Assistente "standard" per la gestione dei progetti

Il 1° settembre 2012 sono entrati in vigore in Russia gli standard nazionali per la gestione di progetti, programmi e portafogli di progetti. Il rilascio di questi documenti era atteso da quattro anni e ora le aziende in questo settore dispongono di normative chiare e quadro normativo, il che significa un'unica lingua per di più gestione efficace progetti.

1 settembre 2012 Un evento significativo ha avuto luogo nel campo della gestione dei progetti russi. A partire da questa data entrano in vigore in Russia gli standard nazionali per la gestione di progetti, programmi e portafoglio progetti. Questi documenti elencano i requisiti di base per la gestione di un progetto e di un programma dall'inizio al completamento, nonché un portafoglio di progetti nelle fasi di formazione e controllo dell'attuazione. È possibile visualizzare i documenti seguendo i seguenti link:

· GOST R 54869—2011 “Gestione del progetto. Requisiti per la gestione del progetto" ,

· GOST R 54870—2011 “Gestione del progetto. Requisiti per la gestione del portafoglio progetti" ,

· GOST R 54871—2011 “Gestione del progetto. Requisiti per la gestione del programma"

Notiamo subito che le norme nazionali non sono obbligatorie, tuttavia, il fatto stesso del lancio di questi requisiti è difficile da sopravvalutare, perché ora gli specialisti russi, che fino ad ora non avevano a portata di mano requisiti universali per la gestione dei progetti, avranno un chiaro quadro normativo e regolamentare che tenga conto delle caratteristiche nazionali e dell’esperienza di gestione del progetto.

La necessità di introdurre gli standard GOST russi per la gestione dei progetti è in fermento da molto tempo. I loro rappresentanti hanno ripetutamente affermato che sia le aziende pubbliche che quelle private devono introdurre un unico campo concettuale nel campo della gestione dei progetti, unificare i requisiti per i processi di gestione di progetti, programmi e portfolio e definire chiaramente i ruoli dei partecipanti a questi processi.

Quali sono le norme nazionali recentemente adottate? Chi ha creato questi documenti e perché? Di quali aziende e organizzazioni trarranno vantaggio?

Perché e chi ha bisogno di standard?

Secondo lui, le norme entrate in vigore hanno assorbito tutta la migliore conoscenza degli esperti. Coloro che utilizzano gli standard sono più avanti di coloro che si affidano esclusivamente alla propria esperienza. A questo proposito, l’importanza della pubblicazione di questi standard non può essere sopravvalutata. Questi tre standard intendono fornire la base per un sistema di standard complementari. Nel corso del loro lavoro, gli sviluppatori GOST hanno tenuto conto delle tendenze di standardizzazione globale, che includono l'interconnessione dei processi di gestione, sia a livello di singoli progetti che a livello di programmi e portafogli di progetti, nonché la separazione dei requisiti di base per i processi di gestione del progetto e possibili processi, metodi e strumenti (consigliati).

"Per quanto riguarda le specificità russe, fin dall'inizio ci siamo posti il ​​compito di creare standard applicabili alla maggior parte dei progetti e delle organizzazioni che operano in Russia", osserva Alexey Polkovnikov. - Eravamo consapevoli che il livello di maturità dei sistemi di gestione di molte organizzazioni russe può essere valutato come iniziale. Pertanto, i requisiti di gestione di progetti, programmi e portfolio descritti nei nuovi standard sono deliberatamente limitati solo ai processi e ai documenti più elementari. Ma anche il loro utilizzo può avere un effetto significativo nella realizzazione dei progetti”.

L'introduzione di standard nazionali nel campo della gestione dei progetti è un passo importante per le imprese russe. Cosa possono ottenere questi standard? Innanzitutto, determinano una comprensione comune sia della sequenza generale dei processi di gestione del progetto sia dei requisiti per i singoli processi. "Sulla base degli standard si possono sviluppare ulteriori standard aziendali, definire criteri di competenza e così via", osserva Polkovnikov. Immagina di dover costruire una casa. Naturalmente, se l'oggetto è piccolo e semplice da implementare, può essere costruito senza utilizzare una base standard. E se stessimo parlando di un edificio complesso che richiede comunicazione e coordinamento efficaci e di alta qualità di tutti i suoi partecipanti? È qui che gli standard tornano utili. Grazie a loro tutte le aziende russe potranno parlare la stessa lingua”, osserva l’esperto.

Un altro compito importante del processo di standardizzazione è lo sviluppo della disciplina del project management, poiché gli standard riassumono le migliori pratiche di project management.

Come sono stati creati gli standard?

Quattro anni fa sotto la direzione di Rosstandart è stato creato un sottocomitato per la standardizzazione nel campo della gestione dei progetti, nota Alexey Polkovnikov. Nello stesso periodo, l'ISO ha lanciato un progetto internazionale per sviluppare lo standard internazionale ISO 21500. Durante questo periodo, è stato svolto il lavoro ottimo lavoro e nel 2012 sono stati rilasciati contemporaneamente diversi nuovi standard. Secondo l'esperto le norme russe in questo settore hanno carattere quadro. “Sono molto brevi e definiscono i requisiti di base, ma questo è solo il primo passo. È importante che questo sistema di norme stabilisca approcci comuni e le basi per lo sviluppo di tutta una serie di norme”, osserva Alexey Polkovnikov.

Alexander Kutuzov, presidente del consiglio di amministrazione del Centro di standardizzazione della gestione dei progetti ANO e direttore generale di PM Expert, ha parlato ai giornalisti dei prerequisiti e dei progressi nello sviluppo degli standard nazionali. Secondo lui, ai due principali problemi russi – gli sciocchi e le strade – possiamo tranquillamente aggiungerne un terzo – i project manager incompetenti. A questo proposito, il nostro Paese si trova ad affrontare un quadro piuttosto desolante. I principali problemi che sorgono nelle aziende sono legati alla mancanza di un “quadro” completo, di una visione unitaria di ciò che stanno facendo tra i partecipanti alle attività del progetto. Spesso stiamo parlando sui ritardi significativi nelle scadenze dei progetti e sull’uso irrazionale dei fondi stanziati. Inoltre, a differenza degli Stati Uniti e dei paesi europei, il numero di specialisti certificati nella gestione di progetti raggiunge solo poche migliaia, il che, ovviamente, chiaramente non è sufficiente.

“Fino a poco tempo fa in Russia non esistevano regole o raccomandazioni generalmente accettate che contenevano almeno requisiti minimi all'implementazione. Pertanto, gli specialisti russi hanno utilizzato documenti metodologici stranieri nel loro lavoro. Tuttavia, nel nostro Paese non sono stati creati requisiti universali per la coerenza e processi di gestione dei progetti che tengano conto delle realtà russe. Nel 2008 è iniziato lo sviluppo di standard nazionali nel campo della gestione dei progetti, che si sono posti il ​​compito di colmare questa lacuna”, osserva Alexander Kutuzov.

I promotori erano aziende leader che offrivano servizi professionali di gestione dei progetti. Per realizzare i lavori è stata istituita l'organizzazione autonoma senza scopo di lucro “Centro per la standardizzazione della gestione dei progetti”. Per ottimizzare le proprie attività sono stati formati tre gruppi di esperti, ciascuno dei quali ha lavorato su uno dei tre standard.

Allo stesso tempo, tutti i progetti di norme nazionali sono stati sottoposti alla procedura di sviluppo, discussione pubblica, adeguamento e trasferimento delle versioni finali dei progetti all'Agenzia federale per la regolamentazione tecnica e la metrologia (Rosstandart).

Una serie di norme nazionali sono state approvate nel dicembre 2011 Agenzia federale sulla regolamentazione tecnica e la metrologia. Gli standard sono stati pubblicati nel luglio 2012.

Quali sono le caratteristiche dei nuovi standard?

Il deputato ha parlato degli aspetti regolati dalle nuove norme direttore generale Azienda PMExpert Dmitry Mayev. Secondo lui, le caratteristiche principali degli standard includono quanto segue:

1. Questi sono i primi standard russi contenenti requisiti per la gestione di progetti, programmi e portafogli di progetti;

2. Implicano un approccio integrato “progetto-programma-portafoglio”;

3. Gli standard contengono requisiti minimi per la gestione di progetti, programmi e portfolio;

4. Gli standard pongono l'accento sui risultati richiesti (output) dei processi di gestione di progetti, programmi e portfolio;

5. Gli standard offrono l'opportunità di organizzare rapidamente le attività del progetto;

6. Le norme garantiscono la libertà di scelta dei metodi e dei mezzi per implementare i requisiti;

7. Gli standard richiedono di costruire processi di gestione del progetto in conformità con il ciclo di vita del progetto;

8. Gli standard tengono conto delle migliori pratiche gestionali nazionali;

9. Gli standard tengono conto anche dell'esperienza internazionale;

10. Gli standard sono caratterizzati da un'applicazione universale in relazione al settore e alla scala di attività;

11. Le norme hanno una struttura unificata;

12. I progetti di norme sono stati precedentemente oggetto di ampie discussioni.

Dmitry Mayev è fiducioso che i nuovi standard verranno accolti positivamente in Russia. Potranno essere utilizzati non solo dalle aziende governative e commerciali, ma anche dalle organizzazioni che stanno appena iniziando a implementare la gestione dei progetti.

"I vantaggi pratici dell'utilizzo dei nuovi GOST sono evidenti", afferma Dmitry Mayev, "la brevità degli standard consente loro di essere utilizzati rapidamente. Tutti i partecipanti al processo parleranno ora la stessa lingua, utilizzeranno la stessa terminologia e vedranno chiaramente il loro ruolo. Un altro indubbio vantaggio è che sia le aziende commerciali che quelle statali potranno utilizzare i nuovi standard e non contraddicono gli standard internazionali”.

Come si presenta in pratica?

Questo aspetto è stato evidenziato ai giornalisti dal socio dirigente del Project Practice Group, il direttore consulente Mikhail Kozodaev. Gli specialisti del gruppo di società Project Practice hanno preso parte attiva alla creazione degli standard di gestione dei progetti. "Da 20 anni implementiamo sistemi di gestione dei progetti per vari clienti russi e sentiamo fortemente il bisogno di tali standard", osserva Mikhail Kozodaev. “Il nostro compito come consulenti è quello di tenere conto delle specificità dei progetti e dei sistemi di gestione in ciascuna organizzazione e offrire i metodi più appropriati ed efficaci di gestione dei progetti e costruire un sistema. La presenza di standard russi in quest'area semplificherà il processo di implementazione dei sistemi di gestione dei progetti aziendali. Se l’organizzazione che implementa la gestione del progetto ha familiarità con gli standard, sarà più facile per noi comunicare. Fin dall’inizio lavoreremo con concetti comuni”, afferma Kozodaev.

Secondo lui c'è una tendenza interessante: sempre più clienti e investitori pongono richieste al sistema di gestione del progetto dell'imprenditore e/o dell'organizzazione finanziata. L'adempimento di tali requisiti è una condizione per la possibilità di lavoro congiunto - una condizione per la conclusione di un contratto e l'erogazione di un prestito. Le norme nazionali rilasciate consentiranno di unificare requisiti simili per i sistemi di gestione dei progetti delle aziende che operano nel mercato russo. Ciò, a sua volta, può dare impulso allo sviluppo della gestione dei progetti in tutto il mercato russo.

Il lavoro con gli standard nazionali dovrebbe continuare. In particolare dovranno essere adottate le seguenti misure:

1. Promuovere e diffondere attivamente questi standard GOST in aziende russe;

2. Promuovere l'applicazione degli standard negli enti governativi;

3. Condurre la formazione e la certificazione di specialisti nel campo della gestione dei progetti;

4. Sviluppare linee guida per soddisfare i requisiti dei nuovi GOST.

Inoltre, in Russia, a differenza di molti altri paesi, non esiste ancora la professione ufficiale di “project manager”. Questa omissione è un'altra punto importante, che richiedono analisi e miglioramenti.

Nel secondo articolo di una serie di pubblicazioni sul sistema di Project Management, considereremo le principali caratteristiche e caratteristiche degli standard nazionali e internazionali e la loro applicazione nello sviluppo della metodologia di gestione dei progetti aziendali.

I metodi e gli approcci generalmente accettati alla gestione dei progetti sono descritti negli standard internazionali e nazionali organizzazioni professionali, unendo specialisti di project management provenienti da tutto il mondo. Esistono diverse dozzine di standard che definiscono alcuni aspetti della gestione dei progetti, ma la maggior parte delle aziende russe e straniere, quando scelgono le basi per creare una metodologia di gestione dei progetti aziendali, optano per i seguenti standard:

• RMBOK ® (Guida ANSI PMI RMBOK®) (Corpo di conoscenze sulla gestione dei progetti). Sviluppatore - PMI, Stati Uniti;
• ICB (International Competence Baseline) /NCB (National Competence Baseline). Sviluppatore - IPMA, Svizzera;
• Prince2 (Progetti in ambienti controllati). Sviluppatore - CCTA, Regno Unito;
• P2M (Gestione di progetti e programmi per l'innovazione d'impresa). Sviluppatore - PMAJ, Giappone.
• Standard dell'Organizzazione internazionale per la standardizzazione (ISO).

Standard del PMI Project Management Institute (USA)

Il PMI sviluppa standard in varie aree del project management e li promuove in tutto il mondo, implementando una metodologia del processo di project management di facile comprensione ed altamente efficace. I principali standard PMI sono raggruppati in tre categorie:

1. norme fondamentali;
2. pratiche e standard quadro;
3. estensioni agli standard PMI.

In conformità con questo raggruppamento, gli standard PMI sono presentati nella tabella. 1. PMBoK- è lo standard fondamentale del PMI per la gestione dei progetti ed è riconosciuto dall'American National Standards Institute (ANSI) come standard nazionale negli Stati Uniti. Nella quarta edizione di questo standard, la gestione del progetto è descritta in base all'approccio e al modello per processi ciclo vitale progetto. . Lo standard descrive 5 gruppi di processi e 9 aree di conoscenza presentate nella tabella. 2

Tabella 1. Standard PMI

Tabella 2. PMBoK - processi e aree di conoscenza

PMBoK definisce il concetto di progetto in questo modo: è un'attività temporanea intesa a creare prodotti, servizi o risultati unici;

PMBoK - vantaggi:

• approccio integrato alla gestione dei progetti;
• orientato al processo;
• una descrizione delle conoscenze necessarie per gestire il ciclo di vita del progetto attraverso i processi;
• definire tutte le risorse, gli strumenti e i risultati del processo.

PMBoK - svantaggi:

• la difficoltà di gestire piccoli progetti;
• è necessario l'adattamento al campo di applicazione;
• Non ci sono raccomandazioni metodologiche.

Sulla base delle tendenze consolidate nello sviluppo delle pratiche di project management, dall'inizio degli anni 2000, il PMI ha creato sistemi di standard che coprono la gestione dei progetti non solo a livello di singoli progetti, ma anche a livello di programmi e portafogli di progetti, comprese tali aree della gestione del progetto come gestione del rischio, pianificazione, configurazione, nonché metodi WBS ed EVM.

OPM3- uno standard rilasciato dal PMI (American Project Management Institute) nel 2003, aiuta a valutare e sviluppare la maturità di un'organizzazione nel campo della gestione di progetti, programmi e portfolio di progetti.

Scopo principale di OPM3:

1. Fornire uno standard per la gestione dei progetti aziendali che definisca gli elementi principali di un sistema di gestione dei progetti aziendali a tutti i livelli di gestione, da un singolo progetto a un portafoglio di progetti;
2. Fornire uno strumento che consenta a un'azienda di determinare la propria maturità nella gestione dei progetti e sviluppare una direzione per lo sviluppo di un sistema di gestione dei progetti aziendali.

Lo standard OPM3 è costituito da un insieme di conoscenze, database e strumenti presentati in forma elettronica. L'accesso degli utenti al database e agli strumenti viene fornito tramite Internet. La componente strumentale dello standard è costituita da tre elementi interconnessi:

• LA CONOSCENZA rappresenta una base di buone pratiche per la gestione dei progetti (circa 600 pratiche relative a diversi oggetti di gestione: portafoglio di progetti, programma e progetto e gradi diversi maturità della descrizione del processo);
• ASSESSMENT è uno strumento che aiuta gli utenti, rispondendo a un questionario (più di 150 domande), a valutare in modo indipendente l'attuale maturità della gestione dei progetti in un'organizzazione, a determinare le principali aree di competenze e le pratiche esistenti;
• IL MIGLIORAMENTO aiuta le aziende a scegliere una strategia e a determinare la sequenza di sviluppo del sistema di gestione del progetto, a condizione che l'organizzazione decida di sviluppare pratiche di gestione del progetto e passare a nuovi e più elevati livelli di maturità.

Screpolatura:

• Non c'è traduzione in russo.
• È necessaria la formazione del personale.
• Sono necessari “periti” certificati.

Norma PRINCE2

Lo standard britannico PRINCE2 (Projects in Controlled Environment) è stato creato nel 1989 per gestire i progetti del governo britannico nel campo dell'informatica. Ormai questo standard è diventato riconosciuto a livello internazionale.

PRINCE2 si posiziona come standard con un approccio per processi facilmente scalabile per gestire qualsiasi tipologia di progetto.

Esistono sei principali processi discreti sequenziali (vedere Fig. 1), corrispondenti a parti del ciclo di vita del progetto, e due processi che supportano questi sei principali: pianificazione e gestione. Questi ultimi hanno natura trasversale e continuano durante tutto il progetto.
Lo standard descrive tre metodi:

• pianificazione basata sul prodotto;
• revisioni della qualità;
• gestione del cambiamento.

Nel 2009, la quinta edizione di PRINCE2 è stata divisa in due libri: “Gestione di progetti di successo basati su PRINCE2 e “Gestione di progetti di successo basati su PRINCE2”. Il primo libro è rivolto ai capi dei comitati di progetto e agli sponsor del progetto (tenendo conto dei requisiti per le qualifiche dello sponsor), e il secondo ai manager che gestiscono direttamente i progetti.

Fig.1. Gruppo di processi PRINCE2

Le specifiche di PRINCE2 sono:

• flessibilità di applicazione in funzione della complessità del progetto.
• approccio orientato al prodotto alla pianificazione del progetto;
• struttura organizzativa del team di gestione del progetto;
• giustificazione del progetto da un punto di vista aziendale;
• suddivisione del progetto in fasi (gestite e controllate);

PRINCE2 rileva che il progetto è descritto da una serie di caratteristiche:

• un progetto è un'attività volta a creare un prodotto finale di valore per soddisfare una specifica missione aziendale;
• al completamento con successo del progetto, si forma un'innovazione in un prodotto esistente o un nuovo prodotto o servizio;
• il progetto è caratterizzato da natura temporanea con date di inizio e fine specifiche;
• il progetto è affetto da incertezze.

PRINCE2 - vantaggi

• un approccio strutturato alla gestione del progetto, all’interno di un quadro chiaramente definito.
• La suddivisione dei processi in fasi gestibili consente di gestire in modo efficace le risorse.
• i processi, la loro interazione, i metodi sono descritti in modo molto dettagliato, il che consente di trovare quasi tutto il necessario per creare uno standard aziendale specifico.
• Facilmente scalabile per gestire qualsiasi tipo di progetto.

PRINCE2 - svantaggi - mancanza di qualsiasi regolamentazione da parte della metodologia degli approcci ai processi al di fuori dell'ambito dello standard: gestione dei contratti di fornitura, partecipanti al progetto e altri.

Tuttavia, PRINCE2 è ampiamente utilizzato non solo dal governo, ma anche dalle aziende private. Geografia di distribuzione: Gran Bretagna, Belgio, Australia, Nuova Zelanda, Sud Africa, Paesi Bassi, Hong Kong, Singapore, Polonia, Croazia Esiste ed è in fase di sviluppo un sistema di certificazione per specialisti professionisti secondo questo standard.

Standard ICB (IPMA) e NTK (SOVNET).

Il principale standard IPMA per la gestione dei progetti è ICB - IPMA CompetenceBaseline, versione 3.0. Questo standard descrive i requisiti per le competenze di un project manager, nonché dei membri dei team di progetto nell'ambito della gestione di progetti, programmi e portfolio di progetti. Per valutare le competenze viene utilizzato un sistema di certificazione IPMA a quattro livelli:

• Livello A - Direttore di progetto certificato;
• Livello B - Project Manager Senior certificato;
• Livello C – Project Manager certificato;
• Livello D - Specialista certificato in gestione dei progetti.

Come base per lo sviluppo dello standard sono state utilizzate le norme nazionali dei seguenti paesi:

• Corpo di Conoscenza dell'APM (Regno Unito, Irlanda);
• Criteri d'analisi, AFITER (Francia).
• Beurteilungsstuktur, VZPM (Svizzera);
• PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Germania).

La terza edizione dello standard ICB 3.0 del 2006 ha identificato 46 elementi di competenza per la gestione di progetti, programmi e portfolio di progetti, tutti divisi in tre gruppi:

• tecnico - 20 elementi relativi al contenuto delle attività di gestione del progetto:
• comportamentale - 15 elementi relativi alle relazioni di singoli soggetti e gruppi di persone nel processo di gestione del progetto;
• contestuale - 10 elementi che determinano l'interazione della gestione del progetto, nonché l'ambiente organizzativo, aziendale, politico e sociale del progetto.

Le associazioni membri dell'IPMA sono responsabili dello sviluppo dei propri requisiti nazionali per le competenze degli specialisti, che vengono successivamente approvati dall'IPMA. In Russia è stato sviluppato anche uno standard corrispondente per la certificazione degli specialisti russi: “Fondamenti di conoscenza professionale e requisiti nazionali per la competenza degli specialisti in gestione di progetti”.

Lo standard ICB PM rileva che una competenza chiave per raggiungere il successo dei progetti in un'organizzazione è la gestione efficace dei programmi e dei portafogli di progetti.

Una caratteristica del modello ICB è la sua apertura piuttosto elevata alle organizzazioni esterne, che lo consente associazioni nazionali introduci i tuoi elementi specifici.

Norma P2M (PMAJ)

Lo standard P2M è stato sviluppato dal Professor Sh Ohara e dal 2005 ha lo status di standard della Japanese Project Management Association. L'idea principale dello standard è quella di considerare progetti e programmi innovativi nel contesto dell'ambiente organizzativo, all'interno dell'organizzazione madre in cui tali progetti e programmi vengono realizzati.

La struttura dei processi di gestione del progetto (programma) differisce da quella adottata negli standard americani e contiene, ad esempio, processi come la gestione della strategia del progetto, del valore del progetto, dell'organizzazione del progetto, del progetto IT. Il concetto di portfolio di progetti viene utilizzato nel contesto della gestione della strategia di progetto. I risultati di un'analisi comparativa degli standard di gestione del portfolio di progetti sono mostrati nella Tabella 4.

Il concetto di gestione del portafoglio di progetti richiede la considerazione obbligatoria di almeno tre elementi principali: il concetto di portafoglio di progetti e la sua gestione, l'ufficio di gestione del portafoglio e la maturità dell'organizzazione nel campo della gestione del portafoglio di progetti.

Progetto in P2M

Lo standard P2M considera un progetto dal punto di vista della creazione di nuovo valore che porterà al cliente. Un progetto in P2M è l'impegno di un manager a creare valore come prodotto in conformità con gli obiettivi strategici dell'azienda.

P2M - vantaggi - il vantaggio principale dello standard rispetto agli altri è che P2M enfatizza lo sviluppo dell'innovazione come approccio alla gestione, sia del programma stesso che nella gestione delle aspettative delle parti interessate.

Norma ISO 21 500

Il processo per la creazione della ISO 21 500 (Guida al Project Management) è stato avviato dalla British Standards Institution (BSI), che rappresenta il Regno Unito nell'ISO, ed è stato sviluppato dal comitato di progetto ISO/PC 236 Project Management.

ISO 21 500 è il primo standard dell'Organizzazione internazionale per la standardizzazione per la gestione dei progetti. Il modello base dello standard è lo standard PMBoK. È inteso per essere coerente con gli standard internazionali correlati, come i sistemi di gestione della qualità ISO 10006-003. Linee guida per la gestione della qualità nei progetti”, ISO 10 007-2003 “Sistemi di gestione della qualità. Guida alla gestione della configurazione", ISO 31 000-2009 "Gestione del rischio. Principles and Guidance”, nonché con standard di settore specializzati (aerospaziale, IT). La tabella 3 presenta i nomi e gli scopi degli standard ISO

Tabella 3. Scopo degli standard ISO

Progetto secondo ISO 21 500

Un progetto ISO è un insieme unico di processi intrapresi per raggiungere un obiettivo, costituito da attività coordinate e controllate con date di inizio e fine. Il raggiungimento di un obiettivo di progetto richiede la fornitura di risultati che soddisfino requisiti predeterminati, inclusi vincoli di tempo, risorse e budget per il progetto.

ISO 21 500 e PMBoK

Rispetto al PMBoK, lo standard ISO 21 500 ne prevede uno differenza fondamentale- la presenza di un processo separato “Stakeholder e cambiamenti” che sono stati apportati in relazione a questo.

Ci sono 39 processi nella ISO 21 500 e 42 nel PMBoK. 31 processi della ISO 21500 hanno un analogo diretto nel PMBoK.

Tre processi di PMBOK non sono inclusi nella norma ISO 21 500:

• controllare i confini;
• creare un piano delle risorse umane;
• pianificare la gestione del rischio.

Ci sono 4 nuovi processi nella ISO 21500:

• generalizzazione dell'esperienza acquisita come risultato del lavoro sul progetto;
• chiarire l'organizzazione del progetto;
• controllare le risorse;
• gestione delle relazioni.

Tutti gli standard di cui sopra sono riassunti in sistema unificato standard ORMZ (Organizational Project Management Maturity Model), sviluppato da PMI, che, come accennato in precedenza, consente di determinare e ottimizzare la maturità di un'organizzazione nel campo del project management. I risultati di un'analisi comparativa degli standard esistenti nel campo della gestione dei progetti sono riportati nelle tabelle 5,6,7.

Tabella 4. Analisi comparativa degli standard di gestione dei progetti

Tabella 5. Analisi comparativa degli standard per le competenze nella gestione dei progetti

Tabella 6. Analisi comparativa degli standard di gestione del programma

Metodologia di gestione dei progetti aziendali

Per la maggior parte delle aziende russe orientate al progetto, il compito più importante è sviluppare una metodologia di gestione dei progetti aziendali che definisca i concetti, i principi, i meccanismi e i processi di base del sistema di gestione aziendale. La metodologia di gestione dei progetti aziendali è uno dei tre elementi chiave del sistema di gestione aziendale:

• Metodologia del PM (norme, regolamenti, metodi, strumenti);
• Struttura organizzativa dell'UE (comitato di progetto, ufficio di progetto, team di progetto);
• Infrastruttura UE (sistemi di informazione e comunicazione, elenchi e classificatori).

È ovvio che quando si sviluppano soluzioni di base per la metodologia di gestione aziendale, si dovrebbe fare affidamento sull'esperienza esistente, concentrata negli standard professionali di gestione dei progetti sviluppati dalla comunità internazionale di scienziati e professionisti.

I principali criteri comparativi che influenzano la scelta dello standard come base per la metodologia di gestione del progetto sono solitamente:

• Approccio utilizzato nella gestione
• Composizione delle aree tematiche di gestione
• Disponibilità di modelli di documenti gestionali
• Disponibilità di traduzione in russo
• Copertura geografica
• Specializzazione nel settore della distribuzione.

Inoltre, quando si forma una base metodologica e si sceglie un approccio di gestione del progetto, è necessario tenere conto della metodologia di gestione del progetto esistente dell'azienda, caratterizzata da parametri quali:

• quota di progetti nel mondo degli affari,
• la natura dei progetti attuati,
• livello di maturità sistema esistente gestione del progetto
• livello di formazione e mentalità dei dipendenti dell’azienda
• disponibilità e livello di tecnologia dell'informazione.

Un'analisi degli standard esistenti ha dimostrato che, da un lato, ciascuno degli standard presentati presenta una serie di vantaggi innegabili e può essere preso come base nella formazione di un sistema di gestione dei progetti aziendali. D'altra parte, nessuno degli standard presentati e individuali può soddisfare pienamente l'insieme dei requisiti.

In relazione a quanto sopra, è necessario utilizzarlo come base per lo sviluppo di una metodologia per un sistema di gestione dei progetti aziendali approccio combinato utilizzando i principali vantaggi degli standard esistenti in relazione al business della Società. I seguenti standard vengono solitamente selezionati come driver quando si forma una metodologia di gestione dei progetti aziendali:

• PMBoK - come standard di formazione, con l'obiettivo di formare i principi di base della gestione a livello di progetto, formare il personale e formare una terminologia comune in Azienda.
• P2M - come standard che fornisce un approccio sistematico alla gestione dei progetti di ingegneria della Società, tenendo conto dei suoi obiettivi strategici e linee guida di valore progetto.
• PRINCE2 - come standard che fornisce gestione e controllo al più alto livello della Società.

Di norma, la base metodologica di un sistema di gestione dei progetti aziendali è stabilita in un documento fondamentale: la Politica di gestione dei progetti aziendali. Questo documentoè una descrizione di principi, regole e terminologia generali, sufficienti e obbligatori nel campo della gestione dei progetti della Società. Tipicamente, questo documento specifica:

Il ruolo e il luogo dei progetti nelle attività del Gruppo di Società, vale a dire:

1. descrizione dei progetti del gruppo di società come forma di organizzazione di determinati tipi di attività del gruppo di società;
2. principi di classificazione dei progetti;
3. principi di formazione del progetto.

Fondamenti organizzativi della gestione del progetto, vale a dire:

1. funzioni di ruolo dei partecipanti al progetto;
2. strutture organizzative del progetto;
3. organi e funzioni del Gruppo di Società che forniscono supporto per la realizzazione dei progetti.

Nozioni di base finanziarie della gestione del progetto, vale a dire:

1. principi di formazione del budget di progetto;
2. principi di motivazione del progetto.

Procedure di progettazione, in particolare:

1. processi di gestione del progetto;
2. cicli di vita di varie tipologie di progetti;
3. Processi di gestione del progetto, comprese le procedure per documentare il progetto e i meccanismi per monitorare l'attuazione del piano e del budget del progetto.

In conclusione, vorrei sottolineare ancora una volta che gli standard e i metodi di gestione dei progetti esistenti oggi riflettono certamente l'esperienza globale nella gestione dei progetti, accumulata in decenni di attività pratica. Tuttavia, adattare ciecamente questi standard “come una copia carbone” a un business esistente non è sempre una “formula per il successo” per un’azienda. Per capire cosa cambiare in azienda, in che misura “migliorare”, quali compiti sono prioritari e a cosa porterà esattamente tutto ciò, è necessario valutare l'attuale livello di maturità progettuale dell'azienda. Il prossimo articolo di questa serie sarà dedicato alla valutazione del livello di maturità del project management e della gestione del progetto orientata al valore.

Riferimenti:

• Morris P.W.G., Cleland D.I., Lundin R.A., et al., Project Management. modificato da Pinto JK - San Pietroburgo: Pietro, 2004
• Ilyina O. N. Metodologia di gestione del progetto: formazione, stato attuale e sviluppo. - M, INFRA-M: Libro di testo universitario, 2011.
• Anshin V.M., Ilyina O.N. Studio della metodologia di valutazione e analisi della maturità della gestione del portafoglio progetti nelle aziende russe Mosca: INFRA-M, 2010.
• Aleshin A. V., Vasilyeva S. S., Ilyin N. I., Polkovnikov A. V., Popova E. V. Gestione del progetto: un corso fondamentale / Redattore generale: O. N. Ilyina, V. M. .Anshin. M.: Casa editrice della Scuola Superiore di Economia dell'Università Nazionale della Ricerca, 2013.
• Soolyatte A. Yu. Gestione del progetto in un'azienda: metodologia, tecnologia, pratica, M.:, MFPU "Synergy", 2012.

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Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Federazione Russa

Istituzione educativa statale di bilancio di istruzione professionale superiore

"Università statale di Čeljabinsk"

AursovayaLavoro

" Standard di gestione del progetto"

• Introduzione
• 1. Considerazioni generali per la creazione di uno standard. Specializzazione e dettaglio
• 2. Classificazione dei progetti come prima fase della creazione di uno standard
• 2.1 Cosa dovrebbe essere incluso nel piano di gestione del progetto
• 2.2 Piano di gestione del progetto e standard quadro
• 3. Deviazioni di progettazione. Rischi, problemi, cambiamenti
• 3.1 Gestione del rischio
• 3.2 Gestione dei problemi
• 3.3 Gestione del cambiamento
• 4. Strutture organizzative nei progetti
• 5. Tattiche e strategie per l'implementazione di uno standard di gestione del progetto
• 6. Ulteriori benefici derivanti dall'implementazione dello standard
• Conclusione
• Elenco della letteratura usata

Introduzione

A prima vista, i concetti di progetto e norma possono sembrare difficili da conciliare. Spesso, infatti, anche la definizione di progetto comprende parole sull'unicità, sulla non ripetibilità degli obiettivi, sulle condizioni di realizzazione e sui risultati del progetto. Dato che le cose stanno effettivamente così, cosa si può standardizzare nella gestione dei progetti? E se è possibile, è necessario? Ciò non sarà semplicemente d'intralcio, ostacolerà l'iniziativa, imporrà decisioni non ottimali o addirittura semplicemente sbagliate? Mentre i manager occidentali danno priorità agli aspetti psicologici della gestione e all’arte di costruire relazioni interpersonali in un progetto, i loro colleghi nazionali preferiscono un approccio procedurale. Questo è effettivamente vero (almeno in relazione ai manager russi) e significa che lavorare entro determinate restrizioni e standard non è solo familiare per i nostri manager (ricordiamo i GOST sovietici), ma anche abbastanza comodo. Cosa possiamo dire allora del management aziendale, per il quale la presenza e l’implementazione di tali standard significa un livello di qualità garantito nella realizzazione dei progetti?

Facciamo riferimento anche ai risultati delle conferenze tutta russe "Standard nei progetti di moderni sistemi informativi", in cui il tema degli standard di gestione dei progetti è stato presentato in modo abbastanza ampio e ha suscitato vivo interesse e discussioni, sia nella sala riunioni che a margine . Le decisioni delle conferenze includevano “il riconoscimento del ruolo degli standard nell’organizzazione della realizzazione dei singoli progetti e nell’organizzazione del lavoro di progettazione in generale nelle imprese”. E infine, ricordiamo il fatto che la pratica di creare propri metodi e guide per la gestione dei progetti è diffusa nelle più grandi aziende occidentali, come Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens, ecc. Tutte queste considerazioni Permetteteci di suggerire che l'argomento dello standard di gestione del progetto dovrebbe essere di interesse.

1. Considerazioni generali per la creazione di uno standard. Specializzazione e dettaglio

Gli standard di gestione dei progetti aziendali in termini di metodologia di solito hanno una base definita da documenti di natura abbastanza generale (a volte questi documenti sono chiamati "quadri"). Tali documenti includono il Project Management Body of Knowledge (PMBoK) dell'American Project Management Institute (PMI), riconosciuto da molti come uno standard internazionale de facto, e lo standard ISO 10006:1997, che fornisce alcuni dei più importanti disposizioni del PMBoK lo status di norma de jure. Il significato e il contenuto del passaggio dagli standard quadro (che sono PMBoK e, in misura ancora maggiore, ISO 10006) a uno standard aziendale risiede nella loro specializzazione e dettaglio.

Per specializzazione si intende l'inclusione nello standard di un'impresa di quelle e solo quelle disposizioni che sono rilevanti per le attività di progetto specificamente in questa impresa e in relazione alle realtà di questa impresa. Ne consegue innanzitutto che tali realtà devono essere chiaramente definite. Ebbene, le realtà devono essere definite con concetti chiaramente definiti, indicatori misurabili, ecc. A questo proposito, lo standard aziendale deve inevitabilmente contenere una descrizione e una classificazione dei progetti dell'azienda.

I progetti dell'azienda possono riguardare diverse aree professionali di attività (legale, finanziaria, informatica, edilizia, marketing, ecc.), presentano una complessità diversa in termini di compiti da risolvere, una scala diversa in termini di risorse coinvolte e risultato atteso. Potrebbero esserci alcune categorie di progetti specifici dal punto di vista di settori specifici. Ad esempio, nello standard della società Enron, che un tempo si specializzava nel campo dell'industria dell'energia elettrica, i progetti internazionali (d'oltremare) erano considerati separatamente come aventi requisiti speciali per quadro legislativo, al personale, alle attrezzature, alle infrastrutture economiche, alla logistica, ecc.

Anche le strutture organizzative e il personale di progetto sono oggetto di specializzazione. Lo standard aziendale non solo può fissare i ruoli standard del progetto (responsabile del progetto, amministratore, responsabile della qualità, ecc.), ma anche determinare la struttura e i principi per la formazione degli organi di gestione del progetto. Un esempio di tale specializzazione è una struttura gestionale a due livelli nei progetti di implementazione dei sistemi ERP.

Per tutti i dipartimenti permanenti (determinati dalla struttura del personale) che sono in un modo o nell'altro legati all'attuazione dei progetti, devono essere determinati i principi della loro partecipazione ai progetti: i tipi di lavoro svolto, la procedura per l'assegnazione e il richiamo di personale, le forme e gli importi delle retribuzioni ricevute.

Per la gestione di queste unità devono essere definiti i loro diritti e responsabilità in relazione alle strutture organizzative del progetto. Per i dipendenti coinvolti nel progetto, devono essere definite regole che regolano il loro lavoro nel progetto, comprese quelle che regolano le questioni di doppia subordinazione e gli incentivi materiali.

Oggetto della specializzazione, ovviamente, sono i processi di gestione dei progetti. Rappresentiamo l'insieme totale dei possibili processi sotto forma di uno spazio tridimensionale mostrato in Fig. 1. Gli assi coordinati rappresentano quelle dimensioni menzionate nelle norme quadro; se ne possono proporre anche altre, ad esempio i livelli gestionali; periodi di calendario. Ogni punto di questo spazio rappresenta un processo di controllo elementare. Ad esempio, “pianificazione del rischio nella fase di implementazione del sistema”.

I processi elementari selezionati costituiscono procedure di project management che possono essere costruite secondo il principio “assiale” (qui intendiamo ascissa, ordinata e applicata, indicato in Fig. 1).

La descrizione effettiva di queste procedure costituisce la maggior parte dello standard. Più precisamente, per standard aziendale intendiamo un insieme di documenti che spiegano o prescrivono come, in quale sequenza, entro quale arco di tempo e utilizzando quali modelli devono essere eseguite determinate azioni nel processo di gestione del progetto. Il numero di questi documenti dipende dal livello di dettaglio della norma e può essere piuttosto elevato (da decine a centinaia di documenti). Nella fig. 2 sono presentati sotto forma di una piramide a gradini (ziggurat cilindrica), che di solito viene costruita dall'alto verso il basso man mano che si risveglia l'appetito di coloro che organizzano e regolano il lavoro nell'impresa e il corrispondente sviluppo dello standard.

Oggetto della descrizione nello standard possono anche essere situazioni tipiche tipiche dei progetti aziendali e raccomandazioni per i manager su come rispondere a queste situazioni. Cioè, una sorta di tabelle risolutive, qualcosa come un elenco di possibili guasti e raccomandazioni per eliminarli (lista di controllo). Certo, la decisione spetterà comunque al manager, ma avrà davanti agli occhi l'esperienza generalizzata (“figlio di errori difficili”) delle generazioni precedenti.

Riso. 1. Spazio dei processi gestionali

Riso. 2. Struttura dello standard di gestione del progetto

2. Classificazione dei progetti come prima fase della creazione di uno standard

Il punto chiave nella creazione di uno standard di gestione dei progetti è capire quali progetti vengono realizzati nell'azienda, quali sono le loro differenze e cosa hanno in comune. Questi problemi sono legati alle pratiche di gestione del progetto e si riflettono nello standard aziendale.

È diffusa tra i colleghi occidentali la convinzione che un project manager professionista possa implementare con successo qualsiasi progetto, indipendentemente dall'area a cui appartiene, dalla costruzione di una centrale nucleare allo sviluppo di software. In linea di principio questa tesi è vera, ma il diavolo, come sappiamo, sta nei dettagli! Quanto tempo è necessario ed esiste una tale riserva? Quanti consulenti sono necessari e quali qualifiche? Quanto ci costerebbe da solo un tale project manager e quanto sarebbero i costi aggiuntivi?

Ciò è particolarmente importante per le imprese che implementano progetti complessi che coprono varie aree tematiche. Un tipico esempio in cui è altrettanto evidente la necessità di attrarre un project manager “universale” e di modi per ridurre i costi della sua “manutenzione” è il progetto di creazione di una filiale bancaria. Tale progetto comprende una serie di sottoprogetti interconnessi e, allo stesso tempo, relativamente indipendenti: legale, edile, tecnologico, IT, reclutamento, marketing, ecc. Nelle grandi banche, le filiali vengono create a dozzine. Dopo uno o due di questi progetti, l'esperienza nella loro implementazione può essere sufficiente per formulare obiettivi e risultati standard per ciascun tipo di progetto (sottoprogetto), calendario standard, piani di risorse e budget, identificare i rischi noti e strategie efficaci per affrontarli, ecc. .

Ma sono proprio queste informazioni che costituiscono l'essenza del documento principale con cui dovrebbe iniziare qualsiasi progetto: il Piano di gestione del progetto (altri nomi per un documento simile possono essere trovati in varie fonti - Carta del progetto, Definizione del progetto). Pertanto, è possibile preparare modelli specializzati di piano di gestione del progetto che catturano metodi di gestione del progetto molto specifici consigliati in una determinata impresa per un determinato tipo di progetto. E dopo di loro ci sono altri modelli standard.

2.1 Cosa dovrebbe essere incluso nel piano di gestione del progetto

Il contenuto e i confini del progetto sono gli scopi e gli obiettivi del progetto, i risultati principali, i criteri per valutare se il lavoro o parte di esso è stato completato.

Le tappe fondamentali del progetto sono le tappe fondamentali del progetto e un piano per raggiungerle, possibilmente utilizzando una struttura di ripartizione del lavoro (WBS).

Budget del progetto pianificato

Presupposti e limitazioni - le premesse sulla base delle quali sono state effettuate le stime del tempo di completamento, dell'intensità di lavoro del lavoro del progetto e dei costi, inclusa una descrizione dei rischi iniziali.

Requisiti e standard: un elenco di documenti normativi e regolamentari o le loro singole disposizioni che devono essere osservate durante l'attuazione del progetto.

Approcci all'attuazione del progetto: il concetto della soluzione proposta (sono possibili diverse opzioni alternative), metodi di sviluppo e tecnologie informatiche di base.

Struttura organizzativa: responsabilità e ordine di interazione dei partecipanti, nomi e responsabilità figure chiave progetto

Controllare documentazione del progetto- struttura, ambiente di archiviazione e procedura per la creazione e il mantenimento di un repository di documenti di progetto, un elenco di modelli di documenti.

Gestione delle deviazioni: procedure per lavorare con i rischi, con problemi e cambiamenti emergenti, forme di documenti di progetto pertinenti.

Garanzia di qualità - un elenco e regolamenti per lo svolgimento di attività volte a garantire la qualità sia dei risultati del progetto (prodotto) sia dei processi di gestione del progetto e di esecuzione del lavoro.

Controllo e reporting - regolamento per lo svolgimento delle attività di analisi dello stato del progetto, apposita modulistica di reporting.

I vantaggi dei modelli standard sono evidenti: risparmio sui consulenti, unificazione degli approcci, riduzione dei tempi di preparazione della documentazione di progetto. Ci sono anche degli svantaggi, qui ne noteremo solo due. La creazione di tali modelli è piuttosto laboriosa e non è noto in anticipo se verranno utilizzati o meno. Dipende dalla volontà e dalla perseveranza del management aziendale. In secondo luogo, si teme che la presenza di tali modelli ostacoli l’iniziativa e l’indipendenza del project manager e questi non sia in grado di rispondere adeguatamente alle situazioni di emergenza. Ci sembra che queste difficoltà non saranno così critiche se i modelli sono convenienti e la loro specializzazione e dettaglio sono ottimali per una determinata impresa e i suoi progetti. E questa è una questione di qualità del lavoro dei consulenti e degli analisti che creano lo standard.

Quanti diversi modelli di piano di gestione del progetto è opportuno includere nello standard? Per rispondere a questa domanda è necessario costruire una classificazione dei progetti realizzati in azienda. Inoltre è ovvio che per ogni impresa si tratterà di una classificazione univoca. In realtà, la creazione di uno standard dovrebbe iniziare con la costruzione di tale classificazione.

Innanzitutto notiamo che difficilmente è possibile costruire un'unica classificazione ad albero dei progetti d'impresa. Molto probabilmente ci saranno più classificazioni su basi diverse relative ad alcune sezioni del Piano. Diamo un'occhiata ad alcuni di loro.

La classificazione per aree tematiche e per prodotti all'interno di queste aree consente di specializzare le sezioni Contenuti e confini, Traguardi chiave, Requisiti e Standard. Questa classificazione può essere costruita secondo un principio gerarchico. Ad esempio, "tecnologia dell'informazione" - "progetti di integrazione di sistemi" - "creazione di sistemi integrati di gestione dei progetti".

La classificazione in base alla scala del progetto consente di specializzare le sezioni Struttura organizzativa, Gestione delle deviazioni, Assicurazione della qualità. Per costruire questa classificazione si possono utilizzare diversi motivi: la dispersione territoriale, come è consuetudine in Enron Corp., oppure il costo del progetto (IBM), forse altri motivi e le loro combinazioni.

La classificazione in base alla forma di pagamento e, quindi, la contabilità del lavoro ci consente di specializzarci nel controllo e reporting, gestione della documentazione di progetto basata su forme di contratto come "Tempo e materiali" e "Prezzo fisso".

Pertanto, possiamo parlare, ad esempio, del modello “Piano di gestione del progetto per la creazione di un concetto (prodotto) di un sistema informativo (area tematica) del valore di oltre $ 100mila (scala) con un contratto sotto forma di “tempo e materiali ” (forma di pagamento e contabilità del lavoro)", come un macro-modello ottenuto dal semplice assemblaggio di più modelli più piccoli (micro) di singole sezioni del Piano. Inoltre, il modello macro dovrebbe includere alcune sezioni aggiuntive che non possono essere determinate a livello micro (come, ad esempio, “Cronologia del lavoro per fasi”). I micromodelli possono essere profondamente specializzati, per quanto lo consente la classificazione corrispondente e l'esperienza accumulata nell'azienda.

Gli esempi di classificazioni di progetto discussi sopra sono stati da noi appositamente selezionati per illustrare la possibilità di assemblare un modello da frammenti standard relativamente indipendenti. Tuttavia, nella vita reale ci sono altre situazioni. Ad esempio, IBM ha adottato una classificazione dei progetti per complessità (complessità). Secondo questa classificazione, i progetti sono suddivisi in attività regolari (Business as Usual - BaU), progetti di integrazione di sistemi standard e progetti di integrazione di sistemi complessi. Inoltre, è questa classificazione ad essere decisiva per la struttura e il contenuto del Piano di Project Management. Allo stesso tempo, altre classificazioni mantengono la loro rilevanza ai fini della formazione delle singole sezioni del Piano.

2.2 Piano di gestione del progetto e standard quadro

Alcuni potrebbero pensare che creare un modello di piano di gestione del progetto sia abbastanza semplice, basta avere a portata di mano gli standard “quadro”, come PMBoK e ISO 10006, e comprendere l’area tematica. In realtà, questo non è affatto vero. Nella maggior parte dei casi, lo standard quadro fornisce solo un apparato concettuale e principi metodologici generali. Inoltre, la questione è ulteriormente complicata dal fatto che le informazioni necessarie negli stessi standard quadro sono “sparpagliate” in diverse sezioni e non sono così facili da “raccogliere, organizzare e portare a un denominatore comune”.

Cerchiamo di illustrarlo utilizzando l'esempio di una sezione non così complicata del piano, "Struttura organizzativa del progetto". Nel PMBoK, le informazioni necessarie sono sparse in diverse sezioni (2.2.; 2.3.; 2; 4.; 4.1.3.; 9), e nella ISO 10006:1997(E) - sezione 5.8. Ma in entrambi i casi queste informazioni non sono sufficienti per creare un modello specializzato!

Pertanto, sulla base della metodologia "quadro", dovrebbe essere creata una metodologia "aziendale", in cui le principali disposizioni, requisiti, principi e pratiche di gestione del progetto sono specificati e sistematizzati in relazione alla gestione del progetto in una determinata impresa sulla base di un'analisi delle specificità dei progetti realizzati dall'impresa.

Questa metodologia aziendale e modelli di documenti specializzati costituiscono l'essenza dello standard di gestione dei progetti aziendali. E il processo di creazione di uno standard assomiglia a una spirale, ad ogni nuova svolta le tecniche diventano sempre più specializzate e i modelli diventano sempre più dettagliati.

3. Deviazioni di progettazione. Rischi, problemi, cambiamenti

Innanzitutto è necessario fare chiarezza sul termine “deviazioni”, poiché nella letteratura sul project management viene interpretato in modo ambiguo; Nella sezione precedente abbiamo parlato del Piano di Project Management, un documento fondamentale contenente una visione documentata del progetto concordata da tutti i partecipanti. In altre parole, il Piano di Project Management è il “fulcro” o base iniziale per tutti i successivi sviluppi del progetto.

Tuttavia, già nella pianificazione di un progetto, si presuppone che non tutto andrà esattamente come previsto. E l'effettiva attuazione del progetto, di regola, conferma questi timori. Le discrepanze che emergono tra l'idea iniziale concordata e registrata del progetto (baseline del progetto) e ciò che realmente accade sono solitamente chiamate deviazioni. Inteso in questo senso, il termine “deviazioni” equivale al termine “deviazioni” utilizzato nella letteratura inglese.

Allo stesso tempo, nella letteratura in lingua inglese è stato adottato un altro termine: "eccezioni", che nelle pubblicazioni russe viene tradotto anche come deviazioni. Questo termine denota non solo la discrepanza tra i risultati effettivi e quelli pianificati, ma anche le ragioni di queste discrepanze, nonché i metodi e le tecnologie (gestione delle eccezioni) che consentono di far fronte a tali situazioni in un progetto con perdite minime. È questa interpretazione più ampia che terremo presente in futuro quando parleremo di deviazioni.

Le aree tradizionali di gestione dei progetti che affrontano le variazioni includono rischi, problemi e cambiamenti. E sebbene non tutti gli standard combinino questi concetti con il concetto generale di deviazione, l'esistenza di relazioni tra loro è ovvia. Comprendere queste connessioni e rifletterle adeguatamente nello standard di gestione del progetto aiuterà non solo a costruire correttamente le parti procedurali e documentali dello standard, ma, cosa ancora più importante, fornirà la capacità di monitorare e analizzare sistematicamente le deviazioni, sia in un singolo progetto e in tutta l’impresa nel suo complesso.

Si prega di notare che le considerazioni presentate in questa sezione non sono una sorta di ragionamento astratto e si basano sui materiali dell'attuale standard di gestione dei progetti IBS. Siamo grati all'azienda per l'opportunità di utilizzare questi materiali e al team di sviluppo (Ilya Vinogradov, Maria Chukova) per l'opportunità di utilizzare questi materiali.

La gestione delle deviazioni si riduce fondamentalmente alla gestione dei problemi, che in generale possono comprendere tre fasi:

Gestione del rischio. I problemi non sono ancora arrivati, ma esiste la possibilità che si verifichino eventi indesiderati e non pianificati che potrebbero portare al fatto che gli obiettivi del progetto (uno o più) non verranno raggiunti. L’obiettivo di questa fase è prevenire i problemi prima che si verifichino, o almeno affrontarli direttamente.

Gestione dei problemi. Sono sorti problemi ed è necessario scoprirne l'origine, il grado di influenza sul progetto e le modalità per superarlo. Lo scopo di questa fase è garantire che il progetto possa procedere come previsto. dettagli di specializzazione del progetto standard

Gestione del cambiamento. I problemi si sono rivelati piuttosto seri e non è stato possibile affrontarli senza danneggiare il progetto. Lo scopo di questa fase è ciò che i finanziatori chiamano "riparazione delle perdite": modifica di prodotti e servizi precedentemente concordati, scadenze e costi di lavoro, processi gestionali e tecnologici, ecc.

3.1 Gestione del rischio

La cosa più semplice e allo stesso tempo necessaria che dovrebbe riflettersi nello standard è l’aspetto formale della gestione del rischio, vale a dire:

Procedure che regolano le fasi principali del lavoro con i rischi: identificazione dei rischi, monitoraggio e analisi dei rischi, sviluppo, pianificazione e attuazione di misure per contrastare i rischi.

Modelli per documenti che riflettono il processo di gestione dei rischi: scheda dei rischi, registro dei rischi del progetto, ecc.

Dalla varietà di metodi di gestione del rischio previsti dallo standard, dovrebbero essere selezionati quelli adeguati ai progetti in cui verranno utilizzati. Qui intendiamo, innanzitutto, il costo di attuazione delle procedure di gestione.

Pertanto, nell'analisi dei rischi, potrebbe essere possibile sgrossare deliberatamente le stime per alcune categorie specifiche di progetti, ad esempio per progetti a basso costo o complessità.

3.2 Gestione dei problemi

Innanzitutto spieghiamo cosa chiamiamo problemi e perché i problemi possono (e devono) essere gestiti. Nel corso del lavoro reale sulla creazione e implementazione di uno standard di gestione dei progetti in un'impresa, gli autori hanno dovuto affrontare il fatto che la frase "gestione dei problemi" crea confusione tra i colleghi che non avevano esperienza con gli standard di gestione dei progetti in lingua inglese . A molti sembrano più familiari i termini “soluzione” o “risoluzione dei problemi”, radicati nella letteratura in lingua russa, che corrispondono alle definizioni di “soluzione dei problemi” o “risoluzione dei problemi” adottate nei cosiddetti standard “quadro”. menzionato sopra.

Gli autori in questo caso preferiscono seguire lo spirito e la lettera degli standard di gestione dei progetti come MITP/PMM/WISDDM di IBM, in cui questo processo è chiamato "gestione dei problemi/problemi", che nella traduzione russa, a nostro avviso, è il migliore di tutti. assomiglia esattamente a "problemi di gestione".

Un problema di progetto è qualsiasi problema funzionale, tecnico o aziendale che si presenta durante il progetto e richiede una risposta (indagine e risoluzione) affinché il progetto proceda come pianificato. In altre parole, un problema è una circostanza eccezionale che deve essere sotto controllo (cioè gestibile) dal momento in cui si verifica.

Tipicamente, i problemi sono divisi in due categorie - problemi che possono essere risolti al punto di origine, cioè a livello di gestione del progetto - problemi e problemi intensificati - problemi che per essere risolti devono essere sottoposti al management superiore livelli, compresi quelli esterni al progetto.

Lo standard dovrebbe riflettere il lato formale della gestione dei problemi:

Procedure che regolano le fasi principali del lavoro con i problemi: identificazione del problema, monitoraggio e analisi del problema, presa di una decisione e sua attuazione, chiusura del problema.

Modelli per documenti che riflettono il processo di gestione dei problemi: scheda dei problemi, registro dei problemi del progetto, ecc.

È possibile sviluppare tabelle decisionali speciali per analizzare i problemi. Ad esempio, per determinarlo la caratteristica più importante problema, come priorità della sua soluzione, è possibile utilizzare una matrice di priorità.

3.3 Gestione del cambiamento

Fornendo esempi che illustrano il lavoro con rischi e problemi, ci siamo affidati ai tradizionali valori di gestione del progetto: risorse, scadenze, caratteristiche di qualità del prodotto. È chiaro che le azioni di controllo relative al contrasto dei rischi o alla risoluzione dei problemi sono limitate allo stesso quadro.

Un cambiamento in un progetto è una modifica di prodotti e servizi precedentemente concordati, scadenze e costi di lavoro, processi gestionali e tecnologici, ecc.

Le misure tradizionali per modificare le risorse utilizzate nel progetto includono, ad esempio, l’aumento dell’intensità del lavoro, incentivi materiali, la sostituzione o l’attrazione di ulteriori artisti e subappaltatori. Se è possibile manovrare le scadenze, allora possiamo parlare di modificare le scadenze per il completamento dei singoli lavori, spostare le tappe fondamentali all’interno del progetto o addirittura aumentare la scadenza complessiva per il completamento del progetto. Infine, in alcuni casi è necessario ricorrere alle misure meno desiderabili legate alla riduzione dei requisiti per le caratteristiche di qualità, alla sostituzione e addirittura all'eliminazione del prodotto.

In termini di gravità delle conseguenze, i cambiamenti possono essere classificati, ad esempio, come segue:

Perdite pianificate (prese in considerazione nel piano di gestione del progetto).

Perdite ammissibili (costi non pianificati minori).

Perdite indesiderate (costi non pianificati significativi).

Perdite inaccettabili (costi non pianificati inaccettabili per uno o più partecipanti al progetto).

Per ciascun progetto, è possibile determinare inizialmente (anche se approssimativamente) il grado di influenza di determinati cambiamenti sull'importo delle probabili perdite derivanti durante l'attuazione di tali cambiamenti. Nella fig. 5 queste informazioni sono presentate sotto forma di diagramma in cui i cambiamenti sono associati alle aree di perdita. Naturalmente, la tipologia dei possibili cambiamenti e la loro localizzazione per area è una proprietà dei progetti specifici, o meglio, delle tipologie di progetti. Pertanto, tali diagrammi possono essere inclusi nello standard aziendale come caratteristica dei tipi di progetti definiti nella classificazione del progetto.

Le restrizioni sui cambiamenti di risorse, tempo e prodotti possono essere più o meno severe e, a seconda di ciò, nei progetti si verificano situazioni abbastanza tipiche, che possono anche essere descritte in anticipo. Diamo un'occhiata ad alcune di queste situazioni.

Spesso la strategia di cambiamento è determinata dal fatto che, almeno su uno degli assi, i cambiamenti non devono portare all’uscita dall’area delle perdite pianificate. E questo significa la necessità di spostarsi in una o due altre dimensioni contemporaneamente. Pertanto, se è noto che il cliente si concentra principalmente sul mantenimento del livello pianificato di qualità del prodotto, allora dovrebbero essere fornite opzioni per modifiche relative alla manipolazione delle risorse e/o delle scadenze (la strategia del “Cliente testardo”). gestione aziendale del responsabile del progetto

In altri casi possono essere necessarie altre strategie, ad esempio “Scadenze ravvicinate” o “Budget limitato”, quando i cambiamenti in termini e risorse devono essere registrati rispettivamente nell’area delle perdite pianificate.

Il diagramma può mostrare sia le strategie di misurazione alternative desiderate che quelle possibili (vedere Figura 6). Ora, per poter confrontare opzioni alternative non solo qualitativamente, ma anche quantitativamente, tutto ciò che resta da fare è sviluppare parametri per ciascuno degli assi. E poi la strategia può essere valutata, ad esempio, dall'area del triangolo corrispondente.

Notiamo inoltre che il lavoro con i cambiamenti a livello strategico deve essere supportato da procedure formali che descrivono i processi di base della gestione del cambiamento: esecuzione e registrazione delle richieste di modifiche, esame e approvazione delle domande, implementazione delle modifiche. Inoltre, i processi di gestione del cambiamento dovrebbero essere monitorati per garantire il controllo sulla loro implementazione.

Riso. 5. Aree di perdita

Riso. 6. Strategie di cambiamento del progetto

4. Strutture organizzative nei progetti

Oggi è piuttosto raro che la struttura organizzativa di un progetto coincida con la struttura organizzativa dell'impresa o di qualsiasi parte di essa. Molto più spesso dipendenti, secondo tavolo del personale, sono distribuiti tra le divisioni funzionali dell'impresa e per realizzare il progetto vengono formate speciali strutture organizzative temporanee, chiamate team di progetto, comprendenti rappresentanti di vari dipartimenti.

Per creare e gestire un team di progetto, vengono utilizzate alcune ricette che garantiscono l'efficienza di questi processi. Queste ricette non sono universali e devono tenere conto delle specificità dell'impresa, dalla sua struttura organizzativa al prodotto realizzato.

Tra i primi problemi che sorgono quando si formano le strutture organizzative di un progetto e che devono essere risolti a livello dello standard di gestione del progetto, notiamo i problemi associati all'intersezione delle funzioni di gestione amministrativa e gestione del progetto.

L'attuazione del progetto avviene nel quadro di un'organizzazione, la cui struttura influenza notevolmente il successo del progetto. Si distinguono le seguenti forme organizzative di base:

· struttura funzionale, che prevede l'utilizzo della struttura gerarchica funzionale esistente dell'organizzazione. Il project manager svolge solo il coordinamento generale del lavoro;

· forma divisionale di organizzazione gestionale (un tipo di struttura funzionale formata in base a caratteristiche regionali, merceologiche o tecnologiche;

· struttura del progetto. Questo approccio presuppone che il pacchetto di lavoro del progetto sia sviluppato indipendentemente dalla struttura gerarchica dell'organizzazione;

· struttura della matrice. Una forma intermedia che unisce i vantaggi delle strutture di gestione di progetto e funzionali. Si possono distinguere tre tipi di struttura a matrice di un'organizzazione: una matrice debole, quando il coordinatore del progetto è responsabile del coordinamento delle attività del progetto, ma ha un potere limitato sulle risorse; una matrice equilibrata, quando il project manager coordina tutto il lavoro e condivide la responsabilità del raggiungimento dell'obiettivo con i capi dei dipartimenti funzionali; una matrice rigida, in cui il project manager ha la massima autorità, ma ha anche la piena responsabilità per l'attuazione delle attività del progetto.

Altre forme organizzative di gestione del progetto, determinate dalle condizioni di attuazione del progetto.

5. Tattiche e strategie per l'implementazione di uno standard di gestione del progetto

I costi sono associati non solo allo sviluppo del contenuto dello standard, ma in misura molto maggiore a quelle trasformazioni nel sistema di gestione aziendale che devono accompagnare l'implementazione dello standard.

Consideriamo alcune circostanze importanti, tenendo conto di ciò che, in una certa misura, ottimizzerà le tattiche e la strategia per lo sviluppo e l'implementazione dello standard. Le fasi principali della creazione di uno standard di gestione del progetto. Il processo di creazione e implementazione di uno standard è piuttosto lungo, laborioso e, spesso, molto doloroso sia per i singoli dipendenti che per interi reparti. È opportuno, quindi, prevedere una certa fasatura che permetta di attuare i cambiamenti in modo graduale, valutando costantemente i risultati conseguiti e apportando i necessari aggiustamenti.

Operando nel campo della consulenza, gli autori sono ben consapevoli dell'irritazione che le parole “concetto” e “metodologia” possono provocare in una certa categoria di stimati colleghi. E, tuttavia, ci azzardiamo a dire che il modo preferibile per creare uno standard è il percorso di dettaglio sequenziale, comprese, tra le altre cose, le fasi di sviluppo del concetto e della metodologia per la gestione dei progetti aziendali

Il concetto di project management è il documento fondamentale del sistema di gestione del progetto (PMS) di un'impresa, che comprova la necessità aziendale di creare un PMS (compresa l'efficienza economica dell'implementazione), definendone i principali parametri e risultati, la strategia di implementazione e sviluppo, l’ambito dell’automazione e le tecnologie dell’informazione utilizzate.

Il concetto dovrebbe contenere una sezione analitica in cui i componenti dello standard di gestione del progetto sono descritti a livello generale (principi per la classificazione dei progetti aziendali, definizione delle aree di responsabilità e principi per la formazione dei team di progetto, un elenco delle procedure di gestione del progetto, il grado di il loro dettaglio e formalizzazione).

Nella metodologia aziendale, i processi di gestione del progetto sono descritti sotto forma di procedure che determinano l'ordine di attuazione delle fasi principali del progetto, le tecnologie e le metodologie utilizzate, nonché i documenti di gestione consigliati.

Infine, lo standard operativo sviluppa e dettaglia le procedure di gestione del progetto, le integra con istruzioni dettagliate per l'esecuzione delle procedure e modelli per i documenti di gestione.

Lo standard di gestione del progetto influenza una varietà di aspetti del funzionamento di un'impresa. Pertanto, il suo sviluppo e attuazione devono essere effettuati tenendo conto del contesto generale della gestione aziendale, che comprende componenti come il sistema di qualità, la struttura organizzativa, il sistema finanziario e altri (vedere Fig. 11).

Riso. 11. Standard di gestione dei progetti nel sistema di gestione aziendale

Lo standard di gestione del progetto è indissolubilmente legato al sistema di qualità e deve essere armonizzato con gli standard di qualità applicati nell'impresa. In modo ottimale, dovrebbe essere creato uno standard di gestione del progetto come componente sistema di qualità dell'impresa e può diventare la base per preparare l'impresa, le sue divisioni e i dipendenti per la certificazione secondo lo standard ISO 9000 e la gestione del progetto.

L'introduzione di metodi di gestione del progetto influisce in modo significativo sull'organizzazione dell'attività di un'azienda e, di norma, porta ad alcuni cambiamenti nella struttura organizzativa dell'impresa, nel flusso dei documenti e in alcuni processi aziendali. Lo standard di gestione del progetto è il modo più appropriato per registrare questi cambiamenti de jure, cosa che, ovviamente, non è possibile senza la partecipazione interessata del top management dell'impresa.

Una questione separata e molto importante è la gestione finanziaria di un'impresa che implementa le proprie attività sotto forma di progetto. Qui deve essere definita la relazione tra tre tipi di budget: il budget del progetto, il budget del dipartimento e il budget dell'impresa nel suo insieme.

Queste e altre questioni simili sono di competenza non tanto degli specialisti di project management, ma di consulenti in settori rilevanti (qualità, finanza, strutture organizzative, processi aziendali, ecc.), che dovrebbero essere coinvolti nello svolgimento di questo lavoro.

6. Ulteriori benefici derivanti dall'implementazione dello standard

Standard di gestione del progetto e risorse umane.

Non importa quanto dettagliata sia la norma, è impossibile incorporare in essa l'intera quantità di conoscenze necessarie al project manager. Sì, la norma non è prevista per questo. Lo standard definisce cosa deve essere fatto e quando, in quale forma e a chi deve essere presentato il risultato. Ma come farlo non è più una questione di standard, ma di competenza professionale del manager. La risposta alla domanda su come cercare è nei libri di testo e nei libri di consultazione (non ce ne sono molti in russo, ma esistono).

La norma non sostituirà questa letteratura, ma il suo ruolo nella formazione mirata del personale aziendale può essere molto significativo. Qui, a nostro avviso, sarebbe appropriato il seguente parallelo. In termini di processi di gestione dei progetti, lo standard aziendale è specializzato e descrive in dettaglio i requisiti degli standard quadro (come ISO 10006 o PMBOK PMI). Allo stesso modo, in termini di qualifiche del personale dirigente, lo standard aziendale è specializzato e dettaglia i requisiti documenti normativi quadro normativo in questo settore (come ICB o STC).

Lo standard aziendale comprende sezioni relative, innanzitutto, alle aree più critiche della gestione dei progetti per una determinata impresa. Questi sono gli argomenti che dovrebbero formare oggetto di un programma di formazione del personale. Inoltre, un programma di formazione dettagliato sotto forma di un elenco di requisiti di qualificazione può essere incluso direttamente nel testo delle sezioni pertinenti della norma. Gli stessi requisiti possono essere inclusi nelle descrizioni delle mansioni del personale di gestione del progetto.

E, naturalmente, padroneggiare lo standard di gestione dei progetti aziendali è il passo più importante per uno specialista che spera di ricevere un certificato riconosciuto a livello internazionale nel campo della gestione dei progetti.

Standard di gestione del progetto e livello di maturità dei processi di gestione.

Il fatto stesso di utilizzare uno standard di project management indica che l'impresa ha raggiunto un certo livello di maturità dei processi di gestione. Per misurare questo livello e determinare le direzioni per un ulteriore sviluppo, possono essere utilizzati vari metodi. Un approccio popolare è l'uso di modelli di maturità; il Capability Maturity Model (CMM) è ampiamente noto e viene utilizzato per valutare la maturità delle organizzazioni di sviluppo software.

Modelli simili esistono nel campo del project management. In realtà, un modello del genere, sebbene piuttosto semplificato, è stato da noi proposto in una delle note precedenti quando si discuteva della strategia e delle tattiche per creare uno standard. Questo modello presuppone l'utilizzo di tre livelli di maturità, che corrispondono al concetto, alla metodologia e allo standard operativo della gestione del progetto.

Come altro esempio, prendiamo un modello a cinque livelli (PM) - Modello di maturità del processo di gestione del progetto.

Il primo livello (iniziale) di maturità corrisponde a una situazione in cui l'organizzazione non ha adottato formalmente procedure di gestione del progetto, i progetti non sono pianificati e il lavoro del progetto è scarsamente definito in termini di contenuto, portata e costi. I processi di gestione dei progetti sono completamente imprevedibili e scarsamente controllati. Il senior management spesso non comprende le questioni chiave della gestione dei progetti, quindi il successo dei progetti dipende più dagli sforzi individuali che dall'organizzazione dei processi di gestione dei progetti. Le aziende di questo livello possono essere caratterizzate come coloro che cercano spontaneamente di padroneggiare i processi di base della gestione dei progetti.

Il secondo livello di maturità (il livello di pianificazione del progetto individuale) corrisponde all'uso di procedure individuali di gestione del progetto informali e incomplete nell'organizzazione. I processi di gestione del progetto sono parzialmente riconosciuti e controllati dai project manager. Tuttavia, in ogni progetto specifico, la pianificazione e la gestione dipendono dall'approccio individuale del suo leader.

Il terzo livello di maturità (livello gestionale) prevede la formalizzazione parziale dei processi di gestione del progetto e l'utilizzo di un sistema di base per la pianificazione e la gestione del progetto nell'organizzazione. Le aziende che hanno raggiunto questo livello hanno un approccio sistematico e strutturato alla pianificazione e al controllo dei progetti. Il personale di progetto è formato per comprendere e applicare metodologie e strumenti di gestione del progetto.

Il quarto livello di maturità (livello di integrazione) è caratterizzato dalla completa formalizzazione con approvazione ufficiale di tutti i processi di gestione del progetto e dalla documentazione di tutte le informazioni rilevanti. Le aziende che hanno raggiunto questo livello sono in grado di pianificare, gestire e controllare efficacemente la moltitudine di progetti che realizzano. I processi di gestione del progetto sono ben definiti, quantificati, compresi dal personale e implementati. I dati relativi ai processi di gestione del progetto sono standardizzati, raccolti e archiviati in un database per consentire un'analisi e una quantificazione efficienti e obiettive dei processi. I dati raccolti vengono utilizzati anche per prevedere tendenze indesiderate e prevenire possibili situazioni avverse che minacciano di peggiorare la produttività e la qualità. Ciò consente all’azienda di creare una base per un processo decisionale obiettivo.

Infine, al quinto livello di maturità (livello di miglioramento), i processi di gestione dei progetti dell'azienda sono in costante miglioramento. Fornisce la raccolta automatica dei dati di gestione del progetto per identificare i punti deboli nei processi. Questi dati vengono attentamente analizzati e quantificati per identificare opportunità di ulteriori miglioramenti ai processi di gestione del progetto. Questo livello presuppone la disponibilità e l'utilizzo di strumenti per il miglioramento continuo dei processi di gestione del progetto. Tali strumenti possono includere, ad esempio, strutture organizzative, procedure e tecnologie informatiche che offrono opportunità di audit, monitoraggio ed esame dei progetti.

A nostro avviso, qualunque sia il modello di maturità del processo di project management adottato, lo standard di project management dovrebbe svolgere un ruolo chiave in esso. Quindi, raggiungendo il terzo o più livelli elevati il modello di maturità (PM) è semplicemente impensabile senza uno standard di gestione del progetto. Ed è lo standard che riflette formalmente il livello di maturità raggiunto dai processi di gestione del progetto.

Conclusione

Uno standard di gestione dei progetti aziendali è, prima di tutto, un insieme di documenti che spiegano o prescrivono come, in quale sequenza, entro quale arco di tempo e utilizzando quali modelli determinate azioni devono essere eseguite nel processo di gestione del progetto. Questi documenti non appartengono ad alcun progetto e costituiscono il supporto normativo e metodologico per il sistema di gestione del progetto nel suo insieme, e il loro numero può essere piuttosto elevato.

Per questo motivo, uno degli approcci promettenti è quello di organizzare lo standard come una base di conoscenza, che fornisca tutti i servizi necessari per l'aggiornamento e la ricerca di documenti, l'organizzazione delle relazioni tra documenti, i riferimenti incrociati, ecc. Sebbene esistano esempi di un approccio diverso, quando viene creato un ambiente informativo specializzato per mantenere lo standard

Lo standard di gestione del progetto è un documento interno all'azienda. Tuttavia, come ogni risultato nel campo della qualità, la presenza di questo standard ha un effetto di marketing significativo e rafforza la posizione dell’azienda sul mercato.

Molto spesso, per ottenere un contratto redditizio, un'azienda deve dimostrare di saper gestire i progetti ed essere in grado di farlo. In realtà, quasi ogni grande bando per lo sviluppo di sistemi informativi contiene necessariamente requisiti relativi alla gestione del progetto. A volte questi requisiti sono specifici, ad esempio: "Come sarà organizzato il team di progetto per accogliere le molteplici parti coinvolte nel progetto? Come verranno mantenute le relazioni con i vari partner?" Più spesso sono formulati nella forma più generale: “Fornisci informazioni sui processi di gestione della tua azienda che ti consentano di tracciare e controllare tutti gli aspetti relativi al progetto, compreso…”.

Notiamo, innanzitutto, che le risposte alla stragrande maggioranza di queste domande sono (dovrebbero essere) contenute in un modulo già pronto nello standard di gestione del progetto, che di per sé semplifica e riduce significativamente i costi di preparazione delle proposte di gara. Inoltre, le risposte con collegamenti al vostro standard sembrano molto più attraenti agli occhi del cliente rispetto alle variazioni sul tema PMBOK, poiché dimostrano che la vostra azienda ha esperienza di gestione dei progetti (a) disponibile, (b) sistematizzata e ( c) replicato, cioè utilizzato in modo massiccio.

Considerato che il contributo conferito a valutazione complessiva le proposte di gara con requisiti di gestione del progetto raggiungono talvolta il cinquanta per cento, l'efficacia dello standard di gestione del progetto diventa abbastanza evidente.

Elenco della letteratura usata

1. Mikheev V.N., Tovb A.S. "Standard internazionali e nazionali per la gestione dei progetti, la gestione dei progetti e la competenza professionale dei project manager." M., 2002. - p.33-37.

2. Tovb A.S. Tsipes G.L. "Norme nei progetti dei moderni sistemi informativi", M., 2002. - pp. 42-47.

3. Tovb A.S. Tsipes G.L. Standard di gestione dei progetti aziendali. "Direttore del servizio informazioni" n. 1-6, 2001 e n. 1-6, 2002.

4. Bazhenov R.A. "Standard e regole del design thinking" (risorsa online)

5. Gestione del progetto. Manuale per i professionisti. Ed. I.I. Mazura e V.D. Shapiro, 2001.

6. “Direttore del servizio informazioni” n. 5, 2001.

Pubblicato su Allbest.ru

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Se si pone il compito di ottimizzare l'attività, la questione del rispetto degli standard si pone da sola. Queste sono le esigenze dirette di un'azienda che utilizza attivamente metodi di gestione dei progetti. Il project manager non è meno interessato degli altri a confermare la sua esperienza professionale a colleghi e datori di lavoro. Vuole dimostrare le sue conoscenze e abilità come professionista del PM ed essere pagato per queste. A questo proposito, gli standard di gestione del progetto sono molto importanti. Dopotutto, sulla base di essi, puoi svolgere la tua attività lavorativa e dimostrare la tua professionalità.

Standard

Gli standard sono considerati norme e campioni di oggetti paragonabili ad altri fenomeni simili. Uno standard può anche essere definito un documento che specifica regole, norme e requisiti stabiliti che consentono di valutarne la conformità attività lavorativa. C'è solo un'importante differenza tra la prima e la seconda definizione. Il primo corrisponde all'ideale, mentre il secondo contiene solo consigli su come avvicinarsi ad esso.

Da più di mezzo secolo diverse pratiche di progettazione vengono condotte in tutto il mondo. Pertanto, sono state eseguite milioni di procedure di questo tipo, comprese quelle in cui sono state utilizzate soluzioni uniche a vari problemi. In relazione a ciò, è nata la necessità di sistematizzare questo processo, la sua generalizzazione e unificazione. Pertanto, nel tempo, è diventato un ramo separato della gestione, dove sono emerse varie metodologie e standard di gestione dei progetti.

Innanzitutto è stato necessario definire la terminologia e i concetti generali in modo che in seguito fosse possibile ottenere e generalizzare i requisiti per il lavoro e la sua qualità. Sono state sviluppate varie tecnologie di gestione dei progetti. Sulla base di ciò, è logico che fosse necessario determinare esattamente quali qualità e competenze ha bisogno una persona che sarà coinvolta nella gestione del progetto e quali passi deve compiere per diventare un manager di successo.

Tipi di standard

Pertanto, era necessario creare istituti che studiassero la gestione in questo settore. All’inizio tutto si è svolto a livello nazionale, poi è diventato internazionale. Pertanto, queste istituzioni hanno raccolto, accumulato e strutturato l'esperienza per capire esattamente come gestire un progetto in modo che produca un risultato specifico. Per definire gli standard di gestione del progetto, sono state analizzate e sintetizzate le migliori pratiche. Per raggiungere questo obiettivo, sono state utilizzate due componenti di gestione: oggettiva e soggettiva. Cioè, sono stati considerati singoli progetti e intere aziende insieme ai requisiti di qualificazione dei project manager. Sono emerse così soluzioni metodologiche che hanno consentito:

1. Definizione e comprensione della terminologia, oggetto dell'attività di quest'area e ruolo di tutti i partecipanti al progetto.
2. Garantire lo sviluppo di specialisti e management che praticano attività e aumentano i risultati e l'efficacia dei progetti successivi.
3. Durante la certificazione, prima di tutto, vengono valutate e confermate le qualifiche dei professionisti e, in secondo luogo, vengono valutate le pratiche stesse utilizzate da questi dipendenti.

Gli standard possono essere suddivisi in quattro tipologie: internazionali, nazionali, di settore e aziendali.

PMI Institute e i suoi standard

Lo sviluppo della tecnologia di project management è iniziato in America negli anni sessanta. Ciò è stato influenzato da molti fattori, tra cui i principali sono l’avvento dell’era atomica, la competizione con l’URSS per l’esplorazione spaziale e la creazione di nuove strategie di difesa. Era un momento di grandi cambiamenti e la necessità di stabilire una gestione dei progetti e creare un modello universale per questo era semplicemente innegabile. Pertanto, nel 1969, negli Stati Uniti fu creato il primo Project Management Institute, un'organizzazione senza scopo di lucro, che stava sviluppando standard. La gestione dei progetti basata sullo standard PMI viene effettuata in tutto il mondo e impiega più di tre milioni di professionisti in questo campo.

Pertanto, è stato creato uno standard di base, basato sui metodi di gestione come sistema di esperienza generalizzata di tutti i progetti implementati con successo, che sono stati regolarmente studiati dal personale dell’istituto. ed è diventato lo standard nazionale nella gestione dei progetti in America. La produttività e il successo di questo standard lo hanno portato dal livello nazionale a quello nazionale livello internazionale. Quindi, su al momento La gestione dei progetti basata sullo standard PMI PMBOK è utilizzata da aziende di tutto il mondo. Inoltre, nuove versioni di questo standard vengono costantemente sviluppate, basate sulla sintesi regolare delle migliori pratiche e delle conoscenze teoriche.

Modello di interazione tra i processi di project management

La teoria della gestione dei progetti costituisce la base della guida PMBOK. Si basa sugli aspetti chiave del modello di processo e tiene conto di tutte le fasi. Inoltre, tiene conto di tutte le aree funzionali della conoscenza relative alle zone di gestione e alle loro interazioni con gli oggetti di ricerca. Un posto importante nella norma è occupato dal piano di gestione. Prima che apparisse la prima edizione, l'istituto ha trascorso vent'anni a collezionarli informazioni necessarie e informazioni. E già nel 1986, PMI ha pubblicato la prima guida basata sulla sua ricerca, che viene costantemente aggiornata tenendo conto delle tendenze moderne. Al momento esistono già cinque diverse pubblicazioni che aiutano con successo lo sviluppo del business e rappresentano gli standard nazionali americani di gestione dei progetti.

norma ISO

Naturalmente, ci sono molti standard nel mondo che hanno raggiunto il livello globale. E ognuno di loro è impegnato in una feroce competizione per diventare leader nelle tecnologie di gestione dei progetti. Il mercato dei servizi di certificazione e consulenza è in costante sviluppo. Ciò indica le prospettive di questa direzione. E la maggior parte di questo mercato può essere occupata da quella società che acquisirà autorità a tutti i livelli, da quello professionale a quello globale. È lei che formerà e certificherà i professionisti, sviluppandosi infine a loro spese.

È la più antica e potente organizzazione internazionale coinvolta nella standardizzazione di quasi tutte le aree del business e della tecnologia. Poiché è leader nella standardizzazione a livello globale, ha il diritto di introdurre eventuali nuovi standard nel sistema complessivo, che, di fatto, è la sua principale differenza rispetto alle altre società. È in grado di dotarsi di canali di promozione impeccabili, poiché collabora con la parte burocratica di quasi tutti gli stati. Il fatto è che lo standard di gestione dei progetti ISO 21500:2012 emesso da questa azienda ha tutte le possibilità di leadership. Questa è la guida principale alla gestione dei progetti nella maggior parte dei paesi del mondo.

Differenza tra ISO 21500:2012 e PMBOK

L’ISO ha creato il primo standard di gestione nel 2003. Conteneva i principi guida di base che potevano garantire la qualità del progetto. Nonostante i piani dell'azienda per la distribuzione di massa del documento, questi non si sono concretizzati. Pertanto, entro il 2012, l'ISO ha sviluppato un nuovo documento in collaborazione con il PMI. Lo standard di gestione dei progetti è ormai diventato simile al suo concorrente sotto molti aspetti. Ciò si esprime principalmente nella preservazione della consistenza e completezza del prodotto.

Le caratteristiche principali di questo standard sono le seguenti:

• allocazione modi ottimali realizzazione del progetto indipendentemente dalle sue specifiche;
• elaborare un quadro complessivo comprensibile a tutti i partecipanti al progetto, che mostri principi e meccanismi di gestione efficaci;
• fornire un quadro per migliorare la pratica di progettazione;
• costituiscono una base che unisce gli standard a tutti i livelli nel campo della gestione dei progetti.

Si scopre che questi due standard sono estremamente simili nel contenuto. L'analisi più completa delle differenze tra i progetti è stata compilata dallo scienziato polacco Stanislav Hasik, evidenziando tutte le differenze nella standardizzazione della gestione dei progetti.

Direzione di standardizzazione ICB IPMA

L'Associazione Internazionale di Project Management IPMA è stata fondata in Svizzera nel 1965. Lo scopo principale della sua formazione era lo scambio di esperienze tra project manager di diversi paesi. E nel 1998 hanno stabilito il concetto di dipendenti a progetto professionali. Cioè, questo sistema avrebbe dovuto ricevere uno standard sulla base del quale verrebbe effettuata la certificazione della competenza degli specialisti. Pertanto, è stato sviluppato lo standard ICB, sulla base dell’esperienza accumulata e tenendo conto dei requisiti di competenza nazionale della maggior parte dei paesi europei. Contestualmente è stato approvato un modello di certificazione a quattro livelli.

In contrasto con la gestione internazionale e di progetto già descritta, ICB IPMA ha preso come base la strutturazione dell'esperienza, delle conoscenze e delle competenze dei leader nel campo della gestione dei progetti. Il suo scopo principale è stabilire requisiti generalmente accettati a livello internazionale per la competenza degli specialisti PM. Al momento esiste già una terza edizione, in cui sono presenti 46 elementi raccolti in tre gruppi: competenza tecnica, comportamentale e consensuale. Quest’ultima si esprime nella capacità del manager di costruire strategie efficaci con la partecipazione di tutti gli stakeholder.

È stato inoltre sviluppato un simbolo schematico a forma di occhio. Tutti i gruppi sono elencati lì. Il manuale non contiene descrizioni specifiche di metodi, processi o strumenti per le attività di gestione. Ma viene indicata la metodologia su come approcciare correttamente conoscenze, competenze e comunicazioni. Ma con il suo aiuto, puoi determinare quanto è pronto il candidato al ruolo di manager PM per iniziare i suoi compiti e in quali aree deve ancora svilupparsi.

Da ciò risulta che si tratta di standard diametralmente diversi, e quindi gli approcci alla certificazione differiscono. La certificazione PMI consente di ottenere il titolo PMP e in questo caso gli standard internazionali di gestione dei progetti sono gli stessi. Puoi ottenere un certificato nel nostro paese nella capitale e a San Pietroburgo. Ci sono tre fasi da completare, ovvero un colloquio, un esame e una prequalificazione.

Se prendiamo come base il funzionamento reattivo del sistema, nel caso Metodo americano l’orientamento è verso un unico complesso di conoscenze e concetti. Ma l'IPMA valuta le qualità imprenditoriali e personali del richiedente.

PRINCIPE 2 standard

Un altro standard nazionale di gestione dei progetti, PRINCE 2, è stato sviluppato in Gran Bretagna ed è attualmente utilizzato in tutto il mondo. Ma non è in grado di competere con la leadership americana, poiché rappresenta una metodologia privata per certi tipi di progetti. Si basa su istruzioni chiare, la cui attuazione garantisce l'affidabilità dell'effettiva attuazione del progetto. Nonostante la portata limitata dello standard sviluppato in Inghilterra, è ancora ampiamente applicato. Viene utilizzato nella progettazione informatica, nello sviluppo e nel lancio di nuovi prodotti, nel settore abitativo, nell'ingegneria e nel settore pubblico.

La metodologia comprende, tra gli altri, i settori fondazione, piani, organizzazione, qualità e rischi. Quando si applica questo standard di qualità di gestione del progetto, è necessario monitorare costantemente e da vicino alcuni insiemi di argomenti e seguire la tecnologia, che è descritta in grande dettaglio e profondità nella metodologia. C'è un costante adattamento all'ambiente del progetto, la generazione di prodotti gestionali e il supporto della loro documentazione. Vengono utilizzati un totale di sette principi, temi e processi. Questo ci permette di raggiungere determinati standard di qualità per i progetti. Ma c'è anche uno svantaggio: non esiste alcuna elaborazione relativa alla gestione dei contatti, delle parti interessate e di una serie di altri processi descritti nello standard internazionale americano di gestione dei progetti.

Pratica di selezione e applicazione congiunta degli standard

Esistono anche standard nazionali russi che riguardano la gestione dei progetti. Il fatto è che molte aziende preferiscono utilizzare standard stranieri per la certificazione e la gestione dei propri progetti. Ma allo stesso tempo sono stati sviluppati vari GOST sia per singole aziende che per standard internazionali.

Per quanto riguarda la combinazione di standard, in molti casi è semplicemente impossibile farne a meno. Ad esempio, le aziende che utilizzano gli standard inglesi necessitano di una metodologia aggiuntiva simile a PMBOK. A sua volta, utilizzare solo lo standard americano porta alla mancanza di metodi localizzati. Ma l'ISO o il suo analogo - lo standard di gestione dei progetti GOST R ISO 21500-2014 - è in grado di stabilire requisiti laconici, senza essere adattato ai requisiti aziendali specifici. In generale, l'applicazione di qualsiasi metodologia richiede l'adattamento alla cultura gestionale dell'organizzazione in cui viene utilizzata.

Conclusione

Dopo aver analizzato quasi tutti i principali standard internazionali di gestione dei progetti, possiamo tranquillamente affermare che gli standard nazionali non sono applicabili nella pratica senza aggiunte straniere. A loro volta, gli standard mondiali richiedono l’ottimizzazione e l’adeguamento della mentalità e del sistema di gestione del nostro Paese. Pertanto, l’unica cosa su cui possiamo contare è che presto avremo standard nazionali più raffinati in grado di soddisfare le esigenze del business e della gestione dei progetti. Ma finché ciò non accada, è necessario combinare vari standard nel campo della gestione dei progetti per ottenere risultati efficaci dal lavoro dei professionisti del PM.