Cilvēkresursu vadības metodes organizācijā.

Cilvēkresursu vadība Cilvēkresursi (HR) ir dažādu cilvēku īpašību kopums, kas nosaka viņu spēju strādāt materiālo un garīgo labumu ražošanā, un ir vispārējs sociālās ražošanas attīstības rādītājs. Cilvēkresursu vadība ir uzņēmuma vadības cilvēciskais aspekts un darbinieku attiecības ar saviem uzņēmumiem.

Vadības metodes KONTROLES METODE ir ietekmes metode, kontroles izmantošanas veids. VADĪBAS METODES ir metodes un paņēmieni kontroles sistēmas mērķtiecīgai ietekmei uz pārvaldāmo sistēmu, lai izveidotu visefektīvāko kārtību darba, materiālo, naudas un citu resursu izmantošanai noteikto uzdevumu izpildei.

Administratīvās vadības metodes Tie ir veidi, kā īstenot vadības ietekmi uz pārvaldīto sistēmu, pamatojoties uz varu un disciplīnu. Normatīvo aktu sistēma Normatīvo un metodisko dokumentu sistēma Operatīvās vadības sistēma IETVER

Administratīvās ietekmes formas Organizatoriskā ietekme – nodrošina visu vadības sistēmas elementu mijiedarbību un ir vērsta uz nepārtrauktu pilnveidošanos organizatoriskā struktūra un vadības struktūras Regulējošā ietekme - ražošanas laikā radušos traucējumu un noviržu regulēšana un novēršana Organizatoriskais regulējums - ietekme, kas uzdod izpildītājam rīkoties noteiktā veidā. Organizatoriskais regulējums (ražošanas standarti, brigāžu un fermu optimālie lielumi, standarta termiņi, standarta izmaksas u.c.) Pasūtījums Pasūtījums Rezolūcija Plānošanas sapulce, sanāksme Mutiski norādījumi

Ekonomiskās vadības metodes Tas ir veidu kopums, kā ietekmēt apsaimniekošanas objekta ekonomiskās intereses, pamatojoties uz izpildītāju un vadītāju materiālo un ekonomisko interesi par veikto darbību un pieņemto lēmumu sekām.

Ekonomiskās vadības metožu galvenās īpašības Tās ir motivācijas sistēmas pamatā. Tās rada apstākļus, lai vadības objekts to varētu izpildīt ekonomiskās intereses Mudināt kontrolēto objektu bez lielas tās iejaukšanās vadītajam objektam, lai tas varētu izvēlēties līdzekļus un metodes, veicot uzdotos uzdevumus.

Sociāli psiholoģiskās vadības metodes Tie ir vadības ietekmes īstenošanas veidi, kas balstās uz psiholoģijas un socioloģijas likumu izmantošanu. Mēroga un ietekmes metožu ziņā Socioloģiskās metodes - vērstas uz cilvēku grupu un to mijiedarbību kopīgu darbību procesā Psiholoģiskās metodes - vērstas uz konkrētas personas personību

Socioloģiskās vadības metodes ļauj noteikt darbinieku mērķi un vietu komandā, identificēt līderus un sniegt viņu atbalstu, saistīt cilvēku motivāciju ar ražošanas gala rezultātiem, nodrošināt efektīvu komunikāciju, nodrošināt konfliktu risināšanu komandā.

Ir viegli iesniegt savu labo darbu zināšanu bāzei. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Ievietots http://www.allbest.ru/

Federālā valsts budžeta izglītības iestāde

augstākā profesionālā izglītība

"Pēterburgas Valsts transporta universitāte"

(FSBEI VPO PGUPS)

Vadības un mārketinga katedra

Kursu darbs

par tēmu: Cilvēkresursu vadības metodes, izmantojot Phoenix LLC piemēru

Aizpildījis students

ESU fakultāte

MNB-208 grupa

Kudinova S.A.

Skolotājs

Krikun V.P.

Sanktpēterburga, 2013. gads

Ievads

1. nodaļa. Organizācijas cilvēkresursu vadības metodes

2. nodaļa. Cilvēkresursu vadības metožu izpēte, izmantojot Phoenix LLC piemēru.

Secinājums

Ievads

Vadītāji vienmēr ir apzinājušies, ka motivācijas aspekti mūsdienu vadībā kļūst arvien svarīgāki. Personāla motivācija ir galvenais līdzeklis optimālas resursu izmantošanas nodrošināšanai un esošo cilvēkresursu mobilizācijai. Motivācijas procesa galvenais mērķis ir iegūt maksimālu atdevi no pieejamo darbaspēka resursu izmantošanas, kas ļauj paaugstināt uzņēmuma kopējo efektivitāti un rentabilitāti.

Personāla vadības iezīme pārejā uz tirgu ir darbinieka personības lomas palielināšanās. Attiecīgi mainās motīvu un vajadzību attiecība, uz kurām var paļauties motivācijas sistēma. Lai motivētu darbiniekus, uzņēmumi mūsdienās izmanto gan finansiālas, gan nefinansiālas atalgojuma metodes.

Aplūkojamās problēmas aktualitāte ir saistīta ar to, ka pāreja uz sociāli orientētu tirgu paredz nepieciešamību izveidot adekvātu mehānismu darba motivēšanai. Bez tā praktiski nav iespējams apsvērt objektīvos priekšnoteikumus ražošanas efektivitātes paaugstināšanai - pamatu reālo ienākumu un iedzīvotāju dzīves līmeņa pieaugumam. ekonomikas vadība psiholoģiskais personāls

Personāla motivācijas problēma mūsdienās ir diezgan plaši aplūkota zinātniskajā un žurnālistikas literatūra. Tomēr mēģinājumi klasiskās motivācijas teorijas pielāgot mūsdienu laikam ir lielā mērā nesistematizēti, kas sarežģī tehnoloģiju un motivācijas metožu praktisko izmantošanu. Personāla motivācijas sistēmas praktiskās organizācijas sarežģītību nosaka arī sliktās zināšanas par atsevišķās tautsaimniecības nozarēs un ražošanas veidos nodarbināto darbinieku motivācijas īpatnībām.

Šī darba mērķis ir mācīties teorētiskie pamati cilvēkresursu vadības metodes un apsvērt to pielietojumu, izmantojot uzņēmuma Phoenix LLC piemēru, kā arī sniegt praktiskus ieteikumus cilvēkresursu vadības metožu pilnveidošanai uzņēmumā Phoenix LLC.

Šis kursa darbs sastāv no ievada, galvenās daļas, secinājuma, izmantoto resursu saraksta un pielikuma.

1. nodaļa. Organizācijas cilvēkresursu vadības metodes

1.1 Personāla vadības ekonomiskās metodes

Ekonomiskās vadības metodes ir ietekmes metožu kopums, radot ekonomiskus apstākļus, kas mudina uzņēmuma darbiniekus rīkoties pareizajā virzienā un panākt viņiem uzticēto uzdevumu risinājumus.

1. Plānveida ekonomiskā vadība ir galvenais jebkura uzņēmuma (organizācijas) funkcionēšanas likums, kuram ir skaidri izstrādāti mērķi un stratēģija to sasniegšanai. Ekonomiskās attīstības plāns ir galvenais veids, kā nodrošināt līdzsvaru starp tirgus pieprasījumu pēc preces, nepieciešamajiem resursiem un preču un pakalpojumu ražošanu. Valsts pasūtījums tiek pārveidots par uzņēmuma pasūtījumu portfeli, ņemot vērā piedāvājumu un pieprasījumu. Izvirzīto mērķu sasniegšanai nepieciešams skaidri definēt efektivitātes kritēriju un ražošanas gala rezultātus tautsaimniecības attīstības plānā noteikto rādītāju kopas veidā. Tādējādi plānveida ekonomiskās vadības uzdevums ir sasaistīt augstāk minētās kategorijas un mobilizēt darbaspēku gala rezultāta sasniegšanai.

2. Saimnieciskā uzskaite ir saimnieciskās vadības metode, kas balstās uz uzņēmuma ražošanas izmaksu salīdzināšanu ar saimnieciskās darbības rezultātiem (pārdošanas apjoms, ieņēmumi), pilnu ražošanas izmaksu atlīdzināšanu no saņemtajiem ienākumiem, ražošanas rentabilitātes nodrošināšanu, ekonomisku izmantošanu. resursu un darbinieku materiālās intereses darba rezultātos.

Tas ļauj apvienot uzņēmuma intereses ar nodaļu un atsevišķu darbinieku interesēm. Ekonomiskā grāmatvedība balstās uz neatkarību, kad uzņēmumi (organizācijas) ir juridiskām personām un darbojas tirgū kā brīvi preču, darbu un pakalpojumu ražotāji.

3. Atalgojums. Darba samaksa (darbinieka atlīdzība) - atlīdzība par darbu atkarībā no darbinieka kvalifikācijas, veiktā darba sarežģītības, daudzuma, kvalitātes un apstākļiem, kā arī kompensācijas maksājumi (papildu maksājumi un kompensējoša rakstura piemaksas, tai skaitā par darbu atšķirīgos apstākļos). no normālas, strādāt īpašos klimatiskajos apstākļos un vietās, kas pakļautas radioaktīvais piesārņojums, un citi kompensācijas maksājumi) un veicināšanas maksājumi (papildu maksājumi un veicināšanas piemaksas, prēmijas un citi veicināšanas maksājumi).

Tiek izveidotas atalgojuma sistēmas, tai skaitā tarifu likmes, algas (oficiālās algas), piemaksas un kompensējoša rakstura piemaksas, tai skaitā par darbu apstākļos, kas atšķiras no parastajiem apstākļiem, tiek izveidotas papildu maksājumu un veicināšanas piemaksu un prēmiju sistēmas. koplīgumi, līgumi, vietējie noteikumi saskaņā ar darba likumdošanu un citiem normatīvajiem aktiem tiesību akti kas satur darba tiesību normas.

Krievijas Federācijas Darba kodekss tieši regulē kārtību, kādā tiek piemērotas tikai atalgojuma tarifu sistēmas (Krievijas Federācijas Darba kodeksa 143. pants). Šajā pantā ir noteiktas šādas definīcijas:

· atalgojuma tarifu sistēmas - atalgojuma sistēmas, kuru pamatā ir strādnieku algu diferenciācijas tarifu sistēma dažādas kategorijas;

· dažādu kategoriju strādnieku algu diferencēšanas tarifu sistēma ietver: tarifu likmes, algas ( oficiālās algas), tarifu grafiks un tarifu koeficienti;

· tarifu grafiks- darba tarifu kategoriju (profesiju, amatu) kopums, kas noteikts atkarībā no darba sarežģītības un darbinieku kvalifikācijas prasībām, izmantojot tarifu koeficientus;

· tarifu kategorija - vērtība, kas atspoguļo darba sarežģītību un darbinieka kvalifikācijas līmeni;

· kvalifikācijas kategorija - vērtība, kas atspoguļo darbinieka profesionālās sagatavotības līmeni;

· darbu tarifikācija - darbaspēka veidu iedalīšana tarifu kategorijās vai kvalifikācijas kategorijās atkarībā no darba sarežģītības.

Veiktā darba sarežģītība tiek noteikta, pamatojoties uz to izcenojumu.

Tarifu sistēmas darba samaksu nosaka koplīgumi, līgumi, vietējie noteikumi saskaņā ar darba likumdošanu un citiem normatīvajiem aktiem, kas satur darba tiesību normas. Atalgojuma tarifu sistēmas tiek noteiktas, ņemot vērā vienotu tarifu kvalifikāciju direktorijs strādnieku amatus un profesijas, vienotu kvalifikāciju uzziņu grāmatu vadītāju, speciālistu un darbinieku amatiem, kā arī ņemot vērā valsts garantijas darba samaksai.

Darba samaksas un stimulu sistēma, ieskaitot paaugstinātu atalgojumu par darbu naktī, nedēļas nogalēs un ārpus darba laika brīvdienas, virsstundu darbs un citos gadījumos to nosaka darba devējs, ņemot vērā šīs organizācijas ievēlētās arodbiedrības institūcijas viedokli. Jebkurā gadījumā norādītās piemaksas nevar būt zemākas par tām, kas noteiktas attiecīgajos Krievijas Federācijas Darba kodeksa pantos.

Tādējādi darba likumdošana nodrošina organizācijas, kas darbojas dažādās jomās uzņēmējdarbības aktivitāte, tiesības patstāvīgi izvēlēties un noteikt savu darbinieku atalgojuma formas un sistēmas.

Pašlaik Krievijas Federācijas Darba kodeksā nav definēti atalgojuma veidi un sistēmas. Pašreizējā Krievijas Federācijas Darba kodeksa redakcijā beztarifu algu sistēma nav minēta. Iepriekš pastāvēja atalgojuma formu un sistēmu sistēma, kas tika izmantota diezgan efektīvi, ņemot vērā nozari un citu saimniecisko vienību darbības specifiku. Kopš Art. Krievijas Federācijas Darba kodeksa 135. pants īpaši nosaka, ka organizācija var izmantot jebkādas atalgojuma formas un sistēmas, izņemot tās, kuras ir aizliegtas ar likumu, un mūsuprāt, nav aizliegts izmantot jau esošās formas un sistēmas vēlams sniegt praktiskus ieteikumus par individuālo atalgojuma formu un sistēmu izmantošanu, kas ir sevi pierādījušas pietiekami labi pēdējos gados (t.sk. periodā pirms tirgus attiecībām).

4. Nodokļu sistēma ir svarīgs ekonomisks mehānisms valsts kases papildināšanai, iekasējot naudu no uzņēmumiem un iedzīvotājiem. To nosaka valsts, pastāv ārpus uzņēmuma, tiešā veidā ietekmē personālu, taču vienmēr atstāj manevra iespēju vadītājam, pat fiskālās nodokļu sistēmas apstākļos.

1.2. Personāla vadības administratīvās metodes

Administratīvi-tiesiskās metodes ir vadības ietekmes uz personālu īstenošanas veidi, kuru pamatā ir varas attiecības, disciplīna un administratīvi-tiesisko sodu sistēma. Ir piecas galvenās administratīvās un juridiskās ietekmes metodes: organizatoriskā un administratīvā ietekme, disciplinārā atbildība un sodi, finansiālā atbildība un sodi, administratīvā atbildība un sodi.

Organizatoriskā ietekme ir vērsta uz ražošanas un vadības procesa organizēšanu un ietver:

1. Organizatoriskais regulējums. Organizācijas regulējums nosaka, kas jādara vadības darbiniekam, un to pārstāv struktūrvienību noteikumi, kas nosaka organizācijas nodaļu un dienestu un to vadītāju uzdevumus, funkcijas, tiesības, pienākumus un atbildību. Pamatojoties uz noteikumiem, tiek sastādīts šīs nodaļas personāla grafiks un organizēta tās ikdienas darbība. Noteikumu piemērošana ļauj izvērtēt struktūrvienības darbības rezultātus un pieņemt lēmumus par tās darbinieku morālo un materiālo stimulēšanu.

2. Organizatoriskais regulējums. Organizācijas standartizācija organizācijās ietver liels skaits standarti, tostarp:

· kvalitātes un tehniskie standarti ( tehniskās specifikācijas, organizācijas standarti utt.);

· ekspluatācijas un remonta standarti (plānveida un preventīva rakstura);

· darba standarti (pazīmes, likmes, prēmiju skalas);

· finanšu un kredīts (pašu apgrozāmo līdzekļu apjoms, banku kredītu atmaksa);

· rentabilitātes standarti un attiecības ar budžetu (atskaitījumi budžetā);

· materiālu piegādes un transportēšanas standarti;

· organizatoriski un vadības standarti (iekšējie darba noteikumi, pieņemšanas darbā, atlaišanas, pārcelšanas, komandējumu reģistrācijas kārtība).

3. Organizatoriskie un metodiskie norādījumi.

Organizatoriskā un metodiskā instrukcija tiek veikta dažādu organizācijā spēkā esošo instrukciju un vadlīniju veidā. Organizatoriskās un metodiskās instruktāžas aktos ir dotas rekomendācijas atsevišķu mūsdienīgu vadības instrumentu lietošanai un ņemta vērā vadības personāla vērtīgā pieredze.

Organizatoriskās un metodiskās instrukcijas akti ietver:

· darba apraksti, nosakot tiesības un funkcionālie pienākumi vadības personāls;

· metodiskie norādījumi, kas nosaka darba kārtību, metodes un formas atsevišķas tehniski ekonomiskas problēmas risināšanai;

· darba instrukcijas, kas nosaka darbību secību, kas veido vadības procesu.

Organizatoriskā regulējuma, standartizācijas un organizatoriskās un metodiskās instrukcijas akti ir normatīvi. Tos publicē organizācijas vadītājs, un spēkā esošajos tiesību aktos paredzētajos gadījumos - kopīgi vai vienojoties ar attiecīgo sabiedriskās organizācijas un ir obligāti departamentiem, dienestiem, ierēdņiem un darbinieki, kuriem tie ir adresēti.

Administratīvā ietekme tiek izteikta rīkojuma, norādījuma vai norādījuma veidā, kas ir nenormatīva rakstura tiesību akti. Tie tiek izdoti, lai nodrošinātu spēkā esošo normatīvo aktu un citu normatīvo aktu ievērošanu, ieviešanu un piemērošanu, kā arī lai vadības lēmumiem piešķirtu juridisku spēku. Rīkojumus izdod organizācijas tiešais vadītājs. Rīkojumus un norādījumus izdod organizācijas ražotnes, nodaļas, dienesta vadītājs vai funkcionālās struktūrvienības vadītājs.

1.3 Personāla vadības sociālās un psiholoģiskās metodes

Sociāli psiholoģiskās metodes ir veidi, kā īstenot vadības ietekmi uz personālu, pamatojoties uz socioloģijas un psiholoģijas likumu izmantošanu. Šīs metodes ir paredzētas gan darbinieku grupām, gan indivīdiem. Pēc ietekmes mēroga un metodēm tos var iedalīt: socioloģiskos, kas vērsti uz darbinieku grupām to ražošanas mijiedarbības procesā, un psiholoģiskajos, mērķtiecīgi ietekmējošos tieši iekšējo pasauli.

1. Socioloģiskās metodes. Tiem ir svarīga loma personāla vadībā, tie ļauj noteikt darbinieku mērķi un vietu komandā, identificēt vadītājus un sniegt viņiem atbalstu, sasaistīt cilvēku motivāciju ar ražošanas gala rezultātiem, nodrošināt efektīvu komunikāciju un konfliktu risināšanu. Socioloģiskās metodes ir zinātniski instrumenti darbā ar personālu, tie sniedz nepieciešamos datus personāla atlasei, novērtēšanai, izvietošanai un apmācībai un ļauj pieņemt pārdomātus personāla lēmumus.

2.Psiholoģiskās metodes. Psiholoģiskām metodēm ir liela nozīme darbā ar personālu, jo tās ir vērstas uz konkrētu darbinieka vai darbinieka personību un, kā likums, ir stingri personalizētas un individuālas. To galvenā iezīme ir pievilcība iekšējā pasaule cilvēks, viņa personība, inteliģence, tēls un uzvedība, lai virzītu cilvēka iekšējo potenciālu uz konkrētu organizācijas problēmu risināšanu.

Vienas vai otras personāla vadības metodes izmantošana ir atkarīga no darbaspēka noteiktajām normām un vērtībām, kā arī no veicamā biznesa mērķiem un filozofijas un izraisa dažādas indivīdu reakcijas. Šajā sakarā izšķir šādus darbinieku darba uzvedības veidus organizācijā:

· pirmais tips - cilvēks pilnībā pieņem un dalās ar uzvedības normām un principiem organizācijā;

· otrais tips - cilvēks nepieņem organizācijas vērtības, bet cenšas pilnībā ievērot organizācijā pieņemtās normas un formas;

· trešais tips - cilvēks pieņem organizācijas vērtības, bet nepieņem tajā esošās uzvedības normas.

Organizācijas darbinieka darba uzvedību ietekmē dažādi regulatori: rīkojumi, instrukcijas, noteikumi, noteikumi, tradīcijas, paražas, valsts likumi, sociālie uzvedības noteikumi, ģimenes tradīcijas.

Tādējādi mēs varam secināt:

Ekonomiskās metodes ir netiešā ietekme uz kontroles objektu (personālu). To būtība ir tāda, ka izpildītājiem tiek noteikti mērķi, ierobežojumi un vispārīga uzvedības līnija. Uzdevumu izpildes savlaicīgumu un kvalitāti veicina materiālā atlīdzība, ko nodrošina ietaupījumi vai papildu peļņa. Atlīdzības apjomam jābūt tieši atkarīgam no sasniegtajiem rezultātiem.

Šīm metodēm ir savi trūkumi. Piemēram, tie ir neefektīvi intelektuālo profesiju cilvēkiem gadījumos, kad rezultātu iegūšanai nepieciešams pārāk ilgs periods, stratēģisku darbību veikšanas gadījumos.

Administratīvās metodes ir personāla darbības vadība un regulēšana, pamatojoties uz rīkojumiem, instrukcijām un konkrētiem izpildītāju uzdevumiem. Tajā pašā laikā pēdējiem tiek dota minimāla neatkarība uzticētā darba veikšanas procesā. Šīs metodes var papildināt ar atlīdzību un sankcijām par veiksmīgu vai neveiksmīgu sniegumu.

Šo metožu galvenā iezīme ir subjektivitāte. Viņi atalgo sniegumu, nevis iniciatīvu. To efektivitāte lielā mērā ir atkarīga no vadītājiem un gandrīz nav atkarīga no izpildītājiem.

Sociāli psiholoģiskās metodes ietver darbinieku mudināšanu strādāt efektīvi, izmantojot psiholoģisku, morālu un sociālu ietekmi. To mērķis ir radīt labvēlīgu morālo un psiholoģisko klimatu komandā un attīstīt labvēlīgas attiecības starp darbiniekiem. No otras puses, tie ir nepieciešami, lai atraisītu katra darbinieka personīgo potenciālu. Šīs metožu grupas galvenais mērķis ir visu uzņēmuma komandas locekļu pašrealizācija.

Katra no šīm metodēm var būt optimāla konkrētās situācijās. Tāpēc tie tiek izmantoti dažādās pakāpēs atkarībā no situācijas attīstības. Turklāt jāuzsver, ka personāla vadībā īpašu uzmanību nepieciešams pievērst uzmanību sociāli psiholoģiskajām vadības metodēm. To nosaka fakts, ka formālo un neformālo vadības struktūru konverģence lielā mērā tiek mediēta ar šo metodi.

Rezumējot, jāsaka, ka katra no šīm metodēm būs efektīvāka, ja to izmantos kopā ar vēl divām metodēm.

2. nodaļa. Cilvēkresursu vadības metožu izpēte, izmantojot Phoenix LLC piemēru

2.1. Phoenix LLC vispārīgie raksturojumi

PHOENIX LLC ir veiksmīgi attīstošs uzņēmums būvniecības projektu un organizāciju pārdošanas un iepirkumu tirgū Sanktpēterburgā, Ziemeļrietumos un citos Krievijas reģionos kopš 2009. gada.

Galvenās aktivitātes ir:

· Sanitārtehnikas izstrādājumu vairumtirdzniecība, mazā vairumtirdzniecība un mazumtirdzniecība.

· Materiālu sagāde būvprojektiem.

Profesionāla komanda, minimālās cenas, pastāvīga plaša preču klāsta pieejamība, apkalpošanas ātrums un kvalitāte.

Šis uzņēmums piedāvā jaunākās paaudzes santehniku, gan ekonomiskās klases, gan dārgu luksusa santehniku, vairumtirdzniecībā un mazumtirdzniecībā. Apskatīsim uzņēmuma ekonomiskos rādītājus, proti, galveno ekonomisko rādītāju dinamiku pēdējo trīs gadu laikā.

Apgrozāmais kapitāls ir jebkura uzņēmuma aktīvu neatņemama sastāvdaļa. Viņu absolūtā vērtība un daļa aktīvu struktūrā ietekmē uzņēmuma darbības efektivitāti un finansiālo stabilitāti. Tāpēc, lai analizētu uzņēmuma finansiālo darbību, ir jāņem vērā bilances struktūra.

Pakāpeniska peļņas pieauguma un izmaksu samazināšanas tendence. Ja 2012. gadā peļņa veidoja 1,5 miljonus rubļu, tad 2013. gadā peļņa pieauga par 700 000 tūkstošiem rubļu. Šīs izmaiņas noteica straujāks, nepārtraukts cenu pieaugums un labāka klientu apkalpošana.

Šis uzņēmums tirgū ir salīdzinoši jauns, un līdz ar to šis uzņēmums nav sasniedzis savas pastāvēšanas briedumu, tāpēc uzņēmums pamazām palielina savu darbinieku skaitu.

Uzņēmuma personāla sastāvs palielinās, uzņēmuma apgrozījums aug un uzņēmumam nepieciešami jauni darbaspēka resursi. Vadība uzskatīja par nepieciešamu pieņemt darbā jaunus darbiniekus, piemēram: pārdošanas nodaļas vadītāju, pārdošanas daļas vadītāju, piegādes nodaļas vadītāju un ekspeditoru.

Secinājums: uzņēmums katru gadu uzņem apgriezienus, pieaugot cenām un pārdošanas apjomiem. Phoenix LLC uzņēmuma paplašināšanai piesaista jaunus darbaspēka resursus. Ieslēgts šobrīd Uzņēmums nodarbina 17 cilvēkus. Pārdošanā tieši iesaistītā personāla skaita palielināšanās var izraisīt darbinieku intereses pieaugumu par uzņēmuma lietām un sasniegtajiem rezultātiem. Uzņēmums ir attīstības stadijā, uzņēmuma mērķis ir paplašināt pārdošanas apjomu ne tikai Krievijas Eiropas daļā, bet arī ārpus tās.

2.2. Cilvēkresursu vadības metožu analīze uzņēmumā Phoenix LLC

Phoenix LLC personāla atlases sistēmas galvenais mērķis, kas ietver jaunu darbinieku meklēšanu, atlasi, novērtēšanu un adaptāciju, ir pieņemt darbā augsti kvalificētu personālu. Līdzās augstajai kvalifikācijai uzņēmuma darbiniekiem ir liels attīstības potenciāls, jo uzņēmuma personāla politika galvenokārt ir vērsta uz “izaugsmi no iekšpuses” – caur personāla rezervi. Šajā sakarā uzņēmums ievieš progresīvas tehnoloģijas personāla novērtēšanai un attīstībai. Tas ļaus uzņēmumam efektīvāk apmācīt un attīstīt uzņēmuma personālu.

Vadītāju pūles ir vērstas uz pastāvīgu darbinieka radošā un profesionālā potenciāla attīstību un nodrošina, ka ieinteresēta attieksme pret darbu ir ikdienas norma. Tas nepieciešams, lai katrs darbinieks justos iesaistīts uzņēmuma darbībā, dalās tā vērtībās, sniedz ieguldījumu kopīgu mērķu sasniegšanā.

Vadības stilu var definēt kā autoritāru un liberālu stilu kombināciju. Tas ļauj pilnībā izmantot šo stilu priekšrocības. Par autoritāra stila klātbūtni liecina tādas pazīmes kā: līderim galvenais ražošanas rezultātus; kontrole ir stingra un pastāvīga; Attiecības ar padotajiem ir oficiālas, tiek ievērota distance. Tas nodrošina stingru kārtību, darba kvalitāti un produktivitāti. Pierakstīties liberālais stils ir tas, ka vadītājs izvirza uzdevumu, nodrošina tā īstenošanas nosacījumus, padotajiem tiek dota pilnīga brīvība lēmumu pieņemšanā un uzdevumu izpildes veidu izvēlē, viņi patstāvīgi kontrolē darba kvalitāti. Rezultātā tiek nodrošināta augsta padoto atbildība un neatkarība, palielināta iniciatīva un darbinieku ieinteresētība.

Galvenās īpašības, kas veicina darbinieku karjeras izaugsmi: profesionalitāte, kompetence, radošums, radoša pieeja un saprātīga iniciatīva. Ikvienam darbiniekam, kuram piemīt šīs īpašības, ir iespēja iziet visus karjeras kāpņu līmeņus līdz pat vadošiem amatiem.

Vadība cenšas nodrošināt darbiniekiem ne tikai labi apstākļi darbam, bet arī censties nodrošināt darbiniekiem atpūtu, kā arī iemācīt viņiem jaunas pārdošanas tehnikas.

Phoenix LLC izmanto uz laiku balstītu atalgojuma sistēmu, un tiek izmantota tās laika bonusa versija. Pusēm vienojoties, strādniekiem, speciālistiem un darbiniekiem saskaņā ar darba līgumi(līgumi) noteiktas atbilstošas atalgojuma sistēmas, tarifu likmes un algas, prēmijas un citi veicināšanas maksājumi. Pamatalgas likme ir atkarīga no darbinieka pozīcijas uzņēmuma hierarhiskajā struktūrā.

Algu fondu veido visi materiālie maksājumi par darbu darbiniekiem, no kuriem galvenie ir nemainīga un mainīga rakstura maksājumi. Organizācijas darbinieku algas pastāvīgo daļu veido:

Maksājumu fonds, pamatojoties uz tarifu likmēm (algas).

Papildu maksājumu fonds.

Vidējā alga Sanktpēterburgā ir 36 375 tūkstoši rubļu. Tādējādi uzņēmuma darbinieki saņem vidējo algu pilsētā.

Kopumā Phoenix LLC skaidrās naudas norēķinu sistēma ir veidota tā, lai lielākajai daļai darbinieku nodrošinātu vēlamo ienākumu līmeni, ievērojot apzinīgu attieksmi pret darbu un savu pienākumu izpildi.

Par priekšnoteikumiem veiksmīgai bonusu sistēmas darbībai Phoenix LLC var uzskatīt:

Pareiza rādītāju sistēmas izvēle, pamatojoties uz konkrētajiem organizācijas uzdevumiem;

Rādītāju diferencēšana atkarībā no vienību lomas un rakstura, amatu līmeņa;

Bonusa rādītāju orientācija uz ieguldījumu gala rezultātos, darba efektivitāti un kvalitāti, ņemot vērā uzņēmuma mēroga sasniegumus;

Sasniegumu vērtēšanas kritēriju specifika un skaidrība.

Runājot par darbiniekam piešķirtās prēmijas apmēru, tiek ietekmēts uzņēmuma kopējās saņemtās peļņas lielums, šī prēmija tiek izmaksāta reizi gadā un tiek saukta par 13. algu, tā ir darbinieka mēnešalga. Piemaksas, kas balstītas uz sniegumu, un prēmijas par individuālo rezultātu sasniegšanu tiek izmantotas tikai tad, kad atalgojums pārdošanas vadītājiem ir tieši atkarīgs no tā, cik labi viņi izpilda pārdošanas plānu.

Citas motivācijas metodes Phoenix LLC ietver netiešo ekonomisko motivāciju - motivāciju brīvais laiks. Tās formas ir: saīsināts darba laiks, palielināts atvaļinājums, slīdošs vai elastīgs darba grafiks un brīvā laika nodrošināšana.

Lai izpētītu Phoenix LLC finansiālās motivācijas sistēmu un identificētu problēmas tās vadības sistēmā, tika veikta uzņēmuma personāla aptauja. Kopumā tika aptaujāti 25 dažādu specialitāšu cilvēki. Respondentu vidējais vecums ir 30 gadi. Aptaujā piedalījās vīrieši un sievietes.

Kā liecina aptauja, lielākā daļa respondentu nav pilnībā apmierināti ar uzņēmumā esošo personāla prēmiju sistēmu un tās darbību. Uz jautājumu, vai uzņēmumā bieži tiek izmaksātas prēmijas, 30% aptaujāto atbildēja, ka piemaksas uzņēmumā ir, taču tās tiek izmaksātas diezgan reti, visbiežāk gada beigās un to apjoms ir visai neliels.

Jautājot par darba samaksas līmeni, tika atbildēts, ka visi šajā uzņēmumā strādājošie bez kategorijām ir apmierināti ar esošo algu līmeni.

Tādējādi pētījums parādīja, ka uzņēmuma personāls kopumā neapmierinoši novērtē prēmiju sistēmu kā daļu no motivācijas sistēmas uzņēmumā un atzīmē nepieciešamību to pārskatīt un pilnveidot.

Izanalizējot uzņēmumu no iekšpuses, var izdarīt vairākus secinājumus:

1) uzņēmums cenšas pilnveidot savus personāla vadības paņēmienus;

2) šajā uzņēmumā ir vairākas problēmas, piemēram, ne visi darbinieki ir apmierināti ar savu algu, kā arī maz uzmanības tiek pievērsts administratīvajai un juridiskajai metodei;

3) organizācija veiksmīgi darbojas tirgū, pateicoties tās darbinieku sadarbībai, stimulējot to ekonomiskās metodes(galvenokārt).

2.3. Praktiski ieteikumi cilvēkresursu vadības metožu uzlabošanai uzņēmumā Phoenix LLC

Izdarot secinājumus par šī uzņēmuma problēmām, varam piedāvāt šādus ieteikumus.

Atalgojuma sistēmas pilnveidošana:

1. Tarifu un algu sistēma ir bezcerīgi novecojusi un neatbilst mūsdienu realitātei, tā ir jāatjaunina.

2. Stimulēšanas sistēmas virzienam jāatbilst uzņēmuma, tā nodaļu un personāla vadības taktikai un stratēģijai. Prioritāšu noteikšana starp dažādiem uzdevumiem nav jāveic ar administratīvām metodēm, bet tai ir objektīvs ekonomisks raksturs.

3. Stimulējošiem maksājumiem jābūt cieši saistītiem ar individuālajiem un kolektīvajiem rezultātiem.

4. Veicināšanas maksājumu apjomam ir jābūt nozīmīgam un darbiniekam jēgpilnam.

5. Darba samaksas pieaugumam attiecībā pret darba ražīguma (pārdošanas rādītāju) pieaugumu ir jābūt regulētam atbilstoši plānošanas mērķiem.

Galvenie uzdevumi komandā:

1. Nodrošināsim darba ražīguma, darbinieku kvalifikācijas un profesionālo prasmju pieaugumu,

2. labāka darba laika izmantošana, darba disciplīnas stiprināšana, progresīvu darba organizācijas formu ieviešana;

Darbs pie konkursa organizēšanas ietver:

1. Ikmēneša ražošanas mērķu izplatīšana visai darbinieku komandai;

2. Konkursa uzvarētāju labās prakses un tā organizēšanas pieredzes izplatīšana;

3. Sacensību uzskaites un atskaites organizēšana un tā rezultātu paziņošana katram kolektīva darbiniekam, uzvarētāju morāls un materiāls iedrošinājums.

Konkursa uzvarētāji tiek izvēlēti, pamatojoties uz rādītāju kopumu. Piemēram, ražošanas nodaļām ir noteikti šādi rādītāji:

1) komercproduktu pārdošanas plāna izpilde noteiktā diapazonā;

2) plāna īstenošana pašizmaksā (izmaksu tāme);

3) izglītojošā darba līmenis kolektīvā (darba disciplīnas pārkāpumu neesamība, kavējumi utt.).

Prēmiju izmaksa uzvarētājiem tiek veikta reizi ceturksnī apmērā: par pirmo vietu - par 20%, nodaļas vadītājam - par 40%, par otro vietu - par 10%, vadītājam - par 20%.

Izcilākie saņem vērtīgu dāvanu un tiek iekļauti goda plāksnē, kas tiek atjaunota reizi gadā.

Par vispārīgie rezultāti darbu gada beigās, ievērojot produkcijas realizācijas un peļņas plāna izpildi, darbiniekus var veicināt ar papildu atalgojumu. Atalgojuma apmēru nosaka atkarībā no darbinieka darba aktivitātes, vidējās darba samaksas apmēra, ko viņš saņēma gadā un ilguma darba stāžs uzņēmumā.

Svarīgs personāla vadības elements ir darbs ar jaunatni. Jaunie darbinieki biežāk domā netradicionāli, izrāda iniciatīvu un ir lielāka efektivitāte. No tiem var izaugt topošie uzņēmuma priekšnieki un vadītāji. Tajā pašā laikā jauniešiem ir unikāla vērtību skala un savas sociālās vadlīnijas, neattīstīti, dažkārt viegli maināmi uzskati par dzīvi, maza darba un dzīves pieredze. Tāpēc, strādājot ar jaunajiem darbiniekiem, pēc ieteikuma tika izvēlēts intensīvas pozitīvo personības īpašību atbalsta ceļš, kas veicina ražošanas efektivitātes paaugstināšanu.

Secinājums

Nepieciešams un vissvarīgākais nosacījums efektīvam darbinieka darbam, produktīvam sniegumam pieņemtajiem lēmumiem un plānotais darbs organizācijā ir tās motivācija - process, kurā tiek rosināts katrs darbinieks un visi komandas locekļi aktīvi strādāt, lai apmierinātu savas vajadzības un sasniegtu organizācijas mērķus.

Zinātnē, balstoties uz empīriskiem pētījumiem, ir izstrādātas vairākas teorijas, kas apraksta motivāciju ietekmējošos faktorus un motivācijas procesa saturu. Tā sauktās satura teorijas koncentrējas uz to, kā dažādas vajadzību grupas ietekmē cilvēka uzvedību. Plaši atzītie šīs grupas jēdzieni ir Maslova vajadzību hierarhijas teorija, Hercberga divu faktoru teorija un Makklelanda iegūto vajadzību teorija. Motivācijas process tiek atklāts teorijās, kas mēģina izskaidrot, kāpēc cilvēki ir gatavi veikt noteiktas darbības, tērējot vairāk vai mazāk pūļu. Gaidāmības teorija, taisnīguma teorija, sarežģītu motivācijas procesu teorija, skaidrojot, kā cilvēkus vajadzētu ietekmēt, lai viņi mudinātu viņus strādāt efektīvi, dod vadītājiem atslēgu efektīvas cilvēku motivēšanas sistēmas izveidei.

Uzņēmuma darbinieku motivēšanas problēmas, kas ir viena no galvenajām uzņēmuma darbā, prasa vadītāju, nodaļu, departamentu un dienestu vadītāju nenogurstošu uzmanību. Ir jāuzrauga uzņēmumā esošo motivācijas formu un metožu efektivitāte, koriģējot tās, ņemot vērā mūsdienu prasības un pieejas.

Uzņēmuma vadītājam ir jāpārzina mūsdienu darbinieku motivēšanas metodes un formas, kā arī labi jāizprot šīs darbības teorētiskās un praktiskās problēmas.

Galvenais motivācijas faktors uzņēmuma darbiniekiem ir algu līmenis.

Kā liecina šajā darbā veiktā Phoenix LLC atalgojuma sistēmas analīze, šajā uzņēmumā Phoenix LLC galvenā tiešās ekonomiskās motivācijas forma ir alga par pamatdarba veikšanu, kuras mainīgā daļa tiek izmaksāta formā. no bonusa. Phoenix LLC prēmiju pamatā galvenokārt ir pārdošanas apjoma un sniegto pakalpojumu rādītāji. Piemaksas par sniegumu un prēmijas par individuālo rezultātu sasniegšanu tiek izmantotas tikai pārdošanas vadītāju atalgošanā.

Prēmēšanas sistēma, kas balstīta uz komandas (darba grupas) veikumu, pētāmajā uzņēmumā netiek izmantota.

Aptaujas rezultāti liecina, ka ne visi Phoenix LLC darbinieki ir apmierināti ar algu, daži to uzskata par netaisnīgu algas, kas neatbilst viņu priekšstatam par viņu algu, tās saiknes ar darba rezultātiem trūkums. Viņi uzskata, ka jaunai, labi izstrādātai atalgojuma sistēmai vajadzētu mazināt viņu neapmierinātību.

Maksājumu sistēmas analīzē konstatētās problēmas ļauj secināt, ka galvenā vadības problēma Phoenix LLC prēmiju sistēmā šobrīd ir nepieciešamība izveidot elastīgu atalgojuma sistēmu, kas sastāv no divām sastāvdaļām: bāzes likmes un papildu stimulējošiem maksājumiem. atkarībā no individuālajiem rezultātiem un/vai nodaļas/uzņēmuma darbības.

Šī atalgojuma sistēma paredz jaunas prēmiju sistēmas izveidi un jaunu noteikumu izstrādi par prēmijām.

Izmantoto resursu saraksts

1. Apish F.N. Mūsdienu motivācijas teoriju pamati. - Maykop: Ajax LLC, 2011. - 150 lpp.

2. Verhoglazenko, V. Personāla motivācijas sistēma / V. Verhoglazenko // Direktora konsultants. - 2010. - Nr.4. - 23.-34.lpp

3. Aširovs D.A. Personāla vadība. -- M.: Augstākā izglītība un zinātne, 2012. -- 336 lpp.

4. Geraseva, N.B. Darbinieku motivācijas sistēmas izveide. - 2007. - Nr.1. P.40-48.

5. Genkin B.M. Motivācija. - M.: Norma-Infa, 2008. - 346 lpp.

6. Gerčikovs V.I. Personāla motivēšana, stimulēšana un atalgojums. Apmācība. - Valsts universitāte- Ekonomikas augstskola, 2006. - 110 lpp.

7. Volgin A.P. Modins A.A. Matirkina V.P. Personāla vadība tirgus ekonomikā. - M.: Delo, 2011. - 331 lpp.

8. Račkova S.B. Motivācijas pētījuma rezultātu izvērtēšana. Uzņēmuma stratēģijai adekvātas motivācijas sistēmas izvēle, kā ieviest izmaiņas motivācijas sistēmā.//Pharmaceutical Review.- M.: Unico Inform, 2006.gada aprīlis. - 64 lpp.

9. Krikun V.P. Metodiskie ieteikumi disciplīnas apguvei. - Sanktpēterburga; PGUPS, 2004-43 lpp.

10. Egoršins A.P. Personāla vadība. - M.: Vienotība, 2011. - 499 lpp.

11. Krievijas Federācijas 2001. gada 30. decembra Darba kodeksu Krievijas Federācijas Federālās asamblejas Valsts dome pieņēma 2001. gada 21. decembrī (ar grozījumiem 2009. gada 25. novembrī) (ar grozījumiem, kas izdarīti 2013. gada 1. janvārī). ).

12. Gerčikovs, V.I. Personāla vadība / V.I. Gerčikovs. - M.: Infra-M, 2012. - 136 lpp.

13. Drucker Peter F. Vadības prakse. : Per. no angļu valodas: mācību grāmata. pabalstu. - M.: Williams, 2008. - 398 lpp.

14. Djatlovs V.A., Kibanovs A.Ja., Pihalo V.T. Personāla vadība. - M.: PRIOR, 2011.-520 lpp.

15. Zaicevs G.G., Čerkasskaja G.V. Uzņēmējdarbības karjeras vadība. Studiju ceļvedis. - Sanktpēterburga, Sanktpēterburgas Valsts universitāte, 2004 - 288 lpp.

16. Vičevs V.P. Morāle un sociālā psihe. - M.: Infra, 2011. - 341 lpp.

17. Emelyanov E.N., Povarnitsyna S.E. Personāls organizācijā. - M.: Infra, 2006. - 246 lpp.

18. Dubrovina I.V. Personāla vadības psiholoģija. - M.: Infra, 2008. - 331 lpp.

19. Gezman A. Ya emocionālo attiecību psiholoģija. - M.: Infra, 2007. - 379 lpp.

20. Eršovs A.A. Personība un komanda. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2010. - 231 lpp.

Ievietots vietnē Allbest.ru

...

Līdzīgi dokumenti

Cilvēkresursu vadības metožu klasifikācijas jēdziens un raksturojums. Administratīvās, sociālpsiholoģiskās, ekonomiskās, kvantitatīvās vadības metožu izmantošanas raksturojums un mehānismi. Psiholoģiskās ietekmes metodes.

tests, pievienots 12.12.2016

Vadības ietekmes uz personālu būtības apsvēršana. "Oktobra dzelzceļa" vispārīgais raksturojums. Uzņēmuma cilvēkresursu nodrošinājuma analīze. Praktiski ieteikumi cilvēkresursu vadības metožu pilnveidošanai.

kursa darbs, pievienots 13.01.2016

Pētījumu metožu nozīme cilvēkresursu vadībā uzņēmumos. Ikgadējais formalizētais darbinieku snieguma novērtējums. Pētījums par cilvēkresursu vadības praktisko metožu efektivitāti in Krievijas uzņēmumi.

tests, pievienots 03.12.2011

Cilvēkresursu vadības uzdevumi tirgus apstākļos. Krievijas RAO UES cilvēkresursu vadības koncepcijas principi. Cilvēkresursu vadības dienesta organizācija un strukturēšana: personāla dienesta funkcijas un struktūra.

abstrakts, pievienots 27.08.2009

Cilvēkresursu vadības (HRM) koncepcija. Personāla vadības sistēmu raksturojums. CR vadības posmi. Uzņēmuma "World of Books" LLC vispārīgais raksturojums. Uzņēmuma stratēģiskās plānošanas sistēmas un cilvēkresursu vadības sistēmas analīze.

kursa darbs, pievienots 20.04.2017

Cilvēkresursu vadības koncepcijas maiņa. Organizācijas personāla struktūra. Personāla potenciāls. Cilvēkresursu vadības problēmas. Cilvēkresursu kvalitāte. Modelis personāla politika. Cilvēkresursu vadības dienests.

tests, pievienots 19.12.2008

Pamatprincipi cilvēkresursu vadības stratēģijas izstrādei organizācijā. Atšķirība starp cilvēkresursu vadību un personāla vadību. Stratēģiskās vadības analīze uzņēmumā Ecocourier Int. Vadītāja kompetences izpausmes līmeņi.

diplomdarbs, pievienots 27.10.2015

Mūsdienīgas pieejas problēmu risināšanai cilvēkresursu vadības jomā. Cilvēkresursu vadības iezīmes Krievijā. Motivācijas problēmas izpēte uzņēmumā Parmalat MK LLC. Motivācijas sistēmas uzlabošanas iespējas.

kursa darbs, pievienots 02.11.2014

Personāla vadības centru darbinieku apmācības un pārkvalifikācijas sistēma. Personāla vadības pakalpojumu prioritārās darba jomas. Transnacionālā uzņēmuma Raiffeisen International cilvēkresursu personāla analīze.

tests, pievienots 28.01.2016

Cilvēkresursu būtība un īpašības. Cilvēkresursu vadības pašreizējā stāvokļa analīze Krievijas organizācijās. Uzņēmuma iekšējā vadības mehānisma veidošanas iezīmes, ieteikumu izstrāde tā uzlabošanai.

Federālā valsts izglītība

Augstākās dibināšana profesionālā apmācība

Novosibirskas valsts agrārs

Universitāte

Pārbaude

disciplīna: ārvalstu vadības pieredze

tēma: Uzņēmumu cilvēkresursu vadības metodes

Pabeidza: Kustysheva Gaļina Sergeevna

Specialitāte: Valsts medicīnas universitāte

Grupa: 60721

Kods: 07820

Novosibirska 2010

Ievads

Pētījumu metožu nozīme cilvēkresursu vadībā uzņēmumos

Cilvēkresursu vadības metodes

Cilvēkresursu vadības praktisko metožu efektivitātes pētījums Krievijas uzņēmumos

Secinājums

Literatūra

Ievads

Jēdziens “cilvēkresursi” pirmo reizi tika izmantots amerikāņu vadībā 1970. gadu sākumā. Viņi sāka pāriet no personāla vadības uz cilvēkresursu vadību. Tā nebija vienkārša koncepciju maiņa, bet gan personāla dienestu funkciju paplašināšana. Pievēršanās personālam kā resursam nozīmē:

pirmkārt, tā personalizācija un individuāla pieeja visiem darbiniekiem uzņēmuma un darbinieka interešu apvienošanas robežās. Interešu atšķirību gadījumā firma (uzņēmums) ievieš darbībā stimulējošas un motivējošas ietekmes sviras uz cilvēku, lai viņš savu darbību saistītu ar organizācijas interesēm;

otrkārt, šāda pāreja atzīst kvalificēta un augsti kvalificēta personāla trūkuma problēmas apzināšanos, kas darba tirgū rada konkurenci par zināšanām, prasmēm un iemaņām;

treškārt, pāreja uz cilvēkresursu vadību nozīmē atkāpšanos no idejas par personālu kā “apdāvināto kapitālu”, kura attīstība neprasa no darba devēja finansiālas, darbaspēka, organizatoriskas, laika vai citas izmaksas.

Jēdziens “cilvēkresursi” apzinās nepieciešamību pēc ieguldījumiem cilvēkresursu veidošanā, izmantošanā un attīstībā, pamatojoties uz to ekonomisko izdevīgumu, lai piesaistītu profesionāli kvalificētu darbinieku, apmācītu viņu un uzturētu augstā darba stāvoklī, un radīt apstākļus katra darbinieka radošai un profesionālai attīstībai. Šī pieeja ietver nepieciešamību pilnīgāk izmantot darbinieku zināšanas, prasmes un iemaņas. Līdz ar to mainās uzsvars darbā ar personālu, jo īpaši tiek mēģināts attīstīt un apzināt darbinieka slēptās spējas.

“Personāla vadības” jēdzienā šie jautājumi netika aplūkoti tik lielā mērā, jo tie pārsniedza uzņēmuma iekšējās vadības jomu, un personāla vadība nepārsniedza uzņēmumu.

IN praktiskā ziņā Cilvēkresursu koncepcijas ieviešanu personāla darbā iezīmēja šādi jauni aspekti:

pieprasījuma prognožu īstenošana atsevišķām personāla kategorijām;

pāreja uz aktīvās metodes personāla atlase un atlase;

būtiska personāla iekšējās apmācības izmantošanas paplašināšana;

ikgadējā formalizētā darbinieku snieguma un potenciāla novērtējuma izmantošana u.c.

Cilvēkresursu vadības loma ir kļuvusi definēta, "palīdzot" līnijas vadībai pārmaiņu vadībā, attīstot un efektīvi izmantojot darbinieku kompetences atbilstoši organizācijas mērķiem.

Galvenā atšķirība starp cilvēkresursu jēdzienu un personāla vadības jēdzienu ir kapitālieguldījumu ekonomiskās iespējamības atzīšana, kas saistīta ar labākās kvalitātes piesaisti. darbaspēks, tā nepārtrauktu apmācību, uzturot to darba stāvoklī un pat radot apstākļus, lai pilnībā identificētu indivīdam piemītošās spējas un spējas ar to turpmāko attīstību.

1. Pētījumu metožu nozīme cilvēkresursu vadībā uzņēmumos

Lieli pētījumi par cilvēkresursu vadības praksi Krievijā ir reti, un tāpēc informācijas izplatīšana par tām ir ļoti pieprasīta tirgū. Autore piedāvā īsu informāciju par HR metožu ietekmes uz uzņēmuma darbību pētījuma Krievijas daļu, ko veica Stokholmas Ekonomikas augstskola četrās valstīs: Krievijā, ASV, Ķīnā un Somijā.

Pētījuma hipotēze ietvēra pieņēmumu par tādu universālu, Rietumos pārbaudītu personāla vadības metožu ietekmi kā lielas algas, mainīgi maksājumi, darbinieku īpašumtiesību piešķiršana, darbinieku karjeras izaugsme, personāla apmācība, darba izpildes novērtēšana un citas. Veicot pētījumu, tika apskatīta katras no uzskaitītajām metodēm izmantošanas prakse, izmantojot simtiem uzņēmumu piemēru, un tika analizēta to efektivitāte. Pētījuma instruments bija anketa, kuras struktūra ir izklāstīta rakstā un uz kuras jautājumiem tika lūgts atbildēt vadītāji un vairāki uzņēmuma darbinieki.

Svarīgi bija savākt maksimāli daudz visaptverošas informācijas par vadību katrā konkrētajā uzņēmumā, identificēt Krievijas tirgum raksturīgās tendences, vārdu sakot, veikt salīdzinošo novērtēšanu, lai varētu sniegt šo informāciju uzņēmumu personāla dienestiem.

Pētījums parādīja, ka visefektīvākās metodes darbinieku spēju ietekmēšanai, motivēšanai un snieguma uzlabošanai Krievijā ir apmācība un prasmju pilnveidošana, kā arī snieguma un spēju novērtēšana.

Darbinieku motivēšanai tiek izmantots: personāla virzība karjerā uzņēmumā, atalgojums, komunikācija.

Pētījuma praktiskā nozīme Krievijas uzņēmumiem slēpjas spējā izmantot tā rezultātus divos virzienos: pamatojot praktiskus ieteikumus pētāmo uzņēmumu personāla apkalpošanai, kā arī veicot konsultāciju projektus cilvēkresursu vadības jomā nākotne.

Stokholmas Ekonomikas augstskola ar Zviedrijas Pētniecības padomes finansiālu atbalstu veica pētījumu par cilvēkresursu vadības praktisko metožu izmantošanas ietekmi Krievijas uzņēmumos uz to darbības rezultātiem. Veiktais pētījums ir daļa starptautisks projekts, kas notiek vienlaikus ASV, Ķīnā, Somijā un Krievijā.

Prezentēts šeit Krievu daļa pētījums, kura pamatā bija 101 uzņēmuma darba analīze. Empīriskais pētījums tika veikts, izmantojot salīdzinoši jaunu, bet dinamiski attīstošu daudzfaktoru strukturālās analīzes metodi, kas parasti uzrāda labus rezultātus apstākļos, kad izlases lielums ir mazs un nav iespējams a priori izteikt priekšlikumus par pieejamo vērtību sadalījuma likumu.

Cilvēkresursu vadības metodes

Veiksmīgu ārvalstu un Krievijas uzņēmumu cilvēkresursu vadības teorija un prakse ļauj runāt par svarīgākajām vadības metodēm no to arsenāla. Apsvērsim šīs metodes sīkāk.

Parasti augstas algas piesaista vairāk pretendentu, kas ļauj organizācijai būt selektīvākai, dodot priekšroku tiem kandidātiem, kuri lielākā mērā tendētas uz mācīšanos. Turklāt, ja algas ir lielākas nekā tirgus diktē, tad darbinieki papildu ienākumus var uztvert kā uzņēmuma dāvanu, kas parasti motivē sasniegt augstākos darbības rezultātus.

Pastāv uzskats, ka konkurētspējīgu panākumu gūšanas obligāts nosacījums ir zemas darbaspēka izmaksas. Tomēr praksē tas tā nemaz nav, jo lielākajai daļai uzņēmumu darbaspēka izmaksas veido tikai nelielu daļu no kopējām izmaksām. Turklāt, pat ja tie ir augsti, tos bieži kompensē kopējās produktivitātes līmeņa paaugstināšanās.

Vairumā gadījumu vadītāji mēdz pārvērtēt naudas motivējošo vērtību, cenšoties ar tās palīdzību atrisināt lielāko daļu organizatorisku problēmu. Īpašumtiesību piešķiršanai darbiniekiem ir divas galvenās priekšrocības. Pirmkārt, darbinieki, kas kļūst par uzņēmuma līdzīpašniekiem, neitralizē klasisko konfliktu starp darbaspēku un kapitālu tādā mērā, ka viņi paši pārstāv gan kapitāla, gan darbaspēka intereses. Otrkārt, darbinieku īpašumtiesības nodod uzņēmuma akcijas to uzņēmuma darbinieku rokās, kuri ir patiesi noraizējušies ilgtermiņa plāni uzņēmumu, tā stratēģiju, investīciju politiku un mazāk tiecas atbalstīt dažādus finanšu manevrus. Ja darbinieki ir veicinājuši uzņēmuma darbības uzlabošanos, viņiem ir tiesības vēlēties piedalīties šo rezultātu materiālajos ieguvumos. Sabiedrības atzinība, ilgtermiņa darba drošība un godīga konfliktu risināšana var motivēt darbiniekus tikpat daudz kā nauda.

Apskatīsim robežgadījumu: ja visa peļņa no darbaspēka pūlēm nonāks augstākā līmeņa vadītājiem vai uzņēmumu īpašniekiem, tad laika gaitā situācijas netaisnība kļūs acīmredzama un sāks nopietni demotivēt darbiniekus. Daudzas organizācijas izmanto mainīgus stimulējošus maksājumus, atstājot daļu no algas mainīgā lieluma, padarot to atkarīgu no produkcijas, kvalitātes, inovācijas un sadarbības. Tik plašs rezultātu novērtējums mazina daudzus negatīvas sekas vienkāršotu finanšu stimulu sistēmu izmantošana.

Protams, ja ticam tirgus absolūtās varas nepieciešamībai, tam, ka tieši tirgum ir jādisciplinē kapitāls, tad darbinieku piešķiršana īpašumam samazina tirgus mehānisma nozīmi un līdz ar to arī tirgus efektivitāti. . Tomēr pašreizējā prakse liecina, ka ieguvumi atsver trūkumus.

Darbinieka īpašumtiesību piešķiršanas galīgais efekts lielā mērā ir atkarīgs no tā, kā tieši šī procedūra tiks piemērota katrā konkrētajā uzņēmumā. Pieredze rāda, ka darbinieku pilnvarošanai ir pozitīva ietekme uz uzņēmuma darbību.

Parasti uzņēmuma vadība ir ļoti piesardzīga, daloties informācijā ar lielāko daļu darbinieku, skaidrojot, ka informācija var nonākt konkurentiem. Bet, ja mēs atzīstam, ka cilvēkiem ir jākļūst par avotu konkurences priekšrocības, tad viņiem vienkārši jāsaņem informācija, kas nepieciešama, lai veiktu to, kas no viņiem tiek prasīts. Tādējādi informācijas apmaiņa var būt arī efektīvs personāla vadības instruments.

Darbinieku karjeras izaugsme uzņēmumā. Šī metode ir vērtīgs papildinājums daudzām citām pārvaldības metodēm. Iespēju pieejamība karjeras izaugsme cieši saista darbinieku un darba devēju. Veicina vadības decentralizāciju un pilnvaru deleģēšanu, jo tas attīsta uzticības atmosfēru starp organizācijas hierarhijas līmeņiem. Turklāt darbinieki, kas ieņem vadošus amatus, ļoti labi pārzina biznesu no iekšpuses: viņu vadītās tehnoloģijas un procesus.

Karjeras izaugsmes iespēja organizācijā ir svarīgs stimuls, lai gūtu labus rezultātus darbā. Un, lai gan šāda karjeras izaugsme ir saistīta ar naudas stimuliem (parasti ar algas pieaugumu), tai ir arī nemonetāra sastāvdaļa - paaugstināts darba statuss, pārliecība par savu nozīmi darba tirgū un pašrealizācijas sajūta.

Vissvarīgākais paaugstināšanas ieguvums ir tas, ka tas organizācijas darbinieku vidū rada taisnīguma un objektivitātes sajūtu.

Jebkura neatņemama sastāvdaļa moderna sistēma vadība ir darbinieku apmācība un viņu prasmju attīstīšana. Nav pārsteidzoši, ka šādos apstākļos apmācību efekts nav tik acīmredzams, lai gan pēc to pabeigšanas darbinieki savās darba vietās atgriežas ne tikai ar jaunām prasmēm, bet arī apņēmības pilni sasniegt izcilus darba rezultātus. Jebkura apmācība dod pozitīvus rezultātus tikai tad, kad darbiniekam ir iespēja iegūtās zināšanas pielietot darbā. Bieža kļūda, ko pieļauj lielākā daļa organizāciju, ir tā, ka tās pastāvīgi attīsta gan vadītāju, gan viņu padoto prasmes, bet nemaina darba struktūru, tādējādi liedzot cilvēkiem darīt ko jaunu.

Veiktspējas un spēju novērtēšana ļauj spriest, cik veiksmīgi organizācija sasniedz savus mērķus. Otrkārt, lielākā daļa darbinieku centīsies demonstrēt savas labākās īpašības, apliecinot savu sniegumu, pat ja tas uzreiz nenoved pie konkrētiem rezultātiem. Viņi ir ieinteresēti attīstīt savas prasmes organizācijas labā, ja zina, ka organizācija ir patiesi ieinteresēta tajā.

Uzskaitītā vadības prakse ir starptautiska. Tos veiksmīgi izmanto uzņēmumi visā pasaulē, atšķirībā no metodēm, kuras var izmantot tikai noteiktās jomās ģeogrāfiskie apstākļi, t.i., metodes, kas saistītas, piemēram, ar Amerikas vai Japānas vadības modeļiem.

Tomēr šis saraksts nav pilnīgs. Cilvēkresursu vadība ir sarežģīta sociālais process, un apsverot to gaismā atsevišķas sastāvdaļas- iepriekš uzskaitītās prakses ir tikai veids, kā vispirms iegūt dažus personāla vadības procesa raksturlielumus. Taču var pieņemt, ka nosauktās pamatmetodes ir sastopamas arī efektīvās cilvēkresursu vadības sistēmās Krievijā.

Cilvēkresursu vadības praktisko metožu efektivitātes pētījums Krievijas uzņēmumos

Pēc vairāku pasaules valstu uzņēmumiem raksturīgo galveno cilvēkresursu vadības metožu identificēšanas bija nepieciešams pārbaudīt galveno cilvēkresursu vadības metožu izmantošanas efektivitāti Krievijas apstākļos.

Balstoties uz iepriekšējos pētījumos gūto pieredzi, Stokholmas Ekonomikas augstskolā Sanktpēterburgā tika izstrādāta anketa, kurā bija vairāk nekā 100 jautājumu.

Tos var iedalīt četros blokos:

vispārīga informācija par uzņēmumu - tā vecums, darbinieku skaits, darbības joma, darbinieku skaits cilvēkresursu vadības nodaļā;

informācija par uzņēmuma cilvēkresursu vadības sistēmu (darbinieku karjeras izaugsmes stratēģijas esamība uzņēmumā, darbinieku prasmju attīstīšanas programmas, dažādu kategoriju darbinieku atalgojuma sistēmas uzņēmumā utt.);

Nav finanšu rādītāji uzņēmuma darbības rezultāti (darbinieku motivācijas līmenis, darbinieku mainība, vidējais līmenis kompetences atsevišķas grupas);

uzņēmuma darbības finanšu rādītāji.

Uzņēmumiem, kuri tika atlasīti pēc vecuma (vismaz 3 darbības gadi) un lieluma (darbinieku skaitam jābūt lielākam par 15 cilvēkiem) kritērijiem, anketas tika nosūtītas 2009.gadā. Galīgajā izlasē bija iekļauts 101 Krievijas uzņēmums. Anketas atbildes rādītājs bija 28%, kas ir labs rādītājs Krievijas apstākļiem. Firmas vidējais darbības ilgums bija 8 gadi.

Anketas aizpildīja cilvēkresursu vadības nodaļu vadītāji vai uzņēmumu vadītāji, ja uzņēmumā nebija cilvēkresursu vadības nodaļas vadītāja.

Papildus aptaujai atsevišķi uzņēmumi veica padziļinātas intervijas ar vairākiem vadītājiem un darbiniekiem.

Cilvēkresursu vadības problēmu empīriskā analīze vienmēr ietver divas tehniskas grūtības. Pirmkārt, šādam pētījumam ir jābūt pietiekami visaptverošam, t.i., jāaptver visa cilvēkresursu vadības joma. Piemēram, korelācijas koeficients starp darbinieku algām un uzņēmuma produktivitāti nav īpaši interesants, jo tajā nav ņemti vērā citi kritiskie rādītāji, kas ietekmē algas un produktivitātes attiecības. Tādējādi pētījuma laikā ir nepieciešams ne tikai pareizi atlasīt un precīzi izmērīt visus faktorus, kas ietekmē uzņēmuma darbību, bet arī ņemt vērā sarežģīto struktūru savstarpējās attiecības starp tām.

Otrkārt, cilvēkresursu vadības praksi diez vai var tieši izmērīt, izmantojot kvantitatīvos rādītājus. Praksē, lai identificētu pat relatīvas vērtības, kas raksturo šādu sociāli sarežģītu mainīgo intensitāti, tiek izmantotas dažu vienkāršāku raksturlielumu svērtās summas. Tajā pašā laikā pētnieks saskaras ar nepieciešamību pamatot šādu skalu pareizo izvēli. Piemēram, tik grūti izmērāms rādītājs kā sociālais statuss darbinieks, var tikt vērtēta kā vairāku kvantitatīvu vērtību svērta summa: vispārējo ienākumu līmenis, dzīvesvieta, izglītības līmenis.

Kā parādīja pētījuma hipotēžu pārbaudes rezultāti, cilvēkresursu vadības metožu izmantošana pozitīvi ietekmē uzņēmuma darbinieku motivācijas līmeni un spējas. Savukārt darbinieku motivācijas un spēju līmenis pozitīvi ietekmē uzņēmuma darbību.

Pētījumā atklājās sinerģisks efekts starp motivāciju un darbinieka spējām: to vienlaicīgas ietekmes efekts pārsniedz individuālo ietekmi uz uzņēmuma darbību, kas ir patiešām ļoti svarīgi praksē – pat augstākā līmeņa profesionālis neuzrādīs labus rezultātus. darbā, ja viņam nav motivācijas to darīt. No otras puses, pat ar augstu motivāciju darbinieks nevarēs sasniegt augstus rezultātus, ja viņam nav att. Konceptuāls modelis cilvēkresursu vadības prakses ietekmei uz uzņēmumu darbību un konkrētajam darbam nepieciešamajām kompetencēm.

Iegūtie rezultāti ir zinātniski interesanti, jo pirmo reizi, pamatojoties uz Krievijas datiem, empīriski pārbaudīta cilvēkresursu vadības metožu ietekme uz firmu darbību. Pētījuma rezultāti pārliecinoši pierādīja pozitīvas attiecības pastāvēšanu starp cilvēkresursu vadības praksi un Krievijas uzņēmumu darbību.

Šie rezultāti lielā mērā saskan ar atklājumiem, kas iegūti darbā, ko citos ģeogrāfiskos kontekstos veica vadošie pētnieki šajā jomā. Tajā pašā laikā tie ļāva identificēt īpašas iezīmes, kas īpaši izpaužas Krievijas apstākļos.

Piemēram, augstā darba tirgus neviendabīgums Krievijā salīdzinājumā ar citām valstīm palielina darbinieku atlases procedūras nozīmi, pieņemot darbā. Turklāt Krievijas darbiniekiem parasti ir augsts izglītības līmenis, bet ne tajā jomā, kurā viņi strādā, kas padara apmācību un attīstības programmas specifiskām prasmēm visefektīvākās.

cilvēkresursu uzņēmuma vadība

Pētījuma praktiskā nozīme ir iespēja izmantot rezultātus Krievijas uzņēmumiem, veicot konsultāciju projektus cilvēkresursu vadības jomā. Konkurentu salīdzinošās novērtēšanas tehnoloģija, kuras mērķis ir atrast labāko praksi (jeb, vārdu sakot, salīdzinošā novērtēšana), nodrošina iegūtos rezultātus nepieciešamo instrumentu konkurences vidē.

Secinājums

Daudzi ārvalstu uzņēmumi apzinās, ka viens no galvenajiem uzdevumiem veiksmīgai darbībai Krievijā ir piemērotu cilvēkresursu vadības modeļu atrašana. Vadošie uzņēmumi izmanto visvairāk efektīvi instrumenti cilvēkresursu vadība, pielāgojot tos Krievijas apstākļiem.

Lielākā daļa Krievijas darbinieku augstu vērtē apmācību un saprot ieguvumus no tās izmantošanas kā motivācijas instrumenta. Nav nekādu argumentu par augsta konkurētspējīga atalgojuma nozīmi, taču vienlīdz svarīgi ir bonusi un bezskaidras naudas balvas atlīdzības paketēs.

Konkurētspējīga alga ir svarīga darbinieku noturēšanai. Tajā pašā laikā ārkārtīgi svarīgs faktors ir darbinieka pārliecība par viņa nepieciešamību pēc uzņēmuma un pārliecība par nākamā līmeņa paaugstināšanu amatā.

Krievu darbiniekus raksturo ilgtermiņa koncentrēšanās uz attīstību. Īstermiņā spēcīgai izaugsmes vēlmei ir nepieciešama elastīga uzņēmuma organizatoriskā struktūra.

Kopumā spēja atraisīt cilvēku potenciālu ir izšķirošs faktors ārvalstu uzņēmumu panākumiem Krievijā.

Literatūra

1. Bagrinovskis K.A., Bendikovs M.A., Isajeva M.K., Khrustalev E.Yu. Korporatīvā kultūra mūsdienu Krievijas ekonomikā//Vadība Krievijā un ārvalstīs. - 2004. Nr.2. - 59.-64.lpp.

2. Beļatskis N.P. Personāla vadība. - Mn.: Interpressservice, Ecoperspective, 2003. - 352 lpp.

3. Vershigora E.E. Vadība: mācību grāmata. - 2. izdevums, pārskatīts. un papildu - M.: INFRA-M, 2008.-283 lpp.

4. Gluhovs V.V. Vadība. - Sanktpēterburga: Publishing House Lan, 2007. - 528 lpp.

Grebtsova V.E. Vadība. Sērija "Mācību grāmatas, mācību līdzekļi". - Rostova n/d.: Fēnikss, 200 1. - 288 lpp.

Karpovs A.V. Menedžmenta psiholoģija: mācību grāmata. - M.: Gardariki, 2007. - 584 lpp.

Vadība/Red. prof. Maksimcova M.M., Komarova M.A. - M.: VIENOTĪBA-DANA, Vienotība, 2009. - 359 lpp.

Smolkins A.M. Vadība: organizācijas pamati: Mācību grāmata. - M.: INFRA-M, 2008. - 248 lpp.

Organizatoriskā personāla vadība./Red. A.Ya. Kibanova-M.: INFRA-M, 2007. - 296 lpp.

10. Personāla vadība./Red. Ph.D. prof. O.I. Marčenko. - M.: Os-89, 2008. - 224 lpp.

11. Organizācijas vadība./Red. A.G. Poršņeva, Z.P. Rumjanceva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2009. - 669 lpp.

12. Personāla vadība. / Red. S.I. Samygina. - Rostova n/a: Fēnikss, 2001.-512 lpp.

13. Tsypkin Yu.A. Personāla vadība. - M.: Vienotība-Dana, 2001. - 446 lpp.

Federālā valsts izglītība

augstākās profesionālās izglītības iestāde

Novosibirskas valsts agrārs

Universitāte

Pārbaude

disciplīna: ārvalstu vadības pieredze

tēma: Uzņēmumu cilvēkresursu vadības metodes

Pabeidza: Kustysheva Gaļina Sergeevna

Specialitāte: Valsts medicīnas universitāte

Grupa: 60721

Novosibirska 2010

Ievads

Pētījumu metožu nozīme cilvēkresursu vadībā uzņēmumos

Secinājums

Literatūra

Ievads

otrkārt, šāda pāreja atzīst kvalificēta un augsti kvalificēta personāla trūkuma problēmas apzināšanos, kas darba tirgū rada konkurenci par zināšanām, prasmēm un iemaņām;

“Personāla vadības” jēdzienā šie jautājumi netika aplūkoti tik lielā mērā, jo tie pārsniedza uzņēmuma iekšējās vadības jomu, un personāla vadība nepārsniedza uzņēmumu.

Praktiski cilvēkresursu koncepcijas ieviešanu personāla darbā iezīmēja šādi jauni aspekti:

pieprasījuma prognožu īstenošana atsevišķām personāla kategorijām;

pāreja uz aktīvām personāla komplektēšanas un atlases metodēm;

būtiska personāla iekšējās apmācības izmantošanas paplašināšana;

ikgadējā formalizētā darbinieku snieguma un potenciāla novērtējuma izmantošana u.c.

Cilvēkresursu vadības loma ir kļuvusi definēta, "palīdzot" līnijas vadībai pārmaiņu vadībā, attīstot un efektīvi izmantojot darbinieku kompetences atbilstoši organizācijas mērķiem.

Galvenā atšķirība starp cilvēkresursu jēdzienu un personāla vadības jēdzienu ir tādu investīciju ekonomiskās iespējamības atzīšana, kas saistītas ar vislabākās kvalitātes darbaspēka piesaisti, tā nepārtrauktu apmācību, uzturēšanu darba stāvoklī un pat apstākļu radīšanu pilnīgai identificēšanai. indivīdam piemītošās spējas un spējas ar to turpmāko attīstību.

1. Pētījumu metožu nozīme cilvēkresursu vadībā uzņēmumos

Darbinieku motivēšanai tiek izmantots: personāla virzība karjerā uzņēmumā, atalgojums, komunikācija.

Stokholmas Ekonomikas augstskola ar Zviedrijas Pētniecības padomes finansiālu atbalstu veica pētījumu par cilvēkresursu vadības praktisko metožu izmantošanas ietekmi Krievijas uzņēmumos uz to darbības rezultātiem. Veiktais pētījums ir daļa no starptautiska projekta, kas vienlaikus tiek veikts ASV, Ķīnā, Somijā un Krievijā.

Šeit ir pētījuma krievu daļa, kas balstījās uz 101 uzņēmuma darba analīzi. Empīriskais pētījums tika veikts, izmantojot salīdzinoši jaunu, bet dinamiski attīstošu daudzfaktoru strukturālās analīzes metodi, kas parasti uzrāda labus rezultātus apstākļos, kad izlases lielums ir mazs un nav iespējams a priori izteikt priekšlikumus par pieejamo vērtību sadalījuma likumu.

Cilvēkresursu vadības metodes

Veiksmīgu ārvalstu un Krievijas uzņēmumu cilvēkresursu vadības teorija un prakse ļauj runāt par svarīgākajām vadības metodēm no to arsenāla. Apsvērsim šīs metodes sīkāk.

Augstas algas parasti piesaista vairāk pretendentiem, kas ļauj organizācijai būt selektīvākai, dodot priekšroku tiem kandidātiem, kuri ir vairāk tendēti mācīties. Turklāt, ja algas ir lielākas nekā tirgus diktē, tad darbinieki papildu ienākumus var uztvert kā uzņēmuma dāvanu, kas parasti motivē sasniegt augstākos darbības rezultātus.

Vairumā gadījumu vadītāji mēdz pārvērtēt naudas motivējošo vērtību, cenšoties ar tās palīdzību atrisināt lielāko daļu organizatorisku problēmu. Īpašumtiesību piešķiršanai darbiniekiem ir divas galvenās priekšrocības. Pirmkārt, darbinieki, kas kļūst par uzņēmuma līdzīpašniekiem, neitralizē klasisko konfliktu starp darbaspēku un kapitālu tādā mērā, ka viņi paši pārstāv gan kapitāla, gan darbaspēka intereses. Otrkārt, darbinieku īpašumtiesības nodod uzņēmuma akcijas to uzņēmuma darbinieku rokās, kuri ir patiesi norūpējušies par uzņēmuma ilgtermiņa plāniem, stratēģiju, investīciju politiku un mazāk vēlas atbalstīt dažādus finanšu manevrus. Ja darbinieki ir veicinājuši uzņēmuma darbības uzlabošanos, viņiem ir tiesības vēlēties piedalīties šo rezultātu materiālajos ieguvumos. Sabiedrības atzinība, ilgtermiņa darba drošība un godīga konfliktu risināšana var motivēt darbiniekus tikpat daudz kā nauda.

Apskatīsim robežgadījumu: ja visa peļņa no darbaspēka pūlēm nonāks augstākā līmeņa vadītājiem vai uzņēmumu īpašniekiem, tad laika gaitā situācijas netaisnība kļūs acīmredzama un sāks nopietni demotivēt darbiniekus. Daudzas organizācijas izmanto mainīgus stimulējošus maksājumus, atstājot daļu no algas mainīgā lieluma, padarot to atkarīgu no produkcijas, kvalitātes, inovācijas un sadarbības. Šāds plašs rezultātu novērtējums mazina daudzās negatīvās sekas, ko rada vienkāršotu stimulu sistēmu izmantošana.

Darbinieka īpašumtiesību piešķiršanas galīgais efekts lielā mērā ir atkarīgs no tā, kā šī procedūra tiks piemērota katrā konkrētajā uzņēmumā. Pieredze rāda, ka darbinieku pilnvarošanai ir pozitīva ietekme uz uzņēmuma darbību.

Parasti uzņēmuma vadība ir ļoti piesardzīga, daloties informācijā ar lielāko daļu darbinieku, skaidrojot, ka informācija var nonākt konkurentiem. Bet, ja mēs atzīstam, ka cilvēkiem ir jābūt konkurences priekšrocību avotam, tad viņiem vienkārši ir jāiegūst nepieciešamā informācija, lai veiktu to, kas no viņiem tiek prasīts. Tādējādi informācijas apmaiņa var būt arī efektīvs personāla vadības instruments.

Darbinieku karjeras izaugsme uzņēmumā. Šī metode ir vērtīgs papildinājums daudzām citām pārvaldības metodēm. Karjeras izaugsmes iespēju pieejamība ļoti saista darbinieku un darba devēju. Veicina vadības decentralizāciju un pilnvaru deleģēšanu, jo tas attīsta uzticības atmosfēru starp organizācijas hierarhijas līmeņiem. Turklāt darbinieki, kas ieņem vadošus amatus, ļoti labi pārzina biznesu no iekšpuses: viņu vadītās tehnoloģijas un procesus.

Vissvarīgākais paaugstināšanas ieguvums ir tas, ka tas organizācijas darbinieku vidū rada taisnīguma un objektivitātes sajūtu.

Jebkuras mūsdienu vadības sistēmas neatņemama sastāvdaļa ir darbinieku apmācība un viņu prasmju pilnveidošana. Nav pārsteidzoši, ka šādos apstākļos apmācību efekts nav tik acīmredzams, lai gan pēc to pabeigšanas darbinieki savās darba vietās atgriežas ne tikai ar jaunām prasmēm, bet arī apņēmības pilni sasniegt izcilus darba rezultātus. Jebkura apmācība dod pozitīvus rezultātus tikai tad, kad darbiniekam ir iespēja iegūtās zināšanas pielietot darbā. Bieža kļūda, ko pieļauj lielākā daļa organizāciju, ir tā, ka tās pastāvīgi attīsta gan vadītāju, gan viņu padoto prasmes, bet nemaina darba struktūru, tādējādi liedzot cilvēkiem darīt ko jaunu.

Uzskaitītā vadības prakse ir starptautiska. Tos veiksmīgi izmanto uzņēmumi visā pasaulē, atšķirībā no metodēm, kuras var pielietot tikai noteiktos ģeogrāfiskos apstākļos, t.i., metodēm, kas saistītas, piemēram, ar Amerikas vai Japānas vadības modeļiem.

Tomēr šis saraksts nav pilnīgs. Cilvēkresursu vadība ir sarežģīts sociāls process, un tā aplūkošana atsevišķu komponentu – iepriekš uzskaitīto prakšu – gaismā ir tikai veids, kā sākotnēji tuvināt dažus personāla vadības procesa raksturlielumus. Taču var pieņemt, ka nosauktās pamatmetodes ir sastopamas arī efektīvās cilvēkresursu vadības sistēmās Krievijā.

Cilvēkresursu vadības praktisko metožu efektivitātes pētījums Krievijas uzņēmumos

Balstoties uz iepriekšējos pētījumos gūto pieredzi, Stokholmas Ekonomikas augstskolā Sanktpēterburgā tika izstrādāta anketa, kurā bija vairāk nekā 100 jautājumu.

Tos var iedalīt četros blokos:

vispārīga informācija par uzņēmumu - tā vecums, darbinieku skaits, darbības joma, darbinieku skaits cilvēkresursu vadības nodaļā;

uzņēmuma darbības nefinanšu rādītāji (darbinieku motivācijas līmenis, personāla mainība, atsevišķu grupu vidējais kompetences līmenis);

uzņēmuma darbības finanšu rādītāji.

Anketas aizpildīja cilvēkresursu vadības nodaļu vadītāji vai uzņēmumu vadītāji, ja uzņēmumā nebija cilvēkresursu vadības nodaļas vadītāja.

Papildus aptaujai tika veiktas padziļinātas intervijas ar vairākiem vadītājiem un darbiniekiem atsevišķos uzņēmumos.

Projekta galvenais mērķis bija empīriski pārbaudīt attēlā parādītās attiecības.

Cilvēkresursu vadības problēmu empīriskā analīze vienmēr ietver divas tehniskas grūtības. Pirmkārt, šādam pētījumam ir jābūt pietiekami visaptverošam, t.i., jāaptver visa cilvēkresursu vadības joma. Piemēram, korelācijas koeficients starp darbinieku algām un uzņēmuma produktivitāti nav īpaši interesants, jo tajā nav ņemti vērā citi kritiskie rādītāji, kas ietekmē algas un produktivitātes attiecības. Tādējādi pētījuma laikā ir nepieciešams ne tikai pareizi atlasīt un precīzi izmērīt visus faktorus, kas ietekmē uzņēmuma darbību, bet arī ņemt vērā to savstarpējo attiecību sarežģīto struktūru.

Otrkārt, cilvēkresursu vadības praksi diez vai var tieši izmērīt, izmantojot kvantitatīvos rādītājus. Praksē, lai identificētu pat relatīvas vērtības, kas raksturo šādu sociāli sarežģītu mainīgo intensitāti, tiek izmantotas dažu vienkāršāku raksturlielumu svērtās summas. Tajā pašā laikā pētnieks saskaras ar nepieciešamību pamatot šādu skalu pareizo izvēli. Piemēram, tik grūti izmērāms rādītājs kā darbinieka sociālais statuss ir vērtējams kā vairāku kvantitatīvu vērtību svērta summa: kopējo ienākumu līmenis, dzīvesvieta, izglītības līmenis.

cilvēkresursu uzņēmuma vadība

Pētījuma praktiskā nozīme ir iespēja izmantot rezultātus Krievijas uzņēmumiem, veicot konsultāciju projektus cilvēkresursu vadības jomā. Konkurentu salīdzinošās analīzes tehnoloģija, kuras mērķis ir atrast labāko praksi (jeb, vārdu sakot, benchmarking), padara rezultātus par nepieciešamu instrumentu konkurences vidē.

Secinājums

Daudzi ārvalstu uzņēmumi apzinās, ka viens no galvenajiem uzdevumiem veiksmīgai darbībai Krievijā ir piemērotu cilvēkresursu vadības modeļu atrašana. Vadošie uzņēmumi izmanto visefektīvākos cilvēkresursu vadības instrumentus, pielāgojot tos Krievijas apstākļiem.

Krievu darbiniekus raksturo ilgtermiņa koncentrēšanās uz attīstību. Īstermiņā spēcīgai izaugsmes vēlmei ir nepieciešama elastīga uzņēmuma organizatoriskā struktūra.

Kopumā spēja atraisīt cilvēku potenciālu ir izšķirošs faktors ārvalstu uzņēmumu panākumiem Krievijā.

Literatūra

1.Bagrinovskis K.A., Bendikovs M.A., Isaeva M.K., Khrustalev E.Yu. Korporatīvā kultūra mūsdienu Krievijas ekonomikā//Vadība Krievijā un ārvalstīs. - 2004. Nr.2. - 59.-64.lpp.

2.Beļatskis N.P. Personāla vadība. - Mn.: Interpressservice, Ecoperspective, 2003. - 352 lpp.

3.Veršigora E.E. Vadība: mācību grāmata. - 2. izdevums, pārskatīts. un papildu - M.: INFRA-M, 2008.-283 lpp.

4.Gluhovs V.V. Vadība. - Sanktpēterburga: Publishing House Lan, 2007. - 528 lpp.

.Grebtsova V.E. Vadība. Sērija "Mācību grāmatas, mācību līdzekļi". - Rostova n/d.: Fēnikss, 200 1. - 288 lpp.

.Karpovs A.V. Menedžmenta psiholoģija: mācību grāmata. - M.: Gardariki, 2007. - 584 lpp.

.Vadība/Red. prof. Maksimcova M.M., Komarova M.A. - M.: VIENOTĪBA-DANA, Vienotība, 2009. - 359 lpp.

.Smolkins A.M. Vadība: organizācijas pamati: Mācību grāmata. - M.: INFRA-M, 2008. - 248 lpp.

.Organizatoriskā personāla vadība./Red. A.Ya. Kibanova-M.: INFRA-M, 2007. - 296 lpp.

10.Personāla vadība/Red. Ph.D. prof. O.I. Marčenko. - M.: Os-89, 2008. - 224 lpp.

11.Organizācijas vadība./Red. A.G. Poršņeva, Z.P. Rumjanceva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2009. - 669 lpp.

12.Personāla vadība. / Red. S.I. Samygina. - Rostova n/a: Fēnikss, 2001.-512 lpp.

13.Tsypkin Yu.A. Personāla vadība. - M.: Vienotība-Dana, 2001. - 446 lpp.

Apmācība

Nepieciešama palīdzība tēmas izpētē?

Mūsu speciālisti konsultēs vai sniegs apmācību pakalpojumus par jums interesējošām tēmām.
Iesniedziet savu pieteikumu norādot tēmu tieši tagad, lai uzzinātu par iespēju saņemt konsultāciju.

Ievietots vietnē http://www.allbest.ru/

Federālā dzelzceļa transporta aģentūra

Valsts budžeta augstākās profesionālās izglītības iestāde

Irkutskas Valsts transporta universitāte

Kvalitātes vadības katedra

Cilvēkresursu vadība: principi, funkcijas un metodes Kursa darbs

Pēc disciplīnas: " Personāla vadība»

Variants #1

Pabeidza: students

grupa UK-09-1

Portjana L.V.

Pārbaudījis: vecākais

katedras pasniedzējs

"Kvalitātes vadība"

Irkutska 2011

Ievads

Cilvēkresursu vadība

Cilvēkresursu vadības koncepcija
Personāla vadības principi
Personāla vadības metodes
HR funkcijas

Uzņēmuma darbaspēka resursu izmantošanas analīze

Uzņēmuma darbaspēka resursu sociālā struktūra
Personāla kustības analīze

Secinājums

Izmantotās literatūras saraksts

Ievads

Kursa darba aktualitāte ir tāda, ka mūsdienu personāla vadības koncepcija ir balstīta gan uz administratīvās vadības principiem un metodēm, gan uz cilvēku attiecību teoriju, motivācijas un vispusīgas personības attīstības principiem. Personāla vadība ir stratēģiska funkcija, un tā ietver: personāla stratēģijas izstrādi, personāla atlasi, pamatojoties uz uzņēmuma filozofiju, kolektīvu centienu veicināšanu, kas vērsti uz uzņēmuma attīstību, stimulus, kuru pamatā ir individuālās darbības kvalitāte, darba strīdu mazināšanu un pozitīvas sabiedrības veidošanu. -psiholoģiskais klimats darba vietā.

Kursa darba mērķis ir izpētīt cilvēkresursu vadības principus, metodes un funkcijas un analizēt uzņēmuma darbaspēka resursu izmantošanu. Lai sasniegtu šos mērķus, ir jāatrisina šādi uzdevumi:

1) Apsvērt cilvēkresursu vadības principu, metožu un funkciju būtību;

2) Analizēt personāla nodarbinātības struktūru un dinamiku, sociālo struktūru, kā arī analizēt personāla kustību.

Studiju priekšmets ir cilvēkresursu vadība, priekšmets vadīšanas principi, metodes un funkcijas

1 Cilvēkresursu vadība

1.1. Cilvēkresursu vadības jēdziens

Personāls (no latīņu personalis - “personisks”) ir organizāciju personāls, ieskaitot visus algotos darbiniekus, kā arī strādājošos īpašniekus un līdzīpašniekus.

Nepieciešams uzrādīt šādas personāla pazīmes: darba attiecību esamība ar darba devēju, kam jābūt juridiski (juridiski) formalizētam; noteiktas kvalitatīvas īpašības (profesija, specialitāte, kompetence, kvalifikācija utt.); personāla darbības mērķorientācija, t.i., organizācijas mērķu sasniegšanas nodrošināšana.

Uzņēmuma darbinieki ir mazāk mobili nekā tehnoloģijas, zināšanas, kapitāls un izejmateriāli, kas var kļūt pieejami gandrīz uzreiz. Taču atšķirībā no pamatkapitāla un apgrozāmā kapitāla, kas lietošanas procesā nolietojas, cilvēkkapitāls ar vecumu sava dzīves cikla ietvaros iegūst pieredzi, prasmes un kļūst labāks.

Personāla vadība uzņēmumā tiek definēta kā potenciālo un faktisko darbinieku ietekmēšanas process, izmantojot īpašu metožu kopumu, lai ātri un efektīvi sasniegtu organizācijas mērķus. Jaunajos ekonomiskajos apstākļos pirms personāla vadības procesa organizācijā ir jāizstrādā personāla vadības koncepcija, kas satur vispārinātus priekšstatus par personāla vadības sistēmas būtību, mērķiem, uzdevumiem, principiem, metodoloģiju, personāla vadības sistēmas struktūru un personāla vadību. tehnoloģija. Uzņēmuma cilvēkresursu vadības sistēma ir savstarpēji saistītu elementu kopums, kas realizē organizācijas personāla vadības procesu. Personāla vadības sistēmas centrālā saite ir personāla vadības dienests - organizācijas nodaļa, kas specializējas personāla vadības funkciju īstenošanā organizācijā. Mūsdienu personāla vadības pakalpojumi būtiski atšķiras no tradicionālajām personāla nodaļām ar savu funkcionalitāti, metodiku, principiem, darbības tehnoloģijām uc Padomju laikiem raksturīgajā cilvēkresursu nodaļā galvenokārt tika veikts grāmatvedības jeb personāla darbs. Līdz ar to mūsdienu personāla vadības pakalpojumos grāmatvedības darbībās pārsvarā dominē vadības darbības: motivācijas, konfliktu, stresa, darbinieku attīstības, inovāciju uc vadīšana. Pašreizējo personāla vadības zinātnes attīstības posmu raksturo darbinieku iekļaušana. vadība organizācijas vispārējā stratēģijā. Mūsdienu personāla vadības posma būtība ir: cilvēkresursu vadības funkcijas piešķiršana organizācijas augstākajam vadības līmenim; cilvēkresursu vadības iesaiste uzņēmuma stratēģijas un organizatoriskās struktūras noteikšanā; visu dažāda līmeņa vadītāju līdzdalība vienotas personāla politikas īstenošanā; personāla amatpersonu un vadītāju darbības integrācija, viņu pastāvīga kā vadītāju padomnieku līdzdalība ar personālu saistīto jautājumu risināšanā visās korporācijas nodaļās un visos līmeņos; sistemātisks, visaptverošs cilvēkkapitāla vadības jautājumu risinājums, kas balstīts uz vienotu uzņēmuma personāla koncepciju.

Personāla vadības pieejas dažādība loģiski izriet no vēsturiskajiem un sociāli ekonomiskajiem priekšnosacījumiem, kas piemīt dažādās valstīs. Mūsdienās vairuma valstu ekonomikas attīstībā nozīmīgākās problēmas tiek atzītas tieši darbā ar personālu. Tirgus ekonomikā mūsu valstī īpaša nozīme apgūt mūsdienīgu personāla vadības formu praktiskās pielietošanas jautājumus, ļaujot paaugstināt jebkuras organizācijas sociāli ekonomisko efektivitāti.

Pēdējās desmitgadēs personāla vadība ir kļuvusi par profesionālās darbības veidu, un vadošais personāls ir kļuvis par vienu no masīvākajām darbaspēka sastāvdaļām. Galvenie organizācijas konkurētspējas faktori bija: kvalificēta darbaspēka nodrošinājums, tā motivācijas pakāpe, organizatoriskās struktūras un darba formas, kas nosaka personāla izmantošanas efektivitāti.

Divdesmitajā gadsimtā notika izmaiņas trīs galvenajos personāla vadības jēdzienos, ko izraisīja izmaiņas sabiedrības ekonomiskajā, sociālajā un tehniskajā attīstībā.

Gadsimta sākumā tika izstrādāts personāla vadības jēdziens, kurā cilvēka kā indivīda vietā tiek aplūkota viņa darba funkcija. Citiem vārdiem sakot, kategorija “personāls” raksturo nevis atsevišķa indivīda kvalitāti, bet gan darbinieku kopumu, kas apvienojušies izvirzīto organizācijas mērķu sasniegšanai. Personāla dienesti galvenokārt veica grāmatvedības, kontroles un administratīvās funkcijas.

Pēc Otrā pasaules kara zinātnes un tehnikas progress, kas izraisīja ražošanas procesa sarežģījumus, radīja nepieciešamību ieviest jaunus mehānismus darbinieku motivēšanai, kvalifikācijas paaugstināšanai, darba attiecību regulēšanai uz partnerības un sadarbības pamata, aktīvi iesaistot personālu vadībā. , un dalība peļņā. Tieši no 50.-60. gadiem, kad tehnokrātiskā pieeja vadībai zaudēja spēku, personāla vadības jēdzienu aizstāja personāla vadības jēdziens. Jaunajā koncepcijā, kur darbinieks vairs netiek uzskatīts tikai par indivīdu, bet arī kā darba attiecību subjekts, mainās personāla pakalpojumu loma un vieta uzņēmuma vadības organizatoriskajā struktūrā. Personālvadības sistēma jau aptver plašu vadības problēmu loku: personāla vajadzību plānošana, jaunu darbinieku atlase un profesionāla adaptācija, atalgojuma programmu izstrāde, darbinieku korporatīvā apmācība uc Bet pagaidām personāla vadības pakalpojumi, kā likums, veic pakalpojumu loma, kas ir funkcionālas nodaļas, un personāls tiek uzskatīti par izmaksām, kas ir jāoptimizē.

Kopš 80. gadiem. Attīstoties sociāli ekonomiskajiem aspektiem vadībā, pieaugot uzņēmējdarbības intelektualizācijai un datorizācijai, paātrinoties inovatīviem procesiem, veidojas cilvēkresursu vadības koncepcija, par galveno resursu un nemateriālo vērtību uzskatot cilvēku zināšanas, spējas un prasmes. organizāciju, nodrošinot to efektivitāti un konkurētspēju.

1. tabula. Cilvēkresursu vadības koncepcijas attīstība organizācijā

Cilvēkresursu vadība ir stratēģiska un holistiska pieeja, lai pārvaldītu organizācijas visvērtīgākos līdzekļus, proti, cilvēkus, kuri palīdz uzņēmuma mērķu sasniegšanā.

Pārvaldības intensificēšana un personāla darba kvalitātes uzlabošana iespējama tikai principiāli jaunu pieeju pielietošanas rezultātā darbā ar personālu un jo īpaši ar darbiniekiem, kas nodarbojas ar vadības darbu. Jaunas pieejas darbam ar cilvēkiem slēpjas tā integrētajā būtībā, plašākā plānošanas elementu izmantošanā un individuālo darba formu izmantošanā. IN mūsdienu teorija un personāla vadības praksē dominē divas galvenās pieejas šī darba saturam un organizācijai: amerikāņu un japāņu. Ar “amerikāņu” vai “tirgus” pieeju personāla vadības instrumenti ir orientēti galvenokārt uz ārējo darba tirgu, ekonomikas stāvokli, pieprasījumu pēc konkrētas preces utt. Galvenie principi ir: darbinieka atbilstība darba vietas prasībām, funkcijām, uzdevumiem, darba pienākumiem, darba apstākļiem, prasībām darba uzvedībai (orientācija uz aktuālajiem uzdevumiem). Japānas vadība galvenokārt balstās uz cilvēciskā faktora ņemšanu vērā tās galvenie principi ir: fokuss uz izglītības kvalitāti un darbinieka personīgo potenciālu (ilgtermiņa fokuss);

Cilvēkresursu vadības būtība ir tāda, ka cilvēki tiek uzskatīti par uzņēmuma konkurētspējīgu aktīvu, kas ir jāizvieto, jāmotivē un jāattīsta kopā ar citiem resursiem, lai sasniegtu organizācijas stratēģiskos mērķus. Cilvēkresursu vadība (personāla vadība) ir saistīta ar visu organizācijas ārējās vides aspektu dinamiku un prasa integrētu pieeju. Augstākā vadība būtu tieši jāiesaista resursu pārvaldības procesā.

Cilvēkresursu vadība aptver visu vadības lēmumi ietekme uz attiecībām starp organizāciju un tās darbiniekiem, un tas nozīmē, ka HR prakse arvien vairāk tiek saistīta ar biznesa stratēģiju. Tāpēc cilvēkresursu vadībai ir proaktīvs raksturs, un tās galvenais mērķis ir uzlabot organizācijas darbību un apmierināt darbinieku vajadzības. No visām cilvēkresursu vadības iezīmēm, kas to atšķir no tradicionālās "cilvēku vadības", neviena nav svarīgāka par tās integrāciju ar biznesa stratēģiju.

Cilvēkresursu vadības koncepcijas pamatprincipi ir šādi:

1) Cilvēki ir organizācijas efektivitātes un konkurētspējas noteicošais faktors, galvenais pievienotās vērtības avots;

2) Koncentrēties uz stratēģisku pieeju cilvēkresursu vadībā;

3) Investīciju cilvēkresursu veidošanā un attīstībā ekonomiskās pamatotības atzīšana;

4) Sociālā partnerība un pārvaldības demokratizācija;

5) Darba bagātināšana un darba dzīves kvalitātes uzlabošana;

6) Pastāvīga cilvēkresursu apmācība un attīstība;

7) Cilvēkresursu vadības profesionalizācija.

Par pēdējo desmitgažu svarīgāko virzienu vadības attīstībā ir kļuvusi sistēmiskā pieeja, kas tiek uzskatīta par mūsdienīgu vadības domāšanas veidu, kas ļauj piedāvāt holistisku un visaptverošu organizācijas un tās apakšsistēmu vadību sarežģītā tirgus vidē. .

Sistēmiskās pieejas izmantošana ļauj atklāt cilvēkresursu vadības sistēmas iekšējo struktūru kā neatņemamu sistēmu, kas sastāv no trim savstarpēji atkarīgām apakšsistēmām, lai vadītu cilvēkresursu veidošanos, izmantošanu un attīstību organizācijā.

Cilvēkresursu vadības sistēmas galvenais mērķis ir nodrošināt kvalitatīvu un racionālu cilvēkresursu veidošanos, attīstību un attīstību, lai sasniegtu organizācijas ekonomisko efektivitāti un konkurētspēju.

Cilvēkresursu vadība mūsdienu organizācijās tiek veikta noteiktu mērķtiecīgu darbību (vadības funkciju) veikšanas procesā, kas ir savstarpēji saistītas un veido personāla dienesta struktūru kā neatkarīgu uzņēmuma funkcionālo vienību.