"Standarta" asistents projektu vadībā

2012. gada 1. septembrī Krievijā stājās spēkā nacionālie standarti projektu, programmu un projektu portfeļa pārvaldībai. Šo dokumentu publiskošana tika gaidīta jau četrus gadus, un tagad šīs jomas uzņēmumiem ir skaidra normatīvā un normatīvo regulējumu, kas nozīmē vienu valodu vairāk efektīva vadība projektus.

2012. gada 1. septembris Nozīmīgs notikums notika Krievijas projektu vadības jomā. No šī datuma Krievijā stājas spēkā nacionālie standarti projektu, programmu un projektu portfeļa pārvaldībai. Šajos dokumentos ir uzskaitītas pamatprasības projekta un programmas vadīšanai no uzsākšanas līdz pabeigšanai, kā arī projektu portfelis veidošanas un īstenošanas kontroles posmos. Jūs varat apskatīt dokumentus, izmantojot šādas saites:

· GOST R 54869—2011 “Projektu vadība. Prasības projektu vadībai" ,

· GOST R 54870-2011 “Projektu vadība. Prasības projektu portfeļa vadībai" ,

· GOST R 54871—2011 “Projektu vadība. Prasības programmas vadībai"

Uzreiz atzīmēsim, ka nacionālie standarti nav obligāti, tomēr pašu šo prasību ieviešanas faktu ir grūti pārvērtēt, jo tagad Krievijas speciālistiem, kuriem līdz šim nebija pie rokas universālas prasības projektu vadībai, būs skaidrs normatīvais un normatīvais regulējums, kas ņem vērā vietējās īpatnības un projektu vadības pieredzi.

Nepieciešamība ieviest Krievijas pašu GOST projektu vadības standartus ir briedusi jau ilgu laiku. To pārstāvji vairākkārt izteikušies, ka gan publiskajiem, gan privātajiem uzņēmumiem projektu vadības jomā nepieciešams ieviest vienotu konceptuālu jomu, unificēt prasības projektu, programmu un portfeļa vadības procesiem un skaidri definēt šo procesu dalībnieku lomas.

Kādi ir jaunpieņemtie valsts standarti? Kas un kāpēc izveidoja šos dokumentus? No kādiem uzņēmumiem un organizācijām viņi gūs labumu?

Kāpēc un kam vajadzīgi standarti?

Viņaprāt, spēkā stājušies standarti ir absorbējuši visas labākās ekspertu zināšanas. Tie, kas izmanto standartus, ir priekšā tiem, kas paļaujas tikai uz savu pieredzi. Šajā sakarā nevar pārvērtēt šo standartu izlaišanas nozīmi. Šie trīs standarti ir paredzēti, lai nodrošinātu pamatu papildu standartu sistēmai. Savā darbā GOST izstrādātāji ņēma vērā globālās standartizācijas tendences, kas ietver vadības procesu savstarpējo sasaisti gan atsevišķu projektu līmenī, gan programmu un projektu portfeļu līmenī, kā arī pamatprasību nodalīšanu. projektu vadības procesiem un iespējamiem (ieteicamajiem) procesiem, metodēm un instrumentiem.

“Runājot par Krievijas specifiku, jau no paša sākuma izvirzījām uzdevumu izveidot standartus, kas būtu piemērojami lielākajai daļai Krievijā strādājošo projektu un organizāciju,” atzīmē Aleksejs Polkovņikovs. – Mēs apzinājāmies, ka daudzu Krievijas organizāciju vadības sistēmu brieduma līmenis ir vērtējams kā sākotnējs. Tāpēc jaunajos standartos aprakstītās projektu, programmu un portfeļa pārvaldības prasības ir apzināti ierobežotas tikai ar visvienkāršākajiem procesiem un dokumentiem. Bet pat to izmantošana var dot būtisku efektu projektu īstenošanā.

Nacionālo standartu ieviešana projektu vadības jomā ir nozīmīgs solis Krievijas biznesam. Ko šie standarti var sasniegt? Pirmkārt, tie nosaka vienotu izpratni gan par vispārējo projektu vadības procesu secību, gan par prasībām atsevišķiem procesiem. “Uz standartu pamata var izstrādāt papildu korporatīvos standartus, definēt kompetences kritērijus un tā tālāk,” atzīmē Polkovņikovs. Iedomājieties, ka jums ir jāceļ māja. Protams, ja objekts ir mazs un vienkārši īstenojams, tad to var uzbūvēt, neizmantojot standartu bāzi. Ko darīt, ja mēs runājam par sarežģītu ēku, kas prasa efektīvu un kvalitatīvu visu tās dalībnieku komunikāciju un koordināciju? Šeit noder standarti. Pateicoties viņiem, visi Krievijas uzņēmumi varēs runāt vienā valodā,” atzīmē eksperts.

Vēl viens svarīgs standartizācijas procesa uzdevums ir projektu vadības disciplīnas attīstība, jo standarti apkopo labāko projektu vadības praksi.

Kā tika izveidoti standarti?

Pirms četriem gadiem Rosstandart ietvaros tika izveidota standartizācijas apakškomiteja projektu vadības jomā, atzīmē Aleksejs Polkovņikovs. Aptuveni tajā pašā laikā ISO uzsāka starptautisku projektu starptautiskā standarta ISO 21500 izstrādei. Šajā laikā tika paveikts darbs. lielisks darbs un 2012. gadā uzreiz tika izdoti vairāki jauni standarti. Pēc eksperta domām, Krievijas standartiem šajā jomā ir ietvars. “Tie ir ļoti īsi un nosaka pamatprasības, taču tas ir tikai pirmais solis. Būtiski, ka šī standartu sistēma nosaka vienotas pieejas un pamatu veselas virknes standartu izstrādei,” atzīmē Aleksejs Polkovņikovs.

ANO Projektu vadības standartizācijas centra valdes priekšsēdētājs un PM Expert ģenerāldirektors Aleksandrs Kutuzovs žurnālistiem pastāstīja par nacionālo standartu izstrādes priekšnosacījumiem un progresu. Viņaprāt, pie divām galvenajām krievu likstām - muļķiem un ceļiem - varam droši pieskaitīt trešo - neprasmīgos projektu vadītājus. Šajā ziņā mūsu valstij ir diezgan drūma aina. Galvenās problēmas, kas rodas uzņēmumos, ir saistītas ar pilnīgas “bildes”, vienota redzējuma par to, ko viņi dara, trūkumu projekta aktivitāšu dalībnieku vidū. Bieži mēs runājam par par būtisku projektu termiņu kavēšanos un piešķirto līdzekļu neracionālu izlietojumu. Turklāt atšķirībā no ASV un Eiropas valstīm sertificēto projektu vadības speciālistu skaits sasniedz tikai dažus tūkstošus, kas, protams, ir viennozīmīgi par maz.

“Vēl nesen Krievijā nebija vispārpieņemtu noteikumu vai ieteikumu, kas saturētu vismaz minimālās prasībasīstenošanai. Tāpēc Krievijas speciālisti savā darbā izmantoja ārvalstu metodiskos dokumentus. Taču mūsu valstī nav radītas universālas prasības projektu vadības konsekvencei un procesiem, kas ņemtu vērā Krievijas realitāti. 2008. gadā sākās nacionālo standartu izstrāde projektu vadības jomā, kas izvirzīja uzdevumu aizpildīt šo robu,” atzīmē Aleksandrs Kutuzovs.

Ierosinātāji bija vadošie uzņēmumi, kas piedāvā profesionālus projektu vadības pakalpojumus. Darba veikšanai tika izveidota Autonomā bezpeļņas organizācija “Projektu vadības standartizācijas centrs”. Lai optimizētu tās darbību, tika izveidotas trīs ekspertu grupas, no kurām katra strādāja pie viena no trim standartiem.

Tajā pašā laikā visi nacionālo standartu projekti tika izstrādāti, sabiedriski apspriesti, veicot korekcijas un nododot galīgās projektu versijas Federālajai tehnisko noteikumu un metroloģijas aģentūrai (Rosstandart).

2011. gada decembrī tika apstiprināta virkne nacionālo standartu Federālā aģentūra par tehniskajiem noteikumiem un metroloģiju. Standarti tika publicēti 2012. gada jūlijā.

Kādas ir jauno standartu iezīmes?

Deputāts runāja par to, kādus aspektus regulē jaunie standarti ģenerāldirektors Uzņēmums PMExpert Dmitrijs Mayevs. Pēc viņa teiktā, standartu galvenās iezīmes ir šādas:

1. Šie ir pirmie Krievijas standarti, kas satur prasības projektu, programmu un projektu portfeļa pārvaldībai;

2. Tie ietver integrētu “projekta-programmas-portfeļa” pieeju;

3. Standarti satur minimālās prasības projektu, programmu un portfeļa vadībai;

4. Standarti liek uzsvaru uz projektu, programmu un portfeļa pārvaldības procesu nepieciešamajiem rezultātiem (izvadiem);

5. Standarti nodrošina iespēju ātri organizēt projekta aktivitātes;

6. Standarti nodrošina prasību īstenošanas metožu un līdzekļu izvēles brīvību;

7. Standarti pieprasa ēkas projektu vadības procesus atbilstoši projekta dzīves ciklam;

8. Standartos ir ņemta vērā labākā vietējā pārvaldības prakse;

9. Standartos ir ņemta vērā arī starptautiskā pieredze;

10. Standartiem ir raksturīgs universāls pielietojums saistībā ar nozari un darbības mērogu;

11. Standartiem ir vienota struktūra;

12. Standartu projekti iepriekš ir bijuši plaši apspriesti.

Dmitrijs Majevs ir pārliecināts, ka jaunie standarti Krievijā tiks uztverti pozitīvi. Tos varēs izmantot ne tikai valsts un komercsabiedrības, bet arī organizācijas, kas tikai sāk īstenot projektu vadību.

“Jauno GOST izmantošanas praktiskie ieguvumi ir acīmredzami,” saka Dmitrijs Majevs, “standartu īsums ļauj tos ātri izmantot. Visi procesa dalībnieki tagad runās vienā valodā, izmantos to pašu terminoloģiju un skaidri redzēs savu lomu. Vēl viena neapšaubāma priekšrocība ir tā, ka jaunos standartus varēs izmantot gan komercsabiedrības, gan valsts uzņēmumi, turklāt tie nav pretrunā ar starptautiskajiem standartiem.

Kā tas izskatās praksē?

Šo aspektu žurnālistiem uzsvēra Projekta prakses grupas vadošais partneris, konsultāciju direktors Mihails Kozodajevs. Projektu prakses uzņēmumu grupas speciālisti aktīvi piedalījās projektu vadības standartu izveidē. "Mēs esam ieviesuši projektu vadības sistēmas dažādiem Krievijas klientiem jau 20 gadus un ļoti jūtam nepieciešamību pēc šādiem standartiem," atzīmē Mihails Kozodajevs. “Mūsu kā konsultantu uzdevums ir ņemt vērā projektu un vadības sistēmu specifiku katrā organizācijā un piedāvāt piemērotākās un efektīvākās projektu vadības metodes un izveidot sistēmu. Krievijas standartu klātbūtne šajā jomā vienkāršos korporatīvo projektu vadības sistēmu ieviešanas procesu. Ja organizācija, kas īsteno projektu vadību, ir iepazinusies ar standartiem, mums būs vieglāk sazināties. Jau no paša sākuma darbosimies ar vienotiem jēdzieniem,” stāsta Kozodajevs.

Pēc viņa teiktā, vērojama interesanta tendence - arvien biežāk pasūtītāji un investori izvirza prasības būvuzņēmēja un/vai finansējamās organizācijas projektu vadības sistēmai. Šādu prasību izpilde ir nosacījums kopīga darba iespējamībai - nosacījums līguma noslēgšanai un kredīta izsniegšanai. Izlaistie nacionālie standarti ļaus unificēt līdzīgas prasības Krievijas tirgū strādājošo uzņēmumu projektu vadības sistēmām. Tas savukārt var dot impulsu projektu vadības attīstībai visā Krievijas tirgū.

Jāturpina darbs ar valsts standartiem. Jo īpaši ir jāveic šādas darbības:

1. Aktīvi popularizēt un popularizēt šos GOST standartus Krievijas uzņēmumi;

2. Veicināt standartu piemērošanu valdības struktūrās;

3. Veikt speciālistu apmācību un sertifikāciju projektu vadības jomā;

4. Izstrādāt vadlīnijas jauno GOST prasību izpildei.

Turklāt Krievijā, atšķirībā no vairākām citām valstīm, vēl nav oficiālas “projektu vadītāja” profesijas. Šis izlaidums ir vēl viens svarīgs punkts, kam nepieciešama analīze un uzlabojumi.

Otrajā rakstā publikāciju sērijā par Projektu vadības sistēmu apskatīsim galvenos nacionālo un starptautisko standartu raksturlielumus un iezīmes un to pielietojumu korporatīvo projektu vadības metodoloģijas izstrādē.

Vispārpieņemtās metodes un pieejas projektu vadībā ir aprakstītas starptautiskajos un nacionālajos standartos profesionālās organizācijas, apvienojot projektu vadības speciālistus no visas pasaules. Ir vairāki desmiti standartu, kas definē noteiktus projektu vadības aspektus, taču lielākā daļa Krievijas un ārvalstu uzņēmumu, izvēloties pamatu korporatīvās projektu vadības metodoloģijas izveidei, izvēlas šādus standartus:

• RMBOK ® (ANSI PMI RMBOK® rokasgrāmata) (Projektu vadības zināšanu kopums). Izstrādātājs - PMI, ASV;
• ICB (starptautiskās kompetences bāzes līnija) /NCB (nacionālās kompetences bāzes līnija). Izstrādātājs - IPMA, Šveice;
• Prince2 (projekti kontrolētā vidē). Izstrādātājs - CCTA, Lielbritānija;
• P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation). Izstrādātājs - PMAJ, Japāna.
• Starptautiskās standartizācijas organizācijas (ISO) standarti.

PMI projektu vadības institūta standarti (ASV)

PMI izstrādā standartus dažādās projektu vadības jomās un popularizē tos visā pasaulē, ieviešot viegli uztveramu, ļoti efektīvu projektu vadības procesa metodoloģiju. Galvenie PMI standarti ir iedalīti trīs kategorijās:

1. pamatstandarti;
2. prakse un pamatstandarti;
3. PMI standartu paplašinājumi.

Saskaņā ar šo grupējumu PMI standarti ir parādīti tabulā. 1. PMBoK- ir PMI pamatstandarts projektu vadībai, un Amerikas Nacionālais standartu institūts (ANSI) to ir atzinis par nacionālo standartu Amerikas Savienotajās Valstīs. Šī standarta ceturtajā izdevumā projektu vadība ir aprakstīta, pamatojoties uz procesa pieeju un modeli dzīves cikls projektu. . Standarts apraksta 5 procesu grupas un 9 zināšanu jomas, kas parādītas tabulā. 2

1. tabula. PMI standarti

2. tabula. PMBoK - procesi un zināšanu jomas

PMBoK projekta jēdzienu definē šādi: tā ir pagaidu darbība, kuras mērķis ir radīt unikālus produktus, pakalpojumus vai rezultātus;

PMBoK - priekšrocības:

• integrēta pieeja projektu vadībai;
• uz procesu orientēts;
• aprakstu par zināšanām, kas nepieciešamas, lai vadītu projekta dzīves ciklu caur procesiem;
• definējot visus procesa resursus, rīkus un rezultātus.

PMBoK - trūkumi:

• grūtības vadīt mazus projektus;
• nepieciešama pielāgošanās pielietojuma jomai;
• Metodisku ieteikumu nav.

Balstoties uz iedibinātajām tendencēm projektu vadības prakses attīstībā, jau kopš 2000. gadu sākuma PMI veido standartu sistēmas, kas aptver projektu vadību ne tikai atsevišķu projektu, bet arī programmu un projektu portfeļu līmenī, t.sk. projektu vadība kā riska pārvaldība, grafiks, konfigurācija, kā arī WBS un EVM metodes.

OPM3- PMI (American Project Management Institute) 2003. gadā izdotais standarts palīdz novērtēt un attīstīt organizācijas briedumu projektu, programmu un projektu portfeļa vadības jomā.

OPM3 galvenais mērķis:

1. Nodrošināt korporatīvo projektu vadības standartu, kas definē korporatīvās projektu vadības sistēmas galvenos elementus visos vadības līmeņos no individuāla projekta līdz projektu portfelim;
2. Nodrošināt rīku, kas ļauj uzņēmumam noteikt savu briedumu projektu vadībā un izstrādāt korporatīvās projektu vadības sistēmas attīstības virzienu.

OPM3 standarts sastāv no zināšanu kopuma, datu bāzes un rīkiem, kas parādīti elektroniskā forma. Lietotāju piekļuve datubāzei un rīkiem tiek nodrošināta, izmantojot internetu. Standarta instrumentālā sastāvdaļa sastāv no trim savstarpēji saistītiem elementiem:

• ZINĀŠANAS ir projektu vadības labākās prakses bāze (apmēram 600 prakses, kas saistītas ar dažādiem vadības objektiem: projektu portfeli, programmu un projektu, un dažādas pakāpes procesa apraksta briedums);
• NOVĒRTĒJUMS ir rīks, kas palīdz lietotājiem, atbildot uz anketu (vairāk nekā 150 jautājumi), patstāvīgi novērtēt projektu vadības pašreizējo briedumu organizācijā, noteikt galvenās kompetenču jomas un esošo praksi;
• UZLABOŠANA palīdz uzņēmumiem izvēlēties stratēģiju un noteikt projektu vadības sistēmas izstrādes secību, ar nosacījumu, ka organizācija nolemj attīstīt projektu vadības praksi un pāriet uz jauniem, augstākiem brieduma līmeņiem.

Trūkumi:

• Nav tulkojuma krievu valodā.
• Nepieciešama personāla apmācība.
• Nepieciešami sertificēti "vērtētāji".

PRINCE2 standarts

Lielbritānijas standarts PRINCE2 (Projects in Controlled Environment) tika izveidots 1989. gadā, lai vadītu Lielbritānijas valdības projektus informācijas tehnoloģiju jomā. Šobrīd šis standarts ir kļuvis starptautiski atzīts.

PRINCE2 ir pozicionēts kā standarts ar procesa pieeju, kas ir viegli mērogojama, lai pārvaldītu jebkura veida projektus.

Ir seši galvenie secīgi diskrētie procesi (skat. 1. att.), kas atbilst projekta dzīves cikla daļām, un divi procesi, kas atbalsta šos sešus galvenos - plānošana un vadība. Pēdējie pēc būtības ir transversāli un turpinās visa projekta garumā.
Standarts apraksta trīs metodes:

• uz produktu balstīta plānošana;
• kvalitātes pārskati;
• pārmaiņu vadība.

2009. gadā PRINCE2 piektais izdevums tika sadalīts divās grāmatās: “Veiksmīgu projektu pārvaldība, pamatojoties uz PRINCE2” un “Veiksmīgu projektu pārvaldība, pamatojoties uz PRINCE2”. Pirmā grāmata ir adresēta projektu komiteju vadītājiem un projektu sponsoriem (ņemot vērā sponsora kvalifikācijas prasības), bet otrā - vadītājiem, kas tieši vada projektus.

1. att. PRINCE2 procesu grupa

PRINCE2 specifika ir šāda:

• pielietojuma elastība atkarībā no projekta sarežģītības.
• uz produktu orientēta pieeja projektu plānošanā;
• projekta vadības komandas organizatoriskā struktūra;
• projekta pamatojums no biznesa viedokļa;
• projekta sadalīšana posmos (vadītā un kontrolētā);

PRINCE2 atzīmē, ka projektu raksturo vairākas pazīmes:

• projekts ir darbība, lai radītu vērtīgu galaproduktu konkrētas uzņēmuma misijas izpildei;
• pēc veiksmīgas projekta pabeigšanas veidojas inovācija esošajā produktā vai jauns produkts vai pakalpojums;
• projektam ir raksturīgs pagaidu raksturs ar konkrētiem sākuma un beigu datumiem;
• projektu ietekmē neskaidrības.

PRINCE2 - priekšrocības

• strukturēta pieeja projektu vadībai skaidri definētā sistēmā.
• procesu sadalīšana pārvaldāmos posmos ļauj efektīvi pārvaldīt resursus.
• procesi, to mijiedarbība, metodes ir aprakstītas ļoti detalizēti, kas ļauj atrast gandrīz visu nepieciešamo, lai izveidotu konkrētu korporatīvo standartu.
• Viegli mērogojams, lai pārvaldītu jebkura veida projektus.

PRINCE2 - trūkumi - jebkāda regulējuma trūkums attiecībā uz pieeju metodoloģiju procesiem ārpus standarta darbības jomas: piegādes līgumu pārvaldība, projektu dalībnieki un citi.

Tomēr PRINCE2 plaši izmanto ne tikai valdība, bet arī privātie uzņēmumi. Izplatības ģeogrāfija: Lielbritānija, Beļģija, Austrālija, Jaunzēlande, Dienvidāfrika, Nīderlande, Honkonga, Singapūra, Polija, Horvātija Pastāv un tiek izstrādāta profesionālu speciālistu sertifikācijas sistēma.

ICB (IPMA) un NTK (SOVNET) standarti

Galvenais IPMA standarts projektu vadībai ir ICB – IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Šis standarts apraksta prasības projektu vadītāja, kā arī projektu komandu dalībnieku kompetencēm projektu, programmu un projektu portfeļa pārvaldības ietvaros. Kompetenču novērtēšanai tiek izmantota četru līmeņu IPMA sertifikācijas sistēma:

• A līmenis - sertificēts projektu direktors;
• B līmenis - sertificēts vecākais projektu vadītājs;
• C līmenis – sertificēts projektu vadītājs;
• D līmenis – sertificēts projektu vadības speciālists.

Par pamatu standarta izstrādei tika izmantoti šādu valstu nacionālie standarti:

• Body of Knowledge of APM (Apvienotā Karaliste, Īrija);
• Criteresd'analyse, AFITER (Francija).
• Beurteilungsstuktur, VZPM (Šveice);
• PM — Kanon, PM — ZERT/GPM (Vācija).

Trešajā ICB 3.0 standarta 2006. gada izdevumā tika noteikti 46 kompetences elementi projektu, programmu un projektu portfeļa pārvaldībai, kas visi tika iedalīti trīs grupās:

• tehniskie - 20 elementi, kas saistīti ar projekta vadības darbību saturu:
• uzvedības - 15 elementi, kas saistīti ar atsevišķu subjektu un personu grupu attiecībām projekta vadības procesā;
• kontekstuālais - 10 elementi, kas nosaka projekta vadības mijiedarbību, kā arī projekta organizatorisko, biznesa, politisko un sociālo vidi.

Asociācijas, kas ir IPMA biedri, ir atbildīgas par savu nacionālo prasību izstrādi speciālistu kompetencēm, kuras pēc tam apstiprina IPMA. Krievijā ir izstrādāts arī atbilstošs standarts Krievijas speciālistu sertifikācijai - “Profesionālo zināšanu pamati un Nacionālās prasības projektu vadības speciālistu kompetencei”.

ICB PM standarts norāda, ka galvenā kompetence, lai organizācijā sasniegtu projekta panākumus, ir efektīva programmu un projektu portfeļu pārvaldība.

ICB modeļa raksturīga iezīme ir tā diezgan augstā atvērtība ārējām organizācijām, kas ļauj nacionālās asociācijas ieviest tajā savus īpašos elementus.

P2M standarts (PMAJ)

P2M standartu izstrādāja profesors Š. Ohara, un kopš 2005. gada tam ir Japānas projektu vadības asociācijas standarta statuss. Standarta galvenā ideja ir apsvērt inovatīvus projektus un programmas organizatoriskās vides kontekstā mātes organizācijā, kurā šie projekti un programmas tiek īstenoti.

Projektu (programmu) vadības procesu struktūra atšķiras no Amerikas standartos pieņemtās un satur, piemēram, tādus procesus kā projekta stratēģijas vadīšana, projekta vērtība, projekta organizācija, IT projekts. Projektu portfeļa jēdziens tiek izmantots projektu stratēģijas vadības kontekstā. Projektu portfeļa pārvaldības standartu salīdzinošās analīzes rezultāti ir parādīti 4. tabulā.

Projektu portfeļa pārvaldības koncepcija prasa obligātu vismaz trīs galveno elementu apsvēršanu: projektu portfeļa un tā pārvaldības koncepciju, portfeļa pārvaldības biroju un organizācijas briedumu projektu portfeļa pārvaldības jomā.

Projekts P2M

P2M standarts projektu aplūko no jaunas vērtības radīšanas viedokļa, ko tas nesīs savam klientam. Projekts P2M ir vadītāja apņemšanās radīt vērtību kā produktam atbilstoši uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem.

P2M - priekšrocības - galvenā standarta priekšrocība attiecībā pret citiem ir tāda, ka P2M akcentē inovāciju attīstību kā pieeju vadībai gan pašai programmai, gan ieinteresēto pušu cerību pārvaldībā.

ISO 21 500 standarts

ISO 21 500 (Projektu pārvaldības vadlīniju) izveides procesu uzsāka Lielbritānijas Standartu institūcija (BSI), kas pārstāv Apvienoto Karalisti ISO, un to izstrādāja ISO/PC 236 projektu vadības projektu komiteja.

ISO 21 500 ir pirmais Starptautiskās standartizācijas organizācijas standarts projektu vadībai. Standarta pamatmodelis ir PMBoK standarts. Tas ir paredzēts, lai tas atbilstu saistītajiem starptautiskajiem standartiem, piemēram, ISO 10006-003 kvalitātes vadības sistēmām. Projektu kvalitātes vadības vadlīnijas”, ISO 10 007-2003 “Kvalitātes vadības sistēmas. Konfigurācijas pārvaldības rokasgrāmata", ISO 31 000-2009 "Riska pārvaldība. Principi un norādījumi”, kā arī ar specializētiem nozares standartiem (aviācija, IT). 3. tabulā ir norādīti ISO standartu nosaukumi un mērķi

3. tabula. ISO standartu mērķis

Projekts saskaņā ar ISO 21 500

ISO projekts ir unikāls procesu kopums, kas tiek veikts mērķa sasniegšanai, kas sastāv no koordinētiem un kontrolētiem uzdevumiem ar sākuma un beigu datumu. Lai sasniegtu projekta mērķi, ir jāsniedz rezultāti, kas atbilst iepriekš noteiktām prasībām, tostarp projekta laika, resursu un budžeta ierobežojumiem.

ISO 21 500 un PMBoK

Salīdzinot ar PMBoK, ISO 21 500 standartam ir viens principiāla atšķirība- atsevišķa procesa “Ieinteresētās puses un izmaiņas”, kas tika veiktas saistībā ar to, klātbūtne.

Ir 39 procesi ISO 21 500 un 42 PMBoK 31 procesam no ISO 21500 ir tiešs analogs PMBoK.

Trīs procesi no PMBOK nav iekļauti ISO 21 500:

• pārbaudīt robežas;
• izveidot cilvēkresursu plānu;
• plānot riska pārvaldību.

ISO 21500 ir 4 jauni procesi:

• darba pie projekta rezultātā iegūtās pieredzes vispārināšana;
• precizēt projekta organizāciju;
• kontrolēt resursus;
• attiecību vadība.

Visi iepriekš minētie standarti ir apkopoti vienota sistēma standarta ORMZ (Organizational Project Management Maturity Model), ko izstrādājis PMI, kas, kā minēts iepriekš, ļauj noteikt un optimizēt organizācijas briedumu projektu vadības jomā. Projektu vadības jomā esošo standartu salīdzinošās analīzes rezultāti sniegti 5., 6., 7. tabulā.

4. tabula. Projektu vadības standartu salīdzinošā analīze

5. tabula. Projektu vadības kompetenču standartu salīdzinošā analīze

6. tabula. Programmas vadības standartu salīdzinošā analīze

Korporatīvo projektu vadības metodoloģija

Lielākajai daļai Krievijas uz projektiem orientētu uzņēmumu svarīgākais uzdevums ir izstrādāt korporatīvo projektu vadības metodoloģiju, kas definē korporatīvās vadības sistēmas pamatjēdzienus, principus, mehānismus un procesus. Korporatīvo projektu vadības metodoloģija ir viens no trim galvenajiem uzņēmuma vadības sistēmas elementiem:

• PM metodoloģija (standarti, noteikumi, metodes, instrumenti);
• ES organizatoriskā struktūra (projekta komiteja, projekta birojs, projektu komandas);
• UE infrastruktūra (informācijas un sakaru sistēmas, direktoriji un klasifikatori).

Acīmredzot, izstrādājot korporatīvās vadības metodoloģijas pamatrisinājumus, jāpaļaujas uz esošo pieredzi, kas koncentrēta starptautiskas zinātnieku un praktiķu kopienas izstrādātajos profesionālajos projektu vadības standartos.

Galvenie salīdzinošie kritēriji, kas ietekmē standarta izvēli par projektu vadības metodoloģijas pamatu, parasti ir:

• Vadībā izmantotā pieeja
• Vadības priekšmetu jomu sastāvs
• Pārvaldības dokumentu veidņu pieejamība
• Tulkojuma pieejamība krievu valodā
• Ģeogrāfiskais pārklājums
• Specializācija izplatīšanas nozarē.

Tāpat, veidojot metodisko bāzi un izvēloties projektu vadības pieeju, ir jāņem vērā uzņēmumā esošā projektu vadības metodika, ko raksturo tādi parametri kā:

• projektu daļa biznesā,
• īstenojamo projektu raksturs,
• brieduma līmenis esošo sistēmu projektu vadība
• uzņēmuma darbinieku sagatavotības līmenis un mentalitāte
• informācijas tehnoloģiju pieejamība un līmenis.

Esošo standartu analīze parādīja, ka, no vienas puses, katram no piedāvātajiem standartiem ir vairākas nenoliedzamas priekšrocības un to var ņemt par pamatu, veidojot korporatīvo projektu vadības sistēmu. No otras puses, neviens no iesniegtajiem un individuālajiem standartiem nevar pilnībā apmierināt prasību kopumu.

Saistībā ar iepriekš minēto, kā pamatu korporatīvās projektu vadības sistēmas metodikas izstrādei, nepieciešams izmantot kombinētā pieeja izmantojot esošo standartu galvenās priekšrocības saistībā ar Uzņēmuma uzņēmējdarbību. Veidojot korporatīvo projektu vadības metodiku, kā virzītājspēks parasti tiek izvēlēti šādi standarti:

• PMBoK - kā apmācību standarts, ar mērķi veidot vadības pamatprincipus projektu līmenī, apmācīt personālu un veidot vienotu terminoloģiju Uzņēmumā.
• P2M - kā standarts, kas nodrošina sistemātisku pieeju Uzņēmuma inženiertehnisko projektu vadībai, ņemot vērā tā stratēģiskos mērķus un vērtību vadlīnijas projektu.
• PRINCE2 - kā standarts, kas nodrošina vadību un kontroli uzņēmuma augstākajā līmenī.

Parasti korporatīvās projektu vadības sistēmas metodiskā bāze ir noteikta pamatdokumentā - Korporatīvo projektu vadības politikā. Šis dokuments ir vispārīgu, pietiekamu un obligātu principu, noteikumu un terminoloģijas apraksts Sabiedrības projektu vadības jomā. Parasti šajā dokumentā ir norādīts:

Projektu loma un vieta uzņēmumu grupas darbībā, proti:

1. Uzņēmumu grupas projektu kā atsevišķu uzņēmumu grupas darbības veidu organizēšanas formas apraksts;
2. projektu klasifikācijas principi;
3. projektu veidošanas principi.

Projektu vadības organizatoriskie pamati, proti:

1. projekta dalībnieku lomu funkcijas;
2. projekta organizatoriskās struktūras;
3. uzņēmumu grupas struktūras un nodaļas, kas sniedz atbalstu projektu īstenošanai.

Projektu vadības finanšu pamati, proti:

1. projekta budžeta veidošanas principi;
2. projektu motivācijas principi.

Projektēšanas procedūras, jo īpaši:

1. projektu vadības procesi;
2. dažāda veida projektu dzīves cikli;
3. Projektu vadības procesi, tai skaitā projekta dokumentēšanas kārtība un mehānismi projekta plāna un budžeta izpildes uzraudzībai.

Nobeigumā vēlos vēlreiz atzīmēt, ka mūsdienās pastāvošie projektu vadības standarti un metodes noteikti atspoguļo globālo pieredzi projektu vadībā, kas uzkrāta praktiskās darbības gadu desmitos. Tomēr šo standartu akla mērogošana “kā kopiju” esošā uzņēmuma ietvaros ne vienmēr ir uzņēmuma “veiksmes formula”. Lai saprastu, ko uzņēmumā mainīt, cik lielā mērā “uzlabot”, kādi uzdevumi ir prioritāri un pie kā tieši tas viss novedīs, ir jāizvērtē uzņēmuma pašreizējais projektu brieduma līmenis. Nākamais šīs sērijas raksts būs veltīts projektu vadības brieduma un uz vērtībām orientētas projektu vadības līmeņa novērtēšanai.

Atsauces:

• Moris P.W.G., Cleland D.I., Lundin R.A. u.c., Projektu vadība. rediģēja Pinto J.K. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2004
• Iļjina O. N. Projektu vadības metodoloģija: veidošanās, pašreizējais stāvoklis un attīstība. - M, INFRA-M: Universitātes mācību grāmata, 2011.
• Anšins V.M., Iļjina O.N. Vērtēšanas metodoloģijas pētījums un projektu portfeļa pārvaldības brieduma analīze Krievijas uzņēmumos Maskava: INFRA-M, 2010.
• Alešins A. V., Vasiļjeva S. S., Iļjins N. I., Polkovņikovs A. V., Popova E. V. Projektu vadība: fundamentāls kurss / Galvenais redaktors: O. N. Iļjina, V. M. .Anšins. M.: Nacionālās pētniecības universitātes Ekonomikas augstskolas izdevniecība, 2013.
• Soolyatte A. Yu Projektu vadība uzņēmumā: metodika, tehnoloģija, prakse, M.:, MFPU "Sinerģija", 2012.g.

Ir viegli iesniegt savu labo darbu zināšanu bāzei. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Ievietots vietnē http://www.allbest.ru/

Krievijas Federācijas Izglītības un zinātnes ministrija

Valsts budžeta augstākās profesionālās izglītības iestāde

"Čeļabinskas Valsts universitāte"

UZursovayaDarbs

" Projektu vadības standarti"

• Ievads
• 1. Vispārīgi apsvērumi standarta izveidei. Specializācija un detaļas
• 2. Projektu klasifikācija kā standarta izveides pirmais posms
• 2.1. Kas jāiekļauj projekta vadības plānā
• 2.2. Projekta vadības plāns un pamatstandarti
• 3. Projektēšanas novirzes. Riski, problēmas, pārmaiņas
• 3.1. Riska pārvaldība
• 3.2. Problēmu pārvaldība
• 3.3. Izmaiņu vadība
• 4. Organizatoriskās struktūras projektos
• 5. Projektu vadības standarta ieviešanas taktika un stratēģija
• 6. Papildu ieguvumi no standarta ieviešanas
• Secinājums
• Izmantotās literatūras saraksts

Ievads

No pirmā acu uzmetiena projekta un standarta jēdzieni var šķist grūti savienojami. Patiešām, bieži vien pat projekta definīcijā ir ietverti vārdi par unikalitāti, mērķu neatkārtojamību, īstenošanas nosacījumiem un projekta rezultātiem. Tā kā tas tā patiešām ir, ko tad var standartizēt projektu vadībā? Un, ja tas ir iespējams, vai tas ir nepieciešams? Vai tas vienkārši netraucēs, nesaņems iniciatīvu, neuzspiedīs neoptimālus vai pat vienkārši nepareizus lēmumus? Kamēr Rietumu vadītāji projektā prioritāti piešķir vadības psiholoģiskajiem aspektiem un starppersonu attiecību veidošanas mākslai, viņu vietējie kolēģi dod priekšroku procesuālai pieejai. Tas patiešām ir taisnība (vismaz attiecībā uz Krievijas menedžeriem) un nozīmē, ka strādāt saskaņā ar noteiktiem ierobežojumiem un standartiem mūsu vadītājiem ir ne tikai pazīstams (atcerēsimies padomju GOST), bet arī diezgan ērti. Ko tad teikt par uzņēmuma vadību, kurai šādu standartu esamība un ieviešana nozīmē garantētu kvalitātes līmeni projektu īstenošanā?

Atsaucamies arī uz visas Krievijas konferenču “Standarti mūsdienu informācijas sistēmu projektos” rezultātiem, kur projektu vadības standartu tēma tika prezentēta diezgan plaši un raisīja asu interesi un diskusijas gan sēžu zālē, gan kuluāros. . Konferenču lēmumi ietvēra “standartu lomas atzīšanu atsevišķu projektu īstenošanas organizēšanā un projektēšanas darba organizēšanā kopumā uzņēmumos”. Un visbeidzot, pieminēsim faktu, ka prakse izveidot savas projektu vadības metodes un rokasgrāmatas ir plaši izplatīta lielākajos Rietumu uzņēmumos, piemēram, Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens uc Visi šie apsvērumi. ļaujiet mums ieteikt, ka projekta vadības standarta tēmai vajadzētu būt interesantai.

1. Vispārīgi apsvērumi standarta izveidei. Specializācija un detaļas

Uzņēmumu projektu vadības standartiem metodoloģijas ziņā parasti ir pamats, ko nosaka diezgan vispārīgi dokumenti (dažreiz šos dokumentus sauc par “ietvariem”). Pie šādiem dokumentiem pieder Amerikas Projektu vadības institūta (PMI) Project Management Body of Knowledge (PMBoK), ko daudzi atzīst par de facto starptautisku standartu, un ISO 10006:1997 standartu, kas sniedz vairākus svarīgākos. PMBoK noteikumiem de jure standarta statuss. Pārejas no pamatstandartiem (kas ir PMBoK un vēl lielākā mērā ISO 10006) nozīme un saturs uz uzņēmuma standartu slēpjas to specialitātē un detaļās.

Specializācija nozīmē to un tikai to noteikumu iekļaušanu uzņēmuma standartā, kas attiecas uz projekta aktivitātēm tieši šajā uzņēmumā un saistībā ar šī uzņēmuma realitāti. Pirmkārt, no tā izriet, ka šādas realitātes ir skaidri jādefinē. Nu jādefinē realitātes skaidri definētos jēdzienos, izmērāmos rādītājos utt. Šajā sakarā uzņēmuma standartā neizbēgami jāietver uzņēmuma projektu apraksts un klasifikācija.

Uzņēmuma projekti var attiekties uz dažādām profesionālajām darbības jomām (juridiskā, finanšu, IT, būvniecība, mārketings u.c.), būt dažāda sarežģītība risināmo uzdevumu ziņā, dažāda mēroga pēc piesaistītajiem resursiem un sagaidāmā rezultāta. Var būt dažas projektu kategorijas, kas ir specifiskas no konkrētu nozaru viedokļa. Piemēram, uzņēmuma Enron standartā, kas savulaik specializējās elektroenerģijas nozarē, starptautiski (ārzemju) projekti tika atsevišķi uzskatīti par tādiem, kuriem ir īpašas prasības tiesiskais regulējums, uz personālu, aprīkojumu, ekonomisko infrastruktūru, loģistiku u.c.

Specializācijas priekšmets ir arī organizatoriskās struktūras un projektu personāls. Uzņēmuma standarts var ne tikai noteikt standarta projekta lomas (projekta vadītājs, administrators, kvalitātes vadītājs utt.), bet arī noteikt projektu vadības struktūru struktūru un veidošanas principus. Šādas specializācijas piemērs ir divu līmeņu vadības struktūra ERP sistēmu ieviešanas projektos.

Visām pastāvīgajām (personāla struktūras noteiktajām) nodaļām, kas vienā vai otrā veidā saistītas ar projektu īstenošanu, ir jānosaka to dalības projektos principi - veicamo darbu veidi, piešķiršanas un atsaukšanas kārtība. personāls, saņemtā atalgojuma formas un apmēri.

Šo struktūrvienību vadībai ir jānosaka savas tiesības un pienākumi saistībā ar projekta organizatoriskajām struktūrām. Projektā iesaistītajiem darbiniekiem ir jādefinē noteikumi, kas reglamentē viņu darbu projektā, tai skaitā, kas regulē dubultās padotības un materiālās stimulēšanas jautājumus.

Specializācijas priekšmets, protams, ir projektu vadības procesi. Attēlosim kopējo iespējamo procesu kopumu trīsdimensiju telpas formā, kas parādīta 1. attēlā. Koordinātu asis ir tie izmēri, kas minēti pamatstandartos, var tikt piedāvāti arī citi, piemēram, vadības līmeņi; kalendārie periodi. Katrs punkts šajā telpā atspoguļo elementāru kontroles procesu. Piemēram, “riska plānošana sistēmas ieviešanas posmā”.

Izvēlētie elementārie procesi veido projekta vadības procedūras, kuras var veidot pēc “aksiālā” principa (šeit domāta abscisa, ordināta un aplikācija, norādīts 1. att.).

Šo procedūru faktiskais apraksts veido standarta lielāko daļu. Precīzāk sakot, ar uzņēmuma standartu saprotam dokumentu kopumu, kas izskaidro vai nosaka, kā, kādā secībā, kādā termiņā un izmantojot kādus šablonus ir jāveic noteiktas darbības projektu vadības procesā. Šo dokumentu skaits ir atkarīgs no standarta detalizācijas pakāpes un var būt diezgan liels (no desmitiem līdz simtiem dokumentu). Attēlā 2 tie tiek prezentēti pakāpienveida piramīdas (cilindriska zikurāta) formā, kas parasti tiek veidota no augšas uz leju, jo pamostas to apetīte, kas organizē un regulē darbu uzņēmumā, un atbilstošā standarta attīstība.

Apraksta priekšmets standartā var būt arī tipiskas uzņēmumu projektiem raksturīgas situācijas un ieteikumi vadītājiem, kā šajās situācijās reaģēt. Tas ir, sava veida risinājumu tabulas, kaut kas līdzīgs iespējamo kļūdu sarakstam un ieteikumiem to novēršanai (kontrolsaraksts). Protams, lēmumu joprojām pieņems vadītājs, taču viņa acu priekšā būs iepriekšējo paaudžu vispārinātā pieredze (“grūto kļūdu dēls”).

Rīsi. 1. Vadības procesu telpa

Rīsi. 2. Projektu vadības standarta struktūra

2. Projektu klasifikācija kā standarta izveides pirmais posms

Galvenais, veidojot projektu vadības standartu, ir saprast, kādi projekti tiek īstenoti uzņēmumā, kādas ir to atšķirības un kas tiem ir kopīgs. Šie jautājumi ir saistīti ar projektu vadības praksi un ir atspoguļoti uzņēmuma standartā.

Rietumu kolēģu vidū ir izplatīts uzskats, ka profesionāls projektu vadītājs var veiksmīgi realizēt jebkuru projektu neatkarīgi no tā, pie kuras jomas tas pieder – no atomelektrostacijas būvniecības līdz programmatūras izstrādei. Principā šī tēze ir patiesa, bet velns, kā zināms, slēpjas detaļās! Cik daudz laika vajag un vai ir tāda rezerve? Cik konsultantu ir nepieciešams un kāda kvalifikācija? Cik šāds projektu vadītājs mums izmaksātu viens pats un cik lielas būtu papildu izmaksas?

Tas ir īpaši svarīgi uzņēmumiem, kas īsteno sarežģītus projektus, kas aptver dažādas tematiskās jomas. Tipisks piemērs, kurā tikpat acīmredzama ir nepieciešamība piesaistīt “universālu” projektu vadītāju un iespējas samazināt tā “uzturēšanas” izmaksas, ir bankas filiāles izveides projekts. Šāds projekts ietver vairākus savstarpēji saistītus un vienlaikus salīdzinoši neatkarīgus apakšprojektus: juridisko, būvniecības, tehnoloģisko, IT, personāla atlases, mārketinga uc Lielajās bankās filiāles tiek izveidotas desmitiem. Pēc viena vai diviem šādiem projektiem pieredze to īstenošanā var būt pietiekama, lai katram projekta (apakšprojekta) veidam formulētu standarta mērķus un rezultātus, standarta kalendāra un resursu plānus un budžetu, identificētu zināmos riskus un efektīvas stratēģijas to risināšanai utt. .

Bet tieši šī informācija veido būtību galvenajam dokumentam, ar kuru jāsāk jebkurš projekts - Projektu vadības plāns (citi līdzīga dokumenta nosaukumi ir atrodami dažādos avotos - Projekta harta, Projekta definīcija). Tādējādi var sagatavot specializētas projektu vadības plāna veidnes, kurās ir ietvertas ļoti specifiskas projektu vadības metodes, kas ieteiktas konkrētam uzņēmumam noteikta veida projektam. Un pēc tiem ir citas standarta veidnes.

2.1. Kas jāiekļauj projekta vadības plānā

Projekta saturs un robežas ir projekta mērķi un uzdevumi, galvenie rezultāti, kritēriji, pēc kuriem vērtē, vai darbs vai tā daļa ir paveikta.

Projekta atskaites punkti ir projekta atskaites punkti un plāns to sasniegšanai, iespējams, izmantojot darba sadalījuma struktūru (WBS).

Plānotais projekta budžets

Pieņēmumi un ierobežojumi - telpas, uz kuru pamata tika veiktas aplēses par projekta izpildes laiku, darbietilpību un izmaksām, ieskaitot sākotnējo risku aprakstu.

Prasības un standarti - normatīvo un normatīvo dokumentu vai to atsevišķo noteikumu saraksts, kas jāievēro projekta īstenošanas gaitā.

Projekta īstenošanas pieejas - piedāvātā risinājuma koncepcija (iespējami vairāki alternatīvi varianti), izstrādes metodes un pamata informācijas tehnoloģijas.

Organizatoriskā struktūra - dalībnieku pienākumi un mijiedarbības kārtība, vārdi un pienākumi galvenie skaitļi projektu

Kontrole projekta dokumentācija- struktūra, uzglabāšanas vide un projektu dokumentu repozitorija izveides un uzturēšanas kārtība, dokumentu veidņu saraksts.

Noviržu vadība - procedūras darbam ar riskiem, ar jaunām problēmām un izmaiņām, attiecīgo projektu dokumentu formas.

Kvalitātes nodrošināšana - saraksts un noteikumi darbību veikšanai, kuru mērķis ir nodrošināt gan projekta (produkta) rezultātu, gan projekta vadības un darbu izpildes procesu kvalitāti.

Kontrole un ziņošana - projekta statusa analīzes darbību veikšanas noteikumi, atbilstošas ​​atskaites formas.

Standarta veidņu priekšrocības ir acīmredzamas - konsultantu ietaupījumi, pieeju unifikācija, projekta dokumentācijas sagatavošanas laika samazināšana. Ir arī trūkumi, mēs šeit atzīmēsim tikai divus. Šādu veidņu izveide ir diezgan darbietilpīga, un vai tās tiks izmantotas vai nē, iepriekš nav zināms. Tas ir atkarīgs no uzņēmuma vadības gribas un neatlaidības. Otrkārt, pastāv bažas, ka šādu veidņu klātbūtne kavēs projekta vadītāja iniciatīvu un neatkarību, un viņš nespēs adekvāti reaģēt uz ārkārtas situācijas. Mums šķiet, ka šīs grūtības nebūs tik kritiskas, ja veidnes ir ērtas un to specializācija un detalizācija ir optimāla konkrētajam uzņēmumam un tā projektiem. Un tas ir jautājums par standartu veidojošo konsultantu un analītiķu darba kvalitāti.

Cik dažādu projektu vadības plāna veidņu ir piemēroti iekļaut standartā? Lai atbildētu uz šo jautājumu, ir jāizveido uzņēmumā īstenoto projektu klasifikācija. Turklāt ir skaidrs, ka katram uzņēmumam tā būs unikāla klasifikācija. Faktiski standarta izveide jāsāk ar šādas klasifikācijas izveidi.

Pirmkārt, mēs atzīmējam, ka diez vai ir iespējams izveidot vienu koku līdzīgu uzņēmumu projektu klasifikāciju. Visticamāk, uz atsevišķām Plāna sadaļām būs vairākas klasifikācijas uz dažādiem pamatiem. Apskatīsim dažus no tiem.

Klasifikācija pēc priekšmetu jomām un produktiem šajās jomās ļauj specializēt sadaļas Saturs un robežas, Galvenie atskaites punkti, Prasības un Standarti. Šo klasifikāciju var veidot pēc hierarhijas principa. Piemēram, "informācijas tehnoloģija" - "sistēmu integrācijas projekti" - "integrētu projektu vadības sistēmu izveide".

Klasifikācija pēc projekta mēroga ļauj specializēt sadaļas Organizācijas struktūra, Noviržu vadība, Kvalitātes nodrošināšana. Lai izveidotu šo klasifikāciju, var izmantot dažādus pamatojumus - teritoriālo izkliedi, kā tas ir ierasts Enron Corp., vai projekta izmaksas (IBM), varbūt dažus citus pamatojumus un to kombinācijas.

Klasifikācija pēc maksājuma veida un līdz ar to arī darba uzskaite ļauj mums specializēties Kontrolē un atskaitēs, Projektu dokumentācijas pārvaldībā, pamatojoties uz tādām līgumu formām kā “Laiks un materiāli” un “Fiksētā cena”.

Tādējādi mēs varam runāt, piemēram, par veidni “Projekta vadības plāns informācijas sistēmas koncepcijas (produkta) izveidei (priekšmetu jomā), kuras vērtība pārsniedz USD 100 tūkstošus (mērogs) ar līgumu “laika un materiālu veidā ” (apmaksas veids un darba uzskaite )”, kā makro veidne, kas iegūta, vienkārši saliekot vairākas mazākas (mikro) atsevišķu Plāna sadaļu veidnes. Turklāt makro veidnē ir jāiekļauj dažas papildu sadaļas, kuras nevar noteikt mikrolīmenī (piemēram, “Laika periodi darbam pa posmiem”). Mikroveidnes var būt dziļi specializētas – cik atļauj atbilstošā klasifikācija un uzņēmumā uzkrātā pieredze.

Iepriekš apskatītos projektu klasifikācijas piemērus mēs īpaši atlasījām, lai ilustrētu iespēju salikt veidni no salīdzinoši neatkarīgiem standarta fragmentiem. Tomēr reālajā dzīvē ir arī citas situācijas. Piemēram, IBM ir pieņēmusi projektu klasifikāciju pēc sarežģītības (sarežģītības). Saskaņā ar šo klasifikāciju projekti tiek iedalīti parastajos biznesa (Business as Usual - BaU), standarta sistēmu integrācijas projektos un kompleksos sistēmu integrācijas projektos. Turklāt tieši šī klasifikācija ir noteicošā Projekta vadības plāna struktūrai un saturam. Tajā pašā laikā citas klasifikācijas saglabā savu nozīmi atsevišķu Plāna sadaļu veidošanā.

2.2. Projekta vadības plāns un pamatstandarti

Dažiem var šķist, ka projekta vadības plāna veidnes izveide ir pavisam vienkārša, jums vienkārši ir jābūt pa rokai “ietvara” standartiem, piemēram, PMBoK un ISO 10006, un jāsaprot mācību joma. Patiesībā tā nemaz nav taisnība. Vairumā gadījumu ietvara standarts nodrošina tikai konceptuālu aparātu un vispārīgus metodoloģiskos principus. Turklāt lietu vēl vairāk sarežģī fakts, ka nepieciešamā informācija pašos pamatstandartos ir “izkliedēta” dažādās sadaļās un nav tik viegli “savākt, sakārtot un novest līdz kopsaucējam”.

Ilustrēsim to, izmantojot piemēru ar ne pārāk sarežģītu plāna sadaļu “Projekta organizatoriskā struktūra”. PMBoK nepieciešamā informācija ir izkaisīta pa vairākām sadaļām (2.2.; 2.3.; 2; 4.; 4.1.3.; 9), bet ISO 10006:1997(E) - sadaļā 5.8. Taču abos gadījumos ar šo informāciju nepietiek, lai izveidotu specializētu veidni!

Tādējādi, pamatojoties uz “ietvara” metodoloģiju, jāizveido “korporatīvā” metodika, kurā tiek precizēti un sistematizēti galvenie projektu vadības noteikumi, prasības, principi un prakse attiecībā uz projektu vadību konkrētajā uzņēmumā, pamatojoties uz uzņēmuma īstenoto projektu specifiskās specifikas analīze.

Šī korporatīvā metodoloģija un specializētās dokumentu veidnes veido uzņēmuma projektu vadības standarta būtību. Un standarta izveides process atgādina spirāli, kuras katrā jaunā pagriezienā paņēmieni kļūst arvien specializētāki, bet veidnes kļūst arvien detalizētākas.

3. Projektēšanas novirzes. Riski, problēmas, pārmaiņas

Vispirms precizēsim terminu “novirzes” tas ir nepieciešams, jo projektu vadības literatūrā tas tiek interpretēts neviennozīmīgi. Iepriekšējā sadaļā mēs runājām par Projekta vadības plānu - fundamentālu dokumentu, kas satur dokumentētu skatījumu uz projektu, par kuru vienojušies visi dalībnieki. Citiem vārdiem sakot, projekta vadības plāns ir “balstpunkts” jeb sākotnējais pamats visai turpmākajai projekta attīstībai.

Taču, jau plānojot projektu, pieņemam, ka ne viss izdosies tieši tā, kā plānots. Un projekta faktiskā īstenošana, kā likums, šīs bailes apstiprina. Neatbilstības, kas rodas starp sākotnēji saskaņoto un ierakstīto projekta ideju (projekta bāzes līniju) un to, kas faktiski notiek, parasti sauc par novirzēm. Šādā nozīmē termins “novirzes” ir līdzvērtīgs angļu literatūrā lietotajam terminam “novirzes”.

Tajā pašā laikā angļu valodas literatūrā ir pieņemts vēl viens termins - “izņēmumi”, kas krievu publikācijās arī tiek tulkots kā novirzes. Šis termins apzīmē ne tikai neatbilstību starp faktiskajiem un plānotajiem rezultātiem, bet arī šo neatbilstību cēloņus, kā arī metodes un tehnoloģijas (izņēmumu pārvaldība), kas ļauj projektā tikt galā ar šādām situācijām ar minimāliem zaudējumiem. Tieši šo plašāko interpretāciju paturēsim prātā arī turpmāk, runājot par novirzēm.

Tradicionālās projektu vadības jomas, kas nodarbojas ar novirzēm, ietver riskus, problēmas un izmaiņas. Un, lai gan ne visi standarti apvieno šos jēdzienus ar vispārējo novirzes jēdzienu, attiecību esamība starp tiem ir acīmredzama. Šo sakarību izpratne un adekvāta atspoguļošana projektu vadības standartā palīdzēs ne tikai pareizi izveidot standarta procesuālo un dokumentālo daļu, bet, vēl svarīgāk, sniegs iespēju sistemātiski uzraudzīt un analizēt novirzes gan individuālā projektā. un visā uzņēmumā kopumā.

Lūdzu, ņemiet vērā, ka šajā sadaļā izklāstītie apsvērumi nav kaut kādi abstrakti argumenti un ir balstīti uz pašreizējā IBS projektu vadības standarta materiāliem. Esam pateicīgi uzņēmumam par iespēju izmantot šos materiālus un izstrādes komandai (Iļja Vinogradovs, Marija Čukova) par iespēju izmantot šos materiālus.

Noviržu pārvaldība pamatā ir saistīta ar problēmu risināšanu, kas kopumā var ietvert trīs posmus:

Riska vadība. Problēmas vēl nav pienākušas, taču ir iespējami nevēlami un neplānoti notikumi, kas var novest pie tā, ka projekta mērķi (viens vai vairāki) netiks sasniegti. Šī posma mērķis ir novērst nepatikšanas, pirms tās rodas, vai vismaz tikties ar tām.

Problēmu vadība. Ir radušās nepatikšanas un ir jānoskaidro to izcelsme, ietekmes uz projektu pakāpi un veidi, kā to pārvarēt. Šī posma mērķis ir nodrošināt, lai projekts varētu noritēt, kā plānots. standarta projekta specializācijas detalizācija

Izmaiņu vadība. Nepatikšanas izrādījās diezgan nopietnas, un ar tām nebija iespējams tikt galā, nesabojājot projektu. Šī posma mērķis ir tas, ko finansisti sauc par "zaudējumu fiksēšanu" - iepriekš saskaņoto produktu un pakalpojumu modificēšana, darbu izpildes termiņi un izmaksas, vadības un tehnoloģiskie procesi utt.

3.1. Riska pārvaldība

Vienkāršākā un tajā pašā laikā nepieciešamā lieta, kas jāatspoguļo standartā, ir riska pārvaldības formālā puse, proti:

Procedūras, kas regulē galvenos darba ar risku posmus - risku identificēšanu, uzraudzību un analīzi, risku novēršanas pasākumu izstrādi, plānošanu un ieviešanu.

Veidnes dokumentiem, kas atspoguļo darba ar riskiem procesu - riska karte, projekta risku žurnāls u.c.

No standarta riska pārvaldības metožu daudzveidības ir jāizvēlas tās, kas ir piemērotas projektiem, kuros tās tiks izmantotas. Šeit mēs domājam, pirmkārt, vadības procedūru ieviešanas izmaksas.

Tādējādi, analizējot riskus, var būt iespējams apzināti tuvināt aplēses dažām specifiskām projektu kategorijām, piemēram, zemu izmaksu vai sarežģītības projektiem.

3.2. Problēmu pārvaldība

Vispirms paskaidrosim, ko mēs saucam par problēmām un kāpēc problēmas var (un vajadzētu) pārvaldīt. Reāli strādājot pie projektu vadības standarta izveides un ieviešanas uzņēmumā, autoriem nācies saskarties ar faktu, ka frāze “problēmu vadība” rada neizpratni kolēģos, kuriem nebija pieredzes ar projektu vadības standartiem angļu valodā. . Daudziem šķiet pazīstamāki krievu valodas literatūrā sakņotie termini “risinājums” vai “problēmu risināšana”, kas atbilst “problēmu risināšanas” vai “problēmas risināšanas” definīcijām, kas pieņemtas tā sauktajos “ietvara” standartos. minēts iepriekš.

Autori šajā jautājumā izvēlas ievērot tādu projektu vadības standartu garu un burtu kā IBM MITP/PMM/WISDDM, kurā šis process tiek saukts par "problēmu/problēmu pārvaldību", kas, mūsuprāt, tulkojumā krievu valodā vislabāk ir. izskatās tieši kā "vadības problēmas".

Projekta problēma ir jebkura funkcionāla, tehniska vai ar uzņēmējdarbību saistīta problēma, kas rodas projekta laikā un prasa atbildi – izmeklēšanu un risinājumu –, lai projekts noritētu kā plānots. Citiem vārdiem sakot, problēma ir ārkārtējs apstāklis, kas ir jākontrolē (tas ir, pārvaldāms) no tās rašanās brīža.

Parasti problēmas tiek iedalītas divās kategorijās - problēmas, kuras var atrisināt sākotnējā vietā, tas ir, projektu vadības līmenī - problēmas, un saasinātas problēmas - problēmas, kuras, lai tās atrisinātu, ir jāceļ augstākajā vadībā. līmeņos, tostarp saistībā ar projektu.

Standartam jāatspoguļo problēmu pārvaldības formālā puse:

Procedūras, kas regulē galvenos darba ar problēmām posmus - problēmas identificēšana, problēmas uzraudzība un analīze, lēmuma pieņemšana un tā īstenošana, problēmas slēgšana.

Veidnes dokumentiem, kas atspoguļo darba ar problēmām procesu - problēmu karte, projekta problēmu žurnāls utt.

Problēmu analīzei var izstrādāt īpašas lēmumu tabulas. Piemēram, lai noteiktu tādu vissvarīgākā īpašība problēmu, kā tās risinājuma prioritāti var izmantot prioritāšu matricu.

3.3. Izmaiņu vadība

Sniedzot piemērus, kas ilustrē darbu ar riskiem un problēmām, mēs paļāvāmies uz tradicionālajām projektu vadības vērtībām - resursiem, termiņiem, produkta kvalitātes īpašībām. Ir skaidrs, ka kontroles darbības, kas saistītas ar risku novēršanu vai problēmu risināšanu, ir ierobežotas vienā un tajā pašā sistēmā.

Izmaiņas projektā ir iepriekš saskaņotu produktu un pakalpojumu, darbu izpildes termiņu un izmaksu, vadības un tehnoloģisko procesu u.c. izmaiņas.

Tradicionālie pasākumi, lai mainītu projektā izmantotos resursus, ietver, piemēram, darba intensitātes palielināšanu, materiālo stimulu, papildu veicēju un apakšuzņēmēju nomaiņu vai piesaisti. Ja ir iespēja manevrēt ar termiņiem, tad varam runāt par atsevišķu darbu izpildes termiņu maiņu, pavērsienu pārcelšanu projekta ietvaros vai pat kopējā projekta izpildes termiņa pagarināšanu. Visbeidzot, dažos gadījumos ir jāizmanto vismazāk vēlamie pasākumi, kas saistīti ar kvalitātes raksturlielumu prasību samazināšanu, produkta aizstāšanu un pat likvidēšanu.

Pēc seku smaguma pakāpes izmaiņas var klasificēt, piemēram, šādi:

Plānotie zaudējumi (tiek ņemti vērā projekta vadības plānā).

Pieļaujamie zaudējumi (nelielas neplānotas izmaksas).

Nevēlami zaudējumi (būtiskas neplānotas izmaksas).

Nepieņemami zaudējumi (neplānotas izmaksas, kas nav pieņemamas vienam vai vairākiem projekta dalībniekiem).

Katram projektam sākotnēji (kaut arī aptuveni) var noteikt noteiktu izmaiņu ietekmes pakāpi uz iespējamo zaudējumu apmēru, kas radīsies šo izmaiņu īstenošanas laikā. Attēlā 5 šī informācija ir parādīta diagrammas veidā, kurā izmaiņas ir saistītas ar zaudējumu apgabaliem. Protams, iespējamo izmaiņu veidi un to izvietojums pa apgabaliem ir konkrētu projektu, pareizāk sakot, projektu veidu īpašums. Tāpēc šādas diagrammas var iekļaut uzņēmuma standartā kā projektu klasifikācijā definēto projektu veidu raksturojumu.

Resursu, laika un produktu izmaiņu ierobežojumi var būt dažādā mērā stingri, un atkarībā no tā projektos rodas diezgan tipiskas situācijas, kuras var arī aprakstīt iepriekš. Apskatīsim dažas no šīm situācijām.

Bieži izmaiņu stratēģiju nosaka fakts, ka vismaz vienā no asīm izmaiņām nevajadzētu izraisīt iziešanu no plānoto zaudējumu zonas. Un tas nozīmē, ka vienlaikus ir nepieciešams pārvietot vienā vai divās citās dimensijās. Tātad, ja ir zināms, ka klients primāri ir orientēts uz plānotā produkta kvalitātes līmeņa saglabāšanu, tad jāparedz izmaiņu iespējas, kas saistītas ar manipulācijām ar resursiem un/vai termiņiem (stratēģija “Spītīgs klients”). projektu vadītājs biznesa vadība

Citos gadījumos var būt nepieciešamas citas stratēģijas, piemēram, “Stingri termiņi” vai “Ierobežots budžets”, kad attiecīgi jāfiksē izmaiņas termiņos un resursos plānoto zaudējumu jomā.

Diagrammā var parādīt gan vēlamās, gan iespējamās alternatīvās mērīšanas stratēģijas (skat. 6. attēlu). Tagad, lai varētu salīdzināt alternatīvas iespējas ne tikai kvalitatīvi, bet arī kvantitatīvi atliek tikai izstrādāt metriku katrai no asīm. Un tad stratēģiju var novērtēt, piemēram, pēc atbilstošā trīsstūra laukuma.

Tāpat atzīmējam, ka darbs ar izmaiņām stratēģiskā līmenī obligāti ir jāatbalsta ar formālām procedūrām, kas apraksta izmaiņu vadības pamatprocesus – izmaiņu pieprasījumu izpildi un reģistrāciju, pieteikumu izskatīšanu un apstiprināšanu, izmaiņu ieviešanu. Turklāt ir jāuzrauga izmaiņu vadības procesi, lai nodrošinātu kontroli pār to ieviešanu.

Rīsi. 5. Zaudējumu zonas

Rīsi. 6. Projektu izmaiņu stratēģijas

4. Organizatoriskās struktūras projektos

Mūsdienās diezgan reti gadījumi, kad projekta organizatoriskā struktūra sakrīt ar uzņēmuma vai kādas tā daļas organizatorisko struktūru. Daudz biežāk darbinieki, saskaņā ar personāla tabula, tiek sadalīti starp uzņēmuma funkcionālajām nodaļām, un projekta īstenošanai tiek veidotas īpašas pagaidu organizatoriskās struktūras, ko sauc par projektu komandām, kurās ir dažādu nodaļu pārstāvji.

Projekta komandas izveidei un darbībai tiek izmantotas noteiktas receptes, kas nodrošina šo procesu efektivitāti. Šīs receptes nav universālas, un tajās ir jāņem vērā uzņēmuma specifika - no tā organizatoriskās struktūras līdz saražotajam produktam.

Starp pirmajām problēmām, kas rodas, veidojot projekta organizatoriskās struktūras un kuras ir jāatrisina projektu vadības standarta līmenī, mēs atzīmējam problēmas, kas saistītas ar administratīvās vadības un projektu vadības funkciju krustojumu.

Projekta īstenošana notiek organizācijas ietvaros, kuras struktūra lielā mērā ietekmē projekta panākumus. Izšķir šādas pamata organizatoriskās formas:

· funkcionālā struktūra, kas ietver esošās organizācijas funkcionālās hierarhiskās struktūras izmantošanu. Projekta vadītājs veic tikai vispārēju darba koordināciju;

· vadības organizācijas dalītā forma (funkcionālās struktūras veids, kas veidots atbilstoši reģionālajām, produktu vai tehnoloģiskajām īpašībām;

· projekta struktūra. Šī pieeja paredz, ka projekta darba pakete tiek izstrādāta neatkarīgi no organizācijas hierarhiskās struktūras;

· matricas struktūra. Starpforma, kas apvieno projektu un funkcionālo vadības struktūru priekšrocības. Var izšķirt trīs organizācijas matricas struktūras veidus: vāja matrica, kad projekta koordinators ir atbildīgs par projekta uzdevumu koordinēšanu, bet tam ir ierobežota vara pār resursiem; sabalansēta matrica, kad projekta vadītājs visu darbu koordinē un dala atbildību par mērķa sasniegšanu ar funkcionālo nodaļu vadītājiem; stingra matrica, kad projekta vadītājam ir maksimālas pilnvaras, bet viņš arī uzņemas pilnu atbildību par projekta uzdevumu izpildi.

Citas projektu vadības organizatoriskās formas, ko nosaka projekta īstenošanas nosacījumi.

5. Projektu vadības standarta ieviešanas taktika un stratēģija

Izmaksas ir saistītas ne tikai ar standarta satura izstrādi, bet daudz lielākā mērā ar tām transformācijām uzņēmuma vadības sistēmā, kurām jāpavada standarta ieviešana.

Apsvērsim dažus svarīgus apstākļus, kuru ņemšana vērā zināmā mērā optimizēs standarta izstrādes un ieviešanas taktiku un stratēģiju. Projektu vadības standarta izveides galvenie posmi. Standarta izveides un ieviešanas process ir diezgan ilgstošs, darbietilpīgs un bieži vien ļoti sāpīgs gan atsevišķiem darbiniekiem, gan veselām nodaļām. Tāpēc vēlams paredzēt noteiktu fāzi, kas ļauj izmaiņas veikt pakāpeniski, pastāvīgi izvērtējot sasniegtos rezultātus un veicot nepieciešamās korekcijas.

Strādājot konsultāciju jomā, autori labi apzinās kairinājumu, ko vārdi “jēdziens” un “metodoloģija” var izraisīt noteiktai cienījamu kolēģu kategorijai. Un, neskatoties uz to, mēs uzdrošināsim teikt, ka vēlamais veids, kā izveidot standartu, ir secīgas detalizācijas ceļš, kas cita starpā ietver uzņēmuma projektu vadības koncepcijas un metodoloģijas izstrādes posmus.

Projektu vadības koncepcija ir uzņēmuma projektu vadības sistēmas (PMS) pamatdokuments, kas pamato biznesa nepieciešamību PMS izveidei (t.sk. ieviešanas ekonomisko efektivitāti), definē tās galvenos parametrus un rezultātus, ieviešanas un attīstības stratēģiju, automatizācijas apjoms un izmantotās informācijas tehnoloģijas.

Koncepcijā jābūt analītiskai sadaļai, kurā vispārīgā līmenī ir aprakstītas projektu vadības standarta sastāvdaļas (uzņēmuma projektu klasifikācijas principi, atbildības jomu un projektu komandu veidošanas principu noteikšana, projektu vadības procedūru saraksts, projektu vadības standartu pakāpe detalizācija un formalizācija).

Korporatīvajā metodoloģijā projektu vadības procesi ir aprakstīti procedūru formātā, kas nosaka projekta galveno posmu īstenošanas kārtību, izmantotās tehnoloģijas un metodoloģijas, kā arī ieteicamos vadības dokumentus.

Un visbeidzot, darbības standarts izstrādā un detalizē projektu vadības procedūras, papildina tās ar detalizētām instrukcijām procedūru izpildei un vadības dokumentu veidnēm.

Projektu vadības standarts ietekmē dažādus uzņēmuma darbības aspektus. Tāpēc tā izstrāde un ieviešana jāveic, ņemot vērā vispārējo uzņēmuma vadības kontekstu, kas sastāv no tādām sastāvdaļām kā kvalitātes sistēma, organizatoriskā struktūra, finanšu sistēma un citas (skat. 11. att.).

Rīsi. 11. Projektu vadības standarts uzņēmuma vadības sistēmā

Projektu vadības standarts ir nesaraujami saistīts ar kvalitātes sistēmu un ir jāsaskaņo ar uzņēmumā piemērojamajiem kvalitātes standartiem. Optimāli projektu vadības standarts būtu jāizveido kā sastāvdaļa uzņēmuma kvalitātes sistēmu un var kļūt par pamatu uzņēmuma, tā struktūrvienību un darbinieku sagatavošanai sertifikācijai atbilstoši ISO 9000 standartam un projektu vadībai.

Projektu vadības metožu ieviešana būtiski ietekmē uzņēmuma biznesa organizāciju un, kā likums, noved pie zināmām izmaiņām uzņēmuma organizatoriskajā struktūrā, dokumentu apritē un dažos biznesa procesos. Projektu vadības standarts ir vispiemērotākais veids, kā reģistrēt šīs izmaiņas de jure, kas, protams, nav iespējams bez ieinteresētas uzņēmuma augstākās vadības līdzdalības.

Atsevišķs un ļoti svarīgs jautājums ir tāda uzņēmuma finanšu vadība, kurš savu darbību īsteno projekta veidā. Šeit ir jādefinē attiecības starp trīs veidu budžetu - projekta budžetu, nodaļas budžetu un uzņēmuma budžetu kopumā.

Šie un citi līdzīgi jautājumi ir ne tik daudz projektu vadības speciālistu kompetencē, bet gan attiecīgo jomu konsultantu (kvalitāte, finanses, organizatoriskās struktūras, biznesa procesi utt.) kompetencē, kuri būtu jāiesaista šī darba veikšanā.

6. Papildu ieguvumi no standarta ieviešanas

Projektu vadības standarts un cilvēkresursi.

Lai cik detalizēts būtu standarts, tajā nav iespējams iestrādāt visu projekta vadītājam nepieciešamo zināšanu apjomu. Jā, standarts tam nav paredzēts. Standarts nosaka, kas un kad ir jādara, kādā formā un kam jāparāda rezultāts. Bet kā to izdarīt, tas vairs nav standarta, bet gan vadītāja profesionālās kompetences jautājums. Atbilde uz jautājumu, kā meklēt, ir mācību grāmatās un uzziņu grāmatās (krievu valodā to nav daudz, bet tās pastāv).

Standarts neaizstās šo literatūru, taču tā loma uzņēmuma personāla mērķtiecīgā apmācībā var būt ļoti nozīmīga. Šeit, mūsuprāt, būtu piemērota šāda paralēle. Runājot par projektu vadības procesiem, uzņēmuma standarts ir specializējies un detalizēti apraksta pamatstandartu prasības (piemēram, ISO 10006 vai PMBOK PMI). Tāpat arī attiecībā uz vadošā personāla kvalifikāciju uzņēmuma standarts ir specializējies un precizē prasības normatīvie dokumentišajā jomā (piemēram, ICB vai STC).

Uzņēmuma standartā ir iekļautas sadaļas, kas, pirmkārt, ir saistītas ar konkrētā uzņēmuma svarīgākajām projektu vadības jomām. Šīs ir tēmas, kurām vajadzētu būt personāla apmācības programmas priekšmetam. Turklāt detalizētu apmācību programmu kvalifikācijas prasību saraksta veidā var iekļaut tieši standarta attiecīgo sadaļu tekstā. Tādas pašas prasības var ietvert arī projektu vadības personāla amatu aprakstos.

Un, protams, uzņēmuma projektu vadības standarta apgūšana ir vissvarīgākais solis speciālistam, kurš cer saņemt starptautiski atzītu sertifikātu projektu vadības jomā.

Projektu vadības standarts un vadības procesu brieduma līmenis.

Pats projektu vadības standarta izmantošanas fakts norāda, ka uzņēmums ir sasniedzis noteiktu vadības procesu brieduma līmeni. Lai izmērītu šo līmeni un noteiktu turpmākās attīstības virzienus, var izmantot dažādas metodes. Viena populāra pieeja ir brieduma modeļu izmantošana. Spēju brieduma modelis (CMM) ir plaši pazīstams un tiek izmantots programmatūras izstrādes organizāciju brieduma novērtēšanai.

Līdzīgi modeļi pastāv projektu vadības jomā. Faktiski šādu modeli, kaut arī diezgan vienkāršotu, mēs piedāvājām vienā no iepriekšējām piezīmēm, apspriežot standarta izveides stratēģiju un taktiku. Šis modelis paredz izmantot trīs brieduma līmeņus, kas atbilst projektu vadības koncepcijai, metodoloģijai un darbības standartam.

Kā citu piemēru ņemsim piecu līmeņu modeli (PM) – Project Management Process Maturity Model.

Pirmais (sākotnējais) brieduma līmenis atbilst situācijai, kad organizācijā nav formāli pieņemtas projektu vadības procedūras, projekti netiek plānoti, kā arī projektu darbs ir vāji definēts satura, apjoma un izmaksu ziņā. Projektu vadības procesi ir pilnīgi neparedzami un slikti kontrolēti. Augstākā vadība bieži neizprot galvenos projektu vadības jautājumus, tāpēc projektu panākumi vairāk ir atkarīgi no individuālām pūlēm, nevis no projektu vadības procesu organizācijas. Šī līmeņa uzņēmumus var raksturot kā spontānus mēģinājumus apgūt projektu vadības pamatprocesus.

Otrais brieduma līmenis (individuālo projektu plānošanas līmenis) atbilst individuālu neformālu un nepilnīgu projektu vadības procedūru izmantošanai organizācijā. Projektu vadības procesus daļēji atpazīst un kontrolē projektu vadītāji. Taču katrā konkrētajā projektā plānošana un vadība ir atkarīga no tā vadītāja individuālās pieejas.

Trešais brieduma līmenis (vadības līmenis) ietver projektu vadības procesu daļēju formalizāciju un plānošanas un projektu vadības pamatsistēmas izmantošanu organizācijā. Uzņēmumiem, kas sasnieguši šo līmeni, ir sistemātiska un strukturēta pieeja projektu plānošanai un kontrolei. Projekta darbinieki ir apmācīti izprast un pielietot projektu vadības metodoloģijas un rīkus.

Ceturto brieduma līmeni (integrācijas līmeni) raksturo pilnīga formalizācija ar visu projekta vadības procesu oficiālu apstiprināšanu un visas attiecīgās informācijas dokumentēšanu. Uzņēmumi, kas sasnieguši šo līmeni, spēj efektīvi plānot, vadīt un kontrolēt daudzos īstenotos projektus. Projektu vadības procesi ir labi definēti, kvantificēti, darbiniekiem saprotami un īstenoti. Ar projektu vadības procesiem saistītie dati tiek standartizēti, apkopoti un glabāti datubāzē, lai nodrošinātu efektīvu un objektīvu procesu analīzi un kvantitatīvu noteikšanu. Apkopotie dati tiek izmantoti arī, lai prognozētu nevēlamās tendences un novērstu iespējamās nelabvēlīgās situācijas, kas draud pasliktināt produktivitāti un kvalitāti. Tas ļauj uzņēmumam izveidot pamatu objektīvu lēmumu pieņemšanai.

Un visbeidzot, visaugstākajā, piektajā brieduma līmenī (uzlabošanas līmenī), uzņēmuma projektu vadības procesi nepārtraukti uzlabojas. Nodrošina automātisku projektu vadības datu vākšanu, lai identificētu procesu vājās vietas. Šie dati tiek rūpīgi analizēti un kvantificēti, lai noteiktu iespējas turpmākiem projektu vadības procesu uzlabojumiem. Šis līmenis paredz instrumentu pieejamību un izmantošanu nepārtrauktai projektu vadības procesu uzlabošanai. Šādi instrumenti var ietvert, piemēram, organizatoriskās struktūras, procedūras un informācijas tehnoloģijas, kas nodrošina projektu auditēšanas, uzraudzības un pārbaudes iespējas.

Mūsuprāt, lai arī kāds projektu vadības procesa brieduma modelis tiktu pieņemts, projekta vadības standartam tajā ir jāspēlē galvenā loma. Tātad, sasniedzot trešo vai vairāk augsti līmeņi brieduma modelis (PM) vienkārši nav iedomājams bez projektu vadības standarta. Un tas ir standarts, kas formāli atspoguļo sasniegto projektu vadības procesu brieduma līmeni.

Secinājums

Uzņēmuma projektu vadības standarts, pirmkārt, ir dokumentu kopums, kas izskaidro vai nosaka, kā, kādā secībā, kādā termiņā un izmantojot kādus šablonus ir jāveic noteiktas darbības projektu vadības procesā. Šie dokumenti nepieder nevienam projektam un veido normatīvo un metodisko nodrošinājumu projektu vadības sistēmai kopumā, un to skaits var būt diezgan liels.

Šī iemesla dēļ viena no perspektīvām pieejām ir standarta organizēšana kā zināšanu bāze, kas nodrošina visus nepieciešamos pakalpojumus dokumentu atjaunināšanai un meklēšanai, attiecību organizēšanai starp dokumentiem, savstarpējām atsaucēm utt. Lai gan ir arī citas pieejas piemēri, kad standarta uzturēšanai tiek izveidota specializēta informācijas vide

Projektu vadības standarts ir uzņēmuma iekšējais dokuments. Tomēr, tāpat kā jebkuram sasniegumam kvalitātes jomā, arī šī standarta klātbūtnei ir ievērojams mārketinga efekts un tas nostiprina uzņēmuma pozīcijas tirgū.

Ļoti bieži, lai saņemtu izdevīgu līgumu, uzņēmumam jāparāda, ka tas prot vadīt projektus un to spēj. Faktiski gandrīz jebkurā lielajā informācijas sistēmu izstrādes konkursā noteikti ir prasības attiecībā uz projektu vadību. Dažkārt šīs prasības ir specifiskas, piemēram, "Kā tiks organizēta projekta komanda, lai tajā iekļautos vairākas projektā iesaistītās puses? Kā tiks uzturētas attiecības ar dažādiem partneriem?" Biežāk tie tiek formulēti visvispārīgākajā formā: “Sniedziet informāciju par sava uzņēmuma vadības procesiem, kas ļauj izsekot un kontrolēt visus ar projektu saistītos aspektus, tostarp…”.

Atzīmēsim, pirmkārt, ka atbildes uz lielāko daļu šo jautājumu jau gatavā veidā ir (jābūt) ietvertas projektu vadības standartā, kas pats par sevi būtiski vienkāršo un samazina konkursa piedāvājumu sagatavošanas izmaksas. Turklāt atbildes ar saitēm uz jūsu standartu klienta acīs izskatās daudz pievilcīgākas nekā PMBOK tēmas variācijas, jo tās parāda, ka jūsu uzņēmumam ir projektu vadības pieredze (a) pieejama, (b) sistematizēta un ( c) replicēts, tas ir, tas tiek masveidā izmantots.

Ņemot vērā, ka devums, kas dots kopējais novērtējums konkursa priekšlikumi ar projektu vadības prasībām dažkārt sasniedz piecdesmit procentus, projektu vadības standarta efektivitāte kļūst diezgan acīmredzama.

Izmantotās literatūras saraksts

1. Mikheev V.N., Tovb A.S. "Starptautiskie un valsts standarti projektu vadībai, projektu vadībai un projektu vadītāju profesionālajai kompetencei." M., 2002. - 33.-37.lpp.

2. Tovb A.S. Tsipes G.L. "Standarti mūsdienu informācijas sistēmu projektos", M., 2002. - 42.-47.lpp.

3. Tovb A.S. Tsipes G.L. Uzņēmuma projektu vadības standarts. "Informācijas dienesta direktors" Nr.1-6, 2001 un Nr.1-6, 2002.

4. Baženovs R.A. "Dizaina domāšanas standarti un noteikumi" (tiešsaistes resurss)

5. Projektu vadība. Rokasgrāmata profesionāļiem. Ed. I.I. Mazura un V.D. Šapiro, 2001. gads.

6. “Informācijas dienesta direktors” 2001.gada 5.nr.

Ievietots vietnē Allbest.ru

...

Līdzīgi dokumenti

Specializācija un detalizācija, veidojot projektus. Projektu vadības plāns un standartu ietvars. Dizaina novirzes: risku, problēmu un izmaiņu pārvaldība. Organizatoriskās struktūras projektos. Vadības standarta ieviešanas taktika un stratēģija.

kursa darbs, pievienots 12.01.2015


Starptautiskie standarti ISO 9000 sērija kā pasaules pieredzes sintēze kvalitātes vadības jomā. Efektīvas un efektīvas kvalitātes vadības sistēmas izstrādes un ieviešanas principi. Ieteikumi lēmumu pieņemšanai.

abstrakts, pievienots 19.05.2014


Projektu vadības jēdziens kā svarīga jebkura uzņēmuma darbības sastāvdaļa. Informācijas sistēmu ieviešana. Projektu vadības standarti. Projektu integrācija un satura vadība. Laika un izmaksu pārvaldības iezīmes.

praktiskais darbs, pievienots 04.07.2015


Korporatīvās projektu vadības sistēmas (CPMS) būtība un funkcijas, tās elementi un prasības tai. Projektu vadības pamatmetodoloģijas un procesi. Galveno lomu raksturojums CMMS kontekstā, izstrādes un ieviešanas posmi.

tests, pievienots 13.06.2013


Kvalitātes vadības jēdziens un funkcijas. ISO 9000:2000 saimes starptautiskie standarti. Kvalitātes vadības sistēmas izstrāde un procesi, tās darbības pārbaude. Ekonomika un juridiskā kvalitātes nodrošināšana. Dažas kvalitātes nodrošināšanas metodes.

apmācība, pievienota 28.11.2009


Korporatīvās projektu vadības sistēmas koncepcija un struktūra. Projektu vadības brieduma līmeņa diagnostikas pamatmetodes. Projektu iniciēšana un plānošana, finansēšana. Programmu, risku, komunikāciju un uzņēmumu portfeļa vadība.

diplomdarbs, pievienots 20.08.2017


Riska vadības sistēma kā korporatīvā uzņēmuma vadības neatņemama sastāvdaļa. Starptautiskie uzņēmumu riska pārvaldības standarti un COSO ERM standarta koncepcija. Riska vadības sistēmu stāvokļa analīze Kazahstānas uzņēmumos.

abstrakts, pievienots 21.12.2011


Preču kvalitātes jēdziens Krievijas Federācijā. ISO 9000 sērijas standarti Kvalitātes vadības sistēmas izstrādes un konstruēšanas metodoloģija. Prasības terminoloģijai, simboliem, iepakojumam, marķējumam vai etiķetēm. ISO standartu krievu versijas.

prezentācija, pievienota 08.12.2013


Uzņēmuma investīciju projektu veidi un struktūra. Projektu vadības teorētiskie pamati. Uzņēmuma VISTrade LLC analīze un izpēte. Investīciju iespēju noteikšana konkrētam uzņēmumam. Projekta vadības posmi pirmsinvestīciju posmā.

diplomdarbs, pievienots 26.06.2009


Projektu koncepcija, sastāvs un veidi. Projektu vadības posmi uzņēmumā. Kazzinctech LLP organizatoriskais un ekonomiskais raksturojums. Uzņēmuma ekonomisko rādītāju analīze. Galvenās problēmas projektu vadībā un to risināšanas veidi.

Ja rodas uzdevums optimizēt darbību, tad jautājums par atbilstību standartiem rodas pats no sevis. Tās ir tiešās vajadzības uzņēmumam, kas aktīvi izmanto projektu vadības metodes. Projektu vadītājs ne mazāk kā citi ir ieinteresēts savas profesionālās pieredzes apliecināšanā kolēģiem un darba devējiem. Viņš vēlas pierādīt savas zināšanas un prasmes kā PM profesionālis un saņemt par tām atalgojumu. Šajā ziņā ļoti svarīgi ir projektu vadības standarti. Galu galā, pamatojoties uz tiem, jūs varat veikt savas darba aktivitātes un pierādīt savu profesionalitāti.

Standarti

Standarti tiek uzskatīti par normām un objektu paraugiem, kas ir salīdzināmi ar citām šādām parādībām. Standartu var saukt arī par dokumentu, kas nosaka noteiktos noteikumus, normas un prasības, kas ļauj novērtēt atbilstību tiem darba aktivitāte. Starp pirmo un otro definīciju ir tikai būtiska atšķirība. Pirmais atbilst ideālam, savukārt otrajā ir tikai ieteikumi, kā tam pietuvoties.

Vairāk nekā pusgadsimtu visā pasaulē tiek veiktas dažādas dizaina prakses. Tāpēc ir veiktas miljoniem šāda veida procedūru, arī tādas, kurās tika izmantoti unikāli dažādu problēmu risinājumi. Saistībā ar to radās nepieciešamība sistematizēt šo procesu, tā vispārināšanu un unifikāciju. Tāpēc laika gaitā tā kļuva par atsevišķu vadības nozari, kurā radās dažādas projektu vadības metodikas un standarti.

Pirmkārt, bija jādefinē vispārīgā terminoloģija un jēdzieni, lai vēlāk būtu iespējams iegūt un vispārināt prasības darbam un tā kvalitātei. Tika izstrādātas dažādas projektu vadības tehnoloģijas. Pamatojoties uz to, ir loģiski, ka bija nepieciešams precīzi noteikt, kādas īpašības un prasmes ir nepieciešamas personai, kas iesaistīsies projektu vadībā, un kādi soļi viņam jāveic, lai kļūtu par veiksmīgu vadītāju.

Standartu veidi

Tādējādi radās nepieciešamība izveidot institūtus, kas pēta vadību šajā jomā. Sākumā viss tika veikts valsts līmenī, bet pēc tam tas kļuva starptautisks. Tādējādi šīs institūcijas vāca, uzkrāja un strukturēja pieredzi, lai precīzi saprastu, kā vadīt projektu tā, lai tas radītu konkrētu rezultātu. Lai definētu projektu vadības standartus, tika analizēta un sintezēta labākā prakse. Lai to paveiktu, tika izmantoti divi vadības komponenti: objektīvs un subjektīvs. Tas ir, atsevišķi projekti un veseli uzņēmumi tika izskatīti kopā ar projektu vadītāju kvalifikācijas prasībām. Tādējādi radās metodoloģiski risinājumi, kas ļāva:

1. Terminoloģijas definīcija un izpratne, šīs jomas darbības priekšmets un visu projekta dalībnieku loma.
2. Nodrošināsim speciālistu un vadības attīstību, kuri praktizē darbības un uzlabo sekojošo projektu rezultātus un efektivitāti.
3. Sertifikācijas laikā, pirmkārt, tiek novērtēta un apstiprināta profesionāļu kvalifikācija, otrkārt, tiek novērtēta pašu šo darbinieku izmantotā prakse.

Standartus var iedalīt četros veidos: starptautiskajos, nacionālajos, nozares un korporatīvajos.

PMI institūts un tā standarti

Projektu vadības tehnoloģiju attīstība sākās Amerikā sešdesmitajos gados. To ietekmēja daudzi faktori, no kuriem galvenie bija atomu laikmeta atnākšana, konkurence ar PSRS par kosmosa izpēti un jaunu aizsardzības stratēģiju izveide. Tas bija lielu pārmaiņu laiks, un nepieciešamība izveidot projektu vadību un izveidot tam universālu modeli bija vienkārši nenoliedzama. Tāpēc 1969. gadā ASV tika izveidota pirmā bezpeļņas organizācija Project Management Institute, kas izstrādāja standartus. Uz PMI standartu balstīta projektu vadība tiek veikta visā pasaulē un nodarbina vairāk nekā trīs miljonus šīs jomas profesionāļu.

Tādējādi tika izveidots uz vadības metodēm balstīts pamatstandarts kā visu veiksmīgi realizēto projektu vispārinātās pieredzes sistēma, ko institūta darbinieki regulāri pētīja. un ir kļuvis par nacionālo standartu projektu vadībā Amerikā. Šī standarta produktivitāte un panākumi ir pārņēmuši to no valsts uz starptautiskā līmenī. Tādējādi tālāk šobrīd Projektu vadību, kuras pamatā ir PMI PMBOK standarts, izmanto uzņēmumi visā pasaulē. Turklāt pastāvīgi tiek izstrādātas jaunas šī standarta versijas, kuru pamatā ir regulāra labākās prakses un teorētisko zināšanu sintēze.

Projektu vadības procesu mijiedarbības modelis

Projektu vadības teorija veido PMBOK rokasgrāmatas pamatu. Tas ir balstīts uz procesa modeļa galvenajiem aspektiem un ņem vērā visas fāzes. Turklāt tiek ņemtas vērā visas funkcionālās zināšanu jomas, kas saistītas ar pārvaldības zonām un to mijiedarbību ar pētniecības objektiem. Svarīgu vietu standartā ieņem apsaimniekošanas plāns. Pirms pirmā izdevuma parādīšanās institūts kolekcionējot pavadīja divdesmit gadus nepieciešamo informāciju un informāciju. Un jau 1986. gadā PMI izlaida pirmo rokasgrāmatu, kas balstīta uz saviem pētījumiem, kas tiek pastāvīgi atjaunināta, ņemot vērā mūsdienu tendences. Šobrīd jau ir pieejamas piecas dažādas publikācijas, kas veiksmīgi palīdz biznesa attīstībai un pārstāv Amerikas nacionālos projektu vadības standartus.

ISO standarts

Dabiski, ka pasaulē ir daudz standartu, kas ir sasnieguši globālo līmeni. Un katrs no viņiem iesaistās sīvā konkurencē, lai kļūtu par projektu vadības tehnoloģiju līderi. Sertifikācijas un konsultāciju pakalpojumu tirgus pastāvīgi attīstās. Tas norāda uz šī virziena perspektīvām. Un lielāko šī tirgus daļu var aizņemt šī korporācija, kas iegūs autoritāti visos līmeņos - no profesionālā līdz globālajam. Tieši viņa apmācīs un sertificēs profesionāļus, galu galā attīstot uz viņu rēķina.

Tā ir vecākā un spēcīgākā starptautiskā organizācija, kas nodarbojas ar gandrīz visu uzņēmējdarbības un tehnoloģiju jomu standartizāciju. Tā kā tas ir pasaules līmeņa standartizācijas līderis, tai ir tiesības ieviest jebkādus jaunus standartus kopējā sistēmā, kas patiesībā ir tā galvenā atšķirība no citiem uzņēmumiem. Tā spēj nodrošināt sevi ar nevainojamiem veicināšanas kanāliem, jo ​​sadarbojas ar gandrīz visu valstu birokrātisko pusi. Fakts ir tāds, ka šī uzņēmuma izdotajam projektu vadības standartam ISO 21500:2012 ir visas līdera iespējas. Šis ir galvenais projektu vadības ceļvedis lielākajā daļā pasaules valstu.

Atšķirība starp ISO 21500:2012 un PMBOK

ISO izveidoja pirmo pārvaldības standartu 2003. gadā. Tajā bija ietverti pamatprincipi, kas varētu nodrošināt projekta kvalitāti. Neskatoties uz uzņēmuma plāniem par dokumenta masveida izplatīšanu, tie nepiepildījās. Tāpēc līdz 2012. gadam ISO sadarbībā ar PMI izstrādāja jaunu dokumentu. Tagad projektu vadības standarts daudzos aspektos ir kļuvis līdzīgs tā konkurentam. Tas galvenokārt izpaužas produkta konsekvences un pilnības saglabāšanā.

Šī standarta galvenās iezīmes ir šādas:

• piešķiršana optimālos veidos projekta īstenošana neatkarīgi no tā specifikācijām;
• visiem projekta dalībniekiem saprotama kopējā attēla sastādīšana, parādot efektīvus principus un vadības mehānismus;
• nodrošināt sistēmu projektēšanas prakses uzlabošanai;
• veido pamatu, kas apvieno standartus visos projektu vadības jomas līmeņos.

Izrādās, ka šie divi standarti saturiski ir ārkārtīgi līdzīgi. Vispilnīgāko projektu atšķirību analīzi ir apkopojis poļu zinātnieks Staņislavs Hasiks, izceļot visas atšķirības projektu vadības standartizācijā.

Standartizācijas virziens ICB IPMA

Starptautiskā projektu vadības asociācija IPMA tika dibināta Šveicē 1965. gadā. Viņas galvenais izglītības mērķis bija pieredzes apmaiņa starp projektu vadītājiem no dažādām valstīm. Un 1998. gadā viņi izveidoja profesionālu projektu darbinieku koncepciju. Proti, šai sistēmai vajadzēja saņemt standartu, uz kura pamata tiktu veikta speciālistu kompetences sertifikācija. Tādējādi ICB standarts tika izstrādāts, balstoties uz uzkrāto pieredzi un ņemot vērā vairuma Eiropas valstu nacionālās kompetences prasības. Tajā pašā laikā tika apstiprināts četru līmeņu sertifikācijas modelis.

Atšķirībā no jau aprakstītās starptautiskās un projektu vadības, ICB IPMA par pamatu ņēma līderu pieredzes, zināšanu un prasmju strukturēšanu projektu vadības jomā. Tās galvenais mērķis ir noteikt starptautiski vispārpieņemtas prasības PM speciālistu kompetencei. Šobrīd ir jau trešais izdevums, kurā ir 46 elementi, kas apkopoti trīs grupās: tehniskā, uzvedības un vienprātības kompetence. Pēdējais izpaužas kā vadītāja spēja veidot efektīvas stratēģijas, piedaloties visām ieinteresētajām pusēm.

Tika izstrādāts arī shematisks simbols, kas veidots kā acs. Tur ir uzskaitītas visas grupas. Rokasgrāmata nesatur īpašus vadības darbību metožu, procesu vai rīku aprakstus. Bet ir norādīta metodika, kā pareizi tuvoties zināšanām, prasmēm un komunikācijai. Bet ar tā palīdzību jūs varat noteikt, cik lielā mērā pretendents uz PM ir gatavs sākt pildīt savus pienākumus un kādās jomās viņam vēl jāattīstās.

No tā izrādās, ka tie ir diametrāli atšķirīgi standarti, un tāpēc sertifikācijas pieejas atšķiras. PMI sertifikācija ļauj iegūt PMP titulu, un starptautiskie projektu vadības standarti šajā gadījumā ir vienādi. Jūs varat saņemt sertifikātu mūsu valstī galvaspilsētā un Sanktpēterburgā. Ir jāveic trīs posmi, proti, intervija, eksāmens un priekškvalifikācija.

Ja par pamatu ņemam sistēmas responsīvo darbību, gadījumā Amerikāņu metode orientācija ir uz vienotu zināšanu un jēdzienu kompleksu. Bet IPMA novērtē pieteikuma iesniedzēja biznesa un personiskās īpašības.

PRINCE 2 standarts

Vēl viens nacionālais projektu vadības standarts PRINCE 2 tika izstrādāts Lielbritānijā un pašlaik tiek izmantots visā pasaulē. Taču tā nespēj konkurēt ar Amerikas vadību, jo tā ir privāta metodoloģija noteikta veida projektiem. Tas ir balstīts uz skaidriem norādījumiem, kuru īstenošana nodrošina projekta efektīvas īstenošanas uzticamību. Neskatoties uz Anglijā izstrādātā standarta ierobežoto darbības jomu, tas joprojām tiek piemērots diezgan plaši. To izmanto IT projektēšanā, jaunu produktu izstrādē un ieviešanā, mājokļu sektorā, inženierzinātnēs un publiskajā sektorā.

Metodoloģija cita starpā ietver dibināšanas, plānu, organizācijas, kvalitātes un risku sektorus. Piemērojot šo projektu vadības kvalitātes standartu, ir pastāvīgi rūpīgi jāuzrauga noteiktas tēmu kopas un jāievēro tehnoloģija, kas metodoloģijā ir aprakstīta ļoti detalizēti un dziļi. Notiek pastāvīga pielāgošanās projektu videi, vadības produktu ģenerēšana un to dokumentācijas atbalsts. Kopumā tiek izmantoti septiņi principi, tēmas un procesi. Tas ļauj sasniegt noteiktus projektu kvalitātes standartus. Bet ir arī trūkums - nav sīkāka informācija par kontaktpiegādes pārvaldību, ieinteresētajām pusēm un vairākiem citiem procesiem, kas aprakstīti Amerikas starptautiskajā projektu vadības standartā.

Standartu atlases un kopīgas piemērošanas prakse

Ir arī Krievijas nacionālie standarti, kas aptver projektu vadību. Fakts ir tāds, ka daudzi uzņēmumi savu projektu sertifikācijai un vadībai izvēlas izmantot ārvalstu standartus. Bet tajā pašā laikā ir izstrādāti dažādi GOST gan atsevišķiem uzņēmumiem, gan starptautiskajiem standartiem.

Runājot par standartu kombināciju, daudzos gadījumos bez tā vienkārši nav iespējams iztikt. Piemēram, uzņēmumiem, kas izmanto angļu standartus, nepieciešama papildu metodika, kas līdzīga PMBOK. Savukārt tikai amerikāņu standarta izmantošana noved pie lokalizētu metožu trūkuma. Bet ISO vai tā analogs - projektu vadības standarts GOST R ISO 21500-2014 - spēj noteikt lakoniskas prasības, nepielāgojoties īpašām korporatīvajām prasībām. Kopumā jebkuras metodoloģijas pielietošanai ir jāpielāgojas tās organizācijas vadības kultūrai, kurā tā tiek izmantota.

Secinājums

Izanalizējot gandrīz visus galvenos starptautiskos projektu vadības standartus, varam droši teikt, ka pašmāju standarti praktiski nav piemērojami bez ārvalstu papildinājumiem. Savukārt pasaules standarti prasa optimizāciju un pielāgošanos mentalitātei un vadības sistēmai mūsu valstī. Tādējādi vienīgais, uz ko varam paļauties, ir tas, ka drīzumā mums būs izsmalcinātāki pašmāju standarti, kas spēj apmierināt biznesa un projektu vadības vajadzības. Bet, kamēr tas nenotiek, ir nepieciešams apvienot dažādus standartus projektu vadības jomā, lai iegūtu efektīvus rezultātus no PM profesionāļu darba.