Konsept og typer vertikal integrasjon. Eksempler på vertikal integrasjon

Vertikal integrasjon- produksjon og organisasjonssammenslutning, fusjon, samarbeid, samhandling mellom foretak knyttet til felles deltakelse i produksjon, salg, forbruk av et enkelt sluttprodukt: leverandører av materialer, produsenter av komponenter og deler, montører av sluttproduktet, selgere og forbrukere av sluttproduktet.

Vertikal integrasjon refererer til den delen av merverdien som produseres under felles eierskap. Prisen på det solgte produktet vil sannsynligvis inkludere kostnadene for materialer, komponenter og systemer. Den høye kjøpesummen på disse investeringene betyr lav grad av integrasjon. Hvis størstedelen av den totale salgsverdien genereres innenfor en enkelt organisasjon, vil integrasjonsnivået være høyt. Konseptet med horisontal integrasjon brukes mye sjeldnere i disse dager og refererer til bruken av et bredt spekter av produkter for å maksimere kundetilfredsheten.

Vertikal integrasjon er prosessen med å erstatte markedstransaksjoner med selskapsinterne transaksjoner, noe som fører til en planøkonomi der leverandørene har en monopolposisjon og forbrukerne rett og slett ikke har noe annet valg. Vertikal integrasjon, som diversifisering, var en gang veldig populær i ledelsen av kommersielle organisasjoner, men toppen av denne populariteten passerte for flere tiår siden. Et klassisk eksempel er Singer, det amerikanske produksjonsselskapet Symaskin, som på et tidspunkt integrerte all sin virksomhet fra primære kilder til råvarer (skog og jerngruver) til ferdige symaskiner.

Vertikal integrasjon i et selskap er nært knyttet til outsourcing og gjør-mot-kjøp-analyse, og berører filosofiske spørsmål som "fikk Ronald Coase Nobel pris i 1992? eller "hvor begynner og slutter selskapet og hvorfor?"

Erfaring viser at lavt konkurransenivå fører til høy integrasjon, det vil si diversifisering. De landene i verden der konkurransen var på et lavt nivå var for sterkt påvirket av planøkonomien til å være konkurransedyktig i den moderne verden med dens globalisering. Dette førte til en grundig gjennomgang av hele forretningskjeden og som et resultat av vurderingen av outsourcingsmuligheter. Som et resultat ble tradisjonelle verdikjeder brutt og nye selskaper ble opprettet. Samtidig gikk produktiviteten til eldre bedrifter ned. Produksjonen av komponenter og levering av støttesystemer i telekommunikasjonsindustrien ble overlatt til spesialiserte selskaper hvis hovedaktivitet var produksjon av elektronikk.

De fleste bransjer er nå i en fase med redusert integrasjon hvor de produserer færre sluttprodukter selv og henter flere komponenter fra tredjepartsleverandører.

I teorien kan alle funksjoner utføres av separate selskaper. Vi kan trekke frem dataavdelingen, fabrikken, salgsselskapet og andre deler av styringsapparatet. Beslutningen om å integrere vertikalt innebærer i hovedsak et valg mellom å produsere varer og/eller tjenester internt og å kjøpe dem fra noen andre.

Gradvis dukket ulempene ved avansert vertikal integrasjon opp. Det høye nivået av vertikal integrasjon ble et problem og et gjenstand for kamp for Mikhail Gorbatsjov i Sovjetunionen, et lignende problem som alle tradisjonelle flyselskaper står overfor. De største europeiske selskapene har alltid vært relativt fri fra konkurransestress, og følgelig har de vært preget av en høy grad av vertikal integrasjon. I konkurransekampen med nykommere som Ryanair og Easy.Jet, har eldre selskaper møtt utfordringer ikke bare med kostnadsstrukturen, men også med avansert vertikal integrasjon. Disse selskapene håndterte sitt eget motorvedlikehold, renset sine egne fly, drev egne bakkestøtte- og lasthåndteringsoperasjoner osv., noe som selvfølgelig førte til en hel rekke mellomleddsavtaler.

Sentraliserte organisasjoner er preget av overdreven tro på egne evner, som kommer til uttrykk i ønsket om å gjøre alt på egenhånd. Organisasjoner som er mer entreprenørielle har derimot en annen tendens: de effektiviserer hele kjeden ved å kjøpe varene og tjenestene de trenger fra andre selskaper. Følgende er de negative egenskapene til avansert vertikal integrasjon:

• 1. Det eliminerer markedskreftene, og med dem muligheten for å korrigere unødvendige transaksjoner.
• 2. Det gjør det attraktivt å gi subsidier, noe som forvrenger konkurransebildet og forvrenger spørsmålet om meningen med selskapets eksistens.
• 3. Det skaper en misvisende følelse av makt som ikke samsvarer med realitetene i det frie markedet.
• 4. Det skaper gjensidig avhengighet som kan føre til kollaps av hvilken som helst av funksjonene som er involvert hvis en av dem kommer i en vanskelig situasjon.
• 5. Det lukkede markedet det organiserer (garanterte salgskanaler) demper selskapets årvåkenhet og skaper en falsk følelse av trygghet.
• 6. En falsk følelse av trygghet sløver en organisasjons ønske og evne til å konkurrere.

Mange eksempler på vertikal integrasjon er basert på misoppfatninger og selvbedrag. Den vanligste misforståelsen er troen på muligheten for å eliminere konkurransen i et enkelt ledd i produksjonskjeden gjennom sin kontroll. Noen av illusjonene som er utbredt i verden av vertikal integrasjon er listet opp nedenfor:

Illusjon 1: en sterk markedsposisjon på ett produksjonsstadium kan transformeres til en sterk posisjon på et annet.

Denne antakelsen førte ofte til dårlige investeringsbeslutninger i virksomheten til det svenske konsumentkooperativet* og andre konglomerater, som senere ble utsatt for de ovennevnte manglene.

Illusjon 2: kommersielle transaksjoner som ikke strekker seg utover grensene til ett selskap utelukker deltakelse fra salgsagenter, forenkler administrasjonsprosessen og gjør dermed transaksjoner billigere.

Dette er ikke noe mer enn den klassiske troen til alle tilhengere av en planøkonomi, som anser sentralisert kontroll som den eneste sanne veien og det frie markedets anathema.

Illusjon 3: Vi kan gjenopplive en strategisk svak enhet ved å kjøpe ut enheten ved siden av i produksjonskjeden, eller enheten før den.

Dette er mulig i sjeldne tilfeller. Logikken til hver bransje må bedømmes etter sine egne beregninger. Denne regelen gjelder også her, med unntak av situasjoner med diversifisering for å spre risiko.

Illusjon 4: Bransjekunnskap kan brukes til å oppnå konkurransefortrinn i både oppstrøms- og nedstrømsdrift.

Det er verdt å se nærmere på de potensielle fordelene og sørge for at denne logikken ikke er misvisende.

Det er mange eksempler på imponerende forbedringer i lønnsomhet oppnådd ved å bryte ned vertikalt integrerte strukturer. Kanskje det er av denne grunn kommersielle organisasjoner går generelt mot mindre integrering. Bilprodusenter med egne forsyningskjeder leverer ikke kjøretøyene sine til eksportmarkeder til en lavere pris enn de som bruker uavhengige leverandørselskaper. De lager også sine egne overføringer ikke billigere enn transmisjonsselskaper.

En av grunnene til at vertikal integrasjon var så populær i den teknokratiske tiden, var de åpenbare stordriftsfordelene som var håndgripelige og målbare, i motsetning til fordelene med liten skala, som entreprenørånd og konkurransekraft, som ikke kan uttrykkes i tall.

I visse spesifikke situasjoner har vertikal integrasjon også en positiv side, spesielt når kontroll over nøkkelressurser gjør det mulig å oppnå konkurransefortrinn.

Noen er oppført nedenfor:

• - høyere nivå av koordinering av operasjoner med bedre kontrollevner
• - tettere kontakt med sluttbrukere takket være vertikal integrasjon
• - skape stabile relasjoner
• - tilgang til teknisk kunnskap relevant for bransjen
• - tillit til forsyning av nødvendige varer og tjenester.

Integreringen av reiseselskapet VingrevSor i hotellvirksomheten gjennom opprettelse av ferielandsbyer i turiststeder er et eksempel på vekst fra salg av feriepakker til ferieovernatting, et grep som ble sett på som en sannsynlig strategisk fordel.

SAS har også investert i hoteller, og IKEA, med sin bakoverintegrering fra møbelsalg til møbeldesign og produksjonsplanlegging, balanseres av integrasjon fremover, og overlater sluttfasen av produksjonen (møbelmontering) til forbrukerne selv.

Vertikal integrasjon er ofte basert på narsissisme eller overdreven stolthet, så det er verdt å nøye vurdere dine egne indre motiver.

Lei av utseendet på kjøkkenet? Vil du endre noe? Rekkefølge kjøkken på bestilling for individuelle bestillinger.

Denne strategien innebærer at selskapet ekspanderer innen aktivitetsområder knyttet til markedsføring av et produkt til markedet, salg til sluttkunde (direkte vertikal integrasjon) og relatert til levering av råvarer eller tjenester (omvendt).

Direkte vertikal integrasjon beskytter kunder eller distribusjonsnettverket og garanterer kjøp av produkter. Omvendt vertikal integrasjon har som mål å sikre leverandører som leverer produkter til lavere priser enn konkurrentene. Vertikal integrasjon har også en rekke fordeler og ulemper, noen av dem er gitt nedenfor.

Fordeler:

Nye sparemuligheter oppstår som kan realiseres. Disse inkluderer bedre koordinering og styring, reduserte håndterings- og transportkostnader, bedre utnyttelse av plass, kapasitet, enklere innhenting av markedsinformasjon, reduserte forhandlinger med leverandører, lavere transaksjonskostnader og fordeler av stabile relasjoner.

Vertikal integrasjon skal sikre at organisasjonen leverer innen strammere tidsfrister og omvendt selger produktene sine i perioder med lav etterspørsel.

Det kan gi et selskap større spillerom til å engasjere seg i differensieringsstrategi. Dette er fordi det styrer mer av verdikjeden, noe som kan gi flere muligheter for differensiering.

Denne veien lar deg motvirke den betydelige markedsmakten til leverandører og kjøpere.

Vertikal integrasjon kan tillate et selskap å øke sin samlede avkastning på investeringen hvis det foreslåtte alternativet gir en avkastning som er større enn selskapets alternativkostnad for kapital.

Vertikal integrasjon kan ha teknologiske fordeler på grunn av at den overtakende organisasjonen vil få en bedre forståelse av teknologi, noe som kan være grunnleggende for suksess i driften og konkurransefortrinn.

Feil:

Vertikal integrasjon har en tendens til å øke andelen faste kostnader. Dette skyldes at selskapet må dekke de faste kostnadene knyttet til bakover- eller fremoverintegrering. Konsekvensen av denne økte operasjonelle avhengigheten er at bedriftsrisikoen blir høyere.

Vertikal integrasjon kan føre til mindre fleksibilitet i beslutningstaking på grunn av endringer eksternt miljø. Dette oppstår pga konkurransefordel selskapet er forbundet med konkurranseevnen til leverandører eller kjøpere som er inkludert i integrasjonsprosessen.

Det kan også skape betydelige hindringer for å avslutte fordi det øker bindingen av selskapets eiendeler. De vil være mye vanskeligere å selge i en nedgangsperiode.

Det er behov for å opprettholde balansen mellom de innledende og siste stadiene av hoveddelen

Aktivitetene til moderne selskaper finner sted i et raskt skiftende konkurransemiljø, som er forårsaket av globaliseringsprosesser, markedsliberalisering, samt teknologisk fremgang. Suksessen til et selskaps aktiviteter i en slik situasjon avhenger i stor grad av effektiviteten av samhandling med andre selskaper på ulike stadier av å skape og markedsføre det endelige produktet eller tjenesten til sluttforbrukeren, med andre ord, på effektiviteten av vertikal integrasjon.

Hovedformålet med denne artikkelen er å vurdere konseptet vertikal integrasjon, en omfattende analyse av teoretiske tilnærminger til å forklare dette fenomenet, som ikke har fått betydelig oppmerksomhet i litteraturen tidligere, samt å lage et teoretisk grunnlag for å forklare prosessene. av vertikal integrasjon i bilindustrien. Hovedkilden til informasjon når du skrev artikkelen var verkene til R. Coase, O. WilliamsonM. AdelmanK. R. Harrigan, J. Stigler, V. Abernasie, K. Arrow, R. Blair, R. Basel, viet til vurdering av spørsmål om vertikal integrasjon, samt en rekke artikler i vitenskapelige tidsskrifter.

Studieobjektet i denne artikkelen er økonomiske teorier som brukes for å forklare den vertikale integrasjonen av et selskap. Samtidig vurderes analyseobjektet, argumentene gitt til forsvar for vertikal integrasjon, bidraget til den teoretiske begrunnelsen for vertikal integrasjon, samt deres begrensninger.

Vertikal integrasjon er prosessen med å innlemme i strukturen til et selskap firmaer som er koblet til det av en enkelt teknologisk kjede, eller slå sammen produksjonsstadiene til en enkelt teknologisk kjede og etablere kontroll av ett selskap over dem. Samtidig forstås produksjonsstadiet som en prosess som et resultat av at merverdi legges til den opprinnelige kostnaden for produktet, og selve produktet beveger seg langs kjeden til sluttforbrukeren.

Hovedforskjellen i forskeres definisjoner av vertikal integrasjon er graden av kontroll ett firma har over et annet som er resultatet av integrering av ulike stadier av verdikjeden.

Så, professor ved Massachusetts Teknologisk institutt M. Adelman mener at et selskap er vertikalt integrert når det innenfor den, fra en divisjon til en annen, er en bevegelse av varer og tjenester som kan selges på markedet uten videre bearbeiding. Denne definisjonen reflekterer de fleste forskeres oppfatning om at vertikal integrasjon innebærer 100 % kontroll over selskapet over flere stadier av produksjonen. Denne definisjonen utelukker firmaets fleksibilitet i valg av grad av vertikal integrasjon, samt muligheten for å implementere kvasi-integrasjonsstrategier.

Harvard University-professor K.R. Harrigan gir en bredere definisjon av vertikal integrasjon som en måte å øke merverdien ved å skape et produkt eller en tjeneste og markedsføre det til sluttforbrukeren. Dette synspunktet antar en rekke former og grader av kontroll over forholdet mellom ulike produksjonsstadier, inkludert deres oppløsning. Det siste fenomenet er observert i mange bransjer, for eksempel i bilindustrien.

Avhengig av retningen for vertikal integrasjon, er det:

• -- "fremover" integrasjon, eller direkte integrasjon, som innebærer å kombinere et av stadiene i verdikjeden med påfølgende stadier av produksjon og salg. Et eksempel på slik integrasjon kan være integrasjon av stadiene med bilmontering og distribusjon;
• -- "bakover" integrasjon, eller omvendt integrasjon, der et av stadiene i verdiøkningskjeden kombineres med tidligere ledd i den teknologiske prosessen. For eksempel integrerer et firma som monterer en bil vertikalt med en leverandør av monteringsmateriell.

Avhengig av graden av integrering vurderes følgende:

• -- full integrasjon;
• - Kvasi-integrasjon, som krever mindre kapitalinvesteringer og lar selskaper forbli friere.

Kvasi-integrasjon kan eksistere i form av:

• -- langsiktige kontrakter;
• -- Joint ventures og strategiske allianser. I denne formen samler bedrifter visse ressurser for å oppnå totalresultat mens du forblir uavhengig i å løse andre problemer;
• -- lisenser for retten til å bruke teknologier. I dette tilfellet vi snakker om om vertikal integrasjon, hvor et av de integrerte stadiene er teknologiutvikling og FoU. Full vertikal integrasjon kan erstattes av en lisensavtale hvis den utviklede teknologien er vanskelig å kopiere og ytterligere eiendeler, for eksempel markedsføringsspesialister, ikke er pålagt å selge slike teknologier;
• -- eierskap til eiendeler. Firmaet har eiendomsrett til visse eiendeler i ulike stadier av prosesskjeden, og forvaltningen av slike eiendeler utføres av eksterne entreprenører. For eksempel eier bilprodusenter spesialiserte verktøy, inventar, maler, stempling og støpeformer, uten hvilke produksjon av komponenter er umulig. De inngår kontrakter med entreprenører for produksjon av slike komponenter, mens de forblir eiere av produksjonsmidlene, og forhindrer dermed muligheten for kontraktsbrudd fra entreprenører og garanterer forsyninger;
• -- franchising. Franchisegiveren er eier av immaterielle eiendeler (for eksempel et varemerke), kontrollerer priser, produktkvalitet, servicenivå, samtidig som økonomiske og ledelsesmessige ressurser minimeres.

På dette øyeblikket i økonomi er det ingen generell teori om vertikal integrasjon, og dens eksistens forklares ved hjelp av ulike teorier og tilnærminger.

I lang tid i neoklassisk retning av økonomisk teori Når man tar i betraktning en av antakelsene om eksistensen av konkurransedyktige markeder der effektiv allokering av ressurser skjer, var det eneste berettigede tilfellet av vertikal integrasjon eksistensen av en kontinuerlig teknologisk sammenkobling av de ulike produksjonsstadiene. Det antas at for å oppnå effektivitet i sekvensielle prosesser som sammenfaller i tid og rom, som for eksempel i stålproduksjon, er felles eierskap nødvendig. I følge denne tilnærmingen gir ikke vertikal integrasjon i bilindustrien som en diskret produksjonsbedrift mening.

Denne tilnærmingen er uberettiget, siden, som forskjellige forskere senere beviste, markedet ikke er en ideell mekanisme for å tildele ressurser i tillegg, i bilindustriens historie er det mange eksempler på vellykket vertikal integrasjon.

I økonomisk teori er det begrepet integrasjon. Integrasjon er prosessen med å utvikle stabile forhold mellom nabostater, som fører til deres gradvise økonomiske sammenslåing, basert på implementeringen av disse landene av en koordinert mellomstatlig økonomi og politikk. Det er horisontal og vertikal integrasjon.

Horisontal integrasjon innebærer oppkjøp av et firma av andre som er engasjert i samme virksomhet. En type horisontal integrasjon er diversifisering, som betyr kombinasjonen av firmaer hvis teknologiske prosesser ikke er relatert på noen måte (for eksempel produksjon av kjemiske fibre og fly).

Vertikal integrasjon er en metode der en bedrift skaper (integrerer) sine egne input- eller output-trinn i den teknologiske kjeden. Integrasjon kan være komplett (kombinerer alle input eller output) eller smal (et selskap som kjøper bare deler av input-elementene og produserer resten internt).

Et selskap som bruker vertikal integrasjon er vanligvis motivert av ønsket om å styrke konkurranseposisjonen til sin nøkkelkildevirksomhet, noe som bør tilrettelegges av: kostnadsbesparelser; avvik fra markedsverdi i integrert produksjon; øke kvalitetskontrollen av produksjons- og styringsprosesser; beskyttelse av egen teknologi.

Men vertikal integrasjon har også negative sider: økte kostnader; uunngåelig økonomiske tap med raske endringer i teknologi og uforutsigbarhet i etterspørselen.

Vertikal integrasjon kan øke kostnadene dersom en bedrift bruker egen innsatsproduksjon når eksterne lavkostkilder er tilgjengelige. Dette kan også oppstå på grunn av manglende konkurranse innad i selskapet, som ikke oppfordrer leverandørene til å redusere produksjonskostnadene. Når teknologien endres, er det en risiko for at selskapet kan bli altfor knyttet til utdatert teknologi. Med konstant etterspørsel gir en høyere grad av integrasjon mulighet for sikrere og koordinert produksjon av produkter. Når etterspørselen er ustabil og uforutsigbar, er slik koordinering under vertikal integrasjon vanskelig, noe som øker administrasjonskostnadene. Under disse forholdene kan snever integrasjon være mindre risikabelt enn full integrasjon fordi det reduserer kostnadene sammenlignet med full integrasjon og, under visse forhold, lar selskapet utvide vertikal integrasjon. Selv om smal integrasjon kan redusere administrasjonskostnadene, kan den ikke eliminere dem fullstendig, og dette begrenser effektivt utvidelsen av grensene for vertikal integrasjon.

Det er alt det ovennevnte som understreker relevansen av det valgte emnet for kursarbeidet.

Formålet med dette kursarbeidet er å studere vertikal integrasjon. Målet med dette arbeidet er å finne en definisjon av vertikal integrasjon, studere årsakene til vertikal integrasjon, vurdere vertikale begrensninger og fusjoner, og studere dette emnet på nåværende stadium.

For å produsere en hvilken som helst type produkt, er det nødvendig å utføre en rekke trinn, som hver inkluderer en sekvens av teknologiske stadier. For eksempel er det nødvendig å utforske råvarer, utvinne råvarer, levere dem til foredlingsstedet, bearbeide dem til mellomprodukter og deretter sluttprodukter, distribuere dem og levere dem til forbrukeren.

Vertikal integrasjon er kombinasjonen av to eller flere slike produksjonsstadier. Teoretisk sett kan det omfatte alle ledd – for eksempel fra utvinning av råvarer til distribusjon av sluttproduktet mellom produsenter. I dette tilfellet må alle transformasjoner av produktet på hvert trinn være interne i selskapet. I fig. 1 presenterer elementer og alternativer for vertikal integrasjon. Sekvensen av teknologiske operasjoner T 1 - T Q karakteriserer den fullførte produksjonssyklusen, som inkluderer sekvensen av produksjonstrinn E 1 - Um, veksten av merverdi går fra den første til den endelige operasjonen, og den øker mot produktproduksjonen til produksjonsprosess. Hvis produktet i hvert trinn produseres av et enkelt firma, er det ingen vertikal integrasjon, og hvert påfølgende trinn implementeres gjennom en transaksjon på det åpne markedet.

I realiteten har nesten alle selskap flere mellomstadier av integrering, dvs. utfører en viss sekvens av teknologiske omfordelinger, og kombinerer dem med kjøp av innledende ressurser fra andre selskaper. I produktflyten kan de integreres oppstrøms (lagging) eller nedstrøms (avansert).

I ikke-integrerte bedrifter beveger produkter seg fra et stadium til et annet gjennom markedstransaksjoner basert på frie markedspriser. I integrerte firmaer utføres den interne overføringen av produkter fra trinn til trinn til interne (betingede) overføringspriser, som ikke krever ekvivalens til markedspriser og er helt avhengig av selskapets interne interesser og atferdsstrategi. I denne forbindelse er det nødvendig å merke seg årsakene til å velge integrering av stadier, siden:

Markedstransaksjoner kan gi nære, effektive og kontrollerte kontakter og strengt eierskap;

Svært representativ kontroll i integrasjon kan være effektiv, autoritativ og relativt rimelig.

Spørsmålet om omfanget av vertikal integrasjon og selve dens gjennomførbarhet er et komplekst spørsmål om teori og praksis, som fortsatt i stor grad kan diskuteres. Spesielt er kjernen i debatten fortsatt sammenhengen mellom integrering og monopolkrefter.

Økonomer ved UCLA Chicago School har en tendens til å hevde at integrasjon ikke kan transformere monopolkrefter fra ett nivå til et annet og ikke kan skape større markedskrefter enn det som eksisterer på horisontale nivåer. Andre meninger koker ned til det faktum at integrasjon tvert imot genererer en transaksjon, eliminerer markedet og derfor kan eliminere konkurranse blant selgere om tilgang til ressurser. I denne forbindelse er det viktig å merke seg aktualiseringen av problemet med muligheten for både å bestemme og måle nivået (størrelsen) av integrasjon, samt årsakene til at firmaer bruker denne prosessen.

Fra synspunktet om å måle nivået av vertikal integrasjon, hviler intuitiv enkelhet på selve målemetodikken. Det er mulig å telle antall stadier med bred integrasjon, men det oppstår usikkerhet i definisjonen av selve konseptet "stadium" - det kan omfatte mange individuelle, relativt uavhengige stadier. For eksempel, i elektronikkindustrien inkluderer prosessene for å forberede integrerte kretser 2,5-3 tusen teknologiske stadier (overganger), som noen ganger er ganske vanskelig å skille i separate stadier. Alternativt kan et firmas verdiskapning til dets endelige salgsinntekt brukes som en indeks for graden av integrering av disse firmaene. En integrert produsent tilfører verdi gjennom mange stadier, så hastigheten vil være høy. For eksempel vil verdiøkningen til en forhandler være lav. Samtidig er det eksempler på andre polariteter – teglproduksjon er entrinns og har høy merverdi, mens flertrinnsindustri har lav merverdi. Verdiskapningsindikatoren kan være lavere for bransjer som ligger foran i produksjonskjeden (råvarer, foredling).

Derfor er det til dags dato ingen perfekte (pålitelige) mål på integreringsnivået som krever avklaring og forbedring.

Å sikre effektivitet inkluderer bruk av tekniske spesifikasjoner og kostnadsbesparelser i transaksjonen.

Noen av de tekniske effektivitetsgevinstene er fysiske - for eksempel i metallurgisk produksjon kan termiske ressurser spares ved smelting av jern og fremstilling av ingots og bearbeiding av dem samtidig som den oppvarmede tilstanden opprettholdes. (Varmen kan brukes til å varme opp vann, varme opp drivhus og gårder osv.).

Besparelser og effektivitet kan også oppnås ved å øke organisasjonsnivået, mer presis koordinering og interpenetrering av teknologiske prosesser, eliminere ekstra kostnader og risiko, samt overholdelse av klare tidsplaner og regulatoriske prosedyrer.

Å redusere transaksjonskostnader kan også være en betydelig kilde til effektivitetsgevinster. Gjennom direkte kontroll over driften kan integrerte firmaer unngå risikoen og tilleggskostnadene ved å finne bedre og billigere ressurser, fastsatte leveringstider og -betingelser, kontroll med forsyningsstrømmer, etc. Transaksjoner er alltid forbundet med begrenset kunnskap om prosessene som skjer i markedene, noe som bestemmer transaksjonens "avgrensede rasjonalitet". Integrasjon reduserer kostnadene betydelig og reduserer risikoen. "Supply opportunism" er assosiert med visse forsyningstrender - villedende, desinformasjon, svak generell aktivitet. Et integrert firma minimerer også disse svakhetene ved direkte å kontrollere ressursene sine.

Unngåelse av statlige restriksjoner innebærer for det første å minimere beskatningen. Når det tas avgifter på råvarer og mellomprodukter, er det et naturlig insentiv til å integrere siden interne transformasjoner ikke beskattes. Av denne grunn har integrerte bedrifter lavere kostnader enn ikke-integrerte firmaer som fungerer som konkurrenter. Hvis avgiftssatsen varierer avhengig av produksjonsstadiet av produktet, stimulerer dette fremveksten av en spesiell avgift; firmaet søker å øke integreringsnivået for å minimere den totale skatten. Dette er nødvendig for eksempel i oljeindustrien, hvor oljeproduksjonen beskattes mindre enn raffineringen. Som litteraturen påpeker, gjennom integrasjon og smart bruk av gjennomslagspriser, reduserer store oljeselskaper skattene og i noen tilfeller bringe dem til null.

Inntektsregulering i naturlige monopoler (for eksempel i offentlige tjenester) utføres ved å etablere restriksjoner på deres profittrate. Bedrifter har lov til å tjene en tilstrekkelig avkastning på sine investeringsfond etter å ha dekket alle utgifter, som er en indirekte kompensasjon til firmaet for etterslep i integrering og levering av produksjon, inkludert tilførsel av kapital. Integrerte forsyningsindustrier setter inngangspriser for produktene sine så høye som regulatorer tillater. Hvis regulatorer tillater en uincentivert økning i prisene på produksjon, er et monopolfirma i stand til å bruke sine egenskaper og status som et naturlig monopol i samme grad som om prisene var uregulerte.

Priskontroll brukes ofte av myndigheter (for eksempel for olje). Langsom integrasjon frigjør input-forbrukere fra åpne markedstransaksjoner og priskontroll. Hvis integrasjonen blir universell, kan prisreguleringen bli fullstendig eliminert.

Årsakene knyttet til de monopolistiske integreringsforholdene er ganske alvorlige og varierte. Hver av dem øker muligheten for å sette en monopolpris eller styrker muligheten til å unngå monopolpriser på innsatsvarer.

Vurder å styrke inngangsbarrierer. Hvis markedssikkerhet kommer fra integrerte enheter, kan uavhengige og nyopprettede firmaer finne det nødvendig å ha produksjonskapasitet på begge nivåer av frykt for at de kanskje ikke kan få en nøyaktig og rimelig pris for sikkerheten. Behovet for en todelt struktur kan kreve økte kostnader ettersom etableringsbarrierer øker. Stor kapital krever derfor etablering av nye produksjonsevner på begge nivåer. Ufullkommenhet i kapitalmarkedet kan øke barrierene.

Økningen i barrierer tilrettelegges av kontroll av kritiske innsatsressurser, som enten gir begrenset tilbud eller differensiering av produkter etter kvalitet. Eksempler inkluderer den spesifikke plasseringen av ressurser, gruverettigheter eller opphavsrettigheter som gir fordeler eller eliminerer konkurrenter totalt.

Vertikal integrasjon kan eliminere konkurranse på etterslepende nivåer, spesielt ettersom bedrifter kan ta strategiske handlinger som øker konkurrentenes kostnader. Effektene knyttet til monopol under integrasjon forutsetter at markedet er ufullkomment. Vertikalt press er årsaken til kronisk misnøye blant bedrifter som driver integrerte strukturer. Når et integrert firma selger til seg selv og til eksterne kjøpere, får det muligheten til å manipulere prisene på grunn av sitt monopol, og det er dette, ikke integrasjon, som gjør press mulig. Dermed gjør markedsufullkommenheter noen stadier av press mulig, og forbinder dem med integrasjon. Integrasjon hindrer veksten av monopsony, som kan nøytralisere markedskreftene i de tidlige stadiene av produksjonen.

Nøytralisering av et avansert monopol kan manifesteres i at firma B, som har et visst monopol, tiltrekker seg noen ressurser fra nivå A. Langsom nøytralisering kan øke inntektene til firma B gjennom garantert forsyning til lavere priser. Dermed truer firma B forsyningen til andre firmaer og øker deres produksjonskostnader. I dette tilfellet vil firma B investere spesifikke forsyninger i sin produksjonskapasitet, og redusere valget mellom alternative forsyninger. Konkurranse fra andre leverandørfirmaer vil bli mer kostbare og vanskeligere.

For å unngå konflikter på grunn av prisøkninger, innfører firma B på nivå A langsom integrasjon, som ikke forfølger målet om å øke effektiviteten, men å diversifisere monopolet. Resultatet kan imidlertid ha større betydning for et to-nivå monopol, siden mulighetene for å øke prisene kan være høyere enn tidligere. Integrasjon kan øke monopolmakten og oppnå effektivitet.

I samsvar med en rekke teoretiske bestemmelser som er bekreftet i praksis, i et perfekt markedssystem, kan integrasjon gjennomføres når den tekniske produksjonsskalaen tillater det. Integrering kan ikke tjene som en udiskutabel løftestang for å øke makten til et monopol fra ett nivå til et annet; et monopol kan eksistere på ett eller flere nivåer og ha de vanlige virkningene.

På hvert nivå utvides produktspekteret og fortjenestemarginene, uavhengig av om det finnes integrasjon. Hver pris som belastes av et integrert firma må inkludere totale kostnader og ikke for mye total fortjeneste.

Vertikale faktorer kan styre prissettingen. For eksempel ble amerikanske stålpriser etter 1955 designet for å opprettholde en vertikal oligopolprisstruktur. Da prisene på importert stål falt med 40 %, aksepterte ikke amerikanske firmaer prisene. De gjennomgikk et bredt spekter av produkter på ulike vertikale stadier av produksjonen, noe som førte til risikoen for å bryte ned oligopolpriser på ulike nivåer.

Når vi snakker om konsekvensene av vertikal integrasjon, bør det bemerkes at det finnes konsepter som vertikale fusjoner og restriksjoner.

Sammenslåing for integrering krever fremveksten av en struktur som har den største klarhet, noe som imidlertid er svært vanskelig i praksis. Dette er en måte å oppnå fordelene ved vertikal integrasjon. Firmaets egen interne vekst kan gi en ganske lang evolusjonær vei for integrasjon, som involverer tillegg av nye produksjonsevner (for eksempel basert på ny teknologi) og nye aspekter ved konkurranse. Langsiktige kontrakter kan eliminere risiko og sikre firmaets driftsbetingelser like fullt som integrasjon.

Effektene av en vertikal fusjon kan være rent lønnsomme, og er en balanse mellom to bestemmelser:

Dette er lønnsomme gårder oppnådd gjennom en sammenslåing som ikke kan oppnås ved direkte vekst av langsiktige kontrakter;

Konkurransehemmende effekter som økte barrierer for inntreden i markedet er mulige.

Vanligvis er ikke konkurransehemmende effekter særlig store; Det er heller ikke for mange rent lønnsomme firmaer som følge av fusjoner, siden andre veier (som direkte vekst og kontrakter) ikke er utelukket. Imidlertid kan vertikale fusjonskostnader og/eller fortjeneste i noen tilfeller også være ganske store. Spesielt oppstår det store kostnader hvis for eksempel de to fusjonerende firmaene er sterkt dominerende på sine nivåer og kapitalbarrierene er høye.

I følge UCLA School of Chicago er vertikal inneslutning mer lønnsomt enn det er ulønnsomt. Det er nyttig å vurdere følgende aspekter:

EN. Territorielle restriksjoner.

b. Restriksjoner for videresalgspriser.

Territorielle restriksjoner er knyttet til etablering av visse grenser for områder der varer (for eksempel brus) kan selges. Enhver distribusjon utenfor det angitte området kan avslutte produsentens rett til å operere i det området. Ved hjelp av territorielle begrensninger forhindres dermed konkurranse mellom selgere og videresalgsnivå. Forsøk på å etablere salgsprivilegier i utvidede områder fører til utviklingen konfliktsituasjoner, siden rivaler kan starte en motinvasjon. Dermed er distributører og handelsmenn overbevist om behovet for streng territoriell inndeling i markedet, i motsetning til mengden av mange lokale handelsmenn som også søker privilegier for å operere. Offentlig tilbud innebærer normalt maksimal konkurranse på massesalgsnivåer, da dette øker salgsvolumet til en profittmaksimerende pris. Når salgsprivilegier er begrenset, reduserer monopolnivået konkurranse og salg.

Litteraturen har identifisert to klasser av vertikale begrensninger som former etableringen av markedsmakt og effektivitetsgevinster. Markedsmakt (begrensninger) eliminerer konkurranse gjennom faste priser gjennom spesielle kontrakter. Effektivitetshensyn oppnås gjennom transaksjonskostnader (kontrakter) eller konsolidering av handelsnettverk av høy kvalitet. Vanligvis påfører forsyningskontrakter høye kostnader for gode handelsmenn (med høyt omdømme) og garanterer deres deltakelse i økende innflytelse.

Vertikal integrasjon eller intersektoriell integrasjon, ifølge de fleste forskere, vurderes som en høyere form for integrasjon, som unikt og vellykket fører til dannelsen av konkurransedyktige industrielle strukturer på det nåværende stadiet. Til tross for den spesielle relevansen av å bygge denne formen for produksjonsorganisasjon på nåværende stadium, er de fleste lærebøker begrenset til kun å definere vertikal integrasjon, mens økt interesse for denne typen integrasjon krever en mer fullstendig beskrivelse.

Et eksempel på vertikal integrasjon av foretak er den største holdingstrukturen i Russland, OJSC Lukoil, reflektert før omorganiseringen i 2003 - i figur 1, og - etter omorganiseringen - i figur 2. Et eksempel på vertikal integrasjon av kredittinstitusjoner er fusjonen den 20. september 2005 av fem banker "Avtobank-NIKoil", IBG "NIKoil", Bryansk People's Bank, Kuzbassugolbank og OJSC "UralSib" inn i finansselskapet "UralSib" (fig. 3 - 5).

Ris. 3. Lukoil Group før omorganisering (480 selskaper)

Ris. 4. Lukoil Group etter omorganisering (274 selskaper)

Ris. 5. Vertikal integrasjon av kredittinstitusjoner ved å bruke eksemplet med URALSIB finansforetak

En rekke forskere identifiserer typer vertikal integrasjon presentert i tabell 1.

Tabell 1.

Klassifisering av vertikal integrasjon av virksomheter

Typologisk trekk	Typer vertikal integrasjon	Karakteristisk
			1. Avhengig av integrering av stadier i den teknologiske kjeden	"tilbake" eller "ned"	Sammenslåing med foretak av tidligere teknologisk virksomhet
"frem" eller "opp"	Integrasjon med nedstrømsbedrifter
2. Avhengig av integrasjonsvolumet		Alle ledd i den teknologiske kjeden er kombinert
		Kombinerer bare en del av de innkommende elementene i den teknologiske kjeden og produserer resten internt
3. avhengig av initiativtaker til integrering	Progressiv	En forening initiert av et leverandørselskap som søker å bringe sine forbrukere under kontroll
	regressive	En forening initiert av et forbrukerselskap som søker å bringe sine leverandører under kontroll

Land som har tatt veien for å utvikle vertikalt integrerte strukturer er naturligvis inkludert i den ledende gruppen de har det høyeste nivået av produktivitet og arbeidseffektivitet, husholdningsinntekter og livskvalitet, makroøkonomisk konkurranseevne og vitenskapelig og teknologisk utvikling. Dette resultatet sikres av fordelene som vertikal integrasjon gir.

De viktigste fordelene inkluderer:

1. Økte sparemuligheter som: bedre koordinering og styring, reduserte håndterings- og transportkostnader, bedre utnyttelse av plass, kapasitet, enklere innhenting av markeds- og etterspørselsinformasjon, reduserte forhandlinger med leverandører, reduserte transaksjons- og mottakskostnader fordeler stabile forbindelser.

2. Evnen til å garantere organisering av levering innen strammere tidsfrister og omvendt salg av produktene i perioder med lav etterspørsel.

3. Evnen til å gi bedriften større spillerom til å engasjere seg i differensieringsstrategi ved å kontrollere mer av verdikjeden.

4. Lar deg motvirke den betydelige markedsmakten til leverandører og kjøpere.

5. Evnen til å lage ditt eget salgsnettverk, som har en innvirkning på å akselerere hele syklusen av produktdistribusjon, kapitalomsetning, kostnadsdekning og informasjonsutveksling mellom bedrifter.

6. Konsentrasjon og akselerasjon av reproduksjonen av industriell, finansiell og intellektuell kapital.

7. Redusere transaksjonskostnader.

8. Lar et selskap øke sin samlede avkastning på investeringen hvis det foreslåtte alternativet gir en avkastning som er større enn selskapets alternativkostnad for kapital.

9. Muligheten for å oppnå teknologiske fordeler på grunn av at den overtakende organisasjonen vil få en bedre forståelse av teknologi, noe som kan være grunnleggende for suksess i driften og konkurransefortrinn.

Til tross for de beskrevne fordelene har imidlertid vertikalt integrerte selskaper funksjoner som under visse omstendigheter kan redusere effektiviteten.

La oss bestemme de viktigste ulempene ved vertikal integrasjon:

1. Det er en tendens til økning i andelen faste kostnader.

Dette skyldes at selskapet må dekke de faste kostnadene ved å opprettholde produksjonskapasitet gjennom hele den vertikale kjeden, administrere samhandlinger mellom integrerte virksomheter, overføre informasjon opp og ned i hierarkiet, duplisere funksjoner i separate produksjonsstrukturer, samt overvåking og koordinering. av aktiviteter. Konsekvensen av denne økte operasjonelle avhengigheten er at bedriftsrisikoen blir høyere.

2. Økte kostnader ved dyrt interne kilder forsyninger.

Kan føre til større ufleksibilitet på grunn av at. En bedrifts konkurransefortrinn er knyttet til kompetansen til leverandører eller kjøpere.

3. Tap av fleksibilitet når teknologi og etterspørsel endres.

Det kan skape betydelige hindringer for "exit", da det øker graden av tilknytning til selskapets eiendeler. De vil være mye vanskeligere å selge ved nedgangstider, d.v.s. gjør det vanskelig å kvitte seg med ukonkurransedyktige bransjer i tide.

For statens samfunnsøkonomiske velferd følger vertikal integrasjon økt konkurranse i markedet for produkter med høy merverdi, en reduksjon i produksjonskostnadene for sluttproduktet med en mulig reduksjon i prisen, og en økning i bærekraften til landets økonomiske utvikling.

Ulempene med utviklingen av vertikalt integrerte strukturer for landets økonomi inkluderer sannsynligheten for å undertrykke konkurransen, faren for at store vertikalt integrerte strukturer påtvinger staten sin vilje, og en reduksjon i volumet av skattefradrag.

Det oppstår også ulemper med vertikal integrasjon for bedrifter og organisasjoner, og disse inkluderer sannsynligheten for en reduksjon i strategisk manøvrerbarhet, muligheten for revaluering av eiendelene til det oppkjøpte foretaket (banken), skade på aksjonærer på grunn av bruk av frie midler til oppkjøp av andre virksomheter (banker), økte forvaltningskostnader og kontroll med mer. På makroøkonomisk nivå kan de negative konsekvensene av vertikal integrasjon være undertrykkelse av konkurransen, faren for at store integrerte strukturer påtvinger staten sin vilje, og en reduksjon i volumet av skattefradrag.

I den moderne økonomien, sammen med klynger, har slike former for intersektoriell integrasjon som strategiske allianser og vertikalt integrerte bekymringer (VIC) blitt utbredt.

Strategiske allianser som en form for målrettet samarbeid mellom konkurrerende eller teknologisk relaterte virksomheter opprettes for en viss periode for gjennomføring av et konkret investerings- og innovasjonsprosjekt på grunnlag av avtale om samarbeid mellom vitenskapelige, teknologiske og/eller finansielle enheter, oftest uten å opprette et joint venture (JV) som en juridisk enhet. Derfor opprettet Cisco Systems, Microsoft og EMC (USA) selskaper en allianse i 2007 for å utvikle teknologi for utveksling og beskyttelse av klassifisert informasjon. Den nyopprettede alliansen for utvikling av en hydrogenmotor inkluderte en rekke bilproblemer. Strategisk allianse som integreringsform er av stor interesse for teori og praksis, men er i sin natur midlertidig og derfor lite utbredt.

VIC har blitt mye mer utbredt. En vellykket definisjon av VIC kan finnes i I.P. Boyko, som definerte denne typen integrasjon som en sammenslutning av juridisk uavhengige foretak som danner suksessive ledd i den teknologiske kjeden for produksjon og salg av det ferdige produktet (i motsetning til et konglomerat, som forener). bedrifter som ikke er teknologisk koblet til hverandre). Den organisatoriske og juridiske formen til en VIC blir ofte et holdingselskap - et selskap som har som formål å administrere ikke produksjonen, men kapitalen til andre foretak. Eiendelene til et slikt selskap består for det første ikke av anleggsmidler og omløpsmidler, men av kontrollerende eierandeler (andeler i kapitalen) i andre foretak, noe som gjør det mulig å forvalte dem.

Det er to hovedgrunner for opprettelsen og utbredt spredning av VIC. Den første av dem er ønsket om å beskytte seg mot diktatene fra leverandører av råvarer og andre mellomprodukter, samt forbrukere av ferdige produkter, dvs. begrense virkningen av konkurransen, erstatte markedstransaksjonsmekanismen med en intern selskapsmessig, organisatorisk og planlagt. Den andre grunnen er oppnåelsen av en synergistisk effekt som et resultat av å føre en enhetlig økonomisk politikk innenfor hele den tverrsektorielle teknologiske syklusen samtidig som datterselskapenes operasjonelle og økonomiske uavhengighet og deres interesse i å forbedre deres kommersielle resultater opprettholdes.

FIV forekommer i tre forskjellige måter:

1) separasjon av individuelle produksjonsanlegg fra morforetaket og deres erverv av juridisk uavhengighet (I.P. Boyko kaller dette fremveksten innenfra);

2) etablering av regionale filialer og filialer til morselskapet;

3) overtakelse av små og mellomstore bedrifter.

Integratoren som organiserer og finansierer etableringen av en bedrift er et industriselskap, et handelsselskap (de organiserte flertallet av foreningene i det russiske agroindustrielle komplekset), en innovativ struktur (dette skjedde ekstremt sjelden i Russland) eller en finansiell organisasjon . De siste årene har private investeringsfond (private equity) i økende grad opptrådt i denne egenskapen, men de gjør dette som regel ikke for produksjonsutviklingens skyld, men for lønnsomt videresalg eiendeler.
Initiativtaker til sammenslåingen er privat kapital eller staten. I det moderne Russland er opprettelsen av statlige bekymringer i høyteknologiske og deprimerte sektorer nødvendig for deres omstrukturering. I 2007 ble det dannet statlige flyproduksjons-, skipsbyggings-, shipping-, titan- og kjernefysiske selskaper.

Til sentrum Khrunichev i 2007–2008. en rekke føderale rakett- og rombedrifter slutter seg til (Voronezh Mechanical Plant, Omsk Polet Association, etc.), som øker selskapets ansatte til 35 tusen mennesker, og årlig inntekt til 1 milliard dollar prosessen er i gang privatisering av Technopromexport-selskapet - VIC, som utfører hele spekteret av arbeid (fra undersøkelser, design og utvikling av mulighetsstudier til igangkjøring, omfattende vedlikehold og levering av reservedeler) for bygging av hydrauliske, termiske og geotermiske kraftverk, kraft linjer og nettstasjoner. Alle disse foreningene i 2008–2009. holdt børsnotering.

Statlig støtte store assosiasjoner utføres også i land med utviklet Markedsøkonomi. En studie fra Cato Institute viste at i 2006 brukte den amerikanske regjeringen 92 milliarder dollar på subsidier til amerikanske virksomheter – 11 % mer enn i 2001. Blant mottakerne av statlig bistand er de største amerikanske selskapene: Boeing, Xerox, IBM, Motorola, Dow Chemical, General Electric, Ford, Chevron, etc. Cato Institute understreker at deres estimater er basert på beregning av ikke bare direkte, men også indirekte subsidier.

Den nest mest populære mottakeren av tilskudd er høyteknologisektoren. Ifølge en analyse fra Cato Institute, store selskaper som har tilstrekkelig interne midler til å drive Vitenskapelig forskning(det ble antatt at offentlige midler skulle mottas av små bedrifter som driver med innovasjon). Det tredje området for statlige subsidier er støtte til amerikanske eksportører. Og i dette tilfellet mottok de største amerikanske selskapene det største bidraget fra budsjettkaken.
I Russland, som trenger en radikal endring i økonomiens struktur, er rollen til statlig industripolitikk spesielt stor. I de fleste bransjer kan imidlertid statseide selskaper, etter å ha fullført funksjonene sine, privatiseres. Reformen av RAO UES kan nevnes som et eksempel. Kapitaliseringen i 2005–2007 økt 6 ganger, selv om prisen på en megawatt energi i Russland ($540) er mye lavere enn i utviklingsmarkeder ($1300) og utviklede markeder ($2000).

2007 var et betydelig år med tanke på oppnådde økonomiske resultater og gjennomføring av nye storskalaprosjekter. I følge hovedproduksjonen og økonomiske indikatorer Selskapet har passert 2006-nivået. Selskapet fortsatte å utvikle seg i samsvar med sin langsiktige strategi og styrke sin konkurranseposisjon i det globale energimarkedet. For eksempel startet LUKOIL gassproduksjon i Usbekistan, fortsatte aktiv modernisering av raffinerier og fullførte anskaffelsen av et nettverk av bensinstasjoner i europeiske land.

Selskapets nettoresultat i rapporteringsåret økte med 27,1 %, til rekordhøye 9,5 milliarder dollar. Avkastningen på investert kapital var 22,2 %. Driftskontantstrømmen oversteg 2006-tallet og nådde 10,9 milliarder dollar. Dette gjorde det mulig for konsernet å finansiere kapitalinvesteringer på 9,1 milliarder dollar. for nye prosjekter som har som formål å intensivt utvide omfanget av selskapets virksomhet.

Rekordøkonomiske resultater i 2007 tillot selskapet å anbefale aksjonærene våre å godkjenne utbytte på 42 rubler. ($1,80) per aksje, som er 10,5 % høyere enn utbyttet for 2006. Utbytteavkastningen vil være den høyeste de siste tre årene og vil utgjøre 2,1 %. Det skal bemerkes at i rapporteringsåret, for første gang siden 2000, falt aksjekursen til OAO LUKOIL noe (med 1,1%). Dette skyldtes en rekke interne russiske politiske faktorer og ustabiliteten i det globale finanssystemet. Aksjeselskapet for vår del gjør alt for å opprettholde inntektene til våre aksjonærer på et høyt nivå. For eksempel fortsatte selskapet å kjøpe tilbake sine egne aksjer: i 2007 ble 712 millioner dollar brukt til disse formålene.

Hovedfaktoren i veksten av de økonomiske resultatene til LUKOIL-gruppen i 2007 var det gunstige prismiljøet - høye oljepriser og høye raffineringsmarginer. Veksten i økonomiske resultater ble også sikret av utvidelsen av omfanget av selskapets aktiviteter. Først av alt bør det bemerkes en betydelig økning i oljeraffineringsvolumer. Dermed økte raffineringsvolumene ved russiske raffinerier med nesten 8 %, og kapasitetsutnyttelsen i Russland nådde en rekordverdi i hele selskapets historie - mer enn 96 %. I tillegg, i motsetning til de fleste konkurrentene, fortsatte LUKOIL å øke hydrokarbonproduksjonen. Ved utgangen av 2007 økte konsernets produksjon til 2,18 millioner fat. n. e./dag Spesielt bemerkelsesverdig er den høye organiske veksten i produksjonen fra internasjonale prosjekter.

Positiv påvirkning Selskapets økonomiske resultater ble også påvirket av arbeidet med å effektivisere operasjonelle og finansielle aktiviteter på alle områder. Selskapet fortsatte å opprettholde streng finansiell disiplin. Tatt i betraktning høy inflasjon og betydelig dollardevaluering, kontrollerte LUKOIL effektivt produksjonskostnadene. En viktig rolle i dette ble spilt av sentralisert arbeid med entreprenører og leverandører, bruk av anbudsprosedyrer, energisparing og økt arbeidsproduktivitet.

I forretningssegmentet geologisk leting og produksjon fulgte LUKOIL tydelig sine strategiske mål - øke produksjonsvolumer og effektivitet, utvide ressursbasen for stabil langsiktig vekst.

Selskapet utvider kontinuerlig sin ressursbase og har i åtte år på rad fullført hydrokarbonproduksjonen med en økning i påviste reserver. Selskapets største funn i 2007 var Bayandy-oljefeltet i Komi-republikken, som ble satt i drift i 2008. Generelt oppdaget selskapet i 2007 7 og satt i drift 13 nye felt.

I 2007 økte den gjennomsnittlige daglige produksjonen av kommersielle hydrokarboner med 1,5 %. Nedgangen i produksjonsveksten sammenlignet med tidligere år skyldtes salget av en 50 % eierandel i Caspian Investments Resources Ltd. og en nedgang i kjøp naturgass av Gazprom-selskapet, samt avbrudd i energiforsyningen til feltene i Vest-Sibir. Et betydelig ressurspotensial, oppstart av produksjon ved nye større prosjekter og akselerert implementering av gassprogrammet gjør at vi trygt kan hevde at selskapet vil nå sine strategiske mål for å sikre vekst i hydrokarbonproduksjonen på mellomlang sikt.

Den viktigste begivenheten i 2007 i Exploration and Production-virksomhetssegmentet var starten på gassproduksjonen i Usbekistan. For første gang som operatør tok selskapet i drift et gasskondensatfelt i utlandet. Høyt produksjonsvekstpotensial og markedsforhold for gasssalg gjør det usbekiske Kandym-Khauzak-Shady-prosjektet til det mest effektive i selskapets gassblokk. Det er også selskapets største internasjonale prosjekt, tatt i betraktning dets andel av deltakelsen: maksimalt nivå Produksjonen for prosjektet som helhet vil være om lag 12 milliarder m 3 /år gass.

Det er også nødvendig å merke seg fullføringen av byggingen av Varandey-terminalen nord i den europeiske delen av Russland - verdens første skipsterminal som er i stand til å operere året rundt under arktiske forhold. Terminalen vil primært brukes til å eksportere olje fra Yuzhno-Khylchuyu-feltet, som skal settes i drift i midten av 2008, og i fremtiden - fra andre felt i Timan-Pechora.

I 2007 fortsatte LUKOIL aktivt å utvikle den internasjonale sektoren for forretningssegmentet geologisk leting og produksjon. Selskapet har oppnådd betydelig suksess med å implementere eksisterende internasjonale prosjekter. For eksempel ble kommersielle oljereserver oppdaget i Colombia gjennom Condor-prosjektet - dette ble det første funnet noensinne gjort av et russisk oljeselskap på den vestlige halvkule. I tillegg ble LUKOIL-gruppen deltaker i tre nye geologiske leteprosjekter i Cote d'Ivoire og Ghana.

Separat er det nødvendig å merke seg utviklingen av partnerskap med statlige selskaper rundt om i verden. I et miljø hvor stadig færre ressurser er tilgjengelige for private oljeselskaper, er et slikt samarbeid avgjørende for vellykket og bærekraftig langsiktig drift. Av spesiell betydning er partnerskapet med OAO Gazprom og dets datterselskaper. Selskapet har signert en rekke avtaler som åpner for samarbeid innen geologisk leting og produksjon, produksjon av petrokjemiske produkter og salg av hydrokarboner og drivstoff. I rapporteringsåret startet LUKOIL samarbeid med statseide selskaper i Kina, Indonesia og Qatar. Dette vil bidra til å sikre vekst ressurspotensial, produksjon og følgelig aksjonærverdien til selskapet.

I 2007 økte effektiviteten i salget av hydrokarboner betydelig som følge av forbedrede prisformler og optimalisering av forsyningsruter. Dermed ble nettoresultatet for gasssektoren doblet, blant annet på grunn av en økning i direktesalg til sluttforbrukere, selv om volumet av gassleveranser til selskapet forble praktisk talt uendret sammenlignet med 2006. I tillegg, på grunn av det høye nivået på russiske oljeraffineringsmarginer, økte LUKOIL oljeforsyningen til hjemmemarkedet med 7 %.

I forretningssegmentet "raffinering og distribusjon" la selskapet primær oppmerksomhet til å øke prosesseringskapasiteten og volumene, forbedre kvaliteten på produktene, samt utvikle salgsnettverket.

Oljeraffineringsvolumet ved konsernets egne raffinerier økte med nesten 7 % og nådde rekordhøye 52 millioner tonn.

Takket være den pågående moderniseringen av anleggene har andelen høyoktanbensin i den totale produksjonen av denne typen produkter nærmet seg 90 %, og andelen miljøvennlig diesel har nådd 70 %. I 2007 ble det introdusert en rekke installasjoner som vil øke produksjonen av motordrivstoff som oppfyller europeiske miljøstandarder betydelig.

Takket være en vellykket markedsføringspolitikk, forbedret produktkvalitet og utvidelse av nettverket av bensinstasjoner, økte detaljomsetningen av petroleumsprodukter med 14% til 12,8 millioner tonn I 2007 kjøpte selskapet mer enn 500 bensinstasjoner og gikk inn i detaljmarkedet Vest-Europa for første gang. Som et resultat av effektivisering av salgsaktiviteter og optimalisering av bensinstasjonsnettverket nådde gjennomsnittlig salgsvolum per bensinstasjon 7,9 tonn/dag, en økning på nesten 10 % sammenlignet med 2006.

I sin virksomhet er LUKOIL veiledet av de høyeste sikkerhetsstandardene miljø og industrisikkerhet og fører en aktiv sosialpolitikk. Selskapet streber etter kontinuerlig å øke åpenheten i sosialpolitikken og fortsette en konstruktiv dialog mellom selskapet og offentligheten. For dette formål ga OAO LUKOIL i 2007 ut sin andre rapport om aktiviteter innen bærekraftig utvikling.

Basert på resultatene av arbeidet som er utført, kan følgende konklusjon trekkes.

Måling av vertikal integrasjon (VI) er i mange tilfeller, spesielt i teknologiindustri, et ganske komplekst problem, så tilstrekkelig pålitelige målere eksisterer ennå ikke. De drivende årsakene til VI er de potensielle mulighetene for å oppnå effektivitet både gjennom bruk av tekniske betingelser og kostnadsbesparelser i transaksjonen, og gjennom å unndra statlige restriksjoner ved å minimere beskatning; regulering i naturlige monopoler og priskontroll, samt fordeler av monopolforhold – økende etableringsbarrierer, vertikalt press og nøytralisering av avanserte monopoler.

Store VIC-er bør aktivt fremme opprettelsen av regionale klynger ved å danne forsyningskjeder. Her bør utenlandsk erfaring brukes. Artikler i Harvard Business Review oppsummerer erfaringene til Chrysler, Caterpillar og andre selskaper. For klynger er bedriftenes erfaring med modulær design, etablering av partnerskap med kunder og kjededeltakere, organisering av markedsføring og lean manufacturing viktig.

Generelt bidrar utenlandsk kapital til utviklingen av landet. Dette er bevist av erfaringene fra tobakks- og bryggeriindustrien, som nesten i sin helhet eies av utlendinger og hovedsakelig bruker importerte råvarer. Men for fiskerinæringen, som har strategisk betydning for matsikkerhet og store råvareressurser, er dette alternativet uakseptabelt. Som man generelt kan se, har mange territorielle og sektorielle aspekter ved funksjonen til VIC svært tvetydige konsekvenser for offentlig velferd.

1. Avdasheva S.B., Rozanova N.M. Teori om organisering av industrielle markeder. Pedagogisk - M.: IChP. "Magister Publishing House", 1999. -320 s.

2. Basovsky L. E. Økonomi i industrien: Lærebok. – M.: INFRA – M, 2009 – 145 s.

3. Boyko I.P., Rybakov F.F. Økonomi for advokater: Lærebok. – M.: Prospekt, 2002.

4. Boyko I.P., Rybakov F.F. Økonomi for advokater: Lærebok. – M.: Prospekt, 2002. s. 149

5. Vuros A., Rozanova N. Economics of industrial markets. – M., 2006.

6. Galperin V.M. Mikroøkonomi: Lærebok: 2 bind / V.M. Galperin, V.I. - 2. utgave, rev. - St. Petersburg, 1998.

7. Gokhan P.A. Fusjoner, oppkjøp og restrukturering av selskaper. Per. fra engelsk – M.: Alpina Business Books, 2004. – 741 s.

8. Dreving S.R. - Vertikalt integrerte selskaper og deres rolle i utviklingen av industrielle klynger // Problemer med moderne økonomi. 2008. - Nr. 28.

9. Emtsov R.G. Mikroøkonomi: Lærebok / R.G.Emtsov, M.Yu.Lukin. - 2. utg. - M., 1999. - 317 s.

10. Zemljakov D. N. Mikroøkonomi: Lærebok. godtgjørelse /Stat univ. ; Institutt for nasjonalt og global økonomi - M.: INFRA–M, 2000. - 143 s.

11. Ivashkovsky S. N. Mikroøkonomi: [Lærebok] /Moskva. stat int. relasjoner (universitet) Den russiske føderasjonens utenriksdepartement - 2. utgave, revidert og supplert.. - M.: Delo, 2001. - 414 s.

12. Iokhin V. Ya. Økonomisk teori: Lærebok /Moskva. stat Handelsuniversitetet. - M.: Yurist, 2001. - 861 s.

13. Kasparova K. Finansiering av fusjoner og oppkjøp: russiske detaljer. // Spørsmål økonomi. – 2007. – Nr. 4.

14. Lebedev O.T. Økonomi i industrimarkeder / O.T. Lebedev. - M: Boslen, 2008. - 528 s.

15. Nureyev R. M. Mikroøkonomikurs: Lærebok. for universiteter i økonomi. spesial - 2. utg., endret.. - M.: NORMA, 2005. - 560 s.

16. Grunnleggende om mikroøkonomi: Lærebok. godtgjørelse / Red. Nikolaeva I.P. - M., 2000. - 224 s.

17. Tirol J. Markeder og markedsmakt: Teori om industriell organisering. I 2 bind Oversatt fra engelsk. redigert av V.M. Golperin og N.A. Zenkevitsj. St. Petersburg, Economic School, 2000.

18. Tyushev V.A. Mikroøkonomi: Teori. kurs / Tyushev V.A., Muradyan L.V. - M., 2000. - 167 s.

19. Foster R., Reed A. Kunsten å fusjonere og oppkjøp. 2. utg. – M.: Alpina Business Books, 2006. – 575 s.

20. Hay D., Derrick Morris Teori om industriell organisasjon. Per. fra engelsk St. Petersburg, “Økonomisk skole”, 1999. - T. 1 - 384 s.-T.2.-592 s.

21. Chekansky A.N., Frolova N.L. Mikroøkonomi. Middels: Lærebok. - M: INFRA-M, 2005. - 685 s.

22. Sherer F.M., Ross D. Structure of industry markets. Per. fra engelsk - M.: Infra. - M., 1997. - 698 s.

Tirol J. Markeder og markedsmakt: Teori om industriell organisering. I 2 bind Oversatt fra engelsk. redigert av V.M. Golperin og N.A. Zenkevitsj. St. Petersburg, Economic School, 2000.

Basovsky L. E. Industriens økonomi: Lærebok. – M.: INFRA – M, 2009 – 145 s.

Vuros A., Rozanova N. Økonomien i industrielle markeder. – M., 2006.

Http://www.auditfin.com/fin/2004/1/fin_2004_11_rus_03_06_Matycyn/fin_2004_11_rus_03_06_Matycyn.asp

Boyko I.P., Rybakov F.F. Økonomi for advokater: Lærebok. – M.: Prospekt, 2002. s. 147

Boyko I.P., Rybakov F.F. Økonomi for advokater: Lærebok. – M.: Prospekt, 2002. s. 149

Dreving S.R. - Vertikalt integrerte selskaper og deres rolle i utviklingen av industrielle klynger // Problemer med moderne økonomi. 2008. - Nr. 28.

I fjor ble en av de største teknologiavtalene i historien annonsert - den største amerikanske teleoperatøren AT&T bestemte seg for å kjøpe Time Warner for 85 milliarder dollar. Operatører rundt om i verden lider av avtagende vekst og begynner aktivt å lete etter nye muligheter i relaterte segmenter . Tatt i betraktning at populariteten til videoinnhold på Internett vokser i et enormt tempo og allerede skaper en alvorlig belastning på infrastrukturen til enhver mobiloperatør (Netflix alene genererer opptil en tredjedel av all amerikansk trafikk i rushtiden), kan kjøpet av Time Warner med sine merker CNN, HBO, Warner Bros og DC Comics ser ut til å gi fullstendig mening. Men er det virkelig slik? Hva er den økonomiske essensen av å kjøpe en helt annen virksomhet? Hva ligger bak lignende avtaler mellom Verizon og Yahoo eller Megafon og Mail.Ru?

I næringslivet hører vi ofte om en vertikalt integrert tilnærming. Forhandlere lanserer sine egne merkevarer, oljeselskaper utvikler sine nettverk av bensinstasjoner, og telekomoperatører i mange land, inkludert Russland, bygger fortsatt sine egne nettverk og administrerer infrastruktur. Den vertikale tilnærmingen er spesielt tydelig synlig i store selskaper, når de begynner å lete etter nye inntektskilder ettersom veksten i kjernevirksomheten avtar.

Hovedideen med vertikal integrasjon er å få større kontroll over verdiskapingsprosessen. Ved å fange opp ulike segmenter av den beryktede «verdikjeden», kan selskaper styre sine marginer og avstand fra sluttforbrukeren. Det er klart at forbrukermerker får mest oppmerksomhet — selskaper som har vært i stand til å sikre kundeeierskap (selv om dette alene ikke garanterer høye marginer). Det var der, nærmere kunden, de mest suksessrike oppstartene fra Internett-æraen begynte, og selve utviklingsmønsteret til slike virksomheter er likt overalt:

• Startups starter fra en relativt liten nisje og begynner raskt å dominere den.
• Det neste trinnet er horisontal integrasjon, når bedrifter legger til nye tjenester og produkter og utvider rekkevidden deres (et eksempel på horisontal integrasjon vil være kjøp av direkte konkurrenter)
• Etter dette begynner stadiet med vertikal integrasjon, når startups (hvis du fortsatt kan kalle dem det på dette tidspunktet) går ned i verdikjeden og begynner å kontrollere leverandører av tjenester og varer

Eksempler på en vertikalt integrert tilnærming blant internettbedrifter

Amazon

Amazon gjorde noe lignende, startet med bøker, ble deretter Everything Store, og gikk deretter over til å produsere noen produktkategorier internt. Og vi snakker ikke om drill eller klær produsert under forhandlerens egne merkevarer, som AmazonBasics eller Mama Bear. I løpet av de siste 10 årene har Amazon bygget den største skyvirksomheten i verden—Amazon Web Services. Først gikk selskapet "ned", bygde datakraft for sine egne behov, og gikk deretter "opp" og skapte en enorm produktlinje for sluttforbrukere basert på infrastrukturen den bygde for seg selv. Som et resultat er den opprettede strukturen en bisarr blanding av vertikal og horisontal integrasjon, og selve AWS-tjenesten lot den evig ulønnsomme Amazon endelig begynne å vise profitt, og genererer nå halvparten av selskapets driftsresultat. Og selskapets helt unike tilnærming - "å skape et lukket økosystem og "brenne ut" konkurranse - - lar analytikere antyde at Amazon kan bli verdens første selskap med en trillion dollar kapitalisering.

Facebook

Facebook fulgte et lignende mønster, lanserte med fokus på høyskoler og dekker nå de fleste av verdens internettbrukere. Men posisjonen til det største sosiale nettverket i seg selv passet aldri Zuckerberg. Etter å ha sett hvor raskt innovasjon kan bryte mønstre som en gang virket uforgjengelige, har Zuckerberg gang på gang tatt dristige grep mot horisontal integrasjon. Her er kjøpet av Instagram for det som den gang virket som en utrolig pris på 1 milliard dollar (nå kan denne avtalen kalles visjonær, som Googles kjøp av oppstarten YouTube eller Android), og overtakelsen av WhatsApp for 20 ganger en stor mengde. De siste årene har selskapet begynt å aktivt styrke sine "vertikaler" - dette inkluderer kjøp av Oculus og det påfølgende inntoget i virtuell virkelighet, tester av betalingstjenester og programmer for gratis Internett-tilgang for utviklingsland. Man kan si at Facebook fortsatt er helt i starten av å finne den rette modellen for å integrere virksomheten sin, men det er tydelig at Zuckerberg ser mye lenger enn den nåværende annonsemodellen.

Uber

Og selvfølgelig kan vi ikke la være å si om Uber, som startet fra nisjen med dyre "svarte" taxier, og deretter, i et rush av horisontal integrasjon, fanget alle relaterte segmenter — fra deling av kjøreturer til levering av alt. Og nå er tiden inne for vertikal integrasjon — for to år siden begynte Uber å utvikle sine egne selvkjørende bilteknologier, ved å ansette flere hundre ingeniører og robotikere. Og i september 2016 kjøpte selskapet en 10 måneder gammel oppstart, Otto, for $680 mm, som utvikler teknologier for å lage selvkjørende lastebiler.

Generelt er ikke vertikal integrasjon noe nytt. På begynnelsen av 1900-tallet så mange gründere ingen annen måte å oppnå konkurransefortrinn på. Selskaper kjøpte leverandører (oppstrømsintegrasjon) og distributører/selgere (nedstrømsintegrasjon) i massevis. I sin bok skrev Henry Ford at vertikal integrasjon var nøkkelen til suksessen til virksomheten hans. Og for en integrering det var   på den tiden eide Ford kullfelt, drev ut jernmalm, drev sagbruk, laget gummi, bygde jernbaner, laget glass, hadde en flåte av skip og gjorde mange andre ting internt. Men siden den gang har leverandørkjedene forbedret seg betydelig, økonomien har globalisert seg, konkurransen mellom leverandører og andre parter har økt, og mye av selskapet har begynt å se etter spesialisering. Fokus har flyttet seg til å utvikle nøkkelkompetanse.

IT-bransjen har også gjennomgått transformasjon. Med ankomsten av uavhengige produsenter programvare på 80-tallet begynte industrien en massiv separasjon av maskinvare- og programvareproduksjon. Ved slutten av tiåret gikk mange teknologigiganter fra å være ledere til å ta igjen. Helten fra den tiden var absolutt Microsoft, som ble det mest verdifulle selskapet i verden takket være det som på den tiden virket som et snevert fokus på operativsystemnisjen. Etter å ha sett den overveldende suksessen til Bill Gates, fulgte mange teknologiselskaper etter og prøvde å kvitte seg med en betydelig del av ikke-kjernevirksomheten. For IBM ble for eksempel disse årene brukt på å prøve å opprettholde en virksomhet som ble ødelagt av Windows på OS-nivå og av Intel på brikkenivå. Forresten dominerer WinTel-paret fortsatt på stasjonære datamaskiner (selv om begge selskapene savnet mobiltiden).

I 1996 publiserte Gates sitt berømte essay "Content is King" på Microsofts nettsted. Uttrykket ble ikke oppfunnet av Gates selv, men det var fra hans forslag at det ble godt etablert i hverdagen til enhver moderne markedsfører. Essayet begynte med ordene "Innhold er området der jeg forventer å tjene mest penger på Internett." Riktignok gikk Microsoft selv, i en tid med Steve Ballmer, som erstattet Gates som administrerende direktør i 2000, fullstendig glipp av online innholdsrevolusjonen. Selskapet tok sitt første seriøse skritt i denne retningen bare 20 år senere med kjøpet av LinkedIn i år for 26 milliarder dollar. Før det prøvde Microsoft mange ganger å bygge visse vertikaler. Men det eneste virkelig vellykkede prosjektet i denne retningen er Xbox, som hjelper lite for selskapets kjernevirksomhet (som er Microsoft Office). Riktignok, med ankomsten av Sati Nadella som administrerende direktør, ser selskapet ut til å være tilbake på sporet og er nå klar for vertikal integrasjon med ny energi. Her er den første seriøse profesjonelle konkurrenten til iMac — Microsoft Surface Studio PC, og de noe virkelig banebrytende augmented reality-brillene HoloLens.

Mange moderne IT-giganter har beveget seg mot vertikal integrasjon i årevis, om ikke tiår, men det er ett selskap som aldri har endret tilnærming. Og det som på et tidspunkt nesten førte til at Apple gikk konkurs, på begynnelsen av 2000-tallet, hjalp selskapet tilbake til teknologiverdenens Olympus. Den fant at brukere er villige til å betale en premie for godt integrerte produkter, brukervennlighet oppveier kompleksiteten ved tilpasning for mange, og større kontroll over produksjonskjeden betyr bedre produktkvalitet.

Chips laget av Apple

Men vertikal integrasjon gir økonomisk mening så lenge virksomheten fortsetter å være innovativ og foran konkurrentene. På slutten av 80-tallet led Apple under økningen i populariteten til Windows og billige PC-er. Det tok selskapet 15 år og tilbakekomsten til Steve Jobs å bli relevant igjen. For nå er det mer sannsynlig at Apple tar i bruk en hybridmodell, og finner en balanse mellom vertikal integrasjon og outsourcing. Det er ingen hemmelighet at hovedentreprenøren til selskapet er taiwanske Foxconn, hvor 1,3 millioner mennesker jobber, og entreprenøren selv er det tredje største IT-selskapet i verden målt i omsetning. Ironisk nok, rett etter Apple og Samsung selv.

Det er avdøde Jobs-stil Apple som kan takkes for å bringe vertikal integrasjon tilbake på moten etter en lang periode med glemsel. Her er den eneste teknologiske Teslaen blant bilprodusentene med sin gigafabrikk (selv om den fortsatt kjører på 5%). Og nevnte Amazon med sin flåte av fly og robotlastere (og et enda større sett med skytjenester, annonsenettverk, forbrukerelektronikk, et filmstudio, etc.).

Vi kan ikke glemme Netflix, som planlegger å bruke mesteparten av inntektene sine på innholdsproduksjon i 2017 – 6 milliarder dollar og, selvfølgelig, Google, som lanserer en mobiloperatør, produserer sine egne telefoner og samtidig prøver å. løse verdens problemer.

Tim Cook, som erstattet Jobs, fortsatte å gjøre det han hadde gjort gjennom sine 13 år i Apple som COO — øke effektiviteten, opprettholde utrolig høye marginer og administrere salget. Men selskapet glemte helt innovasjon under Cook. Og nå er Apple tvunget til å ta igjen sine svorne konkurrenter fra Google, og snart Microsoft. Vertikal integrasjon krever ikke bare jevn drift, men også en klar langsiktig visjon. Og hvis du ser på det, ble de mest vellykkede vertikalt integrerte virksomhetene i vår tid — Apple, Amazon og Tesla — bygget av slike ledere. Vurder fjorårets tvister mellom Tesla-aksjonærene etter at Elon Musk foreslo en fusjon mellom Tesla og SolarCity, hvor han også var medgründer og styreleder. Sammenslåingen av en elbilprodusent og et solenergigenererende selskap kan ha virket som noe ut av science fiction for bare noen få år siden. Selv nå, etter at Musk ble enige om en avtale på 2 milliarder dollar med andre aksjonærer, kan jeg fortsatt ikke tro at han lyktes. Akkurat som Bezos klarte før ham hos Amazon da han lanserte skytjenester, og hvordan Jobs sin visjonære visjon en gang hjalp Apple til å bli det mest verdifulle selskapet i verden.

Men hvis vertikal integrasjon for en etablert virksomhet ofte er et logisk skritt, har denne tilnærmingen lenge vært noe av et tabu blant startups. Et forsøk på å kontrollere hele verdikjeden under forhold med begrensede ressurser virket utopisk, og investorer foretrakk å se snevert målrettede produkter og tjenester fra startups. Men prestasjonene til store teknologiselskaper har gjort denne strategien populær igjen. Samtidig, til nå største suksesser vertikalt integrerte startups vist i netthandel. Vanligvis produserer og selger slike selskaper sine produkter selv. Her er Warby Parker, Bonobos, Casper, Shoedazzle og mange andre.

Men kanskje høydepunktet for vertikal integrasjon av startups var kjøpet av Harry's (en analog av Dollar Shave Club, kjøpt opp i 2016 av Unilever for 1 milliard dollar) av en tysk barberhøvelfabrikk. Alt ville vært bra, men oppstarten, som selger barberhøvler med abonnement, var bare 10 måneder gammel ved kjøpet, noe som kostet 100 millioner dollar, mens anlegget har produsert barberhøvler med suksess i mer enn 90 år.

Det vertikalt integrerte motestartups gjør i verden av netthandel ble gjort for lenge siden av grunnleggeren av Zara, Amancio Ortega. Full kontroll over kjeden for produksjon og distribusjon av varer tillot morselskapet Zara — Inditex — å vokse til den største klesforhandleren i verden. Tatt i betraktning at online penetrasjon i klær allerede overstiger 25 % i statene, drømmer unge selskaper om å gjenta Zaras suksess i segmenter med lav ytelse. Ironisk nok er startups best i stand til å kjempe mot de samme vertikalt integrerte virksomhetene som en gang brukte fordelene med denne modellen for å presse alle konkurrenter ut av markedet. Tenk på monopolet på brillemarkedet eller oligopolet på madrassmarkedet i USA. I brilleverdenen produserer Luxottica i samme fabrikk (og noen ganger linje) brillemerker Prada, Chanel, Dolce & Gabbana, Versace, Burberry, Ralph Lauren, samt Rayban, Oakley og mange andre. Hvis du trenger en online beregning, så er dette 500 millioner publikummere som bruker briller fra ett selskap. Eller 80 % av segmentet for store merkevarer. Men for å kontrollere verdikjeden ytterligere kjøpte Luxottica en betydelig andel av brilleforhandlerne i USA. Noe som til syvende og sist gir selskapet nesten full frihet til å prise produktene sine (Luxotticas bruttomargin når 70%).

Det er tydelig at denne situasjonen ikke kunne unngå å tiltrekke oppmerksomheten til gründere som nå er over hele verden og prøver å gjenta suksessen til vertikalt integrerte Warby Parker, som begynte å selge sine egne briller på nettet, og som nå åpner dusinvis av offline butikker. år (til tross for at salgsnivået i flaggskipbutikker, butikker per kvadratmeter, ryktes å overgå indikatorene til tidligere ledere — Apple og Tiffany).

Til tross for de mulige fordelene, er det imidlertid verdt å huske at vertikal integrasjon vanligvis er ekstremt vanskelig å implementere. Kostnaden for en feil ved integrering av ulike forretningssegmenter i ett selskap er høy, og det er ekstremt vanskelig å implementere uferdig integrasjon. Dessuten er komplekse selskaper ofte mindre verdt sammen enn de ville vært verdt hver for seg. Man kan i det minste huske TripAdvisor-spinoffen fra Expedia, da reisegigantens transaksjonelle innholdsvirksomhet overgikk morselskapet i kapitalisering innen halvannet år etter børsnoteringen i 2011.

Det antas generelt at vertikal integrasjon har gir mest mening i dårlig kommodiserte markeder, i de segmentene hvor andelen unike utviklinger er høy. Derfor brukes den vertikale tilnærmingen oftere i innovative bransjer, spesielt de der deres egne standarder ennå ikke er dannet. Et nylig eksempel er i stor grad virtual reality-industrien. Nøkkelspillere — som Oculus, NextVR, Jaunt, samt deres russiske kolleger Prosense og Fibrum — er delvis tvunget til å være i flere segmenter samtidig.

Det motsatte er også sant - kombinasjonen av virksomheter, om enn komplementære, men uten uttalte konkurransefortrinn, fører ikke alltid til suksess. Bare husk avtalen mellom AOL og Time Warner på begynnelsen av 2000-tallet. Som nå er tilfellet med AT&Ts kjøp av Time Warner, var hovedtemaet for den avtalen tilgang til innhold. I dag virker det utrolig at en internettleverandør med inntekter på mindre enn 8 milliarder dollar kjøpte et av verdens største medieselskaper for 164 milliarder dollar. Den avtalen ble ansett som den verste i bedriftens historie, og ideen om en fusjon ble kritisert mange ganger.

Men fortidens lærdom blir raskt glemt, og her gjentar historien seg igjen — akkurat som AOL (som nylig ble kjøpt av Verizon, AT&Ts hovedkonkurrent) bestemte at Internett alene ikke var nok for det og trengte innhold for å fylle kanalene sine , så nå mener AT&T at vertikal integrasjon i innhold vil tillate dem å oppnå betydelige konkurransefortrinn. Megafon ser ut til å tro det også - men ærlig talt er det mye mer logikk i kjøpet av Mail.Ru - som kontrollerer nesten all sosial trafikk i Russland - enn i amerikanske telekoms forsøk på å bygge innholdet sitt vertikalt på bekostning av å stagnere bedrifter.

Vertikal integrasjon er når et selskap kontrollerer mer enn ett trinn i forsyningskjeden. Det er en prosess som bedrifter bruker for å gjøre råvarer om til et produkt og bringe det til forbrukeren. Det er fire stadier av forsyningskjeden: råvarer, produksjon, distribusjon og detaljhandel.

Vertikal integrasjon er når et selskap kontrollerer mer enn ett trinn i forsyningskjeden. Det er en prosess som bedrifter bruker for å gjøre råvarer om til et produkt og bringe det til forbrukeren. Det er fire stadier av forsyningskjeden: råvarer, produksjon, distribusjon og detaljhandel. Et selskap er vertikalt integrert når det kontrollerer to eller flere av disse stadiene.

Det er to typer vertikal integrasjon.

Fremoverintegrasjon er når bedriften i begynnelsen av forsyningskjeden kontrollerer trinnene lenger ned. Eksempler inkluderer jerngruveselskaper som eier nedstrømsaktiviteter som smelteverk. Bakoverintegrasjon er når virksomheten på slutten av forsyningskjeden utfører aktiviteter «oppstrøms». For eksempel når en filmdistributør som Netflix også produserer innhold.

Et eksempel på vertikal integrasjon er en butikk som Target som har egne butikkmerker. Det eier produksjon, kontrollerer distribusjon og er en forhandler. Fordi det kutter ut mellomleddet, kan det tilby et produkt som ligner merkevareproduktet til en mye lavere pris.

Produsenter kan også integrere vertikalt. Mange sko- og klærfirmaer har en flaggskipbutikk som selger et bredere utvalg av produkter enn du kan få fra en vanlig forhandler. Mange har også butikker som selger forrige sesongs varer til rabatt.

Fem fordeler

Enhver av de fem fordelene ved vertikal integrasjon gir et selskap et konkurransefortrinn i forhold til ikke-integrerte selskaper. Det er mer sannsynlig at forbrukere velger sine produkter eller tjenester. Enten er kostnadene lavere, kvaliteten er bedre, eller så tilpasser produktet seg direkte til dem.

Den første fordelen er at selskapet ikke trenger å stole på leverandører.

Det er mindre sannsynlig at de opplever overgrep fra de som ikke jobber. De kan unngå hyppige streiker og arbeidskonflikter fra selskaper lokalisert i sosialistiske land.

For det andre drar bedrifter fordel av vertikal integrasjon når leverandørene har stor markedsmakt og kan diktere vilkår. Dette er viktig dersom en av leverandørene er monopolist. Hvis en bedrift kan omgå disse leverandørene, vil det gi mange fordeler. Det kan redusere interne kostnader og forbedre leveransen nødvendige gjenstander. Det er mindre sannsynlig at det ikke vil ha kritiske elementer.

For det tredje gir vertikal integrasjon selskapet stordriftsfordeler. Dette er når størrelsen på virksomheten lar deg redusere kostnadene. For eksempel kan han redusere kostnaden per enhet ved å kjøpe i bulk. En annen måte er å effektivisere produksjonsprosessen. Vertikalt integrerte selskaper eliminerer overheadkostnader ved å konsolidere ledelsen.

For det fjerde vet en vertikalt integrert forhandler hva som selger godt. Det kan slå av de mest populære merkevareproduktene. Det er da den kopierer ingrediensene eller produksjonsprosess. Han lager lignende, men likevel merkede, markedsføringsbudskap og emballasje. Bare kraftige forhandlere kan gjøre dette. Dette er fordi merkevareprodusenter ikke kan kreve brudd på opphavsretten.

De vil ikke risikere å miste distribusjon gjennom forhandleren.

Den femte fordelen er den mest åpenbare for forbrukerne. Dette er lave priser. Et vertikalt integrert selskap kan redusere kostnadene. Han kan overføre disse besparelsene til forbrukeren etter hvert lave priser. Eksempler inkluderer Best Buy, Walmart og de fleste nasjonale dagligvarebutikkmerker.

Fire ulemper

Den største ulempen med vertikal integrasjon er utgifter. Bedrifter må investere mye kapital for å etablere eller kjøpe fabrikker. De må da holde anlegget i gang for å opprettholde effektivitet og profitt.

Dette reduserer fleksibiliteten. Vertikalt integrerte selskaper kan ikke følge forbrukertrender som tar dem bort fra fabrikkene deres. De kan heller ikke bytte fabrikk til land med lavere valutakurser.

Det tredje problemet er tap av fokus.

For eksempel krever en vellykket detaljhandel et annet sett med ferdigheter enn en lønnsom fabrikk. Det er vanskelig å finne en administrerende direktør som er bra for begge.

Det er heller lite sannsynlig at noen bedrifter vil ha en kultur som støtter både detaljhandel og fabrikker. En vellykket forhandler innebærer markedsføring og salg. Denne kulturen oppfyller ikke behovene til fabrikker. Kultursammenstøt kan føre til misforståelser, konflikter og tapt produktivitet. En ikke-integrert bedrift kan til og med bruke kulturelt mangfold på arbeidsplassen for å konkurrere med en vertikalt integrert.

Det nåværende utviklingsstadiet av verdensøkonomien er preget av inntreden i et kvalitativt nytt utviklingsstadium. Det skjer kvalitative endringer i strukturen og styringssystemet til store selskaper, som gjør at de kan tilpasse seg stadig endrede forhold og økt konkurranse.

Under moderne forhold er markedsmodellen, der hver bedrift er en egen og uavhengig produksjonsenhet, ikke økonomisk gjennomførbar for noen bransjer. For mange virksomheter er etableringen av vertikalt integrerte selskaper den mest lovende veien ut av krisen. Verdenserfaring bekrefter gjennomførbarheten av å lage kraftige vertikalt integrerte strukturer av holdingstype.

Potensialet til integrasjonsprosesser i russisk økonomi ble fastsatt av den valgte privatiseringsstrategien, der et foretak ble ansett som et objekt utenfor systemet med dets tradisjonelle, etablerte økonomiske relasjoner, hvis betydning er åpenbar.

Forutsetningene for å intensivere integreringsprosesser oppsto i 1998, etter finanskrisen i august, som økte investeringsattraktiviteten til mange sektorer av den russiske økonomien.

På det nåværende stadiet av dannelsen av markedsrelasjoner er den logiske konklusjonen av restruktureringen av store industribedrifter i Russland i henhold til produksjonsprinsippet opprettelsen av såkalte vertikalt integrerte selskaper - nye og ekstremt viktige strukturelle elementer i den russiske økonomien og industri.

Det er behov for forskning organisasjonsstruktur, prinsipper for selskapsstyring og finansielle og økonomiske aktiviteter til vertikalt integrerte selskaper, noe som gjør det til et atypisk gjenstand for vurdering.

Det særegne ved et vertikalt integrert selskap som vurderingsobjekt krever forbedring av vurderingsprosessen for å øke påliteligheten til sluttverdien.

Et vertikalt integrert selskap som et spesielt vurderingsobjekt

I litteraturen er det forskjellige, noen ganger ikke helt nøyaktige, tolkninger av et vertikalt integrert selskap (heretter referert til som VIC).

Et integrert selskap er et selskap som kombinerer flere virksomheter eller produksjonsanlegg. Ulike måter og former for integrasjon er kjent: horisontal integrasjon, integrasjon av konglomerattype, kontraktsforhold, opprettelse av finansielle og industrielle grupper, etc. Vertikal integrasjon er en spesiell form for assosiasjon som er forskjellig fra andre, som har sine egne karakteristiske trekk.

Goldstein G. Ya gir følgende definisjon av vertikal integrasjon:

"Metoden som et selskap skaper (integrerer) sine egne input-trinn i en teknologisk kjede (bakoverintegrasjon) eller sine output-trinn (forward integration)."

Stadier av den teknologiske kjeden og retninger for vertikal integrasjon.

Integrasjon kan være fullstendig eller smal. Når den er full, kombineres alle innganger eller utganger. Et eksempel på en smal er en bedrift som kun kjøper deler av innsatselementene og produserer resten internt.

Hovedtrekket til VIC er at det forener produsenter som opererer i påfølgende stadier av samme produksjonsvertikale.

Vertikal integrasjon finner sted i følgende tilfeller:

• Den nedre divisjonen av selskapet (nedstrøms) leverer 100 % av produktene (råvarene) for bearbeiding til den høyere divisjonen (oppstrøms) i selskapet i form av selskapsinterne forsyninger.
• Oppstrømsdivisjonen til selskapet, som produserer sluttprodukter, kjøper 100 % av råvarene som leveres fra nedstrømsdivisjonen. Den manglende delen av råvarene kan kjøpes på det eksterne markedet (outsourcing).
• Delingen av selskapet som produserer råvarer er forpliktet til å levere det til foredling i selskapet og kan ikke selge det utenfor selskapet, og foredlingsbedriften i bedriften kan kun kjøpe råvarer i selskapet. Dermed, med vertikal integrasjon, er et alternativ til markedet en av selskapets divisjoner, hvis opprettelse skyldes kostnadsbesparelser sammenlignet med markedstransaksjoner.

VIC er et holdingselskap, og ikke alle holdingselskaper er vertikalt integrerte.

VIC er den vanligste formen for integrasjon i russisk oljeindustri. Nylig har integrasjonsprosesser intensivert i mange sektorer av den russiske økonomien: metallurgi, maskinteknikk, kommunikasjon, energi, agroindustri og finanssektorer og høyteknologiske industrier.

Ved å analysere de organisatoriske og strukturelle egenskapene til russiske VEC-er, kan vi fremheve deres felles karakteristiske trekk:

1. Det organisatoriske og rettslige grunnlaget for vertikalt integrerte selskaper er et åpent aksjeselskap av holdingtype.

2. Kjernen i VIC er et sett av foretak som er påfølgende stadier av én produksjonssyklus og er sammenkoblet av teknologisk nødvendige produksjonsforbindelser.

3. En av de viktigste naturlige elementene i systemet er Naturlige ressurser.

4. Strukturen omfatter hjelpe- og tjenestenæringer som sikrer utvikling av spesialiseringsnæringer og til dels egne behov.

5. Produksjon og kontantstrømstyring utføres av morselskapet.

Vertikalt integrert selskap- en kompleks organisasjons- og produksjonsstruktur av en bedriftstype med et enkelt styringssenter og en lukket produksjonssyklus, som forener foretak som konsekvent er involvert i produksjon, salg og forbruk av det ferdige produktet i påfølgende stadier av en enkelt teknologisk prosess, og dermed sammenkoblet med hverandre etter råvare og kontantstrømmer.

Studiet av den organisatoriske og juridiske strukturen til VIC og spesifikasjonene for funksjonen til VIC i Russland gjorde det mulig å identifisere hovedtrekkene til VIC som et gjenstand for vurdering:

1. VIC er et investeringsholdingselskap. I samsvar med retningslinje nr. 6 i ICSC-standardene, bør den aktivabaserte metoden vurderes ved verdsettelse av kontrollerende interesser i investerings- eller holdingselskaper. Ved vurdering av VIC-aksjer bør derfor resultatet oppnådd ved netto aktivametoden betraktes som en av de viktigste når den endelige markedsverdien beregnes.

2. VIC, som holdingselskap, utarbeider konsoliderte og ikke-konsoliderte regnskaper. En konsolidert balanse utarbeidet i henhold til russiske standarder er egnet for regnskapsformål, men er ikke egnet til å vurdere markedsverdien til VIC.

Sammendrag (konsernregnskap) forstås som regnskaper utarbeidet under hensyntagen til indikatorer for datterselskaper og avhengige selskaper, men eksklusive en rekke kostnader i form av gjensidige oppgjør osv. Ved utarbeidelse av konsernregnskap skal eiendommen til et foretak hvor morselskapet har en andel på 51% eller mer, er inkludert i konsernregnskapet i sin helhet (100%) sammensetning. Disse regnskapene kombinerer alle eiendeler og gjeld, inntekter og utgifter til mororganisasjonen og datterselskapene, og tar også hensyn til deltakelse i tilknyttede selskaper. Konsernoppgaver utarbeidet på denne måten er mer egnet for regnskapsformål, men er ikke egnet til å vurdere markedsverdien til vertikalt integrerte oljeselskaper.

For å vurdere markedsverdien til VIC ved å bruke en kostnadstilnærming, er det bedre å bruke ukonsoliderte uttalelser med påfølgende justering av verdien av eiendeler.

3. VIC kombinerer de strukturelle leddene til én produksjons- og teknologikjede, hvis stadier kontrolleres i en eller annen grad av ett selskap.

4. Andelen av deltakelsen til VIC i egenkapitalen til avhengige og datterselskaper kan variere fra en blokkering til en kontrollerende eierandel. VIC er morselskapet i forhold til foretakene som inngår i det. VIC styrer hele produksjonsprosessen, produktsalg og kontantstrømmer gjennom kontroll over de finansielle og økonomiske aktivitetene til foretakene som er en del av den.

5. VIC mottar inntekter fra driften av divisjonene og virksomhetene som er en del av den. Langsiktige finansielle investeringer i form av investeringer i datterselskaper og avhengige selskaper er således de viktigste inntektsgivende eiendelene.

6. Et av hovedelementene i et vertikalt integrert system er naturressurser. For selskaper i hvis teknologiske kjede det opprinnelige produktet er naturressurser, er rettighetene knyttet til bruken (for eksempel immaterielle eiendeler i form av lisenser for rett til å utvikle undergrunn og utvinne mineraler) også de viktigste inntektsgenererende eiendelene.

7. Andelen anleggsmidler i VIC-balansen er relativt liten.

8. En stor andel av varelageret kan presenteres i form av ferdige produkter og varer for videresalg, hvis markedsverdi kan avvike vesentlig fra bokført verdi, noe som nødvendiggjør justering ved beregning etter netto aktivametoden.

9. Dannelsen og akkumuleringen av overskudd fra hele produksjonen og den teknologiske prosessen til VIC utføres av morselskapet.

10. Innenfor VIC er internprisingsmekanismen mye brukt for å optimalisere beskatningen. Ved prognoser for kontantstrømmen til VIC og dets datterselskaper, tas produkter/tjenester ikke i betraktning til markedspriser, men til overføringspriser (innenlandske).

11. De fleste virksomhetene som inngår i VIC jobber med kundeleverte råvarer. Betaling for produkter/tjenester til hver enkelt produksjonsenhet i VIC utføres av morselskapet. Ved prognoser for VIC-kontantstrøm er således inntekten/driftsresultatet for hvert ledd i VIC-produksjonskjeden en kostnad for morselskapet.

12. I henhold til sin organisatoriske og juridiske form er VIC et aksjeselskap. Aksjene til de fleste VIC-er i Russland omsettes på aksjemarkedet og er likvide verdipapirer.

13. Hovedavkastningen på investeringen i minoritetsandeler i VIC genereres av økningen i markedsverdi.

14. Datterselskaper og avhengige foretak er de jure åpne, men de facto stengt aksjeselskaper. Derfor, for å beregne verdien av langsiktige finansielle investeringer i datterselskaper og avhengige selskaper innenfor rammen av den komparative tilnærmingen, kan peer company-metoden brukes.

15. Som en del av den komparative tilnærmingen kan metoder for korrelasjon og regresjonsanalyse brukes.

Hovedfaktorer som påvirker markedsverdien til et vertikalt integrert selskap

Vi kan skille mellom to grupper av faktorer som påvirker markedsverdien av aksjer i et vertikalt integrert selskap, ekstern og intern. La oss se nærmere på dem.

1. Eksterne faktorer

1.1. Makroøkonomisk

Denne gruppen av faktorer påvirker markedsverdien til ethvert verdsettelsesobjekt. Hovedfaktorene er endringstakten i BNP, volum og dynamikk i industriell produksjon og investering, volumet av budsjettposter og gjennomføringen av det, refinansieringsraten, inflasjonsraten og rubelkursen mot andre valutaer.

1.2. Industri

1.2.1. Forholdene i det globale og innenlandske markedet for det opprinnelige og endelige produktet (for eksempel olje og raffinerte petroleumsprodukter) er en av de viktigste industrifaktorene som påvirker markedsverdien.

1.2.2. Markedsmodellen påvirker nivået på etterspørsel, tilbud og følgelig priser.

For eksempel er olje- og petroleumsproduktmarkedet et standardisert oligopol. Oligopol kan være lokalt, nasjonalt eller internasjonalt. Prispolitikken til produsenter i oligopolistiske bransjer skiller seg fra strategien til bedrifter som er karakteristisk for en rent konkurransedyktig markedsmodell. Oligopolistiske priser er lite fleksible og "stive". Når prisene endres i markedet, endrer bedrifter prisene sammen.

I lokaliserte markeder setter oligopolistiske leverandører av standardiserte produkter samme prisnivå. Når man setter en pris for en oligopolist, er de viktigste dataene kostnader og etterspørsel, men til dette må legges konkurrentenes reaksjon. Firmaets manglende evne til å forutsi med sikkerhet svarene fra konkurrentene gjør det praktisk talt umulig å estimere etterspørselen og marginale inntektene som oligopolisten står overfor. Uten slike data kan en bedrift ikke engang teoretisk bestemme prisen og produksjonsvolumet som øker fortjenesten.

Anti-dumping politikk for importerende land; forhold til internasjonale organisasjoner (for eksempel Russlands forpliktelser overfor OPECs medlemsland om å begrense oljeeksporten).

1.2.3. Lov- og forskriftsregulering av virksomheten til selskaper i bransjen.

Staten kan indirekte påvirke marked og priser ved å fastsette avgifter, særavgifter og eksportavgifter. For eksempel med en reduksjon i avgifter på utbygging av ulønnsomme felt, kan vi forvente en økning i oljeproduksjon og tilbud på markedet. Og med en økning i eksportavgifter på olje og petroleumsprodukter, kan attraktiviteten til operasjoner i hjemmemarkedet øke.

For å sikre normal funksjon av befolkningen og funksjon av økonomiske sektorer Den russiske føderasjonen, skaper betingelser for statens energisikkerhet Den russiske regjeringen regulerer markedet for olje og petroleumsprodukter. Regjeringens tiltak inkluderer:

• vedtak av såkalte "balansemål" for forsyning av petroleumsprodukter;
• kunstige restriksjoner på eksport;
• obligatorisk salg av deler av eksportinntektene;
• krav om å betale budsjettet kontant.

1.3. Generell tilstand og aksjemarkedsforholdene påvirker aksjekursene.

2. Interne faktorer

2.1. Størrelsen på aksjeblokken og settet med rettigheter som oppstår fra aksjonæren.

Antall ledd i produksjons- og teknologisyklusen kombinert til en VIC og integrasjonsretningen påvirker verdien av VIC-eiendeler, kostnadsnivået og inntektsbeløpet til VIC, og derfor mengden kontantstrømmer.

2.3. Markedsverdi av immaterielle eiendeler i form av lisenser

Bruksrettigheter til råvarer, som ofte er et av hovedelementene i mineralressursene, er sikret ved konsesjoner for bruksretten til undergrunnen; for retten til å utvinne mineraler. Mange analytikere ser på reserver som den viktigste komponenten i VICs bedriftsverdi.

Til tross for det faktum at rettighetsinnehaveren av lisenser for bruk av råvarer ofte er inngangselementene til VIC (for eksempel oljeproduksjonsbedrifter), anses råvarereserver i verden som hovedaktivaen til VIC. Dette skyldes det faktum at VIC eier kontrollerende eierandeler i foretak som driver med utvinning av mineraler, hvis hovedinntekter fra bruken mottas av morselskapet.

2.4. Volumet av langsiktige finansielle investeringer i foretak som er innsatsstadiene i produksjonen og den teknologiske prosessen, og andelen av deltakelse i dem.

Fordi VIC mottar inntekter fra driften av datterselskaper og tilknyttede selskaper; langsiktige finansielle investeringer i disse anleggene er de viktigste inntektsgenererende eiendelene og påvirker produksjonsvolum, markedsandeler, mengden av VICs inntekter og dannelsen av Goodwill.

2.5. Investeringsbeløp i produksjonsprosessen.

Økonomisk gjennomførbare investeringer fra morselskapet for nybygging, utvidelse, gjenoppbygging, teknisk re-utstyr av datterselskaper reduserer nåværende kontantstrømmer, men er en faktor i veksten av fremtidige inntekter til VIC.

2.6. Produksjonspotensialet og effektiviteten til den første koblingen, for eksempel volumet av mineralreserver, samt produksjonsvolumet av hovedtyper av produkter, tjenester, fra det opprinnelige produktet, inkludert mellomprodukter og slutt ferdige produkter. Disse indikatorene påvirker markedsverdien av langsiktige finansielle investeringer og VIC-kontantstrømmer.

2.7. Verdien av selskapsinterne og overføringspriser, prinsipper for selskapsintern ledelse.

2.8. Utsteders forhold til småinvestorer og utbyttepolitikk påvirker verdien av minoritetsandeler.

Forbedre metoder for å vurdere vertikalt integrerte selskaper

Under kostnadstilnærmingen er lisenser en av hovedverdiene. Til tross for at rettighetshaveren til lisensene ofte er gruvedivisjonene, kan lisensene betraktes som hovedaktivaen til VIC. Dette skyldes det faktum at VIC eier kontrollerende eierandeler i gruvebedrifter. Morselskapet får hovedinntektene fra bruk av lisenser.

Bokført verdi av lisenser er en implementering av en av metodene for å verdsette immaterielle eiendeler – verdiskapingsmetoden. Lisenser har en viss nytteverdi. Nytten av en lisens er at den i løpet av gyldighetsperioden gir mulighet til å tjene inntekter fra utvinning og etterfølgende bruk av visse naturressurser.

Derfor bør kostnadene for lisenser (reserver på spesifikke felt) analyseres med utgangspunkt i anslått inntekt. Inntektsmetoden kan bruke royaltyfritaksmetoden. Før du begynner å evaluere lisenser, bør du gjøre deg kjent med lisensavtaler, hvor royaltysatsen og andre fastsatte betalinger under lisensen er angitt.

Ifølge selskapet Miller&Lents er royaltysatsen f.eks. oljefelt kan være 10 %.

Mange analytikere ser på reserver som den viktigste komponenten i oljeselskapenes selskapsverdi. Derfor er den påviste reservemetoden av spesiell relevans.

Den påviste reservemetoden er en av de moderne metodene for inntektstilnærmingen, som lar en beregne nåverdien av fremtidige inntekter fra utnyttelse av mineralforekomster. Den brukes til å vurdere markedsverdien av en kontrollerende eierandel i VIC, i produksjonssyklus det grunnleggende elementet er naturressurser.

Informasjonskilde - reservevurderingsrapport.

Følgende kategorier av reserver er inkludert i beregningene:

1. Påviste reserver

1.1. Bevist utviklet produksjon

1.2. Beviste Utviklet Ikke-produserende

1.3. Beviste uutviklet

2. Sannsynlig

3. Mulig

For øyeblikket er investorer interessert i totale påviste reserver. Metodens forutsetning er et konstantpristilfelle, det vil si ingen vesentlige endringer i råvarepriser, kostnadsøkninger, kapitalendringer eller skatter i forhold til datoen for prognosene.

Fremtidig nettoinntekt er anslått som følger:

Samlede inntekter (lagervolum * pris - transportkostnader - eksport- og tollavgifter - havneavgifter - merverdiavgift og særavgifter - særavgifter)

• royalty (10 % av total inntekt)
• totale kostnader:
• driftskostnader (kan være gjennomsnittlige årlige driftskostnader for forrige periode)
• ha på
• restaureringskostnader, ressursfornyelse
• kommersielle og administrative kostnader
• renter på kortsiktige lån
• og andre kostnader (f.eks. skatter).

Hvis det finnes informasjon om feltproduksjonsvolumer for hvert år i prognoseperioden, kan kontantstrømmer prognoseres for hvert år i prognoseperioden. Prognoseperioden er forekomstenes levetid.

Et av de moderne vurderingsområdene er bruk av regresjonsanalysemetoder i prosessen med kostnadsberegninger egenkapital. Behovet for en betydelig mengde informasjon forklarer muligheten for bruk og betydningen av metoden spesifikt for vurdering av VIC.

Vi kan skille hovedstadiene av beregninger basert på regresjonsmodellen:

1. Innsamling av primærinformasjon.

2. Gjennomføring av korrelasjonsanalyse.

3. Velge en modell og vurdere dens parametere.

4. Analyse av kvaliteten på den resulterende modellen.

5. Beregning av variabelverdien basert på den konstruerte modellen.

Ved estimering ved bruk av DCF-metoden oppstår særegenheter i beregningen av VIC-kontantstrømmen.

1. VIC-inntekter genereres gjennom salg av produkter fra gruve- eller prosesseringsenheten på markedet til markedspriser.

2. De fleste virksomhetene som inngår i VIC jobber med kundeleverte råvarer.

3. Betaling for produkter/tjenester av deler av produksjons- og teknologiprosessen utføres over kostpris, men under markedspriser - til internpris.

4. Betaling for produkter/tjenester til hver enkelt produksjonsenhet til VIC utføres av morselskapet. Ved prognoser for VIC-kontantstrøm er således inntekten/driftsresultatet for hvert ledd i VIC-produksjonskjeden en kostnad for morselskapet.