Oppgave: Teambygging og fordelene ved å jobbe i et team. Teambyggingsteknologier i utdanningsprosessen

I dag er det å ha et team et av kjennetegnene til svært effektive organisasjoner. Å jobbe i et team utvikler i ansatte egenskaper som bidrar til den progressive veksten av organisasjonen (kompetanse til samarbeid, gjensidig støtte, øke potensialet til hver enkelt, etc.). Derfor er det å bygge teamarbeidsferdigheter i ferd med å bli en nøkkelutfordring i organisasjoner med høy ytelse.

Et team er ikke en gruppe mennesker som kan kommanderes. Et team er en gruppe spesialister som er interessert i å oppnå et felles resultat. Teamet undertrykker på ingen måte individualiteten til hver person. Tvert imot tar alle en plass i laget som tilsvarer hans evner og evner. I et team føler hvert medlem seg betydelig og uerstattelig, og dette er, som vi vet, det viktigste.

Det er treningsbedrifter som spesialiserer seg på fysiske metoder for teambuilding - ulike typer taukurs knyttet til utendørs sportsaktiviteter, ofte ekstremsport. Noen går kajakkpadling ned en fjellelv, andre tester lagets styrke i fjellet.

Det er klassiske teambuilding-treningsseminarer hvor du vil bli undervist om ulike roller i et team og ledelse. Dette er en god mulighet til å tilegne seg kunnskap og prøve deg i ulike teamroller i et trygt «laboratorie»-miljø.

Men hva med utdanningsinstitusjon? Er det reelle muligheter og behov for å danne et reelt team fra lærerstaben, autonomt, selvstyrende, i stand til raskt, effektivt og effektivt å løse oppgavene som er tildelt det?

Når vi snakker om laget, er det viktig å forstå dets spesifikasjoner i Russland. Som du vet, er den russiske personens særegne evne et ubevisst behov for å sette kvaliteten på menneskelige relasjoner i forgrunnen. "Vestlige" (amerikanske, europeiske) lag baserer laget sitt på "lov" eller "spilleregler", som alle medlemmer av laget er enige i. I det "østlige" laget er grunnlaget tradisjoner og hierarkiets lov, dypt opplevd og forstått av alle medlemmer. Den russiske mentaliteten inntar en mellomposisjon. Derfor, uansett hvor mange ledere som prøver å etablere klare spilleregler (jobbbeskrivelser, samhandlingsmodeller), går det ofte galt. Problemet er at det å spille etter reglene, selv om det gir en følelse av stabilitet, for den russiske mentaliteten på et visst tidspunkt blir kjedelig, og først et ubevisst, og så oppstår et bevisst behov for å omgå eller endre disse reglene.

Dette fantastiske fenomenet inneholder svaret på spørsmålet som ledere ofte stiller seg selv: "Hvorfor fungerer stillingsbeskrivelser dårlig?" På den annen side la mange ledere merke til at dersom det er gode menneskelige relasjoner mellom dem og deres underordnede, så forsvinner ofte behovet for klare stillingsbeskrivelser.

Derfor er hovedtrekket til det russiske laget at det er basert på en viss irrasjonell opplevelse av samhold, det som vanligvis kalles lagånd. Og spillereglene i et russisk lag er ikke satt av instruksjoner, men av verdiene til laget, og kommunikative verdier som kjennetegner kvaliteten på mellommenneskelig interaksjon settes i forgrunnen, og deretter jobbes med samlet resultat, kreativitet, etc. Denne funksjonen ble tatt i betraktning da vi dannet et lærerteam i vår institusjon, som dessuten utelukkende består av kvinner, for hvem kommunikasjon som kjent langt fra er en uviktig del av arbeidsprosessen, fra emosjonell tilfredsstillelse, som til syvende og sist også resultatet av fødselen vil avhenge.

Intellektuelle team (som inkluderer et team av lærere) har også sine egne egenskaper.

1. Teammedlemmer må være likesinnede på tre viktige interaksjonsfaktorer:

• enhet av mål og metoder for å oppnå det;
• enhet av motiverende insentiver:
• enhet av verdiorienteringer.

2. Teammedlemmer må ha gjensidig respekt og ha høyt nivå psykologisk kompatibilitet, i det minste med den uformelle lederen.

Hovedoppgaven til lederen av et intellektuelt team er å opprettholde et høyt motivasjonsnivå av effektiv teamaktivitet, som oppnås gjennom:

• å styrke det positive psykologiske klimaet for gjensidig samarbeid mellom alle teammedlemmer;
• konsekvent implementering av motiverende insentiver (av ulike typer) for individuelle teammedlemmer.

I siste årene I teorien og praksisen for å administrere utdanningssystemer, er det lagt stor vekt på å skape og jobbe med "team" i lærerstaben. Et av disse "teamene" er lærerstaben på barnehjemmet vårt.

En problemorientert analyse utført i 2003 i vår institusjon gjorde det mulig å analysere betingelsene for gjennomføringen av en samfunnsorden.

Siden hoveddeltakerne i implementeringen av den sosiale ordenen er lærere, er det i sammenheng med teambygging av lærerstaben at det er mulig å effektivt implementere alle retninger av den sosiale orden, fordi:

• initiativ og selvaktualisering av teammedlemmer vil utvikle seg (evnen til å fremheve ideer, implementere dem, bære ansvar);
• hver enkelt ansatts ansvar for å oppnå felles mål institusjoner (implementering av sosial orden), produktiviteten vil øke;
• det vil være mulig å skape et enkelt, pedagogisk rom der alle skal oppfylle de samme kravene, hvor personlig eksempel vil være den pedagogiske rettesnoren;
• teamet vil tillate deg å omfattende og effektivt implementere ideer, programmer, etc.;
• Institusjonens betydelige kapital vil være det erfarne personalet, som er bærere av institusjonens ideer, tradisjoner og image. Fast ansatte vil være en betingelse for psykologisk komfort for studentene, en følelse av trygghet;
• gjennom opprettelse av et team vil det være mulig å forbedre det psykologiske klimaet i lærerteamet, og dette er igjen forutsetningene for et gunstig psykologisk klima for elevene.

Derfor var den konseptuelle ideen til institusjonens utviklingsprogram dannelsen av et team av likesinnede, og hvor hovedrollen i implementeringen av denne ideen er gitt til psykologene på barnehjemmet.

Når du utfører noe arbeid, er evnene til én person begrenset. To og spesielt en gruppe ansatte kan gjøre mer. Teoretisk sett, jo større gruppen er, jo mer kan den gjøre. Men på den annen side er det vanskeligere for deltakere i store grupper å samhandle når de fullfører tildelte oppgaver. Det er her spørsmålet om effektiviteten til gruppen oppstår. Derfor, for å løse komplekse problemer, opprettes team, det vil si grupper som er i stand til å jobbe effektivt.

Men uansett hvilken effekt teamarbeid har, er det født i prosessen med samhandling mellom deltakerne. Det er grunnen til at teammedlemmer blir lært opp til å samhandle med hverandre under treningsøkter.

Under forholdene til institusjonen vår viste teambyggingsopplevelsen til T.D. seg å være den mest akseptable. Zinkevich-Evstigneeva, presentert i boken "Teori og praksis for teambygging. Moderne teknologi for å skape team." Den foreslåtte endelige teknologien er også interessant ved at forfatteren ikke foreslår å utføre dem sekvensielt, men å bytte dem på steder, hoppe over dem, avhengig av spesifikasjonene til de tildelte teambyggingsoppgavene og egenskapene til institusjonen.

I tillegg er representasjonen av funksjonen til et team i henhold til prinsippet om et hjul, som gjenspeiler teamets organisasjonsstruktur, perfekt egnet til den organisatoriske og ledelsesmessige strukturen til institusjonen vår: i sentrum er lederen; i en sirkel - teammedlemmer; eikene på hjulet symboliserer det sterke forholdet mellom hvert teammedlem og lederen; Grunnlaget for hjulet er et sterkt forhold mellom teammedlemmer.

Siden det å skape et team med likesinnede er målet for institusjonens utviklingsprogram, ble ansvaret for å spesifikt utføre hvert trinn fordelt som følger:

• Trinn 1 – problemorientert analyse av 2003 (september – november), problemgruppe – resultat: teamets filosofi, oppdrag, politikk (måter å implementere oppdraget), prinsipper som implementeringen av ideen er basert på, en modell av en team av likesinnede er bestemt.
• Trinn 2, 3, 4 – ble implementert av psykologer i studieåret 2004-2005.
• Trinn 5 – skape et felles terminologisk felt der målene og resultatene av teamets overordnede arbeid ble bestemt:
• vedtak i Pedagogisk råd datert 10. februar 2005;
• tradisjoner på barnehjemmet: turer, kvelder som skaper enhetens energi.
• Trinn 6 – (dannelse av teamverdier) vedtak av en bedriftsetisk kode, som ble utviklet av institusjonens råd og vedtatt av hele teamet i studieåret 2005–2006.
• Trinn 7 – ble implementert av psykologer i studieåret 2005-2006.
• Trinn 8, 9, 10 – 2006-2007 studieår og utsiktene for institusjonens arbeid.

Teambyggingsstadiet

Strukturen av arbeidet til en psykolog innenfor rammen av teambygging foregår i 3 trinn, angående "hjul"-prinsippet, krav til et intellektuelt team og den allerede numeriske styrken til lærerstaben

Trinn I studieåret 2004-2005

Mål for scenen: angående "hjul"-prinsippet, ingenting mer enn å styrke eikene eller organisatorisk samhandling i institusjonen. Effektiv samhandling i små "team".

• Studie av individuelle personlige egenskaper til lærere, psykologisk kompatibilitet av lærere i en gruppe;
• Utvikling av anbefalinger for gruppelærere for å forhindre mulige problemer med samhandling i gruppen;
• Utvikling av anbefalinger til administrasjonen for å styrke samhandlingen mellom administrasjonen og lærerne.
• En studie av bevisste og ubevisste mål, hvor det ble lagt spesiell vekt på å bestemme grunnleggende behov, holdninger til arbeid og identifisere kilder til stress.
• Gjennomføre individuelle konsultasjoner med hver lærer basert på forskningsresultatene
• Gjennomføre gruppekonsultasjoner effektiv interaksjon i små "team"
• Studie av mellommenneskelige preferanser (sosiometri).
• Overvåke effektiviteten av å forbedre samhandlingen i grupper og på lærer-administrasjonsnivå.

T.D. Zinkevich-Evstigneeva foreslår observasjon på 2. trinn valg av kandidater til laget, der de personlige egenskapene til kandidatene bestemmes, siden teamet er dannet numerisk, ble det utført forskning på egenskapene til lærere for å øke effektiviteten av interaksjon.

For å studere lærernes personlige egenskaper, ble Cattell faktoriell personlighetsspørreskjema og Toulouse-Pieron-testen brukt for å bestemme lærernes evne til nøyaktigheten og hastigheten på informasjonsbehandling.

Administrasjonen av barnehjemmet ble kjent med alle prosentvise data med anbefalinger for å forbedre samhandlingen med lærere, nemlig:

• behovet for godkjenning og støtte fra administrasjonen;
• tar hensyn til nøyaktigheten og hastigheten på informasjonsbehandlingen, dvs. administrative bestillinger må være klare og ha en spesifikk tidsfrist for utførelse;
• Siden lærere stort sett går seg vill i uforutsette situasjoner som oppstår ganske ofte på et barnehjem (barn som stikker av, angrep av emosjonell og motorisk spenning hos barn, etc.), ble det foreslått å utvikle klare handlingsinstruksjoner i disse situasjonene. I tillegg, etter avtale med lærerne, ble administrasjonen av barnehjemmet også gjort kjent med de individuelle resultatene av Toulouse-Pieron-testen for individuelt å fastsette fristene for implementering av administrative bestillinger, kreative oppgaver, metodologisk utvikling og bemanning av ulike arbeidsgrupper.

Alle disse tiltakene bidro til å styrke og forbedre samhandlingen mellom administrasjonen - lærere, overlærere - administrasjonen, og den lille lærerstaben - administrasjonen. For å øke effektiviteten av intergruppeinteraksjon mellom lærere, ble det holdt gruppekonsultasjoner. Lærere fra en gruppe ble invitert til konsultasjoner i alt 8 konsultasjoner (i henhold til antall grupper).

Studie av bevisste og ubevisste mål T.D. Zinkevich-Evstigneeva foreslår å vurdere dette trinnet med sikte på å akseptere individualiteten til hvert teammedlem, samt å utforske ens egne ubevisste mål ved hjelp av den projektive tegnemetoden.

En analog av metoden i vår institusjon var bruken av den projektive teknikken for fargemetaforer av M.L. Strå. Mål for studien: identifisering av ubevisste og bevisste mål (grunnleggende behov), holdning til arbeid, kilder til stress.

Basert på individuelle diagnostiske resultater ble det gjennomført konsultasjoner med hver lærer, og 14 lærere søkte ekstra psykologisk hjelp.

Den kreative gruppen som utviklet et insentivsystem for lærerstaben ble kjent med prosentvise resultater av grunnleggende behov.

Forskning på mellommenneskelige preferanser. Enhver gruppe har en tendens til å dele seg inn i grupper. Årsakene til dette er forskjellige: personlig sjarm, sympati, likheter i ambisjoner, synspunkter osv. Sosiometri lar deg se om det er "ledere" eller "outsidere" i teamet, noe som kan bidra til å fordele belastningen i teamet riktig. , samt ytterligere endringer mellommenneskelige forhold vil vise dynamikken i prosesser i teamet, utviklingen av relasjonsstrukturen i teamet. Derfor ble sosiometri inkludert i overvåkingen av teambygging, og på dette trinnet gjorde det det mulig å se særegenhetene til mellommenneskelige preferanser i teamet.

Studien ble utført ved hjelp av sosiometriske spørreskjemaer. Lærerne ble bedt om å danne en arbeidsgruppe for å løse komplekse og viktige oppgaver. I følge resultatene av undersøkelsen viste det seg at det ikke er noen ledere i lærerteamet, 67 % av lærerne blir akseptert, 30 % er foretrukket, 3 % er isolert (1 person).

I tillegg var seniorgruppelærere blant de foretrukne, noe som bekrefter fordelingen av belastningen.

I et "normalt", "sunt" team bør det ikke være noen åpenbare "ledere" eller åpenbare "outsidere" og betingede avvisninger er jevnt fordelt i gruppen. Til forskjellige tider må hvert teammedlem være både en "leder" og en "outsider", fordi dette er viktig for hans personlige vekst og veksten av teamet.

Trinn II studieåret 2005-2006

Formålet med scenen: opplæring i teamarbeidsteknologier.

• Opplæring i teambygging – opplæring av lærere i teamarbeidsteknologier;
• Corporate teambuilding-trening – opplæring av administrasjonen i teamarbeidsteknologier.
• Overvåke effektiviteten av teambygging.

Når det gjelder prinsippet om hjulet, er trinn II en logisk fortsettelse av å styrke "eikene" for samhandling eller bunnen av hjulet, som symboliserer forholdet mellom alle medlemmer av lærerstaben, så vel som dannelsen av lagånd. For å nå målet ble det gjennomført en tilpasset versjon av teambuilding-trening, foreslått av T.D., med lærere. Zinkevich - Evstigneeva. (Vedlegg 1)

I løpet av studieåret deltok lærere på 7 treningsøkter, hvor de fikk muligheten til å "spille ut" ulike situasjoner med inter-team-interaksjon, lærte teknologier for vellykket teamarbeid, og også kontinuerlig arbeidet med dannelse og styrking av lagånd. (Figur 1)

I skoleåret 2005-2006. år, parallelt med lærere, ble det også gjennomført teambyggingstrening med administrasjonen (direktør og 6 underdirektører), som ikke bare hadde til hensikt å undervise i teamarbeidsteknologier, men først og fremst å gå gjennom 10 trinn for å danne et administrativt team .

III trinn 2006/07-2007/08 studieår

Formålet med scenen: støtte lagets aktiviteter.

Studieåret 2006-2007

• Utvikling av individuelle utviklingsveier for lærere (sammen med metodetjenesten)
• Opplæring "Konstruktiv konfliktløsning"
• Studie av individuelle og personlige egenskaper ved nyankomne lærere.
• Individuell støtte til nyankomne lærere.
• Uformelle bedriftsarrangementer – styrker enhetens energi.
• Opplæring "Forebygging av profesjonell utbrenthet av lærere"

2007-2008 akademisk år

• Kreativitetstrening
• Toleransetrening
• Støtte til aktivitetene til VTO-lærere innen pedagogisk arbeid.
• Skape og forbedre lagets image.

Overvåke effektiviteten av teambygging på trinn 1 (vedlegg 2)

• Effektiviteten til "små" team
• Arbeidsglede
• Psykologisk klima

Overvåke effektiviteten av teambuilding fase II (vedlegg 3)

• Teamets effektivitet
• Psykologisk klima
• Mellommenneskelige forhold

Basert på overvåkingsresultatene ble det konkludert med at dannelsen av et lærerteam på 1. og 2. trinn var vellykket.

Teamet har høyt potensial for å oppnå effektivitet og produktivitet.

Jeg vil merke at det er umulig å oppnå slike resultater uten implementering av et arbeidssystem. Dannelsen av såkalte «små» team, nemlig å forbedre samspillet mellom «små» lærerteam, har blitt grunnlaget for å danne et team av hele lærerstaben.

Styrking av teamets organisasjonsstruktur, i henhold til "hjul"-prinsippet - dette styrker eikene for samhandling, bidro ikke bare til forbedring av det psykologiske klimaet, siden lærere opplevde en nedgang i antall stressende situasjoner knyttet til administrative ordrer , forhold til ledelsen, men også generell arbeidsproduktivitet. Det var administrasjonens interesse som gjorde det mulig å øke effektiviteten i samhandlingen med lærerne.

Etter å ha lært å samhandle i "små" team, fullførte lærere med suksess bedriftsopplæring i teambygging.

Etter å ha bestått 1 - dannelsesstadium og 2 - vellykket funksjon og utvikling. Så er det 2 alternativer: oppløsning av teamet eller dets vekst, når teamet klarer å takle nye oppgaver. Derfor på for øyeblikket teamet er på det tredje stadiet av utviklingen, det vil si på stadiet med å støtte lagets aktiviteter, opprettholde lagånden, hvor lærerne igjen vil bli bedt om å oppleve og forstå de 5 prinsippene for teamarbeid:

• en følelse av fellesskap og tillit;
• samarbeid;
• arbeid for et felles resultat;
• kreativitet i stedet for stereotype handlinger;
• konstruktiv selvrealisering, med obligatorisk overvåking av teamets effektivitet.

Avslutningsvis vil jeg merke at "hjul"-prinsippet støtter ikke bare effektiviteten av interaksjon mellom lærere, men også dannelsen av et administrasjonsteam.

Suksessen med implementeringen av å skape et team av likesinnede avhenger av støtte fra administrasjonen til institusjonen.

Litteratur

1. Ivanova N.V., Golubeva E.V. Psykoterapi for personlig velvære som et av områdene for psykologisk støtte for virksomheten til en førskolelærer.
2. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Teori og praksis for teambygging.
3. Zinkevich-Evstigneeva T.D. "Team på markedet: strategi og metoder" (en veiledning for effektive team).
4. Narushak V.B., L.A. Stepanova "Psykologi for ledelse innen skolen".
5. Meskon M. M. Albert, F. Khodouri "Fundamentals of Management."
6. Psykologiske grupper. Klaus Fonel.
7. Psykologisk konsultasjon. R.S. Nemov.
8. Ledelsens psykologi. T.P. Avdulova.
9. Psykologi under trening / Red. N.Yu. Bruskaktig.
10. Semenov A.K. E.L. Maslova. Psykologi og etikk i ledelse og virksomhet»: Lærebok – 2. utgave.
11. Livsferdighetstrening / Red. A.F. Shadury.
12. Fonel A.. Opprettelse av lag.
13. Person og personell i ledelsen. V.N. Chernyshev, A.P. Dvinin.

Teambuilding-teknologier (på engelsk - teambuilding) brukes hovedsakelig i sport og kollektive kreative aktiviteter. Utøvelsen av "tau"-kurs kombinerer sport, psykologisk trening gruppesamspill og felles kreativt arbeid.

"Taukurs"-teknikken har bevist sin effektivitet og har blitt ganske utbredt. "Rope Course" er en serie med treningsøvelser rettet mot egentrening av gruppen. Det skapes ulike objektivt vanskelige situasjoner der gruppemedlemmene, kun veiledet av egen erfaring, må finne løsninger på problemene de står overfor. Det er ikke plass for konkurranse her, men suksess og erfaringen man har oppnådd i fellesskap med å nå et mål (løse et problem) er viktig.

Vanligvis gjennomføres et "taukurs" samtidig for flere grupper, men det er også mulig å jobbe med en gruppe. Formålet med et slikt kurs er å forene gruppen i prosessen med å overvinne vanskeligheter, skape en atmosfære av gjensidig tillit og støtte i teamet.

Det optimale antall deltakere i en gruppe er 15 personer. Alderen på deltakerne er fra 13-14 år. Tidspunktet for gjennomføring av øvelsene er ikke regulert. Gruppen bestemmer selv om den skal fortsette å gjøre denne øvelsen eller begynne å gjøre den neste. Om ønskelig kan gruppen alltid gå tilbake til en ufullført øvelse.

"Taubanen" holdes på et stort åpent område, inkludert skog og idrettsplass. Utstyret som brukes er trær, tau, baller, en horisontal stang, stenger, karabinkroker osv. La oss gi en klassisk beskrivelse av en "taubane."

Eksempel

I begynnelsen av hver øvelse leser lederen opp oppgave og regler for gruppen. Dersom deltakerne har spørsmål, leses oppgaven og reglene på nytt uten nærmere forklaring. Ved fullføring av oppgaven gjelder prinsippet: «alt som ikke er forbudt er tillatt», men dette må deltakerne finne ut av selv. Under øvelsene hjelper eller hindrer ikke lederen gruppen: Gruppen må oppnå alt selv, lære alt av egen erfaring. Programlederen støtter godt humør i en gruppe, sørger for forsikring, organiserer det ved hjelp av deltakerne selv.

Alternativer for å organisere selvanalyse:

• 1) etter hver øvelse: dette alternativet er best egnet når du bruker et "taukurs" som trening, når det gis størst oppmerksomhet til de psykologiske aspektene ved relasjoner i gruppen. Under diskusjonen deler gruppemedlemmene sine inntrykk, legg merke til vanskene de opplevde mens de utførte øvelsen;
• 2) i midten av "taubanen" og etter den: dette alternativet er det vanligste og brukes til å forene et lag som er i den innledende fasen av formasjonen. Under diskusjonen deler gruppemedlemmene sine inntrykk, identifiserer og analyserer vanskene som gruppen opplevde mens de utførte øvelsene, og bestemmer måter å overvinne dem når de utfører påfølgende øvelser. Etter «taukurset» oppsummerer gruppemedlemmene resultatene og noterer endringene som skjedde med gruppen under dens passasje;
• 3) etter å ha fullført hele kurset: dette alternativet anbefales kun å brukes når treningstiden er svært begrenset. Under diskusjonen deler gruppemedlemmene sine inntrykk, noterer seg vanskelighetene de opplevde mens de utførte øvelsene, og indikerer hva i gruppens handlinger som hindret dem i å raskt overvinne dem. For at denne versjonen av selvanalyse skal være effektiv, er det viktig å gi gruppen mulighet i nær fremtid til å bruke konklusjonene som er trukket i andre kollektive aktiviteter.

En omtrentlig melding fra foredragsholderen til deltakerne før kursstart:

«Kjære venner! Nå må du gjennom en serie tester kalt "taukurset". Testene er ganske vanskelige, og for at gruppen din skal klare å overvinne dem, må hver og en av dere gjøre alt.

Noen utfordringer medfører risiko for skrubbsår og mer alvorlige skader, så dere må alltid være oppmerksomme på sikkerhetstiltak, beskytte og støtte hverandre.

I begynnelsen av hver test vil jeg lese deg oppgaven og reglene. Hvis du har spørsmål, spør dem. I henhold til vilkårene for "taubanen" har jeg igjen rett til å lese opp oppgaven og reglene uten ytterligere forklaringer.

Hvis du ikke kan gjennomføre en test på lang tid, kan du gå videre til neste. Hvis du ønsker det, kan du alltid gå tilbake til en ikke bestått test.

Du må prøve å bestå så mange tester som mulig i den tildelte tiden. Det blir ikke lett, men veldig spennende.

Husk at gruppens suksess avhenger av alles bidrag til å nå et felles mål. Du kan gjøre det hvis du er ett lag. Lykke til!"

Klassiske øvelser fra "taubanen":

1." Web"

Vilkår: tau i form av et nett strekkes mellom trærne. Avstanden mellom trærne er 2,5 meter. Topptauet er i en høyde på 1,5 meter over bakken, det nederste tauet er i en høyde på 0,3 meter. Cellene på "nettet" er slik at du på en eller annen måte kan krype inn i dem. Antall celler for 2-3 mindre antall deltakere. Gruppen er på den ene siden av "nettet".

Øvelse: klatre gjennom "nettet" for hele gruppen.

Restriksjoner: bare én person kan passe gjennom én celle; to deltakere kan krype over og under "nettet"; du kan ikke gå rundt på "nettet" i begge retninger; du kan ikke berøre "nettet" (tau); Når en deltaker berører "nettet", utføres øvelsen av hele gruppen helt fra begynnelsen.

Merknad til programleder: Det er tillatt å bruke "web"-celler en gang til hvis det er flere deltakere enn celler, og først etter at alle cellene er brukt én gang.

2." Godt» (« Triangel»)

Vilkår: Et tau strekkes mellom tre trær i en høyde av 1,5 meter over bakken. Avstanden mellom trærne er 2 meter. Inne i «brønnen» er det en sterk 1,5 meter lang stokk som kan støtte en voksen. Gruppen er inne i «brønnen».

Øvelse: hele gruppen kommer seg ut av "brønnen" gjennom "toppen", over tauene.

Restriksjoner: Du må ikke berøre tauet eller krype under det; Når en deltaker berører tauet, utføres øvelsen av hele gruppen fra begynnelsen.

3." Logg" ("Cliff")

Vilkår: hele gruppen står i rekke på en stokk, benk eller kantstein (20 centimeter bred og 7-8 meter lang).

Øvelse: gruppemedlemmer må bytte plass slik at den første fra den ene enden av linjen blir først fra begynnelsen av den andre enden, den andre fra slutten blir nummer to fra begynnelsen, osv.

Begrensninger", Når en deltaker berører bakken, utføres øvelsen av hele gruppen først.

4." Kryss»

Vilkår: Et kraftig tau strekkes mellom to trær i 3,5-4 meters høyde over bakken. Avstanden mellom trærne er 2,5 meter. Festet til midten av tauet er et annet tau hengende vertikalt med knuter i bunnen. Den nedre enden av hengetauet er i en høyde på 0,5 meter over bakken. Parallelt med tauet som er strukket mellom trærne, tegnes to linjer på bakken i en avstand på 1,5 meter fra trærne. Avstanden mellom linjene er 3 meter. Gruppen står bak en av linjene.

Øvelse",

Begrensninger", du kan ikke berøre bakken mellom linjene; du kan ikke gå rundt trær; du kan ikke hoppe over; Når en deltaker berører bakken mellom linjene, utføres øvelsen av hele gruppen først.

5. "Styopa"

Vilkår: en vertikal vegg 2,5 meter høy og minst 3 meter bred. Gruppen er på den ene siden av veggen.

Øvelse", hele gruppen for å komme over muren.

Begrensninger", du kan ikke gå rundt veggen; Flere deltakere kan ikke berøre veggen samtidig.

6. "Krokodille"

Vilkår", Deltakerne sitter på bakken (gulvet) tett bak hverandre, med bena forlenget til sidene. Deltakernes armer er hevet over hodet og bøyd i albuene. Den første deltakeren reiser seg og legger seg med ryggen på hendene til de som sitter bak ham, og krysser armene over brystet. Deltakerne overleverer den til "halen" av gruppen.

Øvelse: transportere alle deltakere på denne måten.

Begrensninger: fergedeltakere må ikke reise seg; den transporterte deltakeren må ikke berøre bakken (gulvet); hvis personen som overføres faller eller berører bakken (gulvet), utføres øvelsen av hele gruppen fra begynnelsen.

7. "Svingende logg"

Betingelser: en stokk 2,5 - 3 meter lang og 0,4 meter i diameter er hengt opp i endene med sterke tau i en høyde av 0,2 meter over bakken. Tauene er festet til trær, avstanden mellom disse er 3,5-4 meter. En sterk 1,5 meter lang stokk lener seg mot treet som gruppen befinner seg i nærheten av.

Øvelse: hele gruppen krysser stokken til et annet tre.

Begrensninger: du kan bruke en pinne 1,5 meter lang; du kan ikke røre bakken mellom trærne; du kan bare flytte fra tre til tre langs en tømmerstokk; Når en deltaker berører bakken mellom trærne, utføres øvelsen av hele gruppen først.

8. "Bli"

Betingelser: To parallelle linjer er tegnet på bakken, avstanden mellom dem er 25 meter. Langs en linje er det tre stenger, hver 4,5 meter lang og 10-15 centimeter i diameter. Det er en gruppe foran denne linjen.

Øvelse: hele gruppen krysser den andre linjen.

Begrensninger: tre stolper kan brukes; Når en deltaker berører bakken mellom linjene, utføres øvelsen av hele gruppen først.

9. "Skråning"

Betingelser: deltakerne står i en kolonne nær hverandre. Lederen, ved hjelp av ett tau, strammer løkkene på høyre ben til hver deltaker (på ankelnivå). Lengden på tauet er 10 meter.

Øvelse: uten å nøste opp løkkene, gå 100 meter.

10. "Kvadrat"

Betingelser: En firkant med en side på 1 meter tegnes på bakken.

Øvelse: passe hele gruppen inne på plassen.

Begrensninger: ikke gå utover sidene av torget; hold i denne posisjonen i minst 10 sekunder.

11. "Stangsprang»

Betingelser: et hull (grøft) 1 meter dypt og 2,5 meter bredt. To parallelle linjer er tegnet langs kantene av gropen, avstanden mellom dem er 3 meter. Gruppen befinner seg bak linjen, like ved den ligger en trestolpe 2,5 meter lang og 10 centimeter i diameter.

Øvelse: krysse hullet med hele gruppen, forbi den motsatte linjen ved hjelp av testen.

Begrensninger: du kan ikke hoppe over gropen; Når en deltaker berører bakken mellom linjene, utføres øvelsen av hele gruppen først.

12." Caterpillar"

Betingelser: deltakerne står i en kolonne etter hverandre. Hver deltaker plasserer føttene i skulderbredde fra hverandre og tilbyr mellom bena sin høyre hånd til den som står bak, mens han med venstre hånd tar høyre hånd til den som står foran.

Øvelse: hele gruppen setter seg på gulvet og reiser seg så uten å slippe hendene.

Begrensninger: Når hendene til noen deltakere slippes, utføres øvelsen av hele gruppen først.

13." Elektrisk krets»

Betingelser: deltakerne sitter i en sirkel på bakken (gulvet), berører de som sitter ved siden av dem med føttene og holder hendene.

Øvelse: hele gruppen skal samtidig (synkront) reise seg uten å slippe armene eller endre posisjonen til føttene.

Begrensninger: når armene er frakoblet eller alle deltakerne løfter seg asynkront, utføres øvelsen av hele gruppen først.

14. "Straff"

Vilkår: En fotball plasseres 10 meter foran et 3 meter bredt fotballmål.

Øvelse/, gruppe for å sparke ballen i mål 15 ganger på rad fra en avstand på 10 meter.

Restriksjoner: Ved en glipp starter tellingen av scorede mål fra begynnelsen.

15." Basketball»

Vilkår: Gruppen er på basketballbanen.

Øvelse/ hver deltaker kaster ballen i basketballkurven to ganger fra straffekastlinjen.

16." Opptrekk»

Vilkår: Gruppen er foran den horisontale linjen.

Øvelse: Gjør 100 pull-ups for hele gruppen, hvor hver deltaker prøver å gjøre en pull-up.

17." Volleyball»

Vilkår: Deltakerne danner en sirkel, vendt mot hverandre. Verten gir dem en volleyball.

Øvelse/ gjøre 25 berøringer i henhold til reglene for volleyball.

Begrensninger", deltakeren kan ikke berøre ballen to ganger på rad; hver deltaker må berøre ballen; Hvis ballen faller eller vilkårene for oppgaven brytes, telles berøringene først.

Teambyggingsprosessen må også ta hensyn til teamets spesifikasjoner, dets type, siden teamene ikke ligner hverandre, er de svært forskjellige i graden av deres autonomi og karakteren av ledelse fra organisasjonens side, og, følgelig i deres effektivitet.

Spørsmål 28. Refleksjon i undervisningsaktiviteter.

Refleksjon - I psykologi er dette evnen til å forstå ens handlinger. Et høyere nivå av refleksjon lar deg se enhver livssituasjon fra utsiden se→

LAVT NIVÅ AV REFLEKTION: På det laveste refleksjonsnivået (null). En person påvirker direkte et objekt: kjører bil, lager mat eller går tur med hunden. Vanligvis i en slik refleksjonstilstand oppfører en person seg ubevisst og er fullstendig prisgitt sin reaksjon, positiv eller negativ.

GJENNOMSNITTLIG NIVÅ AV REFLEKTION: Det gjennomsnittlige refleksjonsnivået representerer en mer bevisst tilstand.

En person er klar over at en viss (negativ/positiv) situasjon skjer med ham, men kan ikke effektivt påvirke den. På dette nivået aktiveres den indre observatøren, noe som gjør det mulig å uttrykke seg på en mer adekvat måte. HØYT NIVÅ AV REFLEKTION:

Et høyt refleksjonsnivå lar en person ikke bare observere fra utsiden, men også kontrollere situasjonen ved å sende den gjennom sitt "livsbilde" (ideer).

Og basert på disse ideene (livsbilder), oppfatt situasjonen mer bevisst, og ikke bare reagere på en ekstern stimulans ukontrollert. Spørsmål 29. Undervisningsmotiver og deres klassifisering. Motiv - dette er studentens fokus på visse aspekter

akademisk arbeid , knyttet til den interne holdningen til det

Klassifisering av undervisningsmotiver - Det er to hovedgrupper av motiver, direkte knyttet til pedagogisk virksomhet og ikke relatert.

I. Motiver som ligger i selve utdanningsaktiviteten: 1) brede sosiale motiver: a) motiver av plikt og ansvar overfor samfunnet, klasse, lærer, foreldre, etc. b) motiver for selvbestemmelse (forståelse av betydningen av kunnskap for fremtiden, ønsket om å forberede seg på fremtidig arbeid, etc.) og selvforbedring (for å få utvikling som et resultat av læring);

2) snevert personlige motiver: a) ønsket om å få godkjenning, gode karakterer (trivselmotivasjon); b) ønsket om å være den første studenten, å ta en verdig plass blant kamerater (prestisjefylt motivasjon);

3) negative motiver: ønsket om å unngå problemer fra lærere, foreldre, klassekamerater (motivasjon for å unngå problemer).

Ikke-statlig utdanningsinstitusjon

høyere profesjonsutdanning

International Independent Ecological and Political Science University

INTERNASJONALT UAVHENGIG UNIVERSITET FOR MILJØ OG POLITISK VITENSKAP

DIPLOMAOPPGAVE

Emne "Teambygging og fordelene med teamarbeid"

3. års student mn-6. gruppe

Podovinnikova E.A.

Arbeidsleder

Trofimova L.V.

Moskva 2009

INTRODUKSJON

1. TEORI OM LAGSKAPELSE

1.1 Utvikling av team i den intellektuelle sfæren

1.2 Grunnleggende om teambygging

1.3 Prinsipper for teambygging innen ulike aktivitetsfelt

1.4 Ledelsesformer

1.5 Rollefordeling i teamet

1.6 Diagnostisering av teamets levedyktighet. Organisering av "sandterapi"

1.7 Organisering av teamarbeid. Planlegging

1.9 Situasjonsanalyse

2. INNENLANDS OG UTENLANDS ERFARING PÅ LAGSBYGGING

2.1 Utenlandsk erfaring innen teamutvikling

3. Anvendelse av kommandoformen for arbeidsorganisasjon ved å bruke eksemplet med selskapet KinoMetr LLC

3.1 Kort beskrivelse av selskapet

3.3 Analyse av teamaktiviteter

KONKLUSJON

Liste over brukt litteratur

Prinsipper for teamarbeid.

Prinsippene danner grunnlaget for lagbygging og setter visse «spilleregler» ved organisering av lag.	Tabell 1
Hvordan teamet fungerer	Innhold
Frivillig deltakelse i laget	Nøkkelprinsippet for lagdannelse. Bare de kandidatene som frivillig ga uttrykk for at de er klare til å bli med i laget på grunnlag av bevissthet og forståelse for alle betingelsene for dets aktiviteter, kan inkluderes i laget. Kollektiv utførelse av arbeid Hvert teammedlem utfører den delen
generelt oppdrag	Hele teamet mister tillit, motivasjon og sosial anerkjennelse hvis en oppgave ikke fullføres på grunn av feil fra et teammedlem
Orientering av godtgjørelse til sluttresultat av teamarbeid	Alle teammedlemmer, uavhengig av posisjon, "vinner" hvis teamet som helhet fungerte effektivt, og "taper" hvis teamet ikke oppnådde resultater.
Anstendig betydning av å stimulere laget for det endelige resultatet	Ledelsen må ha informasjon om hvilke insentiver som er viktige for kandidatteammedlemmer. Basert på denne informasjonen blir det satt sammen et "insentivfond". Ikke bare penger, men andre insentiver basert på kandidatenes hobbyer, ambisjoner og preferanser kan være verdige insentiver. Offentlig anerkjennelse viser seg ofte å være et mer verdifullt insentiv enn materiell betaling
Autonom selvledelse av teamet	Aktivitetene til teammedlemmer administreres av dens leder (leder), og ikke av organisasjonens administrative myndigheter
Økt prestasjonsdisiplin	Hvert lagmedlem er ansvarlig for det endelige lagets resultat. Dette prinsippet er frivillig akseptert av hvert teammedlem

Lagstørrelse

Laget skal være lite. Ifølge Edward Lawler, grunnlegger av Center for the Study of Organizational Effectiveness ved University of South California, bør et ideelt team være fem til ni personer, og aldri mer enn 15 personer. Selv om noen oppgaver, for eksempel innen industriell produksjon, kan kreve opprettelse av team på 25-30 personer.

Glenn Parker, forfatter av Team Members and Group Work: The New Strategic Advantage in Business, argumenterer for at produktivitet, ansvarlighet, engasjement og tillit avtar etter hvert som teamstørrelsen øker. G. Parker kommer til konklusjonen: optimal størrelse teamene varierer fra fire til seks personer, og 10-12 medlemmer er grensen når effektiviteten fortsatt opprettholdes.

Ian R. Katzenbach og Douglas K. Smith, forfattere av The Wisdom of Teams, sier at team bør ha mellom to og 25 personer "fordi store grupper mennesker – rett og slett i kraft av sin størrelse – har problemer med å samhandle konstruktivt med hverandre. De oppnår mye mindre enighet om detaljene for hvordan de skal få jobben gjort. Sannsynligheten for at 10 personer vil jobbe vellykket etter en felles plan og bære felles ansvar for resultatene av arbeidet, til tross for individuelle, funksjonelle og jobbforskjeller, er mye høyere enn sannsynligheten for at 50 personer vil jobbe like vellykket."

Størrelsen på teamet avhenger av spesifikasjonene til arbeidet det utfører, så antallet medlemmer bestemmes individuelt. Den "gyldne regelen" om lagstørrelse "sju pluss minus to" ser ut til å være den mest nøyaktige.

1.3 Prinsipper for teambygging innen ulike aktivitetsfelt

Som en organisatorisk form for profesjonell aktivitet brukes team av spesialister i ulike sektorer av økonomiske, industrielle, sosiale, intellektuelle, kulturelle og andre samfunnssfærer. Hvert sted har sine egne spesifikke betingelser og krav for å organisere lag.

I en rekke bransjer er teamformen for arbeidsorganisering den viktigste eller eneste typen organisering av den teknologiske prosessen og arbeidsutførelsen, og anses derfor som et naturlig fenomen. Lag organisert på denne måten inkluderer skipsteam fra Morflot, geologiske ekspedisjoner, team fra departementet for beredskapssituasjoner, etc.

Det er ganske mange områder i det offentlige liv hvor teamformen for organisering av arbeid er teknologisk den mest rasjonelle eller til og med den eneste mulige. Som regel er dette områder hvor fjerntliggende, eller teknologisk lukket, eller livstruende arbeid av autonome grupper av spesialister er nødvendig. På disse områdene er teamorganisasjonsformen en vanlig praksis for organisering av arbeid. Derfor, hvis alle teammedlemmene har tilstrekkelig motivasjon til å bli på plass og ikke dra til andre aktivitetsområder, kreves det ingen eksepsjonelle tiltak for å øke motivasjonen i tillegg her.

Team representerer en spesiell form for arbeidsorganisering i de områdene der den vanlige praksisen er en stasjonær multifunksjonell teknologisk prosess betjent av organisasjoner, arbeidere og spesialister som konstant er ansatt i en bestemt teknologisk prosess. For eksempel enhver industriell produksjon, forskningsvirksomhet, handel, tjenestesektor, bank, utdannings- og trygdeinstitusjoner, etc.

Det er tilrådelig å fremheve de to mest generelle og store aktivitetsområdene, der forholdene og aktivitetene til lagene har visse forskjeller:

EN. Produksjonssektoren. Sluttresultatet er et standardprodukt (tjeneste); utgifter til organisering av lag anbefales hovedsakelig i teknologisk autonome områder eller når det oppstår ikke-standardiserte situasjoner. Et eksempel kan være beredskapsteam ved service av varme-, vann- og gasskommunikasjon, produksjonssteder og team med kontraktsform av vederlag, arteller av byggherrer og anskaffere mv.

B. Intellektuell sfære. Nøkkelelementet er kreativ, kreativ aktivitet knyttet til forskning, eksperimentering, analyser og søken etter rasjonelle løsninger.

Organiseringen av produksjons- og intellektuelle team har sine egne egenskaper når det gjelder følgende indikatorer:

· sette en måloppgave;

former for insentiver;

· kvalifisering;

· nivå av kreativitet (kreativitet);

· varigheten av produktiv funksjon.

Sette måloppgaven

Å sette et mål for produksjonsteam er alltid preget av et høyt nivå av spesifikasjon av sluttresultatet, betingelser og tidspunkt for arbeidet, arten av støtten og betalingsformen for sluttresultatet. For en arbeidende person bør alt være ekstremt klart, forståelig, håndgripelig og overbevisende. Det anbefales å formulere måloppgaven spesifikt og strengt. Dette forbedrer ytelsen hennes ved å disiplinere teammedlemmer.

Ian R. Katzenbach og Douglas K. Smith bemerker at det å ha klare, til og med tøffe, forventninger "er langt viktigere for et teams suksess enn all innsatsen for å bygge et team, spesielle insentiver eller ideelle ledere." Og videre: «Spesifikke, stive mål eller målsettinger (for eksempel å introdusere et nytt produkt til markedet på halvparten av tiden som kreves; eller sende svar til alle kunder innen 24 timer; eller å oppnå null feil og samtidig redusere kostnadene med 40 %) gir klare og håndgripelige retningslinjer for teammedlemmer Tydelige oppgaver definerer produktet av hele teamets aktiviteter, som skiller seg fra oppdraget utført av organisasjonen som helhet og fra summen av produksjonsoppgavene til de enkelte ansatte.

Som et mål er det nyttig å formulere spesifikke og strenge oppgaver for å forbedre arbeidseffektiviteten. Dette, ifølge Ian R. Katzenbach og Douglas C. Smith, "gjør kommunikasjon enklere, klarere og teamkonflikter konstruktivt; hvis slike mål er klare, kan teamdiskusjoner fokusere på hvordan man kan nå målene eller problemet som er på hånden." deres endring, oppnåelse av spesifikke ytelsesmål hjelper team med å fokusere på å oppnå resultater. Spesifikke mål har en utjevningseffekt som favoriserer teamatferd. titler og andre insignier mister sin mening I stedet setter teamet pris på hver person for hva og hvordan han var i stand til å gjøre for den felles saken ta hensyn til den ansattes status eller personlige egenskaper eller spesifikke mål gjør det mulig for teamet å oppnå små seire i prosessen med å nå store mål. på vei til å nå ethvert langsiktig mål. Til slutt er spesifikke oppgaver rettet mot å forbedre ytelsen spesielt attraktive. De utfordrer alle teammedlemmer og krever en felles innsats fra dem. Dramaet i situasjonen, det haster med å løse problemer og en sunn frykt for å mislykkes, motiverer teamet til å ta grep.»

For intellektuelle team kan oppgaver som å utvikle en bedriftsutviklingsstrategi, søke etter rasjonelle designløsninger, utvikle begrunnelser for et nytt lovforslag, etc., noen ganger bare skisseres i generelle termer, som indikerer de nødvendige kvaliteter og parametere. Ferdigstillelsesdatoer tildeles omtrentlig, med mellomliggende kontrollsjekker.

Former for insentiver

For produksjonsteam Hovedformen for stimulering er som regel materiell og monetær med elementer av sosial anerkjennelse og moralsk stimulering.

For smarte lag den materiell-monetære formen er ofte ikke den viktigste; Prestisje-karriere-insentiver og moralske sertifiseringsfaktorer for offentlig anerkjennelse kan ha større motivasjon.

Kvalifikasjon

Det generelle kravet er at ethvert team må være et team av profesjonelle.

I produksjonsteam, med ledende spesialister, er nøkkelkravet økt ytelsesdisiplin.

I intellektuelle team med ekte fagfolk er nøkkelkravet enhet i verdiorientering og valg av likesinnede i utviklingsstrategien.

Nivå av kreativitet og kommunikasjonskultur for teammedlemmer

I produksjonsteam kan dette kravet ikke være nøkkelen hvis nivået av økonomisk interesse for alle teammedlemmer er høy nok.

I intelligente team er dette kravet en grunnleggende betingelse for at teamet skal fungere vellykket, siden materielle insentiver og spesifikke tidsfrister kan være svært vage.

Varighet av produktiv funksjon

Den generelle situasjonen er at jo lenger et team eksisterer, jo høyere nivå av teamarbeid og profesjonalitet, jo mer vellykket og effektivt er det.

Imidlertid i produksjonssektoren det er en høy prosentandel av midlertidige eller til og med engangsteam, noe som skyldes den lokale og kortsiktige karakteren til de fleste produksjonsoppgaver. Etter gjennomføringen av et større byggeprosjekt slutter derfor mange byggeteam å eksistere. Sesongbaserte kooperativer av landbruksarbeidere og hogstmaskiner går ofte i oppløsning. Beredskapsteam dannes ofte tilfeldig under press fra ytre omstendigheter.

På den intellektuelle sfæren oppgaver og problemer er som regel langsiktige og krever følgelig dannelse av team på lang sikt.

Det er følgelig et krav om en mer nøye og grundig utvelgelse av medlemmer av det intellektuelle teamet. Det er viktig å merke seg at i dette tilfellet dannes det sjelden team for en spesifikk oppgave. Samtidig refererer begrepet "team" til en kommunikativ ånd, en "team"-stil for interaksjon mellom likesinnede ansatte, snarere enn en form for arbeidsorganisering. Denne situasjonen oppstår på grunn av vanskeligheten med å kvantifisere den nøyaktige timingen for å løse ethvert problem, formen for presentasjon av det endelige resultatet og betalingsformen. I tillegg, på den intellektuelle sfæren, dannes team ikke så mye for å løse et spesifikt problem, men heller for langsiktig felles samarbeid om å jobbe med et felles problem, for eksempel: eksistensen av forskjellige vitenskapelige skoler; statsministerens utvelgelse av et team av likesinnede politikere til ministerkabinettet; et team av likesinnede ledere av administrerende direktør i et selskap (bank).

1.4 Ledelsesformer

Ledelsesformen i et team er en av de viktigste betingelsene for teamets effektivitet, og den diskuteres spesifikt med hvert medlem av teamet før det fungerer.

Ledelsesformen som brukes av teamet bestemmer grunnlaget for et høyt nivå av utøvende disiplin i teamets arbeid.

Ledelsesformene i et team er ganske forskjellige og spesifikke. De avhenger av hvor balansert følgende indikatorer er:

· spesifikasjoner for teamets aktivitetsfelt;

· betingelsene for oppgaven som er tildelt teamet;

· nivå på teamarbeid;

· nivå av individuell profesjonalitet hos teammedlemmer;

· tilstedeværelse av konstruktive lederegenskaper fra teamlederen;

· arten av mellommenneskelige relasjoner i teamet;

· lik motivasjon for alle teammedlemmer;

· lagstørrelse;

· fokusere hoveddelen av arbeidet på teammedlemmer med en viss snever spesialisering.

Fra mangfoldet av styringsalternativer kan tre hovedformer skilles, hvor modifikasjoner er utbredt i alle områder av produksjon og kreativ aktivitet til team.

"One Actor Theatre"

Brukes i team som har en allment anerkjent dyktig faglig leder.

Teamet stoler fullstendig på lederen, og tror at ingen andre enn ham vil tilby mer rasjonelle og gjennomtenkte løsninger. Ordrene hans er ikke gjenstand for tvil eller kritikk. Leder-leder utøver enekontroll over teamets aktiviteter, og rådfører seg med jevne mellomrom med teammedlemmer etter eget skjønn. Et slikt team er ekstremt effektivt i sine aktiviteter så lenge lederens autoritet er udiskutabel og akseptert av alle teammedlemmer nesten på et underbevisst nivå.

Ledelsesformen er spesielt karakteristisk for den intellektuelle sfæren: vitenskapelige skoler av forskjellige vitenskapelige myndigheter, teaterstudioer av talentfulle regissører, etc.

"Teamsamtykke"

Mest egnet for små team av ekte fagfolk.

Hvert teammedlem "lukker" et autonomt arbeidsområde, og hans mening er ekstremt viktig for teamet som helhet. Alle viktige beslutninger tas samlet og implementeres av teamlederen eller en av teamets nøkkelspesialister.

Denne formen for organisering er foretrukket for kreative team, lederteam, stuntteam, høyt spesialiserte produksjonsteam, akuttteam, medisinske team, reklameteam og ledere.

" Råd "

Inntar en mellomstilling. I Sovjettiden Begrepet "brigaderåd" ble mye brukt.

Dette skjemaet passer for store team; kjernen er en gruppe av de mest kvalifiserte, erfarne og autoritative spesialistene, hvis mening er avgjørende for resten av teamet. Ansvarlige beslutninger tas etter diskusjon med ledende teamspesialister i teamrådet (planmøte, driftsmøte).

Denne formen for intern teamledelse er mest egnet for store produksjonsteam, forsknings- og undervisningsteam. Et møte med alle teammedlemmer i disse tilfellene er mer som et møte enn en rask vedtakelse av ledelsesbeslutninger.

1.5 Rollefordeling i teamet

Pågår samarbeidet(og uformell kommunikasjon), et vellykket opprettet eller spontant dannet team av spesialister som respekterer hverandre, blir raskt til et sammenhengende, levedyktig team med en felles målsetting, enhetlig system verdiorientering og som regel med høyt faglig nivå. På jobb, på ferie og i felles uformelle arrangementer blir teammedlemmene godt kjent, lærer å respektere og ta hensyn til styrker og svakheter hos alle.

Det er allment kjent at ingen mennesker er helt like. Alle har sin egen indre energi, karakterstyrke, evner og tilbøyeligheter til ulike ikke-profesjonelle aktiviteter, kommunikasjon, kunst, etc.

Laget viser seg etter hvert som underholdere, håndverkere, tenkere osv. som har fått anerkjennelse fra hele laget. De personlige evnene til teammedlemmer blir til slutt en uformell ressurs for teamet, som kan brukes målrettet i ulike situasjoner.

Dermed fordeler teamet uformelt ulike rollefunksjoner blant teammedlemmene for å løse problemer i en retning som er gunstig for teamet.

Teamet utvikler stereotypier om rollefordelingen i typiske, ofte gjentatte situasjoner. I spontane situasjoner bestemmer teamet raskt den mest hensiktsmessige rollefordelingen i henhold til prinsippet "du vil gjøre det best."

Rollefordelingen i et team er en ganske delikat sak. På den ene siden er det ekstremt viktig at hvert lagmedlem spiller en rolle som samsvarer med hans evner og evner. På den annen side er det også viktig at alle i teamets liv "prøver på seg selv" så mange roller som mulig, fordi, som kjent, "en smal spesialist er som en gumboil." Dette er nødvendig for å skape forutsetninger for gjensidig forsikring og utskiftbarhet av hverandres teammedlemmer i nødssituasjoner og ekstreme situasjoner.

Imidlertid består team ganske ofte av personer som inntar en spesifikk stilling, som faktisk setter "grensene" for rollen deres. I dette tilfellet er fordelingen av roller i teamet tilrådelig å utføre under "brainstorming" og ikke utvide til selve produksjonsaktivitetene.

Et logisk spørsmål melder seg: hvorfor er det behov for rollefordeling i det hele tatt hvis det er faglige funksjoner? Fleksibel rollefordeling øker nivået av teammobilitet, så vel som graden av dets tilpasningsevne under dårlig forutsigbare forhold (noe som er spesielt typisk for en markedsøkonomi i vårt land).

Tilstrekkelig og fleksibel rollefordeling er en effektiv metode for å øke konkurranseevnen til et lag, dets motstand mot negativ påvirkning ulike eksterne og interne faktorer.

Et annet, mer subtilt aspekt ved å tildele roller er å få hvert teammedlem til å føle seg viktig og ha muligheten til å vokse. Dette er ekstremt viktig, siden et team er et fellesskap av "like". Det er en vanlig sak. Hva med individuelle bidrag? Og i dette tilfellet "forsikrer" følelsen av ens rolle det individuelle bidraget til hvert teammedlem til felles sak.

Hoved teamressurs ligger i det faktum at teammedlemmer kan «forsikre» hverandre i vanskelig situasjon. Muligheten til å "prøve" forskjellige roller skaper en ekstra ressurs for teammedlemmer til å utføre sin "forsikrings"-funksjon. For å kombinere "spilløyeblikket" med en følelse av individuelle bidrag til felles sak, må du nærme deg navnene på rollene kreativt, uten å spare på levende bilder, metaforer. Teamet kan bruke spesiell tid på å identifisere, navngi og distribuere roller. Slike diskusjoner er morsomme og skaper ekstra ressurser for å opprettholde "lagånd".

Faktorer som bestemmer teamrollene:

· direkte faglig aktivitet, jobbansvar;

· teaminteraksjon med eksterne partnere og kunder;

· "tankegangen" til hvert teammedlem og spesifikke situasjoner;

· livsprosessen til teamet og dynamikken i dets vellykkede utvikling.

Hvordan teamroller fungerer når man løser problemer

Hvert teammedlem har visse intellektuelle egenskaper. Den ene "fosser" med nye ideer, en annen er flinkere til å navigere blant ferdige instruksjoner, den tredje er tilbøyelig til å se alt "i svart", den fjerde liker å filosofere.

Ofte begynner disse funksjonene å irritere teammedlemmer. Men hvis de brukes klokt når du løser problemer, vil det gi konkrete fordeler for teamet. Det er viktig å fordele rollene riktig.

I det mest generelle tilfellet, når du løser komplekse problemer, kan fire hovedroller skilles:

Idégenerator- et teammedlem med den mest avslappede, fantasifulle måten å tenke på, med høy pedagogisk forberedelse og et bredt syn, med velutviklet kreativ tenkning, fantasi og fantasi;

Analytiker- et teammedlem med evner og erfaring systemanalyse, bred generalisering og langsiktig visjon; han vet hvordan han skal gi en idé en ferdig form, gjøre den attraktiv og forståelig ikke bare for forfatteren og hans medarbeidere, men også vanlige folk. Han har også evnen og ferdigheten til å identifisere kriterier og gjøre komparative vurderinger av ulike handlingsscenarier; han vet hvordan man kan korrelere ideen og behovene til praksis, tenker gjennom den teknologiske syklusen for å implementere ideen, vurderer risikoer og konsekvenser, og utarbeider en generell plan for felles handlinger;

Implementer (pragmatiker)- et teammedlem med et pragmatisk og praktisk tankesett med ferdigheter i å planlegge og organisere praktiske aktiviteter (eventuelt en teamleder); han vet hvordan han praktisk implementerer en idé, organiserer alle felles handlinger og fordeler roller riktig;

Konstruktiv kritiker- Dette er en som vet å lytte nøye til alle argumentene og ikke er redd for å uttrykke sine ulemper. Når teamet begynner å overbevise kritikeren, finner det ytterligere argumenter for å forsvare sin posisjon og kan også oppdage uoppdagede risikoer. En kritiker viser seg ofte å være irriterende for laget. Men hvis hele teamet var enig i eksistensen av kritiker-rollen, bør negative følelser ikke oppstå. Rollen til kritikeren i et team er en provokatør, som stimulerer manifestasjonen av konstruktiv aktivitet til hele teamet, takket være hvilken enhver idé kan bringes til perfeksjon.

Det er viktig å merke seg at en slik rollefordeling er grunnleggende for teamet, mens andre alternativer er dets modifikasjoner i henhold til de anvendte aktivitetsområdene.

1.6 Diagnostisering av teamets levedyktighet. Organisering av "sandterapi"

Så, basert på intervjuer og testing, foreslo selskapet kandidater for medlemmer av det nye teamet. Alle oppfyller kravene – de har høy intelligens, har tilstrekkelige leder- og kommunikasjonsevner.

Men hvor kompatible er kandidatene med hverandre? Vil de være i stand til å jobbe effektivt med denne komposisjonen? Hvordan påvirker de hverandre? Hvordan kan roller fordeles mellom dem ubevisst? Bare en psykolog kan svare på disse spørsmålene etter å ha utført en serie observasjoner av kandidatteammedlemmer i sammenheng med ustrukturert kreativitet felles aktiviteter.

En av de effektive vitenskapelige metodene for å bestemme kompatibiliteten til teammedlemmer er sand terapi metode . Den vitenskapelige tilnærmingen til å leke med sand ble grunnlagt av Carl Gustav Jung og hans tilhengere. I dag er sandterapi blitt ganske utbredt blant praktiske psykologer og i vårt land.

Å observere kandidater i ferd med å lage sandmalerier kollektivt gir rik diagnostisk informasjon om stilen for interaksjonen mellom dem og lar oss gi en spådom om lagets levedyktighet. Fellestegning er også en informativ kilde, men er dårligere i prediksjonsnøyaktighet enn sandterapimetoden.

Sandterapimetoden er mye brukt i psykologisk rådgivning barn, tenåringer og voksne. For å analysere kompatibiliteten til kandidatteammedlemmer og forutsi deres levedyktighet, brukes bare miljøet og diagnostiske verktøyene til sandterapimetoden.

Ser på Co-op Play

Når en psykolog ser på et felles spill i en sandkasse, samler han informasjon om tre indikatorer:

· arten av interaksjon mellom spilldeltakere;

· fordeling av roller i gruppen;

· atferdsstilen til hver deltaker i spillet;

· verdier som forener spilldeltakere.

Disse indikatorene er inkludert i konseptet "situasjonsbestemt kommunikasjonsstil" (SSC). Stilen for situasjonskommunikasjon reflekterer mangfoldet av interaksjoner mellom kandidatteammedlemmer i prosessen med å lage en sandsammensetning eller annen felles aktivitet, samt diskutere det.

Arten av interaksjon mellom spilldeltakere

Deltakerne i spillet kan samarbeide med hverandre. De kan på forhånd bli enige om hvem som okkuperer hvilket territorium og hva de bygger. Dermed har alle sitt eget territorium i sandkassen, men helhetsbildet skapes av forfatterne samlet og uten konflikt. Denne typen samhandling omtales som samarbeid .

Gruppemedlemmer kan bygge et bilde, forent generell idé. Territoriene til gruppemedlemmene er ikke uthevet, uskarpe; alt er underordnet en enkelt idé, fullstendig gjensidig forståelse hersker. I dette tilfellet kan assimilering observeres.

Noen ganger dukker det opp flere autonome land i sandkassen, som ikke forstyrrer hverandre (alle eller noen av deltakerne i spillet bygger separat fra hverandre). Noen ganger er det kommunikasjonsmidler mellom dem (veier, broer, passasjer), men det hender at de er helt fraværende. Det hender at to medlemmer av en gruppe står i konfrontasjon med hverandre, mens den andre (eller to andre) rolig bygger sine egne verdener. Noen ganger skaper noen sitt eget «parallelle land», mens andre deltakere i konstruksjonen viser samarbeid. I dette tilfellet kan du spille inn et "parallellt spill" .

Men ofte blir en skjult konflikt åpen i sandkassen. Og så kan vi snakke om konfrontasjon mellom deltakerne i spillet eller dets individuelle medlemmer. Hvis det er to eller flere ledere i en gruppe, kan det være åpen konfrontasjon og til og med konflikt. I dette tilfellet kan gruppen spontant dele seg i undergrupper. I dette tilfellet blir konfrontasjon registrert .

"Kampen om territorium" kan foregå enten dramatisk eller fredelig. For eksempel plasserer en deltaker i spillet figurene sine i sandkassen, og sier at han forbedrer denne verden. Men ved å gjøre det, "kontrollerer han faktisk territoriet."

Spontan rollefordeling

Ved å se spillet i sandkassen kan du bestemme rollefordelingen i gruppen.

Vanligvis dukker ledere umiddelbart opp og begynner å foreslå, diktere, standardisere og så videre. Dermed blir ikke bare lederen avklart, men også hans retning, kreativ eller destruktiv, samt hans lederstil: demokratisk eller autoritær.

Ved å observere den spontane rollefordelingen identifiserer spesialisten også forbindelser mellom gruppemedlemmer. Materiale til sosiometri samles inn.

I en gruppe kan en person vise seg frem på uventede måter. Denne indikatoren vil bare være informativ hvis psykologen har mulighet til å kommunisere individuelt med kandidaten.

1.7 Organisering av teamarbeid. Planlegging

For å være produktive må teammedlemmer være i stand til å:

· organisere og koordinere alt arbeid i teamet;

· planlegge aktivitetene dine og overvåke utførelsen av oppgaver;

· gjennomføre situasjonsanalyse.

Organisering og koordinering av arbeidet

Den første betingelsen for den produktive aktiviteten til et team er organisering og koordinering av arbeidet.

For å implementere denne tilstanden er det nødvendig:

· organisere arbeid for teamet for å fullføre oppgaven;

· koordinere arbeidet til teammedlemmer;

· sikre samhandling med andre team, tjenester eller eksterne partnere.

Organisering av teamarbeid inkluderer:

· Motivere aktivitetene til alle medlemmene;

· Rasjonell ordning og fordeling av arbeid blant teammedlemmer;

· Sørge for forhold, fasiliteter, materialer og ressurser som er nødvendige for det pågående arbeidet i teamet.

I dette tilfellet får aktivitetene til teamlederen (lederen) spesiell betydning. Å distribuere arbeid og gi de nødvendige forholdene er obligatoriske handlinger fra lederen, men ikke de viktigste.

· etablere og opprettholde en vennlig, rolig arbeidsatmosfære i teamet;

· innhente tilstrekkelig bevis på at teammedlemmer forsto oppgaven riktig og var gjennomsyret av det nødvendige ansvaret for at den ble fullført i tide av høy kvalitet;

· utvikle et ønske om selvstendig arbeid i et miljø med vennlig samhandling med andre og uten å hele tiden henvende seg til lederen om problemer som kan løses uavhengig;

· organisere profesjonell vekst av teammedlemmer;

· dannelse av økt aktivitet og ansvar ved uforutsette forhold som truer arbeidsavbrudd.

En god leder er en som teamet jobber i harmoni under normale forhold selvstendig og ansvarlig. Lederens hovedoppgave er å søke, organisere og gi muligheter for normal funksjon og utvikling av teamet i fremtiden.

Effektivt arbeid "proaktivt" og forebyggende nøytralisering av nye forstyrrelser er hovedformålet og verdikriteriet til enhver leder. Ellers blir han en vanlig administrator, blir sittende fast i "rutinen" med daglige bekymringer og dømmer forberedelsen og implementeringen av strategiske mål for utviklingen av teamet og organisasjonen som helhet til å mislykkes.

Organisering av samhandling mellom team eller eksterne partnere

Hovedproblemene med å organisere samhandling mellom team oppstår i situasjoner der de er på samme ledernivå i organisasjonsstruktur og er underlagt ulike ledere eller direkte til lederen av hele organisasjonen.

I fravær av vennlige relasjoner mellom lederne for forskjellige team, kan samhandling mellom dem bli en konstant kilde til konflikt og føre til forstyrrelser i arbeidet til organisasjonen som helhet. Det kan også oppstå konfliktsituasjoner mellom ledere som er vennlige mot hverandre på grunn av divergerende synspunkter, ulike tolkninger av fellesoppgaven, overdreven etterlevelse av prinsipper og stressende forhold i den aktuelle situasjonen.

Likestilling av offisielle lederrettigheter og krefter til ledere for samhandlende team vil alltid være en "hodepine" for ledelsen av en organisasjon, spesielt hvis de konfliktskapende lederne er kvalifiserte spesialister på sitt felt og er like nødvendige og nyttige for organisasjonen som helhet.

Den mest trivielle måten å organisere samhandling mellom team på er å løse nye kontroversielle situasjoner av en seniorleder . Denne veien, som ofte oppstår i praksis, regnes som en blindvei av følgende grunner:

· ledelsen taper verdifull tid på å løse mindre og større konflikter og bygge relasjoner;

· i fravær av ledelse på stedet, stopper alt arbeid og ingen er ansvarlig for det;

· konstante konflikter skaper en konkurranseånd og stabile negative relasjoner mellom medlemmer av samhandlende lag;

· en situasjon med konstant konfrontasjon lammer hele teamet i organisasjonen, og teamet av likesinnede er delt inn i stridende leire.

Systemmessig ligger en rasjonell vei ut av alle ikke-standardiserte situasjoner i den åpne og klare etableringen av "spillereglene" (mekanismer for å løse konfliktsituasjoner).

Selv om de til å begynne med er ufullkomne (senere vil de bli polert i praksis), vil de spille sin positive rolle: den ledelsesmessige "blindveien" vil bli eliminert, og teamets tro på effektiv administrasjon av organisasjonen som helhet vil være styrket.

I forhold til å organisere samhandling mellom team, legges prinsippet om prioritering av interessene til organisasjonen som helhet til grunn:

1. Lederen for ethvert team er personlig ansvarlig for rettidig koordinering av sine planlagte stillinger med samvirkende team og tjenester;

2. Når flere team og tjenester deltar i gjennomføringen av en planlagt oppgave (eller ikke-planlagt arbeid), er posisjonen til teamet eller tjenesten som er ansvarlig for sluttresultatet avgjørende.

Ved utforming av kalenderplaner (langsiktig og operativ), sender hvert team et utkast til planen sin, signert av lederne for samhandlende team eller eksterne partnere, for godkjenning av ledelsen. Deres fravær indikerer ofte manglende evne til en bestemt leder til å etablere normalt forretningssamarbeid med relaterte team eller andre eksterne partnere.

Følgelig, når de bestemmer mål for planlegging, informerer ledelsen alle ledere for team og tjenester om strukturen til de generelle planleggingsposisjonene til organisasjonen som helhet og om ansvaret til alle ledere for den profesjonelle koordineringen av alle stillinger. I fremtiden løser ledelsen i fellesskap bare de problemene med organisering av samhandling som teamene på grunn av objektive omstendigheter ikke kan løse på egen hånd.

Teamplanlegging

Den andre betingelsen for at et team skal være produktivt er planlegging.

Planlegging er prosessen med å lage et sett med koordinerte handlinger som lar teamet gjennomføre sine oppgaver og nå sine mål.

Planlegging er ikke bare teamlederens eller organisasjonens ansvar. Hvert teammedlem utarbeider en gjeldende plan for fordeling av arbeidstiden for å implementere posisjonene i den generelle planen som er tildelt ham.

Planlegging inkluderer følgende prosedyrer (utført samtidig eller over tid):

1. Fastsettelse av strategiske og operasjonelle mål ("Hvor skal du gå?");

2. Definere en utviklingsstrategi ("Hvordan flytte?");

3. Utarbeide en langsiktig plan for å nå strategiske mål («Hvordan oppnå resultater?»);

4. Operasjonell planlegging ("Hvilken spesifikk måte å løse problemer på?");

5. Organisering av rapportering om etablerte planlagte stillinger ("Hvordan kontrollere deg selv for ikke å komme på avveie?").

Behovet for planlegging oppmuntrer alle teammedlemmer til å utarbeide i detalj for seg selv hele ordningen med sekvensielle handlinger for å implementere planlagte stillinger og relaterte innstillinger.

Som belønning mottar teamet følgende fordeler:

· en klarere idé om resultatet, hvoretter målet (planen) anses som fullført;

· sammensetning og art av det forventede " sårbarheter", som det tidligere var en vag idé om;

· en klarere idé om graden av gjennomførbarhet av individuelle planlagte aktiviteter;

· en klar forståelse av tilstanden og kvaliteten på tilgjengelige ressurser (materiell, økonomisk, personell, organisatorisk, konstruksjon, etc.);

· en liste over problemer som ikke ble løst på planleggingsstadiet på grunn av mangel på informasjon og usikkerhet i situasjonen;

· valg av en rasjonell handlingsplan fra flere mulige alternativer basert på en analyse av mulige tap (risikovurdering) dersom den planlagte planen blir forstyrret;

· vurdering av arten av en rekke usikkerhetsmomenter på stadiet av plandannelsen, som krever påfølgende rask justering av planen; vurdering av tilgjengelig reserve for å blokkere uforutsette omstendigheter.

Hvis en av teammedlemmene viser til mangel på betingelser for planlegging, så er dette vanligvis et forsøk på å rettferdiggjøre deres egen manglende evne til å planlegge.

Et av paradoksene til en markedsøkonomi er at det er nettopp i tider med høy ustabilitet i samfunnet at det rettes mer oppmerksomhet mot planlegging: jo mer eksternt kaos, jo mer orden bør det være i den interne organiseringen av teamets handlinger (du har å lære å håndtere omstendigheter).

Ved å utarbeide en rasjonell handlingsplan lager teamet sitt eget verktøy for å overvåke og styre fremdriften mot sine mål. Planen er samtidig en effektiv opplæring for profesjonelt selvstudium, hvor det tilegnes kunnskap, erfaring og profesjonalitet, som kun kan oppnås ved å mestre effektiv planlegging.

1.8 Stadier av aktivitetsplanlegging

Mål- det finnes et skjema for å presentere resultatet. Målsetningen skal avsløre dette forventede resultatet. Hvordan mer spesifikt målet, jo mer reelt er resultatet og utsiktene til å oppnå det.

For å formulere et mål, er det nødvendig å skrive ned den første passende uttalelsen av målet og vurdere hvilke fenomener (indikatorer, parametere, effekter) som vil være bevis på at målet er oppnådd. Dette vil være det forventede resultatet. Etter å ha funnet det mest praktiske (overbevisende) fenomenet som bekrefter oppfyllelsen av målet, er det nødvendig å justere formuleringen.

Formulering av mål-resultat- dette er mest viktig stadium planlegging, siden i prosessen med å formulere et mål-resultat, utarbeider teammedlemmene et opplegg for å oppnå det, det vil si den materielle delen av selve planen.

Det viktigste er ikke å sette for abstrakte eller fjerne mål. Jo lenger målet er i tid, jo mindre nøyaktig informasjon for øyeblikket om mulighetene for å nå det . I tillegg må vi ikke glemme den sannsynlige karakteren av de medfølgende forholdene og omstendighetene.

Bestemme retninger for å oppnå det tiltenkte målet (utvikling av strategi og taktikk)

Avhengig av hvilke resultater som skal oppnås, kan det endelige målet deles inn i flere oppgaver. Hensikten med denne planleggingsprosedyren er å sette sammen et sett med forskjellige alternativer for å utføre de tildelte oppgavene. For å lage et sett med alternativer, må du analysere:

1. Faktiske og forventede teamressurser;

2. Reelle sosioøkonomiske forhold og markedsforhold;

3. Oppførsel av eksterne partnere og styrende organer;

4. Treningsnivå for teammedlemmer.

Deretter, fra alle eksisterende alternativer, velges ett eller to rasjonelle alternativer som tilfredsstiller følgende krav:

1. Lagets tilstrekkelige egne ressurser;

2. Tilstrekkelig realitet for implementering innenfor den planlagte tidsrammen (på nivået for den forutsagte utviklingen av den eksterne og interne situasjonen);

3. Akseptabelt nivå av tap når du utfører det valgte handlingsalternativet (risikovurdering).

De valgte handlingsalternativene vil danne grunnlaget for strategien for å nå målet. Valget av hovedhandlingsretningen gjøres på grunnlag av en vurdering av forholdet "viktigheten (haster) for å løse problemer - akseptabelt nivå av kostnader og risiko."

Lage en langsiktig plan

Strategiplanen legges for en overskuelig periode, fra tre til fem år.

Under moderne forhold er det tilrådelig å stole på treårsplaner og et sett med viktige strategiske mål for en femårsperiode. Å utarbeide 5-årige utviklingsplaner er tilrådelig i etablerte markedsforhold etter at landets økonomi har nådd et stabilt utviklingsnivå.

Den strategiske planen bør inneholde følgende informasjon:

1. Et sett med strategiske vitale mål for ulike områder av teamets aktiviteter, som indikerer de forventede resultatene;

2. De viktigste måtene å oppnå strategiske mål på, som indikerer hovedstadiene av mellomliggende årlige resultater;

3. Liste over teammedlemmer som er ansvarlige for ulike stadier av utarbeidelse og implementering av langsiktig plan;

4. Sosiale utsikter for implementering av den strategiske planen for alle teammedlemmer, som grunnlag for å motivere implementeringen;

5. Ressurser og resultater av arbeidet som ligger til grunn for utviklingen av den strategiske planen;

6. Alternativer for å endre den strategiske planen ved forutsagte negative omstendigheter;

Vanligvis er periodiske justeringer av den strategiske planen nødvendig.

· Planen kan ikke være uttømmende og innledningsvis godkjent for hele planperioden, siden utviklingen alltid gjennomføres under forhold med delvis usikkerhet;

· Det er nødvendig å sammenligne flere strategialternativer. Dessuten er den mest rasjonelle planen ikke nødvendigvis den mest kostnadseffektive;

· Det er nødvendig å sette ned visse reserver (tid, midler osv.) for å løse uforutsette problemer. Reserver betyr også muligheten for å koble nye teammedlemmer, nytt samarbeid, partnerskap og andre uformelle handlinger forberedt og forutsett på forhånd. Ellers vil planen kollapse ved første kollisjon med virkeligheten;

Det er nødvendig å ta hensyn til at i ethvert arbeid organisatoriske feil hos teammedlemmer, forsinkelser og forsinkelser i arbeidet med ulike strukturer (som fører til en endring i den opprinnelige situasjonen), er ekstern og intern forstyrrelse uunngåelig.

Og selvfølgelig må vi huske at implementeringen av enhver plan, spesielt en strategisk, er basert på det personlige ansvaret til alle teammedlemmer.

Driftsplanlegging

For operativ kalenderplanlegging er den avgjørende faktoren teamets årlige arbeidsplan, dannet på grunnlag av en tidligere utarbeidet strategisk utviklingsplan.

Driftsplanlegging inkluderer kvartalsvis og månedlig planlegging.

Ukentlige arbeidsplaner utarbeides som regel i perioder med intenst kontinuerlig arbeid, hvor det på grunn av ulike forhold er etablert ekstremt korte tidsfrister.

Daglige og ukentlige arbeidsplaner for teamet utarbeides når det er nødvendig for å oppnå avansert gjennomføring av planlagte tidsfrister for å danne reserver (tid, materialer, etc.) som er nødvendige for å nøytralisere forventet interferens.

Det er viktig å merke seg at på ethvert planleggingsnivå, inkludert ukentlige tidsplaner, må formen for presentasjon av resultater og datoen for fullføring av visse arbeider være tydelig registrert. Ellers blir planen fra et instrument for operasjonell regulering til byråkratisk rapportering, noe som er uakseptabelt i teamarbeidet.

Når du planlegger arbeidet sitt, bør teammedlemmer huske følgende:

· hovedarbeidet er alltid fullført i tide, det blir ødelagt av de "små tingene" med å forberede og presentere resultatet i tide;

· V markedsøkonomi resultatet er viktig, ikke referanser til uforutsette objektive omstendigheter;

· hovedoppmerksomhet rettes mot underleverandører, de som ikke er en del av teamet, men som er involvert i arbeidet.

Rapporteringsskjemaer etableres etter gjensidig avtale og bør forenkles mest mulig. Rapportene til teammedlemmene bør inneholde karakteristika for uferdige stillinger, et betydelig resultat som bør oppnås i påfølgende kalenderperioder.

Kontroll av arbeidsfremdriften

I et velfungerende lite team styrer alle seg selv i sitt eget arbeidsområde. Funksjonen med å overvåke utførelsen av hele arbeidsomfanget er tildelt lederen.

I noen organisasjoner og institusjoner blir ledelsesfunksjonen med å overvåke utførelsen ofte oppfattet som funksjonen til en administrator-tilsynsmann. Ansatte reagerer ofte smertefullt på overlegen interesse for oppgaven de utfører, og oppfatter det som mangel på tillit til deres kvalifikasjoner og ansvar.

Laget er et lag fordi en slik tilstand er uakseptabel i det.

Essensen av å overvåke utførelsen av arbeid i et team er at planen er statisk, men livet står ikke stille. Etter hvert som arbeidet er fullført, blir de vanskelighetene og "flaskehalsene" som ble presentert annerledes da den overordnede planen ble dannet, tydeligere; teammedlemmer samler ideer om arbeidet som gjøres; indre og ytre forhold endres.

Derfor sikrer kontroll over utførelsen av arbeid i et team:

· personlig presentasjon av teamlederen av den nåværende situasjonen med gjennomføring av planlagte oppgaver (og ikke bare planlagte);

· identifisering av flaskehalser og muligheter for å overvinne dem;

· identifikasjon av forventet interferens;

· vurdere arten av samhandling med andre team i organisasjonen og eksterne partnere;

· motta tilbakemelding fra teammedlemmer;

· vurdere humøret til teammedlemmer i prosessen med å utføre støttende eller motiverende arbeid;

Følgende former for kontroll over utførelsen av arbeid er mulig i et team:

· daglige (ukentlige) møter med rapporter fra alle teammedlemmer om status på arbeidet;

· periodiske (etter behov) møter med teamets ansvarlige ledere relatert til "flaskehalser" i teamets aktiviteter;

· daglig (selektivt) arbeid av lederen med et av teammedlemmene for å "holde seg à jour";

· bruk av "telefonsvarermodus" for å registrere alle tilbakemeldingsmeldinger og alarmer om interferens;

· høy kvalitet og rettidig analyse av de presenterte resultatene på fullførte planlagte oppgaver;

· endelig vurdering av teamets ytelse for rapporteringsperioden kalenderperiode;

· rapporter fra individuelle teammedlemmer om tematiske oppgaver.

Basert på informasjonen som samles inn under ytelsesovervåkingsprosessen, bør teamlederen:

· gjennomføre en situasjonsanalyse med prognoser for videre fremdrift av planlagt og uplanlagt arbeid;

· klargjøre planen og strategien for videre handlinger;

· hjelpe teammedlemmer i flaskehalser og identifisere tilleggsoppgaver;

· tydeliggjøre og normalisere samhandling mellom teammedlemmer.

1.6 Diagnostisering av teamets levedyktighet. Organisering av "sandterapi"

Situasjonsanalyse (eller analyse av nåværende situasjoner) utføres av enhver person, bevisst eller ubevisst, hver dag gjennom hele livet - fra barndom til alderdom. Uten det kan en person ikke ta et eneste skritt.

På hverdagsnivå er dette en analyse av dagens situasjon for å bestemme ens umiddelbare, langsiktige handlinger og atferdslinje. Prosessen med situasjonsanalyse "utløses" av et bredt spekter av hendelser: en værmelding, forverrede forhold i en arbeidsgruppe, en endring i situasjonen på valutamarkedet, valg av brudgom, etc. osv.

Den tredje betingelsen for teamets produktive aktivitet, situasjonsanalyse, er like viktig som de to første.

Situasjonsanalyse er prosessen med å vurdere ytre og indre omstendigheter i fortid, nåtid og fremtid for å bestemme den mest rasjonelle atferdslinjen.

Situasjonsanalyse av tidligere hendelser gir uvurderlig erfaring med å vurdere graden av riktighet av resonnement og handlinger. En situasjonsanalyse av aktuelle hendelser er nødvendig for å bestemme hvordan man skal oppføre seg. Situasjonsanalyse av forventede hendelser kalles prognoser .

Periode " situasjon " ofte brukt i hverdagen ganske enkelt for å indikere de viktigste ytre (eller indre) omstendighetene og betingelsene som vi velger en eller annen atferdslinje under.

I situasjonsanalyse forstås en situasjon som en beskrivelse av de omstendighetene, faktorene og forholdene, hvis resultat av samspillet er det analyserte problemet.

Periode "problem" bestemmer vanligvis ikke en lokal, men en fundamental endring i atferdslinjen, opp til justeringen av sine tidligere strategiske retningslinjer for aktivitet.

Et problem «faller aldri ut av himmelen». Det er resultatet:

· endret ytre forhold;

· endrede interne forhold (stater);

· utseendet til en uventet hindring;

· manifestasjoner av nye aspekter, perspektiver som har åpnet seg for oss som et resultat av våre handlinger;

· intensjoner om å engasjere seg i et nytt emne, å gå inn i en ny sfære av relasjoner (aktivitet, produksjon), det vil si å engasjere seg i noe som det ikke er erfaring med.

Begrepet "problem" brukes også for å utforske nye "nisjer" som tidligere var ukjent for en gitt person (organisasjon) innen produksjon, forskning, ledelse og personlig liv.

Feil i situasjonsanalyse

1. Utilstrekkelig utvikling av «disiplinert» tenkning: kaotisk resonnement, konstant hopp fra en omstendighet til en annen, fiksering på detaljer, vandring i egne assosiasjoner; søker etter en vei ut av en situasjon med en utilstrekkelig klar forståelse av dens essens.

2. Analyse av ett, mest åpenbart, handlingsscenario (umulig å forestille seg et større antall scenarier).

3. Utilstrekkelig oppmerksomhet til sekundære omstendigheter (fakta, forhold, personlige tilstander) på grunn av mangel på relevant informasjon om dem, og ikke på grunn av deres faktiske ubetydelighet.

4. Et forhastet ønske om å nå det endelige resultatet av analysen, og neglisjerer åpenbare småting.

5. En sterk følelsesmessig bakgrunn, mot hvilken og under påvirkning av hvilken en kaotisk, eller til og med hysterisk, analyse av situasjonen utføres.

6. Fravær indre tillit og tillit til påliteligheten til analyseresultatene.

Situasjonsanalyse- systemanalyse brukt på studiet av et sett av ulike interne og eksterne faktorer som dynamisk endres over tid og i gjensidig påvirkning på hverandre.

I dette tilfellet kalles faktorene i seg selv vanligvis omstendigheter (forhold), og deres analyserte sett kalles en situasjon. Endringstempoet i situasjonen og dens dynamikk kan variere fra treg til stressende. Og hvis situasjonsanalyse er en type praktisk anvendelse av systemanalyse, så brukes det samme forskningsapparatet (verktøyet). Følgelig inkluderer klassisk situasjonsanalyse tre påfølgende autonome stadier (prosedyrer).

1. Opprette et felt med ideer, alternativer, scenarier. Innebærer å tegne full liste mulige scenarier for å løse situasjonen som analyseres, og kun de mulige scenariene som er av interesse for den som analyserer velges.

Vilkår for oppfyllelse:

· ikke la deg distrahere av eksplisitt analyse av de mest interessante, enkle eller foretrukne scenariene, samt av kritikken deres;

· gå gjennom alle mulige scenarier.

· det første stadiet av situasjonsanalyse må (spesielt i det innledende stadiet av ferdighetsdannelse) utføres skriftlig, selv for enkle situasjoner, fordi:

· skriftlig presentasjon disiplinerer tenkning;

· synlighet av hele settet med mulige scenarier gjør det mulig å ikke holde dem i minnet konstant;

· det blir mulig å gå tilbake til en avbrutt analyse (i fremtiden - for å sjekke kvaliteten på analysen din).

Den første fasen er fullført når teammedlemmene (eller dets leder) har et uttømmende sett med scenarier for å løse situasjonen. Selvfølgelig er det lettere for et team å lage en komplett liste over scenarier enn for én spesialist, om enn en høyt kvalifisert en.

2. Vurdering og utvalg. Det er planlagt å gjennomføre en eksplisitt analyse av alle scenarier for å velge det mest sannsynlige (lovende, ønskelige). På slutten av etappen bør det være igjen minst to, men ikke mer enn tre eller fire rasjonelle scenarier. Deres utelukkelse eller overføring til mellomminne utføres på grunnlag av en vurdering av risikoen ved å kaste dem. Risikokriteriet varierer avhengig av situasjonen fordi det generell eiendom- den høyeste betydningen for den som analyserer eller teammedlemmer.

3. Handlingsplan. På dette stadiet tas følgende handlinger:

· sammenligning av utvalgte rasjonelle scenarier iht nøkkelparametere deres dynamiske utvikling;

· søke etter tilleggsinformasjon om mindre faktorer, hvis det er en mulighet for at de kan bli sentrale;

· karakter mulige konsekvenser for hvert alternativ i utviklingsperspektivet;

· valg og begrunnelse av det endelige handlingsscenarioet i henhold til kriteriene:

· nivå av pålitelighet;

· realisme;

· Laveste risiko for negative konsekvenser.

· permanent overvåking av andre scenarier for raskt å håndtere dem i tilfelle ugunstig utvikling;

· utarbeide en koordinert handlingsplan for å gjennomføre det mest rasjonelle scenario.

Alle stadier av situasjonsanalyse må registreres for å utvikle ferdighetene til "disiplin" av tenkning og påfølgende analyse av feil og oppdagelser.

Situasjonsanalyse utfyller planprosessen. Den virkelige situasjonen gjør justeringer til enhver plan.

Oppgaven med situasjonsanalyse- vurdere dagens situasjon og eventuelt foreta justeringer i planen.

Situasjonsanalyse utføres av hvert teammedlem i hans eller hennes "arbeidsområde".

Situasjonsanalyse utføres av hvert teammedlem eller teamet som helhet i følgende tilfeller:

· forekomst av interferens;

· endring i arbeidsforhold;

· eliminering av et individuelt teammedlem;

· for tidlig utmattelse av enhver ressurs (materiell, utstyr, økonomi, undervisningstimer osv.);

· forekomst av tidligere uforutsette problemer mv.

Når en situasjonsanalyse utføres, utfører teamlederen og hvert teammedlem fem grunnleggende prosedyrer:

1. Identifiser nye eller nye avvik fra det planlagte hendelsesforløpet;

2. Analyser de nåværende omstendighetene, forutsi og argumenter for det mest realistiske scenarioet for utviklingen av situasjonen;

3. Bestem rasjonelle alternativer for å motvirke (eller bruke) den nye (forutsagte) situasjonen;

4. Vurder risikoen for hvert av de rasjonelle alternativene (vurder mulige tap og kostnader);

5. Gi grunner og velg det mest foretrukne alternativet for teamet for å løse problemet (og det trenger ikke nødvendigvis være det minst kostbare).

Resultater av situasjonsanalysen tjene som grunnlag for:

· justeringer av den operasjonelle, årlige eller strategiske planen;

· omgruppere krefter og endre interaksjoner mellom teammedlemmer;

· gjøre endringer i strukturen til teamets aktiviteter, om nødvendig;

· klargjøre motivasjonen til teammedlemmer.

2.1 Utenlandsk erfaring innen teamutvikling

Mange ledelseseksperter anser begynnelsen på den industrielle revolusjonen, da behovet for industri i utdanning ble åpenbart og nødvendig, for å være utgangspunktet i historien om utviklingen av teori og praksis for arbeidslag. Dette er fordi utdanning er en av de de viktigste faktorene, som bestemmer konkurranseevnen til både land som helhet og individuelle firmaer, samt det faktum at utdanning er en av hjørnesteinene i det foreslåtte konseptet med arbeidslag.

På slutten av 40-tallet dukket det opp arbeidsgrupper som ut fra en rekke kjennetegn kunne klassifiseres som moderne konsept arbeidslag. I 1949 ble det første selvstyrte arbeidsteamet opprettet ved en gruve i South Yorkshire. Disse fakta argumenterer mot den utbredte oppfatningen om at japanske firmaer har en prioritet på dette området, selv om det ikke er tvil om at mange av ideene i arbeidsteamteori sannsynligvis har blitt lånt fra japansk ledelse. For eksempel oppsto ideen om rotasjon av arbeidere innen gruppe i Japan på 50-tallet av det tjuende århundre ved noen av de ledende fabrikkene i stålindustrien.

På 60-tallet begynte ledelsesspesialistenes oppmerksomhet å skifte til sfæren for arbeidslivskvalitet, til spørsmål om å møte behov gjennom aktiviteter i organisasjonen. Denne trenden førte åpenbart til opprettelsen i 1962 av et selvstyrt teamarbeid i en av divisjonene til Procter & Gambel. På slutten av sekstitallet dukket de første selvstyrte arbeidsteamene opp i Sverige hos Volvo.

Til tross for noen tidlige anstrengelser for å implementere arbeidsteam og deres suksesser, var ikke arbeidsteam spesielt vellykket blant et bredt spekter av selskaper før på 1980-tallet. Samtidig bør det bemerkes dårlig opplevelse implementering av arbeidslag. For eksempel fremmet DEC aktivt sin suksess med å utvikle arbeidsteam ved et av sine anlegg i Connecticut i 1980, men anlegget ble stengt noen år senere. Ganske mye arbeid har blitt viet til analyse av det mislykkede arbeidet til arbeidsteam.

Vendepunktet i prosessen med å innføre arbeidslag anses å være 1987, da senteret effektivt arbeid Organisasjoner (Center for Effective Organizations) ved University of South Carolina presenterte den første undersøkelsen av 500 ledende selskaper, som blant annet gir en analyse av bruken av arbeidslag i praksis.

Det finnes et stort antall eksempler på vellykket bruk av arbeidslag i praksis:

Ved de 18 Procter & Gamble-anleggene som bruker arbeidslag, er produktiviteten nesten 40 % høyere enn ved bedriftens anlegg som ikke bruker arbeidslag.

Xerox-bedrifter som bruker arbeidsteam er 30 % mer produktive enn tradisjonelle Xerox-bedrifter. Ved ett Kodak-anlegg økte høyeffektive team produktiviteten så mye at arbeid som tidligere var utført i tre skift, nå ble fullført i ett skift.

Den akkumulerte erfaringen i teori og praksis for ledelse, dens integrering innenfor rammen av teorien om arbeidslag, lar oss i dag snakke om dannelsen av en ny retning i teori og praksis for ledelse - investering i menneskelige ressurser, grunnlaget hvorav kan være den dynamiske nettverksstrukturen til organisasjonen, bestående av selvstyrte arbeidsteam.

Det er også flere eksempler på andre organisasjoner som har økt sin effektivitet gjennom bruk av kollektivt arbeid:

· AT&T Credit Corporation brukte høyytende tverrfunksjonelle team for å øke produktiviteten og forbedre kundeservicen. Disse teamene doblet antall behandlede lånesøknader per dag og halverte godkjenningstiden for lån.

· Hos Federal Express reduserte høyytelsesteam kostnadene med 2,1 millioner dollar i løpet av året, og reduserte tapt post og feilfakturaer med 13 %.

· Hos GE Appliance reduserte produksjonsteam syklustidene med mer enn 50 %, økte tilfredsheten med produktforespørsler med 6 % og reduserte lagerkostnadene med mer enn 20 % i løpet av de første åtte månedene.

Eli Lilly brukte høyytelsesteam for å bringe nye produkter ut på markedet legemiddel. Dette ble gjort på rekordtid i hele selskapets historie.

· Hewlett-Packard opprettet en divisjon basert på prinsippene for en organisasjon med høy ytelse som ble mester i lønnsomhet blant alle divisjonene.

· The Knight-Ridder Corporation brukte prinsippene for en høyytelsesorganisasjon på en av avisene sine, som ble den beste av selskapets aviser, og beholdt mesterskapet i tre år på rad.

· Motorola brukte team med høy ytelse for å utvikle sitt forsyningsstyringssystem. Disse teamene oppnådde en 50 % forbedring i kvalitet og reduserte leveringsforsinkelser med 70 %.

· Weyerhauser brukte team med høy ytelse for å forbedre kundeservicen. Som et resultat økte leveringseffektiviteten fra 85 til 95 %, samtidig som kvaliteten og produktiviteten økte betydelig.

2.2 Kollektive former for arbeidsorganisasjon i Russland

I forhold med intens konkurranse fra utenlandske selskaper er det behov for å finne måter å styrke konkurranseevnen til russiske produkter på. Et av alternativene for å løse dette problemet er å forbedre produksjonsstyringen og spesielt bruken av adaptive styringsstrukturer, som er basert på bruk av kollektive former for arbeidsorganisasjon sammen med intra-organisatorisk entreprenørskap.

Kollektive former for arbeidsorganisasjon er naturlig nok ikke noe fundamentalt nytt, etterspurt bare på det nåværende stadiet av sosial utvikling. Røttene til dette fenomenet strekker seg århundrer tilbake. Kollektive former for arbeidsorganisasjon oppsto fra stammelivet. Det bør også huskes at i Russland, i motsetning til Vest-Europa, rikdom og privat eiendom ble aldri oppmuntret av kirken. Derfor har to former for eierskap alltid vært karakteristiske og naturlige for Russland: stat (stat) og kommunal (offentlig), og privat var så å si sekundært.

Handelspartnerskap ("lagerhus") og arteller hadde mye til felles med moderne arbeidslag. En artel kan i dag karakteriseres som en autonom produksjonsorganisasjon med full økonomisk ansvar for de endelige resultatene av kollektivt arbeid og eiendom, som kollektivt eier produksjonsmidlene.

Egenskapene til hver artel ble først og fremst bestemt av arten av arbeidet som ble utført. Felles for alle arteller var artelmedlemmenes fulle ansvar for resultatene av arbeid og eiendom, et bredt spekter av uavhengig løste spørsmål, samt kontraktens høye rolle i å regulere forholdet innen artel og med omverdenen.

Vellykket arbeidsaktivitet, selvledelse og interesse for det endelige resultatet av arbeidet stimulerte prosessene med rasjonalisering og teknisk kreativitet. Som et resultat økte arbeidsproduktiviteten mer enn 10 ganger i løpet av bare de tre første årene av artels eksistens.

De første fagforeningene av arbeidere i brigader dukket opp i 1920. Sammen i små grupper forsøkte de mest aktive unge arbeiderne å løse individuelle produksjonsproblemer i fellesskap. Slike grupper påtok seg forpliktelser til å styrke disiplinen, kjempe for sparsommelig bruk av materialer og for renslighet og orden på arbeidsplassen. Slike grupper av arbeidere ble kalt "sjokkbrigader", siden deres funksjon var basert på entusiasmen til arbeidere som forsøkte å maksimere arbeidsproduktiviteten gjennom aktivt, effektfullt arbeid. I charteret til sjokkbrigaden til et av verkstedene til Zlatoust Metallurgical Plant ble følgende krav skrevet ned: et medlem av brigaden behandler produksjonen ærlig og samvittighetsfullt, streber etter å produsere mer metall god kvalitet, bekjemper fravær og slurv i produksjonen; et medlem av teamet streber overalt for å forbedre sine kvalifikasjoner og politiske kompetanse, deltar aktivt i produksjonsmøter; et teammedlem må være i forkant overalt, være et eksempel ikke bare på jobben, men også i det offentlige liv og privatliv. Antallet ansvar oversteg klart antallet rettigheter og fullmakter.

På sekstitallet ble motsetninger mellom nivået for teknisk utvikling av produksjon og former for arbeidsorganisering avslørt i den russiske økonomien, lønnsomhetsnivået, kapitalproduktiviteten og andre økonomiske indikatorer falt merkbart. For å rette opp denne økonomiske situasjonen ble det besluttet å gjennomføre en økonomisk reform. Hovedinstrumentet for den foreslåtte reformen ble valgt til å være et fundamentalt nytt system for planlegging og økonomiske insentiver for den tiden, overgangen til dette ble utført gjennom innføring av full økonomisk regnskap (kostnadsregnskap) i den nasjonale økonomien. Full selvfinansiering innebar å overføre alle strukturelle enheter i økonomien til sine driftsprinsipper - fra produksjonsteamet til sektorledelsen og All-Union Industrial Association (VPO).

Ideologien til selvbærende brigader kan trygt kalles en analog av teorien om arbeidslag i Sovjetunionen, siden i forholdene for kommando-administrativ politisk system selvforsørgende team ga et eksempel på den største delegeringen av rettigheter og ansvar til arbeidernes nivå. I team som arbeider under økonomiske beregningsbetingelser, sammen med planer for produksjonsvolum og forbedring av kvaliteten på arbeidet, etableres planlagte mål for fondet lønn, forbruksstandarder for råvarer, materialer, drivstoff, energi og andre ressurser. Det største antallet slike brigader var i industrien.

I moderne forhold blir arbeidernes passivitet i forhold til arbeid, den sosiale statusen den gir og faglig vekst stadig mer merkbar. I dag er dette først og fremst bestemt av ikke-produktive faktorer, inkludert det sosiale miljøet (samfunnet).

Et viktig faktum er også at brigadeorganisasjonen av arbeidskraft i Sovjetunionen var basert på kommunistisk ideologi og kontroll fra partiorganer, som ikke lenger er relevante på grunn av de grunnleggende endringene som har skjedd i Russlands politiske og økonomiske struktur.

Historien om utviklingen av kollektive arbeidsmetoder i Russland og spesielt de vellykkede aktivitetene til slike former for arbeidsorganisasjon og ledelse som arteller, selvforsørgende team, etc., viser imidlertid at potensialet til kollektive arbeidsmetoder for Russland er ekstremt høy. Derfor, under markedsforhold, kan og bør arbeidsteam finne sin applikasjon i Russland.

3. ANVENDELSE AV TEAM FORM FOR ARBEIDSORGANISASJON VED EKSEMPEL PÅ COMPANY LLC " KINOMETER "

3.1 Kort beskrivelse av selskapet

KinoMetr LLC er den eksklusive representanten for Futureshorts kortfilmfestival i Russland. Festivalens hovedkvarter ligger i London KinoMetr LLC har inngått en franchiseavtale med morselskapet for bruk av opphavsrett, for visning av filmer og bruk av merkevaren, med forbehold om fradrag av faste beløp. På territoriet til representasjonskontoret, i byene i Russland, inngikk selskapet avtaler med forskjellige kinoer om å holde kortfilmfestivaler, på vilkårene for 50% av bruttoinntektene for visningsretten.

Selskapets team er et team av fire forskjellige spesialister involvert i å organisere og holde kortfilmfestivaler i fem byer i Russland. Festivaler holdes kvartalsvis og utarbeidelsen av ett program tar ikke mer enn tre måneder.

Teamet inkluderer:

1. Mikhail Sergeevich Lokshin – regissør, idégenerator

2. Lozhkin Nikita Alekseevich – grafisk designer, analytiker

3. Olga Viktorovna Safronova – prosjektleder, implementer

4. Katerina Aleksandrovna Podovinnikova – økonomisjef, konstruktiv kritiker

3.2 Festivalforberedende teknologi

Opprettelsen av et program begynner med valg av videomateriale. Regissøren velger ut de mest passende videoklippene for programmets tema og sender forespørsler til hovedselskapet om å sjekke opphavsrett, hvoretter han koordinerer det innsamlede materialet med alle teammedlemmer. Når listen over videoer er satt sammen og godkjent, drar Mikhail Lokshin til London for forhandlinger ved FutureShorts hovedkvarter, hvor han blir enige om å holde festivalen og lager en DVD med nødvendig videomateriale. Han har vært fraværende fra Moskva i flere dager.

Når direktøren kommer tilbake fra London, holdes et teammøte, hvor den foreløpige åpningsdatoen for festivalen fastsettes (24.07.09) og passeringen av sjekkpunktet "Godkjent festivalprogram" noteres. Alle teammedlemmer lager en rapport om arbeidet som er utført. Rapporten er utarbeidet i form av en tabell, som angir arbeidsstadiene og deres status (rapporten genereres etter å ha passert hvert av kontrollpunktene):

Sjekkpunktrapport

"Godkjent festivalprogram"

Neste trinn er forhandlinger og signering av avtaler med kinoer og sponsorer. Prosjektlederen gjør vanligvis denne jobben, men hun er syk på det tidspunktet. Laget samles kl snarest og tar en avgjørelse:

1. Forhandlinger med kinoer gjenstår med Olga Safronova, for ikke å skade helsen hennes, vil hun kontakte representanter for kinoer på telefon og diskutere alt eksternt hjemme.

2. Forhandlinger med sponsorer overlates til økonomiansvarlig. På grunn av dette er det en liten forsinkelse i signering av kontrakten, noe som forsinker mottak av penger.

Kontrollpunktene «Signe avtaler med kinoer», «Inngå avtaler med sponsorer» og «Motta penger fra sponsorer» er passert, laget utarbeider rapporter og bekrefter åpningsdato for festivalen (24.07.09).

Regissøren oversetter videomaterialet og lager undertekster. Siden dette er en vanskelig og langvarig prosess som krever ytterligere kunnskap og ferdigheter, henvender Mikhail Lokshin seg til uavhengige spesialister for å fremskynde arbeidet.

I løpet av samme tidsperiode utvikler Nikita Lozhkin design av bannere og flyers, han gir mellomliggende alternativer til alle teammedlemmer. Når oppsettene er klare og godkjent bestiller designeren trykk fra trykkeriavdelingen, men på grunn av forsinkelse i mottak av sponsorpenger må han avtale delbetaling. Designerens neste oppgave er å oppdatere siden.

Sjekkpunktet "Sirkulasjon av bannere og flyers mottatt fra pressen" er passert, en rapport er under utarbeidelse.

Når oversettelsen av alt videomateriell er klart, og bannere og flyers er skrevet ut, går prosjektlederen tilbake på jobb og begynner å forberede DVDer for distribusjon til kino og distribuere flyers. Resten av teamet hjelper henne med arbeidet hennes, og de er ferdige forberedende stadium i løpet av.

Sjekkpunkt - "DVD-kopiene med programmet er klare." Teamet utarbeider en rapport om gjennomføring av forberedelsesfasen.

Holder en festival.

En uke før festivalstart leverer prosjektlederen ferdige DVD-er og reklamebannere til kinoene.

Start på festivalen.

Prosjektlederen er til stede på premierevisningen i Moskva. Før øktens start hilser han alle gjester og takker teamet sitt for deres deltakelse i prosjektet. Olga Safronova sjekker hvordan det går med festivalen i andre byer, ved å kontakte representanter for kinoer. Festivalen varer i fire dager med 3 økter.

Slutt på festivalen.

Rapportering og beregninger.

Etter at programmet er fullført, besøker økonomisjefen alle kinoer og samler inn rapporter om festivalen, og genererer deretter en oppsummeringsrapport. Betaling for visninger gjøres av kinoer innen 10 dager til bankkontoen til KinoMetr LLC.

Den siste fasen er direktørens innsending av en sammendragsrapport til FutureShorts hovedkontor og betaling av franchisen.

3.3 Analyse av teamaktiviteter

Dette er et eksempel på et etablert team, der alle fordelene med teamarbeid er tydelig synlige, folk er godt kjent og føler seg komfortable med å jobbe, i en ekstrem situasjon kan de erstatte hverandre, siden de kjenner godt ansvarene til hvert teammedlem. Et slikt team jobber harmonisk og effektivt. Rollene er riktig fordelt, det er ingen konkurranse blant spesialister og alle føler deres betydning. Selvfølgelig vil det å opprette et slikt team ta mye tid og krefter fra alle medlemmene, men investeringen er berettiget og vil gi mange fordeler for organisasjonen.

Siden KinoMetr LLC er et lite selskap og hovedkvarteret er begrenset, bør muligheten til å bytte ut arbeidere økes. Gjennomfør passende opplæring og utvid spesialiseringene til teammedlemmer. Du bør også ansette en sekundær ansatt for ufaglært arbeid - reise til andre byer og samle reportasjer på kino, distribuere reklameflyers og invitasjoner osv.

Generelt krever teamets arbeid ingen endringer på dette tidspunktet. Mekanismen for å forberede og holde festivaler er godt etablert, og hvert program krever ingen store tillegg.

Hvis selskapet i fremtiden bestemmer seg for å øke territoriet til festivaler eller antall samarbeidende kinoer, bør organisasjonens hovedkvarter økes og hovedspesialistene dupliseres.

KONKLUSJON

I arbeidet mitt var jeg i stand til å vurdere de viktigste aspektene ved å skape et effektivt team og hvordan jeg kan opprettholde det. For tiden er teorien og praksisen til arbeidslag i rask utvikling, nye eksempler på bruk, metoder og organisatoriske prosedyrer for begrunnelse og implementering av arbeidslag dukker opp. Eksempler på effektiv bruk av arbeidslag i Russland har dukket opp. I dag er det ikke lenger behov for å begrunne behovet for utvikling av dette området i forvaltningen. Dette betyr imidlertid ikke at alle problemer er løst. Dette er bevist av det stadig økende antallet vitenskapelige publikasjoner om dette emnet både her i Russland og i utlandet.

Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot å "knytte" individuelle bestemmelser i teorien om arbeidslag til spesifikke bruksområder. Dette arbeidet foreslo ulike tilnærminger å løse typiske problemer som oppstår under implementering og funksjon av arbeidsteam. Naturligvis er de ikke universelle og udiskutable.

Hensikten med arbeidet mitt var å bevise viktigheten av teamformen for arbeidsorganisasjon. Under moderne forhold er det mye mer effektivt å jobbe med noen enn alene, du kan alltid be om hjelp eller bare råd. Men det er viktig å ta hensyn til at ikke alle individer er i stand til å jobbe godt med andre mennesker, så det er veldig viktig å velge de riktige teammedlemmene og fordele roller mellom dem.

Ytterligere forskning er nødvendig på dette problemet fordi, slik det virker for meg, er arbeidsteam en nødvendig komponent i enhver organisasjon som fokuserer på raskt å reagere på eksterne endringer og opprettholde høy konkurranseevne for produkter og tjenester.

Liste over brukt litteratur

1. Joseph G. Boyett, Jimmy T. Boyett, "Guide to the Kingdom of Wisdom: beste ideene masters of management", Olympus-Business, 2007.

2. Katzenbach Jan R., Smith Douglas K., "The Wisdom of Teams", Moskva, 2004.

3. T. D. Zinkevich-Evstigneeva, D. F. Frolov, T. M. Grabenko, "Teknologi for å skape et team," Tale, 2004.

4. V.V. Isaev, "Organisering av prosjektgruppens arbeid," Business Press, 2006.

5. Blair Singer, "The ABCs of Building a Winning Business Team," Potpourri, 2007.

6. Leigh Thompson, "Building a Team," Vershina, 2007.

7. Internettressurs KVALITET - kvalitetsstyring og ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Metodemateriale "Formasjon av et lederteam", GC "Institut - Training", 2007.

9. Ross Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Neisel, "Leader and Team," Balance Business Books, 2007.

10. Peter Capezio, "Teams that Win," Astrel, 2008.

11. Allen R. Cohen, redigert, "MBA Course in Management", Alpina Business Books, 2007.

12. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, "Management", økonom, 2006.

Teambygging i moderne organisasjoner- en måte å øke arbeidsproduktiviteten, forbedre klimaet i teamet, redusere tiden det tar å fullføre oppgaver, og også unngå feil. Det er ikke alltid mulig å raskt og smertefritt forene et team, så ledere må være tålmodige og velge trening som bidrar til å bygge lagånd. Kan brukes ulike metoder, med fokus på responsen fra teamet, bedriftskultur.

Fra artikkelen vil du lære:

Teambyggingsteknologier: en moderne tilnærming til å skape team

Teambyggingsteknologier lar deg lage en gruppe som forfølger de samme målene. Å bygge mellommenneskelige relasjoner tar tid, så trening alene er ikke nok. Under lekene skal hver ansatt få svar på spørsmål og føle seg støttet.

Du må begynne å lage lag hvis følgende problemer blir lagt merke til i teamet:

• ubegrenset dominans av lederen;
• stridende undergrupper;
• ineffektiv bruk av ressurser;
• stive gruppenormer;
• mangel på kreativitet;
• begrenset kommunikasjon;
• uenigheter og potensielle konflikter.

Det er dette som reduserer arbeidseffektiviteten og påvirker organisasjonen og kvaliteten på solgte varer eller tjenester som ytes negativt. Avhengig av situasjonen kan du bruke ulike tilnærminger for å skape grupper: målrettet, mellommenneskelig, rollebasert og problemorientert.

Nærme	Egendommer
Målsetting	Lar deg bedre navigere i prosessene for implementering og valg av mål. Kan brukes under oppsyn av en trener.
Mellommenneskelig	Rettet mot å forbedre mellommenneskelige relasjoner i teamet. Hovedmålet er å øke nivået av tillit og kommunikasjon internt i teamet.
	Teambygging i moderne organisasjoner inkluderer diskusjoner og forhandlinger.
Problemorientert	Metoden er basert på problemløsning og oppnåelse av et teammål.

Prosessen med teambygging i en organisasjon utføres under kontroll av en trener eller leder. Alt gjennomført spill skal være trygt og interessant. Resultatene bør registreres slik at handlingene til alle gruppemedlemmene senere kan analyseres.

Metoder for teambygging i en organisasjon

Moderne metoder for teambygging i en organisasjon gjør det mulig å raskt danne en enkelt arbeidsgruppe der ansatte ikke bare tolererer hverandre, men samhandler effektivt med hverandre. I utgangspunktet må du bestemme systemet for medarbeidersamhandling, identifisere eksisterende problemer, og dette krever omfattende diagnostikk.

Teambuildingtreninger i organisasjonen gjennomføres under hensyntagen til gjeldende bedriftskultur, alder på ansatte og ønskede resultater. Bare en profesjonell trener kan velge måter å forene et team som er svært effektive. Hvis HR-sjefen ikke vet hvordan han skal gjennomføre slike arrangementer, er det bedre å kontakte spesialister som velger "teambuilding" -programmer.

Typer treninger	Egendommer
Taukurs	Denne typen trening dukket opp i USA, men brukes med hell i andre land i verden. Målet med dette spillet er å fullføre oppgaven ikke mot klokken, men ikke resultatet. Taukurs lar deg ikke bare forene laget ditt, men også ha det gøy. Eksperter noterer høy ytelse.
Lagspill	Treningene kan involvere ulikt antall personer, så de passer for alle bedrifter. Metoden for teambygging i en organisasjon er rettet mot å forene ansatte og utvikle samhandling i ikke-standardiserte situasjoner. Teamet får logiske, interaktive, kreative oppgaver som bare kan løses sammen, og ikke alene.
Eksklusive spill	En ikke-standard tilnærming til organisering gjør spill mer spennende og interessante. Arbeidere får oppgaver som bare en gruppe kan utføre.

Teambygging i moderne organisasjoner kan gjennomføres på kontoret, forsamlingshus, idrettsplasser, parker m.m. Alle ansatte må delta på dem kun frivillig. Dersom noen ikke går med på å bruke fridagen eller fritiden på denne måten, er det forbudt å tvinge dem, da dette vil påvirke lojalitet og motivasjon negativt. For å skape et sammenhengende team trenger du en individuell tilnærming til hvert medlem.

Du kan være interessert i å vite:

Prosessen med teambygging i en organisasjon: hovedstadiene for å danne gruppeinteraksjon

Første etappe

Prosessen med teambygging i en organisasjon begynner med tilpasning, som karakteriseres som den første fasen av gjensidig analyse og informasjon. Det søkes etter den optimale måten å løse problemet på. Mellommenneskelige interaksjoner er fortsatt forsiktige, men fører gradvis til dannelsen av dyader.

På dette tidspunktet begynner stadiet med å teste hverandre og avhengighet. Det søkes aktivt etter gjensidig akseptabel atferd i gruppen. Laget føler spenning, noe tvang. På dette stadiet er lagets prestasjoner lav, så man bør ikke forvente høye resultater av det.

Andre trinn

Teambygging i moderne organisasjoner går videre til neste trinn - gruppering og samarbeid oppstår. Opprettelsen av undergrupper basert på interesser og sympatier begynner. Teammedlemmer kan slå seg sammen for å protestere mot krav og styringssystemer. Lederen må sørge for et slikt scenario for å undertrykke opprørerne i tide.

Ved gruppering etableres gruppeidentitet og de første intergruppenormene dannes. Individuelle undergrupper forstår umuligheten av å løse et problem uten kommunikasjon og interaksjon med andre eksisterende undergrupper, noe som fører til behovet for å danne kommunikasjonsmønstre og allment aksepterte normer. For første gang en etablert gruppe med en tydelig «vi»-følelse.

Tredje trinn

Prinsippene for gruppeinteraksjon er utviklet: området for intragruppekommunikasjon eller kollektiv aktivitet er normalisert. På dette stadiet skjer teambygging i moderne organisasjoner i full gang, men det er fortsatt ingen intergruppeaktivitet. Det er en prosess med isolasjon, så gruppen blir ofte autonom og fokusert på sine egne mål.

Fjerde trinn

Enhet mellom alle gruppemedlemmer oppstår, uenigheter avtar. Ansatte finner en tilnærming til hverandre og lærer å ta felles beslutninger. På dette stadiet når gruppen modenhet og psykologisk enhet. Minimum tid brukes på å fullføre tildelte oppgaver.

Teambygging i moderne organisasjoner: varianter av subkulturer

Enhver gruppe går gjennom en rekke utviklingsstadier, men rekkefølgen deres avhenger av teamet, egenskapene til bedriftskulturen, typen ledelse, så vel som andre nyanser. Subkulturgrupper varierer på tvers av organisasjoner ulike typer. Som regel er det umulig å påvirke det.

Subkulturtype	Egendommer
	Spill en viktig rolle i gruppen følelsesmessig relasjoner, samt et gunstig psykologisk klima. Vellykket problemløsning kommer sist. Gruppen går over i aktiv aktivitet når det er et sterkt behov. Først etter at teamet innser enheten i gruppen vil det begynne å løse de tildelte oppgavene sammen.
Kombinere	Teambygging i moderne organisasjoner kan dannes med dannelsen av "kombiner"-subkulturen. For ansatte kommer nøyaktigheten av de tildelte oppgavene først. Hvis de tviler på noe, kan de ikke konsentrere seg om å fullføre prosjektet. Et slikt team må ledes og koordineres hele tiden. Gruppemedlemmer er ikke spesielt fokusert på det psykologiske klimaet i gruppen de lærer å tilpasse seg.
	I en slik gruppe bestemmer hver ansatt selv hvilken plass han inntar. Til tross for dette er det nødvendig å regulere aktiviteter og klare instrukser. Teamet går ikke umiddelbart videre til å etablere relasjoner, fordi den instrumentelle sfæren er mye viktigere for det. For mange arbeidere kommer individualitet først, så erkjennelsen av at alle er en del av det samme teamet kommer sent.
	Teambygging i moderne organisasjoner av «team»-typen kan inkludere elementer fra andre subkulturer. Gruppemedlemmer samhandler godt med hverandre og løser raskt tildelte oppgaver. De avgrenser tydelig verdier.

Det er vanskelig å gjette på hvilket prinsipp laget vil bli dannet. Samtidig er det ikke alltid mulig å påvirke prosessen, men du kan veilede teamet ved hjelp av moderne teambuilding-teknologier. Du kan lage en sammenhengende gruppe selv eller ved å henvende deg til eksterne eksperter.

Teambyggingsmål

Hver organisasjon har sine egne teambyggingsmål. Dette kan være et ønske om å forbedre bedriftskulturen, utvikle menneskelige ressurser eller identifisere en uformell leder. Grupper som helhet fullfører tildelte oppgaver raskere, slik at arbeidsproduktiviteten øker, noe som har en positiv effekt på bedriften, dens status og omdømme.

Teambuilding-treninger i en organisasjon lar deg lage gunstige forhold, forbedre relasjoner. Du kan evaluere effektiviteten av arbeidet som er utført ved hjelp av følgende indikatorer:

uformell og åpen atmosfære;

oppgaver er godt akseptert;

gruppemedlemmer prøver å lytte til hverandre;

Alle ansatte deltar i diskusjonen av saker;

konflikter sentrerer rundt ideer eller metoder snarere enn personligheter;

laget er klar over hva de gjør, beslutningen er basert på gjensidig avtale, og ikke på flertall.

Mål kan nås hvis ansatte lytter til lederen, deler hans mening og ledelsesmetoder. Når et fiendtlig miljø hersker i laget, er mange misfornøyde med lønnsvilkårene, arbeidstiden, må du først eliminere negative faktorer, først da begynner å danne en gruppe. Teambygging i moderne organisasjoner er ikke bare en fasjonabel trend, men en måte å forbedre teamklimaet og ytelsen på.