Hva er lederstil? Situasjonsbestemt ledelse.

LEDENDE STIL

- Engelsk ledelsesstil; tysk Fuhrungsstil/Leitungsstil. Et typisk system av metoder for å påvirke underordnede for en leder. K. Levin identifiserte tre typer sosiale reformer: autoritære (rigide styringsmetoder, undertrykkelse av ethvert initiativ og diskusjon av beslutninger som ble tatt, etc.), demokratiske (kollegialitet, oppmuntring til initiativ, etc.) og anarkisk (vegring av ledelse, fjerning fra ledelse osv.).

Antinazi. Encyclopedia of Sociology, 2009

Se hva «MANAGEMENT STYLE» er i andre ordbøker:

    lederstil- se lederskap: stil. Ordbok praktisk psykolog. M.: AST, Harvest. S. Yu. Golovin. 1998 ... Flott psykologisk leksikon

    Generaliserte typer oppførsel til en leder i forhold til underordnede i prosessen med å oppnå mål (autokratisk, demokratisk) ... Ordliste over krisehåndteringsbegreper

    lederstil- vadovavimo stilius statusas T sritis Kūno kultūra ir sportas apibrėžtis Būdas, kurį vadovas pasirenka padėdamas grupei (komandai) vykdyti užduotį ir tenkinti jos poreikius. atitikmenys: engl. lederstil vok. Stil der Leistungstätigkeit, m… … Sporto terminų žodynas

    LEDENDE STIL- Engelsk ledelsesstil; tysk Fuhrungsstil/Leitungsstil. Et typisk system av metoder for å påvirke underordnede for en leder. K. Levin identifiserte tre typer sosiale reformer: autoritære (rigide styringsmetoder, undertrykkelse av ethvert initiativ og diskusjon... ... Ordbok i sosiologi

    LEDENDE STIL- systematisk manifestasjon av k.l. personlige egenskaper til en leder i hans forhold til underordnede, i måter å løse forretningsproblemer på. Rammen for den formelle organisasjonen (se) utgjør en viss rekkevidde for valg av leder for en eller annen linje... ... Russisk sosiologisk leksikon

    LEDENDE STIL- se LEDELSESSTIL... Stor økonomisk ordbok

    Lederstil- et sett med metoder som brukes av en leder for å påvirke underordnede, samt formen (måten, naturen) for å bruke disse metodene... Moderne pedagogisk prosess: grunnleggende begreper og termer

    LEDENDE STIL- et sett med metoder som brukes av en leder for å påvirke underordnede, samt formen (måten, naturen) for å bruke disse metodene. Det bestemmes hovedsakelig av tre parametere: lederens personlighetsegenskaper, lagets modenhet og... ... Eurasisk visdom fra A til Å. Forklarende ordbok

    LEDENDE STIL- et innflytelsessystem som er typisk for en leder (leder, lærer) på følgere (underordnede, studenter) ... Pedagogisk ordbok

Bøker

  • Ledelse. Vitenskapen og praksisen til konstruktivt lederskap
  • Ledelse: vitenskapen og praksisen til konstruktivt lederskap, Brass Alexander Alexandrovich. Håndboken undersøker essensen og emnet for moderne ledelse, dens prinsipper, funksjoner og metoder. Kravene til en moderne leder, lederstil,...

Ledelse er et spesielt tilfelle av ledelse, et sett med prosesser av relasjoner mellom overordnede og underordnede, lærer og student. Hovedoppgaven er å oppmuntre ansatte (barn) til å ta aktiv handling, påvirke kollektivet og Effektiviteten av denne prosessen avhenger som regel av lederstilen. Det er også nødvendig å ta hensyn til at hver person har en naturlig tilbøyelighet eller utviklet ferdigheter i å kommunisere med mennesker. Dette kriteriet påvirker dannelsen av ledelsesstil betydelig. La oss se på dette problemet mer detaljert.

Konsept av lederstil

Ledelsesstil - egenskaper ved atferd og kommunikasjon til en leder i forhold til underordnede. Lederen, ved å bruke det riktig, vil kunne påvirke ansatte og tvinge dem til å gjøre det som er nødvendig for øyeblikket. I moderne vitenskap Det har dukket opp flere konsepter som tar for seg det grunnleggende om dannelse og anvendelse av ledelsesstiler. Deres funksjon er påvirket av spesifikke forhold og omstendigheter, som vi vil vurdere nærmere. Tradisjonelt skilles autoritære, demokratiske og liberale lederstiler.

Men som praksis viser, fungerer de sjelden i ren form, siden menneskelig atferd påvirkes et stort nummer av faktorer (både eksterne og interne).

Funksjoner av manifestasjoner og former for blanding av lederstiler

For det første jobber lederen med underordnede som er forskjellige i utdannings- og kulturnivå, verdenssyn, personlig og emosjonell sammensetning. La oss merke oss et av de mest kjente mønstrene. Jo lavere kvalifikasjoner og kulturnivå en ansatt har, jo lettere vil han akseptere en autoritær lederstil. Tvert imot, en underordnet som er demokratisk av natur, emosjonell og åpen i oppførsel, vil ikke fungere godt med en leder som foretrekker en tøff lederstil og utvilsom underkastelse.

For det andre påvirkes ledelsesstilen av de spesifikke rådende forholdene, graden av modenhet i teamet og dets samhold. I en kritisk situasjon vil en demokratisk leder derfor ofte bli tvunget til å bruke harde metoder for å lede ansatte. Samtidig, i et rolig miljø, kan han gjøre alt ved å bruke en liberal lederstil.

For det tredje er tilstedeværelsen av praktisk erfaring og det kulturelle nivået til en leder ofte avgjørende når hovedområdene for ledelsen skal velges. En autoritær leder kan ofte opptre vennlig og åpen. Tvert imot, en demokratisk person, på grunn av utilstrekkelig oppdragelse eller manglende evne til å oppføre seg riktig i et team, er i stand til å disrespektere sine underordnede. Svært ofte viser ubesluttsomme ledere passivitet i sin oppførsel og eksempler på en liberal lederstil. Ved å opptre på denne måten fraskriver de seg ansvaret for resultatene av virksomhetens virksomhet.

Autoritær (direktiv) lederstil i en organisasjon

  • høy sentralisering av ledelsen;
  • enhet av kommando når du tar beslutninger, velger mål og midler for å oppnå dem;
  • lederen er ansvarlig for resultatene av selskapets aktiviteter, stoler ikke på sine underordnede og ber ikke om deres meninger eller råd;
  • hovedformen for ansattes stimulering er instruksjoner og straff;
  • streng kontroll over aktivitetene til hver underordnet;
  • manglende evne og manglende vilje til å ta hensyn til ansattes interesser;
  • I kommunikasjonsprosessen er hardhet, en uvennlig tone, taktløshet og ofte uhøflighet dominerende.

De klare fordelene med å bruke en direktivstyringsstil er: maksimal konsentrasjon av alle typer ressurser, tilstedeværelsen av orden og evnen til å forutsi det endelige resultatet selv i vanskelig situasjon. Begrensningen av individuelle initiativ og enveisbevegelsen av ordrestrømmen fra topp til bunn fører imidlertid til at Tilbakemelding fraværende med underordnede. Dette fører ofte til dannelsen av passiv og uinteressert medarbeideratferd i selskapets resultater.

Demokratisk (kollegial) lederstil i organisasjonen

Dens karakteristiske trekk er følgende:

  • lederens ønske om å utvikle beslutninger som er avtalt med ansatte og varamedlemmer;
  • fordeling av ansvar og makt mellom underordnede;
  • stimulerende ansattes initiativ;
  • regelmessig og rettidig informere teamet om alle viktige spørsmål;
  • vennlig og høflig kommunikasjon;
  • tilstedeværelsen av et gunstig psykologisk klima i teamet;
  • Belønning for ansatte er oppnåelse av et positivt resultat av selskapet.

Lederen lytter alltid og bruker ethvert konstruktivt forslag, organiserer en bred utveksling av informasjon, involverer underordnede i alle saker av organisasjonen. Ansvaret for vedtak som tas vil imidlertid ikke overføres til ansatte. Miljøet skapt av en demokratisk leder bidrar til at lederens autoritet støttes av hans personlige autoritet.

Liberal lederstil: fordeler og ulemper

Denne typen er preget av en rekke former, valget avhenger av mange faktorer. La oss først se på funksjonene. Den liberale lederstilen er preget av følgende trekk.

For det første er det minimal deltakelse fra lederen i prosessen med å lede teamet. Underordnede har frihet, de er overlatt til seg selv. Arbeidet til ansatte blir sjelden overvåket. Denne egenskapen ved en liberal lederstil, som løsrivelse fra selskapets problemer, fører ofte til tap av lederfunksjoner og uvitenhet om tingenes virkelige tilstand.

For det andre løses problemer og problemer kun av teamet, og dets mening blir akseptert som en uskreven lov. Med en liberal lederstil følger vanligvis lederen den, det samme gjør resten av de ansatte.

For det tredje utføres kommunikasjon med underordnede kun konfidensielt; lederen bruker overtalelse, overtalelse og prøver å etablere personlig kontakt.

Den liberale lederstilen er ikke tilfeldig valgt. Vanligvis blir det optimalt i visse situasjoner og med visse egenskaper ved laget. La oss fremheve noen blandede former.

Liberal demokratisk ledelse i organisasjonen

Den liberale demokratiske lederstilen innebærer at lederen stoler fullstendig på sine underordnede. Dessuten ser det bare ved første øyekast ut til at en slik tilstand kan føre til manglende ledelse av selskapet.

Denne blandede liberale lederstilen er preget av det faktum at eksekutørene, mest sannsynlig, forstår alle forviklingene ved profesjonell aktivitet bedre enn sjefen. Det er vanligvis populært i kreative team der ansatte trenger uavhengighet og selvutfoldelse.

Autoritær-liberal lederstil i en organisasjon

Karakterisert av en viss ambivalens når han tar beslutninger. På den ene siden gir lederen sine ansatte maksimal frihet til å ta beslutninger. produksjonsproblemer. Men samtidig krever han positive resultater, uten å fordype seg i problemer og uten å legge ansvar på seg selv.

Slik ledelse fører ofte til egenvilje og anarkisk oppførsel av hans stedfortreder overfor ansatte.

i undervisningsaktiviteter

En lærer som demonstrerer det i kommunikasjon med elevene er fokusert på elevenes utvikling. Det involverer hver elev i en felles oppgave. Denne stilen er en av de mest effektive måter organisere interaksjoner mellom skoleelever og lærere. Læreren er avhengig av klassens initiativ.

Autoritær ledelsesstil i undervisningsvirksomhet

Læreren tar vanligvis beslutninger og eliminerer problemer i klasseteamets liv. Læreren anser det som nødvendig å bestemme eventuelle spesifikke mål, basert på ideene hans. Han kontrollerer veldig strengt prosessen med å fullføre enhver oppgave og subjektivt evaluerer resultatene som er oppnådd. Denne stilen er implementeringen av vergeskap og diktatur taktikk. Hvis elevene inntar en motstandsposisjon, begynner læreren konfrontasjonen.

Liberal lederstil i undervisningsvirksomhet

Det beskrives ofte som mildt og anarkistisk. Liberal stil pedagogisk ledelse preget av at læreren sjelden tar ansvar. Han utfører vanligvis pliktene sine formelt, trekker seg tilbake fra prosessen med å lede klasseteamet, unngår veiledning og utdanning, begrenser seg til utelukkende å utføre undervisningsfunksjoner.

Den liberale lederstilen implementerer ikke-innblandingstaktikker og viser likegyldighet og uinteresse for problemene i skolesamfunnet. Naturligvis kan en slik tilnærming ikke forbli uten konsekvenser. Den liberale lederstilen er preget av tap av respekt for studenter og kontroll over dem, og forringelse av disiplin. En slik lærer er ikke i stand til å påvirke positivt personlig utvikling skolebarn.

Etterord

Hver person, avhengig av deres synspunkter, karakter og individuelle psykologiske egenskaper, utvikler sin egen ledelsesstil. Valget av en effektiv retning bestemmes av en rekke faktorer:

  • Den autoritære stilen anbefales brukt når det har oppstått en lederkrise i organisasjonen og situasjonen kommer ut av kontroll;
  • demokratisk - er optimal når arbeidsgruppen er moden nok, jobber i et etablert tempo, og det er disiplin og orden;
  • en laissez-faire lederstil er nødvendig hvis arbeidsgruppen skal fungere effektivt alene.

Lederstil- oppførselen til en leder overfor underordnede for å påvirke dem og oppmuntre dem til å nå organisasjonens mål.

I følge Likert-teorien er det fire lederstiler:

    Utnyttende-autoritær: lederen har klare karakteristikker av en autokrat, stoler ikke på sine underordnede, involverer dem sjelden i beslutningstaking, og lager oppgavene selv. Hovedincentivet er frykt og trusselen om straff, belønning er tilfeldig, samhandling er basert på gjensidig mistillit. Formell Og uformell organisering er i konflikt.

    Paternalistisk-autoritær: Lederen tillater positivt at underordnede har begrenset deltakelse i beslutningstaking. Belønning er faktisk og straff er potensial, og begge brukes til å motivere arbeidere. Uformell organisering er delvis i motsetning til formell struktur.

    Rådgivende: Lederen tar strategiske beslutninger og, viser tillit, delegerer taktiske beslutninger til underordnede. Begrenset inkludering av arbeidstakere i beslutningsprosessen brukes for motivasjon. Uformell organisering er ikke sammenfallende med formell struktur

    bare delvis. Demokratisk

Lederstilen er preget av full tillit og er basert på omfattende involvering av personell i ledelsen av organisasjonen.

Beslutningsprosessen er spredt på alle nivåer, selv om den er integrert. Kommunikasjonsstrømmen går ikke bare i vertikale retninger, men også horisontalt. Formelle og uformelle organisasjoner samhandler konstruktivt.

Demokratisk lederstil er en lederstil der lederen utvikler direktiver, kommandoer og ordre basert på forslag utviklet av generalforsamlingen for ansatte eller en krets av autoriserte personer.

DEMOKRATISK: KONSULTATIV OG DELTAKENDE

Organisasjoner der prinsippet om demokratisk lederskap dominerer er preget av en høy grad av desentralisering av makter, aktiv deltakelse fra ansatte i beslutningsprosesser, og skapelsen av betingelser der utførelsen av offisielle oppgaver er attraktiv for dem, og suksess er en belønning.

En ekte demokratisk leder prøver å gjøre underordnedes ansvar mer attraktivt, unngår å påtvinge dem sin vilje, involverer dem i beslutningstaking og gir frihet til å formulere sine egne mål basert på ideene til organisasjonen.

Innenfor "rådgivende" lederen er interessert i meningene til sine underordnede, rådfører seg med dem og streber etter å bruke det beste de tilbyr. Blant insentivtiltak er det oppmuntring som dominerer; straff brukes bare i unntakstilfeller. Ansatte er generelt fornøyd med dette styringssystemet, til tross for at de fleste beslutninger faktisk blir bedt om ovenfra, og prøver vanligvis å gi sjefen all mulig bistand og moralsk støtte i nødvendige tilfeller.

"Deltagende" en form for demokratisk ledelse forutsetter at lederen har full tillit til sine underordnede i alle saker (og så svarer de in natura), alltid lytter til dem og bruker alle konstruktive forslag, involverer ansatte i å sette mål og overvåke gjennomføringen av dem. Samtidig ansvar for konsekvensene beslutninger tatt overføres ikke til underordnede. Alt dette bringer teamet sammen.

Vanligvis brukes en demokratisk ledelsesstil i tilfellet når utøverne har det bra, noen ganger bedre enn lederen, forstår vanskelighetene i arbeidet og kan bringe mye nytt og kreativitet til det. En demokratisk leder kan om nødvendig inngå kompromisser eller forlate en beslutning helt hvis den underordnedes logikk er overbevisende. Der en autokrat ville handle etter ordre og press, prøver en demokrat å overbevise og bevise muligheten for å løse problemet og fordelene som ansatte kan motta.

Samtidig får den interne tilfredsstillelsen som mottas av underordnede fra muligheten til å realisere sine kreative evner avgjørende betydning. Underordnede kan selvstendig ta beslutninger og se etter måter å implementere dem innenfor rammen av de tildelte fullmakter, uten å være særlig oppmerksom på detaljene.

Som regel er miljøet skapt av en demokratisk leder også lærerikt og lar en oppnå mål til lave kostnader. Det er en positiv resonans av makt: posisjonens autoritet forsterkes av personlig autoritet. Ledelse skjer uten hardt press, avhengig av de ansattes evner, respekterer deres verdighet, erfaring og ferdigheter. Dette skaper et gunstig moralsk og psykologisk klima i teamet.

Forskning har vist at i en autoritær stil kan du få utført omtrent dobbelt så mye arbeid som i en demokratisk stil. Men dens kvalitet, originalitet, nyhet og tilstedeværelsen av kreative elementer vil være i samme størrelsesorden lavere. Av dette kan vi konkludere med at den autoritære stilen er å foretrekke for enklere typer aktiviteter fokusert på kvantitative resultater, og den demokratiske stilen er å foretrekke for komplekse, der kvalitet kommer først.

Etterfølgende utvikling førte til rettferdiggjørelsen av to nye stiler, på mange måter nær autoritære og demokratiske.

Stilen der lederen er fokusert på å løse oppgaven som er tildelt ham (fordeler oppgaver blant underordnede, planlegger, utarbeider arbeidsplaner, utvikler tilnærminger til implementering av dem, gir alt nødvendig, etc.) kalles oppgaveorientert(instrumental). En stil når en leder skaper et gunstig moralsk og psykologisk klima, organiserer jobber sammen, legger vekt på gjensidig bistand, lar utøvere delta så mye som mulig i beslutningstaking, oppmuntrer til faglig vekst, etc. fikk navnet fokusert påunderordnede (menneskelige relasjoner).

Underordnet orientert En lederstil nær demokratisk bidrar til å øke produktiviteten, siden den gir rom for folks kreativitet og øker deres tilfredshet. Bruken reduserer fravær, skaper høyere moral, forbedrer teamforhold og holdningen til underordnede til ledelsen.

Potensielle fordeler oppgaveorientert lederstil, på mange måter lik en autoritær. De består i hastighet på beslutninger og handlinger, streng kontroll over arbeidet til underordnede. Imidlertid setter det utøvere i en avhengighetsposisjon, genererer deres passivitet, noe som til slutt fører til en reduksjon i arbeidseffektivitet.

Lederen her informerer hovedsakelig underordnede om deres ansvar og oppgaver, bestemmer hvordan de skal løses, fordeler ansvar, godkjenner planer, setter standarder og kontrollerer.

Vanligvis bruker ledere enten en demokratisk stil med fokus på menneskelige relasjoner, eller autoritær - arbeidsorientert.

LIBERAL LEDELSESSTIL(BYRÅKRATISK)

Liberal stil ledelse er preget av mangel på aktiv deltakelse fra lederen i ledelsen av teamet. En slik leder "går med strømmen", venter eller krever instruksjoner ovenfra, eller faller under påvirkning av teamet. Han foretrekker å ikke ta risiko, «holde hodet nede», unngår å løse akutte konflikter og streber etter å redusere sitt personlige ansvar. Han lar arbeidet gå sin gang og kontrollerer det sjelden. Denne lederstilen er å foretrekke i kreative team der ansatte er selvstendige og kreative.

Liberal ledelsesstil er en lederstil der lederen utvikler direktiver, kommandoer og ordrer som er gjenstand for streng utførelse av personene som er underlagt lederen på grunnlag av sin egen mening, og tar hensyn til underordnedes meninger.

LIBERAL, INKLUDERT BUREAUKRATISK

På samme sted vi snakker om om behovet for å stimulere kunstnernes kreative tilnærming til arbeidet deres, den mest foretrukket liberal stilledelse. Dens essens er at lederen setter en oppgave for sine underordnede, skaper de nødvendige organisatoriske forholdene for arbeidet, definerer dens regler og setter grensene for løsningen, mens han selv forsvinner i bakgrunnen og reserverer funksjonene til en konsulent, dommer, ekspert. som vurderer de oppnådde resultatene og i tilfelle tvil og uenighet mellom utøvere, tar den endelige avgjørelsen. Det gir også ansatte informasjon, oppmuntring og opplæring.

Underordnede, frigjort fra påtrengende kontroll, tar uavhengig de nødvendige beslutningene og leter etter måter å implementere dem innenfor rammen av de tildelte myndighetene. Slikt arbeid lar dem uttrykke seg, gir tilfredshet og skaper et gunstig moralsk og psykologisk klima i teamet, genererer tillit mellom mennesker og fremmer frivillig påtakelse av økte forpliktelser.

Bruken av denne stilen blir stadig mer utbredt på grunn av den økende skalaen Vitenskapelig forskning og eksperimentell designutvikling utført av høyt kvalifiserte spesialister. De aksepterer ikke kommando, kraftig press, smålig tilsyn osv.

I ledende selskaper viker tvang for overtalelse, streng kontroll til tillit og underkastelse til samarbeid. Slik myk ledelse, rettet mot å skape "administrert autonomi" av avdelinger, letter den naturlige anvendelsen av nye styringsmetoder, noe som er spesielt viktig når du skaper innovasjoner.

Samtidig kan denne stilen enkelt forvandles til byråkratisk, når lederen trekker seg fullstendig fra saker og overfører dem i hendene på "promoter". Sistnevnte styrer teamet på hans vegne, ved å bruke stadig mer autoritære metoder. Samtidig later han selv som om makten er i hans hender, men i realiteten blir han mer og mer avhengig av sine frivillige assistenter. Et trist eksempel på dette er uklarhet i hæren.

I det virkelige liv Det er ingen "ren" lederstil, derfor inneholder hver av de som er oppført elementer fra de andre i en eller annen grad.

Man kan forstå hvorfor både den autokratiske tilnærmingen og tilnærmingen til menneskelige relasjoner har vunnet mange tilhengere. Men nå er det allerede klart at både disse og andre støttespillere begikk overdrivelser, og trakk konklusjoner som ikke ble fullt ut støttet av fakta. Det er mange veldokumenterte situasjoner der den velvillige-autokratiske stilen har vist seg å være svært effektiv.

Den demokratiske stilen har sine egne attraktive sider, suksesser og ulemper. Selvfølgelig kan mange organisatoriske problemer løses hvis forbedrede menneskelige relasjoner og arbeidernes deltakelse i beslutningstaking alltid førte til større tilfredshet og høyere produktivitet. Dette skjer dessverre ikke. Forskere har møtt situasjoner der arbeidere deltok i beslutningstaking, men likevel var tilfredshetsgraden lav, samt situasjoner der tilfredsheten var høy og produktiviteten lav.

Det er klart at forholdet mellom lederstil, tilfredshet og prestasjoner kun kan bestemmes gjennom langsiktig og omfattende empirisk forskning.

Det er ingen «dårlig» eller «god» ledelsesstil. Den spesifikke situasjonen, typen aktivitet, personlige egenskaper til underordnede og andre faktorer bestemmer den optimale balansen for hver stil og den rådende lederstilen. Å studere praksisen med å administrere organisasjoner viser at i arbeid effektiv leder Hver av de tre lederstilene er til stede i ulik grad.

I motsetning til populære stereotypier er den rådende lederstilen stort sett uavhengig av kjønn. Det er en misforståelse at kvinnelige ledere er mykere og først og fremst fokusert på å støtte gode relasjoner med forretningspartnere, mens mannlige ledere er mer aggressive og resultatorienterte. Årsakene til delingen av lederstiler kan være mer sannsynlig å være personlighetstrekk og temperament, snarere enn kjønnskarakteristikker. Suksessfulle toppledere – både menn og kvinner – følger ikke bare én stil. Som regel kombinerer de intuitivt eller ganske bevisst ulike ledelsesstrategier.

adaptiv stil, det vil si en stil fokusert på en spesifikk virkelighet bestemt av det ytre miljøet, evnene til underordnede, egenskapene til problemet som løses, ressursene og evnene til organisasjonen.

Fire adaptive kontrollopplegg

Ledelse av prosjektomfang. Løsninger utvikler seg fra brukerspesifikasjoner, og brukerspesifikasjoner utvikler seg fra foreslåtte løsninger (anti-skjema: krav er nøyaktig og fullstendig definert på forhånd).

Regelmessighet i prosessen. Reguleringen av prosessen og kontroller varierer fra svak til sterk (anti-ordning: gjennom hele prosjektet forblir graden av regulering uendret).

Kvalitet på fremdrift. Vellykkede prosjekter er preget av en veksling av fremskritt og retreater (anti-ordning: ettersom en forhåndstegnet plan er blindt implementert, brukes 90% av de tildelte midlene uten merkbare avvik).

Kvalitetskontroll. Gjennom hele arbeidet med prosjektet testes mellomversjoner grundig (anti-skjema: testing anses som noe av underordnet betydning og utsettes til sluttfasen).

54 . Forskjellen mellom en leder og en leder

Vanligvis er en leder en formell stilling, der en person rett og slett utøver kontroll over prosessen. Han passer på at hans underordnede ikke gjør feil som vil forstyrre den velfungerende prosessen.

Ledelse er psykologisk fenomen. Ledelse er teknologi. Det er umulig å være en formell leder. Ledere utnevnes ikke. Men en leder kan bli en leder.

Ledere/ledere

Få din posisjon

Ta over ledelsen

Godta og støtte status quo

Utfordre status quo

Tilstrebe forutsigbarhet og orden

Forpliktet til å endre

Realisere mål

Form visjonen

Organisere aktiviteter for gjennomføring av arrangementet

Lag arrangementer

Handle innenfor rammene som er akseptert i organiseringsregler, forskrifter, strategier, prosedyrer

Handle utenfor grensene til organisasjonens regler, forskrifter, strategier, prosedyrer

Motivere ansatte

Inspirer folk

Unngå risiko

Å ta risiko

Utvikle rekkefølge, innfasing av handlinger og tidsfrister for gjennomføring av dem

Utvikle konsepter og strategier

Overvåke samsvar med kriterier

Utvikle kriterier, sett grenser

Vekt på taktikk, struktur

Vektlegging av grunnleggende verdier, felles mål

Organisere ansatte

Å bringe sammen likesinnede

Interessert i ytelse

Interessert i effektivitet

Blake-Mouton styringsnett(Engelsk) Blake og Mouton ledernett) - et konsept utviklet ved Ohio State University, ble modifisert og popularisert av Blake og Mouton, som konstruerte et rutenett (diagram) som inkluderte 5 grunnleggende lederstiler (figur 1).

Ris. 1. Blake-Mouton Management Grid (matrise av lederstiler)

Den vertikale aksen i dette diagrammet rangerer "bekymring for mennesker" på en skala fra 1 til 9. Den horisontale aksen rangerer "bekymring for produksjon" også på en skala fra 1 til 9. Lederstil bestemmes av begge disse kriteriene. Totalt får vi 81 stillinger (9x9), d.v.s. 81 lederstilalternativer. Hvert av atferdsalternativene når du leder et selskap kan sammenlignes med alle andre fra denne matrisen. Selvfølgelig er det umulig å tydelig bestemme hvilken kvadrant av matrisen en gitt spesifikk type lederskap tilhører. I virkeligheten er det ikke nødvendig å gjøre dette, siden det er umulig å trekke ut en bestemt betydning fra kvadrantnummeret. Blake og Mouton beskrev de fem ekstreme og mest karakteristiske posisjonene til matrisen.

1.1 - frykt for fattigdom (primitivt lederskap). Det kreves kun minimal innsats fra lederens side for å oppnå kvaliteten på arbeidet som vil unngå oppsigelse.

Denne stillingen kjennetegner en ledertype som har en ganske kald holdning til både sine underordnede og selve produksjonsprosessen. Han mener at en leder alltid kan ty til hjelp fra en ekstern ekspert eller spesialist. Slik styring av saker vil bidra til å unngå konflikter og problemer, vil skape gunstige forhold for arbeidet til lederen selv, og i tillegg utvide spekteret av nye ideer som er nedfelt i produksjonen. Som regel kan en slik leder ikke kalles en leder, et fyrtårn. Han er ganske enkelt «vokteren for kofferten og stolen hans». Men denne tilstanden kan ikke vare lenge. Før eller siden vil de mest alvorlige vanskelighetene tvinge deg til enten å revurdere din lederstil eller endre lederen selv.

1.9 - Feriehus (sosialt lederskap). Lederen fokuserer på gode, varme menneskelige relasjoner, men bryr seg lite om effektiviteten av å fullføre oppgaver. Denne stillingen kjennetegner ledere som dedikerer Spesiell oppmerksomhet behovene og kravene til deres underordnede, som ikke kan sies om produksjonsprosessen. Ledere av denne typen mener at grunnlaget for suksess ligger i å opprettholde en atmosfære av tillit og gjensidig forståelse i teamet. En slik leder er som regel elsket av sine underordnede, de er klare til å støtte sin leder i vanskelige tider. Personalomsetningen i virksomheter med denne lederstilen er svært lav, det samme er antall fravær, og nivået på arbeidsgleden er svært høy. Dessverre fører overdreven tillit til underordnede ofte til vedtakelse av halvhjertede, lite gjennomtenkte beslutninger, og produksjonen lider som et resultat. Effektive underordnede misbruker ofte selvtilliten eller prøver til og med å erstatte en myk leder.

9.1 - autoritet - underordning. Lederen bryr seg veldig mye om effektiviteten til arbeidet som utføres, men legger liten vekt på moralen til sine underordnede. Denne stillingen er typisk for ledere som prioriterer produksjon og praktisk talt ikke driver med sosiale aktiviteter. De tror at slike aktiviteter er en manifestasjon av mykhet og fører til middelmådige resultater. I tillegg mener de at kvaliteten på ledelsesbeslutninger ikke er avhengig av graden av deltakelse fra underordnede i vedtakelsen. De positive egenskapene til ledere av denne typen er høyt ansvarsnivå, arbeidsevne, organisasjonstalent og intelligens. Imidlertid opprettholdes det hele tiden en avstand mellom en slik leder og hans underordnede, det er ofte ingen direkte forbindelse og gjensidig forståelse, og bare et tilfredsstillende nivå av gruppedisiplin opprettholdes.

5.5 - organisasjon (produksjon og sosial ledelse). Lederen oppnår akseptabel kvalitet på oppgaveutførelsen ved å finne en balanse mellom effektivitet og god moral. Denne stillingen kjennetegner ledertypen som dyktig kombinerer omsorg for mennesker med bekymring for produksjon. En slik leder mener at et kompromiss i alle tilfeller er Den beste avgjørelsen, det er grunnlaget for effektiv ledelse. Beslutninger skal tas av leder, men skal diskuteres og justeres med underordnede. Kontroll over beslutningsprosessen er så å si kompensasjon til arbeidstakere for å utøve kontroll over sin virksomhet i produksjonsprosessen. De positive egenskapene til ledere av denne typen er utholdenhet, interesse for suksessen til deres bestrebelser, innovativ tenkning og progressive synspunkter. Men dessverre strekker ikke synspunktets progressivitet seg direkte til selve ledelsesstilen, som ikke bidrar til utviklingen og bevegelsen fremover i hele produksjonen. Konkurranseevnen til bedrifter med denne ledelsesstilen etterlater noen ganger mye å være ønsket. Som, faktisk, er noen aspekter av det interne livet til laget.

9.9 - team. Gjennom økt oppmerksomhet på underordnede og effektivitet sørger lederen for at underordnede bevisst involveres i organisasjonens mål. Dette sikrer både høy moral og høy produktivitet. Denne stillingen kjennetegner denne typen ledere som behandler både mennesker og produksjonen han leder med like omsorg. I motsetning til stillingslederen (5.5), som mener nøkkelen til suksess er kompromiss, stopper ikke denne typen ledere halvveis. Han streber etter å gjøre alle anstrengelser både innen sosialpolitikken og i selve produksjonen. Videre anser de aktiv involvering av underordnede i beslutningsprosessen som den beste måten å øke produktiviteten og forbedre kvaliteten på produkter og tjenester. Dette lar oss øke arbeidstilfredsheten for alle arbeidere og ta hensyn til de minste nyansene som påvirker effektiviteten i produksjonsprosessen.

Blake og Mouton antok at den mest effektive lederstilen – den optimale stilen – var en leder på 9,9. Etter deres mening kombinerer en slik leder en høy grad av oppmerksomhet til sine underordnede og den samme oppmerksomheten til produktivitet. De innså også at det er mange aktiviteter hvor det er vanskelig å tydelig identifisere en lederstil, men de mente at profesjonell opplæring og en bevisst holdning til mål gjorde at alle ledere kunne bevege seg nærmere 9.9-stilen, og dermed øke effektiviteten deres.

Lederstilmatrisen er utvilsomt den mest populære tilnærmingen til å studere lederstiler. Ikke bare er det en god kombinasjon av andre studier om dette emnet, men det gir også en spesiell mulighet for ledere til å vurdere sin posisjon og prøve å begynne å bevege seg mot å forbedre sin ledelsesstil.

Lederstil- en metode, et system med metoder for påvirkning av en leder på underordnede. En av de viktigste faktorene for effektiv drift av en organisasjon, full realisering av potensielle evner til mennesker og team. De fleste forskere identifiserer følgende lederstiler:

Direktiv stil (autoritær); Demokratisk stil (kollegial); Liberal stil (permissiv eller anarkisk). Direktiv ledelsesstil preget av høy sentralisering av ledelse og dominans av enhet i kommandoen. Lederen krever at alle forhold rapporteres til ham og tar avgjørelser alene eller kansellerer dem. Han lytter ikke til lagets mening, han bestemmer alt for laget selv. De dominerende forvaltningsmetodene er pålegg, straff, bemerkninger, irettesettelser og fratakelse av ulike ytelser. Kontrollen er veldig streng, detaljert, og fratar underordnede initiativ. Virksomhetens interesser er plassert betydelig over folks interesser; hardhet og uhøflighet dominerer i kommunikasjonen. En autoritær lederstil har en negativ innvirkning på det moralske og psykologiske klimaet og fører til en betydelig reduksjon i de ansattes initiativ, selvkontroll og ansvar. Demokratisk ledelsesstil preget av manglende aktiv deltakelse fra lederen i teamledelsen. En slik leder "går med strømmen", venter eller krever instruksjoner ovenfra, eller faller under påvirkning av teamet. Han foretrekker å ikke ta risiko, «holde hodet nede», unngår å løse akutte konflikter og streber etter å redusere sitt personlige ansvar. Han lar arbeidet gå sin gang og kontrollerer det sjelden. Denne lederstilen er å foretrekke i kreative team der ansatte er selvstendige og kreative. Det er ingen «dårlig» eller «god» ledelsesstil. Den spesifikke situasjonen, typen aktivitet, personlige egenskaper til underordnede og andre faktorer bestemmer den optimale balansen for hver stil og den rådende lederstilen. En studie av ledende organisasjoners praksis viser at hver av de tre lederstilene er til stede i ulik grad i arbeidet til en effektiv leder.

I motsetning til populære stereotypier er den rådende lederstilen stort sett uavhengig av kjønn. (Det er en misforståelse at kvinnelige ledere er mykere og først og fremst fokusert på å opprettholde gode relasjoner til forretningspartnere, mens mannlige ledere er mer aggressive og resultatorienterte). Årsakene til delingen av lederstiler kan være mer sannsynlig å være personlighetstrekk og temperament, snarere enn kjønnskarakteristikker. Suksessfulle toppledere – både menn og kvinner – følger ikke bare én stil. Som regel kombinerer de intuitivt eller ganske bevisst ulike ledelsesstrategier.

29Det er mange alternativer for å klassifisere ledere. Den kanskje mest detaljerte (fem hoved og tre ekstra) ble gitt av de engelske forskerne R. Blake og D. Mouton. Nå må vi bli kjent med henne.

Den første typen: en leder som kombinerer bekymring for produksjon med likegyldighet til mennesker. Vanligvis er en slik person en pedantisk profesjonell som på forhånd vet hvordan han skal nå målet sitt og oppnår det for enhver pris, og styrer all sin aktivitet og styrken til sine underordnede til dette. Han opplever konstant frykten for å miste autoritet og innflytelse over utøverne, derfor konsentrerer han alle krefter i sine hender, krever blind lydighet og anerkjenner ikke andres synspunkter; tvangstanker

viser sin vilje til sine underordnede, avviser deres råd, gir instruksjoner om hver minste ting, tar beslutninger uavhengig og reviderer dem aldri.

En slik leder blander seg konstant inn i arbeidet til sine underordnede, ser etter feil og krenkelser, med mål om å grovt straffe de skyldige, slik at det utvikles et "fangevakt"-forhold mellom dem. Han ignorerer lavere rangerte ledere på samme måte som vanlige utøvere, «stokker» dem som en kortstokk, og prøver å bevise sin overlegenhet overfor sine jevnaldrende.

Slike ledere er effektive for å jobbe i kritiske situasjoner når det ikke er tid til å tenke på beslutninger. På kort sikt gir dette en viss effekt, men på lang sikt kan det føre til krise, fordi fokus på undertrykkende metoder gir opphav til protest, passivitet, skjult sabotasje blant underordnede, og forverrer det moralske og psykologiske klimaet. Dette skjer imidlertid ikke alltid på grunn av sympati fra underordnede eller motvilje mot å kaste bort energi på motstand, ønsket om å få noe fra ham eller å frita seg fra alt ansvar.

Karriereutviklingen til slike ledere er vanligvis preget av et gjennomsnittlig tempo, men er mer vellykket enn de fleste andre.

Den andre typen er en leder som bryr seg mest mulig om mennesker og minimalt om produksjon. Han skaper alle forutsetninger for å møte behovene til ansatte, som han velger på grunnlag av personlig sympati, støtter og hjelper dem, oppmuntrer dem villig, streber etter å være på vennskap med alle og lindrer press toppledelse skaper et gunstig moralsk og psykologisk klima. Han liker ikke forstyrrelser i sin vanlige livsstil eller transformasjoner, så han oppfatter hovedsakelig de positive sidene ved situasjonen, og jevner ut problemer og konflikter (noe som ikke alltid er rimelig). Dette gir en gunstig holdning fra underordnede. Han streber etter å identifisere andres ønsker og forventninger, deres måte å tenke på, derfor rådfører han seg aktivt med andre, fører endeløse diskusjoner, lytter til andres meninger, på grunnlag av hvilke han om mulig tar beslutninger som passer alle, som han kontrollerer sjelden.

En slik leder utfordrer ikke andre og er enig i andre posisjoner, til tross for at han har sin egen mening. Han er redd for avgjørende handlinger og har ikke hastverk med å ta initiativ, men han reagerer raskt på andres initiativhandlinger og oppfyller entusiastisk deres forespørsler.

I et team, som et resultat av slik ledelse, etableres mindre strenge normer og regler, folk begynner å jobbe kjølig, streber etter komfort og unngår innovasjon, selv om alle får muligheten til å uttrykke og implementere ideene sine. Som et resultat er produktiviteten og moralske tilfredsheten til underordnede lav, og en karriere er bare mulig hvis ledelsens krav er lave.

Den tredje typen er en leder som ikke er orientert mot noe.

Han er inert, likegyldig, unngår konflikter, setter bremsene på kontroversielle spørsmål, inntar posisjonen som en utenforstående observatør og blander seg ikke inn i noe. Denne lederen unngår å ta selvstendige beslutninger om aktive handlinger, og forventer at alt vil løses av seg selv eller at instruksjoner vil komme ovenfra, som han trofast vil gi videre til utøverne. Sistnevnte får frihet, mulighet til å vise litt initiativ (hvis de ikke må ta ansvar for dette), og de gjør jobben selv, slik de anser som riktig. Tar alle utøvere og kontrollerer formelt arbeidet deres.

Alt dette er typisk for en person som "ser ut" for å bli pensjonist eller som er skuffet over arbeidet sitt. Han streber ganske enkelt etter å overleve og, for personlig vinnings skyld, å opprettholde sin plass i organisasjonen, og gjør derfor bare det minste av det som må gjøres, basert på sitt funksjonelle ansvar, uten å tiltrekke seg oppmerksomhet til seg selv. Derfor går karriereutviklingen hans sakte. Typisk er en slik leder ballast for selskapet.

Den fjerde typen leder i henhold til klassifiseringen til R. Blake og D. Mouton er middels. Han løser problemer på grunnlag av kompromiss, streber etter stabilisering, balanse og unngåelse av ekstremer for å gjøre et godt inntrykk på andre, men ikke skille seg ut fra mengden.

Derfor streber han etter å bevare den eksisterende situasjonen, observerer den aksepterte orden og tradisjoner, skjuler motsetninger, unngår åpne sammenstøt og krever det samme fra underordnede, noe som til slutt fører til byråkratisering.

En slik leder kommanderer ikke personer som er valgt i henhold til prinsippet om etterlevelse av teamet, men styrer arbeidet deres ved å informere, instruere, sette oppgaver, overtale og delegere myndighet. Han streber også etter å ta avgjørelser som passer alle, uten å forsvare et eneste synspunkt og ofre sin tro for sakens interesser.

Ved overvåking ser han ikke etter mangler, men støtter ideer som tar sikte på å forbedre arbeidet, foretrekker uformelle diskusjoner og personlige kontakter med alle for å holde fingeren på pulsen i organisasjonen. Alt dette hjelper ham med å oppnå moderat karrieresuksess. Men i mangel av offisiell mening føler han seg begrenset.

Den femte typen manager syntetiserer prioriteringer. Det tiltrekker seg strategisk tenkende ansatte som ønsker å bidra til å oppnå organisasjonens mål, kobler dem til å løse problemer, tar hensyn til deres personlige interesser, hjelper til med å oppdage deres evner og utfører en bred utveksling av informasjon og meninger. Dette sikrer høy aktivitet, avslører evnene til utøvere, først og fremst innenfor rammen av kollektiv kreativitet, og øker deres arbeidsglede.

En slik leder er oppriktig, direkte, energisk, selvsikker, avgjørende, konsentrerer oppmerksomheten om reelle problemer, er i ferd med konstant søk, streber etter enighet og gjensidig forståelse i teamet. Kjennetegn på en leder

Lederegenskaper er interne, personlige egenskaper som bidrar til effektivt lederskap. Det brede spekteret av disse egenskapene inkluderer verdisystem, karakter, motiver, vaner, egenskaper, stil, atferd og ferdigheter.

Resultatbasert ledelse

En mangel ved de fleste lederpublikasjoner og lærebøker er at det er lite oppmerksomhet på resultater. Typisk er det lagt vekt på organisatoriske evner (tilpasningsevne, smidighet, formål eller verdisystem som grunnlag) eller lederkompetanser (forutseende, omdømme, ansvar) og andre typiske egenskaper, kompetanser og evner. Dette er vel og bra, men det er en alvorlig utelatelse - mangelen på kobling av disse viktige evnene med resultater 1 . Og denne sammenhengen er det resultatbasert ledelse bygger på: hvordan de organisatoriske evnene og kompetansene til en leder bidrar til å oppnå de ønskede resultatene.

Å være mentor er det viktigste ledertalentet

Den nye generasjonen ledere innser at autokratiet ikke lenger fungerer, og at det ikke er nok å styrke ansatte. Mentoring har nylig blitt gjenoppdaget av noen av de mest innovative organisasjonene og teamene. Du kan ikke være en leder uten støttespillere, og må derfor delegere din autoritet på riktig måte. Som leder vet du bedre hva du skal gjøre for å forbedre produktiviteten og hvor kompetent hver enkelt ansatt er. Formålet med veiledning er å forbedre kompetansen til ansatte. "Dette inkluderer å gi tilbakemelding så vel som andre teknikker som insentiver, effektive spørsmål og bevisst justering av ledelsesstilen for å passe elevens beredskap til å ta ansvar for en bestemt oppgave" 10 ... Les mer

Overledelse – å lede andre slik at de leder seg selv

Superlederen hjelper hver av hans følgere med å utvikle seg til effektive selvledere ved å utstyre dem med nødvendig kunnskap og trene dem i passende oppførsel. "Superledere setter verdier, modellerer, oppmuntrer, belønner og på mange andre måter utvikler den indre lederen i ansatte, team og større organisasjonsstrukturer 5."

En viktig indikator på en leders personlige suksess er suksessen til hans likesinnede. En leders styrke måles ved hans evne til å fremme selvledelse blant ansatte. Det første avgjørende skrittet mot dette målet er å begynne med deg selv. For å lede noen andre, må du først kunne klare deg selv.

30 Det er en såkalt "profesjonelt etikk", og spesielt "forretningsetikk". Vi snakker om normene for atferd til en entreprenør, kravene som stilles av et kulturelt samfunn til hans arbeidsstil, kommunikasjonens natur. med mennesker, og sosial fremtoning Forretningsetikk er tilpasset praktiske behov til en forretningsmann, informasjon om grunnleggende etiske konsepter, moralske krav til arbeidsstilen og utseendet til en forretningsperson forhandle med partnere; etikk for journalføring; bruk av etiske konkurransemetoder. Det er forretningsetikett, som er dannet under påvirkning av tradisjoner og visse rådende historiske forhold i et bestemt land. Forretningsetikett er visse normer som regulerer arbeidsstilen, måten å kommunisere på mellom selskaper, utseendet til forretningsmenn, rekkefølgen og måten. av forhandlinger og så videre. Arbeidet til den amerikanske sosiologen L. Hosmer formulerte moderne etiske prinsipper for forretningsatferd, basert på aksiomene til verdens filosofiske tanke, som har bestått århundrer med testing av teori og praksis.

Det er ti slike prinsipper og følgelig aksiomer:

    Gjør aldri noe som ikke er i din eller din bedrifts langsiktige interesser (prinsippet er basert på læren til gamle greske filosofer (spesielt Demokritos) om egeninteresse kombinert med andre menneskers interesser, og forskjellen mellom langsiktig og kortsiktige interesser).

    Gjør aldri noe som ikke kan sies å være virkelig ærlig, åpent og sant, som med stolthet kunne kunngjøres til hele landet i pressen og på TV (prinsippet er basert på synspunktene til Aristoteles og Platon om personlige dyder - ærlighet, åpenhet , moderering osv.).

    Gjør aldri noe som ikke bidrar til dannelsen av en følelse av kameratskap, siden vi alle jobber for det samme felles mål(prinsippet er basert på budene fra verdensreligionene (St. Augustine), som krever vennlighet og medfølelse).

    Gjør aldri noe som bryter loven, fordi loven representerer de grunnleggende moralske normene i samfunnet (prinsippet er basert på læren til T. Hobbes og J. Locke om statens rolle som dommer i konkurranse mellom mennesker om det gode ).

    Gjør aldri noe som ikke fører til godt og ikke skader samfunnet du lever i (prinsippet er basert på utilitarismens etikk (de praktiske fordelene ved moralsk oppførsel), utviklet av I. Bentham og J.S. Mill).

    Gjør aldri noe du ikke vil anbefale å gjøre mot andre som befinner seg i en lignende situasjon (prinsippet er basert på I. Kants kategoriske imperativ, som erklærer den berømte regelen om en universell, universell norm).

    Gjør aldri noe som krenker andres etablerte rettigheter (prinsippet er basert på synspunktene til J. J. Rousseau og T. Jefferson om individuelle rettigheter).

    Opptre alltid på en måte som maksimerer fortjenesten innenfor lovens grenser, markedskrav og full vurdering av kostnader. For maksimal fortjeneste, underlagt disse betingelsene, indikerer den største produksjonseffektiviteten (prinsippet er basert på økonomisk teori A. Smith og læren til V. Pareto om den optimale transaksjonen).

    Gjør aldri noe som kan skade de svakeste i samfunnet (prinsippet er basert på C. Rhodes' regel om fordelingsrettferdighet).

    Gjør aldri noe som vil forstyrre en annen persons rett til selvutvikling og selvrealisering (prinsippet er basert på A. Nozicks teori om å utvide graden av individuell frihet som er nødvendig for utviklingen av samfunnet).

31. Personalreserve er spesielt utvalgte bedriftsansatte for videre forfremmelse (oftest vertikal, sjeldnere for horisontale rotasjoner). Denne tilnærmingen til å jobbe med personell var typisk for Sovjetunionen og er ikke typisk for utviklede land.

Det finnes flere modeller for å danne en personellreserve. 1. Lage en prognose for forventede endringer i organisasjons- og bemanningsstruktur. Dannelsen av reserven skjer i samsvar med behovet for å fylle ledige stillinger i en viss periode. Oftere er planperioden 1–3 år. 2. Identifisering av nøkkelposisjoner i selskapet og dannelse av reserve for alle lederstillinger, uavhengig av om det er planlagt å erstatte de ansatte som besetter dem. Valget av tilvalg gjøres ut fra prioriterte oppgaver, samt økonomiske og tidsmessige ressurser. Det første alternativet er rimeligere og raskere når det gjelder implementeringstid, det andre alternativet er mer pålitelig og helhetlig. Samtidig utelukker ikke å velge det andre alternativet å lage en prognose for mulige endringer - denne prosedyren kan inkluderes som et stadium i prosessen med å opprette en personellreserve.

Flere typologier for personellreserve kan skilles ut (etter type aktivitet, hastighet på å fylle stillinger, beredskapsnivå, etc.), avhengig av målene for personalarbeid, kan du bruke enten en eller annen typologi. 1. Etter type aktivitet: utviklingsreserve - en gruppe spesialister og ledere som forbereder seg på å jobbe i nye retninger (med diversifisering av produksjon, utvikling av nye produkter og teknologier). De kan velge en av to karriereveier - profesjonell eller ledelsesmessig; fungerende reserve - en gruppe spesialister og ledere som skal sikre effektiv funksjon av organisasjonen i fremtiden. Disse ansatte er fokusert på en lederkarriere. 2. Ved tilsettingstidspunkt: Gruppe A - kandidater som kan nomineres til høyere stillinger på nåværende tidspunkt; Gruppe B - kandidater hvis nominasjon er planlagt i løpet av de neste ett til tre årene. Prinsipper for dannelse og kilder til personellreserve. Dannelsen av en personellreserve er basert på følgende prinsipper: - Reservens relevans - behovet for å fylle stillinger må være reelt. - overholdelse av kandidaten med stillingen og type reserve - krav til kandidatens kvalifikasjoner når du jobber i en bestemt stilling; - kandidatens utsikter - orientering mot faglig vekst, utdanningskrav, aldersgrense, tjenestetid i stillingen og karrieredynamikk generelt, helsestatus. Når du velger kandidater til reserven for spesifikke stillinger, er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare generelle krav, men også faglige krav som må oppfylles av lederen for en bestemt avdeling, tjeneste, verksted, sted, etc., samt de spesifikke kravene til kandidatens personlighet basert på analyse av situasjonen i avdelingen, type organisasjonskultur mv.

Kilder til personellreserver for lederstillinger kan være: - ledende ansatte i apparatet, datterselskaper og foretak; - sjef og ledende spesialister; - spesialister som har passende utdanning og har bevist seg i produksjonsaktiviteter; - unge spesialister som har fullført et internship. Det første nivået i personellreserven er alle spesialister i bedriften, det neste nivået er nestledere i forskjellige rekker. Hovedreserven består av ledere av ulike rangerer.

Som regel inkluderer programmer for arbeid med personellreserve følgende stadier:

    Analyse av behov for personellreserve

    Fastsettelse av krav til reservister

    Identifisering og vurdering av kandidater til personalreserven

    Godkjenning av sammensetningen av personalreserven

    Reservisttrening

    Utnevnelse av reservister

32. Karriere - flytte opp karrierestigen, suksess i livet.

En person bygger sin karriere selv, i samsvar med egenskapene til intra- og ekstraorganisatorisk virkelighet og, viktigst av alt, med sine egne mål, ønsker og holdninger.

Det er flere grunnleggende baner for en persons bevegelse innenfor et yrke eller organisasjon, som vil føre til ulike typer karrierer.

Profesjonell karriere - vekst av kunnskap, ferdigheter, evner. En profesjonell karriere kan følge linjen for spesialisering eller transprofesjonalisering

Intraorganisatorisk nivå - assosiert med banen til en persons bevegelse i en organisasjon. Det kan gå langs linjen:

    vertikal karriere - jobbvekst;

    horisontal karriere - forfremmelse i organisasjonen, for eksempel arbeid i forskjellige avdelinger på samme hierarkinivå;

    centripetal karriere - fremgang til kjernen av organisasjonen, kontrollsenteret, stadig dypere inkludering i beslutningsprosesser.

Det er utsikt på karriere som en prestasjon av menneskelig eller faglig inkompetanse, kalt Peter-prinsippet.

Bedriftskarriereledelse er et sett med aktiviteter utført av personaltjenesten til en organisasjon for å planlegge organisasjonen, motivere og kontrollere karriereveksten til en ansatt, basert på målene, behovene og evnene til organisasjonen og den ansatte selv.

Forretøker den ansattes dedikasjon til organisasjonens interesser; øke arbeidsproduktiviteten; redusere personalomsetning og mer fullstendig avsløre en persons evner.

Karrierestyringsmekanisme personell - et sett med innflytelsesmidler og personellteknologier som sikrer ledelsen av yrkeserfaringen til personell i en organisasjon og implementeringen av dens karrierestrategi.

Planlegging og kontroll av en forretningskarriere er at fra det øyeblikket en ansatt blir akseptert i organisasjonen og slutter med forventet oppsigelse fra jobb, er det nødvendig å organisere en systematisk horisontal og vertikal fremgang gjennom systemet med stillinger eller jobber. En ansatt må kjenne ikke bare sine utsikter på kort og lang sikt, men også hvilke indikatorer han må oppnå for å regne med opprykk. En form for karriereplanlegging er livstidssysselsettingssystemet, vanlig i Japan. Dette systemet oppsto etter andre verdenskrig og beviste sin levedyktighet og effektivitet. Essensen i systemet er at en person, etter å ha mottatt en utdanning, går på jobb for et selskap og jobber der til pensjonisttilværelsen. I løpet av denne tiden kan en ansatt bytte flere steder, endre sitt virkefelt, avansere i karrieren – og alt dette innenfor samme bedrift.

Japanerne er fast av den oppfatning at en leder bør være en spesialist som kan jobbe i hvilken som helst del av selskapet, og ikke utføre noen egen funksjon. Når man klatrer på bedriftsstigen, bør en person kunne se på selskapet fra forskjellige vinkler, uten å være i en stilling i mer enn tre år. Mange japanske ledere tilbrakte sine tidlige karrierer i fagforeninger. Som et resultat av denne politikken har den japanske lederen en betydelig mindre mengde spesialkunnskap, som uansett vil miste sin verdi om fem år, og har samtidig et helhetlig syn på organisasjonen, støttet av personlig erfaring.

33. Intraorganisatorisk karriere innebærer å gå gjennom alle stadier av karrierevekst (opplæring, sysselsetting, faglig vekst, støtte og utvikling av individuelle faglige evner, pensjonering) innenfor én organisasjon. Denne karrieren kan være spesialisert eller ikke-spesialisert.

Interorganisatorisk karriere forutsetter at arbeidstakeren går gjennom alle stadier av karrierevekst i ulike organisasjoner. Det kan være spesialisert eller ikke-spesialisert.

    Spesialisert karriere skiller seg ved at arbeidstakeren gjennomgår ulike stadier av sin yrkesaktivitet innenfor rammen av ett yrke. Organisasjonen kan forbli den samme eller endre seg.

    Ikke-spesialisert karriere antyder at de ulike stadiene av sin profesjonell vei Den ansatte er kvalifisert som spesialist med ulike yrker og spesialiteter. Organisasjonen kan enten endre seg eller forbli den samme.

Ikke-spesialiserte karrierer er mye utviklet i Japan. Japanerne er fast av den oppfatning at en leder må være en spesialist som er i stand til å jobbe i alle områder av selskapet, og ikke i noen spesiell funksjon. Når man klatrer på bedriftsstigen, bør en person kunne se på selskapet fra forskjellige vinkler, uten å være i en stilling i mer enn tre år. Det anses således som ganske normalt om leder for salgsavdelingen bytter plass med leder for innkjøpsavdelingen. Mange japanske ledere jobbet i fagforeninger tidlig i karrieren. Som et resultat av denne policyen har den japanske lederen en betydelig mindre mengde spesialisert kunnskap (som uansett vil miste sin verdi om fem år) og har samtidig et helhetlig syn på organisasjonen, støttet av personlig erfaring. En ansatt kan gå gjennom stadiene av denne karrieren enten i en eller i forskjellige organisasjoner.

Vertikal karriere innebærer å stige fra ett nivå i det strukturelle hierarkiet til et annet. Det er et opprykk i stilling, som er ledsaget av en økning i lønn.

Horisontal karriere- type karriere. Noe som innebærer å flytte til et annet funksjonsområde, utvide og komplisere oppgaver, eller endre en jobbrolle innenfor ett nivå i det strukturelle hierarkiet, ledsaget av en økning i lønn.

Trappet karriere- type karriere - kombinere elementer av en vertikal og horisontal karriere. Avtrappede karrierer er ganske vanlige og kan ta både intra- og interorganisatoriske former.

Skjult (sentripetal) karriere- den typen karriere som er minst åpenbar for andre, noe som antyder bevegelse inn i kjernen, mot ledelsen i organisasjonen. En skjult karriere er tilgjengelig for et begrenset antall ansatte, vanligvis de med omfattende forretningsforbindelser utenfor organisasjonen. For eksempel å invitere en ansatt til møter som er utilgjengelige for andre ansatte, møter av både formell og uformell karakter, at en ansatt får tilgang til uformelle informasjonskilder, konfidensielle forespørsler og individuelle, viktige instrukser fra ledelsen. En slik ansatt kan ha en ordinær stilling i en av avdelingene i organisasjonen. Nivået på godtgjørelsen for hans arbeid overstiger imidlertid godtgjørelsen for arbeid i hans stilling.

34.Karriere planlegging- et av områdene for personellarbeid i en organisasjon, fokusert på å bestemme strategien og stadier av utvikling og promotering av spesialister. Dette er prosessen med å sammenligne de potensielle evnene, evnene og målene til en person med kravene til organisasjonen, strategien og planene for dens utvikling, uttrykt i å utarbeide et program for profesjonell og jobbvekst. Listen over profesjonelle stillinger og jobbstillinger i organisasjonen (og utenfor den), som registrerer den optimale utviklingen av en profesjonell til å innta en bestemt stilling i organisasjonen, er et karrierekart, en formalisert ide om hvilken vei en spesialist må ta for å oppnå nødvendig kunnskap og mestre nødvendige ferdigheter for effektivt arbeid på et bestemt sted. Karriereplanlegging i en organisasjon kan gjøres av HR-lederen, den ansatte selv, eller hans nærmeste leder (linjeleder). De viktigste som er spesifikke for ulike planleggingsfag er presentert nedenfor:

Emne planlegger

arrangementer om karriereplanlegging

Ansatt

Primær orientering og valg av yrke Velge organisasjon og stilling Orientering i organisasjonen Vurdere utsikter og utforme vekst Realisering av vekst

personalsjef

Vurdering ved ansettelse Beslutning til en arbeidsplass Vurdering av ansattes arbeid og potensial Utvelgelse til reservatet Tilleggsopplæring Programmer for arbeid med reservatet Forfremmelse Ny planleggingssyklus

Nærmeste leder (linjeleder)

Vurdere arbeidsresultater Vurdere motivasjon Organisere faglig utvikling Forslag til insentiver Forslag til vekst

35. CV er et dokument som inneholder informasjon om ferdigheter, arbeidserfaring, utdanning og annen relevant informasjon, vanligvis nødvendig når du vurderer en person for ansettelse.

    Kronologisk. Det vanligste og mest kjente formatet: en enkel liste over stillinger og ansvar i kronologisk rekkefølge. Passer for de fleste ansatte.

    Funksjonell.

    Den lister opp funksjonene og ferdighetene som er mestret av den ansatte, men angir ikke kronologien til stillingene. En god måte å skjule noe eller tie om noe, men dette formatet er forbundet med en viss risiko, siden det kan vekke mistanke hos arbeidsgiver.

    Målrettet leder-CV.

    En CV designet for en spesifikk stilling. Formatet passer for erfarne ledere med lang arbeidserfaring. CV i tekstformat. Forenklet tekst, vanligvis ment å sendes via

    e-post

    "i kroppen" av brevet.

CV for en midlertidig (kontrakts)arbeider. Opsjon for søkere som har hatt perioder med kontraktsarbeid for flere arbeidsgivere samtidig. Utvidet sammendrag.

Egnet for ledere på meget høyt nivå og overgår standard 2 sider for en CV.

Stil, som følger av det som ble sagt tidligere, uttrykker forholdet som utvikler seg mellom leder og underordnede. Det er vanlig å skille mellom tre lederstiler: retningsgivende, demokratisk og liberal. La oss spille det av

karaktertrekk , tilsvarende disse typer lederskap (avviker hovedsakelig når det gjelder rekkefølgen av ansvarsfordeling, metoder for å forberede, ta og organisere gjennomføringen av beslutninger, former for kontakt med utøvere og overvåking av deres aktiviteter). Direktivstil (autokratisk) Direktivestilen (autokratisk) kjennetegnes ved overdreven sentralisering av makt, forpliktelse til enhet i kommandoen i overdrevne former, autokratisk løsning av de fleste ikke bare store, men også relativt små spørsmål i teamets liv, og bevisst begrensning av kontakter med underordnede. . til enkle eksekutører av deres testamente. Når han kommuniserer med mennesker er han noen ganger utålmodig, eller til og med frekk, men ikke nødvendigvis det. Han kan også være en velvillig autokrat - korrekt, lytter nøye og veier for utseendets skyld ideene til sine underordnede, men forsømmer deres meninger når de tar avgjørelser siste avgjørelse, slik at i dette tilfellet forblir stilen i hovedsak preskriptiv.

Generelt er en autokratisk leder preget av mangel på respekt for andre.

Noen ganger kan autokratens iboende metoder og arbeidsteknikker inspirere til sympati og respekt på grunn av den raske løsningen av problemer.

De mest dyktige og proaktive ansatte som kjenner sin sanne verdi, spesielt de med selvtillit, har en tendens til ikke å jobbe med en slik leder.

Utseendet til en autokratisk leder er ofte forbundet med hans personlighetstrekk, med særegenhetene ved hans karakter.

I de fleste tilfeller er dette mektige mennesker, sta og utholdende, forfengelige og med overdrevne ideer om sine egne evner, med et overdrevet utviklet ønske om prestisje og en overdreven tiltrekning til maktens ytre pynt. Etter temperament er de overveiende koleriske, selv om det er mulig at en person med et annet temperament kan bli en autokrat.

I dag, med den økende rollen til den subjektive faktoren og den økte intelligensen til arbeidere, blir en strengt autokratisk lederstil stadig mer uakseptabel. Det vil ikke være en overdrivelse å merke seg at i våre dager er autokrati et tegn på svakhet snarere enn styrke.

bare delvis.

En demokratisk lederstil, i motsetning til en autokratisk, forutsetter: å gi underordnede uavhengighet i samsvar med deres kvalifikasjoner og funksjoner, involvere dem i slike aktiviteter som å sette mål, evaluere arbeid, forberede og ta beslutninger, skape nødvendige forutsetninger for å utføre arbeid, respektfull holdning til mennesker og ivaretakelse av deres behov.

Lederen av den demokratiske stilen er avhengig av offentlige organisasjoner i all sin virksomhet. Personlig håndterer bare de mest komplekse og viktige problemene, og lar sine underordnede løse resten. Han prøver å rådføre seg med dem oftere og lytter til kollegenes meninger, legger ikke vekt på sin overlegenhet og reagerer rimelig på kritikk, og viker ikke unna ansvar verken for sine egne avgjørelser eller for utøvernes feil. Han tar frimodig forsvarlig risiko.

Han oppmuntrer til initiativ nedenfra og understreker sin respekt for sine underordnede, og gir instruksjoner ikke i form av instruksjoner, men i form av forslag, råd eller til og med forespørsler, lytter ikke bare til deres mening, men tar den også i betraktning. Kontroll over aktivitetene til underordnede utføres ikke individuelt, men med involvering av medlemmer av teamet selv.

En slik leder er ikke forpliktet til stereotypier og varierer sin oppførsel i samsvar med endringer i situasjonen, teamstruktur osv. Når han kjenner fordelene og ulempene til sine underordnede, så vel som sine egne, lytter han rolig til innvendinger angående sin egen posisjon i visse spørsmål, anser det ikke som rimelig å alltid insistere på sin egen beslutning, og avviser ikke kompromissløsninger hvis de ikke skade de grunnleggende interessene til systemet. Han oppfatter konflikter som et naturfenomen og prøver å dra nytte av dem for fremtiden, fordype seg i deres rotårsak og essens.

Lederen for en demokratisk stil anser det som sin plikt å konstant og grundig, med fullstendig åpenhet, informere sine underordnede om tingenes tilstand og utsikter for utviklingen av laget. Med et slikt kommunikasjonssystem er det mye lettere å mobilisere underordnede til å gjennomføre oppgavene som er tildelt dem.

Demokratisk stil oppmuntrer til kreativ aktivitet til underordnede og bidrar til å skape en atmosfære gjensidig tillit og samarbeid, der folk er fullt klar over deres betydning og ansvar for å løse problemene teamet står overfor, disiplin forvandles til selvdisiplin.

En leder av en demokratisk stil styrer mennesker uten hardt press og unødvendig overdrivelse av egenskapene til administrativ innflytelse, stole på deres evner og ta hensyn til deres verdighet.

Liberal

Den liberale lederstilen er preget av mangel på initiativ og konstant forventning om instrukser ovenfra, manglende vilje til å ta ansvar for beslutninger og deres konsekvenser dersom de er ugunstige. Lederen for den liberale stilen blander seg lite i sine underordnedes anliggender, er inaktiv, veldig forsiktig, inkonsekvent i sine handlinger, lett påvirket av andre, tilbøyelig til å gi etter for omstendigheter og resignere med dem, og kan kansellere en tidligere fattet avgjørelse uten alvorlige grunner.

I forhold til underordnede er en liberal leder høflig og vennlig, behandler dem med respekt og prøver å hjelpe til med å løse problemene deres. Han er klar til å lytte til kritikk og betraktninger, men for det meste viser det seg å være ute av stand til å gjennomføre de praktiske tankene som er foreslått for ham. Han krever ikke nok av sine underordnede. For ikke å ødelegge forholdet til dem, unngår han ofte drastiske tiltak, det hender at han overtaler dem til å gjøre dette eller det arbeidet.

I et forsøk på å skaffe og styrke autoritet er han i stand til å betale ufortjente bonuser, tillate forretningsreiser som ikke er rettferdiggjort av offisielle behov, og er tilbøyelig til å utsette oppsigelsen av en uegnet ansatt uendelig. Bruker sjelden sin rett til å si «nei» og gir lett umulige løfter.

Når hans overordnede ber ham om å gjøre noe som er uforenlig med eksisterende forskrifter eller atferdsregler, slår han ikke engang opp at han har rett til å nekte å imøtekomme en slik anmodning. Hvis en underordnet ikke viser et ønske om å utføre sine instruksjoner, vil han heller gjøre det nødvendige arbeidet selv i stedet for å tvinge en udisiplinert arbeider til å gjøre det.

En slik leder foretrekker en slik organisering av aktivitet, når alt er lagt ut på hyllene, og relativt sjelden er det behov for å ta originale beslutninger og blande seg inn i underordnedes anliggender.

Lederen for den liberale stilen viser ingen uttalte organisatoriske evner, kontrollerer uregelmessig og svakt handlingene til sine underordnede.

Fremveksten av en liberal leder kan forklares av mange årsaker. Blant dem er de viktigste typen temperament og karakter: for det meste er slike ledere av natur ubesluttsomme og godmodige mennesker, redde for krangel og konflikter som ild. En annen årsak kan være en undervurdering av den sosiale betydningen av lagets aktiviteter og ens plikt overfor det. Til slutt kan han vise seg å være en svært kreativ person, fullstendig fanget av et bestemt område av hans interesser, men blottet for organisatorisk talent, som et resultat av at administratorens plikter viser seg å være utenfor hans styrke.

Kombinasjon av lederstiler

Den eller den lederstilen finnes vanligvis ikke i sin rene form. I det virkelige liv blir oppførselen til nesten hver leder observert vanlige trekk, iboende forskjellige stiler med den dominerende rollen til noen av dem.

Suksessen med å velge en stil bestemmes avgjørende av i hvilken grad lederen tar hensyn til underordnedes evner og beredskap til å utføre sine beslutninger, tradisjonene til laget, så vel som hans egne evner, bestemt av utdanningsnivået og arbeidserfaring, og psykologiske egenskaper.

Arbeidsstilen valgt av en leder avhenger ikke bare av ham selv, men i stor grad også av opplæringen og oppførselen til hans underordnede. Hierarki og spesifikke situasjoner påvirker også dannelsen av lederstil. I tilfeller der teamet er dårlig organisert, det er få proaktive og samvittighetsfulle arbeidere i det, mellommenneskelige og intergrupperelasjoner lar mye å være ønsket, sosiale og pedagogiske oppgaver kan ikke alltid løses med suksess av en leder som holder seg til en demokratisk arbeidsstil. Tvert imot, i et slikt team kan en autokrat, med sin karakteristiske energi og strenge krav, være mer passende. Derfor er den autokratiske stilen i prinsippet ikke kontraindisert for den nåværende lederen, spesielt i ekstreme situasjoner, når han tar fullt ansvar og krever utvilsom lydighet fra sine underordnede. Vi må ty til denne stilen når vi kommuniserer med de som oppfatter lederens demokratiske karakter som en svakhet.

I dag har den autokratiske stilen ingen fremtid: med nok høy level arbeidernes intelligens, er den økende rollen til spesialister som er utsatt for uavhengig handling åpenbar. I våre dager er suksesser i et direktiv-stil system, spesielt på lang sikt, ofte mer åpenbare enn reelle. Vanligvis, etter noen prestasjoner sikret med en "stø hånd", følger uunngåelig nedgang. Og så viser det seg ofte at langsiktige mål ble ofret for nåværende, for ikke å snakke om de enorme tapene knyttet til undertrykkelsen av initiativet til underordnede og ydmykelsen av deres menneskeverd. I dag kan en leder som kun ser utøvere hos sine underordnede ikke regne med suksess.

En liberal, som en autokrat, er vanskelig å jobbe med. Handlingene til en liberalist er utilfredsstillende i mange henseender, men han kan være attraktiv i sin måte å kommunisere med underordnede på. Annet enn det like forhold største dyder er anerkjent som en leder med en demokratisk arbeidsstil, som for øvrig i en kritisk situasjon kan opptre som en autokrat.

For en komparativ vurdering av individuelle stiler er følgende observasjonsresultater verdt å merke seg. I et lag klarte inn demokratisk stil, organisasjonen og resultatindikatorene er stabile uavhengig av om lederen er på jobb eller på forretningsreise, ferie osv. Med en autokratisk arbeidsstil fører fraværet av en leder til en betydelig forverring av aktiviteten til institusjonen, som blir mer aktiv igjen når han kommer tilbake. I et team ledet av en liberal, i hans nærvær, har ansatte vanligvis en tendens til å vise mindre aktivitet enn når han er utenfor teamet.

Men å gi generelle og detaljerte anbefalinger angående lederstil er en risikabel innsats.

Lederstilen er ikke satt en gang for alle, frosset: den kan og bør endres avhengig av forholdene. Samtidig er "stil" en ganske stabil kategori. Fornyelsen innebærer i de fleste tilfeller betydelig innsats og psykologisk omstrukturering.

En viktig betingelse som bestemmer effektiviteten til ledelsen er lederens autoritet. Hvis autoriteten er høy, er både demokratiske og autoritære metoder tillatt i arbeidet. Dette forklares med det faktum at ordene til en elsket og respektert person har stor inspirerende kraft og blir lyttet til med full selvtillit. Kravene hans oppfylles villig, mens de samme kravene kan skape indignasjon og protest dersom de kommer fra en ubehagelig og respektløs person. I denne forbindelse er det nødvendig å ta hensyn til det faktum at stor autoritet gir ikke bare fordeler, men også skade. På den ene siden gjør det det enkelt å dominere og underlegge de som ledes. På den annen side bidrar det til å undertrykke deres uavhengighet og initiativ, kreativ tenking. Teamet har en tendens til frivillig å gi fra seg maktens tøyler til sin leder hvis han nyter ubestridt autoritet og blir oppfattet som bæreren av den ultimate sannheten. Uten å legge merke til det, kan en leder forvandles til en diktator, og lenke sine underordnede med bare sin tilstedeværelse. Under slike forhold er utviklingen av selvstyre i laget og reell demokratisering av dets livsaktiviteter knapt mulig.

Hvis en svært autoritativ leder ikke ønsker å bli autokrat, har han bare én utvei: taktfullt stoppe underordnede som stadig søker råd og lære dem å tenke selv, ikke skynde seg å offentliggjøre tankene sine på møter, og på alle mulige måter oppmuntre andres aktivitet. Du kan ikke la din autoritet lamme initiativet til teamet.



Lignende artikler