Vadības lēmumu un to sastāvdaļu efektivitāte

Ietekme (lat. Effectus — izpilde, darbība) ir rezultāts, jebkādu cēloņu vai darbību sekas. Vadības sistēmas efekts vispārīgā gadījumā ir organizācijas labklājības gada pieauguma kopējā sagaidāmā vērtība, kas tiek sasniegta ar tās vadītāju pūlēm.

Vadības efektivitāte ir cilvēku sadarbība konsekventā kustībā uz kopīgs mērķis, kuras vērtība pārsniedz resursu, enerģijas vai pūļu izmaksas. Mērķi iepriekš tika definēti kā lietu stāvokļi, kurus organizācija vēlētos sasniegt nākotnē. “Efektivitāte” nav raksturīga visām mijiedarbībām, bet tikai mērķtiecīgām; tāpēc šai kategorijai ir vadības raksturs un tā atspoguļo, pirmkārt, izvirzīto mērķu sasniegšanas pakāpi. Atšķirībā no efekta, efektivitāte vienmēr ir noteikta attiecība (rezultāta ar mērķiem vai rezultāta ar tā iegūšanas izmaksām), t.i. relatīvā vērtība.

Pārvaldības efektivitāti ārvalstu literatūrā parasti izsaka ar diviem galvenajiem terminiem: Efektivitāte un Efektivitāte. Efektivitāte (angļu valodā) attiecas uz pakāpi, kādā tiek sasniegti organizācijas stratēģiskie vai darbības mērķi; aktivitāšu panākumi, attiecības ar ārējo vidi uc Ar efektivitāti saprot efektivitāti, kas ir organizācijas funkcionēšanas iekšējais parametrs. Piemēram, sakarība starp produkcijas apjomu un šai produkcijai nepieciešamajiem resursiem. Jo mazāks resursu patēriņš uz produkcijas vienību, jo ekonomiskāka organizācija.

Efektivitātes mērķa aspektu ir ļoti grūti nodalīt no ekonomijas, jo divu vadības efektivitātes aspektu veidošanos organizācijās vienlīdz nosaka šādi apstākļi: mērķu izvirzīšanas kvalitāte; pieņemto stratēģiju atbilstība izvirzītajiem mērķiem; personāla motivācijas līmenis mērķu sasniegšanai; izmantoto resursu efektivitāte; mijiedarbības procesi starp personālu dažādos hierarhijas līmeņos; augstākā līmeņa vadītāju radošums un kompetences, viņu spēja mācīties un pārvaldīt zināšanas utt. galvenais mērķis efektīva vadība – tāda pārvaldāmās sistēmas (organizācijas) stāvokļa veidošanās un funkcionēšanas nodrošināšana, kas maksimāli atbilst organizācijas ārējās vides prasībām un maksimāli atbilst efektīva lietošana resursus un iespējas iekšējā vide organizācijām.

Vadības lēmumus vadītāju vadības darbības rezultātā var novērtēt pēc vienkāršiem un sarežģītiem rādītājiem. Pirmajā ietilpst rezultātu, laika un resursu izmaksas. Detalizētākam novērtējumam tiek veidoti kompleksi rādītāji, kas ietver efektivitāti, intensitāti, produktivitāti.

UZ rezultātus vadības lēmumos ietilpst: lēmumu kvalitāte, savlaicīgums, atbilstības pakāpe mērķiem, kritēriji kā veiksmes rādītāji, klientu prasības, kā arī stabilitāte, precizitāte, iekšējā konsekvence (saskaņotība), attīstības iespēja, lēmumu pieņemšanas procedūras uzlabošanas pakāpe. utt.

UZ izmaksas vadības lēmumi ietver: informācijas izmaksas, laika izmaksas, tehniskās izmaksas, darbaspēka resursus un citas izmaksas.

Efektivitāte ir resursu (izmaksu) salīdzinājums, lai sasniegtu rezultātus. Galvenie lēmumu efektivitātes faktori ir trīs faktoru grupas: resursu izmantošana, laika faktors un vadības fokuss.

Pirmais faktors raksturo resursu struktūru, kvalitāti, to ekonomiju apsaimniekošanas procesos un papildināšanas un uzkrāšanas iespēju.

Otrs faktors atspoguļo lēmumu savlaicīgumu, laika ietaupījumu, jauno tehnoloģiju izmantošanu un personāla potenciālu, kas spēj ātri un profesionāli atrisināt problēmas.

Trešais faktors atspoguļo mērķa realitāti un nozīmīgumu, saskaņā ar kuru tiek ņemts vērā vadītāja darbības rezultāts, viņa stratēģija un tirgus procesi. ekonomiskā attīstība. Pārvaldības sistēmas mērķi un vajadzības nosaka: risinājuma fokusu uz lietotāju, risinājuma redzamību lietotājam, atkārtotas izmantošanas iespēju. Intensitāte ir piepūles un laika salīdzinājums, un produktivitāte ir rezultāta un laika salīdzinājums.

Organizācijas efektivitāte ir tās īpašība, kas saistīta ar organizācijas spēju normatīvās sociālo vērtību sistēmas ietvaros formulēt un sasniegt mērķus atbilstoši prasībām rezultātu veidā, kas korelē ar izmaksām, izmantojot atbilstošus līdzekļus. un ņemot vērā tās funkcionēšanas faktorus-nosacījumus.

Īstenota lēmuma faktiskās ietekmes salīdzināšana ar sagaidāmo liecina par lēmuma efektivitāti vai lietderību. Šāda salīdzinājuma nepieciešamība ir saistīta ar to, ka efektivitātes novērtējums šo lēmumu ir viena no metodēm iekšējās un ārējās vides stabilitātes pakāpes noteikšanai, izstrādājot risinājumu, kas izpaužas kā vides reakcija uz tās izmaiņām, izstrādājot risinājumu. Tas ļauj ne tikai pārliecināties, ka lēmums ir izpildīts, bet arī gadījumā, ja pastāv būtiskas neatbilstības starp faktisko atdevi un sagaidāmo atdevi. nepieciešamās darbības lai pielāgotu un precizētu lēmuma pieņemšanas procesu.

Izvēloties alternatīvas, ir jānodrošina, lai galīgais lēmuma formulējums atspoguļotu tā efektivitātes mērīšanas mehānismu. Ja nav iespējams definēt un izmērīt risinājuma efektivitāti, ieteicams izvairīties no tā apstiprināšanas, jo šajā gadījumā tā mainīgie, šķiet, problēmas analīzes procesā tika definēti nepareizi. Lēmums ir efektīvs, ja tas palīdz tuvināties mērķim. Daudzfunkcionālu aktivitāšu gadījumā par efektīvu var uzskatīt risinājumu, kurā tiek sasniegts pozitīvs rezultāts un tas prevalē pār dažiem sekundāriem mērķiem. Tādējādi vadības lēmumu efektivitāte– tā ir resursefektivitāte, kas iegūta vadības lēmuma sagatavošanas vai īstenošanas rezultātā organizācijā. Resursi var ietvert finanses, materiālus, personāla veselību, darba organizāciju utt.

Ir organizatoriskā, ekonomiskā, psiholoģiskā, juridiskā, ētiskā, tehnoloģiskā un sociālā vadības lēmumu efektivitāte.

Zem organizatoriskā Vadības lēmuma efektivitāte tiek saprasta kā fakts, ka organizācijas mērķi tiek sasniegti, izmantojot mazāk darbinieku vai mazāk laika. Organizācijas mērķi ir saistīti ar šādu cilvēku vajadzību īstenošanu: nepieciešamība pēc dzīves un drošības organizēšanas, vadības, stabilitātes, kārtības. Organizatoriskā efektivitāte un vadības lēmumu kvalitāte ir nesaraujami saistītas.

Ekonomisks Pārvaldības lēmuma efektivitāte ir pārpalikuma produkta vērtības attiecība, kas iegūta, īstenojot konkrētu vadības lēmumu, un tā sagatavošanas un īstenošanas izmaksas.

Sociālie Vadības lēmuma efektivitāte ir labvēlīga sociālā efekta sasniegšana un (vai) izvairīšanās no nelabvēlīga sociālā efekta lielākam cilvēku skaitam un sabiedrībai īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai ar mazākām finansiālām izmaksām. Sociālie efekti realizē šādas cilvēka vajadzības: vajadzības pēc informācijas, zināšanu, radošā darba, pašizpausmes, komunikācijas un atpūtas.

Tehnoloģiskā Vadības lēmuma efektivitāte ir nozares, valsts vai pasaules ražošanas tehnoloģiskā līmeņa sasniegšanas vai tehnoloģiskās vadības operāciju veikšanas fakts īsāka laika vai zemāku finanšu izmaksu dēļ.

Psiholoģisks Vadības lēmuma efektivitāte ir cilvēku (darbinieku) vismazākās iekšējās pretestības sasniegšana pret īstenoto lēmumu, citu psiholoģisko mērķu sasniegšana. Psiholoģiskie mērķi realizē šādas cilvēka vajadzības: vajadzības pēc mīlestības, ģimenes, brīvā laika.

Juridisks Pārvaldības lēmuma efektivitāte ir īstenotā vadības lēmuma pazīmju un seku maksimālas atbilstības sasniegšana noteiktajām tiesību normām, noteikumiem, aktiem vai izmaksu samazināšana, kas saistītas ar iespējamu lēmuma neatbilstību tiesību aktiem.

Ekoloģiska vadības lēmuma efektivitāti nosaka tas, cik lielā mērā negatīvā ietekme uz vidiīstenotā vadības lēmuma iezīmes un sekas. Atbildība pret vidi apmierina cilvēka vajadzības pēc drošības, veselības, ilgtspējīgas dzīves attīstības organizācijas un viņa fizioloģiskās vajadzības.

Ētisks vadības lēmumu efektivitāte veidojas biznesa ētikas, kā arī vispārpieņemtās morāles un ētikas jomā. Lēmumu pieņemšana, ņemot vērā ētisko efektivitāti, nozīmē lēmumu pieņēmēja vēlmi pēc iespējas vairāk ievērot pieņemtos morāles un morāles standartus un uzņēmējdarbības ētikas noteikumus.

Politisks Vadības lēmuma efektivitāte slēpjas apstāklī, ka lēmumu pieņēmējs, pieņemot un īstenojot vadības lēmumu, veiksmīgi saskaņo dažādu ietekmes grupu (elites, autoritātes) intereses. Politiskā efektivitāte ņem vērā indivīda vajadzības pēc ticības, patriotisma, pašsajūtas un pārvaldības pašizpausmes.

Turklāt vadības lēmumu efektivitāti organizācijas hierarhiskajos līmeņos var noteikt pēc ietekmēto darbinieku un organizāciju skaita; saskaņā ar to vadības lēmumu efektivitāte tiek izdalīta organizācijas ražošanas un vadības līmenī, uzņēmumu grupa, nozare, reģions, valsts.

Vadības lēmums ir vadības darbības rezultāts (produkts). Tāpēc derīgs arī SD svarīgākajiem rādītājiem, ko izmanto konvencionālo produktu raksturošanai: efektivitāte, efektivitāte un produktivitāte (4.1. att.).

Efektivitāte ražošanu nosaka efekta (rezultāta, pieauguma) un tā iegūšanas izmaksu attiecība.

Efektivitāte atspoguļo organizācijas spēju ražot produktus, kas atbilst vai pārsniedz noteiktu laiku vai kvantitatīvos parametrus.

Performance darbaspēks ir ekonomiskās efektivitātes rādītājs darba aktivitāte personāls. To definē kā saražotās produkcijas daudzuma attiecību pret tās ražošanas izmaksām.

Nepieciešamo rādītāju veidošana un sasniegšana balstās uz efektivitāti. Efektivitāte nāk no vārda efekts, kas nozīmē iespaidu, kādu kāds uz kādu atstāj. Šim iespaidam var būt organizatoriskas, ekonomiskas, psiholoģiskas, juridiskas, ētiskas, tehnoloģiskas un sociālas nokrāsas (4.2. attēls).

Efektu var novērot vai veidot. Parasti efektu (rezultātu) salīdzina ar izmaksām salīdzināmā izteiksmē. Piemēram, 1994. gadā N pilsētas mēra vēlēšanās piedalījās 30% iedzīvotāju (120 tūkstoši cilvēku), vēlēšanu kampaņā iesaistoties 1,2 tūkstošiem aktīvistu, bet 1999. gadā - attiecīgi 45% (180 tūkstoši cilvēku .) iedzīvotāju. un 900 aktīvisti. Organizatoriskais efekts ir 60 tūkstoši cilvēku, un organizatoriskās izmaksas ir samazinājušās par 300 aktīvistiem.

Raksturo efekta (rezultāta) un izmaksu attiecība efektivitāti jebkura darbība vai parādība. Efektivitāte var būt pozitīva vai negatīva. Dotajā 1999. gada vēlēšanu kampaņas piemērā ir vērojama pozitīva ietekme un organizatorisko izmaksu samazinājums. Tas ir iespējams, pateicoties uzlabotai propagandas kampaņas veikšanas tehnoloģijai, augsta profesionalitāte aktīvisti.

Tādējādi var runāt par organizatorisko, ekonomisko un citu efektivitāti (4.2. att.).

Viena veida efektivitāte var mainīties uz cita rēķina. Tādējādi, samazinot ekonomisko efektivitāti, ir iespējams paaugstināt sociālo efektivitāti. Vadītājam ir jāvelta vienāda uzmanība visiem efektivitātes veidiem, jo ​​kopā tie var ievērojami palielināt iegūto efektivitāti. Uzņēmuma efektivitāti kopumā veido ilgtspējīgas attīstības efektivitāte, produktu efektivitāte, uzņēmuma spēja to ražot un augsts tēls piegādātāju, darījumu partneru un klientu vidū.

SD efektivitāte ir jauna resursa vai vecā resursa pieauguma attiecība vadības lēmuma sagatavošanas vai ieviešanas procesa rezultātā organizācijā pret šī procesa izmaksām. Resursi var būt: jauna uzņēmuma nodaļa, finanses, materiāli, personāla veselība, darba organizācija utt. Izmaksas var būt vecas nodaļas, personāls, finanses utt. Katra efektivitātes veida pamatā ir nepieciešamība un indivīda, komandas un uzņēmuma intereses kopumā ir apmierinātas (4.3. att.).

Līdzīgi kā vispārējās efektivitātes klasifikācijā, SD efektivitāte tiek iedalīta organizatoriskajā, ekonomiskajā, sociālajā, tehnoloģiskajā, psiholoģiskajā, juridiskajā, vides, ētiskajā un politiskajā (sk. 4.2. att.).

SD organizatoriskā efektivitāte – tas ir fakts, ka organizācijas mērķi tiek sasniegti ar mazāku darbinieku skaitu vai īsākā laikā. Tas ir saistīts ar šādu vajadzību īstenošanu:

· cilvēkam – tā ir nepieciešamība pēc dzīves organizēšanas un drošības, saimniekošanas, stabilitātes, kārtības;

· uzņēmumam – tā ir darbaspēka nepieciešamība (produktu pieprasījums), organizācija un drošība.

Organizācijas efektivitātes rezultāts var būt jauna nodaļa, stimulēšanas sistēma, izcilu ražošanas vai vadības organizatoru grupa, jauns pasūtījums utt.

SD ekonomiskā efektivitāte – šī ir konkrētas SD ieviešanas rezultātā iegūtā pārpalikuma vērtības un tās izstrādes un ieviešanas izmaksu attiecība. Produkta pārpalikumu var uzrādīt peļņas, izmaksu samazināšanas vai kredīta saņemšanas veidā. Ekonomiskā efektivitāte ir saistīta ar visu cilvēka vajadzību īstenošanu uzņēmumā.

Sociālā efektivitāte UR var uzskatīt arī par sociālo mērķu sasniegšanu lielākam cilvēku skaitam un sabiedrībai īsākā laikā ar mazāku darbinieku skaitu un zemākām finansiālajām izmaksām. .

Sociālie efektivitāte ir saistīta ar šādām vajadzībām:

· cilvēkam – tā ir radošā darba, mīlestības, komunikācijas, pašizpausmes un sevis izrādīšanas nepieciešamība;

· uzņēmumam tā ir nepieciešamība pēc ticības un pašattīstības.

Sociālās efektivitātes rezultāts var būt labs sociāli psiholoģiskais klimats vienībā, savstarpēja palīdzība un neformālas attiecības.

SD tehnoloģiskā efektivitāte – biznesa plānā paredzēto noteiktu rezultātu (nozares, nacionālā vai globālā ražošanas tehnoloģiskā līmeņa) sasniegšanas fakts īsākā laikā vai ar zemākām finanšu izmaksām. To nosaka šādas vajadzības:

· cilvēkam – tā ir radošā darba, zināšanu, informācijas, pašizpausmes nepieciešamība;

· uzņēmumam – tā ir pašattīstības nepieciešamība un interese par mūsdienīgu ražošanu.

Tehnoloģiskās efektivitātes rezultāts var būt mūsdienīgas radošā darba metodes, produktu konkurētspēja un personāla profesionalitāte.

SD psiholoģiskā efektivitāte – tas, ka psiholoģiskie mērķi tiek sasniegti lielākam darbinieku vai iedzīvotāju skaitam īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai ar mazākām finansiālām izmaksām. Tas ir saistīts ar šādu vajadzību īstenošanu:

· cilvēkam – tā ir vajadzība pēc mīlestības, ģimenes, brīvā laika, patriotisma, ticības, komunikācijas;

· uzņēmumam – tā ir nepieciešamība pēc stabilitātes, drošības, ticības, organizācijas kultūras attīstības.

Psiholoģiskie rezultāti efektivitāte var izpausties korporatīvo kultūru uzņēmums, savstarpēja palīdzība, patriotisms un lojalitāte.

SD juridiskā efektivitāte tiek vērtēts pēc pakāpes, kādā organizācijas un personāla juridiskie mērķi tiek sasniegti īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai ar mazākām finanšu izmaksām. Efektivitāte tiek realizēta, pamatojoties uz šādām vajadzībām:

· cilvēkam - tā ir nepieciešamība pēc drošības, organizācijas un kārtības, pēc dzīves un darbības organizēšanas;

· uzņēmumam tā ir nepieciešamība pēc drošības un vadības.

Tiesiskās efektivitātes rezultāts var būt pāreja uz legālu uzņēmējdarbību, darbs juridiskajā jomā.

SD vides efektivitāte – Tas ir fakts, ka organizācijas un personāla vides mērķi tiek sasniegti īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai zemākām finansiālajām izmaksām. To nosaka šādas vajadzības:

· cilvēkam – tā ir nepieciešamība pēc drošības, veselības, ilgtspējīgas dzīves attīstības organizācijas, fizioloģiskām vajadzībām;

· uzņēmumam - tā ir nepieciešamība pēc pārpalikuma produkta, stabilitātes un darbiniekiem pieņemama dzīves līmeņa radīšanas.

Vides rezultāts efektivitāte var būt videi draudzīgu produktu ražošana, pienācīgi darba apstākļi.

SD ētiskā efektivitāte – organizācijas un personāla morālo mērķu sasniegšanas fakts īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai mazākām finansiālajām izmaksām. Ētiskie mērķi realizē cilvēka vajadzības un intereses novērošanā morāles standarti apkārtējo cilvēku uzvedība.

SD politiskā efektivitāte – tas ir organizācijas un personāla politisko mērķu sasniegšanas fakts īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai zemākām finansiālajām izmaksām. Politiskie mērķi realizē šādas cilvēka vajadzības: ticība, patriotisms, sevis izzināšana un pašizpausme, vadība.

SD efektivitāti dala pēc tā attīstības līmeņiem, cilvēku un uzņēmumu pārklājuma. Tie izceļ SD efektivitāti uzņēmuma, uzņēmumu grupas, nozares, reģiona un valsts ražošanas un vadības līmenī.

Uzņēmuma darbībā nepieciešams nosacījums efektīvai darbībai ir visu biznesa dalībnieku interešu līdzsvars: īpašnieku, vadītāju, darbinieku, darījumu partneru, klientu uc Ar kopīgām interesēm katram ir savas intereses, kuras ir jārespektē. un to ņem vērā citi tās dalībnieki.

SD efektivitātes vadība tiek veikta, izmantojot kvantitatīvo un kvalitatīvo novērtējumu sistēmu, kas balstīta uz reāliem rādītājiem, produktu un paša uzņēmuma darbības efektivitātes normām un standartiem. Šādi rādītāji, normas un standarti ietver datus šādā jomā:

· uzņēmuma darbību kopumā;

· darbinieku vajadzību un interešu apmierināšana;

· uzņēmuma darbība konkrētā tirgū;

· vadības, apkalpošanas un ražošanas darbības;

· tiešā ražošana;

· noteikta veida produktu ražošana (pakalpojumi, informācija un zināšanas);

· materiālo un intelektuālo resursu izmantošana;

· sabiedrisko attiecību uzņēmums.

Organizāciju saimnieciskās un finansiālās darbības procesā pastāvīgi rodas situācijas, kad ir nepieciešams izvēlēties vienu no vairākiem iespējamiem rīcības variantiem. Šādas izvēles rezultātā būs zināms lēmums.

Apstākļos tirgus ekonomika tirgus vienību ekonomiskajā uzvedībā ir liela nenoteiktība. Tāpēc perspektīvās analīzes metodēm šeit ir liela nozīme, kas ļauj pieņemt vadības lēmumus, pamatojoties uz iespējamo nākotnes situāciju novērtēšanu un izvēli no vairākiem alternatīvas iespējas lēmumus. Efektīvu vadības lēmumu izstrāde un īstenošana būs svarīgākais priekšnoteikums organizācijas produktu un pašas organizācijas konkurētspējas nodrošināšanai tirgū, kā arī optimālas organizācijas struktūras izveidei, pārdomātas personāla politikas īstenošanai un citu uzņēmuma darbības aspektu racionalizēšanai. organizācijas aktivitātes.

Izvēle pareizi un efektīvi vadības lēmumi atspoguļo rezultātu integrēta lietošana ekonomiskie, organizatoriskie, juridiskie, tehniskie, informatīvie, loģiskie, matemātiskie, psiholoģiskie un citi aspekti.

Pamatojoties uz visu iepriekš minēto, mēs nonākam pie secinājuma, ka vadības lēmumi ir veids, kā pastāvīgi kontroles apakšsistēmas ietekme uz kontrolējamo apakšsistēmu, tas ir, vadības subjekts uz vadības objektu. Šī ietekme galu galā noved pie paredzēto mērķu sasniegšanas.

Pamatojoties uz iepriekš minēto, mēs varam sniegt šādu vadības lēmuma definīciju.

Vadības lēmums organizācijā tas ir vadības subjekta (organizācijas vadītāja vai vadītāju grupas) akts, kura mērķis ir izvēlēties no vairākiem alternatīviem organizācijas attīstības variantiem vienu iespēju, kas nodrošina izvirzīto mērķu sasniegšanu zemākajā līmenī. izmaksas.

Visus vadības lēmumus var iedalīt divos veidos:

• tradicionālā lēmumi, kas notikuši vairākas reizes iepriekš; šajā gadījumā jums vajadzētu izvēlēties kādu no jau pieejamajām alternatīvajām iespējām;
• netradicionāls, nestandarta vadības lēmumi; to attīstība ir saistīta ar jaunu alternatīvu iespēju meklēšanu.

Saistībā ar to tradicionālos, tipiskos, atkārtotos vadības lēmumus var formalizēt, tas ir, tos pieņemt un īstenot pēc iepriekš noteikta algoritma. Tāpēc formalizēts vadības lēmums apzīmē iepriekš noteiktas darbību secības izpildes rezultātu. Piemēram, sastādot mašīnu un iekārtu remonta grafiku, tie balstās uz standartu, kas nosaka attiecību starp iekārtu daudzumu un remontdarbinieku skaitu. Tātad, ja konkrētas organizācijas mehāniskajā cehā ir simts iekārtu vienības un tās apkopes standarts ir 10 vienības vienam remontstrādniekam, tad šajā darbnīcā jābūt desmit remontstrādniekiem. Tālāk, ja jautājums par līdzekļu ieguldīšanu vērtspapīri, tad tiek veikta izvēle par atsevišķiem to veidiem, pamatojoties uz to, kuri vērtspapīri nodrošina iespēju saņemt maksimālo peļņu uz vienu ieguldīto kapitālu.

Lēmumu pieņemšanas formalizēšanas rezultātā paaugstinās vadības efektivitātes līmenis, samazinot kļūdas iespējamību, kā arī ietaupot laiku, jo nav nepieciešams izstrādāt šo risinājumu, sākot no nulles.

Rezultātā organizācijas vadība cenšas formalizēt vadības lēmumus tādu situāciju gadījumā, kas sistemātiski atkārtojas šīs organizācijas darbībā. Vadības lēmumu formalizēšana ir noteiktu noteikumu, instrukciju, standartu izstrāde, kas ļauj pieņemt un īstenot kompetentus vadības lēmumus.

Līdzās atkārtotām situācijām ir arī netipiskas situācijas, ar kurām līdz šim nav nācies saskarties un kuras nav iespējams atrisināt formāli.

Ir svarīgi zināt, ka lielākā daļa vadības lēmumu ir starp šiem diviem veidiem, kas ļauj izmantot gan formalizētas metodes, gan šo lēmumu izstrādātāju pašu iniciatīvu, pieņemot šos lēmumus.

Vadības lēmumu kvalitāti un efektivitāti nosaka problēmu risināšanas metodikas pamatotības pakāpe, proti, pieejas, principi un metodes.

Organizāciju ekonomiskās vadības analīze ļauj noteikt nepieciešamību piemērot šādas pieejas:

• sistēmisks;
• komplekss;
• integrācija;
• mārketings;
• funkcionāls;
• dinamisks;
• reproduktīvs;
• process;
• normatīvs;
• kvantitatīvs (matemātisks);
• administratīvā;
• uzvedības;
• situācijas.

Jebkura no šīm pieejām pauž vienu no vadības procesa virzieniem. Sniegsim viņiem īsu aprakstu.

Sistēmiskā pieeja vadība pieņem, ka jebkura sistēma vai objekts tiek uzskatīts par savstarpēji saistītu komponentu kopumu, kam ir izvade, tas ir, mērķis, ievade, saikne ar ārējo vidi, atgriezeniskā saite. Šādā sistēmā “ievade” tiek pārveidota par “izeju”.

Lietošanas ziņā integrēta pieeja Uzņēmuma vadībā ārkārtīgi svarīgi ir ņemt vērā vadības tehniskās, vides, ekonomiskās, organizatoriskās, sociālās, psiholoģiskās, politiskās, demogrāfiskās jomas, kā arī to attiecības. Ja vismaz viena no šīm jomām netiek ņemta vērā, tad pilnīgs šīs problēmas risinājums netiks sasniegts. Diemžēl integrēta pieeja tradicionāli netiek ievērota. Tādējādi jaunu uzņēmumu un organizāciju būvniecības kontekstā sociālo problēmu risināšana bieži tiek atlikta. Tas aizkavē šīs iekārtas nodošanu ekspluatācijā vai izraisa tā daļēju izmantošanu. Var sniegt citus piemērus. Tādējādi jaunu iekārtu projektēšanas procesā netiek pievērsta pietiekama uzmanība tās videi draudzīgumam, kas noved pie iekārtu nekonkurētspējas.

Integrācijas pieeja vadība ietver attiecību izpēti un nostiprināšanu starp atsevišķām vadības sistēmas apakšsistēmām un elementiem, kā arī starp kontroles objekta dzīves cikla posmiem, starp atsevišķiem vertikālās vadības līmeņiem un, visbeidzot, starp atsevišķiem horizontālās vadības subjektiem.

Mārketinga pieeja vadība paredz vadības apakšsistēmas orientāciju uz patērētāju jebkuru problēmu risināšanas apstākļos.
Ir vērts atzīmēt, ka galvenie mārketinga pieejas kritēriji būs:

• apsaimniekošanas objekta kvalitātes uzlabošana atbilstoši patērētāju prasībām;
• naudas taupīšana patērētājam, uzlabojot kvalitāti;
• resursu taupīšana pašu ražošanā, pateicoties ražošanas apjoma faktoriem, zinātnes un tehnoloģijas progresam, kā arī zinātniski pamatotas vadības sistēmas izmantošanai.

Funkcionālā pieeja Uzņēmuma vadība būtībā ir tāda, ka jebkura vajadzība tiek uzskatīta par funkciju kopumu, kas jāveic, lai to apmierinātu. Kad funkcijas ir definētas, šo funkciju īstenošanai tiek izveidoti vairāki alternatīvi objekti. Pēc tam tiek atlasīts viens no šiem objektiem, kas prasa minimālas kopējās izmaksas šī objekta dzīves cikla laikā uz vienu tā vienību labvēlīga ietekme.

Esence dinamiska pieeja vadība būtībā slēpjas apstāklī, ka, to pielietojot, kontroles objekts tiek aplūkots tā dialektiskajā attīstībā, tā cēloņu un seku attiecībās. Šeit tiek veikta sekojoša retrospektīva analīze par 5–10 vai vairāk pagājušajiem gadiem, kā arī perspektīvā (prognožu) analīze.

Reproduktīvā pieeja uzņēmuma vadība ir vērsta uz pastāvīgu šāda veida produktu ražošanas atsākšanu, lai apmierinātu tirgus vajadzības. Kad ϶ᴛᴏm šis tips produktiem jābūt ar zemākām kopējām izmaksām uz labvēlīgās ietekmes vienību nekā labākajam līdzīgajam produktam konkrētajā tirgū.
Ir vērts atzīmēt, ka galvenie reproduktīvās pieejas elementi būs šādi:

• vadošās salīdzināšanas bāzes izmantošana, plānojot šāda veida produktu atjaunošanu;
• ietaupot pagātnes, dzīvā un nākotnes darbaspēku noteiktā produkta veida dzīves cikla laikā uz vienu tā labvēlīgās ietekmes vienību;
• apsvērums attiecībās starp ražotajiem, projektētajiem un turpmākajiem šāda veida izstrādājumu modeļiem;
• daudzumā proporcionāla ārējās vides elementu (galvenokārt konkrētās valsts makrovides un konkrētā reģiona infrastruktūras) atražošana;
• zinātnes un ražošanas integrācija lielās organizācijās.

Procesa pieeja organizācijas vadība aplūko vadības funkcijas to savstarpējā saistībā. Pārvaldības process ir visu funkciju kopsumma, tas ir, tā būs nepārtrauktu, savstarpēji saistītu darbību virkne.

Normatīvā pieeja pārvaldība ir pārvaldības standartu noteikšana visām tās apakšsistēmām. Šie standarti jānosaka pēc vissvarīgākajiem elementiem:

• mērķa apakšsistēma (tā aptver produkcijas kvalitātes un resursu intensitātes rādītājus, tirgus parametrus, ražošanas organizatoriskā un tehniskā līmeņa rādītājus, rādītājus sociālā attīstība komandas organizācija, vides aizsardzības rādītāji);
• funkcionālā apakšsistēma (plānu kvalitātes standarti, vadības sistēmas organizācija, uzskaites un kontroles kvalitātes standarti, kvalitatīva darba stimulēšanas standarti);
• atbalsta apakšsistēma (standarti darbinieku, kā arī organizācijas atsevišķu struktūrvienību nodrošināšanai ar visu nepieciešamo veiksmīgam darbam, tiem uzdoto uzdevumu veikšanai, standarti noteikta veida resursu izmantošanas efektivitātei organizācijā kopumā) standartiem jāatbilst sarežģītības, efektivitātes un perspektīvu prasībām.
  Runājot par ārējās vides elementu darbības standartiem, organizācija šos standartus nekontrolē, taču tai ir jābūt datu standartu bankai un stingri jāievēro tie, īpaši juridiskie un vides standarti. Organizācijai arī jāpiedalās vides standartu sistēmas veidošanā un attīstībā.

Esence kvantitatīvā pieeja vadība sastāv no pārejas no kvalitatīviem uz kvantitatīviem novērtējumiem, izmantojot matemātiskās un statistiskās metodes, inženiertehniskos aprēķinus, ekspertu vērtējumus, punktu sistēmu utt.

Administratīvā (direktīvā) pieeja uzņēmuma vadība ietver funkciju, tiesību, pienākumu, izmaksu un kvalitātes standartu regulēšanu.

Galvenais uzdevums uzvedības pieeja organizācijas vadība paaugstinās organizācijas efektivitāti, uzlabojot tās darbaspēka resursu izmantošanu. Uzvedības zinātnes izmantošana palīdz uzlabot gan atsevišķu darbinieku, gan visas organizācijas sniegumu. Fakts ir tāds, ka uzvedības zinātnes pielietošanas rezultātā organizācijas vadībā atsevišķiem darbiniekiem tiek palīdzēts izprast savas spējas un radošumu, kas galu galā noved pie organizācijas efektivitātes paaugstināšanas.

Esence situācijas pieeja Uzņēmuma vadība būtībā ir tāda, ka atsevišķu vadības metožu piemērotības pakāpi nosaka konkrētā situācija. Tā kā organizācijas darbību ietekmē daudzi faktori gan iekšēji, gan ārēji, nav iespējams atrast vienu labākais veids vadība. Konkrētajā situācijā efektīva būs tā metode, kas vislabāk atbilst pašreizējai situācijai.

Šīs ir galvenās pieejas, kas nosaka vadības lēmumu kvalitāti un efektivitāti.

Starp citu, vadības lēmumu izstrādes posmi

Vadības lēmuma izstrādes procesa organizēšana ir sarežģīts darbu kopums. Izpētīsim galvenos vadības lēmumu izstrādes posmus.

Pirmais posms— ϶ᴛᴏ informācijas iegūšana par situāciju. Šī informācija jābūt pilnīgam un uzticamam. Nepilnīga vai neuzticama informācija var novest pie kļūdainiem vai neefektīviem lēmumiem. Lai pilnīgāk atspoguļotu situāciju, tiek izmantota ne tikai kvantitatīvā, bet arī kvalitatīvā informācija.

Otrā fāze- mērķu noteikšana.. Tikai pēc tam, kad tie ir noteikti, šos mērķus nosaka faktori, mehānismi, modeļi, resursi, kas ietekmē konkrētās situācijas attīstību. Šeit nozīmīga loma ir mērķu prioritātes noteikšanai, jo vadības procesā vienmēr tiek atlasīti daži mērķi.

Trešais posms— novērtēšanas sistēmas izstrāde. Vadības lēmuma pieņemšanas stadijā ir ārkārtīgi svarīgi adekvāti novērtēt šo situāciju un tās dažādos aspektus. Visi ϶ᴛᴏ ir ārkārtīgi svarīgi ņemt vērā lēmumu pieņemšanas procesā, kas noved pie panākumiem.

Ceturtais posms— ϶ᴛᴏ situācijas analīze. Ja ir nepieciešamā informācija par konkrēto situāciju un par konkrētu mērķi, ko organizācija cenšas sasniegt, tad jāsāk analizēt situāciju. Šādas analīzes mērķis būs noteikt faktorus, kas ietekmē šīs situācijas attīstību.

Piektais posms— ϶ᴛᴏ situācijas diagnostika. Nepieciešams identificēt svarīgākās problēmas, kuras primāri būtu jārisina mērķtiecīgas procesu vadības kontekstā. Tāpat ir nepieciešams izpētīt šo problēmu ietekmes raksturu uz aplūkojamajiem procesiem. Šeit atrodas situācijas diagnosticēšanas uzdevumi.

Organizācijas mērķu sasniegšanai pastāvīgi nepieciešama mērķtiecīga ietekme. Tas ir ārkārtīgi svarīgi, lai nodrošinātu situācijas attīstību organizācijai vēlamajā virzienā.

Jāpatur prātā, ka adekvāta situācijas diagnostika lielā mērā nodrošina efektīvu vadības lēmumu pieņemšanu.

Sestais posms— ϶ᴛᴏ situācijas attīstības prognozes izstrāde. Jūs nevarat vadīt organizāciju, neparedzot notikumu gaitu. Tāpēc vissvarīgākā loma lēmumu pieņemšanas procesā ir jautājumiem, kas saistīti ar analizējamo situāciju paredzamās attīstības, kā arī dažādu alternatīvu vadības lēmumu ieviešanas sagaidāmajiem rezultātiem.

Ieslēgts septītais posms tiek ģenerēti alternatīvi vadības lēmumi. Šajā procesā ārkārtīgi svarīgi ir pilnībā izmantot informāciju par lēmumu pieņemšanas situāciju, kā arī šīs situācijas analīzes un novērtējuma rezultātus, tās diagnostikas rezultātus un situācijas attīstības prognozes dažādos iespējamos virzienos. notikumu attīstība.

Astotais posms satur vadības ietekmes iespēju izlasi.

Pēc alternatīvu iespēju izstrādes vadības ietekmei, kas izpaužas noteiktu ideju, koncepciju, tehnoloģisko darbību secības, kā arī iespējamie veidi Ieviešot dažādus lēmumu variantus, ir ārkārtīgi svarīgi veikt to sākotnējo analīzi, lai novērstu dzīvotnespējīgas, nekonkurētspējīgas un neefektīvas iespējas.

Devītais posms— ietver situācijas attīstības scenāriju izstrādi.

Nedrīkst aizmirst, ka scenāriju izstrādes procesā svarīgākais uzdevums būs noteikt konkrēto situāciju raksturojošos faktorus un tās attīstības tendences. Izslēdzot iepriekš minēto, viens no galvenajiem uzdevumiem šeit būs noteikt alternatīvus variantus situācijas maiņai un tās izmaiņu tendencēm laika gaitā, kā arī identificēt iespējamās alternatīvās iespējas gaidāmajām situācijas izmaiņām kontroles darbību klātbūtnē, kā arī kā viņu prombūtnē.

Vairāku alternatīvu situācijas attīstības iespēju analīze veicina visefektīvāko vadības lēmumu pieņemšanu, jo šī analīze būs informācijas ietilpīgākā.

Desmitajā posmā Tiek veikts ekspertu vērtējums par kontroles darbību galvenajām iespējām.

Pārbaude, kas sniedz salīdzinošu novērtējumu par kontroles darbību alternatīvām iespējām, pirmkārt, raksturo šo ietekmju iespējamības pakāpi, kā arī iespēju ar to palīdzību sasniegt noteiktus mērķus, un, otrkārt, ļauj sarindot kontroles darbības, izmantojot esošā vērtēšanas sistēma ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙi ar dažādu paredzamā mērķa sasniegšanas līmeni, nepieciešamajiem darbaspēka, materiālo un finanšu resursu izdevumiem, kā arī saistībā ar šīs situācijas attīstības visticamākajiem scenārijiem.

Ir svarīgi atzīmēt, ka vienpadsmitais posms— ϶ᴛᴏ kolektīvā ekspertu novērtējuma posms. Ja tiek pieņemti svarīgi vadības lēmumi, tad jāizmanto kolektīvā ekspertīze, kas nodrošina pieņemto lēmumu lielāko pamatotību un efektivitāti.

Trīspadsmitais posms— rīcības plāna izstrādes posms. Šajā posmā tiek plānoti atsevišķi organizatoriski un tehniski pasākumi, kas vērsti uz pieņemtā vadības lēmuma izpildi. Četrpadsmitajā posmā tiek uzraudzīta izstrādātā plāna īstenošana. Plāna īstenošanas gaita ir sistemātiski jāuzrauga, kā arī sistemātiski jāanalizē apstākļu izmaiņas vai novirzes plāna īstenošanā.

Pēdējā, piecpadsmitajā vadības lēmumu izstrādes posmā tiek veikta šīs situācijas attīstības rezultātu analīze pēc vadības ietekmes. Šeit pabeigtais apsaimniekošanas rīcības plāns tiek rūpīgi analizēts, lai novērtētu pieņemto vadības lēmumu un to īstenošanas efektivitāti.

Vadības ietekmju rezultātu analīze, kā arī nākotnes prognozēšana var būt par pamatu precīzākam konkrētās organizācijas spēju novērtējumam.

Vadības lēmumu un to analīzes metožu efektivitātes novērtēšana

Vadības lēmuma pieņemšana būtībā būs starpposms starp vadības lēmumu un vadības ietekmi. Pamatojoties uz to, vadības lēmumu efektivitāte būtu raksturojama kā vadības lēmumu izstrādes efektivitātes un šo vadības lēmumu īstenošanas efektivitātes kombinācija.

Efektivitāte— ϶ᴛᴏ ražošanas, darba vai vadības efektivitāte

Tiek aprēķināts liels skaits privāto rādītāju ekonomiskā efektivitāte organizācijas komandas aktivitātes (kopā ir vairāk nekā sešdesmit šādi rādītāji)

Šie rādītāji ietver rentabilitāti, apgrozāmo līdzekļu apgrozījumu, kapitāla produktivitāti, kapitāla intensitāti, kapitālieguldījumu atdevi, darba ražīgumu, darba ražīguma pieauguma tempa un vidējās algas attiecību u.c.

Ir iespējams novērtēt gan dotās organizācijas vadības aparāta efektivitāti kopumā, gan atsevišķu vadības lēmumu efektivitāti. Arī apjoma rādītāji, kā arī specifiski kvalitātes rādītāji. Šeit saistībā ar pieņemto vadības lēmumu veikto organizatorisko un tehnisko pasākumu efektivitāte izpaužas, salīdzinot šo pasākumu izmaksas un to īstenošanas rezultātā iegūtos rezultātus.

Novērtējot vadības darbību efektivitāti, var izmantot kumulatīvās ekonomiskās ietekmes jēdzienu, jo iegūtie rezultāti ietver noteiktu darba ieguldījumu organizācijas komandas locekļiem ar dažādām profesijām.

Organizācijas vadās, no vienas puses, pēc nepieciešamības apmierināt savas produkcijas (darbu, pakalpojumu) patērētāju prasības, no otras puses, uzlabojot savas saimnieciskās un finansiālās darbības ekonomiskos rādītājus.
Rezultātā, vērtējot vadības lēmumu efektivitāti, ārkārtīgi svarīgi ir ņemt vērā gan efektivitātes sociālos, gan ekonomiskos aspektus.

Izpētīsim vadības lēmumu efektivitātes novērtēšanas procedūru, izmantojot piemēru tirdzniecības organizācija.

Lai pareizi noteiktu vadības lēmumu efektivitāti, ir ārkārtīgi svarīgi veikt atsevišķu tirdzniecības organizācijas ienākumu un izdevumu uzskaiti atsevišķu preču grupu kontekstā. Tomēr praksē šādu ierakstu uzturēšana ir ļoti sarežģīta. Tāpēc analīzē ieteicams izmantot tā sauktos specifiskos kvalitātes rādītājus, proti, peļņu uz 1 miljonu rubļu apgrozījuma, kā arī izplatīšanas izmaksas uz 1 miljonu rubļu krājumu.

Vadības lēmumu efektivitāte tirdzniecības organizācijā kvantitatīvā veidā būs vispārināta kā tirdzniecības apgrozījuma apjoma pieaugums, preču apgrozījuma paātrināšanās un krājumu apjoma samazināšanās.

Vadības lēmumu izpildes galīgais finansiālais un ekonomiskais rezultāts izpaužas kā tirdzniecības organizācijas ienākumu palielināšanās un tās izdevumu samazināšanās.

Ekonomiskā efektivitāte

Pārvaldības lēmumu ekonomiskās efektivitātes noteikšanu, kuru rezultātā ir pieaudzis apgrozījums un līdz ar to pieaugusi arī peļņa, var veikt pēc šādas formulas:

Eph = P*T = P * (Tf — Tpl),

• Ef— ekonomiskā efektivitāte (tūkstoš rubļu);
• P— peļņa uz 1 miljonu rubļu tirdzniecības apgrozījuma (tūkstoš rubļu);
• T— tirdzniecības apgrozījuma pieaugums (miljonos rubļu);
• Tf- faktiskais tirdzniecības apgrozījums, kas notiek pēc šī vadības lēmuma izpildes;
• Tpl— plānotais apgrozījums (vai apgrozījums salīdzināmā periodā pirms šī vadības lēmuma īstenošanas)

Apskatāmajā piemērā vadības lēmuma pieņemšanas un izpildes ekonomiskā efektivitāte ir izteikta uz preču bilanci attiecināmo izplatīšanas izmaksu (pārdošanas izdevumu vai komercizdevumu) apjoma samazināšanā. Tas noved pie saņemtās peļņas apjoma pieauguma. Starp citu, šo efektivitāti var noteikt pēc šādas formulas:

Ef = IO*Z = IO* (Z 2 - Z 1),

• Ef— šīs vadības darbības ekonomiskā efektivitāte (tūkstoš rubļu);
• UN PAR— izplatīšanas izmaksu summa uz 1 miljonu rubļu inventāra (tūkstoš rubļu);
• 3 — krājumu izmaiņu (samazinājuma) apjoms (miljonos, rubļos);
• 3 1 — inventāra apjoms pirms vadības lēmuma (notikuma) izpildes (milj. rubļu);
• 3 2 — preču inventāra apjoms pēc šī vadības lēmuma izpildes.

Izņemot iepriekš minēto, realizētā vadības lēmuma ekonomiskā efektivitāte ietekmēja apgrozījuma paātrināšanos. Šo ietekmi var noteikt pēc šādas formulas:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

• Ef— vadības lēmumu ekonomiskā efektivitāte (tūkst. rubļu);
• Un apmēram— izplatīšanas izmaksu vienlaicīga vērtība (tūkst. rubļu);
• Par— preču apgrozījuma paātrinājums (dienās);
• Par pl— preču apgrozījums pirms vadības lēmuma izpildes (dienās)
• Par f— preču apgrozījums pēc vadības lēmuma izpildes (dienās)

Vadības lēmumu analīzes metodes

Izpētīsim analīzes pamatmetožu un paņēmienu pielietošanas kārtību, novērtējot vadības lēmumu pieņemšanas un izpildes efektivitāti.

Salīdzināšanas metodeļauj novērtēt organizācijas darbību, noteikt rādītāju faktisko vērtību novirzes no pamatvērtībām, noteikt šo noviržu cēloņus un atrast rezerves organizācijas darbības turpmākai uzlabošanai.

Indeksa metode izmanto tādu sarežģītu parādību analīzē, kuru atsevišķos elementus nevar izmērīt. Kā relatīvie rādītāji ir nepieciešami, lai novērtētu plānoto uzdevumu izpildes pakāpi, kā arī noteiktu dinamiku. dažādas parādības un procesiem.

Šī metode ļauj sadalīt vispārējo rādītāju absolūto un relatīvo noviržu faktoros.

Bilances metode Tas sastāv no savstarpēji saistītu organizācijas darbības rādītāju salīdzināšanas, lai identificētu atsevišķu faktoru ietekmi, kā arī atrastu rezerves organizācijas darbības uzlabošanai. Līdz ar to saistība starp atsevišķiem rādītājiem tiek izteikta noteiktu salīdzinājumu rezultātā iegūto rezultātu vienlīdzības formā.

Eliminācijas metode, kas ir indeksa, bilances un ķēdes aizstāšanas metožu vispārinājums, ļauj izolēt viena faktora ietekmi uz vispārēju organizācijas darbības rādītāju, pamatojoties uz pieņēmumu, ka pārējie faktori darbojās citos vienādos apstākļos. , t.i. tieši kā plānots.

Grafiskā metode ir veids, kā vizuāli ilustrēt organizācijas darbību, kā arī veids, kā noteikt vairākus rādītājus un veids, kā prezentēt analīzes rezultātus.

Funkcionālo izmaksu analīze(FSA) ir sistemātiska izpētes metode, ko izmanto ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii ar pētāmā objekta (procesu, produktu) mērķi, lai palielinātu labvēlīgo efektu, tas ir, kopējo izmaksu atdevi uz vienu objekta dzīves cikla izmaksu vienību.

Nedrīkst aizmirst, ka funkcionālo izmaksu analīzes svarīgākā iezīme ir noteikt to funkciju saraksta iespējamību, kuras projektējamajam objektam jāpilda noteiktos specifiskos apstākļos, vai pārbaudīt esošā objekta funkciju nepieciešamību.

Ekonomiskās un matemātiskās analīzes metodes var izmantot, lai izvēlētos optimālos variantus, kas nosaka vadības lēmumus esošajos vai plānotajos ekonomiskajos apstākļos.

Izmantojot ekonomiskās un matemātiskās analīzes metodes, var atrisināt šādas problēmas:

• ražošanas plāna, kas izstrādāts, izmantojot ekonomiskās un matemātiskās metodes, novērtējums;
• ražošanas programmas optimizācija, tās sadale starp cehiem un atsevišķiem iekārtu veidiem;
• pieejamo ražošanas resursu sadales optimizācija, materiālu griešana, kā arī šo resursu rezervju un patēriņa normu un standartu optimizācija;
• produkta atsevišķu sastāvdaļu, kā arī tehnoloģisko iekārtu unifikācijas līmeņa optimizācija;
• optimālā organizācijas lieluma noteikšana kopumā, kā arī atsevišķas darbnīcas un ražošanas zonas;
• optimāla produktu klāsta izveidošana;
• racionālāko maršrutu noteikšana rūpnīcā transportēšanai;
• iekārtu ekspluatācijas un to remontdarbu racionālāko periodu noteikšana;
• resursa veida vienības izmantošanas ekonomiskās efektivitātes salīdzinošā analīze no optimālā vadības lēmuma pozīcijas;
• iespējamo ražošanas iekšējo zaudējumu noteikšana saistībā ar optimālā lēmuma pieņemšanu un ieviešanu.

Apkoposim ϶ᴛᴏ. nodaļas rezultātus. Organizācijas darbības efektivitāte ļoti lielā mērā ir atkarīga no vadības lēmumu kvalitātes. Tas liek visiem atbildīgajiem vadības aparāta darbiniekiem un galvenokārt organizāciju vadītājiem apgūt teorētiskās zināšanas un praktiskās iemaņas optimālu vadības lēmumu izstrādē un īstenošanā.

Vadības lēmumu izstrāde un pieņemšana— ϶ᴛᴏtradicionāli izvēloties vienu no vairākām alternatīvām iespējām. Nepieciešamību pieņemt vadības lēmumus nosaka cilvēka darbības apzinātais un mērķtiecīgais raksturs. Materiāls tika publicēts vietnē http://site
Starp citu, šī vajadzība rodas visos vadības procesa posmos un ir daļa no jebkuras vadības funkcijas.

Pieņemto vadības lēmumu raksturu lielā mērā ietekmē par konkrēto situāciju pieejamās informācijas pilnīgums un ticamība. Pamatojoties uz to, vadības lēmumus var pieņemt gan noteiktības apstākļos (deterministiski lēmumi), gan riska vai nenoteiktības apstākļos (varbūtības lēmumi)

Vadības lēmumu pieņemšanas process— ϶ᴛᴏ cikliska vadības subjekta darbību secība, kuras mērķis ir atrisināt konkrētas organizācijas problēmas un kas sastāv no situācijas analīzes, alternatīvu iespēju ģenerēšanas un labākā no tām atlases labākais variants, un pēc tam - izvēlētā vadības lēmuma īstenošana.

Vadības lēmumu sagatavošanas un izpildes prakse dod daudzi piemēri kļūdas visos ekonomikas vadības līmeņos. Tas būs daudzu iemeslu sekas, jo ekonomikas attīstība sastāv no daudzām dažādām situācijām, kas prasa tās atrisināšanu.

Nedrīkst aizmirst, ka svarīgāko vietu starp neefektīvu vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas iemesliem ieņem to izstrādes un īstenošanas organizācijas tehnoloģiju nezināšana vai neievērošana.

Nedrīkst aizmirst, ka liela nozīme ir kibernētikai vadības lēmumu izstrādei, kas kļuvusi pazīstama kā lēmumu pieņemšanas teorija. Ir vērts atzīmēt, ka tas ir balstīts uz matemātisko aparātu un mūsdienu datortehnoloģiju plašu izmantošanu.

Alternatīvas izvēles problēma ir viena no būtiskākajām mūsdienu vadības zinātnē, taču ne mazāk svarīga ir efektīva lēmuma pieņemšana. Lai SD būtu efektīva, vairāki faktoriem (4.4. att.):

1) hierarhijas ievērošana lēmumu pieņemšanā – lēmumu pieņemšanas pilnvaru deleģēšana tuvāk līmenim, kurā ir vairāk nepieciešamās informācijas un kas ir tieši iesaistīts pieņemtā lēmuma īstenošanā. Nav pieļaujami kontakti ar padotajiem, kas atrodas vairāk nekā vienu hierarhijas līmeni zemāk (augstāk);

2) mērķtiecīgu starpfunkcionālu komandu izmantošana , kurā to sastāvā iekļautie biedri ir atlasīti no dažādām organizācijas nodaļām un līmeņiem;

3) tiešo (tiešo) horizontālo savienojumu izmantošana pieņemot lēmumus. Šajā gadījumā informācijas vākšana un apstrāde tiek veikta, nesazinoties ar augstāko vadību. Šī pieeja veicina lēmumu pieņemšanu īsākā laikā, palielinot atbildību par pieņemto lēmumu izpildi;

1) vadības centralizācija, pieņemot lēmumus . Lēmumu pieņemšanas procesam jābūt viena (kopējā) vadītāja rokās. Šajā gadījumā lēmumu pieņemšanā veidojas hierarhija, t.i. katrs zemākais vadītājs risina savas problēmas (pieņem lēmumus) ar savu tiešo vadību, nevis ar augstāko vadību, apejot savu tiešo priekšnieku.

Kā jau minēts, labākā risinājuma izvēle tiek veikta, secīgi izvērtējot katru no piedāvātajām alternatīvām. Tiek noteikts, cik lielā mērā katrs risinājuma variants nodrošina organizācijas gala mērķa sasniegšanu. Tas nosaka tā efektivitāti, t.i. risinājums tiek uzskatīts par efektīvu, ja tas atbilst prasībām , kas izriet no risināmās situācijas un organizācijas mērķiem (4.5. att.):

· pirmkārt, risinājumam ir jābūt efektīvs , t.i. nodrošināt vispilnīgāko organizācijas mērķu sasniegšanu;

Otrkārt, risinājumam jābūt ekonomisks , tie. nodrošināt izvirzītā mērķa sasniegšanu ar viszemākajām izmaksām;

· treškārt, risinājumam jābūt savlaicīgi . Mēs runājam par ne tikai lēmumu pieņemšanas, bet arī mērķu sasniegšanas savlaicīgumu. Galu galā, kad problēma tiek atrisināta, notikumi attīstās. Var gadīties, ka kāda lieliska ideja (alternatīva) nākotnē novecos un zaudēs savu nozīmi. Viņa agrāk bija laba;

· ceturtkārt, risinājumam jābūt pamatots . Izpildītājiem jābūt pārliecinātiem, ka lēmums ir pamatots. Šajā sakarā nevajadzētu jaukt izpildītāju faktu pamatotību un tā uztveri, viņu izpratni par argumentiem, kas mudina vadītāju pieņemt tieši šādu lēmumu;

· piektkārt, risinājumam jābūt reālistiskam iespējams , t.i. Jūs nevarat pieņemt nereālus, abstraktus lēmumus. Šādi risinājumi izraisa neapmierinātību un šķelšanos izpildītāju vidū un pēc būtības ir neefektīvi. Pieņemtajam lēmumam jābūt efektīvam un jāatbilst komandas, kas to īsteno, stiprajām pusēm un līdzekļiem.

Lēmumu efektivitātes sasniegšanā īpaša loma ir pieņemto lēmumu paziņošanas metodes izpildītājiem. Lēmumu nodošana izpildītājiem parasti sākas ar alternatīvas sadalīšanu grupas un individuālajos uzdevumos un izpildītāju atlasi. Rezultātā katrs darbinieks saņem konkrētu savu uzdevumu, kas ir tieši atkarīgs no viņa darba pienākumiem un vairākiem citiem objektīviem un subjektīviem faktoriem.

Tiek uzskatīts, ka spēja deleģēt uzdevumus izpildītājiem ir galvenais pieņemtā lēmuma efektivitātes avots. Šajā sakarā lēmumu neievērošanai ir četri galvenie iemesli:

1) vadītājs nav skaidri formulējis lēmumu;

2) lēmums bija skaidri un skaidri formulēts, bet izpildītājs to nav labi sapratis;

3) lēmums ir skaidri formulēts, un izpildītājs to labi saprata, bet viņam nebija nepieciešamie nosacījumi un līdzekļi tās īstenošanai;

4) lēmums bija pareizi formulēts, izpildītājs to saprata un viņam bija visi nepieciešamie līdzekļi tā īstenošanai, taču viņam nebija iekšējas vienošanās ar vadītāja piedāvāto risinājumu.

Šajā gadījumā darbuzņēmējam var būt savs, viņaprāt, efektīvāks risinājums šai problēmai.

Iepriekšminētais norāda, ka lēmuma efektivitāte ir atkarīga ne tikai no tā optimāluma, bet arī no komunikācijas formas ar izpildītājiem (lēmumu formalizācija un vadītāju un izpildītāju personiskās īpašības). Organizācijas vadības pieņemto lēmumu izpildes organizēšana kā vadītāja specifiska darbība paredz, ka viņš patur lēmumus redzeslokā, atrod veidu, kā tos ietekmēt un pārvalda. Pavēli "sākt izpildīt lēmumu" nevar dot, pirms vadītājs nav pārliecināts, ka visas izpildē iesaistītās puses ir pareizi sapratušas savus uzdevumus un viņiem ir visi līdzekļi to izpildei.

Visu darbu galvenais uzdevums ir izpildīt izpildītāju uzdevumus, lai izpildītāju prātos izveidotu noteiktu tēlu (tehnoloģiju) par turpmāko darbu SD ieviešanai. Sākotnējo iespaidu par turpmāko darbu veicējs veido, saņemot un uztverot uzdevumu. Pēc tam ideja (uzdevuma modelis) tiek pilnveidota un bagātināta, pielāgojot to reālajiem un objektīvajiem iekšējās un ārējās vides apstākļiem. Uz tā pamata tiek izstrādāta risinājuma izpildes tehnoloģija (ideāls izpildītāja darbības modelis vadītāja uzdevuma izpildei).

Jāpatur prātā, ka, lai izpildītāja darbības modelis tiktu veikts atbilstoši vadītāja sākotnējai idejai, tam (modelis) tiek izvirzītas vairākas prasības (4.6. att.).

Pilnīgums Lēmuma modelis apraksta tā atbilstību, no vienas puses, vadītāja plānam, viņa lēmumam un viņa izvirzītajiem uzdevumiem, un, no otras puses, izpildes darbības saturam, struktūrai un nosacījumiem. Ideāls variants būtu tāda modeļa pilnība, kurā tas būtu tik attīstīts, ka pat pirms darba sākuma izpildītājs var garīgi iedomāties visas gaidāmās darbības sarežģītības.

Precizitāte modelis ir nepieciešams, jo, ja uzdevums ir uzdots abstrakti, vispārīgā formā, tad tas netiek veikts vispār vai tiek veikts formāli. Vadības sistēma, kurā operatīvo lēmumu modeļu veidošanas precizitāte nav kļuvusi par likumu, būtībā izjūk.

Atspoguļošanas dziļums raksturo darbības modeli, atspoguļojot tajā visu gaidāmo darbību dinamiku.

Stresa izturība un modeļa spēks paredz izpildītāja spēju nepārprotami īstenot viņa prātā izveidojušos rīcības plānu jebkurās sarežģītās situācijās.

Elastīgums modeļi ir kritērijs, kas, šķiet, ir pretrunā ar visām uzskaitītajām prasībām. Ir acīmredzams, ka absolūti stingrs, nepiekāpīgs tēls var būt pieņemams sastingušās un nemainīgās struktūrās, kuru dabā un sabiedrībā nav un nevar pastāvēt. Problēma ir izvēlēties optimālo līdzsvaru starp modeļa stabilitāti (nekustīgumu) un elastību.

Konsekvence lēmumu modelis ir saistīts ar to, ka izpildītājs lēmumu visbiežāk veic viens. Tāpēc viņa rīcībai jābūt saskaņotai uzdevumu, laika, vietas utt. ar citiem izpildītājiem.

Ir zināms, ka lēmuma izpratne un tā ideālā modeļa asimilācija pilnībā nenodrošina izpildītāju spēku pareizu mobilizāciju, tāpēc tas ir nepieciešams motivēt savu darbību. Ietekmēt motīvus, kas mudina izpildītājus izrādīt aktivitāti, iekšējās vajadzības un izpildīt uzdevumus, ir galvenais darbaspēka mobilizācijas punkts, lai īstenotu organizācijas vadības pieņemtos lēmumus.