mening på en slik måte at motstanderen selv ikke legger merke til det.
• Ønsket om å være ansvarlig. Slike ansatte prøver å ta fullstendig kontroll over situasjonen og styre andre ansatte.
• Evnen til å fokusere andres oppmerksomhet på ens egen personlighet og på din mening.
• Karisma. En eksternt og internt attraktiv person kan bli en uformell leder i en organisasjon. En slik medarbeider tiltrekker folk og skaper tillit.
• Ingen frykt for forandring. Denne personen navigerer lett i et uvanlig miljø og er i stand til å finne en vei ut av en vanskelig situasjon som han møtte for første gang.
• Positiv holdning. En uformell leder i en organisasjon utstråler positivitet selv i vanskelige tider han gir ikke opp i møte med vanskeligheter fordi han tror på suksess og belaster resten av de ansatte med sin energi.

Hvis vi vender oss til naturen, kan vi se at blant dyr er lederen den representanten for arten som har en rekke særegne egenskaper. For eksempel:

1. Kampferdigheter og funksjoner:

• Kroppsstørrelse og vekt.
• Bedre utvikling av organer som bidrar til suksess i kamper.
• Aggressivitet.
• Smidighet.
• Tendens til å slåss.
• Fysisk mot.
• Selvtillit.
• Selvsikkerhet.
• Erfaring.
• årvåkenhet.
• Rask reaksjon på fare.
• Fysisk styrke og utholdenhet.
• Stor fysisk aktivitet.

1. Seksuelle egenskaper:

• Økte seksuelle evner (ledersjimpansen takler flere kvinner hver dag, noen ganger tyr til voldelige handlinger).
• Seksuell attraktivitet for kjønnsmodne kvinner.

1. Egenskaper som hjelper en leder med å oppnå suksess i forhold til sine slektninger:

• Lederen må forbli i flokken i ganske lang tid, fordi nykommere ikke vekker tillit og ikke har den nødvendige autoriteten.
• Lederen må finne et felles språk med resten av gruppen.
• Han er arrangøren av alle handlingene i flokken.
• Vanligvis har lederen en ganske høy og utviklet intelligens, og i denne indikatoren er han overlegen andre individer.

Det skal bemerkes at lederne av dyreriket hovedsakelig er forskjellige i deres fysiske evner til å utøve dominans. I det primitive samfunnet kan menn være ledere, fordi de er mye sterkere og mer motstandsdyktige enn kvinner. Og i vår tid skiller en uformell leder i en organisasjon seg oftest ut ved første blikk. Vanligvis er dette den ansatte som ser mer imponerende ut enn resten. Han kan være høy, slank og behagelig. En annen særpreg er alder. Vanligvis er lederen eldre enn de fleste av selskapets ansatte.

3 eksempler om en uformell leders innflytelse på en organisasjon

Har uformelle ledere en positiv eller negativ innvirkning på organisasjonen? Det er umulig å gi et eksakt svar på dette spørsmålet. Rollen til en uformell leder i en organisasjon er svært tvetydig.

Eksempel 1. En ny medarbeider ble ansatt i regnskapsavdelingen, men lederen fortalte henne ikke i detalj om hennes ansvar, men antydet kun hvor papirene befant seg - fakturaer, fakturaer osv. Regnskapssjefen introduserte ikke kvinnen for resten av teamet og viste ikke engang hvor andre avdelinger var lokalisert som det var behov for å jobbe med. Men situasjonen ble reddet av en kollega i stillingen som senior regnskapsfører. Det var hun som ga detaljene nødvendig informasjon. Seniorregnskapsføreren var en uformell leder i organisasjonen. Hun hadde lang arbeidserfaring, og til og med generaldirektøren anerkjente hennes autoritet.

I denne situasjonen retter lederen sin energi til handlinger som er fordelaktige for selskapet. Den offisielle lederen oppfyller ikke hele listen over sine ansvarsområder, og flytter dem bevisst eller ubevisst til en uformell representant. Slike mennesker blir støttet, gitt spesielle krefter, og noen ganger gjort til en slags sjef. For å gjøre dette kan du forfremme den ansatte til stedfortreder eller legge til ordene "senior", "sjef", "ledende" etc. til den eksisterende stillingstittelen. Det skal bemerkes at dette ikke vil gi den ansatte spesiell makt, men han vil bli det offisiell representant leder for organisasjonens avdeling.

En uvanlig tilnærming ble brukt i det amerikanske militæret. De var i stand til kompetent å bruke uformelt lederskap. Alle enheter, bortsett fra oversjefen, har en sersjant. Det er han som organiserer utførelsen av ordre gitt av offiseren. Dette er en spesiell rangering, siden sersjanten må bevise seg som en sann leder. Han regnes som en oppførselsmodell for vanlige soldater, og er derfor forpliktet til å holde prestasjoner på høyeste nivå. I denne hæren er det til og med et slags parallell hierarki av sersjanter - stabssersjant, mestersersjant, sersjant førsteklasses, mestersersjant.

Eksempel 2. Organisasjonens regnskapssjef bemerket at hans instrukser ikke alltid blir utført like raskt – noen ganger skjer dette umiddelbart, og i andre tilfeller blir saken alvorlig forsinket. Han bestemte seg for å snakke om dette emnet med ansatte, og det viste seg at før de begynte å jobbe, henvender de fleste underordnede seg til den uformelle lederen i organisasjonen. En autoritativ medarbeider gir råd og anbefalinger, og gjør egne endringer.

Uformelle ledere kan påvirke både arbeidet til offisiell ledelse og aktivitetene til ordinære ansatte negativt.

Eksempel 3. Organisasjonens personaltjeneste la merke til at regnskapsansatte raskt sluttet etter hverandre. Regnskapssjefen kunne ikke finne årsaken til dette fenomenet på lenge, men snart kom det interessant informasjon fra en av de ansatte som sluttet. Det viste seg at en autoritativ ansatt organiserte en slags uklarhet i avdelingen. Den uformelle lederen dannet en koalisjon rundt seg, hvis medlemmer gjorde livet vanskelig for andre ansatte – de som ikke ønsket å underkaste seg hans autoritet. Teamet førte en ekte krig: de tvang motstandere til å bli sent, delte ikke arbeidsdata, tvang andre til å ta ferier på ubeleilige tidspunkter, sendte inn klager til ledelsen i fellesskap, viste "opposisjonistene" i et ugunstig lys, og på samme tid dekket over hverandres feil.

Negative uformelle ledere i en organisasjon kan forene arbeidere, organisere en slags "kriminell" gruppe. Dette har en ekstremt negativ innvirkning på hele virksomheten i selskapet.

Hvordan identifisere den uformelle lederen av en organisasjon

For å finne ut hvilken ansatt i organisasjonen som er en uformell leder, må du svare på flere spørsmål:

— Hvems vurdering av bedriftens prestasjoner er mest betydningsfull for deg som ansatt?

— Hvem vil du helst jobbe med hvis du har mulighet til å ta en høyere stilling?

Vurder også følgende punkter, som også vil hjelpe deg å gjenkjenne en uformell leder i en organisasjon:

• Vær oppmerksom på hvem flertallet av ansatte ser på, følg lederreaksjoner når du kunngjør nyheter, for eksempel på et møte eller møte.
• Finn ut hvem bedriftens ansatte vanligvis ber om hjelp eller råd.
• Den uformelle lederen i organisasjonen besøker ofte røykerommet med ulike ansatte.
• Han kan danne en krets der det er en aktiv diskusjon om eventuelle spørsmål.

Basert på disse tegnene kan den offisielle lederen av organisasjonen enkelt identifisere en uformell leder.

Uformell leder i en organisasjon og måter å samarbeide med ham på

Mange ledere mener at uformelle ledere i organisasjonen hele tiden må oppmuntres og motiveres. Dette er en helt logisk tilnærming, siden for å oppnå felles mål er det mulig å skape optimale og gunstige forhold for en slik ansatt å jobbe. Husk at uoffisielle ledere i organisasjonen fungerer som formidlere av informasjon blant kolleger, forener teamet og hjelper nykommere med å finne veien. Mye avhenger av lederens evne til å styre evnene til en fremragende medarbeider i riktig retning. De respekterer ham, ber om råd osv. I tillegg til å hjelpe til med å organisere selskapets nåværende aktiviteter, kan ledere bistå med å organisere høytidsarrangementer.

Hvis lederen av organisasjonen ønsker å samarbeide med en slik ansatt, må han bestemme sine styrker og sårbarheter.

Men det er også negative uformelle ledere i organisasjonen som undergraver lederens image og reduserer selskapets generelle ytelse. HR-spesialister har utviklet metoder for å håndtere slike ansatte. Du kan gi dem flere oppgaver eller sende dem til en annen avdeling. Hvis disse metodene ikke fungerer, foreslår eksperter å ta tiltak for å redusere lederens autoritet, kompromittere ham foran vanlige ansatte og deretter si farvel til ham.

Men først, finn roten til problemet. Kanskje er saken ikke i det hele tatt i de individuelle egenskapene til personen, men i en misforståelse av organisasjonens retningslinjer eller i vanskelighetene som har oppstått i teamet. Hvis forsøkene dine på å forbedre relasjoner og lede den ansattes energi i en retning som er nyttig for selskapet, ikke gir de forventede resultatene, er det bedre å sparke denne ansatte. Men hvis den første årsaken til fremveksten av en negativ uformell leder i organisasjonen ikke elimineres, vil situasjonen gjenta seg, og folk må sparkes igjen og igjen.

6 tips om hvordan formelle og uformelle ledere i en organisasjon bør komme overens

En uformell leder i en organisasjon forstår godt at han har en seriøs innflytelse på teamet han streber etter å ikke miste autoriteten sin. En situasjon som kan sette ham i en dum posisjon foran andre ansatte kan ha en negativ innvirkning på hans image, og det er derfor han vil prøve å forhindre en slik utvikling av hendelser eller eliminere årsaken.

For eksempel ble en ansatt i regnskapsavdelingen anerkjent som en uformell leder i organisasjonen hennes autoritet var ikke i tvil blant teamet på områder som ikke er relatert til arbeidsaktiviteter - mote, sminke, stil, etc. Men den nyansatte var uforskammet til å uttrykke sin latterliggjøring mot henne smakspreferanser foran flertallet av kolleger. Naturligvis reagerte den autoritative kvinnen umiddelbart, og startet en operasjon for å komplisere livet til den ansatte hun mislikte: hver dag klaget hun til sine overordnede om jenta og søkte hennes oppsigelse.

En vanlig ansatt setter jobben sin i stor fare ved å vise uenighet med den uformelle lederen i organisasjonen. Husk at en autoritativ medarbeider har mange flere måter å påvirke på enn andre, og han kan også bruke offisielt lederskap for å nå sine mål. Du skal ikke vise din kompetanse, selv om du egentlig er mer profesjonell enn lederen. Dette er ofte hva nybegynnere gjør. Etter å ha bosatt seg i et selskap prøver de å bevise for resten av de ansatte deres høye evner. For mye aktivitet vil bare irritere den uformelle lederen. Dessuten bør du ikke vurdere en autoritativ ansatt og påpeke hans arbeid eller personlige mangler. Det er ingen vits i å vurdere en leder i det hele tatt.

Du bør ikke arrangere konkurranser med en uformell leder, heller ikke komiske. Dette inkluderer også bedriftskonkurranser, fordi det å vinne slike spill noen ganger blir et alvorlig problem for en vanlig ansatt. En leder prøver på noen måte å opprettholde sin høye posisjon på alle områder han er veldig følsom for sitt rykte og prøver å virke best på alt.

På en bedriftsfest beseiret en av de ansatte en autoritativ ansatt i en maktkonkurranse. Det ser ut til, hva har dette med arbeidsprosessen å gjøre? Men lederen ble så såret at han bestemte seg for å bruke sin offisielle stilling til hevn. Han ga den ansatte uriktige opplysninger for å utarbeide den økonomiske rapporten. Det er ikke vanskelig å gjette i hvilken posisjon den uformelle lederen av organisasjonen var i stand til å sette den ansatte han hatet.

Hva er årsaken til denne oppførselen? Det handler om fem kraftkilder:

1. Vold (hvis lederen har fysisk makt; slike situasjoner er ikke uvanlige i hæren).
2. Belønne makt (hvis sjefen kan påvirke økonomisk: betale bonuser, bonuser, gi fordeler).
3. Informasjonsmakt (hvis en leder vet noe som andre ansatte ikke vet, vil han kunne administrere ved å gi ut informasjon i deler).
4. Ekspertmakt (hvis sjefen har kunnskap og har ferdigheter og erfaring overordnet ordinære ansatte).
5. Kraften til karisma (evnen til kompetent å bruke sjarm, attraktivt utseende eller vellykket justere ens oppførsel).

Offisielt er lederen i stand til å bruke de fleste av disse maktkildene. Hans innflytelse strekker seg til utbetaling av lønn, han kan kontrollere viss informasjon og tvinge ansatte til å utføre oppgaver. Dette og mye mer er diktert av den høye posisjonen. Lederen oppfatter kritikken mer balansert, fordi ingenting truer hans makt. Med en uformell leder er alt annerledes; hans eneste innflytelse kan være karisma, så han former bildet sitt veldig nøye og prøver med all kraft å støtte det, fordi den autoritative stillingen til en slik ansatt er mindre stabil.

Han har bare tre muligheter for å få makt:

• Vinn rettferdig.
• Vinn med uærlige midler.
• Tap og eliminer deretter vinneren.

Tips 3. Godta tilbakemelding fra en uformell leder

Som allerede nevnt tolererer uformelle ledere dårlig kritikk, men de evaluerer aktivt andre ansatte, noe en leder kan bruke. Hvis du streber etter å samarbeide fruktbart med hovedautoriteten til teamet, bør du ta hensyn til anbefalingene hans, både profesjonelle og daglige.

Noen ansatte prøver å distansere seg de har ikke hastverk med å følge den uformelle lederen egen mening på mange spørsmål. Denne posisjonen er dessverre ikke bærekraftig. Til syvende og sist må du bestemme deg for om du vil konfrontere den uformelle lederen i organisasjonen eller samarbeide med ham.

En enkel versjon av konfrontasjon, som er basert på tilbakeføring av egen kraft.

For eksempel gjennomførte en gruppe regnskapsførere i en organisasjon en inventar, og dette er en veldig lang og kompleks prosess. Den uformelle lederen foreslo endringer i standardprosedyren tellesystemet han oppfant viste seg å være mye mer effektivt. I dette tilfellet må du støtte en nyttig idé, men ta kontroll over prosessen i egne hender.

Å gripe initiativet er nødvendig for å opprettholde den offisielle lederens autoritet.

En annen myk måte er å ignorere aktiviteten til den uformelle lederen. Ledere tyr til det når det er nødvendig å "straffe" en autoritativ ansatt som har krysset visse grenser for hva som er tillatt.

For eksempel fulgte regnskapssjefen i en organisasjon regelmessig til viktige møter med en ansatt som var en anerkjent leder av avdelingen. På et av disse møtene kom en ansatt med en hard uttalelse, og neste gang var han rett og slett ikke med på listen over inviterte.

Bildet av en uformell leder er solid basert på to grunnlag: vanlige arbeideres lojalitet til ham og fordelene til hans overordnede. Teamet fastslår veldig subtilt at holdningen til deres representant har endret seg. Og autoriteten til den uformelle lederen begynner å avta raskt.

Noen ganger tvinger omstendighetene deg til å ta motstridende handlinger i forhold til den uformelle lederen. Dette alternativet kan ikke kalles det beste, fordi en slik ansatt er nødvendig av teamet, spesielt hvis han tar på seg noen av funksjonene til sjefen. For eksempel hvis lederen er veldig forskjellig fra sine kolleger i sin alderskategori.

Hvis forholdet til en autoritativ ansatt ikke fungerer, må han elimineres. Konstante konflikter kan undergrave din posisjon i øynene til vanlige ansatte, og samtidig vil innflytelsen til en uformell leder bare øke.

Hvordan sparke en uformell leder

Du bør ikke annonsere handlingene dine i en slik situasjon, fordi stillingen til en leder vanligvis er basert på bildet av en ekspert og hans karisma, noe som betyr at du kan bevise for teamet at han i virkeligheten ikke er en profesjonell og undergrave hans autoritet.

Metode én. Se etter feil

Selv høyt kvalifiserte spesialister gjør noen ganger feil, men en uformell leder bør unngå dem så mye som mulig. Hvis du legger merke til feil i arbeidet til en slik ansatt og demonstrerer dem for teamet, og i fremtiden nevner du dette gjentatte ganger, kan du redusere hans innflytelse på folk.

Metode to. Gi en umulig oppgave

Den uformelle lederen av selskapet prøver hele tiden å demonstrere sine unike evner. Gi ham denne muligheten i form av et spesialoppdrag. En person vil ikke nekte sjansen til å vise sin overlegenhet. Men husk at oppgaven skal være vanskelig, ikke absurd.

Metode tre. Oppdra en ny leder

Hvis en etablert uformell leder påvirker bildet av ledelsen negativt, er det nødvendig å finne en verdig konkurrent. Det finnes ulike måter å gjøre dette på. Du kan ansette "din" medarbeider som vil ha passende faglig opplæring og lederegenskaper. Problemet er at en nykommer, uavhengig av profesjonalitetsnivå, ikke er i stand til raskt å oppnå autoritet i laget. Den enkleste måten er å skille ut en av de nåværende ansatte i organisasjonen. Tildel ham for eksempel en ganske kompleks oppgave, tildel assistenter, og demonstrer godkjenningen din i nærvær av flertallet av ansatte etter fullføring. Hvis teamet ikke godtok den nye uformelle lederen ved første forsøk, må handlinger for å bygge autoritet gjennomføres på nytt.

Hvis en uformell leder demonstrativt ler av sjefen, provoserer til konflikter og kommer med sarkastiske bemerkninger om ham, må du bekjempe ham åpent. Hvis mulig, fremhev hans inkompetanse og påpek feilene han har gjort. Men husk at påstandene dine ikke bare må rettferdiggjøres, de må overraske motstanderen din, så vær tøff og selvsikker. Forbered deg på forhånd for gjengjeldelsesanklager, tenk gjennom alle mulige alternativer og verdige reaksjoner. Etter en slik kamp vil den ansatte slutte eller endre sin stilling til en mer gunstig for deg.

La oss oppsummere. Til effektivt arbeid det er nødvendig å identifisere den uformelle lederen av teamet. Det er mest lønnsomt å bygge en selskapspolicy som tar hensyn til dens tilstedeværelse. I enhver organisasjon er det et sted for samarbeid mellom den offisielle ledelsen og den uformelle lederen, men hvis det ikke er mulig å etablere et lønnsomt forhold, må den ansatte sparkes.

Er en uformell leder i en organisasjon mottagelig for utdanning?

Er det mulig å lære opp en slik medarbeider spesifikt? Det må huskes at den uformelle lederen ikke er utstyrt med noen spesielle krefter, han har kun de personlige egenskapene som er gitt ham fra naturens side. Naturligvis er folk i stand til å utvikle forskjellige evner, men dette er veldig vanskelig og lite berettiget i denne situasjonen.

Det er en uformell leder i hver organisasjon, hans posisjoner er konsolidert naturlig i samsvar med hans individuelle egenskaper. En slik person blir en sterk, energisk, interessert og ansvarlig medarbeider. Han er i stand til å lede hele laget. Det er av disse grunnene at det er umulig å oppdra en uformell leder fra bunnen av, men det er fullt mulig å bruke til dette formålet en ansatt som du så de nødvendige tilbøyelighetene til. Prøv å utvikle dem i riktig retning.

Situasjoner der det virkelig er berettiget å trene en uformell leder i en organisasjon:

• Hvis sjefen trenger en etterfølger. Et slikt behov kan oppstå hvis en leder søker å aktivt vokse opp karrierestigen og bestemmer seg for å sette noen i sitt eget sted.
• Sjefen har til hensikt å dele avdelingen sin i to, så vil han trenge et hode for den andre gruppen ansatte.
• Sjefen har til hensikt å danne en uformell leder for å bedre kontrollere teamet. Da vil leder ha informasjon om stemningen blant ansatte og flott måte innflytelse på situasjonen.

En potensiell leder i en organisasjon må identifiseres på et tidlig tidspunkt, da blir det lettere å danne lønnsomt samarbeid. Gode ​​måter for effektiv samhandling er kommunikasjon som likeverdige, tildeling av viktige oppgaver og økonomisk motivasjon. På denne måten får du en nyttig medarbeider som med dine innspill vil kunne regulere stemningen i hele bedriftsteamet.

Practicum Group business coach Evgeniy Kotov vil fortelle deg mer om reglene for samhandling med uformelle ledere på sine egne treninger “Strengthening Leaders. Personalmotivasjon» og «Effektiv personalledelse».

Utvikling av lederegenskaper hos eldre skoleelever

2.1 Identifisere ledere i elevmassen

Hensikten med eksperimentet er å identifisere ledere i elevmassen. 33 elever fra klassen deltok i studien. Vi delte elevene inn i to grupper: eksperimentell (15) og kontroll (18). I den første fasen av eksperimentet gjennomførte vi diagnostikk for å identifisere lederegenskaper til hvert fag. For å gjøre dette brukte vi de allment aksepterte metodene "Method of Sociometric Measurements", Cattell Multifactor Questionnaire og "Personality Differential"-testen.

Ved å bruke en sosiometrisk test designet for å diagnostisere emosjonelle sympatier mellom gruppemedlemmer, målte vi graden av samhørighet – uenighet i gruppen, og identifiserte den relative autoriteten til gruppemedlemmene på grunnlag av sympati – antipati (ledere, stjerner, avvist). Svarskjemaet for denne metoden er presentert i vedlegg 1.

Den neste teknikken som vi brukte for å identifisere lederegenskaper i fagene var Cattell multifaktor spørreskjema. Raymond Cattells enestående prestasjon er utviklingen av 16PF (Sixteen Personality Factor Questionnaire). Spørreskjemaet ble først publisert i 1950. Spørreskjemaet ble laget for å måle 15 faktorer og intelligens (16 personlighetstrekk). Hver av disse faktorene fikk et dobbeltnavn, som karakteriserer graden av uttrykket - sterkt og svakt.

Spørsmålet om hvor mange faktorer som er nødvendige og tilstrekkelige for en adekvat psykologisk beskrivelse av en personlighet forblir åpent. Noen forskere mener at for en fullstendig psykologisk karakterisering av en personlighet er det nok å vurdere kun tre faktorer (G. Eysenck), andre hevder at det er nødvendig å evaluere 5 uavhengige egenskaper (R. McCrae), og andre at 20 egenskaper ikke er nok (R. Meili ). For mitt arbeid valgte jeg 16PF-testspørreskjemaet, fordi... han, etter min mening, gir mer full beskrivelse personlighet. I tillegg er det veldig enkelt å behandle. De polare verdiene for faktorene i 16PF-spørreskjemaet er gitt i vedlegg 2.

For mer nøyaktig å bestemme egenskapene som er karakteristiske for en leder, ble det forsøkt å sammenligne personligheten til den avviste personen i klassen vår. Men når man analyserte svarene, ble det avslørt at svarene fra den som ble avvist ikke samsvarer med virkeligheten, det vil si at det som er ønsket presenteres som virkelighet, og dette bekrefter Cardells teori om eksistensen av kvaliteter - "frakoblinger", som ha en kraftig negativ innvirkning på dannelsen av en slik kvalitet som ledelse. I histogram 1 ser vi fordelingen av personlighetsprofiler.

Histogram 1

Hvis du analyserer alle de 16 egenskapene som presenteres i dette diagrammet, kan du finne ut hvilke av dem som er karakteristiske for en leder i en gitt sosial gruppe (min klasse).

(I) empati, sympati, mildhet, forståelse osv.

(Q4) økt motivasjon i implementering, aktiv misnøye med ambisjoner

(B) intelligens

(M) fantasi, høy kreativitet

(Q1) intellektuelle interesser, ønske om bevissthet.

(E) uavhengighet

Mange av personlighetstrekkene til en gutt og en jente er ikke det samme. Dette forklares av det faktum at for det første har vi studert med gutten siden første klasse, og jenta kom til skolen vår for bare to år siden, så selvfølgelig, i tillegg til egenskapene gutten har, hun trenger også andre - som for eksempel omgjengelighet. For det andre modnes og utvikler gutter seg senere enn jenter, og dette påvirker til en viss grad fragmenteringen av personlighetstrekkene deres.

Alle disse faktorene kan deles inn i tre grupper:

B,M,Q1 - intelligente funksjoner

C,G,I,O,Q4-emosjonell-vilje

A,H,F,E,Q2,N,L-kommunikativ

Det følger av dette at for å være en leder i klassen vår, er intellektuelle og emosjonelt-viljemessige personlighetstrekk nødvendige. Dette bekreftes av følgende erfaring.

På slutten av dette stadiet brukte vi personlighetsdifferensialtesten. Personlighetsdifferensial (LD)-teknikken ble utviklet på grunnlag av det moderne russiske språket og reflekterer ideene om personlighetsstruktur som har dannet seg i vår kultur. LD-teknikken ble tilpasset av ansatte ved instituttet oppkalt etter. V. M. Bekhtereva. Hensikten med utviklingen var å lage et kompakt verktøy for å studere visse personlighetstrekk, selvbevissthet og mellommenneskelige forhold, som kunne brukes i sosiopsykologisk praksis. Kriteriene for å utføre denne teknikken er gitt i vedlegg 3.

Hensikten med å bruke denne testen var å studere den interne faktorstrukturen til en unik "personlighetsmodell" som eksisterer i kulturen og utvikler seg i hver person som et resultat av assimilering av sosial og språklig erfaring.

Fra forklarende ordbok Ozhegovs russiske språk valgte 120 ord som angir personlighetstrekk. Fra dette første settet ble funksjoner valgt som mest karakteriserer polene til de 3 klassiske faktorene til den semantiske differensialen:

3. Aktiviteter.

Vi viste tolkningen av faktorene til personlighetsdifferensialtesten i histogram 2.

Histogram 2 Tolkning av LD-faktorer

Legende:

(O+) selvfølelse, selvoppfatning, selvtilfredshet

(O-) kritisk holdning til seg selv

(C+) selvtillit, uavhengighet, selvtillit - viljesterke egenskaper

(C-) avhengighet av vurderinger og omstendigheter

(A+) høy aktivitet, impulsivitet, omgjengelighet, utadvendthet

(A-) introversjon, passivitet

Fra de oppnådde resultatene er det klart at lederen i vår klasse er preget av en økt viljesterk side av personligheten, og de to andre egenskapene spiller ingen rolle for å oppnå lederstatus. Alt dette vitner bare om det subjektive synspunktet til faget, men disse resultatene bekrefter også viktigheten av høye følelsesmessige og viljemessige egenskaper som er karakteristiske for lederen av klassen vår.

Som et resultat av vurderingen av de viktigste sosiometriske egenskapene til medlemmene av teamet som studeres (sosiometrisk status, emosjonell ekspansivitet, volumindekser, intensitet og konsentrasjon av interaksjon), samt analysen av et generalisert konsentrisk sosiogram som legger vekt på det hierarkiske relasjonsstruktur i gruppen ble det trukket konklusjoner angående uformell ledelse i teamet. Studien avdekket at i gruppen som studeres er det ingen ledere som forener hele teamet eller det meste. Studiegruppen er representert av flere små undergrupper, der 7 uformelle ledere ble identifisert: nr. 5, 7, 8, 11, 13, 15 og 16.

Det er også verdt å merke seg at uformelle ledere har en annen innvirkning på teamet. Dermed er 4 elever (nr. 7, 8, 11, 13) positive ledere og graviterer mot en gunstig situasjon i gruppestrukturen. 3 personer (nr. 5, 15, 16) ble identifisert som negative ledere som førte teamet til splittelse og etablering av en konfliktsituasjon.

Graden av påvirkning fra både positive og negative ledere varierer også. Blant de positive lederne skiller nr. 7 og 8 seg tydelig ut. Disse gruppemedlemmene har nær det maksimale interaksjonsvolumet (0,94), noe som indikerer deres tilknytning til nesten alle medlemmene i gruppen. De er i stand til å konsentrere hovedstrømmene av psykologisk informasjon om seg selv. Samtidig er indikatorene på gruppens holdning til ledere som et kommunikasjonsobjekt og sistnevntes holdning til teamet som et kommunikasjonsobjekt de høyeste blant gruppemedlemmene. Det bør også bemerkes at posisjonen som gruppen tilskriver ledere nr. 7 og 8 tilsvarer posisjonen de ønsker å innta (den sosiometriske statusindeksen er lik den emosjonelle ekspansivitetsindeksen).

Leder nr. 11 og 13 har mindre innflytelse på gruppen enn sine kollegaer nr. 7 og 8. Samtidig er sammenhengen mellom leder nr. 13 og de to sistnevnte ganske nær, i motsetning til leder nr. 11, som er forbundet med konstant positive relasjoner med kun en av lederne (nr. 7). Et annet faktum indikerer en høyere plassering av leder nr. 13 i gruppestrukturen: hans behov for kommunikasjon og interaksjon med andre er svært høyt (emosjonell ekspansivitetsindeks er 0,63), i motsetning til leder nr. 11, hvis ønske om kommunikasjon er lavere enn dette vurderes av gruppen. Konsentrasjonen av interaksjon til leder nr. 13 er også høyere enn nr. 11, noe som indikerer en mer signifikant plassering av den første i gruppestrukturen.

Negative ledere kan også deles inn etter graden av innflytelse på teamet. Innflytelsen til leder nr. 5 er ikke like stor som ledere nr. 15 og 16, som samhandler tett med hverandre og representerer en enkelt gruppe, noe som fører til en økning i deres innflytelse på teamet som helhet.

Når det gjelder sammenhengen mellom positive og negative ledere, foregår positiv interaksjon, selv om den er ganske svak, kun mellom negative ledere og leder nr. 8. Leder nr. 11 har praktisk talt ingen slik tilknytning. Leder nr. 7 og 13 samhandler svært svakt, men negativt, med nesten alle negative ledere.

I teamet har 4 personer en positiv innflytelsesindeks på gruppen (nr. 4, 9, 10, 2). Samtidig påvirker nr. 4 og 10 gruppen uavhengig av andre, i motsetning til nr. 2 og 9, hvis status i gruppen øker på grunn av deres nære tilknytning til henholdsvis leder nr. 8 og 13.

Seks personer i gruppen har praktisk talt ingen innflytelse på teamet som helhet (nr. 1, 3, 6, 12, 14, 17): deres tilknytning til andre er ustabil og svak. To av disse 6 personene er studenter som sjelden går på undervisning. Kanskje dette forklarer deres lave grad av innflytelse på laget. Det er imidlertid ingen vits i å snakke om noen regularitet i denne saken. Av alle medlemmene har studenter nr. 12, 17 minst innflytelse på gruppen. Disse personene har imidlertid en veldig svak, men positiv tilknytning til gruppen.

Ved å bruke resultatene av en sosiometrisk analyse av studiegruppen, forsøkte vi å organisere aktivitetene til medlemmene av teamet som ble undersøkt, under hensyntagen til deres sosiopsykologiske egenskaper og strukturen til uformell ledelse når vi utviklet et sett med klasser for utvikling av lederegenskaper hos eldre skoleelever.

Klasseteamets innflytelse på dannelsen av organisatoriske evner

Møte i livet med forskjellige folk, observere dem på jobb, sammenligne deres prestasjoner, sammenligne tempoet deres åndelig vekst, vi er hele tiden overbevist om at mennesker skiller seg markant fra hverandre i sine evner...

Identifisere motivasjoner for virksomhet og vennlig kommunikasjon i et team

En leder i en gruppe er et medlem som spontant påtar seg rollen som en uoffisiell leder i en viss, spesifikk og som regel ganske betydelig situasjon...

Ledelse i uformelle ungdomsgrupper

Litteraturen identifiserer følgende, de vanligste typene uformelle ledere: 1. Inspirerende leder - denne ledertypen tilbyr som regel en uformell gruppe sitt handlingsprogram, definerer atferdsnormer 2...

Ledere i barnelag og pedagogisk arbeid med dem

Problemet med ledelse og ledelse i studentmassen er et av de mest akutte og presserende i skolens utdanningssystem. Leder i klassen er støtte fra klasselærer og rektor i pedagogisk arbeid. Ledere er gutter...

Mellommenneskelige konflikter i pedagogisk team

Politisk ledelse

De bemerker at det finnes mange typer lederskap. I forhold til underordnede skilles autoritære og demokratiske ledere ut; i skala - nasjonalt, klasse, parti...

En leder er et medlem av en gruppe som spontant påtar seg rollen som en uoffisiell leder i en viss, spesifikk og som regel betydelig situasjon for å sikre organisering av felles kollektive aktiviteter for mennesker ...

Problemer med ledelse i grupper av nøytrale straffedømte

Soner for tiden straffer i kolonier og fengsler forskjellige typer ledere: "gamle" og "nye": "gamle" ledere, som følger skikkene og tradisjonene som eksisterte på 40-50-tallet, går ut fra ideen om tyvenes rettferdighet, likhet og ære ...

Psykologiske kjennetegn ved kriminelle gruppeledere

Når vi analyserer data fra kriminal- og rettsstatistikk over de siste 5 årene (2010-2015), meningene fra rettshåndhevende tjenestemenn og ekspertvurderinger, kommer vi til den skuffende konklusjonen at...

Psykologiske personlighetstrekk hos studentledere

Måter å oppdage og motvirke manipulasjon

Det er få spesifikke generelle vitenskapelige konsepter som gjenspeiler et generalisert opplegg, modell eller mekanisme for et slikt fenomen som skjult psykologisk tvang av et individ og som har tilstrekkelig vitenskapelig utdyping ...

Barns frykt og deres korreksjon

Før du hjelper barn med å overvinne frykten, er det nødvendig å finne ut hvilken spesifikk frykt de er mottakelige for. Du kan finne ut hele spekteret av frykt med en spesiell undersøkelse, med forbehold om følelsesmessig kontakt med barnet...

Fenomenet ledelse og ledelse. Ledertrening og egentrening

Det er knapt mulig å identifisere personlighetstrekk som nøyaktig kan identifisere en effektiv leder i alle situasjoner. Det er imidlertid noen egenskaper som kjennetegner en effektiv leder ganske godt i en rekke forskjellige situasjoner...

Formelle ledere av studentgrupper

Så, for å bevise hypotesen, må vi gjennomføre en studie som bekrefter at den formelle lederen av en studentgruppe har et sett med spesifikke egenskaper som gjør at han effektivt kan utføre funksjonene lederskap og koordinering ...

Problemet med ledelse og ledelse i studentmassen er et av de mest akutte og presserende i skolens utdanningssystem. Leder i klassen er støtte fra klasselærer og rektor i pedagogisk arbeid. Ledere er gutta som organiserer jevnaldrende på den mest naturlige måten og bidrar til bekreftelsen av sosialt betydningsfulle verdier og orientering. Derfor er det svært nyttig for både klasselærer og faglærere å kjenne den uformelle lederen i klassen, på skolen, og kunne identifisere dem etter ulike kriterier.

Det meste på en enkel måte er et direkte spørsmål: "Hvem er din leder?" Svaret er en selvsikker: "Vi har det ikke." Den som spørsmålet ble stilt om vil si dette. I et annet tilfelle heter det forskjellige gutter, men alle ser i samme retning. Det er her du må lete for å få svaret. I det tredje tilfellet utbryter en av gutta, til alles glede: "Jeg er." Bare en narr kan identifiseres av denne gleden, og lederen er den han kommuniserer oftest med. Du kan fritt sette barna i rommet. Lederens plass vil alltid være på siste rad, vanligvis i midten eller i hjørnet overfor inngangsdøren. Derfra ser han alle, men ingen ser ham uten å snu seg med vilje. Han kan styre timen, henvende seg til alle, men det er vanskelig å svare tilbake: du må snu, og dette er en slags kommunikasjonsbarriere.

Et særtrekk ved lederens posisjon i en gruppe er nærhet og beskyttelse mot enhver uforutsett påvirkning. Stedet er så langt unna som mulig, overfor læreren eller ved enden av et langbord (i konfrontasjonsposisjon). Hvis han sitter ved siden av deg, betyr det at enten en "vits" (vits) forberedes, eller en slags invitasjon til samarbeid.

Du kan gjennomføre en velkjent test - et bilde av en person laget av 10 geometriske former. Plassen er den mest stabile blant dem. Lederegenskaper avsløres av de som har følgende symbol plassert på bildet av en person: største antall firkanter.

Hvis du stiller en klasse (gruppe) med et spørsmål eller forslag som krever et entydig svar ("Slå av lyset her?"; "Kanskje jeg skal åpne vinduet?"; "La oss flytte tennisbordet"), vil lederen være den første til å svare. Retten til å uttale seg på vegne av gruppen er delegert til ham. På grunn av den tvingende karakteren til svaret hans, befester han sin status i publikums øyne. Lederen nekter som regel mest aktivt offisiell ledelse, siden uformell ledelse passer ham i størst grad. leder for barnelag tenåring

Etter å ha observert, kan man lett legge merke til at en leder er en hvis ord i et muntert selskap absolutt fremkaller bifallende latter, selv om tanken ikke er preget av dybde og vidd; en som, uten å prøve å tiltrekke seg oppmerksomhet til seg selv, fyller pauser i samtalen, og legger behendig inn et ord som kan lede dens videre gang. Men den mest komplette beskrivelsen av en ledende personlighet vil fortsatt gis av hennes taleportrett. På lederens ord tier de mest temperamentsfulle polemikere, de lytter til ham, avbryter aldri. Når han forstår dette, snakker lederen uten særlig bekymring for uttrykksevnen i talen sin, uten å tvile på at han har rett. En person som tviler på seg selv kan ikke være leder. Det er enda et trekk ved lederens "verbale portrett": han gjenforteller aldri andres meninger som støtte for sine egne, han unngår generelt å delegere sine krefter som dommer til noen. Han er full av vitser, morsomme historier for alle anledninger. Men samtidig gjentar han dem aldri i samme gruppe, og skaper seg et rykte som en person med fenomenal hukommelse.

Lederen snakker lite om seg selv, men så mye som mulig om sine samtalepartnere tillater han seg ikke å slappe av, å snakke om sine svakheter, om sitt dårlige humør. Tvert imot, han streber hver gang for å gi gruppen en optimaliserende holdning, med hele utseendet overbeviser han alle om at han handler fritt: «Det er jeg som trenger dette.»

En leder er en mester i dialog han vet hvordan han skal lytte, samtidig som han opprettholder utseendet til en gjennomtenkt samtalepartner, og snakker med alle om problemene som angår ham. I en situasjon der det er nødvendig å splitte publikum, kommunikativt isolere noen som åpenbart har en negativ innflytelse på dannelsen av laget, må lederen skape et vakuum rundt motstanderen, uten å avsløre sine egne tanker, gjøre dem til et resultat av dialogen, og rettidig latterliggjøre personen som forårsaker uenighet i gruppen, "undergraver" ham ved den første klossetheten, og deretter, i kontrast med de andre, bringe ham inn i gruppen når han allerede har underkastet seg det etablerte atferdsmønsteret . Vanligvis blir dette hjulpet av et ansvarlig oppdrag. Lederen fokuserer alltid oppmerksomheten til samtalepartnerne sine på problemet som han kjenner bedre enn andre. Hvis det i en gruppe bilister er en bedre bilekspert enn ham, går lederen over til et annet tema, som åpenbart er mer kjent for ham.

Lederen lar demonstrativt andre gruppemedlemmer vise svakheter, snakke om feil og gjøre feil i tale, men selv snakker han feilfritt på det språket som er akseptert av gruppen. Hvis den asosiale orienteringen til gruppen er åpenbar, har han en utmerket beherskelse av språket og hele kommunikasjonsstilen. Gutter henvender seg ofte til lederen som en evaluerende autoritet, og fører en indirekte dialog med hverandre. Hvis det er behov for å irettesette noen, gjør lederen dette, er trygg på at han vil bli støttet, argumenterer og benekter noe kun på vegne av gruppen. I dette tilfellet sier han ikke "jeg", men "vi". Hvis «vi» ble hørt i munnen til noen andre, er dette en direkte trussel om et «palasskupp». "Vi", "med oss", "fra oss" - ordene til en sann leder. Han vil ikke si "du" til gruppen, og dermed skille seg fra den tvert imot: han understreker alltid sin enhet med de andre.

Ofte snakker lederen på vegne av hele gruppen for å påtvinge læreren eller læreren sin beslutning. B bra organisert gruppe underordning til lederen er automatisert en person oppfyller kravene uten å utsette dem for analytisk forståelse. Kravet i seg selv er ikke vektlagt, kjennetegnes ikke av intonasjon og tempo, lederen unngår slike former som: «Jeg sier», «jeg krever»... Den instinktive imperativformuleringen er naturlig innvevd i talen, skiller seg ikke ut i noen langt fra det generelle "portrettet", selv om det har en slags særegenhet som passer inn i det nye "taleutseendet".

Lederen har lov til mye, men han har ikke rett til å gjøre noe som strider mot de etablerte orienteringene til gruppen, inkludert eksterne - ved å motsette seg de andre, blir han fratatt den eneste maktmekanismen - evnen å kontrollere noen ved hjelp av andre.

Mens de drømmer om å implementere sine egne ideer og prosjekter, studerer folk andres biografier, ser nærmere på de rundt dem og prøver selvstendig å forstå hvordan andre blir ledere. Til å begynne med må du forstå definisjonen av dette konseptet, fremheve hovedtrekkene, og også fremheve området og gruppen av mennesker blant hvem manifestasjonen av denne egenskapen er nødvendig. Lederevner er ikke alltid nødvendig, noen ganger er det mer logisk og økonomisk sett med tanke på investert energi å innta en prestasjonsposisjon. Og evnen til å distribuere og variere manifestasjonene av ens natur er også en av egenskapene til lederskap.

Råd om hvordan du blir leder kan fylles med ulike nyanser, men det er hovedpunkter som må utvikles. I utgangspunktet er det nødvendig å lære å sette mål, bestemme deres pålitelighet, tilstrekkelighet og behovet for å oppnå dem.

Når du lærer hvordan du blir ledere, er en vanlig trend du kan legge merke til å ta ansvar og ta valg. En person som er ansvarlig for sin egen skjebne, blir for mange en støtte og veileder i deres personlige bevegelse. Faktisk ender den som er i stand til å ta beslutninger opp med å ta dem for andre mennesker i ulike kriser eller uforståelige situasjoner. Dessuten de som ikke har sin egen tilstrekkelig nivå besluttsomhet eller tvil, er redd for å ta det siste steget, et slikt eksempel i nærheten kan fungere som en slags forsikring mot feil.

Lederen vil ikke ta avgjørelser angående øyeblikk som er viktige for ham, men selv i hver liten manifestasjon vil han prøve å ta et personlig, individuelt valg. En person har selvstendig ansvar for konsekvensene av slike beslutninger. Dette er fantastiske følelser i tilfelle suksess eller snarere vanskelige følelser i en situasjon med fiasko, siden det ikke er noen å skylde på, men du må sette deg ned og ordne opp i unnlatelsene, utarbeide en ny plan eller nekte å implementere den.

Hvem er en leder

En leder er en som hele tiden beveger seg mot det som er planlagt og leder andre, så ikke bare besluttsomhet er viktig, men også evnen til å skille mellom falske verdier og sanne. Maksimalt initiativ og planlegging for fremtiden bidrar til å utvikle lederskap. Denne tilnærmingen må ikke bare brukes relativt globale prosjekter designet for å vare i flere tiår, og til og med for kvelder og helger. Ved å begynne å tenke på detaljer utvikler en person evnen til å finne unike løsninger der det ikke er akseptert, og planlegging hjelper til med å løse de fleste problemer i farten. En viktig lederkompetanse er å fordele oppgaver mellom alle deltakerne i prosessen, med hensyn til evnene, interesser til hver enkelt og behovene til den felles sak.

En leder er en person som er i stand til å lede en gruppe mennesker ikke på det formelle nivået for en gitt stilling, men en som med høy autoritet og et anerkjent nivå av tillit kan påvirke handlinger og valg til mennesker, selv uten formelle makt.

En leder er bare mulig i en sosial gruppe, med felles interesser og mål, som alle medlemmer av teamet jobber for å oppnå eller opprettholde. I tider med endring, usikkerhet eller behov for å ta livsendrende beslutninger, kan alle medlemmer av en gitt gruppe godt legge skjebnen til det videre forløpet av prosessen i hendene på lederen. Dette kan sammenlignes med lederen av flokken, som alle vil adlyde, og hans mening vil være avgjørende, til tross for den foreløpige vurderingen fra flertallet.

Mindre dette konseptet brukes til å indikere en persons prestasjoner. Dette gjelder lederskap i idrettsprestasjoner, hastighet på vitenskapelig utvikling eller prestasjon økonomisk situasjon. Det er også mange nivåer av lederskap – fra planetarisk og nasjonalt til mellommenneskelig. Selv i et relasjonssystem som består av to personer, er det mulig å identifisere den som tar alle viktige avgjørelser og er i stand til å påvirke partnerens mening.

Men det ytre aspektet ved å påvirke andre forblir fristende for mange bare inntil det viser seg at det også er et indre aspekt, behovet for å personlig svare til ledertittelen. Før du lærer å kontrollere og lede andre mennesker og ta avgjørelser angående deres liv, må du forstå dine egne.

Lederen har jern og selvkontroll, er i stand til å finne motivasjon for sin videre utvikling, sette seg relevante mål og utvikle et system for å nå dem. Bare ved å ha den perfekte ferdigheten til å lykkes med å bygge livet sitt får en person evnen til å påvirke andre. Mer presist kommer det automatisk, siden folk vil bli tiltrukket av godt humør, råd, hjelp, eksempel eller konstruktiv kritikk.

Lederegenskaper bestemmes ikke av genetikk, og utviklingen av en slik evne vil ikke bli hjulpet ved å lese flere bøker og artikler, eller til og med gjennomgå relevant opplæring. Bare den konstante bruken av anbefalinger samlet inn eller mottatt fra andres eksempel vil bidra til å dyrke denne egenskapen i seg selv. Noen er heldige, og oppveksten deres var i utgangspunktet rettet mot å identifisere unike evner personlighet og utvikling av disse egenskapene i en gunstig atmosfære som danner tilstrekkelig selvtillit og selvtillit. Vanskeligere blir det for de som er oppdratt med kunstige verdier, uten å ta hensyn til individualitet, som på alle mulige måter ble forbudt å vise aktivitet og initiativ, og som hadde lav selvtillit. En leder er en som skaper seg selv med sine egne hender, handlinger og ambisjoner, valg og vurderinger hvert øyeblikk, uten å stoppe.

En leder vil heller ta fullt ansvar enn å skylde på andre. En slik person forstår sin del av innflytelse på hendelsene i nåtiden og fjern fremtid, ikke bare sin egen, men også alle de involverte, og aksepterer ansvar for konsekvensene, uten å gjemme seg bak andre. Han er i stand til å ta en viktig beslutning. Basert på fordelene og logisk analyse, og ikke på ønsket om å få ønsket godkjenning. Derfor kan mange avgjørelser tatt av en leder være ubehagelige for andre, men samtidig vil de bli gjennomført. Fordi resonnementet bak dine valg, så vel som ditt etablerte rykte, vil argumentere for midlertidige ulemper for videre avansement.

En leders evne til å lede fremstår ikke som et resultat av manipulasjon eller utpressing, men takket være hans egen karisma, taleferdigheter og evnen til å presentere fakta og analysere situasjonen. Den som er likt av samfunnet får mer støtte og hjelp, kampfeller og forsvarere enn den som prøver å se seg om etter andre pressspaker.

Ansvar, manifestert som bevisst aksept av alle konsekvenser, strekker seg ikke bare til ens eget liv. Når en leder innser kraften i hans innflytelse på en bestemt gruppe mennesker, vil en leder alltid sette samfunnets interesser over sine personlige, og gjøre alt for å forbedre livene til de rundt ham.

Lederegenskaper

Lederegenskaper kan variere for en militærmann og en lærer, i en familie, i regjeringen, for sportslige prestasjoner og finne felles grunnlag mellom mennesker. Men til tross for alle spesifikasjonene til ulike områder, har mange studier identifisert de grunnleggende egenskapene for en leder på ethvert nivå.

Spenst, konsistens og karakterstyrke er i forkant av lederskapsmanifestasjoner. Fordi det er karakter som lar en fortsette kampen og ikke gå med på å gå på kompromiss med løsninger som er praktiske for andre, men skadelige for ham. Konsistens i valgene påvirker omdømmet direkte. De som støtter ulike ideer, vekker ikke tillit blant følgere, det samme gjør de som er i stand til å forråde gruppens interesser under press av frykt eller andre følelser.

Hengivenhet til saken, den valgte veien, til din sosiale gruppe er det som vil inspirere folk ved eksempel, og også det som gir tillit. En leder er forpliktet til å gi folk en følelse av pålitelighet og stabilitet, noe som bare er oppnåelig ved å demonstrere ens egen hengivenhet og trosstabilitet i tilfelle ytre eventuelle endringer.

Folk innretter seg etter de som inspirerer til sympati, så et høyt nivå av profesjonalitet, evnen til å skjelne potensielle og hyggelige egenskaper hos enhver person er nøkkelen til et godt forhold.

En positiv person som er glad i mennesker, er åpen for å møte mennesker og kommunisere, som er i stand til å oppmuntre og påpeke styrker er den de fleste trenger.

Å opprettholde mot og godt humør, gjenopprette tro og styrke når man gir opp er en av de viktige funksjonene til en leder. Når en slik person ber om å anstrenge seg mye og tåle ubehagelige tider, vil de lytte og støtte ham, men med en annen karakter kan slike krav føre til opprør.

Men evnen til å kommunisere inkluderer ikke bare positivitet og evnen til å oppmuntre. Lederkvalitet er evnen til å formidle informasjon av ethvert innhold til en person på ethvert utviklingsnivå, etablere vellykket kommunikasjon mellom to stridende parter og overføre ens kunnskap. Dette krever god sans for andre, forståelse for grunnleggende psykologi og velutviklede kommunikasjonsevner.

I tillegg er konstant forbedring av kunnskapen din nødvendig for videre overføring av den til andre i en tilgjengelig form. Fordi lederen ikke så mye indikerer hva han skal gjøre, men snarere åpner nye veier og muligheter, og bestemmer de mest optimale måtene å avansere på. Det kreves kompetanse ikke bare i det ledende området, men også i nærområdene. Så en trener for idrettslag, som leder, må ikke bare ta hensyn til sportsteknikk. Men også psykologien til hver deltaker, funksjonene til interaksjon i et team, så vel som funksjonene i kostholdet.

Aktivitet og initiativ – viktige egenskaper for lederen. Han utvikler og gjennomfører hele tiden planer selv eller kommer med nye ideer. Spørsmålet om ytre motivasjon er ikke relevant for slike mennesker. Egenskapen til initiativ sikrer fullt ut indre motivasjon for prestasjoner. Og en person som var i stand til å motivere seg til aktivitet vil kunne finne det for andre i fremtiden. Dessuten, uten å bruke negative innflytelsesmetoder for dette, når en person blir tvunget til å utføre en ordre. Slik motivasjon utvikles på grunnlag av dyp entusiasme, fordypning i prosessen og lidenskapelig omfavnelse av ideen. Lederen selv er alltid internt i brann for hvor han streber, og denne brannen er i stand til å tenne aktivitet hos andre, tvinge folk til å stå i nærheten.

Men en slik lidenskap blant ledere går alltid hånd i hånd med den viktige evnen til å kritisk vurdere situasjonen, takle problemer og beregne risiko. Alle som fanatisk fordyper seg i en idé, svever i drømmer og ikke forventer vanskeligheter, vil ikke bli leder. Bare å forstå at enhver aktivitet vil forårsake vanskeligheter, problemer og muligens feil kan du gå videre. Evnen til å løse og forebygge problemer er en viktig egenskap som kommer fra livserfaring, evne til å analysere, utholdenhet og ansvar.

Ansvar er en egenskap som ikke umiddelbart er tydelig for andre i ledere, men det er kjernen. I det første tilfellet, når den som ble betrodd valget og makten nekter å akseptere resultatene av avgjørelsen hans, siterer omstendigheter eller skylder på andre, vil folk vende seg bort, og færre følgere vil forbli. Vanligvis, etter flere slike hendelser, er ingen igjen i nærheten.

Lederskapspsykologi

Psykologien til en leder bestemmes av personlige egenskaper som manifesterer seg på atferdsnivå, verdi og semantisk felt. Oppførselen til en slik person kan identifiseres ved ikke-verbale tegn på ansiktsuttrykk og holdning, så vel som gester. Dette vil være signaler om tillit og åpenhet, streben fremover og en kontaktinnstilling. Fordi ledere tenker litt annerledes enn folk flest, gjenspeiles dette i måten de går og kommuniserer. Atferdsegenskaper inkluderer et åpent, selvsikkert utseende, en hevet hake og en jevn holdning.

Ledere er vant til å innta en sentral plass blant publikum eller den viktigste ved bordet, og dette skjer ganske ubevisst, men likevel prøver de rundt dem nesten aldri å endre denne tilstanden.

Psykologien til en leder har en kreativ orientering og mangfoldig manifestasjon av seg selv. Slike mennesker streber stadig etter skapelse, på alle nivåer - fra mellomstatlige allianser til en blondeserviett. Ønsket om å forbedre denne verden, finne nye, mer passende måter å jobbe på, vakre steder og økonomiske oppfinnelser - alt avhenger av retningen til personen, men det vil alltid være et kreativt søk etter konstruktive retninger. Det er denne tendensen som får dem til å se etter nye anvendelsesmetoder i stedet for kritikk. I prinsippet er kritikk praktisk talt fraværende fra ledere, den erstattes av ønsket om å finne nytte. Dette er en annen grunn til at ekte ledere konstant er omgitt av mennesker, siden det blant vanlige mennesker er ganske mange kritiske og ydmykende dommer, mens det praktisk talt ikke er noen støtte.

Det særegne ved hvordan ledere oppfatter verden er at de hele tiden er utenfor omstendighetene, til og med roter til ideen av hele sitt hjerte. De tenker flere skritt fremover og blir ikke fanget av det nåværende øyeblikket, noe som gjør dem følelsesmessig stabile. Mens flertallet av folk er i panikk over feilen i det som skjedde i går, kan lederen smile stille, fordi han allerede har funnet ut hvilke fordeler som kan hentes ut av dette seks måneder senere. Løsrivelse bidrar til å skille det viktige fra det sekundære, kontrollere fremdriften av bevegelse og endre planer, og muligens mål, i tide.

En leder jobber ikke alene eller bare for å oppnå sine egne interesser. Hengivenhet til folket ditt tvinger deg til å se etter måter som er optimale for flertallet, til og med ofre og personlige investeringer er mulig. Global tenkning avslører sannheten om at hvis menneskene rundt deg er glade, vil alt gå tilbake til de som hjalp dem med å oppnå denne tilstanden, sammen med takknemlighet. Ved å investere i andre ender lederen opp med å motta mer enn om han søkte å fylle kun sitt eget behovskar. Men å bry seg om andre har ikke egoistiske motiver – det er en manifestasjon av en unik, likeverdig måte å samhandle og utveksle energi med rommet.

Hvordan bli en leder i et team

Ledere blir de som har et høyt nivå av intelligens og et bredt syn, takket være at du ikke bare kan bli et eksempel, men også være i stand til å inspirere og forklare ideene dine til enhver person. Det kreves også utvikling av en konstant, siden hovedrollen innebærer en vanskelig og lang reise, med periodiske feil og muligens i fravær av pauser. Det er umulig å gi opp alt halvveis, så når du kommer tilbake, vil de som fulgte deg før ikke lenger vil støtte deg, i frykt for et nytt stopp. Dette betyr ikke å fortsette å gjøre det du gjorde før hele tiden – på denne måten vil du ikke oppnå en endring i situasjonen. Men det er verdt å være på farten, se etter nye muligheter, veier, løsninger, og spesielt når alle har gitt opp eller en annen feil har oppstått.

Råd fra psykologer om hvordan man kan bli leder i et team reflekterer en mer praktisk retning i utviklingen av de oppførte personlige egenskapene til en leder. Det er umulig å ta en lederposisjon på en dag, dette krever regelmessige demonstrasjoner av ferdighetene dine, hvorav den første er utviklingen av den kommunikative funksjonen. Kommunikasjon betyr evnen til å forklare din posisjon til andre og inspirere folk med dine ideer. Jo bedre kommunikasjonsferdigheter bygges, jo lettere vil det være for en person å motivere andre til å samarbeide, og vil også forenkle beslutningsprosessen konfliktsituasjoner. Utvikle kommunikasjon med mennesker på ulike nivåer, lære å kommunisere med representanter for alle yrker og aldre. Jo mer øving i samhandling, jo større er sannsynligheten for å finne en tilnærming til alle.

Det er nødvendig å hele tiden øve for å forutsi reaksjonene dine, være i stand til å motstå og identifisere dine egne verdier. I tillegg er en person som forstår seg selv godt i stand til å forstå andre bedre, noe som vil hjelpe til med individuell motivasjon og skape et vellykket team. Suksess kommer ikke fra å velge ukjente kandidater med de beste anbefalingsbrevene, men fra riktig fordeling av mennesker, tatt i betraktning deres evner og interesser. Når du kjenner verdiene til alle, kan du danne vellykkede tandems, og ved å forstå spesifikasjonene til måter å løse problemer på, kan folk plasseres i passende posisjoner.

Oppmuntre andre til fremgang, ikke spar på ros – dette inspirerer folk, og for den som ga dem inspirasjon vil mange gjøre nesten hva som helst. Du kan rose for ideene som presenteres, så vel som for stemningen. Den som kom med kaffe til hele kontoret fortjener noen ganger mer ros enn regnskapsføreren som leverte rapporten i tide. Unngå den manipulerende funksjonen til ros for å skape konkurranse - lederens oppgave er å eliminere slike manifestasjoner så mye som mulig, men å gi en vennlig atmosfære av gjensidig hjelp.

Hjelp andre, undervis, formidle erfaringer, del hemmeligheter, men ikke gjør det for andre. Når du gir råd, viser du at du tror på en person, og når du gjør det for ham, ydmyker det. Mange av de du har undervist kan i ettertid få delegert noe av arbeidet sitt som et alternativ for oppmuntring og tillit. Bare ikke kast gryntarbeidet, men tenk alltid på en persons utvikling og hvordan denne typen aktivitet vil hjelpe ham å "pumpe opp" sine egne ferdigheter og oppnå suksess.

Jobb hele tiden med egen utvikling, og hoveddelen bør være opptatt av det teamet er interessert i. Snart vil de som vet mer og vet bedre dukke opp, og de vil begynne å lytte til dem. Men i tillegg til den profesjonelle linjen, utvikler deg personlig, noe som vil gjøre deg til en interessant og omfattende utviklet samtalepartner. Vær alltid på laget og legg merke til de rundt deg. En designer som ikke har fått nok søvn kan sendes hjem, og en ansatt hvis barn er syk kan få frukt, eller en deltidsstudent kan bli spurt om eksamen. Det er din menneskelige holdning som gjør deg behagelig for andre.

Arbeid med emosjonell stabilitet, da dette er hva en leder trenger. En person utsatt for følelsesmessige utbrudd er ikke i stand til å kontrollere den generelle bevegelsen, og til og med livet hans. Tillit til det valgte kurset, fremgangsmåter, så vel som til menneskene rundt deg, bidrar til å forbli rolig. Selvtillit lar deg si nei, noe som vanligvis er vanskelig for de fleste og fører til ulønnsomme kompromisser og tomme løfter.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Godt jobba til nettstedet">

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http://www.allbest.ru/

MEDbesittelse

Introduksjon

1. Klassifisering av ledelse

2. Ledelse og makt

Konklusjon

Liste over brukt litteratur

Introduksjon

Selv om det ikke er noen enkelt definisjon av en leder i et team, regnes en leder vanligvis som en person hvis høye grad av betydning anerkjennes av flertallet av gruppemedlemmene for å løse et gruppeproblem. Men så er det like mange typer ledere som det er situasjoner og oppgaver i gruppen. Innenfor rammen av sosiometrisk analyse kalles slike mennesker det mer presise begrepet "kriteriumstjerne."

Som et psykologisk fenomen i sin natur, det vil si som oppstår i et system med uoffisielle, uformelle relasjoner, fungerer lederskap samtidig som et middel til å organisere relasjoner av denne typen og administrere dem. Utvalget av utvikling av lederspørsmål er som kjent ekstremt bredt, og denne omstendigheten gjør det vanskelig å systematisere det relevante teoretiske og empiriske materialet. Likevel er en slik systematisering, med en viss grad av konvensjon, selvsagt ganske reell: La oss i denne forbindelse vise til vår egen forskningspraksis.

Det ledelsesmessige ved ledelse er tydelig synlig i en rekke spesifikke lederroller, ofte identifisert av forskere, enten i forbindelse med analyse av lederfunksjoner, eller i forhold til individuelle situasjoner i gruppelivet.

Formålet med dette arbeidet er å studere ledelse som et fenomen av gruppedynamikk.

1) studere klassifiseringen av ledelse;

2) vurdere lederskap og makt.

1 . Lederklassifisering

En uformell leder er et medlem av teamet som samler et relativt stort antall stemmer i enhver situasjon av valg-preferanse, med andre ord, i hvert situasjonsbestemt privat sosiogram inntar den uformelle lederen posisjonen som en stjerne, eller foretrukket, på skala for sosiometrisk status. Fra et synspunkt av gruppeaktivitet kommer funksjonene til en uformell leder ned til to hovedfunksjoner.

For det første etablerer og opprettholder den standarder for akseptabel gruppeatferd: velvilje, ansvar, gjensidig forståelse, produktivitet eller negative former for gruppeatferd: aggressivitet, isolasjon, oppkjøpsevne, etc.

For det andre, etter å ha etablert normer, mål, skikker og tradisjoner, motiverer den uformelle lederen oppførselen til hvert gruppemedlem, og tvinger ham til å følge standardene for gruppeatferd. Lederen utfører motivasjon ved å uttrykke sin vurdering av handlingene til et gruppemedlem med et blikk, en gest eller et ord. Flertallet av gruppemedlemmene slutter seg frivillig og ikke alltid helt bevisst til lederen, og godkjenner eller fordømmer kameraten.

Administrative pålegg, irettesettelser, samtaler, treningsøkter fra overordnede og forelesninger har ofte en svakere effekt på et gruppemedlems oppførsel enn én mistillitsbevisning fra en uformell leder eller et stille uttrykk for gruppemisbilligelse. Men man skal ikke tro at kollektivet er i stand til å utøve en ubegrenset pedagogisk innflytelse på noen av sine medlemmer. Mer nøyaktig beskyttende funksjon av liten uformell gruppe: hvis hennes vurdering av handlingene til hennes medlem avviker fra vurderingen av teamet, vil dette oppheve alle forsøk på moralsk og pedagogisk påvirkning fra ledelsen. Den personlige kjernen, som ofte identifiseres med referansegruppen, fungerer på nøyaktig samme måte.

Den pedagogiske rollen til den uformelle gruppelederen er spesielt stor. Sosialpsykologi skiller, men kontrasterer ikke, begrepene ledelse og ledelse. Ledelse er prosessen med å administrere arbeidsaktivitetene til et team, utført av en leder - en mellommann sosial kontroll og myndigheter basert på administrative og juridiske fullmakter og sosiale normer. Ledelse er prosessen med intern sosiopsykologisk selvorganisering og selvstyring av relasjoner og aktiviteter til teammedlemmer gjennom deltakernes individuelle initiativ. De juridiske og administrative funksjonene til kommandoenhet er assosiert med ledelse, og den psykologiske innflytelsen til en gitt person i gruppen er assosiert med ledelse. Fenomenet ledelse oppstår i problematiske situasjoner som en gruppe møter i sine aktiviteter. Men når det gjelder gruppemål, kan ledelse være enten positiv eller negativ. Det er to polare typer ledelse - instrumentell og emosjonell. En instrumentell (virksomhets)leder er et gruppemedlem som tar initiativ til å løse en problemsituasjon i samsvar med gruppens mål og har passende kunnskap, informasjon, ferdigheter og metoder.

En emosjonell leder er et gruppemedlem som tar på seg funksjonen med å regulere gruppestemning ( ekspressive funksjoner) i problematiske situasjoner. Noen ganger kalles posisjonen til en følelsesmessig leder episenteret for følelsesmessige kontakter.

I positiv forstand streber en emosjonell leder etter å forebygge og løse konflikter, jevne ut og desarmere den emosjonelle spenningen som oppstår blant gruppemedlemmer i problematiske situasjoner, og bidrar dermed til å oppnå gruppemål og øke effektiviteten av gruppeaktiviteter.

På den negative siden kan en emosjonell leder, under påvirkning av feil og vanskeligheter, bli anstifteren til panikk, misnøye, hysteriske reaksjoner og antisosial oppførsel til gruppen.

Alle de andre er fordelt mellom disse polartypene av uformelle ledere.

Problemet med å klassifisere ledere etter type er svært komplekst. Metodisk er det lettere å indikere de oppgavene og funksjonene som utføres av dem i den generelle prosessen med å regulere gruppeatferd. I tillegg til de to viktigste funksjonene (etablere og opprettholde gruppens atferdsnormer og motivere gruppemedlemmenes atferd i samsvar med etablerte normer), utfører lederen følgende funksjoner:

1) gruppeatferdskoordinator (fordeler roller, ansvar, oppgaver);

2) kontrollerer oppførselen til hvert gruppemedlem (overvåker utførelsen av tildelte roller, ansvar, oppgaver);

3) en planlegger av handlinger og midler som gjør at gruppen når sine mål (denne funksjonen kan inkludere definisjonen av både kortsiktig og langsiktige planer gruppeaktiviteter);

4) politikk (etablerer ytterligere mål og hovedlinjer for gruppeatferd, i tillegg til formelle organisatoriske mål, som bestemmer grensene for det primære arbeidskollektivet; lederen-politikeren kan også foreslå mål som konkurranse med et annet lag, mestring av ny teknologi, mestre relaterte yrker) ;

5) ekspert (i nesten alle tilfeller der gruppemedlemmer er avhengige av en person hvis tekniske kunnskap og kvalifikasjoner er nødvendige for å oppnå gruppemål, er det en polarisering av makt rundt denne personen, som han kan bruke til å styrke sin lederrolle);

6) en representant for gruppen (representerer alle medlemmer av gruppen, deres kollektive sinn, interesser, vilje, ønsker, etc.);

7) voldgiftsdommer (fungerer som dommer - påtaleansvarlig, forsvarer og trøster, motiverer gruppemedlemmenes oppførsel; bruker uformelle sosiale sanksjoner, dvs. teknikker der mennesker som kjenner hverandre tett uttrykker respekt for de hvis oppførsel oppfyller deres forventninger, og viser misnøye med de som ikke lever opp til deres håp);

8) eksempel (fungerer som en standard, modell for atferd for resten av gruppemedlemmene, dvs. gir dem visuelle instruksjoner om hvem de skal være og hva de skal gjøre, mens Spesielt sted ledere av referansegrupper er opptatt i folks sinn);

9) et symbol på en gruppe (en gruppe med høy grad av samhørighet blant medlemmer som streber ikke bare for internt, men også for rent ytre forskjeller fra andre individer; medlemmer av slike grupper tyr til visse insignier i klær og oppførsel - slips, striper, merker, hilsenritualer; lederne av slike grupper begynner å tjene som symboler;

10) bærer av ansvar (frigjør gruppemedlemmer fra individuelt ansvar for personlige beslutninger og handlinger);

11) "far" (en sann leder er fokus for alle positive følelser hos gruppemedlemmer, et ideelt objekt for identifikasjon og følelser av hengivenhet, den farsrolle forklarer i stor grad den nesten ubegrensede makten som ledere noen ganger får under visse forhold);

12) en bærer av gruppeskyld (noen ganger kalles lederen i denne funksjonen en syndebukk; faktisk vil en negativ emosjonell leder, i tilfelle når gruppen kommer ut av en problematisk situasjon, være gjenstand for angrep og anklager; dette også skjer i tilfeller der gruppen mister illusjoner om lederens virkelige mål og personlighet).

For å lykkes med å utføre disse og alle andre funksjoner, er det nødvendig å skape spesielle forhold for oppfatningen av lederens personlighet av alle andre medlemmer av gruppen. Den uformelle lederen oppfattes som «en av oss» når han snakker om gruppeproblemer, han bruker ordet «vi» i stedet for «jeg»; han er som majoriteten - en person som legemliggjør normer, verdier, symboler, interesser, ønsker og mål som betyr mest for hele gruppen.

2. Ledelse og makt

La oss nå vende oss til studiet av problemer med maktforhold på mikroøkonomisk nivå - i produksjonssystemer der felles aktiviteter av mennesker finner sted i direkte personlige kontakter.

La oss prøve å forstå naturen til menneskets makt over mennesket. Ledelsesteorien ønsker ikke å forlate prinsippet til de romerske keiserne som den lenge har bekjent seg til: «del og hersk». M. Weber prøvde å vitenskapelig underbygge dette prinsippet. Hans monistiske organisasjonsbegrep peker på det eneste mulig måte oppnå orden, kontrollerbarhet og disiplin: for dette må det bygges en hierarkisk ledelsesstruktur med en klar fordeling av maktforhold; Hvert offisielt nivå er tildelt sine egne fullmakter og ansvar, ledelsesfunksjoner og utførelsesfunksjoner, rettigheter og ansvar, og det opprettes en streng kontrollmekanisme og uunngåelig gjengjeldelse for brudd på administrative normer for organisatorisk atferd er sikret.

I sosioøkonomiske systemer reduseres ikke maktforhold til dominans- og underordningsforhold her opptrer de i formen sosiale avhengigheter. Hver person som er inkludert i de mest komplekse strukturene av organisatoriske, kommunikasjons-, teknologiske og mellommenneskelige forbindelser begrenser på en eller annen måte adferdsfriheten til andre deltakere i arbeidsprosessen. Han har innflytelse og evne til å påvirke sitt mikrososiale miljø, ikke bare ved kraftfulle metoder for dominans og undertrykkelse, men også ved sine menneskelige egenskaper. Innflytelse støttes av kompetanse, faglig opplæring, livserfaring, sosial status mv.

Hierarkiske avhengigheter i byråkratiske organisasjoner er i hovedsak ment å depersonalisere personlige forhold og fjerne psykologisk farge fra dem. Dette går over til hele samfunnet. Naturen til relasjoner i butikker, skoler, sykehus og bedrifter blir stadig mer upersonlig og automatisert. Utveksling av varer, informasjon, ideer og penger kan skje uten personlig kontakt, dvs. på nivået av rollekommunikasjon, når folk spiller forhåndslærte sosiale roller, og tar på seg passende "masker og klær". Dette er spesielt tydelig i organisatorisk atferd når arbeidere utveksler ideer og ferdigheter.

Upersonligheten til formelle relasjoner i en organisasjon, som nevrofysiolog X. Delgado skriver i sitt arbeid «Brain and Consciousness», gjør folks oppførsel i økonomisk forstand mer effektiv. Tross alt frigjør formaliseringen av relasjoner mennesker fra valgets pine under usikkerhet, fra den smertefulle søken etter løsninger i aktuelle problemsituasjoner som erstatter hverandre, som i et kalejdoskop.

I følge rolleteori, utveksling av ideer ledelsesbeslutninger og aktiviteter i felles arbeid prosesser er i gang vellykket så lenge det er regulert av formelle og konvensjonelle normer og rolleforventninger. Men hvis en person prøver å være seg selv, glemmer rolleansvar og begynner å åpent uttrykke sin virkelige holdning til saken og andre, dvs. Hvis han begynner å oppføre seg autentisk, vil han definitivt gå inn i motstridende forhold til andre. Rolleadferd depersonaliserer maktforhold, og fjerner subjektivitetens patina.

Imidlertid gjenstår sosiale avhengigheter fortsatt. Den konvensjonelle rollen til sjefen tilfører ikke mindre sterk sosiopsykologisk påvirkning til den underordnedes direkte materielle og organisatoriske-ledelsesmessige avhengigheter av ham. En underordnet har ikke rett til å velge sin leder han blir tvunget til å tåle sine mangler, selv om den autokratiske lederen prøver å redusere ham til posisjonen som en bonde som lite avhenger av.

Det konsekvent anvendte prinsippet om enhet av kommando i økonomisk ledelse setter den underordnede arbeideren i posisjonen som en dagarbeider. Under forhold med universelt lønnsarbeid er dette i hovedsak hva han er. Men dagarbeideren, med F. Engels ord, fødte og føder plebs, og hans videre skjebne er å slutte seg til lumpens rekker. Makt basert på dominans og underkastelse til makt skjemmer uansett bort både sjefen og den underordnede.

Kommandoenhet bryter alltid grensene for administrativ underordning og bærer med seg alle manglene ved menneskets autoritære makt over mennesket.

Den fullstendige upersonligheten av maktforhold i arbeidskollektivet, forkynt i teorien om organisasjonsledelse, skulle tilsynelatende fjerne alle subjektive aspekter i forretningskommunikasjon mellom ledere og underordnede. Idealet her er fortsatt hærorganisasjonen med sitt urokkelige prinsipp om enhet i kommandoen.

Prosessen med enhet av kommando i ledelse felles aktiviteter fortsetter alltid i uløselig enhet med prosessene for gruppeselvorganisering. Hvert team har en svært kompleks latent struktur av uformelle mellommenneskelige relasjoner; etablert formell organisasjonsstrukturer normative maktforhold erstattes av komplekse sosiopsykologiske avhengigheter. I latente strukturer vil makt, d.v.s. evnen til vilkårlig å påvirke andre menneskers atferd tilhører uformelle ledere – forretningsmessige, emosjonelle, informative, instrumentelle, karismatiske osv. I de latente strukturene til mellommenneskelige interaksjoner avsløres det samme stabile hierarkiet av sosiale avhengigheter mellom de som har tatt makten i egne hender - ledende og som frivillig aksepterte rollene sine som følgere.

Dette er den grunnleggende egenskapen til alle sosiale systemer. Hierarkiet av underordning mellom mennesker, selv om de frivillig forenes for en felles sak, er fundamentalt uløselig. Derfor er alle frivillige foreninger, foreninger, ordener og samfunn kjent i historien - fra esseer-sekten i Wadi Qumran, falansteriene til Charles Fourier og "New Harmony" til R. Owen til moderne selvstyrende arbeiderkollektiver basert på gruppeeierskap ( som betyr systemet "E50P", som implementerer ideene til Aldous Huxley), som satte seg hovedmålet om å frigjøre mennesket fra all makt over seg selv, viste seg å være noe mer enn utopier.

Asymmetrien i sosiale avhengigheter i sosiale grupper er nøkkelen til å forstå den sosiopsykologiske karakteren til maktforhold i økonomiske organisasjoner. Selv i selvstyrende team forsvinner ikke lederfunksjoner, men omfordeles kun mellom teammedlemmer i samsvar med det latente hierarkiet av sosiale avhengigheter. Det er derfor spesielt alle F. Taylors argumenter om ubrukeligheten av linjeledelse viste seg å være feilaktige av den antatte grunnen at ledelse er en funksjon av å betjene produksjonen, og ikke av å kommandere den. Og i vår tid er autoritative eksperter på sosial ledelse mener at virksomhetsledelse er en sekundær tjenestefunksjon som bør legges til støttepersonell og funksjonelle tjenester. Personer som utfører tjenestefunksjoner skal fratas makt, og alle medlemmer av teamet skal settes i likeverdige forhold: ha like rettigheter til å eie, bestemme, bruke og disponere kollektiv eiendom.

Behovet for å utvide rettighetene til eieren til alle ansatte uten unntak og å gi hver enkelt ansatt rett til en avgjørende stemme har ifølge O. Toffler fått karakter av en annen global megatrend. Den innovative naturen til den moderne økonomien krever at individet, etter å ha overvunnet alle former for fremmedgjøring, inkludert fremmedgjøring fra ledelsen, frigjøres for kreativt arbeid. Hvert medlem av et selvstyrt lag skal gis rett til en avgjørende stemme og alle muligheter for utvikling av personlig potensial. Men spørsmålet forblir ubesvart: hvem vil flertallet følge i en problematisk situasjon?

Tross alt, selv om alle er klare til å identifisere personlige interesser med kollektive og arbeide samvittighetsfullt, kan det alltid oppstå uenigheter om valg av midler for å oppnå felles mål. Vi bør ikke glemme den objektivt uløselige ulikheten mellom evner, erfaring, kvalifikasjoner og kompetanse.

I amerikansk ledelse ulike former makt i forretningsselskaper vurderes i en bredere sammenheng - dette er kraften til tvang, straff, belønning, lov, eksempel, kunnskap, autoritet og personlig sjarm.

Selv om klassifiseringen ovenfor noe forenkler de faktiske formene for maktforhold, nærmet sosialismens klassiske politiske økonomi seg maktproblemet på en like forenklet måte. Folkets makt var knyttet til offentlig eiendom, og makten til pengesekken eller rovkapitalen med privat eiendom. Faktisk har eiendomsforhold en mye mer kompleks struktur.

Funksjonene til eiendom og maktforhold er forbundet med et mye mer komplekst forhold enn det som gjenspeiles i de vanlige ordningene for politisk økonomi.

Ikke desto mindre er selve det faktum å skille kapitalfunksjon fra kapitaleiendom av historisk betydning. Det markerte fremveksten av en sosial institusjon for ledelse i samfunnet, som betyr at ledere mottok offentlig liv deres betydelige andel av makt utover grensene til deres firmaer og selskaper.

Den videre utviklingen av eiendomsforhold fra dens opprinnelige klassiske form, som inneholder alle nødvendige attributter, inkludert maktbegrepet, førte til depersonalisering av kapital.

Konklusjon

Problemet med å klassifisere ledere etter type er svært komplekst. Metodisk er det lettere å indikere de oppgavene og funksjonene som utføres av dem i den generelle prosessen med å regulere gruppeatferd. Fenomenet ledelse oppstår i problematiske situasjoner som en gruppe møter i sine aktiviteter. Men når det gjelder gruppemål, kan ledelse være enten positiv eller negativ. Det er to polare typer ledelse - instrumentell og emosjonell. Det er nødvendig å skape spesielle forhold for oppfatningen av lederens personlighet av alle andre medlemmer av gruppen. Den uformelle lederen oppfattes som «en av oss» når han snakker om gruppeproblemer, han bruker ordet «vi» i stedet for «jeg»; han er som majoriteten - en person som legemliggjør normer, verdier, symboler, interesser, ønsker og mål som betyr mest for hele gruppen.

I sosioøkonomiske systemer er maktforhold ikke redusert til dominans- og underordningsforhold her opptrer de i form av sosiale avhengigheter. Hver person som er inkludert i de mest komplekse strukturene av organisatoriske, kommunikasjons-, teknologiske og mellommenneskelige forbindelser begrenser på en eller annen måte adferdsfriheten til andre deltakere i arbeidsprosessen. Asymmetrien i sosiale avhengigheter i sosiale grupper er nøkkelen til å forstå den sosiopsykologiske karakteren til maktforhold i økonomiske organisasjoner. Selv i selvstyrende team forsvinner ikke lederfunksjoner, men omfordeles kun mellom teammedlemmer i samsvar med det latente hierarkiet av sosiale avhengigheter.

Liste over brukt litteratur

lederskaps emosjonelle rolleadferd

1. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse. M.: MSU, 2013. - 534 s.

2. Dyatlov A.N. Moderne ledelse. M.: IMPiE, 2012. - 246 s.

3. Vesnin V.R. Grunnleggende om ledelse. M.: HMS, 2012. - 480 s.

4. Krasovsky Yu.D. Administrere atferd i et firma: effekter og paradokser. M.: INFRA-M, 2013. - 272 s.

5. Ledelse. / Red. F.M. Rusinova. - M.: FBK-PRESS, 2014. - 504 s.

6. Grunnleggende om ledelse. / Red. A.F. Andreeva og andre - M.: Yurayt, 2013. - 295 s.

Skrevet på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

Essensen av gruppeledelse. Gjennomgang av de viktigste teoriene og modellene som beskriver dette fenomenet. Studie av ledelse fra synspunktet om fenomenet psykologisk makt i en organisasjon, metoder for å identifisere nødvendige evner og personlige egenskaper for dette.

kursarbeid, lagt til 26.06.2013


Bestemme innholdet i konseptet lederskap i sosialpsykologi og identifisere de viktigste psykologiske motivene til lederens personlighet. Analyse av sosiopsykologiske egenskaper ved ledelse. Studie av samspillet mellom ledelse og mekanismen for gruppedynamikk.

kursarbeid, lagt til 21.09.2011


Lederskapsbegrepet og ledelsesteori. Ledelse i en uformell ungdomsgruppe. Grunner for nominasjonen av en leder, kilder til hans makt. Funksjoner til lederen for en uformell ungdomsgruppe. Sosiometriske studier om uformell ledelse.

kursarbeid, lagt til 21.03.2007


Teoretisk grunnlag for å studere lederskap blant studenter i innenlandsk og utenlandsk psykologi. Lederskaps fenomen og funksjoner. Teorier om opprinnelsen til ledelse. En studie av den moderne generasjonen studenter i forbindelse med problemet med å utdanne ledere.

kursarbeid, lagt til 18.09.2014


Forholdet mellom ledelse og ledelse. Deres inndeling når det gjelder stil og arbeidsmetoder. Tegn og funksjoner til ledelse i ledelsesteorier. Ledelsesmatrise av Blake og Mouton. Lederskap i forretnings- og følelsessfærer. Psykologisk klima i gruppen.

sammendrag, lagt til 04.06.2009


Definisjon av ledelse, identifikasjon av likheter og forskjeller mellom begrepene «leder» og «leder». Analyse av teorier om opprinnelsen til ledelse og lederatferd, klassifisering av ledere etter ulike kriterier. Teori om personlige og organisatoriske kilder til ledelse.

kursarbeid, lagt til 30.11.2009


Bestemme lederen i et lite team, nivået av emosjonell respons og evne til empati blant medlemmene. Metoder "Lederskapseffektivitet", "Studie av nivået av empatiske tendenser", Bass-Darki psykologisk test for å identifisere aggresjon.

sammendrag, lagt til 06.04.2009


Vitenskapelige teorier som forklarer fenomenet ledelse, dets opprinnelse og funksjon. Stedet for fenomenet ledelse i psykologi. Personlig-situasjonelle teorier om ledelse; forretningsmessig og emosjonelt lederskap; demokratiske, autoritære og liberale stiler.

sammendrag, lagt til 02.12.2010


Identifisere en leder i et barneteam. Psykologi for ledelse hos ungdom. En strategi for læreratferd i barnegrupper, der det allerede er utviklet et visst hierarki, for å unngå slike situasjoner. Metoder for pedagogisk arbeid med teamledere.

sammendrag, lagt til 19.02.2013


Grunnleggende prinsipper for ledelsesteori, typologi for ledelse, grunnleggende begreper. Ledelse som et sosiopsykologisk fenomen. Ledertypen er knyttet til den sosiale ordenens natur, gruppens natur og den spesifikke situasjonen. Lederskap i familieforhold.